az információs társadalom tudástranszfer innovatív mó...

Az információs társadalom tudástranszfer innovatív módjai

Az Informatikai és Hírközlési Minisztérium megbí-zásából

MTA Információtechnológiai Alapítvány

2003

A tanulmány készítésé-ért felelős vezető

Dr. Kiss József, igazga-tó, MTA ITA

A tanulmány készítéséért felelős vezető kutató

Dr. Molnár Bálint, egye-temi docens, főmunka-

társ, MTA ITA

A tanulmány készítésé-ben részt vevő kutatók

Dr. Kő Andrea, egyetemi adjunktus,

Vas Réka, PhD hallgató

i

Tartalomjegyzék

1 A TUDÁSTRANSZFER ÉS A KAPCSOLÓDÓ ALAPFOGALMAK ............1

1.1 BEVEZETÉS........................................................................................................1

1.2 TUDÁS ÉS INFORMÁCIÓ......................................................................................1

1.3 A HALLGATÓLAGOS (TACIT) TUDÁS DIFFÚZIÓJÁNAK NEHÉZSÉGEI A SZERVEZETEKBEN........................................................................................................3

1.3.1 Az észlelés és a nyelv szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában ........................................................................................................3

1.3.2 Az idő, az értékelés és a távolság szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában ........................................................................................................4

1.4 ÁTTEKINTÉS A TUDÁS-TRANSZFER, -ÁTADÁS, ELOSZTÁS MIKÉNTJÉRŐL ............5

1.4.1 A tudástranszfer fogalma ...........................................................................5

1.4.2 A tudástranszfer módjának lehetséges javítása .......................................12

1.5 A TUDÁSALAPÚ GAZDASÁG (KNOWLEDGE ECONOMY).....................................21

1.5.1 A tranzakciós költségek elmélete .............................................................21

1.5.2 Az ügynök elmélet ....................................................................................22

1.5.3 A vállalat, mint alapvető képességek portfoliója .....................................22

1.5.4 Az erőforrás-alapú elméletek...................................................................23

2 TUDÁSKONVERZIÓ ÉS TUDÁSTRANSZFER............................................25

2.1 A SZERVEZETI TUDÁS LÉTREHOZÁSÁNAK FOLYAMATA ...................................26

ii

2.1.1 Kollektív tudás létrehozása ......................................................................26

2.2 A "BA" FILOZOFIKUS FOGALMA .......................................................................28

3 A TUDÁSTRANSZFER INNOVATÍV MÓDJA A SZERVEZETEKBEN ..29

3.1.1 A tudásátvitel stratégiái ...........................................................................29

3.1.2 A szocializáció formái: italautomaták, társalgók, büfé, vállalati étterem 29

3.1.3 Tudáspiacok, vásárok, szakmai fórumok .................................................30

3.1.4 Tudástípusok a tudástranszferben............................................................31

3.1.5 A tudásátadás kultúrája ...........................................................................31

3.1.6 A bizalom és a közös nyelv szerepe..........................................................32

3.1.7 A tudással rendelkezők rangjának és pozíciójának szerepe a tudástranszferben ..................................................................................................33

3.1.8 A tudástranszfer = a tudás továbbítása + befogadása + használata ......33

3.1.9 A tudástranszfer sebessége és sűrűsége...................................................33

3.1.10 3M – hatékony megoldás a tudásátvitelben..........................................34

4 A TUDÁSMEGOSZTÁS FELTÉTELEINEK MÉRÉSE ...............................34

4.1 TUDÁSMEGOSZTÁST ELŐSEGÍTŐ FELTÉTELEK..................................................35

4.1.1 Társadalmi feltételek................................................................................35

4.1.2 Szervezeti feltételek ..................................................................................36

4.1.3 Technológiai feltételek .............................................................................38

4.1.4 A tudásmegosztás szakaszai.....................................................................39

4.1.5 Stabil és dinamikus környezet ..................................................................41

4.1.6 A tudásmegosztási fázisok és a támogató feltételek kapcsolata...............41

iii

4.2 A MÉRÉS MODELLJE.........................................................................................43

4.2.1 Az alap formula........................................................................................43

4.2.2 A társadalmi, szervezeti és technológiai feltételek rangsorolása ............45

4.2.3 Tudásmegosztási fázisok intervallumaira vonatkozó értékek ..................47

4.2.4 A támogatott tudásmegosztás szintje .......................................................51

5 INFORMÁCIÓRENDSZER-FEJLESZTÉS SORÁN ALKALMAZOTT TUDÁSTÍPUSOK ÉS TUDÁSTRANSZFER .........................................................52

5.1 TUDÁSMEGOSZTÁS AZ INFORMÁCIÓRENDSZER-FEJLESZTÉSI FOLYAMAT KÜLÖNBÖZŐ FÁZISAIBAN...........................................................................................56

5.1.1 Rendszerelemzés ......................................................................................56

5.1.2 Rendszertervezés ......................................................................................58

5.1.3 Megvalósítás ............................................................................................59

5.1.4 Felhasználók és informatikusok szerepe..................................................60

6 A TUDÁSINTENZÍV VÁLLALATOK SAJÁTOSSÁGAI A TUDÁSTRANSZFERBEN........................................................................................62

6.1 TUDÁSMENEDZSMENT A HÁLÓZATI SZERVEZETEKBEN ....................................62

7 STRATÉGIA ÉS TUDÁSTRANSZFER...........................................................64

7.1 A SZERVEZETI TUDÁS KIALAKÍTÁSÁNAK KÉRDÉSEI .........................................64

7.2 A SZERVEZETI TANULÁS ..................................................................................67

8 TUDÁSSZEREPEK ÉS KÉSZSÉGEK.............................................................71

8.1 A HIERARCHIA „ALSÓ” SZINTJE: A TUDÁSMENEDZSMENT SZAKÉRTŐI..............71

8.2 A HIERARCHIA „KÖZÉPSŐ” SZINTJE: A TUDÁSPROJEKTEK VEZETŐI ..................71

8.3 A HIERARCHIA „FELSŐ” SZINTJE: A CKO – CHIEF KNOWLEDGE OFFICER, A „TUDÁSIGAZGATÓ”....................................................................................................72

iv

9 KULTÚRA ÉS TUDÁSTRANSZFER ..............................................................73

9.1 A KULTURÁLIS VÁLTOZÉKONYSÁG HATÁSA A TUDÁSTRANSZFERRE A NEMZETKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉSBEN KÖZÉP-ÉS KELET EURÓPÁBAN..........................75

9.2 AZ OSZTRÁK ÉS KÖZÉP- ÉS KELET EURÓPAI CÉGEK EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI ...........................................................................................................76

9.3 AZ OLASZ ÉS KÖZÉP-KELET EURÓPAI CÉGEK EGYÜTTMŰKÖDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI ...........................................................................................................77

10 TUDÁSMEGOSZTÁS A PROFITORIENTÁLT SZERVEZETEKBEN..78

10.1 A TUDÁSMEGOSZTÁS SIKERTELENSÉGÉNEK OKAI.........................................79

10.2 A TUDÁSMEGOSZTÁSRA HATÓ TÉNYEZŐK ....................................................79

10.2.1 A tudásmegosztás korlátai ....................................................................79

10.2.2 A tudásmegosztás támogató tényezői ...................................................79

10.2.3 Következmények....................................................................................80

11 KÖZ- ÉS ÁLLAMIGAZGATÁS....................................................................80

11.1 ESETTANULMÁNY: ESSELING VÁROS TUDÁSMENEDZSMENT PROJEKTJE.......80

11.1.1 Tudás létrehozása térbeli tervezésben..................................................81

11.1.2 Az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikációban rejlő lehetőségek ............................................................................................................83

11.1.3 Külső és belső jelentőség......................................................................84

11.1.4 Végrehajtás...........................................................................................84

11.1.5 Tapasztalatok, eredmények...................................................................86

11.2 ELEKTRONIKUS KORMÁNYZAT ÉS A TUDÁSTRANSZFER................................87

11.2.1 Holland választási projekt ....................................................................90

11.2.2 Tennessee állam, USA ..........................................................................90

v

11.2.3 Elektronikus kommunikációs hálózat, digitális városok.......................91

11.3 ANGOL KORMÁNYZATI TAPASZTALATOK .....................................................91

11.4 TUDÁSMENEDZSMENT ÉS TUDÁSTRANSZFER A 21. SZÁZAD KÖNYVTÁRÁBAN 100

11.4.1 A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységének tartalma, összetevői 100

11.4.2 A tudásmenedzsment tevékenységekhez kötődő technológiai megoldások a könyvtárakban ..............................................................................103

12 KUTATÁS ÉS EGYETEMI OKTATÁS.....................................................104

12.1 AZ EGYETEMEK (FELSŐOKTATÁS) MEGVÁLTOZOTT SZEREPE A TUDÁSRA ALAPOZOTT TÁRSADALOMBAN ................................................................................104

12.2 TÁVOKTATÁS, MINT G2C SZOLGÁLTATÁSOK EGYIK HATÉKONY ESZKÖZE A TUDÁS TERJESZTÉSÉRE ............................................................................................105

12.2.1 A távoktatás hatása az állami posztgraduális intézményekre ............105

12.2.2 A tudásmenedzsment és a távoktatás kapcsolata................................105

12.2.3 Az „Open University” koncepció .......................................................106

12.2.4 A tanár szerepe ...................................................................................106

12.2.5 Eltérő távoktatási célok: állam vs. intézmények.................................106

12.2.6 Megoldás a konfliktusokra..................................................................107

12.2.7 Távoktatásban rejlő lehetőségek ........................................................107

12.3 VIRTUÁLIS EGYÜTTMŰKÖDÉSEN ALAPULÓ OKTATÁSI KÖRNYEZET ............107

12.3.1 Együttműködésen alapuló e-learning környezetek .............................108

13 AZ INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIÁK ÉS TÁVKÖZLÉSI TECHNOLÓGIÁK (ICT) TUDÁSMEGOSZTÁSRA GYAKOROLT HATÁSA 111

13.1 A BIZONYTALANSÁG, KOMPLEXITÁS ÉS KÉTÉRTELMŰSÉG KEZELÉSE .........111

vi

13.2 A SZELLEMI-DOLGOZÓKAT MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐK .....................................112

