avaliaÇÃo da responsabilidade social empresarial de …siaibib01.univali.br/pdf/gustavo fernandes...
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Gustavo Fernandes Guidelli
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL EMPRESARIAL DE UMA
MICROEMPRESA DO SETOR DE
ALIMENTAÇÃO
Administração Geral
Itajaí (SC)
2009
2
GUSTAVO FERNANDES GUIDELLI
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO AVALIAÇÃO DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL EMPRESARIAL DE UMA
MICROEMPRESA NO SETOR DE
ALIMENTAÇÃO
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Rosiane (in memoriam),
Wanderley e Edna, pela educação exemplar e o
incentivo durante a faculdade;
Agradeço aos meus avôs, avós, irmão, irmã, tios,
tias, primos e primas pelo carinho e amizade;
Agradeço a minha namorada, Larissa, pelos
conselhos, colaboração e compreensão;
Agradeço aos meus amigos pelo companheirismo;
Agradeço aos amigos do trabalho e da faculdade
que em muitas oportunidades fui buscar ajuda;
Agradeço aos meus professores, pelos seus
ensinamentos;
Agradeço ao Prof. Alexandre de Avila Leripio
pelos seus ensinamentos e incentivo na busca do
conhecimento.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Gustavo Fernandes Guidelli
b) Área de estágio
Organização, sistemas e métodos.
c) Supervisor de campo
Wanderley Guidelli
d) Orientador de estágio
Prof. Alexandre de Avila Leripio, Dr.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Edna Maria dos Santos Guidelli ME
b) Endereço
Rua México nº 493, Bairro das Nações, Balneário Camboriú, Santa Catarina
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Wanderley Guidelli, gerente.
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 03 de novembro de 2009.
A Empresa COZINHA DA EDNA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico Gustavo
Fernandes Guidelli.
__________________________________
Edna Maria dos Santos Guidelli
Proprietária da Empresa
7
RESUMO
Com o crescimento da necessidade de sustentabilidade das organizações, fica evidenciado que
a mudança de postura deve partir das organizações, visto que às empresas ajudam a
movimentar a economia e consequentemente a sociedade, e isto se estende as pequenas e
microempresas. Este trabalho buscou avaliar uma microempresa, de acordo com os critérios
de RSE do Método MAIS, com a finalidade de propor melhorias às práticas organizacionais.
Teve como principais objetivos a pesquisa dos métodos possíveis de aplicação para avaliação
da empresa; a identificação do nível de sustentabilidade da organização; a pesquisa com uma
das partes interessadas (clientes) sobre a expectativa em relação às práticas de RSE
desenvolvidas pela empresa; e por fim a sugestão de melhorias à organização. A metodologia
utilizada foi qualitativa, tanto na entrevista realizada na empresa com a proprietária, como na
entrevista com clientes. Dentre as conclusões possíveis, destaca-se que a empresa foi
classificada como insustentável pelo Método MAIS, e na avaliação dos clientes a maior
preocupação está relacionada à qualidade dos produtos, quando as práticas de RSE não são
consideradas como fator determinante de escolha para contratação do serviço. Através da
pesquisa realizada, o objetivo geral do trabalho foi alcançado. Concluindo, as práticas
socialmente responsáveis na empresa pesquisada, ainda não são desenvolvidas,
provavelmente pela baixa exigência dos clientes, e a organização não demonstrou nenhum
esforço efetivo para desenvolver atividades ligadas à RSE.
PALAVRAS CHAVE: sustentabilidade organizacional, indicadores de sustentabilidade,
microempresa.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1.1 – Média mensal e anual de marmitas entregues pela Cozinha da Edna. ................ 30
Figura 2.1 – Interação dos tipos de planejamento com o planejamento estratégico. ............... 36
Figura 3.1 - Organograma da empresa objeto de estudo. ......................................................... 74
Figura 3.2 – Descrição das etapas de aplicação do Método MAIS .......................................... 77
Figura 3.3 – A representação das dimensões da sustentabilidade e a valoração que o
método prescreve. ..................................................................................................................... 80
Figura 3.4 – A visualização dos indicadores de sustentabilidade e as oportunidades
de melhoria. .............................................................................................................................. 81
Gráfico 3.1 – Localização da organização segundo as dimensões de sustentabilidade
propostas. .................................................................................................................................. 84
Gráfico 3.2 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão social de
sustentabilidade. ....................................................................................................................... 86
Gráfico 3.3 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a geração de emprego e renda
pela organização. ...................................................................................................................... 87
Gráfico 3.4 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre programas de prevenção de
acidentes e doenças para os envolvidos .................................................................................... 88
Gráfico 3.5 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a capacitação e desenvolvimento
de pessoas. ................................................................................................................................ 89
Gráfico 3.6 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a interação da empresa com a
sociedade. ................................................................................................................................. 90
Gráfico 3.7 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão ambiental
da sustentabilidade. ................................................................................................................... 94
Gráfico 3.8 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre ações corretivas e preventivas ....... 96
Gráfico 3.9 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a avaliação de oportunidades. ........ 97
Gráfico 3.10 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o controle operacional da
organização. .............................................................................................................................. 98
Gráfico 3.11 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão
econômica da sustentabilidade. .............................................................................................. 101
9
Gráfico 3.12 – Avaliação dos entrevistados sobre a política de qualidade ............................ 102
Gráfico 3.13 – Avaliação dos entrevistados sobre a gestão de processos, produtos e
serviços ................................................................................................................................... 103
Gráfico 3.14 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a medição e monitoramento de
processos, produtos e serviços. ............................................................................................... 104
Gráfico 3.15 – Avaliação dos entrevistados sobre a auditoria e análise crítica da empresa .. 104
Gráfico 3.16 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o gerenciamento de riscos e
crises ....................................................................................................................................... 105
Gráfico 3.17 – Avaliação dos entrevistados sobre a infraestrutura da empresa ..................... 106
Gráfico 3.18 – Avaliação dos entrevistados sobre o acesso aos registros e documentação ... 106
Gráfico 3.19 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão cultural
da sustentabilidade .................................................................................................................. 110
Gráfico 3.20 – Avaliação dos entrevistados sobre a geração de cultura organizacional ........ 111
Gráfico 3.21 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a avaliação dos fornecedores e
do mercado ............................................................................................................................. 112
Gráfico 3.22 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o processo de melhoria
continua da organização ......................................................................................................... 113
Gráfico 3.23 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a existência do código de
conduta organizacional ........................................................................................................... 114
Gráfico 3.24 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o processo de aprendizagem
organizacional ......................................................................................................................... 114
Gráfico 3.25 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a imagem da organização .......... 115
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 – Resumo das atividades do presente trabalho. ..................................................... 28
Quadro 2.1 – Características e pontos positivos das microempresas. ...................................... 40
Quadro 2.2 – Cinco preposições para a RSE desenvolvidas por Davis (1975). ....................... 44
Quadro 2.3 – As diferenças entre a filantropia e a responsabilidade social ............................. 50
Quadro 2.4 – Dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs .......................................... 51
Quadro 2.5 – Dimensão e critérios de avaliação do DJSI. ....................................................... 54
Quadro 2.6 – Indicadores relacionados com RSE segundo o modelo de Hopkins. ................. 59
Quadro 2.7 – Caracterização dos Indicadores Ethos SEBRAE de Responsabilidade Social. .. 61
Quadro 2.8 – Fases e Atividades do Método GAIA. ................................................................ 64
Quadro 2.9 – Critérios e Indicadores do Método GAIA. ......................................................... 65
Quadro 2.10 – Quadro referencial para classificação da sustentabilidade do negócio............. 65
Quadro 2.11 – Dimensões de sustentabilidade e os indicadores para análise da
sustentabilidade. ....................................................................................................................... 69
Quadro 2.12 – As faixas de sustentabilidade propostas. .......................................................... 69
Quadro 2.13 – Comparação dos Indicadores e Métodos de avaliação da RSE. ....................... 71
Quadro 3.1 – Aplicabilidade do Indicadores/Métodos na empresa objeto de estudo............... 75
Quadro 3.2 – Pontuação e seu significado para o critério: existência ou elaboração do
indicador. .................................................................................................................................. 78
Quadro 3.3 – Pontuação e seu significado para o critério: implantação do planejado ou do
procedimento. ........................................................................................................................... 78
Quadro 3.4 – Pontuação e seu significado para o critério: verificação. ................................... 78
Quadro 3.5 – Pontuação obtida pela organização e as faixas de sustentabilidade propostas. .. 79
Quadro 3.6 – Pontuação obtida pela organização, em cada dimensão da sustentabilidade. .... 80
Quadro 3.7 – MAIS: Dimensões de sustentabilidade, indicadores para análise da
sustentabilidade, pontuação máxima para cada indicador e a pontuação obtida pela
organização objeto de estudo. ................................................................................................... 84
Quadro 3.8 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão social. .. 91
Quadro 3.9 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão
ambiental. ................................................................................................................................. 99
11
Quadro 3.10 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão
ambiental. ............................................................................................................................... 107
Quadro 3.11 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão
cultural. ................................................................................................................................... 116
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa ............................................................................. 16
1.2 Objetivos do Trabalho .................................................................................................. 18
1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................................ 19
1.4 Classificação da Pesquisa ............................................................................................. 20
1.4.1 Quanto à natureza ............................................................................................................ 20
1.4.2 Quanto aos objetivos ....................................................................................................... 22
1.4.3 Quanto à forma de abordagem dos problemas ................................................................ 23
1.4.4 Quanto aos procedimentos técnicos ................................................................................ 24
1.4.5 Classificação do presente trabalho .................................................................................. 27
1.4.6 Contexto e participantes .................................................................................................. 27
1.5 Roteiro Metodológico .................................................................................................... 28
1.5.1 Pesquisa Bibliográfica – Fundamentação Teórica e Estratégia de Pesquisa .................. 28
1.5.2 Pesquisa Diagnóstico: estudo de caso ............................................................................. 29
1.5.3 Análise e interpretação dos dados ................................................................................... 31
1.6 Delimitação do Trabalho .............................................................................................. 31
1.7 Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 32
1.8 Conclusões do Capítulo ................................................................................................ 32
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 33
2.1 Evolução da Administração ......................................................................................... 33
2.1.1 Funções da administração ............................................................................................... 34
2.1.2 Administração de serviços .............................................................................................. 39
2.1.3 Microempresas ................................................................................................................ 40
2.2 Novos Modelos de Gestão ............................................................................................. 41
2.3 Responsabilidade Social Empresarial ......................................................................... 42
2.3.1 Partes Interessadas - Stakeholders .................................................................................. 46
2.3.2 Empreendedor social e empresa cidadã .......................................................................... 48
2.3.3 Dimensões da sustentabilidade ....................................................................................... 51
2.4 Instrumentos de Avaliação – Indicadores de Sustentabilidade ................................ 52
2.4.1 Instrumentos de avaliação desenvolvidos por bolsas de valores .................................... 53
13
2.4.2 Instrumentos de avaliação de sustentabilidade empresarial ............................................ 57
2.4.3 Métodos de avaliação da sustentabilidade empresarial ................................................... 62
2.5 Conclusões do Capítulo ................................................................................................ 70
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................................. 73
3.1 Caracterização do Objeto de Estudo ........................................................................... 73
3.2 Definição do instrumento de coleta de dados e apresentação dos resultados .......... 75
3.2.1 Apresentação do Método................................................................................................. 76
3.2.2 Aplicação do Método MAIS na organização .................................................................. 77
3.2.3 Tabulação dos dados obtidos com a aplicação do Método MAIS .................................. 79
3.2.4 Comparação dos resultados obtidos com as avaliações realizadas ................................. 81
3.2.5 Aplicação do Método MAIS ........................................................................................... 82
3.2.6 Avaliação da Dimensão Social – DS .............................................................................. 85
3.2.7 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos clientes
relacionada à Dimensão Social. ...................................................................................... 92
3.2.8 Avaliação da Dimensão Ambiental – DA ....................................................................... 93
3.2.9 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos clientes
relacionada à Dimensão Ambiental ................................................................................ 99
3.2.10 Avaliação da Dimensão Econômica - DE................................................................... 100
3.2.11 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos clientes
relacionada à Dimensão Econômica ............................................................................. 108
3.2.12 Avaliação da Dimensão Cultural – DC ...................................................................... 109
3.2.13 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos clientes
relacionada à Dimensão Cultural .................................................................................. 116
3.3 Propostas de Melhoria para a Empresa .................................................................... 117
3.3.1 Atendimento às expectativas dos clientes ..................................................................... 118
3.3.2 Atendimento aos critérios de RSE ................................................................................ 119
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 121
4.1 Conclusões .................................................................................................................... 121
4.2 Recomendações Para Trabalhos Futuros ................................................................. 123
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 125
14
ANEXO .................................................................................................................................. 131
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ............................................................................. 135
15
1 INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos as preocupações com os impactos resultantes dos serviços
e/ou produtos gerados pela empresa, bem como sua interferência na vida dos stakeholders da
organização, trouxeram novos aspectos contingenciais que devem ser considerados pelas
empresas no momento de seu planejamento e gerenciamento. Muitas dessas transformações
tornaram-se necessárias pela pressão dos consumidores e mercados, que passaram a exigir
uma atitude socialmente responsável dos administradores.
Essas reflexões sobre impactos gerados trouxeram para a empresa novos conceitos e
abordagens para os métodos de gestão já existentes, estes preocupados com o
desenvolvimento do ambiente social em que atua a empresa. Esses novos modelos ainda
esbarram na cultura pouco disseminada da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) entre
os tomadores de decisão das empresas e principalmente nos consumidores.
As Ciências Sociais bem como a Administração buscam trazer novos meios para
integrar e desenvolver de forma ordenada todos os setores da sociedade. Nesse sentido se faz
necessário avaliar a percepção existente dentro de uma microempresa sobre a RSE.
A empresa onde o acadêmico irá desenvolver este trabalho será a Cozinha da Edna,
sendo sua principal atividade a entrega de refeições (marmitas) a domicílio na cidade de
Balneário Camboriú.
O vínculo existente entre a empresa e os clientes pode ser facilmente rompido por
tratar-se de gostos e necessidades subjetivas a cada consumidor, aliado a estes fatores, o preço
dos produtos também pode ser considerado como decisivo na escolha da empresa.
Através da utilização dos critérios de Responsabilidade Social Empresarial para
diagnosticar os problemas de uma determinada empresa, se torna possível para a organização
rever suas práticas organizacionais comuns e consequentemente minimizar os riscos de
acidentes de trabalho, proporcionar motivação e engajamento dos funcionários, padronização
dos serviços, superação da expectativa dos consumidores e até mesmo minimizar os custos
operacionais da empresa.
Por meio de uma gestão socialmente responsável, a organização poderá aumentar a
possibilidade de permanência no mercado, uma vez que o atendimento a normas socialmente
responsáveis será cada vez mais exigido das organizações.
16
Com a análise dos motivos apresentados nesta sessão do presente trabalho, é
proposta a realização de um trabalho de estágio dentro do tema de RSE para a empresa
Cozinha da Edna, microempresa do setor de alimentação. Será oportuno, para o bom
andamento do trabalho, buscar incorporar os conceitos de RSE para uma microempresa
familiar, ainda distante das atividades desenvolvidas pela empresa em sua rotina diária.
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa
A definição de um problema de pesquisa, de acordo com Richardson (1999, p.56)
pode ser caracterizada como “[...] o pesquisador formula o problema que pretende estudar
[...]”. Ao longo dos últimos anos muitas empresas se depararam com a necessidade de se
adequar a um novo modelo de gestão que contemple a Responsabilidade Social Empresarial,
incluindo todos os stakeholders do negócio (ASHLEY, 2005).
Gil (1994, p.54) salienta que “[...] o pesquisador, desde a escolha do problema,
recebe a influência de seu meio cultural, social e econômico”. Entretanto muitas organizações
podem sofrer algum tipo de dificuldade desde o momento das adequações legais existentes,
até uma completa análise de todos os setores da empresa. Este é um fato comum
principalmente em micros e/ou pequenas empresas, seja por falta de recursos financeiros, ou
falta de um planejamento que envolva esses aspectos, ou ainda falta de conhecimento sobre o
assunto (ASHLEY, 2005).
Para Marconi e Lakatos (1999, p.28) a identificação do problema de pesquisa “[...] é
tarefa complexa, pois extrapola a mera identificação [...].” Nesse sentido cabe aos
administradores e ao meio acadêmico buscar formas de acelerar a disseminação dos conceitos
RSE, com o auxílio de métodos de avaliação da sustentabilidade nas organizações e
colaboração no planejamento das ações da empresa baseado nestes conceitos. Com isso o
propósito do presente trabalho baseia-se no seguinte problema de pesquisa:
A falta de informações sobre o estágio da RSE na empresa objeto de estudo.
As dificuldades encontradas pelas microempresas na execução dos projetos de
expansão ou até mesmo estabilização no mercado, normalmente podem ser caracterizadas
pela falta de conhecimento e/ou minimização da importância do planejamento de suas ações.
Entretanto quando já se está atuando no mercado, a empresa precisa ter consciência das
17
mudanças necessárias para colocar-se à frente de seus concorrentes, integrando as
expectativas sociais da comunidade em que está inserida, visando gerar uma vantagem
competitiva. Espera-se então que a empresa durante suas atividades comerciais, “[...] deixem
de ser problemas [para a sociedade] e façam parte das soluções.” (BARBIERI, 2007, p.113).
Como parte das etapas a serem alcançadas pelo presente trabalho, é definida a
seguinte pergunta de pesquisa:
Qual a avaliação de uma microempresa de acordo com critérios de
Responsabilidade Social Empresarial?
Baseado nesse aspecto, após o término da avaliação a empresa terá uma descrição
profunda de todos os pontos positivos e negativos nos diversos setores da organização, de
acordo com a abordagem socialmente responsável.
Dessa forma a empresa poderá reavaliar suas atitudes em determinados setores e
planejar suas ações incorporando essa nova exigência do mercado, de que as empresas
estejam preocupadas com as partes interessadas em suas atividades, ou seja, beneficiando não
somente a organização, mas sim toda a sociedade.
Para Ferro, Bonacelli e Assad (2006, p.491) as organizações têm incorporado esta
estratégia, quando afirmam que cada vez mais “muitas empresas têm procurado integrar os
princípios e práticas do desenvolvimento sustentável em seu contexto de negócio, conciliando
as dimensões econômica, social e ambiental da sustentabilidade [...] de modo a obter ganhos e
benefícios.”
Para Andrade, Tachizawa e Carvalho (2002, p.90) a RSE deve ocorrer de maneira
estratégica nas organizações, onde a “[...] partir do qual, objetivos institucionais e respectivas
estratégias para atingi-los são delineados.”
Para micros e pequenas empresas este processo de transição para uma nova forma de
gestão considerando as variáveis sociais e ambientais, pode encontrar mais barreiras em
relação a organizações de maior porte. Como possíveis fatores para esta dificuldade pode-se
apontar a estrutura organizacional enxuta destas empresas. Como outro fator desta dificuldade
pode-se notar por vezes a falta de conhecimento dos gestores atuais para inclusão destas
partes interessadas no planejamento e execução das atividades diárias da empresa.
O interesse do autor no presente trabalho é colocar os conhecimentos adquiridos ao
longo do curso de Administração, integrando a prática profissional com os conceitos teóricos
aprendidos em sala de aula. Para o autor, corrigir os possíveis percalços que possam acontecer
durante a realização do trabalho, contribui para avaliar o desenvolvimento do conhecimento
aprendido em sala de aula.
18
Para o meio acadêmico essa pesquisa tem como objetivo estreitar a relação com a
sociedade, de modo que haja uma interação entre ambas as partes, testando e colocando em
prática novos conceitos que são atualmente estudados, comprovando ou não sua eficácia.
O caráter inédito do trabalho na organização fica evidente quando se analisa que esta
foi a primeira avaliação sobre a prática da Responsabilidade Social Empresarial pela empresa,
fato este que levou a empresa a concordar com o acesso irrestrito a todos os dados disponíveis
e necessários para a realização do presente trabalho.
A viabilidade do trabalho pode ser avaliada a partir de três aspectos: os custos para
realização do trabalho são de baixo valor, a organização colaborou fornecendo todas as
informações requisitadas e livre acesso às pessoas envolvidas e a amplitude do trabalho
enquadra-se dentro do escopo definido para um Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso
de Administração.
1.2 Objetivos do Trabalho
De acordo com Richardson (1999, p.62) definindo os objetivos gerais do trabalho
como “[...] o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa”. Com base neste autor,
pode-se constatar que a conclusão do objetivo geral terá alcançado sua contribuição para a
empresa, para o acadêmico e para a universidade,
Entretanto para Roesch (2007, p.94) assume uma caracterização mais ampla quando
os objetivos “[...] orientam a revisão da literatura e a metodologia do projeto”. Ou seja, irão
nortear os caminhos que serão percorridos pelo autor desde o projeto até a finalização do
trabalho.
Baseado nos argumentos descritos anteriormente, o trabalho apresentado define seu
objetivo geral como:
Avaliar e propor melhorias às práticas organizacionais da empresa objeto de
estudo de acordo com critérios de Responsabilidade Social.
Este objetivo geral visa trazer um novo padrão de comportamento empresarial mais
preocupado com a sociedade, beneficiando as partes interessadas.
Para Tachizawa (2006, p.61) o mercado está tomando outros rumos que divergem da
estrutura atual de gestão:
19
[...] menores margens de lucros combinadas com exigência de
qualidade e postura ética [...] dos consumidores [...] estão colocando
pressões insuportáveis na forma de gerenciamento das organizações e,
particularmente, na gestão ambiental e da responsabilidade social.
Contudo se faz necessário definir os objetivos específicos do trabalho, já que
segundo Roesch (2007, p.96) “[...] a formulação de um objetivo geral não é suficiente para
dar uma ideia de como o trabalho será desenvolvido”. Richardson (1999, p.63) afirma que os
objetivos específicos “definem etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo
geral”.
Através destas explicações pode-se entender que os objetivos específicos são
elementos menos complexos, que quando alcançados na sua totalidade contribuirão para o
alcance do objetivo geral. Com base neste entendimento, o presente trabalho tem definido
como seus objetivos específicos:
Pesquisar e selecionar critérios de avaliação da Responsabilidade Social
Empresarial apropriado para uma microempresa.
Identificar o nível de Responsabilidade Social da empresa de acordo com
instrumento de avaliação definido como o mais apropriado.
Questionar os clientes sobre suas expectativas a respeito da Responsabilidade
Social Empresarial da empresa avaliada.
Sugerir ações para melhoria do desempenho da Responsabilidade Social
Empresarial da organização, a partir dos resultados obtidos nas avaliações
realizadas.
1.3 Aspectos Metodológicos
O presente trabalho seguirá a metodologia científica como base para suas etapas e
procedimentos, pois de acordo com Richardson (1999, p.70) “método em pesquisa significa a
escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos”. Em um
sentido mais específico Marconi e Lakatos (1999, p.32) explicam que “a seleção do
instrumental metodológico está, portanto, diretamente relacionada com o problema a ser
estudado [...]”.
20
A escolha da metodologia tem grande influência no resultado da pesquisa a ser
realizada, pois os resultados obtidos ao longo do projeto estarão embasados em determinados
tipos de metodologia, visando uma correta análise dos dados que serão levantados, já que
segundo Gil (1994, p.27) “a ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos
fatos”.
Nesta sessão será descrita a metodologia do presente trabalho, a partir das sessões
classificação da pesquisa, roteiro metodológico e a caracterização da organização.
1.4 Classificação da Pesquisa
Nesta sessão serão apresentadas as classificações da pesquisa científica, quanto à
natureza, aos objetivos, à forma de abordagem dos problemas e os procedimentos técnicos
adotados.
1.4.1 Quanto à natureza
Patton (1990 apud ROESCH, 2007) apresenta cinco classificações para pesquisa em
Administração: Aplicada, Avaliação de Resultados, Avaliação Formativa e Preposição de
Planos e Pesquisa Diagnóstico, conforme explicação a seguir.
1.4.1.1 Pesquisa Aplicada
Para Patton (1990 apud ROESCH, 2007, p. 60) a Pesquisa Aplicada “[...] refere-se à
discussão de problemas, utilizando um referencial teórico de determinada disciplina, e à
apresentação de soluções alternativas.”
21
1.4.1.2 Avaliação de Resultados
Conforme Patton (1990 apud ROESCH, 2007, p. 61) a Avaliação de Resultados “[...]
propõe-se a julgar a efetividade de um programa, política ou plano. Deseja saber se a ideia em
si é ou não efetiva.”
1.4.1.3 Avaliação Formativa
Na Avaliação Formativa “a ideia é melhorar a efetividade do programa [...] os
avaliadores procuram “formar” aquilo que está sendo estudado [...], baseiam-se em estudos de
processo, avaliação de implementação e estudos de caso.” (PATTON, 1990 apud ROESCH,
2007, p. 61).
1.4.1.4 Proposição de planos
Na proposição de planos “[...] a preocupação é apresentar soluções para problemas já
diagnosticados pela organização. [...] aplicação ou adaptação de soluções.” (ROESCH, 2007,
p.66).
1.4.1.5 Pesquisa-diagnóstico
A pesquisa-diagnóstico tem como característica “[...] levantar e definir problemas,
explorar o ambiente. O diagnóstico normalmente reporta-se a uma situação, em um momento
definido.” (ROESCH, 2007, p.66).
22
1.4.2 Quanto aos objetivos
As pesquisas podem ser classificadas de acordo com os seus objetivos gerais, a partir
dessa classificação podem ser definidas em três grupos sendo eles: exploratórias, descritivas e
explicativas, conforme será explicado a seguir. (GIL, 2007).
1.4.2.1 Pesquisa exploratória
De acordo com Gil (2007, p.41) “estas pesquisas têm como objetivos proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir
hipóteses.” Para Triviños (1987, p.189) a pesquisa exploratória permite ao pesquisador,
“aumentar sua experiência em torno de determinado problema.”
