Az emberi erőforrás menedzsment története

Múlt, jelen, jövő

II. előadás

2

Az előadás vázlata

A személyügyi tevékenység periodizálása

A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában.

A változások Amerikában.

Hazai sajátosságok.

Jelen modelljei (Tyson-Fell, Monks, Karoliny).

SEEM, a jövő tendenciái.

3

Múlt

A személyügyi tevékenység periodizálása

Armstrong hat fejlődési szakaszt különböztet meg.

„Welfare korszak” (I. v.h. végéig)Jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás.

„Személyzeti adminisztráció” (I. – II. v.h. között)Munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás megjelenése.

„Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz” (1950-)Személyügyi szolgáltatások kiépülése, pl. bérszámfejtés, szakmai képzés.

„Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz” (1960-1970)Munkaerő-tervezés, teljesítményértékelés, stratégiai tervezés egyes elemeinek megjelenése.

4

„Személyügyi tevékenység – a vállalkozó fázis” (1980)Piacgazdaság betörése, elkötelezettség.

„Személyügyi tevékenység – a poszt-vállalkozói fázis” (1990)Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll.

Peretti öt szakaszt különböztet meg.

Személyzeti adminisztráció (II. v.h. – 1950)Munkaidővel kapcsolatos feladatok ellátása (ügyintézői szint).

Személyzeti menedzsment (1960-as évek)Munkaerővel való gazdálkodás (munkabér - költségtényező)

Emberi erőforrás menedzsment (1970-as évek)EE gazd. komplex megközelítése, EE tev.-ek integrációja.

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1980-as évek) Nemzetközi EEM (1990-es évek)

5

A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában

(Torrington – Hall modell)

A társadalmi reformer (XIX. század) Jellemző a szabadversenyes kapitalizmus, a tömegek könyörtelen

kizsákmányolása. Ez ellen léptek fel a társadalmi reformerek, akik a munkáltatói

magatartást bírálva próbáltak a kizsákmányolás ellen harcolni. (Robert Owen, Engels Frigyes).

A jótékonysággyakorló (XIX. század második fele) Feladata a munkáltató által biztosított juttatások szétosztása. Pl. Lever Brothers szappanvállalkozás – munkanélküli segély,

táppénz, lakás paternalizmus megjelenése

6

Az emberséges bürökrata (I. – II. v.h. között) Nő a szervezeti méret személyzetbiztosítás megjelenése. Fő területek: kiválasztás, képzés, betanítás, munkavégzés haté-

konyságának emelése. A személyzeti vezető megtanul bürökrácia mellett tevékenykedni,

a paternalista célokat a szervezet céljai váltják fel, de megmarad a humanitárius szemlélet is.

A konszenzusteremtő (II. v.h. -) A képzett munkaerő szűkös erőforrás, emiatt megerősödnek a

szakszervezetek. A személyzetis feladata a kollektív tárgyalások lebonyolítása. Nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, a szociális munkás

és a „tűzoltó” kombinációja.

7

A szervezeti ember (1960-70-es évek) A cél a szervezet hatékonyságának növelése. Előtérbe kerül az egyén integritása, személyes fejlődési lehetősé-gének biztosítása. Cél az elit mag kifejlesztése és megtartása.

A munkaerő-elemző (1980-as évek) Az EEM szereplője, módszere az EE- és munkaerő-tervezés. Speciális eszköze az emberi vagyon számbavétele, ami számvite-li értelemben rendel értéket a munkavállalóhoz.

Az új irányzatok nem jelentik a korábbi megszűnését, a mai EEM az összes korszak jegyeit magán viseli.

8

A változások AmerikábanXIX. század második fele A vezetés eszköze az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesz-

tésétől való félelem. Mivel az emberek teljesítménye egyforma, azonos bért kapnak.

XX. század eleje – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol) Tudományos módon kell a munka hatékonyságát elemezni. Taylorizmus alapelvei: munkatevékenység elemzése, betanítás,

együttműködés. Alkalmazott módszerek: szabványosítás, munkafolyamat elemzése. (Ford – futószalagszerű gyártás)

Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki-egészítő ösztönző bért kap. Toborzás, kiválasztás, oktatás, mellett idő- és mozdulattanulmá-nyokat, munkakörelemzést dolgoztak ki.

Gondoskodó, jóléti programok, cél az alacsony bérek, rossz munkafeltételek kompenzálása.

9

Tudományos munkaszervezés

Friedmann (1946):

„Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák

egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt …”

10

A Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll

1. A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát).

2. Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket.

3. Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét”.

4. Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását.

Elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt.

11

Fayol szerint a vezetés alapelvei 1.

1. A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő.

2. A hatáskör és felelősség azt jelenti, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti.

3. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv.

4. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást.

5. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását.

6. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.

12

Fayol szerint a vezetés alapelvei 2.

7. Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz.

8. A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges.

9. A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározása.

10. Rend nélkül nincs szervezet.11. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak.12. A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének

fontossága.13. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne

egyenlő.14. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik.