13.3 AZ ICT SZEREPE A TUDÁSMEGOSZTÁSBAN.................................................113

13.4 AZ ICT ÉS A MOTIVÁCIÓ SZEREPE A TUDÁSMEGOSZTÁSBAN ......................114

13.5 A TUDÁSMENEDZSMENT ESZKÖZÖK ÉRTÉKELÉSE, EGY LEHETSÉGES OSZTÁLYOZÁSA .......................................................................................................115

13.5.1 TM eszközök kiértékelésére szolgáló kategóriák ................................119

13.5.2 Tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó kritériumok......................120

13.6 A MAGYAR LAKOSSÁG ÉS AZ INTERNET, 2002............................................122

13.6.1 A háztartások ellátottsága személyi számítógéppel............................122

13.6.2 Vezetékes és mobiltelefon ...................................................................123

13.6.3 Internet-hozzáférés és –használat.......................................................124

13.6.4 Mire használjuk az internetet? ...........................................................125

13.6.5 Az internettel kapcsolatos vélemények ...............................................126

13.6.6 Internet a munkahelyen ......................................................................128

14 ÖSSZEFOGLALÁS.......................................................................................128

15 IRODALOMJEGYZÉK................................................................................130

16 TÁRGYMUTATÓ .........................................................................................141

17 JEGYZETEK .....................................................................................................2

vii

Táblázatok jegyzéke

1. Táblázat A tudásátadás kultúrája .............................................................................32

2. Táblázat Stabil környezet.........................................................................................42

3. Táblázat Dinamikus környezet ................................................................................43

4. Táblázat Rangsor a stabil és a dinamikus környezetben..........................................47

5. Táblázat A tudásmegosztási fázisok intervallumai..................................................50

6. Táblázat információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás ..................54

7. Táblázat Tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere .........66

8. Táblázat A szervezeti tanulás különböző szintjei ....................................................68

9. Táblázat Szervezeti tanulás formái ..........................................................................70

10. Táblázat A tudásmegosztás öt nagyobb csoportja .................................................78

11. Táblázat Tudásmenedzsment tevékenységek ......................................................116

12. Táblázat TM eszközök kategóriái ........................................................................116

13. Táblázat TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása..................................119

viii

Ábrák jegyzéke

1. ábra A tudástranszfer lehetséges módjai egy szervezetben .......................................6

2. ábra A tudás, ismeretek és a tanulás ........................................................................12

3. ábra A közvetítők szerepe a tudásátadásba, transzferben ........................................17

4. ábra A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében....................................18

5. ábra A szervezeti tudás létrehozásának spirál modellje...........................................27

6. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje (Nonaka és Konno 1998).28

7. ábra Az információadás és fogadás módja...............................................................88

8. ábra A tudásmegosztás egy modellje .....................................................................114

MTA Információtechnológiai Alapítvány 1 A tudástranszfer és a kapcsolódó alapfogalmak

1/153

1 A tudástranszfer és a kapcsolódó alapfogalmak

1.1 Bevezetés

A tudásalapú gazdaság, a tudásorientált fejlesztések átalakítják a hagyományos tudo-mányterületeket, műszaki, vezetés és szervezés tudományához tartozó szakterületek, más típusú igényeket támasztanak, eltérő módszereket igényelnek, új szakterületek je-lennek meg. „Knowledge is the only meaningful resource today” (Drucker 1993). Ko-rábban már kialakult számítástechnikai, informatikai megközelítéseket ma új, vagy legalábbis részben új tartalommal kell megtölteni, pl. a korábban általános tranzakció-feldolgozó rendszerek, vállalatirányítási rendszerek irányában történt (ERP) kiterjesz-tése ma már elképzelhetetlen az üzleti intelligenciára utaló tartalom és eszközök nél-kül. Ebben a rétegben pedig már a tudás artikulálása, felhasználása és disztribúciója válik dominánssá. Érdekes reakcióként figyelhető meg az is, hogy az új kihívások a módszertanok, az eszközök fejlesztésében is előtérbe állítják a tudás kezelésének problémáját. A diszciplináris kölcsönhatások sem lebecsülhetők, korábban távol álló területek kerülnek kölcsönhatásba, mint például a szellemi tulajdon, a szellemi va-gyon mérése, az emberi erőforrás menedzsment ill. makrogazdasági összefüggések, törvényszerűségek "áthangolása". A szervezetek tevékenységének egyre nagyobb há-nyada tulajdonítható tudásteremtésnek. Általánosan megfigyelhető az a tendencia, hogy a vezetői és szervezeti tudás vált hangsúlyossá a műszaki tudással szemben. A tudásnak ez a formája gyorsan változik, kevéssé explicit. Így a tudás természetére, lét-rehozására, terjesztésére, átadására vonatkozóan számos kérdés merül fel. A tradicio-nális menedzsment megfogható eszközökre koncentrál, míg a tudásmenedzsment a tudás, tanulás természete miatt a nehezebben megfogható, menedzselhető területeket részesíti előnyben. Az előbbiek is mutatják, hogy az intellektuális erőforrások haté-kony mérési és elemzési eljárásainak kidolgozása egyáltalán nem triviális feladat. A globalizálódás, a csökkenő életciklus, a tudás K+F-ben betöltött szerepe, a termékek-kel, szolgáltatásokkal szemben fennálló újfajta követelmények (pl. az innovatív jelleg iránti igény), a szolgáltatások termékek, alkalmazási eljárások folytonos megújítási kényszerét eredményezi.

1.2 Tudás és információ

A tudás definiálását általában az adat és információ fogalmával történő összehasonlí-tás útján végzik el. Az adat és információ fogalmával kapcsolatban nincsenek lénye-gesen eltérő vélemények. A tudás fogalma annál több problémát vet fel, hiszen szá-mos, részben filozofikus kérdést kell a kutatónak önmagával tisztáznia. (Klimkó, 2001). A szakirodalom a tudás számos definícióját, meghatározását tartalmazza. Né-hány lehetséges változat ezek közül:


2/153

• Valaki által megtanult, felhasznált, aktivált információ, valamely kontextusban

• Tanulás során megszerezhető képesség, amely egy személyt, vagy csoportot adat illetve információ feldolgozás révén bizonyos feladat végrehajtására képessé tesz

• A tudás a végső igazság

A filozófia szintjéről indulva, Polányi sokat idézett megállapítása szerint „az ember többet tud, mint amit elmondani képes” ("We can know more that we can tell"), és ennek az állításnak az alátámasztására a biciklizés példáját hozza fel. A biciklizés él-ményét, technikáját szavakban elmondani nem lehet, azt meg kell élni. Polányi tudá-sunkat egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része tudásunk expli-cit, artikulálható része, a többi a tacit (rejtett) tudás. Az explicit vagy kódolt tudás azt a fajta tudást jelenti, amely egy formális, rendszerezett nyelvben átadható. A tudás je-lentős része azonban rejtett, hallgatólagos (tacit). Tovább bonyolítja helyzetet az, hogy a hallgatólagos (tacit) tudás fogalmának felfogása, értelmezése az irodalomban távolról sem egységes (összehasonlítások: Venzin, von Krogh és Roos 1998, Hedesstrom és Whitley 2000, egyéni meghatározások: Winter 1987, Nonaka 1994, Saint-Onge 1996, Sveiby 1997, Leonard és Sensiper 1998). A hallgatólagos (tacit) tu-dás pontosabb megértése érdekében mélyebb bontása is adható (Snowden 1998b). A hallgatólagos (tacit) tudásnak személyes vetülete is van, többek között ez teszi nehéz-zé formalizálását és kommunikálását (Polányi 1966).

Polányi hangsúlyozta a tudás szociálisan létrehozott jellegét is, amikor bevezette a személyes tudás fogalmát. A tudás a tudással bíró tudatába ágyazott valami, amelyet az egyén társas tanulási folyamatban, szocializáción keresztül kap és alkot meg egy-szerre saját magának (Berger és Luckmann 1991). Polányi ezért egyszerre tekintette a tudást objektumnak ("knowledge") és folyamatnak ("knowing") és keverten használta a két kifejezést (Polányi 1966).

A tudással kapcsolatos egyik alapkérdés, hogy milyen tudás kodifikálható, azaz meg-ragadható valamilyen leíró eszközzel. A kodifikálhatóság jelentősen megkönnyíti a tudás átadását, disztribúcióját. Vannak olyan irányzatok, amelyekben elvetik a kodifi-kálhatóságot, a tudás szociálisan létrehozott jellege miatt. Alapkérdés, hogy a tudás birtokosaként, hordozójaként az egyénen kívül csoportot vagy szervezetet is elfoga-dunk-e. A szakirodalom megosztott ebben a kérdésben. Simon szerint tudásról csak egyének esetében beszélhetünk (Simon 1991). Ezzel szemben Spender vagy Nonaka önállóan létező, valóságos fogalomként választja el az egyéni és szervezeti tudást (Spender 1996, Nonaka 1994). A tudásmenedzsment meghatározásában sem egységes a szakirodalom. Két alapvető megközelítés használatos a tudásmenedzsment meghatá-rozására az Informatika fókuszú és a humán fókuszú (Karl–Erik Sveiby 1996). Az In-formatika fókuszú megközelítésben a tudást objektumként kezelik, az irányzathoz tar-


3/153

tozó kutatók számítástudományi, Informatika, vagy mesterséges intelligencia háttérrel rendelkeznek. A technicisták alapfeltételezései szerint minden tudás kodifikálható és így átadható. A humán irányzat képviselői számára a tudásmenedzsment az emberek, mint humán erőforrás menedzselését jelentik. A tudás ebben a megközelítésben fo-lyamat, képviselői a szociológia, pszichológia, emberi erőforrás-menedzsment, szer-vezetelmélet területéről kerülnek ki.

A tudástranszferben a hallgatólagos (tacit) tudás kezelése, átadása jelenti az igazi ki-hívást, így külön tárgyaljuk megosztási nehézségeit.