1.4.2.2 Pesquisa descritiva
Conforme Gil (2007, p.42) a Pesquisa Descritiva “[...] têm como objetivo primordial
a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então,
estabelecimento de relações entre variáveis.” Triviños (1987) completa que neste tipo de
pesquisa, o investigador precisa ter mais informações sobre o assunto pesquisado e suas
variáveis.
1.4.2.3 Pesquisa explicativa
Para Gil (2007, p.42) a Pesquisa Explicativa “[...] têm como preocupação central
identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
23
Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a
razão, o porquê das coisas.”
1.4.3 Quanto à forma de abordagem dos problemas
Outro fator que pode influenciar nos resultados obtidos com a pesquisa é definição
do método de coleta de dados, que pode ser qualitativo, quantitativo. Segundo Richardson
(1999, p.70) “[...] esses dois métodos se diferenciam não só pela sistemática pertinente a cada
um deles, mas, sobretudo pela forma de abordagem do problema”. Estes dois métodos serão
explicados a seguir.
1.4.3.1 Pesquisa qualitativa
De acordo com Richardson (1999, p.80) o método Qualitativo pode “[...] descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender
e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, [...] e possibilitar, em maior
nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos."
1.4.3.2 Pesquisa quantitativa
O método quantitativo é mais indicado segundo Roesch (2007, p.131) quando “[...] o
propósito do projeto implica medir relações entre variáveis [...].” Esta pesquisa serve também
para avaliar o resultado de algum sistema ou projeto.
24
1.4.4 Quanto aos procedimentos técnicos
Os procedimentos técnicos classificam a pesquisa em: bibliográfica, documental,
experimental, ex-post facto, estudo de corte, levantamento, estudo de campo, pesquisa-ação e
pesquisa participante, conforme segue:
1.4.4.1 Pesquisa bibliográfica
Este tipo de pesquisa “[...] é desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos
seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.” (GIL, 2007, p.44).
1.4.4.2 Pesquisa documental
A pesquisa documental “[...] vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da
pesquisa.” (GIL, 2007, p.45).
1.4.4.3 Pesquisa experimental
A pesquisa experimental tem como característica “[...] determinar um objeto de
estudo, selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas de
controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto.” (GIL, 2007, p.47).
25
1.4.4.4 Pesquisa ex-post facto
De acordo com Triviños (1987) este tipo de pesquisa também pode ser chamado de
“estudos causais comparativos”. Conforme Gil (2007, p.49) a pesquisa ex-post facto busca
“[...] verificar a existência de relações entre as variáveis.” Estuda o fato realizado em relação à
variável.
1.4.4.5 Estudo de corte
Para Gil (2007) o estudo de corte acompanha e estuda uma determinada amostra de
pessoas com características semelhantes por um determinado período de tempo, sendo uma
pesquisa comum na área da saúde.
1.4.4.6 Levantamento
De acordo com Gil (2007, p.50) o levantamento caracteriza-se “[...] pela interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.” Neste tipo de pesquisa se
questiona uma determinada população sobre o problema estudado e após isso se faz a análise
quantitativa, e se obtém as conclusões de acordo com o levantamento realizado.
1.4.4.7 Estudo de campo
O estudo de campo caracteriza-se pelo “[...] aprofundamento das questões propostas
do que a distribuição das características da população segundo determinadas variáveis. [...]
apresenta muito mais flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam
reformulados ao longo da pesquisa.” (GIL, 2007, p.53).
26
1.4.4.8 Estudo de caso
Conforme Gil (2007, p.54) o estudo de caso “[...] consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento [...].”
1.4.4.9 Pesquisa-ação
Para Thiollent (1985, apud GIL, 2007, p.55) a pesquisa-ação é “um tipo de pesquisa
com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com
a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situação [...] estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.” Este
tipo de pesquisa é voltado “[...] para a ligação indestrutível entre teoria e prática [...].”
(DEMO, 1995, p.229).
1.4.4.10 Pesquisa participante
De acordo com Gil (2007, 56) a pesquisa participante “[...] envolve posições
valorativas, derivadas, [...] voltado, sobretudo para a investigação junto a grupos
desfavorecidos [...].” Demo (1995) apresenta três fases essenciais para a pesquisa participante:
(a) autodiagnóstico do problema, (b) estratégia de enfrentamento prático do problema
pesquisado, (c) necessidade de organização política da comunidade pesquisada.
27
1.4.5 Classificação do presente trabalho
Com base nas definições de tipos de pesquisa, o presente trabalho pode ser
classificado como: Pesquisa-Diagnóstico, considerando que foi levantado um problema da
organização, com o objetivo de desenvolver soluções para a organização; Estudo de caso,
pois estuda profundamente a organização objeto de estudo; Pesquisa Descritiva, já que
permitirá descrever o comportamento da empresa e as expectativas dos clientes; Pesquisa
Quantitativa, onde as avaliações da empresa, colaboradores internos, fornecedores e
consumidores buscarão encontrar as variáveis que atuam sobre a empresa, quantificadas em
pontuação e a entrevistas com os clientes oferece uma avaliação com padrões de resposta;
Pesquisa Bibliográfica, pois está baseada em livros, artigos científicos e teses publicadas.
1.4.6 Contexto e participantes
A seguir serão demonstradas e contextualizadas todas as partes envolvidas durante o
levantamento de dados e consequentemente os procedimentos, que de acordo com Richardson
(1999, p.67) se faz necessário “especificar os instrumentos de coleta de informações [...].”
Seguindo esse conceito Roesch (2007, p.128) afirma que “[...] é importante especificar nessa
sessão a fonte dos dados [...].”
Estas informações se mostram importantes pelo caráter científico do projeto, em que
as fontes de dados precisam estar evidenciadas para possíveis tentativas de realização da
mesma pesquisa.
Para avaliar a empresa foi utilizado um indicador Responsabilidade Social
Empresarial, previamente estabelecido pelo referencial teórico e reconhecido pelo meio
acadêmico, em concordância com o supervisor de campo, e a empresa. O indicador de
Responsabilidade Social Empresarial buscou demonstrar com base em uma análise pelo
segmento de atuação da empresa os pontos críticos que demandam melhorias.
Após a análise da empresa, se faz necessário saber qual o nível de conhecimento e
exigência dos clientes – stakeholders – da organização em relação à Responsabilidade Social
Empresarial. O grupo consultado foi de clientes ativos – por ativos entendem-se os clientes
28
que estiverem consumindo os produtos da empresa na época da pesquisa, que atualmente
totalizam 200 clientes. O banco de dados de clientes cadastrados e ativos da empresa permitiu
encontrar os dados necessários destes participantes para realização da pesquisa.
1.5 Roteiro Metodológico
Nesta sessão serão apresentadas as etapas de realização da pesquisa, através do
quadro resumo a seguir. Nos demais itens desta sessão, será feita a descrição das etapas e sub-
etapas do quadro que caracterizam as etapa do trabalho.
CLASSIFICAÇÃO DA
PESQUISA
ETAPA DO
TRABALHO
PERÍODO DE
REALIZAÇÃO SUBETAPAS/ATIVIDADES
1.5.1 PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
Fundamentação Teórica
Outubro/2008 a
Maio/2009
Pesquisa Bibliográfica sobre o
tema
Setembro/2008 a
Abril/2009
Definição do Problema de
Pesquisa
Estratégia de Pesquisa Setembro/2008 a
Abril/2009
Construção da pergunta de
pesquisa a partir do problema e
definição dos objetivos.
1.5.2 PESQUISA-
DIAGNÓSTICO: estudo
de caso
Pesquisa-Diagnóstico:
Coleta de dados
Junho/2009 Sessão 3.1 - Definição do
Instrumento de Coleta de Dados
Agosto/2009 Coleta de Dados
1.5.3 PESQUISA-
DIAGNÓSTICO:
Interpretação dos dados
Análise e interpretação
dos dados
Setembro/2009 Tabulação, análise e interpretação
dos dados coletados.
Setembro/2009 Elaboração dos Resultados e
Discussão
Outubro/2009 Elaboração da Conclusão e
Recomendações
Outubro/2009 Redação do Trabalho
Novembro/2009 Apresentação/Defesa
Quadro 1.1 – Resumo das atividades do presente trabalho.
Fonte: autor.
1.5.1 Pesquisa Bibliográfica – Fundamentação Teórica e Estratégia de Pesquisa
A Pesquisa Bibliográfica do presente trabalho foi divida em Revisão Bibliográfica e
Estratégia de Pesquisa.
Na primeira parte foram pesquisados três assuntos na literatura – livros, teses e
artigos publicados -, primeiramente sobre a Evolução da Administração como Ciência, onde
esta passou por diversas fases, como o estabelecimento das funções da Administração, e a
29
constante busca pela incorporação das variáveis criando os novos modelos de gestão das
organizações; o segundo assunto pesquisado foi a Responsabilidade Social Empresarial, suas
origens, discordâncias sobre seu escopo de atuação, os stakeholders das empresas, as formas
indicadas para o desenvolvimento sustentável das organizações, incorporando os valores da
RSE; o terceiro assunto pesquisado foram os Indicadores de Sustentabilidade desenvolvidos
por Organizações Não Governamentais (ONGs), bolsas de valores e pelo meio acadêmico,
suas formas características de avaliação da RSE e os critérios considerados como socialmente
responsáveis por estes Indicadores.
A estratégia de pesquisa foi formada pela definição do problema de pesquisa, ou seja,
a necessidade de mensurar o nível de RSE da empresa objeto de estudo. Em função deste
problema, a pergunta de pesquisa foi desenvolvida, questionando a possibilidade de avaliar
uma microempresa de acordo com critérios de RSE e seus resultados. Os objetivos específicos
e o objetivo geral estão relacionados ao problema de pesquisa e à pergunta de pesquisa. Esta
etapa do presente trabalho constituiu-se nos elementos textuais: redação da introdução,
fundamentação teórica e metodologia.
1.5.2 Pesquisa Diagnóstico: estudo de caso
A coleta de dados do presente trabalho ocorreu a partir do desenvolvimento das
atividades propostas pelo Método de avaliação escolhido, onde este estabeleceu os critérios
avaliados pelo gestor da organização – sustentabilidade social, sustentabilidade ambiental,
sustentabilidade econômica e sustentabilidade cultural –, com base nas perguntas do
questionário proposto, o mesmo aconteceu com a pontuação obtida pela empresa.
Foi avaliada também a exigência e expectativa de uma pequena amostra dos clientes
da empresa com base em um questionário adaptado do Método de avaliação a ser utilizado
para este grupo de stakeholders – partes interessadas.
A escolha deste grupo de clientes para a avaliação da empresa utilizou o método de
amostra intencional ou proposital, conforme descrito por Bruni (2007). De acordo com este
autor na pesquisa com amostra intencional “[...] o pesquisador escolhe propositalmente os
elementos que farão parte da amostra.” (BRUNI, 2007, p.176).
30
Para D’Hainaut (1997, p.24) “quando se têm razões suficientes para pensar que um
grupo é representativo de uma população, pode tomar-se este grupo como amostra ou
construir uma amostra aleatória representativa da população total, extraindo elementos ao
acaso deste grupo.”
Estabelecido o critério da amostra intencional, com base nas definições de Bruni e
D’Hainaut, para encontrar o número de clientes que foram entrevistados, verificou-se a média
mensal de clientes dos meses de julho de 2008 até junho de 2009. A média mensal pode ser
verificada na tabela 1.1.
Tabela 1.1 – Média mensal e anual de marmitas entregues pela Cozinha da Edna.
Mês Julho/08 Agosto/08 Setembro/08 Outubro/08 Novembro/08 Dezembro/08
Média
de
clientes
180 177 183 176 172 162
Mês Janeiro/09 Fevereiro/09 Março/09 Abril/09 Maio/09 Junho/09
Média
de
clientes
152 152 168 172 153 160
Média anual de clientes 167 clientes
Fonte: autor.
Esta média foi estabelecida de acordo com o número de clientes atendidos –
marmitas entregues – em cada dia de funcionamento da empresa. De acordo com o número
total de marmitas entregues em cada mês, calculou-se uma média simples do número de
clientes.
A partir da média de marmitas entregues por mês, foi estabelecido a quantidade de
entrevistas como sendo 10% dos clientes, que foi arredondado para 17 entrevistados. Estes
clientes foram escolhidos aleatoriamente para a entrevista, sendo que estas foram realizadas
por telefone, o tempo médio de duração de cada entrevista foi 35 minutos, para evitar perda
de tempo com o deslocamento entre um cliente e outro. Importante ressaltar que nenhum dos
clientes procurados para colaborar com a pesquisa se recusou a responder o questionário.
Conforme descrito no roteiro metodológico (sessão 3.2), as entrevistas ocorreram durante o
mês de agosto de 2009.
31
1.5.3 Análise e interpretação dos dados
Nesta fase da pesquisa, foi realizada a tabulação dos dados, então a análise e
interpretação dos dados coletados nas etapas anteriores. A apresentação dos dados foi
uniformizada de acordo com as determinações do Método de avaliação utilizado, visando uma
melhor visualização dos resultados obtidos.
1.6 Delimitação do Trabalho
O presente trabalho limitou-se a avaliar uma microempresa de caráter familiar, de
acordo com as práticas de Responsabilidade Social Empresarial, e ao final propor planos para
melhoria, mas sem intervenção prática na organização.
Na literatura disponível sobre o tema pesquisado, a abrangência dos métodos de
avaliação da RSE nas organizações foi estabelecida para organizações maiores, com uma
estrutura organizacional que comporta a manutenção de setores especialmente criados para
desenvolver as atividades relacionadas à implantação dos critérios de RSE na organização.
Este fato em comparação ao porte da empresa objeto de estudo, poderá trazer diferenças aos
resultados apurados pelo presente trabalho.
Devido ao tamanho e à administração familiar da organização poderão trazer novas
barreiras ao desenvolvimento do presente projeto de estágio, como rejeição dos funcionários e
gerência para a saída da zona de conforto proporcionada pela atual cultura organizacional.
Através destas limitações apresentadas, os resultados apurados com a aplicação
prática do presente trabalho não devem ser generalizados, já que estes resultados
representarão a atual postura da empresa, em face aos critérios de RSE.
32
1.7 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho foi desenvolvido em quatro capítulos principais (fundamentação
teórica, desenvolvimento da pesquisa de campo e conclusões e recomendações). Nesta sessão
será apresentada uma breve descrição de cada capítulo.
O capítulo 2 trata da fundamentação teórica, que aborda a evolução dos estudos
sobre a Administração de Empresas, da Administração de Serviços, das microempresas, a
necessidade de criação dos novos modelos de gestão das organizações, o surgimento da
Responsabilidade Social Empresarial, e por fim as formas encontradas para mensuração do
nível praticado de RSE através dos Indicadores e Métodos de Sustentabilidade disponíveis.
O capítulo 3 define o modelo de pesquisa adotado, o tratamento dos dados obtidos
durante a pesquisa de campo, os resultados obtidos com a aplicação do presente trabalho, a
comparação dos resultados obtidos com a pesquisa na organização com os referenciais
teóricos presentes no trabalho.
O capítulo 4 traz as conclusões obtidas através das comparações feitas entre o
capítulo 3 e o capítulo 2, juntamente com as considerações do autor sobre os resultados, e
ainda as recomendações para trabalhos futuros, observadas as limitações e oportunidades
encontradas durante o desenvolvimento do presente trabalho.
1.8 Conclusões do Capítulo
Este capítulo teve como finalidade apresentar e discutir as bases metodológicas da
pesquisa. Este item também descreveu os métodos adotados para realização do presente
trabalho, e descrição das atividades desenvolvidas no decorrer do trabalho de estágio.
Os passos metodológicos seguiram as sugestões e recomendações de cinco autores:
Augusto Nibaldo Silva Triviños, Antonio Carlos Gil, Pedro Demo, Roberto Jarry Richardson
e Sylvia Maria Azevedo Roesch, que foram citados ao longo do capítulo e ao final, nas
referências bibliográficas.
33
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta sessão do trabalho será apresentada a fundamentação teórica, onde o autor
busca incorporar conceitos e definições de autores com mérito reconhecido na pesquisa sobre
o tema ora pesquisado. Esta sessão é de suma importância para o resultado final do presente
trabalho, já que “[...] servirá como um demonstrativo amplo e panorâmico do estágio em que
se encontra o tema a ser pesquisado [...].” (RICHARDSON, 1999, p.301).
2.1 Evolução da Administração
Na administração ao longo do tempo ocorreram várias modificações em sua forma de
definição e isso, consequentemente alterou a forma de atuação dos administradores. O estudo
desta ciência tornou difícil e complexa a tarefa de conceituar Administração. Visto que de
acordo com Montana e Charnov (2003, p.02) “com o passar do tempo, tem havido, e continua
a haver uma modificação de ênfase nas definições.”
Entretanto alguns autores consideram que para administrar é necessária a
colaboração de todas as partes interessadas nos processos gerenciais. Segundo Daft (2005,
p.05) “um aspecto importante da Administração é reconhecer o papel e a importância dos
outros [...].” Para Montana e Charnov (2003, p.02) a abordagem é semelhante ao afirmar que
a “[...] administração é realizar coisas por intermédio de outras pessoas”.
Contudo o estudo da Administração ao longo do tempo incorporou novos aspectos,
onde Drucker (1974 apud DAFT, 2005, p.05) “[...] declarou que a função dos gerentes é dar
direção às suas organizações, proporcionar liderança e decidir como usar os recursos
organizacionais para alcançar as metas.”
Para Maximiano (2000, p.27) a definição de Administração pode ser como “[...] um
processo e tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais
interligados: planejamento, organização, execução e controle.”
Para Montana e Charnov (2003, p.02) uma definição mais atual de Administração
“[...] é o trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da
34
organização, bem como de seus membros.” Considerando assim uma visão integrada com o
objetivo dos envolvidos na organização.
Em uma definição mais atual, segundo Daft (2005, p.05) “administração é o alcance
de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e com controle dos recursos organizacionais.”
Com base nestes autores pode-se entender que a Administração ao longo dos anos
incorporou novos aspectos que tornaram ainda mais complexo administrar uma organização,
onde o administrador precisa compreender uma quantidade maior de variáveis para obter
melhores resultados.
Para um melhor entendimento sobre a Administração e suas funções, a seguir serão
abordadas as funções administrativas criadas por Henri Fayol – (1841 – 1925) engenheiro
francês considerado o “pai” da Teoria Administrativa.
2.1.1 Funções da administração
Nesta sessão serão apresentadas as funções administrativas, de acordo com Daft
(2005), Montana e Charnov (2003) e Reis, Ferreira e Pereira (2002). Estes autores citam as
cinco funções da Administração como sendo planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Neste trabalho será dado um maior destaque para a função planejamento,
considerando que um dos focos do mesmo será o planejamento das ações da empresa de
acordo com ações socialmente responsáveis.
2.1.1.1 Planejar
Em um modelo atual de trabalho, onde as empresas estão cada vez mais vulneráveis
as oscilações repentinas do mercado, exigências legais ou até mesmo solicitações dos clientes
da empresa, o planejamento das metas e objetivos da empresa se torna cada vez mais
necessário. Dessa forma, as ações corretivas da empresa têm um foco mais específico, onde as
decisões a serem tomadas buscarão ir ao encontro do planejamento estratégico da empresa.
35
Planejar segundo Daft (2005, p.5) “[...] significa a definição de metas para o
desenvolvimento organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos
necessários para alcançá-las”.
Já segundo Reis, Ferreira e Pereira (2002, p.24) planejar significa “[...] estabelecer os
objetivos da organização especificando a forma como serão atingidos [...] e desenvolvendo
um plano de ações para atingir os objetivos traçados.”
Para Montana e Charnov (2003) o planejamento pode ser dividido em termos
específicos, sendo os mais importantes: planejamento estratégico e planejamento operacional.
A seguir serão demonstrados três tipos de planejamento – planejamento estratégico,
planejamento tático e planejamento operacional-, que se complementam, e formam um ciclo
de desenvolvimento para os objetivos da empresa.
O planejamento estratégico “[...] é o estabelecimento de metas para a organização
[...].” (MONTANA E CHARNOV, 2003, p.107). A definição de metas a serem alcançadas
em longo prazo norteia a empresa para que rumo tomar, uma vez que a empresa poderá
avaliar quais são as possibilidades e riscos inerentes a determinado objetivo, ou seja, “[...]
definem as etapas pelas quais a empresa tem a intenção de alcançar as metas estratégicas.”
(DAFT, 2005, p.156).
Segundo Montana e Charnov (2003) existem cinco itens que devem ser observados
quando é feito o planejamento estratégico para uma organização, sendo eles: o prazo, onde
normalmente é para mais de cinco anos; a necessidade do mercado, expansão ou manutenção
do crescimento da empresa; o processo, as pessoas que participarão do planejamento; a
complexidade, onde todas as variáveis devem estar inclusas no planejamento; grau de
estruturação, onde a empresa deve moldar o planejamento de acordo com o tamanho da
organização; e os resultados, resultando no planejamento.
Montana e Charnov (2003) e Oliveira (2007) citam também outros dois tipos de
planejamento, sendo eles o tático e o operacional. O planejamento tático busca melhorar uma
determinada área da organização. Este planejamento “[...] trabalha com decomposições dos
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.” (OLIVEIRA,
2007, p.18).
Já o planejamento operacional trata das questões de cronograma e quantidade de
produção (MONTANA E CHARNOV, 2003). De acordo com Oliveira (2007, p.19) o
planejamento tático pode ser definido “[...] como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.”
36
A complementaridade dos vários tipos de planejamento pode ser explicada através da
figura a seguir:
Planos estratégicos
Liquidar negócios não relacionados
ao objetivo da organização; aumento
da concentração nos produtos básicos
Planos de Marketing
Visar mercados regionais com
produtos personalizados
Planos de produção
Centralizar as operações nas
fábricas mais eficientes
Planos financeiros
Reduzir custos e aumentar lucro
marginal nos produtos
Planos operacionais
Prepara
Terreno
para
Ajuda na
realização
dos
Figura 2.1 – Interação dos tipos de planejamento com o planejamento estratégico.
Fonte: Montana e Charnov (2003, p.122).
No quadro anterior consegue-se visualizar como os tipos de planejamento trabalham
em conjunto, onde o principal – planejamento estratégico – atua como fonte e modelo para os
demais. A partir do planejamento, é necessário organizar a empresa para que a mesma possa
executar o planejamento previsto. Após ser feito o planejamento, é necessário organizar as
funções e tarefas planejadas. Sendo assim a função de organizar será tratada na próxima
sessão.
2.1.1.2 Organizar
A organização consiste na maneira que a empresa divide sua estrutura e/ou
departamentalização para que possa executar de maneira excelente suas atividades. Organizar
para Reis, Ferreira e Pereira (2002, p.24) oferece uma definição ampla ao afirmar que “[...] é a
forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros, ou materiais,
alocando-os da melhor forma.”
Segundo Daft (2005, p.6) a função de organizar consiste em “[...] atribuição de
tarefas, o agrupamento das tarefas em departamentos, e a atribuição de autoridade e alocação
de recursos pela organização.”
Concordam essa visão Montana e Charnov (2003, p.18) que a organização é a “[...]
função que consiste em como a estrutura organizacional está estabelecida e em como a
autoridade e a responsabilidade são passadas para os gerentes (delegação).”
37
Com isso, as empresas podem manter uma estrutura funcional onde cada cargo tenha
determinadas funções e dentro dessas funções as habilidades de cada colaborador para exercer
as atividades pertinentes à função.
Segundo Daft (2005) a organização traz para a estrutura de cargos da empresa e suas
responsabilidades relativas aos cargos que são delegadas pelos gestores, com a finalidade de
obter um ótimo rendimento. Montana e Charnov (2003, p.174) ressaltam que é importante
manter “[...] a estrutura enxuta e simples [...] da melhor maneira possível na estrutura ideal.”
Para que essa organização funcione corretamente é necessário que haja um comando
sobre os funcionários e direcionamento da empresa.
2.1.1.3 Comandar
A função de comandar pode ser entendida como a “[...] função relacionada à maneira
como os gerentes administram os funcionários [...].” (MONTANA e CHARNOV, 2003, p.19)
Segundo Reis, Ferreira e Pereira (2002, p.24) comandar “[...] significa fazer com que
os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas
estejam claramente definidas [...].”
De acordo com os autores referenciados pode-se entender que a função de comandar
está diretamente ligada aos procedimentos realizados pelos gerentes em relação aos
colaboradores, fazendo com que elas possam estar de acordo com os objetivos da empresa.
2.1.1.4 Coordenar
Segundo Reis, Ferreira e Pereira (2002, p.24) coordenar é “a implantação de
qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a
organização (departamentos e pessoal), tendo em vista os objetivos traçados.”
Para Montana e Charnov (2003, p.19) coordenar “se refere às atividades destinadas a
criar uma relação entre todos os esforços da organização (tarefas individuais) para realizar um
objetivo comum.”
38
Ribeiro (2003, p.47) define a função de coordenar como “[...] estabelecer a harmonia
entre todas as ações e esforços gerados para facilitar o funcionamento e alcançar o sucesso da
empresa, segura e economicamente delimitando as responsabilidades dos núcleos
administrativo, técnico e comercial.”
Segundo estes autores a coordenação deve existir para que os projetos realizados
possam ser executados, com o acompanhamento de um gestor com a função de avaliar o
andamento dos projetos realizados. Para que isso aconteça é necessário que exista um controle
dos padrões esperados pela empresa.
2.1.1.5 Controlar
Esta função está ligada ao controle das atividades realizadas pelos funcionários. Para
Reis, Ferreira e Pereira (2002, p.24) controlar significa “[...] estabelecer padrões e medidas de
desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o
que a organização almeja.”
Montana e Charnov (2003, p.19) concordam com essa visão ao afirmar que controlar
é o “[...] modo como os gerentes avaliam o desempenho dentro da organização com relação
aos planos e às metas dessa organização.”
Daft (2005, p.6) também oferece uma definição parecida ao afirmar que controlar
significa “[...] monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho em
direção às suas metas, e fazer as correções necessárias.”