13

1930-40-es évek – Emberi viszonyok Az alkalmazottak teljesítményét szervezet-magatartástudományi,

szociológiai és pszichológiai tényezők is befolyásolják. Mayo a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott

támogatás szerepét emeli ki nő az elégedettség magasabb termelékenység. Douglas McGregor X-Y elmélete

Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket.Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés.

Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk.Bevonás a döntésekbe, kommunikáció.

14

Maslow szükségletek hierarchiájának elmélete

Kommunikációs csatornák építése. Tanácsadói programok a problémák feloldása érdekében. Wagner törvény (1935): szervezkedés, kollektív alku joga.

I. Élettani szükségletek

II. Biztonsági szükséglet

III. Szeretet

IV. Megbecsültség

V. Önmeg-

valósítás

15

1970-es évektől - Személyzeti menedzsment

A szervezetnek előnye két irányból származik: a hatékonyság növekedése és az emberek szükségleteinek kielégítése révén.

Az embert erőforrásként kell kezelni.

Pszichológiai tanulmányok szerint a kiválasztás nem működik az addigi módszerek (pl. iskolai végzettség) alapján. Az alkalmazott hosszútávú befektetés. Gazdasági és érzelmi igények kielégítése. Szakértelem maximális kihasználása. Egyensúly a szervezet igényei és követelményei között.

16

Hazai sajátosságok, jellemzők

Régmúlt – II. v.h A versenyszférában fellelhetőek a nyugati fejlődési fázisok jel-

lemzői némi időbeni lemaradással. Közszférában hasonlóan – 1880-as évek „Pénzügyi szolgálati és

minősítési szabályzat”.

1945 - 1990 Szocializmusra jellemző sajátos út, erős központi szabályozás. Káderpolitika megjelenése: újak kiválasztása és kinevelése. 1957.V.31/1050. – „ …a kádermunka döntő fontosságú követel-

ménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…”

1977-ben személyzeti vezetők 12%-a 8 általánossal, 47%-a érett-ségivel, 23%-a diplomával, 10%-a politikai iskolával rendelkezik.

17

A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő. Központi bérszabályozás (Országos Tervhivatal). 1980-as évektől (felülről kezdeményezett reform) a személyzeti munka

követelményei: politikum és demokratizmus elmélyítése, szakmai színvonal növelése, rugalmasság és hatékonyság fokozása.

Mindezek csak politikai deklarációk, vezetői munkakörökbe to-vábbra is pártemberek tevékenykednek.

1990 után A személyügyi tevékenység problémái:

stratégia hiánya; humán szemlélet hiánya; tartalmi és szervezeti széttagoltság; gyenge személyügyi gazdálkodás.

18

A személymenedzselés jellemzői

Jellemzők 1980-as évek 1990-es évek

Foglalkoztatás biztonsága magas alacsony

Változások a munkaerő szerkezetében alacsony magas

Új alkalmazottak alacsony magas

Elbocsátások alacsony magas

Kifinomult kiválasztási módszerek alacsony közepes

EE információs rendszerek alacsony közepes

Munkaterhelés közepes közepes

Formális teljesítményértékelés alacsony magas

Teljesítményhez kapcsolt bérezés alacsony magas

Képzés minden alkalmazottnak alacsony magas

Menedzserképzés alacsony alacsony

Szakszervezetek magas közepes

19

Chikán Attila

• Munkaerő szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, munkakörök szerint struktúrálva.

• Munkaerő kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkarőpiacon megjelenő része.

20

Jelen

Tyson – Fell modell„Építésvezető” A személyzetis rövidtávú, naprakész, operatív jellegű személyügyi

feladatokat lát el, a hangsúly a költségvetésen van. Hatáskör a vonalbeli vezetésé, a termelési vagy adminisztratív ve-

zetőnek van alárendelve. Kisméretű, paternalista vezetésű, főleg nőket foglalkoztató, szak-

szervezet nélküli cégekre jellemző.

„Építési vállalkozó” A személyzetis közvetít a munkavállalók és a felső vezetés között,

középtávú szemlélet jellemző.

21

Hatáskör a felsővezetők birtokában, a személyzetis a közvetlen alárendeltjük.

Nagyobb, komplexebb, erős szakszervezettel rendelkező cégekre jellemző, a közszolgálati és a privát szektorban egyaránt.

„Építész tervező” A személyügyi menedzser stratégiai és taktikai jellegű tanácsadói

feladatokat lát el, hosszú távú humán stratégia alapján.

A legfelső vezető közvetlen beosztottja.

Olyan szervezetekre jellemző, ahol a változás és növekedés együttesen jellemző, a siker alapja a széles körű egyetértés.

22

Monks – A személyzeti menedzsment komplexitása

23

Karoliny – A személyzeti menedzsment fejlődési fázisai

24

A jövő tendenciái

Teljes partneri viszony a felső- és a vonalbeli vezetés között a stratégia tervezésében és megvalósításában.

A személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogoltja, célja az egyéni és csoport teljesítmények fokozása.

A személyzetis a folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, amivel fokozza a szervezet változásgerjesztő és elfogadó-képességét.

Eredmények elérése a munkavégzés haté- kony és gazdaságos módjainak tervezésében.

Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat.

25

Felhasznált irodalom

• Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007

• Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003.

• Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

26

Köszönöm a figyelmet!