1.3 A hallgatólagos (tacit) tudás diffúziójának nehézségei a szervezetekben

A hallgatólagos (tacit) tudás Polányi (1958) által javasolt megközelítésében erősen egyéni, csak személyes tapasztalatokon keresztül elérhető tudás, így a diffúzió lehetet-lennek tűnik (Augier, Vendelo; 1999). Más kutatók pozitívabb álláspontot fogalmaz-nak meg a hallgatólagos (tacit) tudás diffúziójáról (Bennett, Gabriel; 1998). Függetle-nül a tudásdiffúzió módjaira vonatkozó eltérő véleményektől, a kutatók megegyeznek abban, hogy a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának vannak nehézségei (Nonaka, Konno; 1998; Bennett, Gabriel; 1999; Leonard, Sensiper; 1998; Zack, 1999; Holthouse, 1998). Ezek a problémák leginkább az észleléshez és a nyelvhez kapcso-lódnak, de kapcsolódhatnak még az időhöz , értékhez és távolsághoz.

1.3.1 Az észlelés és a nyelv szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában

Az észlelési és nyelvi korlátok okozzák a legfőbb problémát a hallgatólagos (tacit) tu-dás megosztásában. Észlelési szempontból a tudatlanság jellemzője maga után vonja azt a problémát, hogy az emberek nincsenek tudatában tudásuk teljes skálájának (Polányi, 1958). Az explicit tudást könnyű felfedezni magunkban, de a hiányzó lánc-szem, vagy a megérzés elemeit nehéz hajszálpontosan meghatározni. Ez a fajta tudás annyira internalizált, hogy gyakran viselkedésünknek, gondolkodásmódunknak termé-szetes részévé vált. Pont úgy, ahogyan nem kell tudatában lennünk annak, hogy dobog a szívünk, úgy nem is igyekszünk kifejezni hallgatólagos (tacit) tudásunkat.

A nyelvvel való nehézségek, azon a tényen alapszanak, hogy a hallgatólagos, tacit tu-dást nem-verbális formában tároljuk. Kifejezni valamit, ami természetesnek és nyil-vánvalónak tűnik, számos ember számára igen nehéz feladat. Több tapasztalat és mé-lyebb tudás a magasabb szintű hallgatólagos (tacit) tudáshoz vezet, ez pedig tovább növeli a tudás artikulálásának nehézségét. A képzésben oly hagyományos szakértő – újonc (mentori) kapcsolat magában rejti a veszélyt, hogy megakadályozza a hallgató-lagos (tacit) tudás megosztását, ha nem tartják szem előtt ezt a problémát.


4/153

Egy másik nehézsége a mentori kapcsolatnak az, hogy megtalálják azt a közös nyel-vet, amelyet a tudásmegosztás során használnak. Erre többek között azért is van szük-ség, mivel a különböző foglalkozási csoportokban és üzletágakban változatos termi-nológiák és szakszókincs uralkodik. Ez a zsargon egyben az externalizált hallgatóla-gos (tacit) tudás forrása is lehet. A hallgatólagos (tacit) tudás externalizálására irányu-ló próbálkozások során új kifejezések létrehozása is előfordul, például bizonyos jel-lemzőkkel rendelkező fogyasztói csoport új elnevezése. Ezek az új kifejezések gyak-ran hallgatólagos (tacit) dimenziókat is rejtenek.

1.3.2 Az idő, az értékelés és a távolság szerepe a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában

Az idő szintén nehézségeket okoz a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában. Az ilyen formájú tudás internalizálása (explicit – hallgatólagos (tacit) átmenet) hosszú időt igényel, mind az egyéni, mind a szervezeti tudás esetében. Az hogy ne csak ta-pasztalatokat szerezzünk, hanem el is gondolkodjunk ezeken a tapasztalatokon idő-igényes feladat, de feltétlenül szükséges ahhoz, hogy hallgatólagos (tacit) tudásra te-gyünk szert munkánkban. A mai üzleti világ sebessége egyre növekszik és reagálásra, gondolkodásra jutó idő igen kevés. Az új alkalmazottak betanítására gyakran nincs elegendő idő és az alkalmazottak közül csak kevésnek van plusz ideje arra, hogy részt vegyen ebben a betanításban. A mai munkafolyamatok gyors változása folyamatos, élethosszig tartó tanulást követel és számos alkalmazottól elvárják, hogy gondoskod-jon a szükséges tanulásról. Azonban még mindig kevés szervezet biztosít elegendő időt a tanulásra. Az alkalmazottakra nehezedő, egyre növekvő nyomás a mai munka-folyamatokban növeli annak kockázatát, hogy nincs elegendő idejük arra, hogy tudá-sukat hallgatólagos (tacit) szintre emeljék. A hallgatólagos (tacit) tudás szervezeti formáját a rutinokban, szervezeti kultúrában és a kognitív tervekben találhatjuk meg. Ebben az esetben feltehetjük a hallgatólagos (tacit) tudás externalizálási (explicitté konvertálási) szükségességének kérdését. A szervezeti kultúra és mentális modellek tanulása idővel, a szervezetben való aktív részvétel és interakció révén lezajlik.

A hallgatólagos (tacit) tudás értékelése egy másik olyan terület, amely problémákat jelent a hallgatólagos (tacit) és az explicit tudás megosztásában egyaránt. A hallgató-lagos (tacit) tudás számos formáját, mint például az intuíciókat, ökölszabályokat nem tekintik értékesnek. Az üzleti élet bizonyos területein, így például a döntéshozatalban, úgy gondolják, hogy vitathatatlan módszerek kivételével mindent más módszert el kell kerülni. Az intuíció nem felel meg olyan üzlettel kapcsolatos fogalmaknak, mint a racionalitás és logika és éppen ezért nem is preferált. Más formákat, mint a gyakorlati know-how-t elismerték, például a kézművességben, de például pénzügyileg nem ugyanolyan mértékben értékelték, mint a kognitív oktatást, a know-what egy formáját. Az értéket gyakran a mérhetőség valamilyen formájához kötik. Mára lassan megtanul-juk értékelni az olyan nem mérhető dolgokat is, mint a tudás, azonban értékelni olyan még kevésbé megfogható dolgokat, mint hallgatólagos (tacit) tudás, még mai is szo-katlan.


5/153

„A tudás hatalom” egy olyan mondat, mely erősen beágyazódott tudatunkba. Különö-sen a mai tudástársadalomban a tudás értékes vagyonná vált a munkaerő piacon. Ha a hatalom kollektív egy szervezetben, az ugyan jó, de ez sokak számára arra a hatalom-ra utal, amelyet egy egyén megszerezhet a tudás saját használatra történő felhalmozá-sával. Ebben az esetben a szervezet a kollégák tudásának kiaknázásának és a saját tu-dás felhalmozásának csatatere lesz. Ez természetesen nem fog haszonnal járni a szer-vezet számára. További problémát jelent az, hogy nem csupán a szervezet számára ér-tékes és hasznos tudást osztják meg. Esetenként a rossz szokásokat és elavult viselke-dési formákat is elterjesztik. Amennyiben ezek a rossz szokások a vállalati gyakorlat szerves részévé váltak (internalizálás), akkor nehéz a folyamatot megfordítani. Egy megoldás erre a problémára az lehet, valamilyen értékelő rendszer segítségével ki-szűrjük a nem megfelelő minőségű hallgatólagos (tacit) tudást és terjesztését korlátoz-zuk. Nehéz feladatot jelent a vezetés számára az az ellenőrzés, hogy mi az, amit meg-oszthatnak az alkalmazottak és mi az, aminek meg kell előzni a megosztását. A sze-mélyes találkozás gyakran nélkülözhetetlen feltétele a hallgatólagos (tacit) tudás dif-fúziójának. Polányi, azonban bemutat más lehetőségeket is, például egy olyan esetet, ahol a sakk játékban rejlő hallgatólagos (tacit) tudást, korábbi sakkmesterek játszmái-nak tanulmányozása révén sajátítják el. A hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának mindennapi formája a személyes interakció. Napjainkban, amikor egyre gyakoribb szervezeti forma a virtuális és globális szervezet, sok esetben nincs szerepe a vállalat földrajzi elhelyezkedésének, a szemtől szembeni kommunikáció inkább kivételnek te-kinthető, mint szabálynak. Ez különösen nagy nehézségeket okoz a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásában. A modern információs technológiák az explicit tudás nagy részének diffúzióját meg tudják oldani, de a hallgatólagos (tacit) tudást megosz-tása nehézkes. Természetesen ma és a jövőben is a technológia meg fogja könnyíteni a diffúziót mesterséges szemtől szembeni interakciók, valós idejű találkozók különbö-ző formái, és a szimuláció különböző formái révén.

A hallgatólagos (tacit) tudás megosztásának nehézsége előnyt is jelenthet a szerveze-tek számára. A hallgatólagos (tacit) tudás a szervezet kritikus területein megakadá-lyozhatja a tudás külsők által történő másolását és így megerősíti a versenyelőnyét.

1.4 Áttekintés a tudás-transzfer, -átadás, elosztás mikéntjéről

1.4.1 A tudástranszfer fogalma

A szervezetekben, a társadalomban az eltárolt tudást úgy lehet hasznosítani, ha a szer-vezet vagy a társadalom bizonyos lényeges és fontos területein alkalmazni lehet, illet-ve a tudás alkalmazása sikerülhet.


6/153

Ha a különböző szervezeteket nézzük, — piaci és nem piaci szervezeteket: profit, non-profit, közigazgatás, stb. — a tudást elsősorban a szervezetek tagjai alkalmazzák. Ezért a szervezeti tudás fordított utat tesz meg ebben az esetben ahhoz képest, ami a tudás létrehozás illetve előállításakor történik.

Először el kell juttatni a tudást a szervezet tagjai közül azokhoz, akik nem vettek részt a tudás előállításában. Ez közvetlenül vezet ennek a tudásnak az alkalmazásához. Szervezetekben a tervezett tudástranszfer vagy közvetett vagy, közvetlen módon tör-ténhet. A tudástranszfer mikéntjét azonban döntően befolyásolja a tudástárolás meg-oldásának módja. Ezért a tudástranszfer különösen erősen függ az időtényezőtől. A szervezeti kultúrában eltárolt tudás alapjainak a szervezet tagjainak a fejében való rögzítése, egy lényegesen hosszadalmasabb és több oldalú folyamat ahhoz képest, mint amikor a fogalmi tudást az írott dokumentumok révén próbálják terjeszteni.