Pode-se entender então que a função de controlar está ligada ao controle e correção
das atividades realizadas pelos funcionários da organização, para que estas estejam ligadas
diretamente ao planejamento estratégico da empresa.
Como forma de auxiliar no desenvolvimento destas funções foi desenvolvida por
Walter A. Shewhart uma ferramenta conhecida como “PDCA” (Plan, Do, Check Act em
inglês ou em português Planejar, Executar, Controlar e Agir Corretivamente), que foi
anteriormente chamado de “Ciclo de Shewhart” e/ou “Ciclo de Deming”. Esta ferramenta se
baseia na possibilidade de melhoria de cada atividade de avaliação e correções necessárias em
cada etapa das funções administrativas. (DEMING, 1990).
39
Com base nessas funções administrativas, as organizações começaram a se
diferenciar pelo tipo de produto/serviço oferecido, onde se destaca a administração de
serviços que será apresentado na próxima sessão.
2.1.2 Administração de serviços
Para o setor de serviços a necessidade de atender integralmente as
expectativas dos clientes, para que os mesmos possam visualizar o valor agregado ao serviço
prestado, aumentando a capacidade de prospectar novos clientes e a manutenção dos clientes
já existentes, passam pela qualidade do serviço apresentado (ZILIO, ANGELI e
BORCHARDT, 2005).
Conforme explicam Tomassini, Aquino e Carvalho (2008) a qualidade deve ser
percebida pelo cliente com um apelo subjetivo e o atendimento das expectativas dos mesmos,
ainda que o nível máximo esperado seja difícil de ser alcançado, se torna parte importante à
busca da satisfação do cliente.
Cabe então às organizações oferecer inovações que tem a finalidade de agregar valor
ao serviço oferecido, seja interna, com a avaliação da empresa, ou externa, com expectativas e
movimentações do mercado (VARGAS e ZAWISLAK, 2006). Nesta percepção as inovações
podem ser de produto/serviço, quando novos produtos ou serviços são lançados; inovação de
processos, quando os procedimentos prescritos anteriormente são revisados; inovações
organizacionais, relacionadas com novos modelos de gestão da organização; inovações de
mercado, quando novos nichos são encontrados para venda do produto ou serviço (VARGAS
e ZAWISLAK, 2006).
Nestas oportunidades de inovação procuradas pelas organizações a necessidade
maior é a manutenção dos clientes, em que a pesquisa de satisfação com os serviços
apresentados são importantes para avaliar o desempenho da empresa. Esta manutenção pode
ser explicada em dois pontos principais: (a) as reclamações recebidas que possibilitam à
empresa refazer um serviço ou produto, são oportunidades de satisfazer as expectativas de um
cliente e também a avaliação da expectativa de outros clientes que também podem estar
insatisfeitos (ZILIO, ANGELI e BORCHARDT, 2005) e (b) os custos para obtenção de
novos clientes são de 3 a 5 vezes mais caros em relação à manutenção dos clientes já
40
existentes, e o relacionamento/familiaridade existente entre a empresa e seus clientes antigos
possibilita a manutenção destes negócios com a organização conforme explicam Reichheld e
Sasser (1990, apud SANTOS e FERNANDES, 2007).
A forma como uma empresa gerencia o serviço prestado ao seu cliente está
diretamente ligada ao tamanho e a estrutura da organização, desta forma a próxima sessão
descreverá as características principais das microempresas.
2.1.3 Microempresas
As microempresas tem um grande destaque na economia nacional, quando a maior
parte das organizações registradas no país, aproximadamente 92% das empresas nacionais
(SEBRAE, 2006), estão inscritas neste tipo de enquadramento tributário.
A microempresa pode ser considerada a empresa que possui uma administração
centralizada, em que o papel decisório fica a cargo do proprietário, e a distribuição de funções
para outros colaboradores é bastante reduzida. Neste tipo de empresa as oscilações do
mercado podem culminar no encerramento das atividades da organização (MORAES, 2005).
Conforme definição de Moraes (2005), o quadro 2.1 demonstrará algumas
características e fatores positivos das microempresas:
Características Pontos positivos
Normalmente utilizam o trabalho de
familiares Oferecem muitas oportunidades de empregos
Nível de administração especializado baixo Induzem inovações para pequenas e grandes empresas
Relacionamento direto dos colaboradores e
fornecedores com o proprietário Produzem bens personalizados e serviços eficientemente
Procuram oportunidades em setores
conhecidos Estimulam a competição econômica entre as empresas
Investimentos de curto prazo Minimizam a vulnerabilidade de grandes empresas,
funcionando como amortecedores do mercado
Estrutura organizacional reduzida Podem servir de suporte para grandes empresas
Baixo capital disponível para novos
investimentos
Principal respaldo aos valores socio-econômico do livre
mercado Quadro 2.1 – Características e pontos positivos das microempresas. Fonte: Adaptado de Moraes (2005)
Com base nestas características das microempresas, juntamente com as especificidades
regionais do mercado, torna-se evidente a necessidade de buscar modelos de gestão que
41
estejam mais adequados às suas necessidades organizacionais. Estes novos modelos de gestão
serão tratados a seguir no presente trabalho.
2.2 Novos Modelos de Gestão
Através das evoluções e necessidades das organizações, tornou-se necessário para as
empresas a mudança em seu modelo de gestão, segundo Hamel e Breen (2007, p.142)
“infelizmente, ideias revolucionárias de gestão [...] são muito raras. As práticas de gestão que
predominam na maioria das empresas ainda se baseiam num agregado de princípios
antiquados, que remontam ao início da Revolução Industrial.”
Entretanto para os mesmos autores “não se pode reinventar a gestão para o século
XXI sem que se criem alguns novos princípios – grandes ideias com o poder de inspirar
mudanças drásticas em práticas e processos presos em tradições.” (HAMEL E BREEN, 2007,
p.139).
Dessa forma as empresas e consequentemente os administradores passaram a
incorporar uma “visão dirigida para o mundo exterior como agente orientador do mundo
interior da organização [...] e acostumar-se com a variabilidade das coisas como fato normal e
esperado [...].” (BERNARDES, 2003, p.33).
Com isso as empresas passaram a ter uma enorme quantidade de situações e
informações que interferem em sua rotina de trabalho.
Para Rossetto, Orth e Rossetto (2006, p.811) isso inclui um novo modelo de gestão
onde:
Variáveis sociais, econômicas, físico-espaciais e ambientais fazem parte
desse complexo emaranhado de relações e demandas, o que requer
habilidades de planejamento e gestão, de forma a gerar espaços [...]
socialmente justos e com adequadas condições físico-ambientais.
Por este motivo as organizações precisaram rever sua postura em relação ao meio
social onde estão inseridas, preocupadas com os demais aspectos inerentes às suas atividades.
Uma dessas mudanças ocorreu por parte dos consumidores e investidores, onde o
primeiro grupo começou a exigir certos comportamentos éticos das organizações, e o segundo
grupo passou a priorizar a alocação dos seus recursos em empresas igualmente éticas e
preocupadas com os reflexos das suas atividades na sociedade.
42
De acordo com a Pesquisa Responsabilidade Social das Empresas – Percepção do
Consumidor Brasileiro – Pesquisa 2006-2007 realizada pelo Instituto Akatu com o apoio do
Instituto Ethos, 75% dos entrevistados afirmaram que como consumidores sabem que podem
interferir na maneira como uma empresa atua de forma responsável. (AKATU e ETHOS,
2008, p.17).
O mesmo se reflete em relação aos investidores, onde o ISE (2008) afirma que os
investidores preferem investir em empresas que praticam ações socialmente responsáveis,
uma vez que estas empresas geram um maior valor agregado para os acionistas além de
estarem mais preparadas para os riscos que possam interferir em suas atividades.
Por estes motivos surgiram modelos de gestão contemporâneos, em que as empresas
e seus administradores passaram a dar uma maior importância para as questões sociais e
ambientais, criando modelos de gestão socialmente responsáveis e a Responsabilidade Social
Empresarial (RSE) é parte ativa das empresas. A RSE e todas as partes envolvidas com esse
modelo de gestão serão apresentadas a seguir no presente trabalho.
2.3 Responsabilidade Social Empresarial
Através dos novos conceitos abordados pela Administração ao longo dos últimos
anos em que as empresas tiveram seu papel na sociedade reavaliado, em que precisaram se
adequar às novas exigências de consumidores e principalmente de outras empresas – por
vezes de maior porte. Formou-se então a Responsabilidade Social Empresarial (RSE),
entretanto essa ainda é uma ideia nova, onde “o movimento das organizações rumo a uma
forma de fazer negócios mais sensíveis em relação ao meio ambiente está claramente em
curso.” (KINLAW, 1997, p.22).
Antes de aprofundar a discussão sobre RSE, é importante considerar a dicotomia
entre dois conceitos. Primeiro o conceito da RSE que de acordo com Ashley (2005, p.18) está
pautado no crescimento econômico “[...] adotando um modo de produção e consumo que
inclua o desempenho ambiental e social como elementos a serem objetos [...] das estratégias
empresariais.” Por outro lado Sachs (1993) defende que para haver a Sustentabilidade as
organizações devem considerar os âmbitos social, econômico, ecológico, espacial e cultural.
43
Posto isso, os termos Sustentabilidade, desempenho sustentável, Responsabilidade
Social Empresarial (RSE) e outros termos que consideram o crescimento econômico,
ambiental e social como princípios primordiais para o desenvolvimento de uma sociedade
justa e igualitária, no presente trabalho, serão considerados sinônimos.
No Brasil a RSE passou a ser incorporada há relativamente pouco tempo conforme
Coutinho, Macedo-Soares e Silva (2006, p.2) “no Brasil, a responsabilidade social corporativa
foi trazida à tona na década de 1960. A partir dos anos 1980 [...] voltou à pauta de discussões
nos meios empresarial, acadêmico e na mídia.”
Ashley (2005, p.69) apresenta datas mais recentes para o começo da discussão da
RSE “no Brasil a propagação da ideia e do conceito de responsabilidade social das empresas é
muito recente. As primeiras discussões remontam a meados da década de 1970 [...].”
Já segundo Reis (2007, p.281) a RSE é uma ideia ainda mais atual para os
empresários brasileiros em que “[...] passou a ser pauta na agenda dos empresários brasileiros,
com mais visibilidade, ao longo dos anos 1990 [...]”.
É possível constatar que as atitudes socialmente responsáveis, ainda estão
começando a ser praticadas pelas empresas brasileiras, onde muitas dessas atitudes são
exigidas das empresas de grande porte, que já tem em sua estrutura organizacional, setores
especialmente criados para tratar desses assuntos.
Uma das causas que podem ser apontadas como fator para este lento envolvimento
das organizações com a RSE, foram às correntes de pensamentos que abordaram este tema ao
longo das últimas décadas. Já que para Levitt (1958, p.44, tradução do autor) “a função do
negócio é a produção sustentada com elevado nível de lucros. A essência da liberdade é a de
buscar o lucro por qualquer caminho que seja consistente com sua própria sobrevivência em
um sistema econômico.”
Um dos ícones desta corrente de pensamento foi Friedman (1988, apud
BITTENCOURT e CARRIERI, 2005, pág.13) ao afirmar que:
Há poucas coisas capazes de minar tão profundamente as bases de nossa
sociedade livre como a aceitação por parte dos dirigentes das empresas de
uma responsabilidade social que não a de fazer tanto dinheiro quanto
possível para seus acionistas. Trata-se de uma doutrina fundamentalmente
subversiva. Se os homens de negócios têm outra responsabilidade social que
não a de obter o máximo de lucro para seus acionistas, como poderão eles
saber qual seria ela? Podem decidir sobre que carga impor a si próprios e a
seus acionistas para servir ao interesse social?
Entretanto de acordo com Mcintosh (2001, apud BITTENCOURT e CARRIERI,
2005) ao longo do tempo as empresas se viram operando em um ambiente social que exige
44
uma participação maior destas organizações, que vai muito além das obrigações legais e
financeiras.
Alguns autores afirmam que a RSE está ligada a uma mudança da postura
empresarial onde segundo Frederick (1960, apud BITTENCOURT e CARRIERI, 2005, p.13)
“[...] implica uma postura em relação aos recursos humanos e econômicos da sociedade,
significando que estes recursos devem ser utilizados objetivando amplos fins sociais [...].”
Davis (1975) buscou propor cinco orientações que formassem um consenso, que
coletivamente poderão ser chamadas de um modo de responsabilidade social. Estas
orientações buscam demonstrar como as organizações devem pautar suas atividades
empresariais e sociais em relação à sociedade. Estas orientações serão apresentadas no quadro
2.2.
Preposições Orientações
Responsabilidade Social e Poder
Os negócios modernos têm um imenso poder social em áreas
como o emprego das minorias e da poluição ambiental, se as
empresas têm esse poder, também são responsáveis por suas
ações nestas áreas.
Comunicação entre sistemas abertos -
empresas e sociedade
As organizações devem funcionar como um sistema com
uma porta de entrada e saída. Na entrada deve receber as
contribuições da sociedade, e na saída à divulgação das suas
operações para a sociedade, por exemplo, o balanço social.
Cálculo dos custos sociais
Os custos sociais, bem como os benefícios de uma atividade,
produto ou serviço deve ser calculado cuidadosamente, e
considerados. Ignorar estes custos em longo prazo pode
trazer sérios custos sociais, ainda maiores.
Usuário pagador
Os custos sociais de cada atividade, produto ou serviço
devem ser repassados para o consumidor (usuário), este paga
o preço sobre os efeitos causados pela utilização dos
mesmos.
Responsabilidade Social como cidadão
Além dos custos sociais, as instituições empresariais como
cidadãos têm responsabilidades sociais com o envolvimento
das suas competências em áreas onde existem grandes
necessidades sociais. Quadro 2.2 – Cinco preposições para a RSE desenvolvidas por Davis (1975).
Fonte: adaptado de Davis (1975).
Para Gonçalves (1980, apud ASHLEY, 2005, p.70) o surgimento da RSE nas
empresas está diretamente ligado a uma mudança, na qual “[...] as técnicas e filosofias das
empresas sejam repensadas, que o fim social não seja massacrado pelo desejo de lucro.”
Nesse sentido “o que se espera de uma empresa realmente preocupada em contribuir
para a solução dos problemas de base da sociedade é que ela tenha uma política institucional
firme, ética, dinâmica e empreendedora, e que a responsabilidade social seja um processo
dentro dela [...].” (MATIAS, 1999 apud ASHLEY, 2005 p.70).
45
A complexidade das reais práticas socialmente responsáveis é descrita por Melo Neto
e Fróes (2001, p.33) ao afirmarem que “a dimensão ecológica [e social] envolve muitas outras
atividades, e não apenas o uso de papel reciclado em produtos e embalagens. Por exemplo,
uso de tecnologia limpa, gestão ambiental, política ambiental e outros procedimentos.”
Serpa (2006, p.05) concorda com essa visão, ao afirmar que “[...] a empresa
socialmente responsável é aquela que, na busca por maximizar os efeitos positivos sobre a
sociedade e minimizar os negativos, considera responsabilidades legais, econômicas,
filantrópicas e éticas.”
Para Aligleri, Aligleri e Souza (2003, p.01) a RSE é um processo incorporado ao
longo da cadeia produtiva em que:
A designação de empresa e de produto socialmente responsável passa a ser
incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a cadeia
produtiva da qual ela faz parte. Em países em desenvolvimento, como é o
caso do Brasil, onde os recursos ainda são escassos para solucionar os
problemas da população e onde não se dispõe de um eficiente sistema de
controle para inibir as práticas empresariais irresponsáveis, o tema
responsabilidade social corporativa torna-se de fundamental importância.
As organizações cada vez mais precisam reavaliar seus valores e práticas, uma vez
que “o compromisso social não pode ser considerado mera carta de intenções. Toda empresa
deve zelar por seus valores morais, da mesma forma que preza sua qualidade, suas marcas e
seus produtos.” (ASHLEY, 2005, p.72).
Também concordam com esta visão Melo Neto e Fróes (2001, p.35) ao observarem
que “as empresas socialmente responsáveis destacam-se pelo seu padrão de comportamento
social, econômico, cultural e político.”
Através das correntes de pensamentos descritas anteriormente pode-se notar o quão
complexo e com lacunas encontra-se o estágio atual da RSE no meio acadêmico e
principalmente nas organizações, contudo Tachizawa (2006, p.73) tenta definir a RSE como:
A responsabilidade social e ambiental pode ser resumida no conceito de
“efetividade”, como o alcance de objetivos do desenvolvimento econômico-
social. Portanto, uma organização é efetiva quando mantém uma postura
socialmente responsável. A efetividade está relacionada à satisfação da
sociedade, ao atendimento de seus requisitos sociais, econômicos e culturais.
Bittencourt e Carrieri (2005, p.14) ressaltam que “[...] a responsabilidade social é
definida como a atitude cujas expectativas sociais ainda não foram codificadas em requisitos
legais, não implicando alterações substanciais nas atividades relacionadas com o negócio da
corporação ou no estilo de comportamento consagrado [...].”
O paradigma dos custos elevados para incorporação da RSE nas práticas da
organização deve ser revisto, pois de acordo com Aligleri, Aligleri e Souza (2003, p.04):
46
“[...] o clássico paradigma da responsabilidade social percebida como um
fator negativo para a competitividade da empresa deva ser revisto uma vez
que se tem focalizado apenas na progressão dos custos decorrentes da
adoção de um posicionamento socialmente responsável, ignorando efeitos
compensadores importantes, como a melhor reputação [...].”
Em uma economia de mercado como a atual, onde as empresas precisam estar
sempre à frente dos seus concorrentes diretos, seja pela necessidade de manter-se no mercado
e principalmente como forma de atender as necessidades dos seus clientes, a questão da RSE,
e consequentemente da sustentabilidade precisa estar evidenciada nas organizações. Essas
empresas precisam então conhecer os seus stakeholders para avaliar como estes podem
contribuir para essa postura socialmente responsável da empresa.
2.3.1 Partes Interessadas - Stakeholders
Com a incorporação da RSE nas discussões e práticas organizacionais, aumentou a
responsabilidade das organizações sobre as partes interessadas nos negócios da organização,
faz-se necessário então conhecer quem são os stakeholders da organização.
Freeman e Reed (1983) explicam que existem dois sentidos para explicar o termo
stakeholder: sentido literal e não literal. Para o sentido literal stakeholders é “[...] qualquer
grupo ou individuo que possa afetar a realização dos objetivos de uma organização ou que é
afetado pela realização dos objetivos da organização.” (FREEMAN e REED, 1983, p.91,
tradução do autor).
O sentido não literal refere-se à “[...] qualquer grupo ou individuo que a organização
depende para continuar suas atividades.” (FREEMAN e REED, 1983, p.91, tradução do
autor).
Para Almeida (2007) não existe uma expressão ou palavra que dê sentido exato para
esta expressão, pode-se utilizar expressões como “parte interessada”, “grupo de interesse” e
até “público de interesse”. O autor interpreta que por não haver uma tradução exata do sentido
desta palavra, pode-se então utilizar expressão stakeholder para contemplar: “[...] qualquer
indivíduo ou instituição que afete ou possa afetar as atividades de um determinado grupo,
assim como também é ou pode ser afetado pelas atividades daquele mesmo grupo.”
(ALMEIDA, 2007, p.158).
47
Para Almeida (2007) os stakeholders mais comuns são: os clientes, entidades
empresariais, ONGs, governos, autoridades locais, mídia, colaboradores, investidores,
universidades, comunidades locais, seguradoras, fornecedores e consumidores em geral.
Através destes exemplos percebe-se a quantidade de órgãos e/ou pessoas estão envolvidas nas
atividades de uma empresa, por este motivo a omissão em tratar os impactos ocasionados pela
empresa pode passar a ser considerada negligência.
Para Oliveira (1984, apud SERPA, 2006) existem cinco grupos de que receberiam
benefícios pela RSE, sendo eles: os empregados; os consumidores; os credores e
fornecedores; a comunidade; os acionistas, sócios ou proprietários. Este autor ressalta ainda
que pode haver uma divergência de interesse entre os acionistas e os demais grupos, na busca
pelo aumento do lucro.
Este conflito de interesses é explicado por Freeman e Reed (1983, p.101, tradução do
autor), onde os autores tratam da necessidade de gerenciar os interesses dos stockholders
(termo em inglês para acionistas ou proprietário da empresa) e os stakeholders:
[...] os conflitos surgem no confronto habitual das partes interessadas (em
que um grupo de indivíduos usa o poder político para pleitear mais poder, ou
uma mudança na política da empresa) e os acionistas clássicos (onde o poder
econômico ou o controle do voto é exercido por indivíduos ou grupos para
influenciar a política da empresa) exige-se técnicas desenvolvidas para lidar
com o primeiro grupo em relação ao último. A gestão das partes interessadas
não se aplica apenas à típica disputa “nós conta eles” confrontando os
trabalhadores ou ambientalistas, também nos casos onde é muito mais difícil
de ver “nós” e “eles”.
Também deve ser incorporada a questão ética relacionada à expectativa dos
stakeholders, conforme descrito por Moore (1999 apud CAMPOS, 2006, p.116) onde “[...] os
administradores têm, assim, deveres multifiduciários, baseados na crença do valor intrínseco
de cada stakeholder, fundamentada em bases éticas e devem eles alocar seu esforço e os
recursos organizacionais para atender aos interesses de todos os stakeholders.”
A forma sobre como a empresa procura diminuir seu impacto social na comunidade
deve estar diretamente ligada à área de abrangência de suas atividades bem como sua
influência na vida dos seus stakeholders.
Desta forma, para que os stakeholders sejam tratados de maneira adequada, surge
então o papel dos “empreendedores sociais” e das “empresas cidadãs”, estes por sua vez
precisam dar continuidade às suas atividades de RSE, para que todos sejam contemplados
pelas ações das empresas em relação aos seus stakeholders.
48
2.3.2 Empreendedor social e empresa cidadã
Antes de aprofundar na discussão sobre a RSE cabe ressaltar que houve nesse
período uma evolução da cultura da sociedade sobre o tema em discussão, “[...] há um
reconhecimento de que ética cultura e valores morais são inseparáveis de qualquer noção de
responsabilidade social [...]” (ASHLEY, 2005, p.03).
Ferrel (2000, apud SERPA, 2006, p. 05) explica ética empresarial dizendo que “[...] a
ética compreende princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos
negócios”.
Para Ashley (2005) a RSE vem sendo incorporada no meio acadêmico e
consequentemente nas organizações, nos últimos tempos de maneira positiva. Entretanto de
acordo com uma pesquisa realizada por Serpa (2006) no ano de 2006, com estudantes de uma
faculdade particular de Administração do Rio de Janeiro e gestores atuais de empresas,
revelou que para os estudantes da graduação a RSE não tinha maior significância em relação à
importância dada pelos atuais gestores para a Responsabilidade Social Empresarial.
Contudo para Melo Neto e Fróes (2001, p.46), o fator preponderante para o
surgimento das empresas responsáveis socialmente são os empreendedores sociais, uma vez
que eles “tem como objetivo obter resultados sociais significativos”.
Essa visão é compartilhada por Singhapakdi et. al (2001, apud FERREL, 2006, p.07)
quando afirma que “[...] é fundamental para os executivos incorporar esses aspectos em seu
dia-a-dia de trabalho”, para manter uma relação próxima com os stakeholders da organização
Para Bittencourt e Carrieri (2005, p.20) esta também é uma atitude positiva “[...] vale
destacar as manifestações que indicam a preocupação em torno da ética nos negócios como
necessária para a própria sobrevivência das organizações.”
Ainda para estes autores “[...] agir eticamente significa para as organizações estar em
conformidade com a moral socialmente predominante, porque as relações travadas entre
empresas e contrapartes são relações de forças, relações de poder.” (BITTENCOURT e
CARRIERI, 2005 p.16).
Conforme Reis (2007, p.282) as empresas precisam estar conscientes do seu papel
onde “[...] as empresas têm responsabilidade pelos problemas sociais, também têm capacidade
de utilizar ferramentas empresariais para seu enfrentamento.”
49
Concordam com esta visão Jabbour e Santos (2006, p.04) ao afirmarem que “[...]
como parte de uma sociedade ecologicamente em transformação, cabe às empresas grande
parcela de responsabilidade para que se alcance o desenvolvimento sustentável.”
A empresa deve colaborar com essa mudança de atitude proposta, pois, “[...] o
despertar desta consciência (ambiental), sem dúvida, é que irá repercutir no processo de
mudança comportamental de todos os funcionários [...].” (REIS e QUEIROZ, 2002, p.56).
A RSE para Melo Neto e Fróes (2001) têm vários campos de atuação da atitude e
comportamento empresarial ético e responsável, como um conjunto de valores, como postura
estratégica empresarial, como estratégia de relacionamento, estratégia de marketing
institucional, estratégia de valorização das ações da empresa, como: estratégia de recursos
humanos; estratégia de valorização dos produtos/serviços; como estratégia social de inserção
na comunidade; como estratégia social de desenvolvimento da comunidade; como promotora
de cidadania individual e coletiva; como exercício da consciência ecológica; como exercício
da capacitação profissional; e por fim como estratégia de integração social.
No presente trabalho a postura defendida para ser adotada pela organização será a
Responsabilidade Social como estratégia para desenvolvimento da comunidade, onde “a
empresa socialmente responsável assume o papel de agente do desenvolvimento local,
juntamente com outras entidades comunitárias e o próprio governo.” (MELO NETO e
FRÓES, 2001, p. 41).
Ashley (2005, p. 69-70) amplia esta visão descrita anteriormente afirmando que:
Nessa perspectiva, as empresas iniciam um processo de envolvimento com
questões que precisam ser interpretadas com cautela e certo rigor prático
(análise de resultados). Trabalhar a dinâmica social não é o mesmo que
definir qual é a melhor estratégia para aumentar as vendas em determinado
espaço de tempo, por exemplo.
Este conceito de RSE segundo Reis (2007, p.284) contém ainda a imagem da
“empresa cidadã”:
[...] uma empresa que possa desenvolver métodos de gestão socialmente
responsáveis e capazes de atender a diferentes anseios, não só das
comunidades, mas de toda a sociedade [...] é cidadã porque preserva e
respeita os interesses das partes com as quais tem relações diretas e indiretas,
adotando uma postura proativa, que contribui para encaminhar soluções aos
diversos problemas sociais [...].
Melo Neto e Fróes (2001, p.18) sobre as empresas cidadãs ressaltam que “[...] as
empresas cidadãs têm um papel a cumprir neste contexto: através de suas ações sociais,
resgatam a solidariedade e a sociabilidade perdidas e desprezadas na sociedade e nas
comunidades.”
50
A discussão sobre como as empresas devem contribuir e até que ponto é possível
essa interferência nas obrigações do Estado [deficitário em diversos pontos] ainda gera muita
controvérsia, pois as ações de filantropia e assistencialismo deveriam em tese ser fruto de
ações do governo de acordo com a política econômica vigente na maioria das economias de
mercado.
Para Melo Neto e Fróes (2001, p.08) a “[...] função do Estado continua a ter
importância, porque só este ente é capaz de formular e programar políticas sociais
abrangentes, que atingem toda a sociedade, porém não é mais [...] o fator determinante quase
exclusivo.”
Através deste conceito as empresas complementam as ações dos governos, por vezes
minimizando os pontos críticos, e gerando valor social para a sua marca.
No quadro 2.3, Melo Neto e Fróes (2001) diferenciam as ações de Responsabilidade
Social empresarial das ações filantrópicas:
Filantropia Responsabilidade social
Ação individual e voluntária Ação coletiva
Fomento da caridade Fomento da cidadania
Base assistencialista Base estratégica
Restrita a empresários filantrópicos e abnegados Extensiva a todos
Prescinde de gerenciamento Demanda gerenciamento
Decisão individual Decisão consensual Quadro 2.3 – As diferenças entre a filantropia e a responsabilidade social
Fonte – Melo Neto e Fróes, 2001, p.28.
Através do quadro apresentado nota-se a grande diferença entre as ações de
filantropia de empresa/pessoa em comparação com ações socialmente responsável praticadas
por uma empresa, a principal diferença é no gerenciamento, onde a empresa precisa gerenciar
como forma de obter bons resultados para que os objetivos sejam alcançados com base no
planejamento estratégico feito anteriormente. “A filantropia baseia-se no “assistencialismo”,
no auxilio aos pobres, aos desvalidos, desfavorecidos, miseráveis, excluídos e enfermos. A
responsabilidade social busca estimular o desenvolvimento do cidadão e fomentar a cidadania
individual e coletiva.” (MELO NETO e FRÓES, 2001, p.27).
Contudo essas “ações sociais” das empresas são de grande valor para uma sociedade
com tantas deficiências e desigualdades, de certa forma ajudam no desenvolvimento e criação
de um relacionamento [respeito] com todos os stakeholders da organização. As organizações
que incorporam os conceitos de RSE em sua rotina necessitam alterar também o seu
planejamento de acordo com esta visão de negócios. Como forma de definir o papel das
51
empresas na RSE, Sachs (1993) definiu dimensões da sustentabilidade organizacional, que
serão apresentadas a seguir.
2.3.3 Dimensões da sustentabilidade
Sachs (1993) propõe que para existir uma sociedade sustentável são necessárias
cinco dimensões de sustentabilidade que integradas permeariam o desenvolvimento
sustentável. Estas dimensões têm como “[...] prioridade absoluta de promover a segurança de
meios de vida em base sustentável em diferentes contextos ambientais e culturais [...].”
(SACHS, 1993, p.27).
No quadro 2.4 serão apresentadas as cinco dimensões da sustentabilidade propostas
por Sachs e uma breve definição dos objetivos destas dimensões.
Dimensões da
Sustentabilidade Definição das dimensões
Sustentabilidade
Social
Baseada na visão do crescimento benéfico para toda a comunidade,
onde o valor do individuo seja relativo ao que ele é, e não no que ele
possui. Deve atender a todas as necessidades materiais e não materiais
dos indivíduos.
Sustentabilidade
Econômica
Busca desenvolver a gestão eficaz dos recursos financeiros,
desenvolvendo a ciência e tecnologia em todos os países. Um dos
fatores preponderantes é a quebra de barreiras protecionistas dos países
industrializados frente às outras economias nacionais. Está diretamente
ligado a fatores econômicos macrossociais.
Sustentabilidade
Ecológica
Objetiva a minimização dos danos ao meio ambiente, por meio de: a)
limitação do consumo de combustíveis fósseis e produtos de fontes
esgotáveis; b) redução do volume de resíduos e poluição; c)
autolimitação do consumo material pelos países desenvolvidos; d)
intensificação do uso de tecnologias limpas; e) definição das regras de
proteção ambiental.
Sustentabilidade
Espacial
Relativa à organização dos assentamentos humanos e atividades
econômicas, através de: a) concentração excessiva nas áreas
metropolitanas; b) minimização dos impactos ambientais pela
agricultura; c) ênfase no desenvolvimento de produtos que utilizam
energia renovável; d) estabelecimento de proteção às reservas naturais.
Sustentabilidade
Cultural
Tem como objetivo o respeito à diversidade cultural, onde os
empreendimentos respeitem as práticas comuns ao ecossistema, cultura
e localização. Quadro 2.4 – Dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs
Fonte: adaptado de Sachs (1993).
52
A proposta de Sachs baseia-se no entendimento do autor de que “[...] é necessário
encontrar novas abordagens ao desenvolvimento, capazes de evitar a degradação ambiental e
os custos sociais excessivos [...].” (SACHS, 1993, p.38).
Baseado nas dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs como forma de
desenvolver práticas de RSE, a seguir serão apresentados alguns instrumentos de avaliação da
sustentabilidade/RSE.
2.4 Instrumentos de Avaliação – Indicadores de Sustentabilidade
Para planejar ações de Responsabilidade Social Empresarial e posteriormente haver a
possibilidade de existir a gestão dos impactos sociais causados pelas atividades da empresa é
necessário ter ferramentas que possam avaliar as organizações de acordo com esses conceitos.
Surgiram então os indicadores de sustentabilidade, que de acordo com Bellen (2006) são
formulados buscando encontrar variáveis constantes, possíveis de alteração através de novas
práticas, que de uma forma ou de outra alteram o resultado final que se estima ser o ideal.
Este ideal normalmente é baseado em comparações entre empresas do mesmo ramo
de atuação, seguindo o principio do Benchmarking, que Tachizawa (2006, p.359) define
como:
Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a
resultados e processos, que representam as melhores práticas e
desempenhos para atividades similares, dentro e fora da organização;
informações competitivas referem-se a desempenhos relativos a
concorrentes diretos, nos mercados de atuação da organização.
Para Kinlaw (1997, p.165) os indicadores trazem uma visão parecida para a
avaliação do desempenho sustentável, quando diz que:
Pode ser usada para desenvolver linhas de base para acompanhamento e
monitoramento da resposta geral da empresa ao desafio ambiental e, o
que é mais importante, pode ser usado para identificar as oportunidades
de melhoria.
Entretanto os indicadores variam de acordo com sua finalidade, segundo Ethos
(2007a, p.05) o questionário em profundidade utilizado pela maioria dos indicadores de
sustentabilidade “permite avaliar o estágio atual da empresa em relação à determinada
prática”.
53
Como forma de mensurar o nível das práticas socialmente responsáveis
desempenhadas pelas empresas, criou-se indicadores que buscam analisar o grau de
comprometimento das empresas quer seja nas atividades comerciais específicas, quer seja de
forma mais ampla avaliando o envolvimento da empresa nos mais diversos campos de
atuação – social, econômico, ambiental, ético, cultural e/ou qualquer outro impacto passível
de mensuração que possa ser causado pelas atividades da empresa. Estes indicadores também
têm a função de inibir a autodenominação por parte das empresas como organizações
socialmente responsáveis, quando avaliada por uma auditoria interna sem parâmetros para
comparação.
Nas próximas sessões serão apresentados alguns tipos de indicadores que devido à
sua importância para as empresas, sociedade, meio acadêmico e aplicação prática do presente
trabalho na empresa objeto de estudo, serão caracterizados e analisados a fim de encontrar o
melhor método de avaliação para a empresa objeto de estudo.
2.4.1 Instrumentos de avaliação desenvolvidos por bolsas de valores
A seguir serão apresentados indicadores desenvolvidos por três bolsas de valores –
Dow Jones (Nova York, EUA), FTSE (Londres, Inglaterra) e Bovespa (São Paulo) – que
visam à divulgação dos resultados para investidores do mercado de ações.
Estes indicadores têm como objetivo servir de critério para participação de um grupo
selecionado de organizações que já possuem práticas de RSE e necessitam de certificação
para ter suas ações negociadas nestes grupos de índices. A participação nestes seletos índices
tem a intenção de gerar vantagem competitiva para as organizações.
2.4.1.1 Dow Jones Sustainability Index
A bolsa de valores de Nova York (Dow Jones) criou em 1999 um índice para avaliar
a sustentabilidade corporativa das empresas que tem suas ações negociadas naquela bolsa.
54
Os Índices Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI, sigla em inglês para Dow Jones
Sustainability Index) “[...] foram criados para monitorar o desempenho das empresas que
lideram o mercado em termos de sustentabilidade corporativa.” (DJSI, 2008, p.05, tradução
do autor).
O DJSI foi criado em uma parceria do grupo Dow Jones como o Sustainable Asset
Management Group (SAM Group). O SAM Group “[...] foi fundado em 1995 como uma
empresa exclusivamente para o gerenciamento de ativos centrados na sustentabilidade dos
investimentos. Hoje a empresa está entre os principais grupos de investimentos mundiais
nesta área de especialização.” (SAM, 2008, p.02).
De acordo com DJSI (2008) a avaliação das empresas é feita para oferecer aos
investidores referenciais para negócios que criam valor em longo prazo, focalizando na
postura das empresas referente a práticas socialmente responsáveis.
O questionário é dividido em três dimensões principais – (a) econômica; (b) meio
ambiente; (c) social –, contando com critérios relativos às dimensões, onde um dos critérios é
realizado de acordo com o setor de atuação da empresa. Também participa da avaliação a
disponibilidade de informações (litígios, reclamações, etc.) relativas aos dois últimos anos e a
análise dos stakeholders sobre a empresa. (DJSI, 2008).
A avaliação da empresa é feita através da resposta do questionário online, entrega da
documentação específica por setor de atuação da empresa, avaliação das políticas da empresa,
e a análise feita pelo SAM Group diretamente na empresa, conforme quadro 2.5.
Dimensão Critério
Econômica
Governança corporativa
Administração de crises e riscos
Códigos de conduta - complacência - corrupção – suborno
Critérios específicos pelo setor de atuação da empresa
Meio Ambiente Relatórios ambientais
Critérios específicos pelo setor de atuação da empresa
Social
Desenvolvimento do capital humano
Atratividade e retenção de talentos
Indicadores de práticas trabalhistas
Cidadania corporativa/filantropia
Comunicação social
Critérios específicos pelo setor de atuação da empresa Quadro 2.5 – Dimensão e critérios de avaliação do DJSI.
Fonte: adaptado de DJSI (2008, p.09-10).
O monitoramento da sustentabilidade corporativa “[...] tem o objetivo de avaliar as
empresas no gerenciamento dos riscos ambientais, econômico e social que podem ter um
efeito negativo nos negócios essenciais das empresas.” (DJSI, 2008 p.14, tradução do autor)
55
Empresas que produzem bebidas alcoólicas, jogos de azar (ex.: cassinos), tabaco,
armamento e armas de fogo e entretenimento adulto não podem participar deste grupo de
empresa que tem suas ações negociadas por este índice.
Contudo, este indicador de sustentabilidade foi preparado para aplicação em grandes
empresas, em nível global, já que foi desenvolvido para empresas com ações negociáveis na
Dow Jones, não considerando outro tipo de questionário voltado à micro e pequena empresa.
Dessa forma a viabilidade de aplicação torna-se conflitante com o porte da organização objeto
de estudo.
2.4.1.2 FTSE4Good – Bolsa de Londres
Em 2001 a Bolsa de Valores de Londres juntamente com grupo Financial Times,
lançou um índice para avaliar a Responsabilidade Social Empresarial das empresas que tem
suas ações negociadas naquela Bolsa de Valores.
O FTSE4Good “é um conjunto de índices negociáveis de referência para investidores
responsáveis. O índice é obtido a partir da série mundialmente reconhecida FTSE Global
Equity Index Series, uma marca da vanguarda do design e da tecnologia de cálculo.” (FTSE,
2008, p.01, tradução do autor).
Os critérios do FTSE4Good foram desenvolvidos com base no FTSE Developed
Index Series, que abrange mais de 23 mercados de ações. No Reino Unido, o universo de
componentes de custos elegíveis é traçada a partir do Índice FTSE All-Share. A série é
constituída por cinco índices de referência que abrange o Índice Global e as regiões europeias,
os EUA, Japão, e Reino Unido. Outros quatros índices foram especialmente desenvolvidos
para proporcionar aos gestores uma base barata e eficiente de investimento. Estes índices
abrangem o Reino Unido, EUA, europeu e global das regiões. (FTSE, 2008).
Para participar do FTSE4Good, precisam: (a) demonstrar boa conduta socialmente
responsável; (b) minimizar os riscos de impactos ambientais em seus negócios, (c)
capitalizam os benefícios de uma boa responsabilidade corporativa (como eco-eficiência), (d)
empresas que não investem em setores tradicionalmente excluídos (como tabaco e
armamento); (e) encorajam as outras empresas a serem socialmente responsáveis. (FTSE,
2008, tradução do autor).
56
O ponto negativo deste índice é a falta de informações relativas ao método de
avaliação das empresas, já que não é divulgado pelos desenvolvedores o questionário
utilizado na avaliação da empresa e o valor de cada critério.
Seguindo o modelo das Bolsas de Valores estrangeiras, foi desenvolvido pela
Bovespa um índice para avaliar a sustentabilidade das organizações que negociam suas ações
naquela Bolsa, que será apresentado na próxima sessão.
2.4.1.3 IBOVESPA – Índice de Sustentabilidade Empresarial
A mudança de postura de alguns investidores que passaram a dar preferência aos
investimentos realizados em empresas sustentáveis, que têm preocupações sociais não
somente com o lucro, mas também com ações socialmente responsáveis, fez surgir à
necessidade de criação de um índice que pudesse avaliar o nível dessas práticas realizadas
pelas empresas no Brasil.
Criou-se então o Índice de Sustentabilidade Empresarial para avaliar quarenta
empresas com os melhores resultados obtidos. Para que fosse elaborado o índice foi
contratado o Centro de Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (CES-FGV).
De acordo com Bovespa (2008, p.04) foram estabelecidos alguns critérios básicos
para avaliar as empresas:
As dimensões ambiental, social e econômico-financeira, foram divididas em
quatro conjuntos de critérios: a) políticas (indicadores de
comprometimento); b) gestão (indicadores de programas, metas e
monitoramento); c) desempenho; e d) cumprimento legal. [...] As respostas
das companhias são analisadas por uma ferramenta estatística chamada
“análise de clusters”, que identifica grupos de empresas com desempenho
geral. As empresas desse grupo irão compor a carteira final do ISE [...] após
aprovação do Conselho [diretor].
Para participar deste grupo as empresas precisam que suas ações sejam uma das 150
mais negociadas nos pregões da BOVESPA nos últimos doze meses da data de elegibilidade
das ações, precisam ainda que suas ações tenham sido negociadas em metade dos pregões
realizados, e por fim atender aos critérios de sustentabilidade estabelecidos pelo ISE, em um
questionário disponibilizado pelo próprio ISE.
As quarenta empresas selecionadas pertencerão ao grupo pelo período de um ano.
Cabe ressaltar que as empresas que participam deste grupo agem de forma voluntária –
57
obviamente buscando o reconhecimento –, todavia é de grande valia quando se busca uma
sociedade sustentável e participativa presente nas empresas. Esse grupo de empresas tem uma
vantagem competitiva em relação às demais empresas quando se trata da comparação pelo
investidor – preocupado com a sustentabilidade das organizações.
2.4.2 Instrumentos de avaliação de sustentabilidade empresarial
A seguir serão apresentados outros dois instrumentos de avaliação – Indicadores
Hopkins e Indicadores Ethos de Responsabilidade Social – que fornecem avaliações da
sustentabilidade organizacional, e oferecem as informações de acordo com os seus
indicadores para que a organizações desenvolvam os próprios métodos para melhorar a
postura em relação à RSE.
2.4.2.1 Indicadores Hopkins
Os Indicadores Hopkins foi desenvolvido em 1997, por Michael Hopkins, baseado
no modelo de Danna Wood para avaliação do Desempenho Social das Empresas. Este
Indicador foi desenvolvido para ser aplicável em todas as empresas de maneira genérica,
incluindo ONGs. (ASHLEY, 2005). Os Indicadores Hopkins oferecem uma análise baseada
no modelo qualitativo, voltada para a descrição dos dados da empresa. (OLIVEIRA et al,
2006).
De acordo com Pedreira (2007, p.26) o propósito dos Indicadores Hopkins é “[...]
fornecer subsídios para a auditoria social de uma empresa e contribuir para a constituição de
um sistema geral de ranking que permita a comparação entre empresas no que se refere a seu
grau de responsabilidade social.”
Para elaboração do Método foram definidos nove elementos que buscam permitir a
visualização do nível das práticas socialmente responsáveis em uma organização, estes
elementos ainda foram divididos em outras três categorias (níveis) de avaliação. (ASHLEY,
2005, OLIVEIRA et al, 2006).
58
No quadro 2.6 serão apresentados os indicadores, elementos e as medidas sugeridas
para avaliação de acordo com Oliveira et al. (2006).
Nível I - Princípios de Responsabilidade Social
Elemento Indicador
Legitimidade Código de Ética
Responsabilidade Pública
Litígios envolvendo violação das leis pela Empresa
Penalidades em consequência das atividades ilegais
Contribuição para inovações
Criação de Empregos Diretos
Criação de Empregos Indiretos
Arbítrio dos Executivos Código de Ética
Executivos condenados por atividades ilegais
Nível II - Processos de Capacidade de Resposta Social
Percepção do Ambiente Mecanismo para examinar questões sociais relevantes para a
empresa
Stakeholders
Corpo analítico para as questões sociais, como parte integral
da elaboração de políticas
Existência de Auditoria Social
Relatório de prestação de contas sobre Ética
Nível III - Resultados/Ações de Responsabilidade Social
Efeito nos Stakeholders internos
Proprietário/Acionistas
Lucratividade/valor
Irresponsabilidade administrativa ou atividades ilegais
Filantropia corporativa
Código de Ética
Executivos
Código de Ética
Funcionários
Relações sindicato/empresa
Questões de Segurança
Pagamento, subsídios e benefícios
Demissões
Funcionários proprietários
Políticas para mulheres e minorias
(continua)
59
(continuação) Nível III - Resultados/Ações de Responsabilidade Social
Elemento Indicador
Efeito nos Stakeholders externos
Clientes/Consumidores
Código de Ética
Recalls de produtos
Litígios
Controvérsia pública sobre produtos e serviços
Propaganda enganosa
Meio Ambiente
Poluição
Lixo Tóxico
Reciclagem e uso de produtos reciclados
Uso de etiquetas ecológicas nos produtos
Comunidade
Doações corporativas para programas comunitários
Envolvimento direto em programas comunitários
Controvérsias ou litígios com a comunidade
Fornecedores
Código de Ética da Empresa
Código de Ética dos Fornecedores
Litígios/Penalidades
Controvérsias públicas
Efeito Institucional Externo
Organização como uma Instituição Social
Código de Ética
Litígios genéricos
Processos por ações classistas
Melhorias nas políticas e na legislação em decorrência de
pressões da Empresa
Quadro 2.6 – Indicadores relacionados com RSE segundo o modelo de Hopkins.
Fonte: Hopkins (1997, apud Oliveira et al., 2006, p.38).
Em uma análise sobre a aplicabilidade deste Indicador, a principal crítica feita por
Ashley (2005, p.109) é relativa ao “[...] alto grau de subjetividade na análise de alguns
indicadores, o que pode distorcer os resultados da aplicação do modelo, [...] seria importante
que os critérios de avaliação fossem mais claramente determinados.” Seguindo o modelo
proposto por este Indicador, foi desenvolvido outro Indicador de RSE pelo Instituto Ethos de
Responsabilidade Social, que será apresentado na próxima sessão.
2.4.2.2 Indicadores Ethos
O Instituto Ethos foi criado por um conjunto de empresários no ano de 1998, quando
estes perceberam a RSE como algo necessário e útil para as empresas. É uma instituição sem
60
fins lucrativos, que busca conscientização do empresariado como forma de promover a
responsabilidade social.
O Instituto Ethos define sua missão como “[...] mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na
construção de uma sociedade mais próspera e justa.” (ETHOS, 2000, p.09)
Por contar com a participação e o patrocínio de algumas das maiores empresas do
país, o Instituto Ethos tem bastante divulgação e aceitação pelos empresários, dos meios de
comunicação e entidades setoriais.
A partir do ano 2000 o Instituto Ethos passou a disponibilizar os Indicadores Ethos
de Responsabilidade Social, onde as empresas de maneira voluntária fazem sua avaliação de
acordo com as respostas fornecidas ao questionário, e posteriormente é feita uma comparação
com outras empresas que atuam no mesmo setor como forma de benchmarking.
Os Indicadores Ethos passaram a oferecer também questionários voltados a
segmentos específicos de atuação das empresas, com a finalidade de aferir de maneira correta
o nível de RSE praticado pelas empresas, uma vez que um questionário generalizado pode
não trazer dados corretos sobre a empresa. O Instituto Ethos formulou com o apoio do
SEBRAE um questionário voltado especificamente para as microempresas. Também foram
elaborados questionários para os segmentos: franquias, jornais, financeiro, mineração, papel e
celulose, construção civil, transporte de passageiros terrestres, petróleo e gás, panificação,
restaurante e bar e varejo.
Sobre os Indicadores Ethos de Sustentabilidade, Melo Neto e Fróes (2001, p.201)
afirmam que:
O modelo de RS (Responsabilidade Social) desenvolvido pelo Instituto
Ethos baseou-se no novo conceito de cidadania empresarial estendida, pois
amplia enormemente o escopo de atuação social da empresa. De um escopo,
inicialmente estreito, com o foco nos empregados, o modelo evoluiu para
uma abrangência maior, envolvendo a relação da empresa com seus
fornecedores, parceiros, clientes/consumidores, governo e sociedade, e
demais entidades do Terceiro Setor.”
Sua característica é a intenção de sensibilizar os empresários a adotar políticas éticas
de negócios, onde através de uma cadeia de negócios, cada vez mais empresas passem a
realizar comportamentos considerados socialmente responsáveis.
Para a elaboração do questionário dos Indicadores Ethos foram convidados
especialistas no assunto do meio acadêmico e contou ainda com a colaboração de empresários
de forma consultiva para determinados aspectos relacionados das organizações. (ETHOS,
2007a).
61
Para o Instituto Ethos os valores socialmente responsáveis empresariais são tratados
em sete temas (critérios) – valores, transparência e governança; público interno; meio
ambiente; fornecedores; consumidores e clientes; comunidade; governo e sociedade – que por
sua vez se divide em outros subitens (indicadores), que serão apresentados no quadro 2.7:
Critérios Indicadores
Valores, transparência e
governança
Compromissos Éticos
Práticas Antipropina
Práticas Anticorrupção
Balanço Social
Governança Corporativa
Público interno
Cuidados com Saúde, Segurança e Condições de Trabalho
Benefícios Adicionais
Critérios de Contratação
Valorização da Diversidade e Promoção da equidade
Inclusão de Pessoas com Deficiência
Relações com Sindicatos
Compromisso com o Desenvolvimento profissional e a
Empregabilidade
Acesso à Informação
Meio ambiente
Gerenciamento dos Impactos sobre o Meio Ambiente e do
Ciclo de Vida de Produtos e serviços
Comprometimento da Empresa com a melhoria da
Qualidade Ambiental
Educação e Conscientização Ambiental
Fornecedores
Critérios de Seleção e Avaliação de fornecedores
Empregados dos Fornecedores
Responsabilidade Social dos Fornecedores
Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores
Consumidores e clientes
Excelência do Atendimento
Dúvidas, Sugestões e Reclamações
Satisfação dos Consumidores/Clientes
Política de Comunicação Comercial
Conhecimento e Gerenciamento dos Danos potenciais dos
Produtos e Serviços
Comunidade
Gerenciamento do Impacto da Empresa na comunidade de
Entorno
Relações com a Comunidade de Entorno
Estímulo ao Trabalho Voluntário
Envolvimento da Empresa com a Ação Social
Relações com Entidades Beneficiadas
Participação Comunitária
Benefícios para o Negócio
Governo e sociedade
Participação e Influência Social
Envolvimento com Campanhas Políticas
Participação e Acompanhamento das administrações
públicas
Melhoria dos Espaços Públicos e Apoio a iniciativas sociais
governamentais Quadro 2.7 – Caracterização dos Indicadores Ethos SEBRAE de Responsabilidade Social. Fonte: adaptado de Ethos (2007b).
62
Entretanto, para Colpo deverá sempre haver uma ressalva com o resultado apurado
pelos Indicadores Ethos, pois o resultado da pesquisa “[...] é somente a visão por parte dos
empregadores, dessa forma a empresa pode ser rotulada de responsável social [...] através da
opinião administrativa.” (COLPO, 2005, p.08).
Para a autora é necessário haver também a avaliação por parte dos empregados, para
saber se compartilham ou não a visão da administração da empresa. (COLPO, 2005).
A necessidade de oferecer métodos para avaliação da sustentabilidade das
organizações mereceu nos últimos anos atenção especial do meio acadêmico. Dessa forma
serão apresentados a seguir dois métodos para avaliação da sustentabilidade organizacional
desenvolvidos na Universidade Federal de Santa Catarina.