Közvetlen tudástranszfer Közvetett tudástranszfer

Tudástranszfer

Továbbképzés

Minőségkörök

Partneri kapcsolatok

Munkakör / hely csere

Munkakörök újra tervezése, átszervezése

Szocializáció

1. ábra A tudástranszfer lehetséges módjai egy szervezetben

1.1.1.1 A szervezeti tanulás és ismeretek fajtái

A szervezetekben a következő négy ismeret, tudás illetve tanulás fajtát lehet megkü-lönböztetni:

- Alapfogalmak elsajátítása, ismerete;

- Vezetési, irányítási, eljárási, kezelési ismeretek;


7/153

- Eljárásrendek, előírások, szabályok, szabályozások ismerete;

- Alapvető fontosságú ismeretek.

Az alapfogalmak a szervezet ismerethalmazának, tudásbázisának legalsó szintjét al-kotják, amelyek a tudatosan vagy tudatlanul alkalmazott fogalmakból illetve a té-nyekből állnak.

A vezetési, eljárási ismeretek elsajátítása, folyamatos tanulmányozása tanulása a szervezet külső környezetét köti össze a szervezet stratégia tervezési ismereteivel, a külvilágról való empirikus adatgyűjtés és feldolgozás során nyert ismeretek alkalma-zásával, a heurisztikus ismeretekkel, továbbá az elemző, analitikus ismeretekkel illet-ve tudással.

Az előírások, eljárásrendek, receptszerű előírásokba foglalt szabályok ismerete, el-sajátítása, és folyamatos tanulása a szervezet helyreigazítási és javítási stratégiájának szabályozó rendszerét befolyásolja.

Az alap fontosságú ismeretek azok, amelyeket a szervezet magából illetve környeze-téből nyer, és olyan elemek tartoznak ide, mint például a világnézet, az értékek, a kul-turális beállítottságok, beállítódások és a szervezeti kultúra témái, amelyek a szervezet tudásbázisába kerülnek be. Ebből könnyen látható, hogy az új alapismeretek a szerve-zet tudásbázisán belül keletkeznek, továbbá a külvilágról való empirikus adatgyűjtés és feldolgozás során nyert ismeretekből, a heurisztikus ismeretekből, valamint az elemző, analitikus ismeretekből. A tudástranszfer, a tudásátadás révén eddig még nem elérhető tudáselemek is hozzáférhetőek lesznek, amelyek a szervezet környezetéből származnak, illetve egyes munkatársak valamint a munkacsoportok birtokolják.

1.1.1.2 A közvetlen tudástranszfer

A közvetlen tudástranszfer kifejezett célja az, hogy a szervezet tudásvagyonát irányí-tott módon átvigye a szervezethez tartozókra. Ez az irányított tudásátadás rendszerint a beszéd, szóbeli közlés révén történik. Ezért a közvetlen tudástranszfer esetében a hangsúly a szervezet fogalmi készletén és az eljárásrendi előírásain van, és különösen azért, mert ez a fajta tudás könnyen átadható szóbeli kommunikáció révén.

A szervezeti tudás átadás szervezeten belüli átadásának klasszikus módszere a munka-társak továbbképzése. A továbbképzés alatt a szervezeten kívül végzett tanulási fo-lyamat, mint első képzési szakasz lezárása után a tanulás folytatását illetve újra kezdé-sét értjük. Lényegében háromféle továbbképzési típust különböztethetünk meg: álta-lános, szakmai vagy hivatással összefüggő, valamint politikai. A szakmai tovább-képzés alatt minden olyan oktatási, képzési intézkedés értendő, amelynek az a célja, hogy szakmai tudást, képességeket rögzítsenek, elsajátítsanak, kibővítsenek vagy nap-


8/153

ra késszé, korszerűvé tegyenek és a már lezárt tanulási folyamatra építve, valamint a megszerzett szakmai tapasztalatokhoz illesztve lehetővé tegyék a szakmai továbbfej-lődést. A szakmai továbbfejlődés, mint elsődleges cél mellett vannak másodlagos cé-lok is: utánpótlás nevelés, motiváció, innováció, szakmai sokoldalúság, és a munka-társak azonosulása a szervezettel. Ezeknek a céloknak elérése érdekében az általános továbbképzés a fentebbieken túlmenően játszik nagyon fontos szerepet. A továbbkép-zésben rendszerint egy személy, az oktató és egy vagy több személy, a tanulók közti tudásátadás áll a központban. A továbbképzés ilyen módjának keretében az oktató tu-dásának csak korlátozott részét lehet átadni. A továbbképzés folyamata ezért szorosan összefügg az oktató a tanulók irányában nyújtott explicit és implicit kommunikációs képességeivel. A cél az, hogy egy strukturális kapcsolat jöjjön létre az oktató és a ta-nulók között. Ha az oktatást, pontosabban az oktatás körülvevő környezetet vizsgál-juk, meg kell különböztetnünk, a továbbképzést és a tudás átadást munkaközben („on the job”) és munka mellett („off the job”), amire példa lehet tanfolyamra való beisko-lázás, illetve szakmai műhelyekben való részt vétel („workshop”). Az ilyen képzések-nek az előterében a tényszerű tudás átadása illetve részben bizonyos alapismeretek közvetítése áll.

A minőségkörök alatt olyan tartósan létrehozott kiscsoportokat értünk, amelyben az azonos szervezeti hierarchia szinthez tartozó munkatársak rendszeres időközönként, szabad akaratukból összejönnek azért, hogy a munkaterületükön felmerülő témakörö-ket elemezzék. Egy kiképzett moderátor vezetésével, aki különleges problémamegol-dó és kreativitásnövelő eljárásokat sajátított el, megpróbálnak megoldási javaslatokat kidolgozni és bemutatni. Ezeket a javaslatokat önállóan illetve a szolgálati úton ke-resztül előterjesztik és eredményesség ellenőrzési eljárást, hoznak létre, miközben ezek a csoportok be vannak ágyazva a minőségkörök rendszerébe, és többiekkel in-formációt cserélnek. A minőségkörök tevékenységének ilyen felfogása szerint nem-csak a tudáslétrehozás, előállítás funkcióját töltik be, hanem a tudásátadás, a tudás-transzfer funkcióját is. Ennek megfelelően a tudásátadás két szinten is történik. Elő-ször a minőségkörön belül a kollektív tanulási folyamat révén az összes munkatárs el fogja sajátítani az új ismereteket. A második lépésben az új ismereteket azok számára közvetítik, akik nem tartoznak ehhez a minőségkörhöz, és hozzájuk az információcse-re révén, a meglévő kommunikációs kapcsolatok útján jut el az új tudás, akik maguk részéről hasonló módon továbbítják az új ismereteket a szervezet többi tagja felé. Ide-ális esetben az új ismeretek fokozatosan, lépcsőzetesen terjednek el, illetve szét a szervezetben a minőségkörökből kiindulva. Az olyan szervezetekben, ahol csak kevés strukturális, hierarchikus vagy bürokratikus akadály létezik, ott a tudásátadás önszer-veződő módon történik (pl. a munkatársakat térben egymáshoz közel helyezik el azért, hogy az informatikai hálózat hiányát pótolják). Néhány év óta terelődött a figyelem a tanulás partneri viszonyainak vizsgálatára Három formáját különböztetik meg a tanu-lás viszonyrendszerének. Az útmutatás, oktatás, képzés1 rövid idejű, konkrét problé-

1 Instruktor típusú oktatás.


9/153

mára vonatkozó, azzal kapcsolatban nyújtott segítséget jelent. Ilyen esetben főként a tényszerű tudás és az eljárási, kezelési ismeretek átadása történik. A tréner („edző”), korrepetitor2 jellegű kapcsolatban egy hosszabb távú munkafeladat megoldásának támogatása áll az előtérben. Ennek középpontjában az eljárásrend, a kezelési módok, előírások ismeretének átadása áll. Ez a korrepetitor kapcsolat hosszabb távon a prob-léma megoldási eljárás javítását segíti elő. A mentor jellegű kapcsolat nem a munka-feladat megoldására összpontosít, hanem a munkatárs személyiségére és személyisé-gének fejlesztésére. A mentori kapcsolat nehézsége abban áll, hogy axiomatikus jelle-gű ismereteket kell átadni. A mentori kapcsolat ezért egy hosszú távú, gyakran egy életpályán átívelő folyamat, aminél egy mentor egy másik személynek segít, munká-ban és az életben elfoglalt helyét megtalálni és jövőbeli fejlődési lehetőségeket, karri-erpályákat kialakítani, megismerni.

1.1.1.3 A közvetett tudásátadás

A közvetett tudásátadásnak kifejezetten nem célja, a szervezeti ismeretek továbbítása a szervezet tagjai felé, hanem egyszerűen csak ez a dolog megtörténik. Így tehát a közvetett tudásátadás többé vagy kevésbé kívánatos mellékhatása más egyéb lépések-nek és intézkedéseknek. A közvetett tudásátadás nemcsak szóbeli közlés, beszéd ré-vén hajtódik végre, hanem a strukturális csatoláson keresztül3. Ezért a közvetett tu-dásátadás elsődlegesen szervezet eljárásrendjének, vezetési és irányítási ismereteinek valamint alapismereteinek (ld. 1.1.1.1 pontot) összpontosít, mivel ezek az ismeret il-letve tudásfajták a strukturális csatolás révén előnyösen átadhatók

A munkakörök4 cseréje alatt az előre tervezett, rendszeres és szisztematikus munka-hely és munkafeladat cserét értjük. Az eredeti gondolat a munkakör csere mögött az volt, hogy a szellemileg és fizikailag megterhelő munkakörökben dolgozókat, a mo-notóniától és egyéb káros következményektől megkíméljék, vagy legalábbis a káros

2 Coach, coaching.

3 A strukturális vagy szerkezeti csatolás egy kibernetikai fogalom, ami ennek következtében előkerül az informatikában is. Bármilyen rendszer és a rendszeren kívüli események, hatások által kiváltott reakci-ók, amelyeken keresztül a rendszer szerkezeti alkalmazkodóképessége, rugalmasság, adaptációja, plaszticitása érzékelhető mutatja, hogy a rendszer belső szerkezete, hogyan kapcsolódik a külső kör-nyezethez. Ez a kapcsolat, illetve a rendszer szerkezetének belső folyamatos alakítása a strukturális csatolás. Ennek a révén tartja fenn a rendszer az életképességét, működőképességét. Egy szervezet a külső környezetével a belső szerkezetén keresztül lép, struktúra determináltan, kapcsolatba. A struktu-rális csatolás a dinamikus és rekurzív stabilitás eredménye, azaz a dinamikus egyensúly folyamatos ke-resése a környezet és a rendszer között.