2.4.3 Métodos de avaliação da sustentabilidade empresarial
A seguir serão apresentados outros dois instrumentos de avaliação – Gerenciamentos
de Aspectos e Impactos Ambientais (GAIA), o Método para Avaliação de Indicadores de
Sustentabilidade Organizacional (M.A.I.S.) – voltado para as empresas. Estes por sua vez,
além de avaliar a empresa, podem ser utilizados de forma estratégica, visto que estes Métodos
fornecem além da avaliação da sustentabilidade da organização, ferramentas que buscam
melhorar os indicadores de RSE.
2.4.3.1 Método de Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA
O Método de Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais (GAIA) foi
apresentado em 2001, por Alexandre de Avila Leripio, como tese para obtenção do título de
doutor em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
De acordo com Leripio (2001, p.61) o método GAIA foi desenvolvido com base na
“[...] NBR ISO 14.001 e seu modelo de Sistema de Gestão Ambiental [SGA], Avaliação do
Ciclo de Vida, o Gerenciamento de Processos, Produção mais Limpa e Emissão Zero.”
63
A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV, ou em inglês, Life Cycle Assessment), visa
“[...] garantir a segurança de produtos e processos para o ambiente e saúde humana.”
(LERIPIO, 2001, p.23). A ACV se integrada com a política ambiental da empresa, poderá
auxiliar na diminuição da geração de resíduos, se a abordagem da organização for à prevenção
de resíduos. (LERIPIO, 2001).
O Gerenciamento de Processos baseia-se na análise do processo produtivo e demais
envolvidos, buscando formas de correção para processos críticos, dependendo das pessoas
que gerenciam estes processos para que haja a existência de melhoria. Através da análise do
processo buscam-se oportunidades de melhoria do processo, objetivando torná-lo excelente.
O conceito da Emissão Zero foi desenvolvido pela Organização das Nações Unidas
(ONU) em sua universidade (United Nations University, UNU) em 1994. Tem como
característica os princípios da qualidade total em convergência com as questões ambientais.
(PAULI, 1996; BELLO, 1998 apud LERIPIO, 2001).
De acordo com esses referenciais descritos anteriormente, para Leripio (2001, p.66)
o GAIA pode ser definido como:
[...] um conjunto de instrumentos e ferramentas gerenciais com foco no
desempenho ambiental aplicável aos processos produtivos de uma dada
organização, o qual procura integrar através de etapas sequenciais
padronizadas, abordagens relativas à sensibilização das pessoas e à melhoria
dos processos [...]
Dessa forma o Método serve como um instrumento de gestão empresarial, visando à
sensibilização das pessoas envolvidas no processo, para as etapas de avaliação e manutenção
posterior das atividades após a aplicação do método nas organizações. (LERIPIO, 2001).
O GAIA possui três fases fundamentais, sendo elas: (1) Sensibilização, (2)
Conscientização e por fim a (3) Capacitação, tendo atividades específicas dentro de cada
fase, as fases do Método e suas etapas serão apresentadas no quadro 2.8 (LERIPIO, 2001).
64
FASES OBJETIVO ATIVIDADES RESULTADOS ESPERADOS
1. SENSIBILIZAÇÃO
Proporcionar a
adesão e o
comprometimento
da alta
administração com
a melhoria contínua
do desempenho
ambiental
1.1. AVALIAÇÃO DA
SUSTENTABILIDADE DO
NEGÓCIO
Conhecimento do nível atual do
desempenho ambiental da
organização pela alta administração
1.2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
AMBIENTAL
Comparação do desempenho atual
com aquele apresentado por
filosofias defensivas, reativas,
indiferentes e inovativas de
gerenciamento
1.3. COMPROMETIMENTO DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Definição da Missão, Visão, Política
e Objetivos Organizacionais
1.4. PROGRAMA DE
SENSIBILIZAÇÃO DE PARTES
INTERESSADAS
Sensibilização dos colaboradores,
fornecedores, comunidade, órgãos
ambientais, clientes
2. CONSCIENTIZAÇÃO
Identificar a cadeia
de produção e
consumo e os
principais aspectos
ambientais,
especialmente o
processo produtivo
da organização
alvo
2.1 MAPEAMENTO DA CADEIA
DE PRODUÇÃO E CONSUMO
Identificação da cadeia de ciclo de
vida do produto, desde a extração de
matérias primas até a destinação final
do produto pós-consumido.
2.2 MAPEAMENTO DO
MACROFLUXO DO PROCESSO
Identificação das etapas do processo
produtivo da organização alvo
2.3 ESTUDO DE ENTRADAS E
SAÍDAS DOS PROCESSOS
Identificação qualitativa das matérias
primas, insumos utilizados, produtos,
resíduos, efluentes e emissões de
cada etapa do processo
2.4 INVENTÁRIO DE
ASPECTOS E IMPACTOS
AMBIENTAIS
Identificação dos principais aspectos
e impactos ambientais do processo
produtivo
3. CAPACITAÇÃO
Capacitar os
colaboradores a
definir e
implementar as
melhorias no
desempenho
ambiental
3.1. IDENTIFICAÇÃO
CRIATIVA DE SOLUÇÕES
Propostas de soluções para os
principais aspectos e impactos,
utilizando brainstorming e teoria do
alpinista
3.2 ESTUDO DE VIABILIDADE
TÉCNICA-ECONÔMICA E
AMBIENTAL
Definir qual a solução mais viável
sob pontos de vista técnicos,
econômicos e ambientais
3.3.PLANEJAMENTO Definição de Objetivos e Metas,
Planos de Ação e Indicadores de
Desempenho (5W2H)
Quadro 2.8 – Fases e Atividades do Método GAIA.
Fonte: Leripio (2001, p.68)
a) 1ª Fase: Sensibilização
Com o objetivo de avaliar o nível de sustentabilidade da organização, elaborou-se 79
perguntas, com maior ênfase ao processo produtivo, onde um membro da alta administração
da empresa irá responder as questões do Método GAIA. As questões foram distribuídas em
quatro critérios conforme o quadro 2.9.
65
Critérios Indicadores
Fornecedores Busca avaliar o comportamento dos fornecedores em
relação à sociedade, certificados ambientais, posição no
mercado, exploração trabalho infantil, etc.
Processo Produtivo (a) Eco-eficiência do processo produtivo
(b) Nível da tecnologia utilizada no processo
(c) Aspectos e impactos ambientais no processo
(d) Indicadores gerenciais
(e) Recursos humanos na organização
(f) Disponibilidade de capital
Utilização de produto/serviço Procura avaliar a utilização do produto, sua durabilidade,
a conscientização dos consumidores e o mercado de
concorrência do produto.
Produto pós-consumido Busca avaliar o descarte do produto, a possibilidade de
reciclar a embalagem, os resíduos que podem ser gerados
pelo produto. Quadro 2.9 – Critérios e Indicadores do Método GAIA.
Fonte: adaptado de Leripio (2001)
Para responder ao método são utilizadas três possibilidades (Sim, Não e Não se
aplica), que são classificadas em cores distintas, verde para as boas práticas da organização,
vermelho para as oportunidades de melhoria e amarelo para questões que não se aplicam à
organização. (LERIPIO, 2001).
De acordo com o GAIA, a organização poderá ser classificada dentro de cinco níveis
de sustentabilidade, que serão demonstrados no quadro 2.10:
RESULTADO SUSTENTABILIDADE
Inferior a 30% CRÍTICA – VERMELHA
Entre 30 e 50% PÉSSIMA – LARANJA
Entre 50 e 70% ADEQUADA – AMARELA
Entre 70 e 90% BOA – AZUL
Superior a 90% EXCELENTE – VERDE
Quadro 2.10 – Quadro referencial para classificação da sustentabilidade do negócio.
Fonte: Leripio (2001, p.73).
Com a classificação da empresa na tabela de sustentabilidade proposta pelo GAIA,
os gestores da empresa poderão conhecer a situação diagnosticada, e assim procurar a
adequação às outras faixas desejáveis de sustentabilidade. Esta adequação de acordo com o
Método será feita através da Análise Estratégica Ambiental, planejando para alcançar outros
níveis de sustentabilidade propostas pelo Método.
A próxima etapa é o Comprometimento da Alta Administração com os resultados
sustentáveis, alterando a Missão, Valores, Políticas e Objetivos. A última etapa desta fase é a
Sensibilização das Partes Interessadas, onde por meio de palestras e atividades estes grupos de
66
pessoas são incentivados a participar de maneira ativa no desenvolvimento da
sustentabilidade organizacional.
Após a conclusão desta primeira fase de avaliação da empresa, pode-se partir para a
2ª fase do método a Conscientização.
De acordo com Leripio (2001, p.76) “a Fase de Conscientização é constituída por
atividades relativas ao estudo da cadeia de produção e consumo e ao estudo detalhado do
processo produtivo [...].”
A última fase do Método GAIA é a Capacitação que buscará encontrar alternativas
de melhoria para os problemas encontrados, avaliar a viabilidade técnica-econômica e
ambiental das melhorias encontradas. Posteriormente o planejamento ambiental das atividades
e por fim o monitoramento constante do processo produtivo da empresa (LERIPIO, 2001).
2.4.3.2 M.A.I.S.: Método Para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional
Assim como o Método GAIA, descrito anteriormente neste capítulo, o Método de
Avaliação dos Indicadores de Sustentabilidade (M.A.I.S.) foi apresentado em 2002, por João
Hélvio Righi de Oliveira como tese para obtenção do título de doutor em Engenharia da
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Para desenvolvimento do método de avaliação o autor utilizou as normas de
padronização da qualidade (ISO 9001), a norma sistema de gestão ambiental (SGA, ISO
14001), a norma de saúde e segurança do trabalho (BS 8000), e a norma de gestão da
responsabilidade social (SA 8000). Após a revisão destas normas o autor buscou enquadrar as
categorias e requisitos equivalentes de cada norma com as cinco dimensões de
sustentabilidade desenvolvidas por Sachs (1993) – sustentabilidade social, sustentabilidade
econômica, ecológica, sustentabilidade espacial, sustentabilidade cultural. (OLIVEIRA,
2002).
A ISO (sigla para International Organization for Standardization, ou Organização
Internacional para Normatização em português) é uma entidade não governamental, sediada
em Genebra, na Suíça, e com o auxílio de institutos nacionais de certificação, no Brasil é
atestada em conjunto com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), oferece às
empresas a certificação de aspectos do produto ou processo produtivo. As Normas ISO podem
ser definidas como úteis para “[...] especificar os requisitos para o estado da arte dos produtos,
67
serviços, processos, materiais e sistemas, e para boa avaliação da conformidade, de gestão ou
práticas organizacionais.” (ISO, 2008, p.04, tradução do autor).
As Normas ISO buscam oferecer um referencial para as empresas, clientes e
consumidores, com a certificação da padronização – e consequente garantia da qualidade do
produto e processo – através de auditoria realizada na organização pelas entidades que fazem
a certificação destas práticas organizacionais.
De acordo com a Social Accountability International (SAI, 2008, p.04) a Norma SA
8000 foi desenvolvida para:
[...] fornecer um padrão baseado em normas internacionais de direitos
humanos e a legislação laboral nacional que irá proteger e responsabilizar
todo o pessoal da empresa dentro de um âmbito de aplicação do controle e
influência, que produzem ou fornecem produtos e serviços para essa empresa
A Norma BS 8800 foi desenvolvida para diminuir os riscos de acidentes para os
trabalhadores, melhorando o desempenho da organização. Pode ser aplicado tanto em
empresas de grande porte, quanto em empresas de pequeno porte. Como todas as outras
Normas para uma efetiva aplicação da BS 8800 em uma organização, fazem-se necessário que
todos os setores estejam engajados em aplicar as praticas que ela estabelece. (OLIVEIRA,
2002).
As dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs são baseadas no conceito de
desenvolvimento sustentável, que não se opõe ao desenvolvimento desde que este possa
melhorar as condições vida dos stakeholders, e também não haja interferência no ecossistema,
conforme item 2.3.3.
Para elaboração do método de avaliação o autor classificou os elementos de cada
norma descrita anteriormente dentro das dimensões da sustentabilidade definidas por Sachs.
De acordo com Oliveira (2002), ao considerar que Sachs não sugere indicadores para avaliar a
postura da empresa, percebeu-se a necessidade de encontrar métodos que pudessem avaliar as
empresas e suas práticas de gestão.
Na busca por instrumentos que pudessem avaliar as empresas, o autor encontrou no
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), meios para definição de tal método. Uma vez que
através do PNQ podem-se encontrar vários métodos passíveis de incorporação ao modelo
proposto de avaliação. O PNQ procura aumentar a competitividade por meio da melhoria da
gestão de todas as organizações, através do modelo de excelência da gestão. (FPNQ, 2008).
Com a necessidade de ampliar a acessibilidade para todas as organizações, “[...]
independentemente da sua localização geográfica, procuraram-se subsídios nos indicadores de
68
sustentabilidade praticados pelo grupo Dow Jones (DJSI – Dow Jones Sustainability Index).”
(Oliveira, 2002, p.89).
Para este Método foram definidas quatro dimensões de sustentabilidade, que por sua
vez são subdivididas em indicadores, que serão apresentadas no quadro 2.11.
Dimensão de
Sustentabilidade Indicadores de Sustentabilidade
Sustentabilidade
Social
Geração de emprego e renda
Ética organizacional
Participação em entidades de classe e de desenvolvimento regional
Programas de prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos
Capacitação e desenvolvimento de pessoas
Programas para a melhoria da qualidade de vida
Projetos sociais
Sistemas de trabalho socialmente aceitos
Interação com a sociedade
Políticas de Responsabilidade social e saúde e segurança
Sustentabilidade
Ambiental
Política de gestão ambiental
Avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio
Preparação para emergências
Ações corretivas e preventivas
Avaliação do desempenho global
Avaliação de riscos
Avaliação de oportunidades
Estratégias para desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas
Análise do ciclo de vida de produtos e serviços
Controle operacional
Sustentabilidade
Econômica
Política de qualidade
Definição de metas e objetivos
Gestão de processos, produtos e serviços
Controle de não conformidades
Medição e monitoramento de processos, produtos e serviços
Auditorias e análise crítica
Gerenciamento de riscos e crises
Infraestrutura adequada
Registros e documentação
Avaliação dos resultados da organização
(continua)
69
(continuação)
Dimensão de
Sustentabilidade Indicadores de Sustentabilidade
Sustentabilidade
Cultural
Incentivo a criatividade e a liderança
Geração de cultura organizacional
Adequação das comunicações internas e externas
Comprometimento da organização
Avaliação de fornecedores e do mercado
Melhoria contínua
Prática do exercício da cidadania organizacional
Existência de código de conduta organizacional
Aprendizagem organizacional
Imagem organizacional Quadro 2.11 – Dimensões de sustentabilidade e os indicadores para análise da sustentabilidade.
Fonte: Oliveira (2002, p.97-98).
De acordo com Oliveira (2002, p.91) a correlação entre os conceitos teóricos e seus
indicadores foi feita a partir de duas premissas: “(a) a análise da sustentabilidade de uma
organização a partir de quatro dimensões: a econômica, a ecológica, a social, e a cultura; (b)
após a escolha dessas dimensões agrupou-se num primeiro momento os critérios ou
indicadores por sua afinidade e/ou objetivo.”
De acordo com a avaliação da empresa pelo Indicador MAIS, a pontuação obtida na
totalidade da avaliação irá determinar o grau de sustentabilidade da organização, sendo
classificada em três níveis: (a) Insustentável, pontuação zero até 149 pontos; (b) Em busca da
sustentabilidade, pontuação de 150 até 249 pontos; (c) Sustentável, pontuação de 250 a 360
pontos. (OLIVEIRA, 2002).
No quadro 2.12 será demonstrada a escala de pontuação, entre os níveis de
sustentabilidade da organização.
FAIXAS DE SUSTENTABILIDADE PONTUAÇÃO CORRESPONDENTE
Insustentável 0 a 29
Em busca da sustentabilidade 30 a 59
Sustentável 60 a 90
Quadro 2.12 – As faixas de sustentabilidade propostas.
Fonte: Oliveira (2002, p.105).
Posto isso, pode-se entender que a avaliação da empresa através de indicadores de
sustentabilidade deve ser feita com base em aspectos mensuráveis. De acordo com linhas
“ideais” de práticas organizacionais de outras organizações, preferencialmente do mesmo
ramo de atuação da empresa pesquisada, para avaliar as notas obtidas de acordo com a média
70
das notas das demais organizações. E deste modo utilizar esses índices como metas a serem
alcançadas pela organização.
2.5 Conclusões do Capítulo
A discussão sobre temas ligados a RSE ainda sofrem e sofrerão com muitas barreiras
[preconceito por parte dos proprietários/acionistas, e até mesmo preocupação dos
proprietários quanto ao lucro que teoricamente deixaria de ser obtido] dentro das organizações
por muito tempo. Entretanto uma empresa onde a incorporação da Responsabilidade Social
Empresarial acontece no planejamento das ações futuras da organização, esta poderá contar
uma maior longevidade para os seus negócios.
Os instrumentos de avaliação [indicadores de RSE] se utilizados de forma correta,
possibilitarão às empresas mensurar o estágio atual de suas ações socialmente responsáveis,
agregando tais práticas ao seu planejamento organizacional, disseminando os critérios de RSE
para as outras empresas que possui relacionamento e para a sociedade de forma ampla.
Com a necessidade de comparar os Indicadores/Métodos para avaliação da RSE, será
apresentado a seguir um quadro comparando as informações obtidas de acordo com a revisão
bibliográfica apresentada neste capítulo. Para efeito de avaliação, será avaliado o método de
avaliação [questionário e questionário online], a forma de apresentação dos resultados, a
disponibilidade de benchmarking, a finalidade da avaliação, o porte da empresa indicado para
aplicação do Método e por fim os processos avaliados pelos Métodos [fornecedores, processo
produtivo, utilização do produto, descarte do produto], que será apresentado no quadro 2.13.
71
Indicadores/Métodos Como
avalia?
Apresentação dos
resultados
Disponibiliza
Benchmarking Finalidade da Avaliação
Porte da
empresa
indicado
Processos avaliados
Fornecedores Proc. Prod. Utilização Descarte
DJSI Questionário
Pontuação
fornecida pelo
Indicador
Sim Participar de um grupo de
empresas referências
Grandes
empresas
X X
FTSE4Good
Não
informado Não informado Sim
Participar de um grupo de
empresas referências
Grandes
empresas X
BOVESPA - ISE Questionário
Pontuação
fornecida pelo
Indicador
Sim Participar de um grupo de
empresas referências
Grandes
empresas X X X
Indicadores Hopkins Observação Avaliação do
aplicador Não informado Sensibilizar os gestores
Todos os
tamanhos X
X
Indicadores Ethos Questionário
Pontuação
fornecida pelo
Indicador
Sim Sensibilizar os gestores
Micro e
pequenas
empresas
X X X X
Método GAIA Entrevista/
Questionário
Classificação de
acordo com a
tabela de
sustentabilidade do
Método
Não
Finalidade estratégica para
sensibilizar, conscientizar e
capacitar às pessoas
envolvidas
Todos os
tamanhos X X X X
Método MAIS Entrevista/
Questionário
Gráfico de acordo
com as notas
obtidas
Não
Finalidade estratégica para
servir de balizador da
sustentabilidade da empresa
Todos os
tamanhos X X X X
Quadro 2.13 – Comparação dos Indicadores e Métodos de avaliação da RSE.
Fonte: autor.
72
Através do Quadro de comparação dos Indicadores/Métodos de avaliação da RSE,
podem-se comparar os Métodos entre si e as etapas do processo produtivo/serviço avaliado
por estas ferramentas. Todas estas ferramentas apresentadas podem servir de referencial para
as organizações que buscam a sustentabilidade dos negócios e atividades da empresa.
Cabe à organização definir os resultados que buscará obter durante e após a
realização da avaliação das suas atividades. Já que através da análise Do quadro 2.13 nota-se
que basicamente as diferenças apresentadas pelos Indicadores/Métodos partem da finalidade
definida pelos desenvolvedores para a utilização destes.
De maneira genérica a utilização dos instrumentos de avaliação da sustentabilidade,
busca minimizar a exploração da capacidade total dos recursos naturais ou qualquer outro
insumo de produção, que poderá causará impactos sociais em longo prazo. Dessa forma o
alinhamento da preocupação social, ambiental e econômica com os negócios da empresa, trará
resultados positivos economicamente, seja através da redução dos custos, ou ainda como
vantagem competitiva em relação às outras empresas do mesmo ramo da organização.
Também se deve considerar que algumas empresas procuram – ainda que
timidamente – utilizar produtos/serviços fabricados e realizados com preocupações ambientais
e sociais e sociais. E até mesmo de acordo com a revisão literária, para as grandes empresas
pode influenciar nos investidores que preferem investir nas ações das empresas sustentáveis.
Cada vez mais as empresas se deparam com consumidores e fornecedores cada vez
mais exigentes. Estes por sua vez buscam parceiros que estejam adequados ou em processo de
adequação a algumas normas de Gestão Social para firmar um vínculo de negócio onde os
dois lados da negociação sejam beneficiados, com padrões de comportamento éticos, dessa
forma ampliando as atividades da empresa.
Cabe ressaltar que a literatura disponível sobre RSE com aplicação para micro e
pequena empresa é escassa, onde a maioria das obras trata o assunto voltado principalmente
para as médias e grandes empresas.
Contudo as práticas socialmente responsáveis de maneira lenta vêm sendo
incorporadas nas micro e pequenas empresas, cabendo às empresas que já adotam estas
práticas, aos órgãos governamentais e até mesmo ao meio acadêmico buscar integrar micros e
pequenas empresas a estas novas práticas criando uma cadeia de negócios sustentáveis.
73
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capitulo é apresentado o Método utilizado para avaliação da organização
objeto de estudo, e posteriormente será feita a discussão dos resultados obtidos considerando
a fundamentação teórica apresentada no capítulo 2 do presente trabalho.
3.1 Caracterização do Objeto de Estudo
A falta de tempo para preparar refeições pelos afazeres diários da população, trouxe
com isso espaço para criação de empresas que se propõem a produzir e preparar alimentos
para serem consumidos no pouco tempo disponível entre as atividades rotineiras. Dessa forma
a confiança e dependência existente entre o cliente e a empresa criaram um vínculo de
negócio que pode ser durável.
A empresa objeto de estudo do presente trabalho é a Edna Maria dos Santos Guidelli
ME, nome fantasia denominado “Cozinha da Edna”. A empresa é estabelecida na Rua México
nº 493, Bairro das Nações, Balneário Camboriú, Santa Catarina.
A organização é uma microempresa, como descrito em sua razão social, com a
administração de caráter familiar, contando com seis colaboradores. As instalações da
empresa ocupam uma área de 80 m². Para a produção das refeições a empresa tem como
fornecedores: distribuidores de carnes, legumes, hortaliças e cereais. Na figura 3.1 será
descrito o organograma e as funções dos funcionários da empresa objeto de estudo.
74
WanderleyFunções:
Gerente Geral
Entregador de Marmitas
DaianeFunção:
Ajudante de
Cozinha
SirleneFunção:
Ajudante de
Cozinha
LilianeFunção:
Entregadora de
Marmitas
JairFunção:
Entregador de
Marmitas
EdnaFunções:
Cozinheira
Financeiro
Figura 3.1 - Organograma da empresa objeto de estudo.
As vendas da empresa são feitas principalmente por telefone, para clientes novos e
antigos que procuram a empresa. A principal forma de divulgação da empresa para novos
clientes é feita através da indicação dos clientes.
A Cozinha da Edna é uma cozinha industrial, que atua no ramo de serviços, sendo
sua principal e única atividade comercial a entrega de refeições (marmitas) a domicilio há dez
anos. Entre os clientes da empresa, a maior parte é de pessoas físicas, trabalhadores ou
estudantes, e a outra parte são pessoas jurídicas, que oferecem refeição aos seus funcionários.
A empresa não oferece o serviço de tele entrega – como pizzaria e lanchonetes –,
onde os contratos de fornecimento de refeições são mensais, mantendo um número de clientes
fixos por determinados períodos.
Como a maioria das empresas estabelecidas em Balneário Camboriú sofre também os
efeitos da sazonalidade, mas de forma contrária ao da maioria dos outros empreendimentos,
onde o maior número de clientes acontece durante o período das aulas. Este aumento se deve
ao número de universitários que moram na cidade no período das aulas e pelas famílias, em
sua grande maioria com crianças que estudam e os pais que também trabalham e não tem
tempo disponível para preparar a comida durante o horário de almoço.
75
3.2 Definição do instrumento de coleta de dados e apresentação dos
resultados
Para a definição do instrumento de coleta de dados, faz-se necessário comparar entre
os Indicadores de Sustentabilidade pesquisados, e apresentados no capítulo 2. A partir da
comparação dos Métodos – DJSI, FTSE4Good, ISE, Indicadores Hopkins, Indicadores Ethos
SEBRAE, GAIA, MAIS – apresenta-se a aplicabilidade das ferramentas de avaliação na
empresa objeto de estudo.
No quadro 3.1 será avaliada a compatibilidade entre o porte indicado para utilização
do Método; ao atendimento das necessidades da empresa utilizar o Método como ferramenta
estratégica; e a possibilidade de realizar a avaliação da empresa pelos clientes, obedecendo a
mesma avaliação da pesquisa realizada junto ao gestor da organização avaliada.
Indicadores/Métodos
Compatível
com o porte da
empresa
Atende as
necessidades da
empresa
Pode ser
utilizado para a
avaliação da
empresa
Possibilita a
avaliação pelos
clientes da
empresa
DJSI Não Não Não Não
FTSE4Good Não Não Não Não
BOVESPA – ISE Não Não Não Não
Indicadores Hopkins Sim Sim Sim Não
Indicadores Ethos SEBRAE Sim Sim Sim Não
Método GAIA Sim Sim Sim Sim
Método MAIS Sim Sim Sim Sim
Quadro 3.1 – Aplicabilidade do Indicadores/Métodos na empresa objeto de estudo. Fonte: autor
Com base no quadro 3.1 descarta-se a utilização no presente trabalho dos Indicadores
DJSI, FTSE4Good e Bovespa ISE, uma vez que estes Indicadores foram desenvolvidos para
aplicação em grandes empresas e a finalidade do Indicador não está de acordo com as
necessidades da empresa.
Também se descarta a utilização dos Indicadores Hopkins pois este utiliza a
percepção do avaliador com principal fonte de caracterização da empresa, oferecendo uma
avaliação subjetiva aos resultados apresentados.
Com relação aos Indicadores Ethos Sebrae, considerando que esta ferramenta possui
um questionário voltado especificamente para o porte da empresa objeto de estudo, este
benefício proporcionado por esta ferramenta, de acordo com a avaliação realizada para o
presente trabalho, não oferece mais benefícios para a aplicação na empresa em relação aos
Métodos MAIS e GAIA. Já que a valoração dos resultados obtidos é realizada pela própria
76
ferramenta, sem demonstrar os valores de cada critério avaliado, impossibilitando ainda a
visualização das oportunidades de melhoria no próprio quadro de resultados.
Ainda de acordo com o quadro 3.1, pode-se verificar que somente os Métodos GAIA
e MAIS conseguem atender às necessidades da organização e ao critério de avaliação dos
clientes, obedecendo a mesma avaliação da pesquisa realizada junto ao gestor da organização
avaliada, possibilitando uma real comparação entre a visão da empresa e dos clientes.
O Método GAIA e o Método MAIS por serem desenvolvidos utilizando como base
as normas ISO de padronização da qualidade (ISO 9001) e gestão ambiental (ISO 14001),
quando aplicados necessitam de instrumentos previamente desenvolvidos pela empresa,
como, por exemplo: folhetos explicativos sobre riscos para os funcionários, e outras cartilhas,
palestras e curso de orientação aos funcionários e alguns grupos de stakeholders.
Por a empresa objeto de estudo se tratar de uma microempresa, e não possuir nenhum
dos certificadores ISO tratados por estes Métodos, durante a aplicação de um destes
instrumentos poderá obter uma pontuação menor, em comparação as organizações que tem as
certificações ISO, em determinados aspectos gerenciais.
O Método para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional
(MAIS) busca através dos seus critérios para avaliação da empresa, oferecer uma análise do
grau de sustentabilidade da organização através de critérios que incorporam também uma
análise das dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs (1993) – social, ambiental,
econômica e cultural – avaliando o comportamento ético e social da empresa. Ademais, a
apresentação gráfica dos resultados obtidos através da aplicação do Método MAIS, consegue
retratar com maior clareza os pontos em que a empresa precisa melhorar para obter a
sustentabilidade organizacional.
O autor define então que o método que a ser utilizado no presente trabalho para a
avaliação da organização objeto de estudo é o Método MAIS.
3.2.1 Apresentação do Método
Conforme apresentado na sessão de definição do instrumento de coleta de dados
[3.1], foi definido para aplicação na organização objeto de estudo o Método MAIS. Deste
modo, serão apresentadas as etapas do processo de aplicação do Método na empresa.
77
Para demonstrar os processos de aplicação do MAIS será utilizada a figura 3.1. Nas
próximas sessões serão descritas as etapas que compõem a aplicação do Método.
Resultados obtidos
para análise da
organização
Aplicação do Método
MAIS com o gestor
Tabulação dos dados
obtidos com a aplicação
do Método MAIS
Aplicação do MAIS
com os clientes
Comparação dos resultados
obtidos com as avaliações
realizadas
Entrevista com o gestor
Avaliação da existência do
procedimento escrito e acessível
aos colaboradores (E)
Avaliação da implantação do
procedimento planejado (I)
Avaliação da implantação
do planejado (V)
Classificação da faixa de
sustentabilidade da empresa
Classificação das dimensões
da sustentabilidade
Elaboração dos gráficos de
sustentabilidade de cada
dimensão proposta
Preparação do questionário para
aplicação
Realização das entrevistas
junto aos clientes
Tabulação dos resultados
obtidos
Classificação das dimensões
da sustentabilidade
Comparação dos
resultados
Elaboração das análises
Figura 3.2 – Descrição das etapas de aplicação do Método MAIS
Fonte: Autor
3.2.2 Aplicação do Método MAIS na organização
Como método para avaliação do M.A.I.S. pode-se avaliar a empresa em três formas:
a elaboração ou existência de política ou procedimento (E) – onde é avaliada a existência de
procedimento escrito acessível aos colaboradores; a implantação do planejado ou do
procedimento adotado (I) – onde é feita a avaliação dos processos executados de acordo com
procedimento proposto; o processo de verificação ou controle adotado na busca de
oportunidades de melhoria nos processos de gestão (V) – onde são avaliadas as ações
planejadas e executadas pela empresa. Dessa forma a pontuação em cada item de avaliação é
de três pontos, totalizando nove pontos.
A avaliação da empresa em cada indicador é feita de zero a três pontos, dessa forma
a pontuação “zero” é a inexistência total do procedimento e a pontuação máxima significa a
incorporação do procedimento nas atividades da organização. Os quadros 3.2, 3.3 e 3.4
exemplificam os modelos de avaliação da empresa:
78
Pontuação Significado
Zero Inexistência do indicador.
Um Significando que o indicador existe na organização informalmente, isto é, não
há registros documentados sobre sua forma de aplicabilidade.
Dois Indicando que o indicador existe formalmente, está registrado, mas não é
praticado no dia-a-dia da organização.
Três Significando a existência do indicador, sendo que o mesmo faz parte formal da
política da organização sendo praticado e conhecido por todas as partes
interessadas. Há comprometimento da organização com a sua práxis. Quadro 3.2 – Pontuação e seu significado para o critério: existência ou elaboração do indicador.
Fonte: Oliveira (2002, p.100).
Pontuação Significado
Zero O indicador não está implantado.
Um O indicador está implantado em 30%.
Dois O indicador está implantado em 70%.
Três O indicador está implantado em sua plenitude. Quadro 3.3 – Pontuação e seu significado para o critério: implantação do planejado ou do procedimento.
Fonte: Oliveira (2002, p.100).
Pontuação Significado
Zero Não existe verificação e/ou controle do indicador.
Um É verificado informalmente.
Dois É verificado, mas não serve de instrumento para ações corretivas ou
preventivas.
Três Verificado e serve de base para o melhoramento continuo da organização em
busca da excelência organizacional. Quadro 3.4 – Pontuação e seu significado para o critério: verificação.
Fonte: Oliveira (2002, p.100).
Com estas avaliações básicas, o autor do método sugere ainda se necessário, pode-se
atribuir maior valor a determinado grupo de sustentabilidade, se a organização avaliada ou o
avaliador determinar que uma das dimensões propostas mereça maior importância.
(OLIVEIRA, 2002).
79
3.2.3 Tabulação dos dados obtidos com a aplicação do Método MAIS
Cada dimensão de sustentabilidade avaliada pelo Método MAIS possui 10 perguntas,
totalizando 90 pontos por dimensão, e nas quatro dimensões, a somatória total de 360 pontos.
(OLIVEIRA, 2002).
De acordo com a avaliação da empresa pelo Indicador MAIS, a pontuação obtida na
totalidade da avaliação irá determinar o grau de sustentabilidade da organização, sendo
classificada em três níveis: (a) Insustentável, pontuação zero até 149 pontos; (b) Em busca da
sustentabilidade, pontuação de 150 até 249 pontos; (c) Sustentável, pontuação de 250 a 360
pontos. (OLIVEIRA, 2002).
Para Oliveira (2002, p.104) a intenção do método é sensibilizar os gestores,
indicando um processo de melhoria continua ao afirmar que:
[...] por ser a busca da sustentabilidade um processo de melhoria continua, se
uma organização estiver, pela pontuação obtida na aplicação do instrumento
proposto, localizada dentro da faixa “organização insustentável”, que isso
cause uma indignação dos seus gestores e que essa indignação com a
sensibilização seguida da conscientização da necessidade de uma mudança
de paradigma [...].
O quadro 3.5 demonstra a escala de pontuação, entre os níveis de sustentabilidade da
organização.
Faixas de Sustentabilidade Pontuação Correspondente
Insustentável 0 a 149
Em busca da sustentabilidade 150 a 249
Sustentável 250 a 360
Quadro 3.5 – Pontuação obtida pela organização e as faixas de sustentabilidade propostas. Fonte: Oliveira (2005, p.103).
Este quadro é utilizado para classificar a empresa em relação ao nível de
sustentabilidade alcançado com a aplicação do questionário, com os critérios de avaliação,
onde a faixa insustentável demonstra que a organização precisará alterar seus modelos de
produção/serviço; em busca da sustentabilidade são empresas que já demonstram ter uma
preocupação em integrar seus modelos de gestão buscando fortalecer a imagem com a
sociedade; sustentável as empresas que obtém pontuação neste nível podem ser consideradas
como organizações cidadãs, uma vez que as práticas de RSE estão disseminadas e
efetivamente adotadas em seus processos.
80
Onde:
DS – Dimensão Social DE – Dimensão Econômica
DA – Dimensão Ambiental DC – Dimensão Cultural
O quadro a seguir demonstra as escalas de pontuação que a organizações podem
alcançar através da análise das Dimensões da Sustentabilidade avaliadas.
Faixas de Sustentabilidade Pontuação Correspondente
Insustentável 0 a 29
Em busca da sustentabilidade 30 a 59
Sustentável 60 a 90
Quadro 3.6 – Pontuação obtida pela organização, em cada dimensão da sustentabilidade. Fonte: Oliveira (2002, p.105).
A apresentação da dimensão global do resultado da avaliação dá-se através de
gráfico tipo radar, onde é colocada em cada ponta do gráfico uma das dimensões da
sustentabilidade e a escala da pontuação, indicada representa o resultado obtido pela empresa.
Na figura 3.3 demonstra-se o gráfico indicador da sustentabilidade da organização,
onde cada ponta representa uma das dimensões propostas de sustentabilidade, dessa forma
consegue-se visualizar qual das dimensões avaliadas está em maior ou menor da empresa
sustentabilidade na organização. (OLIVEIRA, 2002).
Figura 3.3 – A representação das dimensões da sustentabilidade e a valoração que o método prescreve.
Fonte: Oliveira (2002, p.105)
Como forma de ampliar a visualização do desempenho da empresa, dentro das
dimensões propostas, coloca-se também com gráficos em forma polar, em que cada uma das
pontas será um dos indicadores avaliados. Como forma de exemplificar será apresentado a
seguir o gráfico polar da sustentabilidade social:
81
Legenda:
SUSTENTABILIDADE SOCIAL
ITEM INDICADOR
S 1 Geração de emprego e renda
S 2 Ética organizacional
S 3 Participação em entidades de classe e de desenvolvimento regional
S 4 Programas de prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos
S 5 Capacitação e desenvolvimento de pessoas
S 6 Programas para a melhoria da qualidade de vida
S 7 Projetos Sociais
S 8 Sistema de trabalho socialmente aceitos
S 9 Interação com a sociedade
S 10 Políticas de Responsabilidade Social e saúde e segurança
Figura 3.4 – A visualização dos indicadores de sustentabilidade e as oportunidades de melhoria.
Fonte: Oliveira (2002, p.107).
O método proposto pode ser utilizado em diferentes indústrias e empresas,
independente do seu porte, podendo servir como benchmarking para as organizações. Como
forma de obter uma melhor aplicabilidade e verificação das questões respondidas pelo gestor,
indica-se fazer os mesmos questionamentos aos stakeholders da organização, dessa forma
será possível avaliar a imagem que a empresa possui dela mesma e a imagem que é passada
aos outros atores envolvidos nas atividades da empresa. (OLIVEIRA, 2002).
3.2.4 Comparação dos resultados obtidos com as avaliações realizadas
Na última etapa da aplicação do MAIS na organização foi realizada a comparação
dos resultados obtidos durante a aplicação do Método na empresa. Esta avaliação terá como
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
82
finalidade aferir o nível de RSE da organização, baseado nos critérios de fornecidos pelo
Método MAIS e pelo referencial teórico do presente trabalho.
Em um primeiro momento foi realizada a classificação da empresa de acordo com o
nível de sustentabilidade alcançado. Para uma segunda parte da análise dos dados obtidos com
a pesquisa de campo, foi apresentado o gráfico radar de cada uma das dimensões da
sustentabilidade proposta, que permitirão priorizar os critérios a serem melhorados. Os
comentários acerca das dimensões serão seguidos da percepção dos clientes sobre os mesmos
critérios que foram utilizados durante a entrevista com a gestora da empresa e por fim uma
avaliação de cada dimensão englobando a avaliação da empresa e dos clientes, com base na
pesquisa realizada para o capítulo 2 do presente trabalho.
Nesta etapa será realizada a comparação entre a classificação da avaliação da
empresa em comparação com a avaliação dos clientes, onde poderão ser definidas as
mudanças sugeridas para a organização.
3.2.5 Aplicação do Método MAIS
A partir dos passos descritos pelo Método MAIS, para a aplicação na empresa objeto
de estudo, foi realizada uma entrevista com a proprietária da empresa. Com o propósito de
averiguar a pontuação obtida pela organização em relação aos critérios de avaliação do MAIS,
que possibilitarão a discussão e posterior comparação com os resultados apurados nas
entrevistas realizadas com os clientes.
De acordo com esta entrevista será demonstrada no quadro 3.7, a pontuação obtida
pela organização para os indicadores sugeridos pelo MAIS, classificando de acordo com as
faixas de sustentabilidade propostas pelo Método.
83
DIMENSÃO DE
SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE
SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
máxima
Critérios Pontuação
obtida E I V
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
DE
SO
CIA
L
Geração de emprego e renda S1 9 1 1 1 3 Ética organizacional S2 9 0 0 0 0 Participação em entidades de classe e
de desenvolvimento regional S3 9 0 0 0 0
Programas de prevenção de acidentes
e doenças para os envolvidos S4 9 0 0 0 0
Capacitação e desenvolvimento de
pessoas S5 9 0 0 0 0
Programas para a melhoria da
qualidade de vida S6 9 1 1 1 3
Projetos sociais S7 9 0 0 0 0 Sistema de trabalho socialmente
aceitos S8 9 3 3 1 7
Interação com a sociedade S9 9 0 0 0 0 Políticas de Responsabilidade social
e saúde e segurança S10 9 1 0 0 1
Total 14
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
DE
AM
BIE
NT
AL
Política de gestão ambiental A1 9 0 0 0 0 Avaliação de aspectos e impactos
ambientais do negócio A2 9 0 0 0 0
Preparação para emergências A3 9 2 1 1 4 Ações corretivas e preventivas A4 9 1 1 1 3 Avaliação do desempenho global A5 9 1 1 1 3 Avaliação de riscos A6 9 1 1 1 3 Avaliação de oportunidades A7 9 1 1 1 3 Estratégias para desenvolvimento de
tecnologias ecologicamente
equilibradas
A8 9 0 0 0 0
Análise do ciclo de vida de produtos
e serviços A9 9 1 1 1 3
Controle operacional A10 9 1 1 1 3
Total 22
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
DE
EC
ON
ÔM
ICA
Política de qualidade E1 9 1 1 1 3 Definição de metas e objetivos E2 9 1 0 1 2 Gestão de processos, produtos e
serviços E3 9 1 1 1 3
Controle de não conformidades E4 9 1 1 1 3 Medição e monitoramento de
processos, produtos e serviços E5 9 1 1 1 3
Auditorias e análise crítica E6 9 1 1 1 3 Gerenciamento de riscos e crises E7 9 1 1 1 3 Infraestrutura adequada E8 9 1 1 1 3 Registros e documentação E9 9 3 3 2 8 Avaliação dos resultados da
organização E10 9 3 1 2 6
Total 37
(continua)
84
(continuação) DIMENSÃO DE
SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE
SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
máxima
Critérios Pontuação
obtida E I V S
US
TE
NT
AB
ILID
AD
E
CU
LT
UR
AL
Incentivo a criatividade e a liderança C1 9 1 1 1 3 Geração de cultura organizacional C2 9 2 1 1 4 Adequação das comunicações
internas e externas C3 9 2 1 2 5
Comprometimento da organização C4 9 2 2 3 7 Avaliação de fornecedores e do
mercado C5 9 1 1 2 4
Melhoria continua C6 9 2 2 2 6 Prática do exercício da cidadania
organizacional C7 9 0 0 0 0
Existência de código de conduta
organizacional C8 9 2 2 2 6
Aprendizagem organizacional C9 9 1 1 2 4 Imagem da organização C10 9 1 1 2 4
Total 43 Quadro 3.7 – MAIS: Dimensões de sustentabilidade, indicadores para análise da sustentabilidade,
pontuação máxima para cada indicador e a pontuação obtida pela organização objeto de estudo.
Fonte: OLIVEIRA, 2002, p.135.
A primeira análise a ser realizada é a classificação da empresa de acordo com a faixa
da sustentabilidade, com a somatória da pontuação obtida em cada dimensão da
sustentabilidade. A empresa passa então a ser classificada na faixa de organização
insustentável, com o parâmetro da faixa de 0 a 149 pontos, onde a pontuação alcançada com a
somatória das dimensões foi de 116 pontos.
A segunda análise, que pode estar relacionada à política organizacional da empresa,
será demonstrada no gráfico radar proposto pelo MAIS, que contém a pontuação obtida em
cada uma das dimensões da sustentabilidade.
Gráfico 3.1 – Localização da organização segundo as dimensões de sustentabilidade propostas.
14
22
37
43
0
30
60
90Dimensão Social
Dimensão Ambiental
Dimensão Econômica
Dimensão Cultural
85
Através de uma análise deste gráfico, tomando este como reflexo da política
organizacional, constata-se que a possibilidade de melhorar o desempenho geral da
organização trabalhando de forma eficaz em todas as dimensões da sustentabilidade,
priorizando a dimensão social e econômica, que obtiveram a menor pontuação.
Os valores obtidos pela empresa foram classificados de acordo com a análise da
documentação disponível, entrevista com a gestora e a análise do processo produtivo.
Nas sessões seguintes, serão apresentados os resultados das avaliações da empresa,
segmentado por cada dimensão da sustentabilidade proposta, com a análise dos resultados da
empresa, das entrevistas dos clientes, e por fim as considerações gerais sobre cada dimensão.
3.2.6 Avaliação da Dimensão Social – DS
A seguir será apresentado o gráfico radar indicando a pontuação da obtida pela
empresa, através da aplicação do Método MAIS relativa à Dimensão Social. Esta avaliação
procura demonstrar os pontos que podem ser priorizados nas ações corretivas da empresa.
(continua)
0123456789
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
86
(continuação)
Legenda: DIMENSÃO DA
SUSTENTABILIDADE INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
obtida S
US
TE
NT
AB
ILID
AD
E
SO
CIA
L
Geração de emprego e renda S1 3 Ética organizacional S2 0 Participação em entidades de classe e de desenvolvimento
regional S3 0
Programas de prevenção de acidentes e doenças para os
envolvidos S4 0
Capacitação e desenvolvimento de pessoas S5 0 Programas para a melhoria da qualidade de vida S6 3 Projetos sociais S7 0 Sistema de trabalho socialmente aceitos S8 7 Interação com a sociedade S9 0 Políticas de Responsabilidade social, saúde e segurança S10 1
Total 14 Gráfico 3.2 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão social de sustentabilidade.
Através do gráfico radar, pode-se verificar que a empresa demonstra que o único
indicador utilizado, de maneira efetiva, trata sobre o sistema de trabalho socialmente aceito,
item S8, os demais critérios apresentaram pontuações baixas, devendo estes ser reavaliados e
melhorados, tornando-se parte efetiva na gestão organizacional. Considerando ainda os
indicadores que não obtiveram nenhuma pontuação. Deste modo, a necessidade de avaliação
dos outros indicadores, se torna fundamental para a melhoria do desempenho global da
organização.
3.2.6.1 Percepção dos clientes sobre a Dimensão Social – DS
A seguir serão apresentados os resultados dos questionários aplicados com os 17
clientes entrevistados da organização, sobre a Dimensão Social, seguida dos comentários
sobre as respostas de cada item avaliado.
Item S1: Geração de emprego e renda
Questão 01: Como você avalia a geração de emprego e renda para os envolvidos no
negócio da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a geração de
emprego e renda da organização.
87
Gráfico 3.3 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a geração de emprego e renda pela organização.
Os clientes, em sua maioria, demonstraram não ter conhecimento sobre este
indicador. Entretanto, é importante ressaltar que os clientes que acreditam na geração de
emprego e renda, atribuem isso ao fato do tempo de existência da empresa no mercado de
trabalho ser um indicador positivo do desempenho, já que a geração de emprego e renda
consequentemente levaria à organização a possibilidade de se manter no mercado.
Item S2: Ética organizacional
Questão 02: Como você avalia a ética organizacional da empresa?
Todos os clientes entrevistados acreditam que seu relacionamento comercial com a
empresa foi estabelecido de forma ética. Entre os motivos citados pelos clientes, para afirmar
o entendimento sobre a posição ética da empresa, pode-se listar o controle de pagamento –
afirmaram não ter cobrança em duplicidade –, e os produtos oferecidos estarem de acordo
com o combinado na contração dos serviços.
Item S3: Participação em entidade de classe e de desenvolvimento regional
Questão 03: Como você avalia a participação da empresa em entidades de classe e de
desenvolvimento regional?
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento da participação da empresa em
entidades de classe. Esta situação reflete a postura da empresa em relação a este item,
conforme o quadro 4.1, apresentado anteriormente.
Não souberam responder
ou não tem conheci-mento
71%
Acreditam que deve
gerar emprego e
renda29%
88
Item S4, questão 04: Programa de prevenção de acidentes e doenças para os
envolvidos
Questão 04: Em sua relação comercial com a empresa, como percebe desenvolvimento de
programas para prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a existência
de programas de prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos.
Gráfico 3.4 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre programas de prevenção de acidentes e doenças
para os envolvidos
O percentual de clientes que afirmou já ter recebido orientações para o
armazenamento dos alimentos após o recebimento na residência, considerando este fato como
um gesto da empresa em prevenir intoxicação alimentar.
Item S5: Capacitação e desenvolvimento de pessoas
Questão 05: Você percebe a capacitação e desenvolvimento das pessoas ligadas à
empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a capacitação
e desenvolvimentos das pessoas relacionadas à organização.
Não souberam
responder/ não
conhecem94%
Teve orientação
sobre prevenção
de acidentes
6%
89
Gráfico 3.5 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a capacitação e desenvolvimento de pessoas.
Em relação aos clientes que não souberam responder sobre o desenvolvimento de
pessoas, 19% dos clientes afirmaram considerar que este assunto deve ser tratado
internamente.
Os clientes que afirmaram perceber o desenvolvimento das pessoas que trabalham na
empresa acreditam que este assunto está ligado à padronização dos produtos, onde de acordo
com os clientes, deve haver um treinamento para que os produtos possam ter a padronização.
Item S6: Programas para a melhoria da qualidade de vida
Questão 06: A empresa desenvolve programas para a melhoria da qualidade de vida?
Nenhum dos clientes entrevistados soube responder ou afirmou não ter conhecimento
sobre a empresa – alegando ser cliente há menos de dois meses da empresa –. Um dos clientes
entrevistados afirmou não considerar interessante para a empresa ter atividades relacionadas a
programas para a melhoria da qualidade de vida.
Item S7: Projetos sociais
Questão 07: Você percebe o envolvimento da empresa em projetos sociais?
Nenhum dos clientes entrevistados afirmou ter conhecimento sobre a participação da
empresa em projetos sociais, seja por iniciativa da própria empresa, ou participando de outro
projeto já existente.
Não souberam
responder/não
conhecem76%
Perceberam o
desenvolvi-mento
24%
90
Item S8: Sistema de trabalho socialmente aceitos
Questão 08: A empresa utiliza sistema de trabalho socialmente aceitos?
Todos os clientes entrevistados afirmaram que o sistema de trabalho da organização
está de acordo com o esperado por eles, e também em concordância com o sistema de trabalho
oferecido por outras empresas do ramo na cidade. Esta aceitação, por parte dos clientes,
refere-se ao cumprimento do contrato de prestação de serviços dentro dos critérios
estabelecidos na contratação.
Item S9: Interação com a sociedade
Questão 09: A empresa mostra-se interessada em interagir com a sociedade que está
inserida?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a interação
com a sociedade sobre a empresa.
Gráfico 3.6 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a interação da empresa com a sociedade.
Todos os clientes entrevistados consideraram que esta questão está relacionada ao
desenvolvimento de produtos para atender suas necessidades. Em relação aos clientes que
afirmaram não ter conhecimento sobre a interação com a sociedade, 16% afirmam considerar
que este é um processo interno da empresa. Esta interação seria atendida ao avaliar as
necessidades dos clientes, mostrando a preocupação somente com as suas necessidades.
Importante ressaltar que a porcentagem de clientes que afirmou perceber que esta
interação com a sociedade está relacionada ao atendimento às necessidades de todos os
clientes, onde a prospecção de novos clientes pode acontecer se a empresa atender suas
necessidades e expectativas destes.
Não souberam
responder/ não
conhecem94%
Acredita que a
empresa interage
6%
91
Item S10: Políticas de Responsabilidade Social, saúde e segurança
Questão 10: Na sua avaliação a empresa tem políticas de Responsabilidade Social e saúde
e segurança com as pessoas envolvidas nas suas atividades?
Todos os clientes entrevistados afirmaram não ter conhecimento sobre políticas de
Responsabilidade Social Empresarial, saúde e segurança desenvolvidas pela empresa. Um dos
clientes entrevistados afirmou que considera importante uma empresa ter este tipo de atitude,
mas ao comprar determinado produto ou serviço nem sempre leva em consideração a prática
deste item para decidir pela compra.
No quadro 3.8 é apresentada uma síntese dos resultados da entrevista com os clientes
relativos à dimensão social.