4 Job rotation az angolszász területeken.


10/153

következményeket csökkentsék. A mai világban a monoton munkákat egyre inkább a gépek végzik, ezért ez az érvelés egyre kevésbé állja meg a helyét.

Ezért a munkakörök rendszeres cseréje két szempontból nyer fontosságot, az egyik az ellenőrzés szempontjából a bizalmi munkakörökben végrehajtott rendszeres csere, ami a különböző szabálytalanságok felderítésére ad lehetőséget, illetve a tudásátadás lehe-tősége a csere által. Egy szisztematikus, tervezett munkakör csere a tudásátadást a szervezeten belül célzottan irányítottá teszi. Ez az új belépők és a vezetői utánpótlás számára egyaránt érvényes. A szervezet tudásbázisának tartalma, különös tekintettel a fogalmi, vezetési, irányítási és kezelési ismeretekre egy gyakornoki oktatási keret-programban a szervezet új tagjai számára kényelmesen átadható. Ez ugyanakkor a szervezet új tagjai számára egy olyan esélyt kínál, hogy már kezdőként bekerülnek egy olyan ismeret hálózatba, amely a későbbiekben lehetővé teszi, hogy egyedi és kü-lönleges problémák megoldására segítséget kapjanak azáltal, hogy jó, általuk ismert helyen tudják kérdéseiket feltenni, az illetékesektől információt szerezni. Másrészt a munkakör cserét a vezetői utánpótlás nevelésére lehet felhasználni. Ekkor a leendő vezetők a szervezet előírásaiból, szabályozási, eljárásrendi és alapismereteiből kapnak tájékoztatást, közvetett oktatást.

A tudásátadás mellett a munkakör cserén belül fennáll annak a lehetősége, hogy a sa-ját munkahelyét úgy átalakítsa, hogy a tudásátadás folyamatát az újonnan megszerzett szervezeti ismeretek számára megkönnyítse.

A munkakör átszervezése, újra tervezése egy gyűjtőfogalom, amelybe beleértjük a munkakör kiterjesztését5 és a munkakör tartalmi gazdagítását6 is, egészen a csoport-munka kialakításáig. Az összes intézkedés és lépés ugyanabba az irányba mutat. Az elmúlt évtizedekben a túlhajtott specializáció, a munka feladatok egyre kisebb részek-re bontásához vezetett, most ezt az irányzatot meg kell fordítani azért, hogy a legje-lentősebb akadályokat, amelyek a tudásátadás útjában állnak le lehessen bontani. A funkcionális határok megszüntetése és a szervezeten belül önálló egységek létrehozá-sa, amely egyidejűleg a tudásátadás bürokrácia mentesítését is jelenti. Minél többféle munkafeladatot kell a szervezet egy tagjának megoldania, annál több más területekhez tartozó munkatárssal kell kapcsolatba lépnie a munkafeladatok elintézése érdekében, és így az újonnan megszerzett szervezeti tudás akadálytalanul terjedhet a szervezeten belül. Más oldalról tekintve, természetesen kognitív határai vannak az emberi infor-mációfeldolgozásnak ezért meg kell találni azt az optimális pontot, ahol a specializáció és általánosabbá tétel között egy fajta egyensúly áll fenn. A kollektív

5 Job enlargement.

6 Job enrichment.


11/153

szervezeti tanulási folyamatnak egy minőségileg magasabb dimenziójaként a cso-portmunka kiaknázása további lehetőségeket ad ezeknek a határoknak a kibővítésére.

Egy további közvetett lehetőséget a szervezeti tudás átadására a szocializáció ad. A szocializáció révén olyan nehezen közölhető szervezeti ismereteket lehet a szerveze-ten belül tovább átadni, mint amilyenek például a vezetési, irányítási, és kezelési is-meretek, valamint az alapismeretek. A szocializáció mind a munkakör cserével, mind a munkakör átszervezéssel kapcsolatban felmerül. A szocializáció alatt azt a tudását-adási folyamatot értjük, amikor a munkatársat körülvevő társadalmi, szervezeti kör-nyezetből olyan dolgokat tanul meg, amelyek túlnyomóan a viselkedés módjára vo-natkoznak. Ide tartoznak a következők, például a munkához való viszony, szervezeti kulturális beállítódások, értékek, szükségletek átvétele, elsajátítása, amelyek megfe-lelnek az elismert érték tételezéseknek és normáknak, illetve ugyanakkor azoknak a viselkedési módoknak a leépítése, szervezeti kulturális beállítódásoknak a felszámolá-sa, amelyek ellentétben állnak az elfogadottakkal.

A szocializáció ezért lényegében csak a nehezen közölhető vezetési, irányítási, előírá-si, szabályozási, eljárásrendi és alapismeretek átadására szolgál, és rendszerint legna-gyobb részt az ismeretközlő, az ismeretelsajátító és a megfigyelő számára öntudatla-nul történik. Ezért a szocializáció és a strukturális csatolás eredménye, a konszenzus-sal létrejövő, kialakuló területeken, ahol az ismeretek, a tudás az egyik rugalmasan al-kalmazkodó rendszerről — mint például az egyén — egy másik hasonló rendszernek történő átadása történik lényegében egyenértékűek ekvivalensek. Mindenesetre a szo-cializáció kiaknázása erősíti a közös munkát, az együtt dolgozást és a kölcsön hatást, információcserét, ugyanakkor az egyedi harcosok klubjának leépítéséhez vezet, azzal együtt, hogy a szervezeti tudás elvesztésének kockázatát jelentősen mérsékli.


12/153

A szervezet tudásbázisának módosítása

A tudás, ismeretek eltárolása

Egyéni és kollektív tanulás

Tudás előállítás, létrehozás

Egyéni és kollektív tanulás

Új tudás

Egyéni tudás

Intézmenyesítés

Reflexió

Tudás átadás (transzfer)

Irányítás, vezetés, cselekvés

Viselkedés

Ismeretek, tudás alkalmazása

2. ábra A tudás, ismeretek és a tanulás

1.4.2 A tudástranszfer módjának lehetséges javítása7

Miután áttekintettük szervezeti környezetben a tudásátadás lehetséges módjait, ezek-nek elméleti osztályozását, a szervezet fogalmának globálisabb, átfogóbb kiterjesztése a társadalmi környezet felé lépünk tovább.

1.1.1.4 Az alkalmas információhordozó közeg (médium) kiválasztása

Amikor a tudásátadás, tudástranszfer hatékonyságának fokozását keressük, meg kell vizsgálni a különböző információhordozó közegek célját, milyen információáramlási lehetőséget nyújtanak, és hogyan teszik lehetővé a rendelkezésre állást, a hozzáférhe-tőséget; vizsgálni kell a médium jellegét, hogyan lehet a legmegfelelőbb információ-hordozó közeget kiválasztani. Szóba jöhetnek a nyomtatott médiumok, a sugárzott médiumok (TV, rádió), az interaktív médiumok, amelyek adnak és fogadnak is, to-vábbá a médiumok gyakorlatának javítása.

7 http://www.wmin.ac.uk/builtenv/maxlock/KTweb/KTFindex.htm


13/153

Fontos annak a tisztázása, hogy az egyes médium típusok, információhordozó köze-gek milyen kombinációkban használhatók együtt azért, hogy a különböző átadandó üzeneteket, a célra szabottan, eljuttassák a cél közönséghez, és elősegítsék a különbö-ző társadalmi csoportok közötti információcserét.

Ahol az átadandó tudás egy szűk közönségre vonatkozik, ott fel kell mérni azt, hogy a megcélzott közönség melyik médium fajtát kedveli. Az érintett csoport minden tagja számára az információnak elérhetőnek kell lennie. Ahol az információ sokkal általá-nosabb, szélesebb körű közönségre vonatkozik, ott piackutatást kell végezni annak ér-dekében, hogy a legeredményesebb tudásátadási formát megtalálják.

1.1.1.5 A különböző médiumok célja

A különböző médiumok különböző célokat szolgálnak. A tömeg médiumok: újságok, rádió, televízió; gyakran csak az adott ügyről az érdeklődés felkeltésére szolgálnak anélkül, hogy az adott kérdéskört a mélységeiben szükségszerűen feltárnák. Folyó-iratok, tanulmányok, könyvek, tényirodalom, dokumentum könyvek, filmek illetve egyéb nyomtatott és elektronikus formájú művek mélyebb elemzését tudják nyújtani az adott problémának, azonban hiányzik az információcsere interaktivitása, közvet-lensége.

Amikor hivatalos oktatás vagy konzultáció formájában, vagy egy szakmai műhelyben használnak ilyen médiumokat a „tudásmegosztás” céljaira, akkor egy további dimen-ziója tárul fel a tudásátadásnak egy adott probléma területre vonatkozóan. Mindegyik médiumnak megvannak a rá jellemző sajátosságok: idő, minőség és hatókör, vagy ha-tósugár. Egy újsághírt általában néhány óra alatt elkészítenek és több ezer, vagy millió embert érhet el. Könyveket, tanulmányokat több hónap alatt készítenek el és sokkal szűkebben megcélzott közönséget érnek el vele, noha az információ, amit tartalmaz-nak sokkal magasabb rendű, mint a sokkal közvetlenebb és rövidebb idő alatt előké-szített információk.

1.1.1.6 Az információhordozó közegek, médiumok terjedési útja

Meg kell érteni az egyes médiumok sajátosságait, hogyan lehet ezeket különböző kombinációkban felhasználni azért, hogy egy bizonyos üzenetet testre szabott módon egy adott célközönséghez eljuttassunk, illetve bizonyos társadalmi csoportok közötti kommunikációt elősegítsük. A „közbenső közvetítők” létének tulajdoníthatóan bizo-nyos információtovábbítási útvonalak kevésbé kézben tarthatóak, és ezért az informá-ció torzulhat, és értelmezése sincs megkötve.

Az azonnali, közvetlen és érdeklődés felkeltést, ismertség, tudatosság erősítését végző médiumoknak olyan jeleket, jelzéseket kell alkalmazniuk, amik lehetővé teszik azt, hogy a sokkal mélyebb, és hosszabb előkészítését igénylő médiumokra rátaláljanak az


14/153

érdeklődők. Bármilyen tudástranszfer, tudásátadási, kommunikációs stratégiának erre a „lépcsős vízesés” elvre kell épülnie, amelynek révén a különböző típusú médiumo-kon keresztül a közvetítendő üzenetek elérhetősége biztosítható.

A médiumok rendelkezésre állása és kedveltsége helyről-helyre valamint egy adott helyen belül társadalmi csoportról társadalmi csoportra változik. Ahol egy szűk cso-portot célzunk meg az információ befogadóként, ott fel kell tárni a csoport által előnyben részesített médiumokat. A csoport tagjainak az információt el kell tudniuk érni. Az információt felhasználó csoportban jó, ha van egy olyan egyén, aki érti és tudja, hogy a megbízható információra van szükség és felhasználása, alkalmazása fon-tos.

Nagyon gyakran azonban a megcélzott közönség sokkal általánosabb jellegű, és a ku-tatóknak meg kell jelölni a piackutatás információforrásait, fel kell tárni és ki kell használni az arra alkalmas médiumokat, hogy elérjék az eredményes tudástranszfer, tudásátadás, ismeretcsere célját. Közvetítők és hálózatok kiépítése segíthet abban, hogy olyan információközvetítő kapacitás épüljön ki, amely jelentős társadalmi cso-portokat tud elérni a kívánt időben.

1.1.1.7 A médium sajátosságai

Az eredményes tudástranszfer, tudásátadási és kommunikációs stratégiának össze kell kötnie a rövid távú, érdeklődést felkeltő kommunikációs eszközöket más típusú médi-umokkal is, amelyek sokkal jobbak a mélyebb elemzés, tartalmasabb információ táro-lására és közvetítésére hosszabb időszakon keresztül.

Az információ szétosztását és begyűjtését végző médiumok helyről-helyre, célcso-portról célcsoportra változnak. Ahol az csak lehetséges helyi segítséget kell felhasz-nálni ahhoz, hogy a helyes médiumot kiválasszák. Különböző korlátokat kell figye-lembe venni, ilyenek lehetnek a helyi előírások, szabályozások, a nyelv, kultúra, mű-szaki technikai képességek, lehetőségek, analfabétizmus és logisztikai feltételek.

A tudásátadás módjainak felderítése során ki kell használni azokat a konzultációs le-hetőségeket, amik a kutatási folyamat során esetleg felbukkannak.

Még ott is, ahol fejlett technológiai megoldások állnak rendelkezésre, a személyes kapcsolat felvétel, információcsere általában a leggyorsabb módja a tudás és ismere-tek megosztásának és az első lépés a bizalom megteremtésének, és a további hivatalos ismeret források felismerésének és azonosításának.


15/153

1.1.1.8 A médiumok gyakorlatának javítása

A kutatási eredmények, ismeretek az ebből származó tudás rendelkezésre állása attól függ, hogy az érdekelt felek hogyan tudják elérni, és felhasználni ezeket az ismerete-ket. A kutatók, a szellemi dolgozók sokat tehetnek azért, hogy elegendő figyelmet és erőforrást szenteljenek saját tudásátadási és kommunikációs stratégiájuknak. Ezt nem csak abban kellene látni, hogy egyes kutatási projektekben rögzítik a tudás meg és szétosztásának módját, hanem abban is, hogy hosszabb távon olyan kapacitásokat ala-kítanak ki, és olyan kommunikációs hálózatot a fejlesztésben érintett és érdekelt felek között, amelyek ezt a tudásátadási feladatot be tudják tölteni.

A fejlesztési kutatási projektek ismerete és tudása csak sok erőfeszítés árán juttatható el, a városi szegényekhez és alakítható át a mindennapok gyakorlatává annak érdeké-ben, hogy életszínvonaluk emelhető legyen, ez azonban attól függ, hogy a kormányok és egyéb adományozók milyen kapacitások kiépítését támogatják. Ez alapszinten a szociális infrastruktúra javítását jelenti, amelyet az iskolák, kollégiumok, könyvtárak, oktatási központok és információcentrumok és archívumok szolgáltatásainak javításá-val lehet elérni. Egy másik szinten ez azt jelenti, hogy a civil társadalom és szervező-dései, szervezetei valamint az önkormányzatoknak ki kell építeni azokat a kapacitáso-kat, amelyek a tudásátadás feladatait szolgálják.

1.1.1.9 Az alkalmas médiumok kiválasztása

Az információcserére, információhordozó közegként, médiumként a technológiák szé-les választéka áll rendelkezésre, különböző felhasználási lehetőségekkel és korlátok-kal. Sok különböző módja van ezeknek a technológiáknak a felhasználására is.

Nyomtatott anyagok

A nyomtatott forma megakadályozza az információ torzulását, illetve elveszését ak-kor, amikor közvetítőkön keresztül továbbítják a megcélzott közönségnek. A nyomta-tott forma stabil, hordozható és könnyen olvasható.

A nyomtatott szó különböző formákat ölthet: posztereket, újságokat, folyóiratok és magazinok, könyvek, brosúrák és tanulmányok, jelentések, beszámolók, mindegyik sajátos tulajdonságaival, hozzáférhetőségével és tartósságával. Az internet, a világháló is valójában nem egy médium, hanem médiumok sokasága. Az ilyen jellegű médiu-mok sorban további kategóriákra bomlanak. A nyomtatott könyvek általános iroda-lomra és tényirodalomra, az irodalmon belül detektív regényre, romantikus regényre és így tovább. Új formák és új képességek folyamatosan keletkeznek és újabb réseket tömnek be, vagy használnak ki.


16/153

Ezeknek a formáknak a használatát egyes országokban, egyes területeken korlátozhat-ja az analfabétizmus, a cenzúra és az információcsere egyéb korlátozása.

Elektronikus médium

A kutatók megcélozhatják az ismeretek terjesztésére és tovább átadására a világhálót és az információkat elektronikus formában tárolják ott, ahol erre lehetőség van. Ez nagymértékben megnöveli a potenciálisan elérhető közönség számát és körét, vi-szonylag alacsony többlet erőforrás felhasználással. Azonban szem előtt kell tartani, hogy az elektronikus információcsere és publikálás sokkal kevésbé megbízható és be-látható ideig az is marad.

Az elektronikus információcsere hátrányainak legyőzésére és a nyomtatott dokumen-tumokkal egyenértékű megbízhatóság (valamint az olvashatóság) megteremtése érde-kében az egyik lehetséges megoldás az, hogy az elektronikus dokumentumokat digitá-lis formában továbbítják a helyi nyomdákhoz és elosztó helyekhez. A világhálón már meglehetősen elterjedt speciális digitális formák használata, mint például az Adobe Acrobat PDF formátuma, amelyek lehetővé teszik a letöltést és a kinyomtatást is.

Tv, rádió

Rövidtávon és egyszeri alkalommal, a rádió és tv közvetítések hasznosak a nagykö-zönség tájékoztatására, a téma tudatosítására a híreken keresztül. De mivel a kereske-delmi rádió és tv társaságoknak megvannak a sajátos szempontjaik (szórakoztatás, szenzációhajhászás illetve bizonyos politikai előítéletek előtérbe helyezése). Ezért a nagy tömegek, a szegényebbek és a digitális világba kevésbé integráltak számára a tömegkommunikáció nem irányítható olyan módon, hogy megfeleljen teljesen az ő érdekeiknek és a tudástranszfer területén célirányos szolgáltatást nyújtson. A videó technika és egyéb kisközösségi, önkormányzati médium, tájékoztatatási eszközök is általában a nagyobb jövedelműeket éri el. A különböző tájékoztatást, információköz-vetítést végző hálózatok, információcserét nyújtó eszközök nagy mértékben tudják segíteni a tudás elosztását, szétosztását, eljuttatását a célközönségnek.


17/153

Városi szegények és egyéb érdekelt felek

Helyi közvetítők

Oktatási és képzési

intézmények

Önkormányzat, önkormányzati

szervezetek nem Nem

kormányzati szervezetek

Helyi egyéb centrumok

Nemzeti kormányok

Fejlesztési szervezetek és adományozók

Egyetemek

& különleges továbbképzés

Könyvtárak, archívumok, világháló

oldalak, stb.

Kutatóhelyek

Globális / regionális ismeret, tudás vagyon

Tömegeknek szóló médiumok. tömegtájékoztatás

Kiadók

TV, rádió

Elektronikus sajtó

Médiumok

Hálózatok

3. ábra A közvetítők szerepe a tudásátadásba, transzferben

Az interaktív, kölcsönös információcserét támogató médiumok

A telefon egy alkalmas eszköz, amelyen keresztül a kétoldalú információcsere megva-lósulhat. A szegényebb rétegeknél a telekommunikációs eszközökhöz hozzáférés saj-nos általában nagyon költséges, sokszor szegény közösségeknél nem is áll rendelke-zésre, a fizetőképes kereslet hiánya miatt. A telefon marad a legeredményesebb városi kommunikációs eszköz, amelyen keresztül információ és véleménycsere megvalósít-


18/153

ható, hiszen ezen keresztül kaphatnak és kifejezhetik véleményüket, a magasabb élet-színvonalú rétegek számára ez természetesen rendelkezésre álló, adott eszköz. Ezért a szegényebb, hátrányosabb helyzetű rétegek számára rendelkezésre álló olcsó és köny-nyen elérhető szolgáltatások kritikus fontosságú feltétel a társadalom minden rétegét elérő tudásátadás megvalósítása érdekében. Ilyenek lehetnek a postai szolgáltatások, illetve a helyi posták által nyújtott integrált szolgáltatások.

1.1.1.10 A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében

Az ismeretek és tudás eljuttatása, szétterítése különféle médiumokat használnak. Tipi-kusan azok a széles közönséghez eljutó médiumok használnak információ közvetítő-ket, amik úgy dolgoznak, hogy értelmezik és újra publikálják az információkat. Ez azonban általában az ismeretek és tudás torzulásához vezet a tudást előállító kutatók és a megcélzott közönség között.

Tudá

s, is

mer

etek

Kuta

tók

Társalgás, beszélgetés

Szemináriumok, szakmai műhelyek

Konferenciák

Tanulmányok, kutatási beszámolók

Oktatási kézikönyvek

Folyóirat cikkek, közlemények

Szakmai elektronikus levelezési hálózat

Világhálon honlapok, stb.