Item Resultado
S1 – Geração de emprego e renda 29% dos clientes entrevistados acreditam que deve gerar
emprego e renda, 71% não souberam responder.
S2 – Ética organizacional Todos os clientes entrevistados consideram ética a
atuação da empresa
S3 – Participação em entidades de
classe e desenvolvimento regional
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento da
participação da empresa.
S4 – Programas de prevenção de
acidentes e doenças para os
envolvidos
Somente 6% dos clientes entrevistados tiveram
orientação.
S5 – Capacitação e
desenvolvimento de pessoas 24% perceberam e 76% não perceberam.
S6 – Programas para a melhoria da
qualidade de vida
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre programas para melhoria da qualidade de vida.
S7 – Projetos sociais Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre projetos sociais da empresa.
S8 – Sistema de trabalho
sociamente aceitos
Todos os clientes entrevistados consideram o sistema de
trabalho de acordo com o esperado.
S9 – Interação com a sociedade 6% percebem a interação e 94% não percebem.
S10 – Política de
Responsabilidade Social, saúde e
segurança
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre políticas de Responsabilidade Social, saúde e
segurança. Quadro 3.8 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão social.
92
3.2.7 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos
clientes relacionada à Dimensão Social.
De acordo com Oliveira (2002) a sustentabilidade social está relacionada com a
preocupação da empresa em interagir com a sociedade, participar ativamente da busca pela
qualidade de vida futura para as pessoas ligadas direta ou indiretamente.
No item S1 - geração de emprego e renda -, de acordo com o quadro 3.7 percebe-se
que não existe um indicador desenvolvido pela empresa para averiguar o andamento deste
processo, trabalhado informalmente na organização. Este posicionamento da organização
reflete o desconhecimento de grande parte dos clientes sobre este item, onde eles por suas
percepções da empresa acreditam na geração de emprego e renda pelo tempo de existência da
organização.
A empresa pode implantar um indicador de desempenho para este item, com a
finalidade de acompanhar a evolução da organização a longo prazo, e desta forma
acompanhar também o desenvolvimento dos seus funcionários.
No item S2 - ética organizacional -, a empresa não obteve nenhuma pontuação, pois
não existe na organização nenhum indicador para avaliar este item. Entretanto todos os
clientes entrevistados consideraram ético seu relacionamento com a empresa. Deste modo, se
torna incoerente a empresa não dispor de um código de ética para pautar suas ações. Para
Bittencourt e Carrieri (2005), é importante destacar na organização as atitudes que
demonstram a postura ética nos negócios da empresa.
Nos itens S3 - participação em entidades de classe e de desenvolvimento regional -,
S4 - programa de prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos -, S5 - capacitação e
desenvolvimento de pessoas -, a empresa declarou não ter nenhum indicador para controlar
estes pontos, assumindo uma postura de indiferença perante a sociedade organizada, na busca
do desenvolvimento da sociedade regional. Desta forma, os clientes entrevistados têm total
desconhecimento da participação da empresa em atividades relacionadas às entidades
classistas. Somente um dos clientes afirmou ter recebido alguma orientação sobre prevenção
de acidentes. Os clientes que afirmaram perceber o desenvolvimento de pessoas na empresa
acreditam que este indicador está relacionado à padronização dos produtos.
93
Sobre estes itens, pode-se considerar que, de acordo com Reis (2007), que a mudança
de postura da organização passa pela necessidade de auxiliar no desenvolvimento de
ferramentas que podem contribuir na diminuição dos problemas sociais, atuando de forma
participativa no desenvolvimento da sociedade.
Com relação aos itens S6 - programas para a melhoria da qualidade de vida -, S7 -
projetos sociais -, S8 - sistemas de trabalho socialmente aceitos -, S9 - interação com a
sociedade-, S10 - política de RSE e saúde e segurança -, a empresa obteve uma baixa
pontuação, onde os indicadores utilizados pela empresa têm acompanhamento informal, e não
fazem parte do planejamento organizacional.
Na percepção dos clientes sobre estes itens, com exceção do item S8, sobre o sistema
de trabalho da organização, o conhecimento sobre a atuação social da empresa não existe. A
maior parte dos clientes entrevistados não considera o desempenho social como um motivo
para a contratação do serviço. Para estes clientes, a interação social da empresa está
relacionada ao atendimento das necessidades dos mesmos, sem considerar as necessidades de
desenvolvimento das outras áreas sociais.
De acordo com Ashley (2005) existe a necessidade de reavaliar os valores e práticas
organizacionais, comparando seu papel social com o nível de qualidade desempenhado pela
empresa.
Para dar continuidade à avaliação das dimensões da sustentabilidade, a seguir será
apresentado o resultado da avaliação da dimensão ambiental da sustentabilidade, com a
pesquisa realizada na empresa e com os clientes, seguida da comparação entre as pesquisas
realizadas.
3.2.8 Avaliação da Dimensão Ambiental – DA
A seguir será apresentado o gráfico radar indicando a pontuação da obtida pela
empresa, através da aplicação do Método MAIS relativa à Dimensão Ambiental. Esta
avaliação procura demonstrar os pontos que podem ser priorizados nas ações corretivas da
empresa.
94
Legenda: DIMENSÃO DA
SUSTENTABILIDADE INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
obtida
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
DE
AM
BIE
NT
AL
Política de gestão ambiental A1 0 Avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio A2 0 Preparação para emergências A3 4 Ações corretivas e preventivas A4 3 Avaliação do desempenho global A5 3 Avaliação de riscos A6 3 Avaliação de oportunidades A7 3 Estratégias para desenvolvimento de tecnologias
ecologicamente equilibradas A8 0
Análise do ciclo de vida de produtos e serviços A9 3 Controle operacional A10 3
Total 22 Gráfico 3.7 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão ambiental da
sustentabilidade.
O gráfico radar apresentado demonstra que a empresa necessita complementar as
ações desenvolvidas através dos indicadores estabelecidos, e tornar estes indicadores
efetivamente utilizados no planejamento e gestão da organização. Os pontos críticos
apresentados, e por este motivo necessitam de uma gestão são os itens A1, - política de gestão
ambiental -, A2, - avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio -, e A3, -
estratégias para desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas -, o que reflete o
desconhecimento e a falta de preocupação com os impactos ambientais do negócio.
0123456789
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
95
3.2.8.1 Percepção dos clientes sobre a Dimensão Ambiental – DA
A seguir serão apresentados os resultados dos questionários aplicados com os 17
clientes entrevistados da organização, sobre a Dimensão Ambiental, seguida dos comentários
sobre as respostas de cada item avaliado.
Item A1: Política de gestão ambiental
Questão 11: Como você avalia a política de gestão ambiental da empresa?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência de uma política
de gestão ambiental. Estas respostas fornecidas pelos clientes vão ao encontro da posição da
empresa sobre o assunto. Torna-se importante ressaltar que nenhum dos clientes afirmou ter
procurado saber se a organização realizava alguma ação ligada a este assunto ou apresentava
política.
Item A2: Avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio
Questão 12: Você percebe na empresa uma avaliação de aspectos e impactos ambientais
do negócio?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência deste indicador.
Este resultado não destoa da pontuação obtida pela empresa, e se torna uma consequência
natural da inexistência de uma política ambiental.
Item A3: Preparação para emergências
Questão 13: A empresa possui um plano de preparação para emergências divulgadas para
os clientes?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer qualquer tipo de plano de
preparação para emergências. Cabe ressaltar que quando questionados, os clientes
consideraram que esta preparação poderia estar ligada a existência de planos para algum caso
de intoxicação alimentar.
96
Item A4: Ações corretivas e preventivas
Questão 14: É do seu conhecimento o funcionamento das ações corretivas e preventivas
da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre ações
corretivas e preventivas da organização.
Gráfico 3.8 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre ações corretivas e preventivas
Dos clientes que afirmaram não ter conhecimento ou não souberam responder, três
destes, acreditam que estas ações devem estar diretamente ligadas as reclamações dos outros
clientes sobre os produtos. Já sobre os clientes que perceberam ações corretivas, um deles,
criticou a empresa ao considerar que as ações da empresa por vezes são corretivas, onde não
existe uma prevenção destes problemas.
Item A5: Avaliação do desempenho global
Questão 15: A empresa divulga para os clientes a avaliação do desempenho global das
suas atividades?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência de uma avaliação
de desempenho global da organização. Porém, cabe ressaltar que 24% destes clientes
consideram esta avaliação como um processo interno da organização.
Item A6: Avaliação de riscos
Questão 16: A empresa possui uma avaliação de riscos dos negócios divulgados para os
clientes?
Não
souberam
responder/
não
conhecem
82%
Percebe-
ram
melhoria
nos
produtos
18%
97
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência de um indicador
com as avaliações sobre os riscos dos negócios da empresa. Quando questionados sobre este
item, nenhum deles considerou importante conhecer este indicador.
Item A7: Avaliação de oportunidades
Questão 17: A empresa possui uma avaliação de oportunidades de melhoria dos
produtos?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a avaliação
de oportunidades realizada pela organização.
Gráfico 3.9 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a avaliação de oportunidades.
Sobre este item, os clientes entrevistados consideram que a existência de uma
avaliação de oportunidades do negócio, é relativa a melhorias nos produtos oferecidos aos
clientes. Em relação aos clientes entrevistados que afirmaram não saber responder ou não ter
conhecimento sobre este item, 14% deles mencionou que a empresa poderia buscar ouvir mais
o cliente sobre as sugestões para o cardápio.
Os clientes que afirmaram acreditar na existência de uma avaliação consideram que
esta é feita em conjunto com os eles, quando questionados sobre o produto oferecido.
Item A8: Estratégias para desenvolvimento de tecnologias ecologicamente
equilibradas
Questão 18: Você percebe a preocupação da empresa em desenvolver estratégias para
desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas?
Não souberam
responder/ não
conhecem41%
Acreditam que existe
uma avaliação
59%
98
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer o desenvolvimento/utilização
de tecnologias ecologicamente equilibradas. Torna-se importante considerar que 12% dos
clientes afirmaram confiar no controle que a prefeitura do município exerce sobre a empresa,
com as exigências ambientais para concessão dos alvarás para o funcionamento da
organização. Outro cliente afirmou não considerar necessário saber se a empresa realiza
qualquer atividade sobre este item.
Item A9: Análise do ciclo de vida de produtos e serviços
Questão 19: A empresa já divulgou uma análise do ciclo de vida de produtos e serviços
prestados para avaliação dos clientes?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência de um indicador
sobre este item. Nenhum dos clientes entrevistados considerou importante saber se a empresa
possui uma avaliação relacionada a este item.
Item A10: Controle operacional
Questão 20: Você percebe a existência do controle nas atividades da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre o controle
operacional da organização.
Gráfico 3.10 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o controle operacional da organização.
Quando questionados sobre a existência de um controle operacional da organização,
todos os clientes entrevistados relacionaram este item ao monitoramento dos produtos
recebidos diariamente pela organização, onde as preferências sobre os alimentos repassadas
anteriormente à empresa devem ser verificadas.
Não souberam
responder/ não
conhecem24%
Acreditam que existe controle
76%
99
No quadro 3.9 é apresentada uma síntese dos resultados da entrevista com os clientes
relativos à dimensão ambiental.
Item Resultado
A1 – Política de Gestão Ambiental
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre a existência de uma política
de gestão ambiental.
A2 – Avaliação de aspectos e impactos
ambientais do negócio
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre a avaliação dos aspectos e
impactos ambientais.
A3 – Preparação para emergências
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre um plano de preparação para
emergências.
A4 – Ações corretivas e preventivas 18% percebem a existência; 82% não percebem
ações corretivas e preventivas.
A5 – Avaliação do desempenho global
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre uma avaliação de
desempenho global.
A6 – Avaliação de riscos
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre uma avaliação de
desempenho global.
A7 - Avaliação das oportunidades 59% acreditam que existe uma avaliação; 41%
não souberam responder.
A8 – Estratégias para desenvolvimento de
tecnologias ecologicamente equilibradas
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre estratégias relacionadas à
este item.
A9 – Análise do ciclo de vida de produtos
e serviços
Nenhum dos clientes entrevistados tem
conhecimento sobre a análise do ciclo de vida dos
produtos.
A10 – Controle Operacional 76% consideram que existe controle; 24% não
souberam responder. Quadro 3.9 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão ambiental.
3.2.9 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos
clientes relacionada à Dimensão Ambiental
Para Oliveira (2002), a política ambiental da empresa representa o seu grau de
consciência com o impacto que as suas atividades comerciais causam ao meio ambiente. Na
empresa objeto de estudo não existe um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), que pode
100
auxiliar a organização a desenvolver um projeto global para aprimorar a avaliação ambiental
da organização.
Na avaliação da empresa o item S3 - preparação para emergências -, passa somente
pelos processos obrigatórios da Prefeitura Municipal e do Corpo de Bombeiros, relacionados
aos alvarás de funcionamento da organização. Os demais itens onde a organização pontuou
seguem somente um processo de informalidade, sem a preocupação de desenvolver padrões
específicos para avaliação e padronização.
A posição da empresa reflete o desconhecimento, e possível desinteresse, dos seus
clientes. Nenhum dos clientes questionou, ou pressionou, a organização sobre a existência de
algum tipo de SGA. Como também para estes clientes a existência do tratamento ambiental
dos processos da organização não foi considerada no momento da contratação dos serviços da
organização. Para os clientes entrevistados, nesta dimensão ambiental, as únicas preocupações
aparentes estão diretamente relacionadas ao controle e qualidade dos produtos oferecidos
diariamente.
Na organização os únicos projetos que de acordo a gestora tem a preocupação
ambiental é a separação do lixo reciclável, recolhido pela empresa de coleta de lixo do
município, e a busca da conscientização dos funcionários contra o desperdício de água.
Entretanto, de acordo com Melo Neto e Fróes (2001) a preocupação ambiental vai
além das questões iniciais, como a utilização de produtos já processados que utilizam material
reciclado. Portanto, a empresa deve desenvolver outros projetos que atendam os critérios de
RSE.
Para dar continuidade à avaliação das dimensões da sustentabilidade, a seguir será
apresentado o resultado da avaliação da dimensão econômica da sustentabilidade, com a
pesquisa realizada na empresa e com os clientes, seguida da comparação entre as pesquisas
realizadas.
3.2.10 Avaliação da Dimensão Econômica - DE
A seguir será apresentado o gráfico radar indicando a pontuação da obtida pela
empresa, através da aplicação do Método MAIS relativa à Dimensão Econômica. Esta
101
avaliação procura demonstrar os pontos que podem ser priorizados nas ações corretivas da
empresa.
Legenda: DIMENSÃO DA
SUSTENTABILIDADE INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
obtida
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
DE
EC
ON
ÔM
ICA
Política de qualidade E1 3 Definição de metas e objetivos E2 2 Gestão de processos, produtos e serviços E3 3 Controle de não conformidades E4 3 Medição e monitoramento de processos, produtos e
serviços E5 3
Auditorias e análise crítica E6 3 Gerenciamento de riscos e crises E7 3 Infraestrutura adequada E8 3 Registros e documentação E9 8 Avaliação dos resultados da organização E10 6
Total 37 Gráfico 3.11 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão econômica da
sustentabilidade.
Através do gráfico radar apresentado, pode-se constatar que apesar do tempo de
existência da empresa, não existe a utilização de indicadores de sustentabilidade econômica
de maneira efetiva. Na priorização das ações para melhoria do desempenho global da
empresa, o item E2 - a definição de metas e objetivos -, deve ser considerado, visto que passa
pelo planejamento estratégico da empresa. Somente o item E9 - registros e documentação da
empresa -, alcançou uma pontuação alta, que por sua vez pode ser explicado pela necessidade
da empresa de ter controle fiscal das suas atividades.
3
2
3
3
33
3
3
8
6
0123456789
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
102
3.2.10.1 Percepção dos clientes sobre a Dimensão Econômica da Organização
A seguir serão apresentados os resultados dos questionários aplicados com os 17
clientes entrevistados da organização, sobre a Dimensão Econômica, seguida dos comentários
sobre as respostas de cada item avaliado.
Item E1: Política de qualidade
Questão 21: Como você avalia a política de qualidade da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a política de
qualidade da empresa.
Gráfico 3.12 – Avaliação dos entrevistados sobre a política de qualidade
Quando questionados sobre este item, mesmo os clientes que responderam afirmando
que a política de qualidade da empresa é boa, mencionaram que a qualidade pode ser
melhorada, em relação a uma variedade maior dos produtos. Esta variedade está relacionada à
oferta de cardápios diferenciados para os clientes.
Item E2: Definição de metas e objetivos
Questão 22: Como a empresa divulga suas definições de metas e objetivos?
Nenhum dos clientes entrevistados afirmou ter conhecimento da existência de um
indicador com a função de verificar as metas e objetivos da empresa. Cabe ressaltar que 6%
dos clientes entrevistados, afirmou que este processo deve ser interno e por este motivo, não é
dever da empresa fazer uma ampla divulgação destes itens.
Política de qualidade
Boa88%
Política de qualidade Mediana
12%
103
Item E3: Gestão de processos, produtos e serviços
Questão 23: Alguma reclamação feita à empresa não foi solucionada após comunicado a
mesma?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a gestão de
processos, produtos e serviços.
Gráfico 3.13 – Avaliação dos entrevistados sobre a gestão de processos, produtos e serviços
Para avaliar este item, os clientes foram questionados sobre a existência de alguma
reclamação feita e não solucionada pela empresa. A empresa foi elogiada por alguns clientes
pela facilidade de acesso para fazer as reclamações e sugestões.
Item E4: Controle de não conformidades
Questão 24: As reclamações feitas à empresa foram solucionadas dentro do prazo
estipulado?
Para avaliar este item, os clientes foram questionados se as reclamações feitas à
empresa, item E3, foram solucionadas dentro do prazo estipulado pela organização. Todos os
clientes que no item anterior afirmaram já ter feito alguma reclamação à empresa (82%),
afirmaram que a correção dos problemas aconteceu dentro do prazo estipulado.
Item E5: Medição e monitoramento de processos, produtos e serviços
Questão 25: Você percebe a medição e monitoramento de processos e produtos da
organização?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a medição e
monitoramento de processos, produtos e serviços.
Reclamação foi
solucionada82%
Nunca reclamaram
18%
104
Gráfico 3.14 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a medição e monitoramento de processos,
produtos e serviços.
A percepção dos clientes sobre este item está mais uma vez relacionada ao
monitoramento dos produtos enviados diariamente, já que para eles a padronização e a
atenção destinada às sugestões conferem à organização um sinônimo de qualidade.
Item E6: Auditoria e análise crítica
Questão 26: Como você avalia a autoanálise da empresa em relação aos seus processos?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a auditoria e
análise crítica.
Gráfico 3.15 – Avaliação dos entrevistados sobre a auditoria e análise crítica da empresa
Um dos clientes entrevistados considera que a auditoria pode acontecer como um
processo interno da empresa, ou pela exigência de algum órgão governamental. Outro cliente
acredita que existe uma análise crítica da empresa pelos produtos apresentados, que podem
sofrer alterações.
Acreditam que existe monitora-
mento76%
Não souberam
responder/ não
conhecem24%
Acredita que existe auditoria
6%
Não souberam
responder/ não
conhecem94%
105
Item E7: Gerenciamento de riscos e crises
Questão 27: Você percebe na empresa a preocupação em administrar os riscos das
atividades da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre o
gerenciamento de riscos e crises.
Gráfico 3.16 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o gerenciamento de riscos e crises
Para avaliar este item, os clientes entrevistados foram questionados se a empresa
realiza uma autoanálise em relação aos seus serviços. Em relação aos clientes que afirmaram
não ter conhecimento, 18% consideram que esta autoanálise deve ser um processo interno da
organização.
Item E8: Infraestrutura adequada
Questão 28: Você considera que a empresa possui uma infraestrutura adequada para o
atendimento aos clientes?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a
infraestrutura da organização.
Existe auto-análise
29%
Não souberam
responder/ não
conhecem71%
106
Gráfico 3.17 – Avaliação dos entrevistados sobre a infraestrutura da empresa
Um dos clientes entrevistados afirmou que a infraestrutura da empresa melhorou
muito desde que se tornou cliente, em relação ao atendimento. Outro cliente afirmou
considerar que a avaliação deste item deve ser realizada internamente pela empresa.
Item E9: Registros e documentação
Questão 29: A empresa possui registros e documentação de períodos passados
disponíveis para atendimento?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre os registros e
documentação da organização.
Gráfico 3.18 – Avaliação dos entrevistados sobre o acesso aos registros e documentação
Para avaliar este item, os clientes foram questionados se em algum momento do seu
relacionamento com a empresa precisaram de alguma documentação e tiveram acesso a esta
documentação. Quanto questionados, os clientes consideraram estar relacionado a recibos,
comprovantes de pagamento e nota fiscal.
Infraestru-tura
adequada88%
Não souberam
responder/ não
conhecem12%
Nunca utilizaram/
não souberam responder
76%
Necessita-ram e
tiveram acesso
24%
107
Item E10: Avaliação dos resultados da organização
Questão 30: A empresa divulga uma avaliação dos resultados da organização?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer a existência de um indicador
com a função de avaliar os resultados da organização. É importante ressaltar que 29% destes
clientes consideraram este como um processo interno da empresa, sem a obrigação de
divulgar as informações aos mesmos.
No quadro 3.10 é apresentada uma síntese dos resultados da entrevista com os
clientes relativos à dimensão econômica.
Item Resultado
E1 – Política de qualidade Política de qualidade “Boa” 88%, política de qualidade
“Mediana” 12%.
E2 – Definição de objetivos e metas
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre uma definição de objetivos e metas da
organização.
E3 – Gestão de processos, produtos
e serviços
18% dos entrevistados nunca reclamaram; 82% tiveram
a reclamação solucionada.
E4 – Controle de não
conformidades
Dos 82% que reclamaram, a solução foi dentro do
prazo estipulado.
E5 – Medição e monitoramento de
processos, produtos e serviços
24% não souberam responder; 76% acreditam que
existe monitoramento.
E6 – Auditoria e análise crítica 6% acreditam que existe auditoria; 94% não souberam
responder.
E7 – Gerenciamento de riscos e
crises
71% não souberam responder; 29% acreditam que
existe autoanálise.
E8 – Infraestrutura adequada 12% não souberam responder; 88% consideram
adequada a infraestrutura.
E9 – Registros e documentação 24% necessitaram e tiveram acesso; 76% nunca
necessitaram.
E10 – Avaliação dos resultados da
organização
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre uma avaliação dos resultados da empresa.
Quadro 3.10 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão ambiental.
108
3.2.11 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos
clientes relacionada à Dimensão Econômica
A avaliação da dimensão econômica da organização pode ser visualizada pela
pontuação alcançada, apresentado no quadro 3.7. Através deste quadro, percebe-se que a
empresa avalia informalmente, e superficial, a maioria dos indicadores propostos pelo MAIS.
No item E2 – definição de metas e objetivos –, a empresa obteve um baixo
rendimento, o resultado dos outros indicadores não deve destoar do resultado apresentado,
visto que a organização trabalha sobre o regime do imediatismo, onde o planejamento é
deixado de lado pela organização, como uma atividade secundária.
Seguindo o referencial descrito por Daft (2005), o planejamento está relacionado
com a decisão sobre os pontos onde a empresa empregará seus esforços para sanar problemas
e definir suas metas de crescimento.
Deste modo, a empresa, ao considerar a necessidade da efetivação do planejamento
estratégico, deve incluir as novas situações e pressões que se relacionam com a mesma, como
é descrito por Rosseto, Orth e Rosseto (2006) em que as variáveis sociais, econômicas, físico-
espaciais e ambientais fazem parte da complexidade atual do mercado consumidor. Com a
incorporação destas variáveis, a empresa poderá passar de uma atitude passiva em relação aos
problemas relacionados a estes novos atores envolvidos, para uma atitude pró-ativa,
demonstrando aos stakeholders – partes interessadas – estar preocupada com a sociedade, e
por consequência tornar esta preocupação um diferencial perante seus concorrentes.
Apesar da clara preocupação dos clientes relacionadas à questão da qualidade dos
produtos, como foi demonstrado nos itens E1 - política de qualidade -, E4 - controle de não
conformidade -, E5 - medição e monitoramento de processos, produtos e serviços -, e as
respostas obtidas, a empresa não possui um indicador formalizado sobre a padronização da
qualidade dos produtos.
A definição de um padrão de atendimento e produção está diretamente ligada ao
planejamento da organização, que deve considerar as expectativas de aumento na eficiência
produtiva da organização, voltado à necessidade da formalização do planejamento descrito
anteriormente quando analisado o item E2.
109
Para dar continuidade à avaliação das dimensões da sustentabilidade, a seguir será
apresentado o resultado da avaliação da dimensão cultural da sustentabilidade, com a pesquisa
realizada na empresa e com os clientes, seguida da comparação entre as pesquisas realizadas.
3.2.12 Avaliação da Dimensão Cultural – DC
A seguir será apresentado o gráfico radar indicando a pontuação da obtida pela
empresa, através da aplicação do Método MAIS relativa à Dimensão Cultural. Esta avaliação
procura demonstrar os pontos que podem ser priorizados nas ações corretivas da empresa.
(continua)
0123456789
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
110
(continuação)
Legenda: DIMENSÃO DA
SUSTENTABILIDADE INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE ITEM
Pontuação
obtida S
US
TE
NT
AB
ILID
AD
E
CU
LT
UR
AL
Incentivo a criatividade e a liderança C1 3 Geração de cultura organizacional C2 4 Adequação das comunicações internas e externas C3 5 Comprometimento da organização C4 7 Avaliação de fornecedores e do mercado C5 4 Melhoria continua C6 6 Prática do exercício da cidadania organizacional C7 0 Existência de código de conduta organizacional C8 6 Aprendizagem organizacional C9 4 Imagem da organização C10 4
Total 43 Gráfico 3.19 – Localização da organização a partir dos indicadores da dimensão cultural da
sustentabilidade
Nesta dimensão avaliada a empresa obteve sua maior pontuação, apesar de continuar
na faixa da organização insustentável. A priorização de ações corretivas poderia iniciar pela
prática do exercício da cidadania organizacional, item C7. Nos demais indicadores avaliados,
a necessidade principal é pela utilização efetiva dos indicadores, em seus três estágios
propostos pelo MAIS, (E) existência, (I) implantação e (V) verificação.