Újságok, hírlapok, hírmagazinok

Rádió műsorok,

TV műsorok

Tipikus tudás terjesztési eszközök

Felsőfokú oktatás tankönyvei

A köztes illetveközvetítő

szervezetekszerepéneknövekedése

A közönség tudásalkalmazási

tudatosságánakcsökkenése

A folyamatokkézben

tarthatóságánakés visszacsatolási

információknakcsökkenőlehetősége

Hel

yi k

ezde

mén

yezé

sek

az is

mer

etek

, atu

dás

kiha

szná

lásá

ra

Váro

si s

zegé

nyek

Elnök

Nem kormányzatiszervezetek

Tanfolyami oktatókEgyetemi és akadémiai szakemberek

Egyetemi oktatók

Világháló használói

Kereső programok, rendszerek

Újságírók

Rádiós műsorvezetők,szerkesztők

TV-s műsorvezetők,szerkesztők

4. ábra A közvetítők szerepe az ismeretek, a tudás cseréjében


19/153

1.1.1.11 A médiumok jellemzői

A legszegényebb rétegek elérhető-

sége

Részt vételi le-hetőség megte-

remtése

A potenciálisan elérhető szemé-

lyek száma

Az üzenet tor-zulásának esé-

lye

Költségta-karékos

megoldás-e

Szórólapok, brosúrák, hírle-velek

+ -- + + -- -- +

Személyes ta-lálkozók

+ + + -- -- -- -- -- -- --

Videó -- + + + -- -- --

Televízió -- -- -- -- -- -- + + + + -- -- --

Iskolák + + + + -- -- +

Hangkazetták + -- + + --

Rádió + + + + + + + + +

Előadások diái, fóliái

-- -- -- -- -- --

Poszterek, pla-kátok

+ -- + -- -- --

Színház, nép-művészeti esz-közök

+ + + + + + + + + +

Elektronikus le-velezés, Internet

-- -- -- + + + + -- -- -- + +

+ + + leginkább vonatkozik az adott tulajdonságra

-- -- -- legkevésbé vonatkozik az adott tulajdonságra


20/153

1.1.1.12 Esettanulmány

Egy állampolgárok álló testület és több vita csoport szerveződött Kelet-Londonban azért, hogy a következő kérdésre kapjon választ: “Hogyan lehetne egészségügyi in-formációkat eljuttatni Kelet-London lakóihoz?”

A lakosság számtalan javaslattal állt elő

Az elérhetőségre, hozzáférhetőségre vonatkozólag:

A létrehozott információnak elérhetőnek kell lennie a Kelet-London (etnikai) kisebb-ségi csoportjainak és ezért figyelembe kell venni:

- Nyelvet;

- A kulturális megfelelőséget;

- Az olvasni és írni tudás különböző szintjeit;

- A hátrányos helyzetű csoportok igényeit: pl. mozgássérültek, szellemi fogya-tékosok, érzékszervi károsodást szenvedettek;

- Egyéb hátrányos helyzetű csoportok.

A rendelkezésre állásra vonatkozólag:

- Szórólap minden házba;

- Betelefonálós orvosi tanácsadás rádióban, hogy az információkat a nehezen elérhető csoportokhoz is eljuttassák;

- Használják fel helyi TV adásokat, és a helyi rádiókat;

- A forró drótos, telefonos segítő szolgáltatásokban a hívásfogadásától kezdve a hívó személy nyelvét használják;

- Több olyan információszolgáltatási pontra van szükség, ahol a személy egy-az-egyben találkozhat a tanácsadóval, és a tanácsokat személyiségi jogok és a magántitok teljes tiszteletben tartása mellett, figyelmes körültekintéssel adják.


21/153

- Legyenek egyszerű és világos információk, de legyenek átfogó, széles körű in-formációk is.

1.5 A tudásalapú gazdaság (knowledge economy)

Ha valamire el lehet mondani, hogy interdiszciplináris, akkor a tudásmenedzsmentre ez teljesen ráillik. A filozófia, a kognitív tudományok, döntéselmélet, szervezés és ve-zetés tudomány, mindegyike megtermékenyítette a tudásmenedzsmentet. Mégis, átütő erejű felismerésként, csak egy kritikus mennyiséget meghaladó mértékű hatás elérése után jelentkezett a gazdaságban. Ez a hatás érdekes módon nem a számítástechniká-ban, nem is az internet világában, hanem a humán erőforrás menedzsment területén jelenik meg markánsan. Sok éven keresztül állították azt, hogy az információtermelő erőforrás – tőke. Ezt a nézetet mintha módosítani kellene, s úgy tűnik, ahogy az in-formációt az információhordozótól, úgy a tudást a tudás hordozójától nem lehet elvá-lasztani. A tudás pedig még mindig a kiművelt emberfőkben található meg. A tudás-alapú gazdaság (ami nem egy egzakt közgazdasági fogalom, bár zsurnalisztikailag ki-válóan kezelhető) a humán erőforrást értékeli fel, a humán erőforrás menedzsmentjé-ben leli meg a rövid és hosszú távú gazdasági növekedés zálogát és kulcsát. Jól mutat-ja ezt a gazdasági folyamatok leírására és megértésére szolgáló elméletek változó re-levanciája. Ma az alábbi elméletek körül lehet a tudásalapú gazdaságot felépíteni, megmagyarázni (Gábor 2000).

1.5.1 A tranzakciós költségek elmélete

A tranzakciós költségek elmélete (TCE, Transaction Cost Economics) a piacot és a vállalkozásokat alternatív eszközöknek fogja fel, amely eszközökkel egy sor tranzak-ciót kell végrehajtani. Hogy a tranzakciókat a piacra vagy a cégekre bízzuk, az függ az egyes megoldások relatív hatékonyságától. A humán tényezőket a korlátozott raci-onalitás és egyfajta opportunizmus (önérdek + ravaszság) jellemzi. A TCE szerint a vállalatok egy bizonyos védelmet vagy előnyt jelentenek a feltételezett emberi korlá-tokkal szemben, az opportunizmus alkalmas kompenzációs eszközökkel tartható fé-ken, a korlátozott racionalitás a tudás megosztás, a tudástranszfer segítségével kezel-hető. Jól szabályozott folyamatok esetén a dolgozók hatékonyan tudnak dolgozni, ak-kor is, ha nem értik teljesen az egész folyamatot.

A vállalat vagy a piac közötti választás külső vagy környezeti tényezői között a bi-zonytalanságot, tőkeigényt és alkupozíciót szokták említeni. A bizonytalanság a jövő-beli hatások megítéléséből fakad. A tranzakciókban érintett résztvevők száma az al-kupozíciót befolyásolhatja, a tőkeigény pedig a tranzakciók természetét befolyásolja. Gép- és kézimunka igényes esetekben a tudástranszfernek kisebb a mozgástere, mint-ha csak információk továbbítása, feldolgozása áll az értékteremtés középpontjában. Általánosságban, a TCE szerint tehát azt lehet mondani, hogy kevés számú együttmű-


22/153

ködő partner, eszközigényes termelés, komplex együttműködési formák használata esetén, a vállalkozáson belüli tranzakciók vannak előnyben, ellenkező esetben a piaci tranzakciók előnyösebbek.

1.5.2 Az ügynök elmélet

Az ügynök elmélet (Agent Theory) a mester és a tanítvány analógiáját vetíti ki a munkaadóra és munkavállalóra. A munkavállalók, alkalmazottak szerződéses viszo-nya számos tényezőt foglal magában, ezek közül említésre méltóak az információs aszimmetria, az opportunizmus, az erkölcsi kockázat és a melléfogás. A munkaadó például akkor fog mellé, amikor egy munkára abszolút alkalmatlan embert választ ki. Eszerint az elmélet szerint minden tevékenységet ügynökök végeznek (a tanítványok) és a mesternek alapvető feladata az ügynökök felügyelete. Felügyelni pedig úgy lehet, ha az ügynök munkáját objektíven mérik, értékelik. Az ügynököt a munkája során ösztönözni és korlátozni is kell, ez pedig fejlett jelentési, beszámolási kötelezettséget ír elő.

A pozitív ügynök elmélet szerint, a vállalkozás a sok, sajátos érdekkel rendelkező egyén motivációjának, (és általában input tényezőinek) a közös cél elérése érdekében kialakított optimális kombinációja eredményeként alakul ki. A vállalkozás ezek után nem más, mint egy bonyolult szerződések rendszere, tartalmazza többek között az irá-nyítás, felügyelet, a kooperatív magatartás ösztönzésének fontosabb előírásait. A tu-lajdonos és az ügynökök bonyolult kapcsolata a felismert érdekek, motivációk hálójá-ból áll. Ezek megjelenítése, valamint ezeknek a „szerződéses” kapcsolatoknak a jó kezelése a hatékony működés záloga, .