3.2.12.1 Percepção dos clientes sobre a Dimensão Cultural – DC
A seguir serão apresentados os resultados dos questionários aplicados com os 17
clientes entrevistados da organização, sobre a Dimensão Cultural, seguida dos comentários
sobre as respostas de cada item avaliado.
Item C1: Incentivo à criatividade e à liderança
Questão 31: Você percebe na empresa o incentivo a criatividade e a liderança?
Todos os clientes entrevistados afirmaram não perceber a existência de práticas de
incentivo à criatividade e à liderança. Para 29% dos clientes entrevistados consideram que
esta avaliação deve ser um processo interno da organização.
111
Item C2: Geração de cultura organizacional
Questão 32: Como você avalia a geração de cultura organizacional nos processos da
organização?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a geração de
cultura organizacional.
Gráfico 3.20 – Avaliação dos entrevistados sobre a geração de cultura organizacional
Os 6% de clientes entrevistados que afirmaram perceber a existência da cultura
organizacional na organização, acreditam estar relacionado à qualidade dos produtos e
atendimento.
Item C3: Adequação das comunicações internas e externas
Questão 33: A empresa possui comunicações externas adequadas às necessidades dos
clientes?
Todos os clientes entrevistados afirmaram que a comunicação da empresa com os
clientes é adequada, pela clareza e antecedência dos avisos enviados. Porém 12% dos clientes
consideram que a empresa poderia melhorar a comunicação, ampliando seu relacionamento
além dos comunicados padrões da empresa.
Item C4: Comprometimento da organização
Questão 34: Você percebe o comprometimento da organização na prestação do serviço
contratado?
Todos os clientes entrevistados afirmaram que a empresa mostra-se comprometida
com a prestação dos serviços contratados. Um dos clientes entrevistados considerou que pode
Não soube responder/
não conhecem
94%
Considera que existe
cultura organiza-
cional pela qualidade
6%
112
ser melhorado o comprometimento com o horário de entrega, pois existem algumas
oscilações.
Item C5: Avaliação dos fornecedores e do mercado
Questão 35: Você percebe a avaliação de fornecedores e do mercado para a melhoria dos
produtos da empresa?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a avaliação
dos fornecedores e do mercado.
Gráfico 3.21 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a avaliação dos fornecedores e do mercado
Dos clientes entrevistados que responderam de forma positiva, 57% consideram que
a organização deve ter uma avaliação sobre os fornecedores e do mercado pela manutenção da
qualidade da empresa. Um dos clientes que não soube responder, considera que deve existir
este controle, mas que este deve ser utilizado internamente pela empresa.
Item C6: Melhoria Contínua
Questão 36: Você percebe que a empresa possui um processo de melhoria continua?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a melhoria
contínua organizacional.
Existe uma avaliação
82%
Não souberam
responder/ não
conhecem18%
113
Gráfico 3.22 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o processo de melhoria continua da organização
Dos clientes que perceberam a melhoria continua na organização, 33% ressaltaram a
qualidade do produto apresentado como uma demonstração das melhorias da empresa ao
longo do período em que são clientes.
Item C7: Prática do exercício da cidadania organizacional
Questão 37: A empresa possui uma prática do exercício da cidadania organizacional
divulgada pela empresa?
Todos os clientes entrevistados afirmaram desconhecer na empresa práticas do
exercício da cidadania organizacional. Um dos clientes afirmou que pode ser feito pela
empresa, mas sem necessidade de divulgação.
Item C8: Existência de código de conduta organizacional
Questão 38: A empresa divulgou a existência de código de conduta organizacional?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a existência
de código de conduta organizacional.
Percebe melhoria contínua
88%
Não souberam
responder/não
conhecem12%
114
Gráfico 3.23 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a existência do código de conduta organizacional
Para os clientes entrevistados, este questionamento referia-se à explicação do método
de trabalho da organização. Todos os clientes que afirmaram ter conhecimento sobre o código
de conduta lembraram que no cardápio mensal dos alimentos, algumas das informações sobre
a conduta da empresa estão descritas, como, por exemplo, os dias de trabalho e as
possibilidades de mudança nos produtos.
Item C9: Aprendizagem organizacional
Questão 39: A empresa mostra estar envolvida em um processo de aprendizagem
organizacional constante?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a
aprendizagem organizacional.
Gráfico 3.24 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre o processo de aprendizagem organizacional
Houve divulgação
88%
Não soube responder/
não conhecem
12%
Não soube responder/
não conhecem
76%
Percepção do
aprendiza-do
24%
115
Os clientes entrevistados que perceberam o aprendizado, ressaltaram considerar que
este processo está ligado às melhorias do processo produtivo, como por exemplo o
atendimento oferecido aos clientes.
Item C10: Imagem da organização
Questão 40: Como você avalia a imagem da organização?
A seguir será apresentado o gráfico com as respostas dos clientes sobre a imagem da
organização.
Gráfico 3.25 – Avaliação dos clientes entrevistados sobre a imagem da organização
Com relação aos clientes que consideraram a imagem da empresa como “boa”, 38%
destes clientes afirmam que a empresa precisa sempre melhorar para manter a qualidade do
produto, e obter uma imagem melhor ainda. Em relação aos 6% de clientes que consideraram
a imagem da organização como mediana, alegaram que a melhoria da imagem está
relacionada ao preço dos produtos, considerado alto pelo cliente.
No quadro 3.11 é apresentada uma síntese dos resultados da entrevista com os
clientes relativos à dimensão cultural.
Item Resultado
C1 – Incentivo a criatividade e a
liderança
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre a existência de incentivo à criatividade e à liderança.
C2 – Geração de cultura
organizacional 6% acredita que existe; 94% não souberam responder.
C3 – Adequação das
comunicações internas e
externas
Todos os clientes acreditam que a comunicação com a
empresa é boa e atende suas necessidades.
(continua)
Imagem da organização
: Boa94%
Imagem da organização: Mediana
6%
116
(continuação)
Item Resultado
C4 – Comprometimento da
organização
Todos os clientes acreditam que a empresa mostra-se
comprometida.
C5 – Avaliação dos
fornecedores e do mercado
18% não souberam responder; 82% acreditam que existe
esta avaliação.
C6 – Melhoria contínua 12% não souberam responder; 88% percebem a melhoria
contínua.
C7 – Prática da cidadania
organizacional
Nenhum dos clientes entrevistados tem conhecimento
sobre a prática do exercício da cidadania organizacional.
C8 – Existência do código de
conduta organizacional
12% não souberam responder; 88% houve divulgação do
código de conduta organizacional.
C9 – Aprendizagem
organizacional
24% perceberam a aprendizagem; 76% não perceberam a
aprendizagem organizacional.
C10 – Imagem da organização Imagem “Mediana” 6%; Imagem “Boa” 94%.
Quadro 3.11 – Resultados obtidos com a entrevista dos clientes relativos à dimensão cultural.
3.2.13 Considerações sobre a sustentabilidade da organização e percepção dos
clientes relacionada à Dimensão Cultural
A mudança de postura da empresa quando passa a considerar a dimensão cultural
como um dos pontos para o desenvolvimento global da organização, demonstra a preocupação
social, conforme apresentado por Melo Neto e Fróes (2001). Porém, deve ainda existir o
monitoramento destas atividades, como forma de impulsionar o crescimento da consciência
social da empresa, como explica Oliveira (2002).
Na empresa não existe nenhum indicador para controlar as práticas de cidadania
organizacional, o que colabora para ressaltar a pouca importância destinada às questões
sociais. Entretanto, para organizações inovadoras e preocupadas em acompanhar as mudanças
no mercado consumidor, à importância destinada ao incentivo à criatividade e liderança, item
C1, se torna alta. As contribuições dos colaboradores tornam-se um importante referencial
para mudança de postura da empresa.
O comprometimento da empresa com a qualidade do serviço prestado foi
reconhecido pelos clientes entrevistados, onde para eles e para a organização, a qualidade dos
produtos é a principal métrica utilizada na comparação com outras empresas do ramo.
117
Porém a criação de cultura organizacional, que poderia ser demonstrada com a
existência de um indicador que aferisse a busca pela qualidade obteve uma pontuação baixa,
ou seja, percebe-se que a empresa ao deixar de utilizar de maneira efetiva um indicador que
esteja orientado para a real necessidade da organização, está perdendo o foco das expectativas
dos clientes.
A imagem da organização, item C10, enquanto na ótica dos clientes obteve uma boa
avaliação, na avaliação da empresa obteve uma baixa avaliação, onde esta avaliação é
realizada de maneira informal, considerando somente a percepção dos clientes relatada
diariamente aos colaboradores da empresa. Entretanto, esta avaliação pode aferir melhores
resultados se os clientes que deixam de contratar os serviços da empresa fossem questionados
sobre as oportunidades de melhoria avaliadas por eles.
A avaliação da empresa sobre a dimensão cultural entende que o papel deve ser de
organização cidadã, voltada em um primeiro estágio para os clientes, fornecedores e
colaboradores diretos da organização. Esta postura poderá então ser considerando como um
dos meios para o desenvolvimento das ações sustentáveis, dentro dos campos de atuação da
RSE descritos por Melo Neto e Fróes (2001).
Com base nas análises realizadas nesta sessão do trabalho, a seguir serão
apresentadas as propostas do para o desenvolvimento da sustentabilidade organizacional e sua
consequente preocupação com a percepção e satisfação dos clientes da organização.
3.3 Propostas de Melhoria para a Empresa
Após ser realizada a análise das dimensões – social, ambiental, econômica, cultural –
propostas pelo Método MAIS, nesta sessão serão propostas melhorias às práticas
organizacionais da empresa, buscando tornar a atuação desta de acordo com os critérios de
RSE.
Na avaliação dos clientes os principais requisitos procurados são: (a) qualidade do
produto apresentado; (b) qualidade no atendimento aos clientes; (c) preço condizente com a
qualidade do produto; (d) pontualidade na entrega das refeições. Estes itens são avaliados
quando da contratação do serviço e ao longo do relacionamento com a empresa.
118
Para os clientes entrevistados, a inexistência de práticas de políticas sustentáveis pela
organização não são consideradas como um fator de decisão para contratação do serviço. Este
fato pode explicar o motivo da falta de interesse da organização nas práticas de RSE. Pela
falta de preocupação dos clientes, a empresa ainda não sofre pressão do mercado para
modificar suas práticas organizacionais, pautadas por atitudes socialmente responsáveis, onde
se torna possível desenvolver um projeto de implantação das normas de RSE considerando
principalmente a questão de conscientização cultural dos colaboradores e clientes da empresa.
A apresentação das propostas de melhoria para a empresa será divida em duas partes,
primeiramente relacionadas com as expectativas dos clientes, e posteriormente com as
práticas socialmente responsáveis.
3.3.1 Atendimento às expectativas dos clientes
As empresas, de acordo com as características do setor e região de atuação, deparam-
se com determinadas especificidades relacionadas à sua atuação comercial. Estas
características determinam a priorização das ações organizacionais. Considerando este fato, a
seguir serão apresentadas as sugestões de melhoria para a organização.
Controle de qualidade dos produtos de acordo com a expectativa dos clientes
e política de qualidade da empresa.
Conforme visto anteriormente, para os clientes a qualidade dos produtos é um dos
fatores principais para escolha na contratação do serviço, bem como a manutenção do cliente
posteriormente. Este indicador auxiliará no desenvolvimento de um padrão especificado pela
empresa de acordo com as expectativas dos clientes.
Controle da qualidade de atendimento ao cliente, incluindo horário de entrega
dos produtos.
119
Estes dois requisitos são fatores determinantes para a contratação e manutenção dos
clientes, conforme descrito por eles. Desta forma, a empresa poderá verificar se o nível de
serviço desejado pelos clientes é atendido.
Intensificar e desenvolver a utilização de indicadores de desempenho para as
áreas relevantes da empresa, os indicadores deverão ser utilizados no
planejamento estratégico da mesma.
A empresa declarou não utilizar efetivamente o planejamento estratégico, desta
forma a modificação alinhará o posicionamento da empresa com as práticas socialmente
responsáveis definidas, para priorização das ações, pela gerência da organização. A aplicação
dos indicadores proporcionará à empresa o conhecimento das suas fraquezas internas, e
consequente possibilidade de melhoria no atendimento aos clientes.
3.3.2 Atendimento aos critérios de RSE
Estas sugestões não estão diretamente ligadas às expectativas de atendimento das
necessidades dos clientes, entretanto apontam para processos primordiais relacionados às
práticas organizacionais socialmente responsáveis. Estas práticas procuram também
demonstrar o respeito da organização para com os seus clientes. As propostas de melhorias a
seguir são baseadas nos critérios de RSE descritos na fundamentação teórica.
Elaboração do código de conduta organizacional incorporando o
relacionamento com todos os stakeholders.
A utilização do código de conduta organizacional passa a considerar a postura ética e
a padronização dos procedimentos da empresa. A utilização deste procedimento fortalecerá o
posicionamento socialmente responsável em todas as formas de relacionamento da
organização. Esta necessidade está relacionada ao fato do cardápio fornecido pela empresa
não ter todas as informações sobre os procedimentos da organização.
120
Análise do ciclo de vida total do produto com a implantação de um Sistema de
Gestão Ambiental (SGA) para a organização.
Como forma de minimizar o impacto ambiental do processo produtivo, o
conhecimento do seu ciclo de vida e posteriormente para minimização do impacto ambiental o
SGA formalizará o tratamento correto dos resíduos do processo.
Estimular o conhecimento de práticas socialmente responsáveis, e o
envolvimento dos colaboradores em projetos sociais e de desenvolvimento da
comunidade.
Para a empresa atuar de forma cidadã e preocupada com o desenvolvimento da
sociedade, precisa ser intrínseca a vontade de participar deste processo. Desta forma, o
estímulo ao conhecimento das práticas sociais, iniciará gradualmente na empresa a
conscientização dos stakeholders.
Após estas sugestões de melhoria para a empresa, no próximo item será apresentada
a conclusão do trabalho, relacionada ao comprimento das atividades propostas nos objetivos
geral e específicos, e as recomendações para trabalhos futuros relacionados ao MAIS e RSE
para micro e pequenas empresas.
121
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Após a realização da pesquisa bibliográfica e da pesquisa de campo, a seguir serão
apresentadas as conclusões relativas aos objetivos do trabalho e posteriormente as
recomendações do autor para trabalhos futuros.
4.1 Conclusões
Para concluir o presente trabalho, se torna necessário verificar se os objetivos – geral
e específicos – foram alcançados. Esta verificação será descrita a seguir nesta sessão,
primeiramente avaliando os objetivos específicos e posteriormente o objetivo geral, já que
este deve ser alcançado após a realização das etapas descritas pelos objetivos específicos.
O primeiro objetivo específico proposto no presente trabalho foi à pesquisa e seleção
de critérios de avaliação da RSE apropriados para avaliar a empresa objeto de estudo. Este
objetivo foi alcançado através da sessão 2.4 do presente trabalho, onde foram descritos sete
métodos de avaliação, todos estes reconhecidos por empresas e/ou meio acadêmico como
instrumentos de avaliação de RSE nas organizações.
No quadro 2.13 [sessão 2.5] realizou-se uma comparação entre os métodos
pesquisados e referenciados anteriormente. Com o auxílio desta comparação foi definido o
Método MAIS para ser utilizado neste trabalho. A conclusão parcial apontava uma maior
aplicabilidade do MAIS ao estudo de caso.
A avaliação da organização com o Método MAIS, mostrou-se com alto grau de
complexidade em determinados itens avaliados. Esta complexidade existe quando considera-
se que o Método foi desenvolvido com base nas normas de padronização dos procedimentos
não realizados pela organização objeto de estudo. Para avaliação de uma organização do
mesmo porte da empresa avaliada, o autor sugere que seja realizada uma modificação no
MAIS para avaliar micro e pequenas empresas, pois a utilização do Método como forma de
avaliação da empresa mostrou seus benefícios ao trazer de forma clara a visualização dos
resultados obtidos com a avaliação.
122
O segundo objetivo específico descrito foi à identificação do nível de RSE da
organização de acordo com o Método de Avaliação utilizado. A análise da organização foi
caracterizada como insustentável, onde de acordo com a tabela utilizada o desempenho da
empresa alcançou 116 pontos, dos 360 pontos possíveis pelo Método MAIS, conforme
demonstrado no quadro 3.7.
O terceiro objetivo específico descrito foi identificar os clientes, e questioná-los
sobre as suas expectativas sobre RSE da empresa objeto de estudo. Conclui-se que este
objetivo foi alcançado, primeiramente com a entrevista de 17 clientes da empresa, e
posteriormente com o relatório das entrevistas realizadas nas sessões 3.4.1.1, 3.4.3.1, 3.4.5.1 e
3.4.7.1. A percepção dos clientes obteve baixa pontuação para empresa, e completo
desconhecimento sobre indicadores de desempenho da organização e práticas de RSE
desenvolvidas pela empresa.
Cabe ressaltar que a coleta de dados através das entrevistas realizadas com os
clientes da organização foram realizadas por telefone, em que a compreensão de algumas
perguntas pode ter sido prejudicada por ter sido realizada a distância. Outro fato a ser
considerado é o baixo conhecimento dos clientes sobre a Responsabilidade Social,
diminuindo a compreensão dos clientes sobre os pontos avaliados.
O quarto objetivo específico descrito foi à sugestão de ações para melhoria do
desempenho sócio-econômico-ambiental da organização, com base nos resultados da
avaliação. O objetivo foi alcançado com as propostas para a organização descritas na sessão
3.5 do presente trabalho. A conclusão decorrente aponta para melhorias contratadas nas
quatro dimensões propostas pelo MAIS, já que a organização foi avaliada como insustentável.
Entretanto as dimensões Social e Ambiental obtiveram as menores pontuações, devendo então
ser priorizadas ações nestas áreas como forma de melhorar o desempenho global da
organização.
Com a análise dos objetivos específicos realizada, todos os objetivos foram
alcançados, acredita-se que o presente trabalho alcançou o objetivo geral, já que os objetivos
específicos são propostos com base no objetivo geral, que como descrito anteriormente
buscava avaliar e propor melhorias às práticas organizacionais da empresa de acordo com os
critérios de RSE. Na sessão 3.5 foram apresentadas propostas de melhoria às práticas
organizacionais, com base no referencial teórico descrito no capítulo 2 do presente trabalho.
Com relação ao problema de pesquisa apresentado, após a realização do trabalho a
empresa tem conhecimento do estágio das práticas de RSE na organização. E por fim a
123
pergunta de pesquisa a avaliação da organização demonstra que as práticas de RSE ainda
precisam ser incorporadas pela empresa.
A seguir serão apresentadas as recomendações para trabalhos futuros em
organizações com a finalidade de avaliar a sustentabilidade organizacional.
4.2 Recomendações Para Trabalhos Futuros
Através do estudo realizado durante a realização do presente trabalho, surgiram
outros temas de pesquisa que o autor sugere como recomendações para trabalhos futuros,
serão descritos a seguir:
Avaliação da empresa com o MAIS comparando o resultado com opinião de
mais de um stakeholder (exemplo: clientes, colaboradores, fornecedores,
comunidade) da organização.
A avaliação global da empresa com a percepção dos stakeholders se torna
importante, visto que a análise completa incorpora todos os aspectos do ambiente no qual a
organização está inserida.
Avaliar a empresa considerando a avaliação da percepção de todos os clientes
da organização.
Ao entrevistar todos os clientes da organização, o resultado da pesquisa demonstrará
o perfil e a exigência destes de maneira generalizada. Poderá ser avaliado também o
conhecimento dos clientes sobre os critérios de RSE.
Avaliar uma organização com dois ou mais métodos de avaliação.
124
A avaliação com mais de um método fornecerá uma análise ampla do desempenho da
organização, onde métodos de avaliação com diferentes finalidades demonstrarão qual
método tem mais utilidade e representa melhor as necessidades da empresa.
125
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131
ANEXO
Questionário utilizado na entrevista com os clientes
Olá Sr (a). _________________________
Meu nome é Gustavo eu estou ligando em nome da Cozinha da Edna. Estou realizando o
estágio obrigatório do curso de Administração da UNIVALI, e estou fazendo um trabalho de
campo para avaliar a sustentabilidade social da Cozinha da Edna. Nesta parte do trabalho
devo entrevistar alguns clientes, escolhidos aleatoriamente, para posteriormente confrontar
com os dados coletados da empresa. O senhor (a) poderia colaborar com pesquisa
respondendo o questionário.
Sustentabilidade Social
1. Como você avalia a geração de emprego e renda para os envolvidos no negócio da
empresa? (Geração de emprego e renda)
2. Como você avalia a ética organizacional da empresa? (Ética organizacional)
3. Como você avalia a participação da empresa em entidades de classe e de desenvolvimento
regional? (Participação em entidades de classe e de desenvolvimento regional)
4. Em sua relação comercial com a empresa, como percebe desenvolvimento de programas
para prevenção de acidentes e doenças para os envolvidos?(Programas de prevenção de
acidentes e doenças para os envolvidos)
5. Você percebe a capacitação e desenvolvimento das pessoas ligadas à empresa?
(Capacitação e desenvolvimento de pessoas)
6. A empresa desenvolve programas para a melhoria da qualidade de vida? (Programas para
a melhoria da qualidade de vida)
7. Você percebe o envolvimento da empresa em projetos sociais? (Projetos sociais)
8. A empresa utiliza sistema de trabalho socialmente aceitos? (Sistema de trabalho
socialmente aceitos)
9. A empresa mostra-se interessada em interagir com a sociedade que está inserida?
(Interação com a sociedade)
10. Na sua avaliação a empresa tem políticas de Responsabilidade Social e saúde e segurança
com as pessoas envolvidas nas suas atividades? (Políticas de Responsabilidade Social,
saúde e segurança)
Sustentabilidade Ambiental
11. Como você avalia a política de gestão ambiental da empresa? (Políticas de gestão
ambiental)
132
12. Você percebe na empresa uma avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio?
(Avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio)
13. A empresa possui um plano de preparação para emergências divulgadas para os clientes?
(Preparação para emergências)
14. É do seu conhecimento o funcionamento das ações corretivas e preventivas da empresa?
(Ações corretivas e preventivas)
15. A empresa divulga para os clientes a avaliação do desempenho global das suas atividades?
(Avaliação do desempenho global)
16. A empresa possui uma avaliação de riscos dos negócios divulgados para os clientes?
(Avaliação de riscos)
17. A empresa possui uma avaliação de oportunidades de melhoria dos produtos? (Avaliação
de oportunidades)
18. Você percebe a preocupação da empresa em desenvolver estratégias para
desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas? (Estratégias para
desenvolvimento de tecnologias ecologicamente equilibradas)
19. A empresa já divulgou uma análise do ciclo de vida de produtos e serviços prestados para
avaliação dos clientes? (Análise do ciclo de vida de produtos e serviços)
20. Você percebe a existência do controle nas atividades da empresa? (Controle operacional)
Sustentabilidade Econômica
21. Como você avalia a política de qualidade da empresa? (Política de qualidade)
22. Como a empresa divulga suas definições de metas e objetivos? (Definição de metas e
objetivos)
23. Alguma reclamação feita à empresa não foi solucionada após comunicado a mesma?
(Gestão de processos, produtos e serviços)
24. As reclamações feitas à empresa foram solucionadas dentro do prazo estipulado?
(Controle de não conformidades)
25. Você percebe a medição e monitoramento de processos e produtos da organização?
(Medição e monitoramento de processos, produtos e serviços)
26. Como você avalia a autoanálise da empresa em relação aos seus processos? (Auditorias e
análise crítica)
27. Você percebe na empresa a preocupação em administrar os riscos das atividades da
empresa? (Gerenciamento de riscos e crises)
133
28. Você considera que a empresa possui uma infraestrutura adequada para o atendimento aos
clientes? (Infraestrutura adequada)
29. A empresa possui registros e documentação de períodos passados disponível para
atendimento? (Registros e documentação)
30. A empresa divulga uma avaliação dos resultados da organização? (Avaliação dos
resultados da organização)
Sustentabilidade cultural
31. Você percebe na empresa o incentivo a criatividade e a liderança? (Incentivo a
criatividade e liderança)
32. Como você avalia a geração de cultura organizacional nos processos da organização?
(Geração de cultura organizacional)
33. A empresa possui comunicações externas adequadas às necessidades dos clientes?
(Adequação das comunicações internas e externas)
34. Você percebe o comprometimento da organização na prestação do serviço contratado?
(Comprometimento da organização)
35. Você percebe a avaliação de fornecedores e do mercado para a melhoria dos produtos da
empresa? (Avaliação dos fornecedores e do mercado)
36. Você percebe que a empresa possui um processo de melhoria continua? (Melhoria
continua)
37. A empresa possui uma prática do exercício da cidadania organizacional divulgada pela
empresa? (Prática do exercício da cidadania organizacional)
38. A empresa divulgou a existência de código de conduta organizacional? (Existência de
código de conduta organizacional)
39. A empresa mostra estar envolvida em um processo de aprendizagem organizacional
constante? (Aprendizagem organizacional)
40. Como você avalia a imagem da organização? (Imagem da organização)
134
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
A organização cedente de estágio Cozinha da Edna declara para os devidos fins, que
o estagiário Gustavo Fernandes Guidelli, aluno do Curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, de 19 de março de 2009 a 03 de novembro de 2009 cumpriu a carga horária de
estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou as normas internas.
Balneário Camboriú, 03 de novembro de 2009.
____________________________
Wanderley Guidelli
Gerente – Supervisor de Campo
135
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Gustavo Fernandes Guidelli
Estagiário
Wanderley Guidelli
Supervisor de campo
Prof. Alexandre de Ávila Leripio, Dr.
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
Responsável pelos Estágios em Administração