1.5.3 A vállalat, mint alapvető képességek portfoliója

Ezen megközelítés szerint a menedzsereknek, vállalatvezetőknek olyan vállalati szem-léletet kellene alkalmazni, amelyben a vállalatot, mint alapvető képességek portfolió-ját kezelik. Amennyiben csak az egyes üzleti területekre koncentrálnak, akkor nem látják meg azokat az alapvető képességeket (tudáselemeket), amelyek alapján az egész cég sikeres lehet. Amennyiben mindenki csak a saját üzleti egységével foglalkozik, nem történnek meg olyan típusú fejlesztések, amelyek más szervezeti egységeknek is hasznosak lehetnének, vagy nem valósul meg a szervezeti egységek közötti hatékony tudástranszfer (pl. kulcsfontosságú szakértelem elrejtése), hiszen e képességek (tudás) mind-mind az adott üzleti egység költségkeretének támogatásával jött létre, tehát vé-leményük szerint tulajdonjoga is az adott üzleti egységé (Prahalad, Hamel, 1990). Hangsúlyos kérdés a szervezeti határokon túl mutató együttműködés, így a hatékony szervezeti tudástranszfer jelentősége is. Így a K+F kiadásokra fordított összegek ki-sebb mértéke mellett is lehet a vállalat élenjáró. A kompetenciák főbb jellemzői eltér-nek az anyagiasult erőforrásokétól, amelyek a használatuk során elkopnak, elfogynak,


23/153

ebben az esetben éppen ellenkezőleg, a használatuk által gyarapodnak és egyre kifor-rottabbak lesznek. Egy-egy kompetencia sok végtermékbe épülhet be, így nem meg-lepő, ha egy-egy cég valójában igen sok iparágban megjelenik és ott sikerrel szerepel. Amennyiben a cég erőforrásai nem tennék lehetővé, hogy mindenhol jelen legyen, akkor szerződésekkel és vállalati szövetségekkel képessé válhat a célpiacokon történő megjelenésre. Az alapvető képességek főbb jellemzői: sok különböző piachoz nyújt hozzáférési lehetőséget, növeli a vevői hasznosságérzetet, igen nehéz lemásolni a ver-senytársak által. Az alapvető képességek szempontjából a szolgáltatás kihelyezés (outsourcing) veszélyeket hordoz magában. Elveszíthetjük (publikussá válhat) a szer-vezeti tudás egy része, amit a későbbiekben — ha mégis szükségünk lenne rá — csak igen nehezen tudunk újra felépíteni, vagy nem is leszünk képesek felépíteni azt. A Prahalad és Hamel megkülönböztetik az alapvető képességek (core competencies), alaptermékek (core product) és végtermékek fogalmát. Azt javasolják, hogy a szerve-zetek koncentráljanak az első két kategóriára. Példaként japán cégeket említ, akik kis vállalatként indultak és hosszú távú gondolkodás tette őket sikeressé. Megállapítják, hogy nem üzleti egységekben kell gondolkoznia a vállalatvezetésnek, hiszen az nem érdekelt egymaga fenntartani a cég egésze számára értékes alapvető képességeket, sőt a fejlesztés irányát sem képes egymaga jól kijelölni, hiszen nem ismeri a többi üzleti egység piacait, igényeit, ahol az alapvető képességeket használva újabb sikeres vég-terméket lehetne létrehozni.

1.5.4 Az erőforrás-alapú elméletek

Az erőforrás-alapú elméletek szerint a gazdaságot a mérhető, megfogható erőforrás-ok ügyes felhasználása motiválja és vezérli. A kutatások eredményeként világossá vált, hogy csak a birtokolt erőforrásokból a gazdaság működését nem lehet megma-gyarázni, megérteni. Fontos szerepe van a tudásalapú elméleteknek is. Az innováció kutatása során ütköztek kutatók az igazi innováció és az utánzás közötti különbség ér-telmezésének korlátaiba. Pontosabban próbálták megérteni, mivel több az innováció az utánzásnál. S meglepő módon felfedezték, hogy a hallgatólagos, nem artikulált tu-dás, a képzés, az oktatás, az intelligencia hatalmas szerepet játszik a megfelelő ered-mények elérésében. Az erőforrás alapú elméletek mellett egyre növekvő jelentősége és népszerűsége van az episztemológiának az ontológiai alapú megközelítésnek, szer-vezeti tanulásnak, a szervezeti folyamatoknak, innovációnak. Fő komponensek:

• a tudás meghatározó termelési erőforrás

• a megszerzett tudás (tanult vagy megvásárolt) tudás az egyének fejében tárolódik

• a tudás megszerzése során idő és kognitív kapacitás korlátok miatt specializáció keletkezik


24/153

• az értékteremtő folyamatok a speciális tudások kombinációját tételezik fel.

A vállalkozás elsődleges szerepe ezért nem más, mint a speciális tudás integrálása és védelme – mondják a tudásalapú elméletek apostolai.

A ’80-as évek alatt a stratégia elemzés jórészt a vállalati stratégia és a környezeti fel-tételek közötti kapcsolat vizsgálatára fókuszált (lsd. Porter versenystratégiáját), míg a vállalati stratégia és a vállalat belső erőforrásai közötti kapcsolat vizsgálata szinte tel-jesen elhanyagolódott, ezen a helyzeten változtatott az erőforrás-alapú megközelítés megjelenése. A stratégia alkotásának kiinduló pontja a vállalati misszió megfogalma-zása. Azonban egy dinamikusan változó környezetben ezt nem a kiszolgálni kívánt célpiacokon, fogyasztói igényeken keresztül kell megfogalmazni — hiszen azok gyor-san változnak — hanem a vállalat erőforrásaink és képességein keresztül, melyek biz-tosabb alapokon nyugszanak. Valójában a versenystratégia (Porter) által vizs-gált/meghatározott versenyelőny források (pl. belépési korlátok) mind-mind visszave-zethetők egy-egy (vagy több) erőforrás meglétére vagy hiányára. Vagyis a porter-i ka-tegorizálás is erőforrás alapú. Fontos különbséget tenni erőforrások (tőke, munka, márkanév) és képességek között, mert míg az előbbiek az utóbbiak forrásai, addig a képességekből származnak a versenyelőnyök. Az információrendszerek gyakran kép-telenek valós képet adni a vállalat erőforrásairól. Egyrészt mert azokat szétdaraboltan, szétválasztva kezelik, másrészt, mert sok erőforrást egyszerűen nem tudnak számba venni, megragadni a számviteli rendszerek (pl. munkatársak tudása, tapasztalata). A vállalat rendelkezésére álló erőforrások és képességek hatékony kihasználása nem au-tomatikus, hanem két tényezőtől függ. Egyrészt a hozzájuk kapcsolódó versenyelőny fenntartható voltától, másrészt a vállalat azon képességétől, hogy a megjelenő hasz-nokat magáévá tudja tenni.

A versenyelőny fenntarthatóságát több dolog is segítheti:

• Annak tartóssága, amely a gyorsan változó külső környezetben sem tűnik el. Ilyen például a vállalat márkái, vagy magának a vállalatnak az elismertsége. Ennek biz-tosításához elengedhetetlenül fontos, hogy a menedzsment elősegítse a szervezeti tudás munkavállalókban való szocializációját.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 2 Tudáskonverzió és tudástranszfer

25/153

• Átláthatóság, vagyis, egyrészről, hogy mennyire könnyű a versenytársaknak be-azonosítani a magát a versenyelőny-forrást (információs probléma), másrészről, hogy mennyire képes a versenytárs a szükséges erőforrásokat és képességet létre-hozni a versenyelőny-forrás újragenerálásához (stratégia duplikációs probléma). Ezért javasolják a szakértők, hogy a vállalati szervezetbe, ne egy-egy emberbe, próbáljunk meg létrehozni versenyelőny forrásokat (core competence stb.), hiszen minél bonyolultabb az előny annál nehezebb másolni.

• Átvihetőség, amelyet a versenyelőny-források néhány tulajdonsága (földrajzi immobilitás, tökéletlen informáltság (pl. a szükséges erőforrások összetettsége miatt), cég specifikus erőforrások (pl. márkanév) és nem utolsó sorban a képessé-gek immobilitása) komolyan megnehezíthet.

• Másolhatóság, érdemes komplex vállalati folyamatokra építeni az előnyforráso-kat, mert azok nehezen másolhatók. Sőt ha azok az emberek alapvető hozzáállásá-hoz kapcsolódnak, akkor még jobb (pl. a japán munkavállalók). A módszereket sok cég próbálja másolni, de a japán munkaerővel való megvalósításukhoz képest a „másoltak” hatékonysága messze rosszabb.

• Ahhoz, hogy a megjelenő hasznot realizálni tudjuk fontos, hogy a tulajdonjogok (erőforrásokhoz és képességekhez) tiszták és biztosíthatók legyenek.

E rövid áttekintésben, a mindenkori közgazdasági elméletek meghatározó, de távolról sem egyöntetű gondolatmenetei egyértelműen a tudás, mint termelési erőforrás szere-pének felismerése, megerősítése irányába hajtanak. A tudásalapú gazdaságot nem a mosógép és a kenyérsütő példáján kívántuk bemutatni (bár ezek igencsak élvezetes és megfogható eredményei a tudásgazdaságnak) hanem abból az elméletileg is igazolha-tó, hosszútávon ható felismerésből, hogy a tudás szerepe felértékelődik.

2 Tudáskonverzió és tudástranszfer

A tudás létrehozásának a termék és szolgáltatás életciklusok mintájára megfeleltethe-tünk életciklust, amely a következő részfolyamatokból áll (Tyndal, 2000): létreho-zás/megragadás; befogadás/disztribúció; felülvizsgálat/revízió. A befoga-dás/disztribúció az Informatika fókuszú megközelítés szerint hatékony szoftverek, adatbázisok használatát jelenti, míg a humán fókuszú megközelítésben kommunikáci-ós kérdésként kezelik a problémát (brainstroming, story telling). A tudástárak szere-


26/153

pének három alapvető típusát különböztetik meg a disztribúcióban: a külső tudást tá-roló (pl. versenytársakra vonatkozó tudás), strukturált belső tudás (pl. kutatási jelenté-sek) és a nem strukturált, informális belső tudás (pl. legjobb vállalati gyakorlat rögzí-tése). Az Informatika fókuszú megközelítés szerinti kategorizálás a következő dimen-ziók mentén történhet: az együttműködés támogatásának foka (egyéni, csoportos, szervezeti); a termék piaci pozíciója (erőssége, elterjedtsége, megbízhatósága). A hu-mán fókuszú megközelítést részletesen kifejtjük a tudástranszfer a szervezetekben cí-mű fejezetben.

2.1 A szervezeti tudás létrehozásának folyamata

A szervezeti tudás létrehozásának életciklusát a szakirodalomban gyakran hivatkozott szerzőpáros, Nonaka és Takeuchi tudáskonverziós elmélete alapján tekintjük át (Nonaka és Takeuchi, 1995). Egy szervezet flexibilitása, azon képessége, ahogyan megbirkózik a stratégiai kihívásokkal, nagy mértékben függ a következőktől:

(1) milyen tudással rendelkezik az adott szervezet

(2) hogyan használható fel/mobilizálható a szervezet tudása

Nonaka és Takeuchi a szervezeti tudás létrehozásának tárgyalásakor saját leíró onto-lógiát használtak, amelyben definiálták a tudás létrehozás szintjeihez tartozó entitáso-kat (egyed, csoport, szervezet). Megalkották a szervezeti tudás létrehozásának spirál modelljét, amely a hallgatólagos (tacit) és explicit tudás egymásra hatását fejezi ki, az ontológiai és episztemológiai dimenziók mentén.

2.1.1 Kollektív tudás létrehozása

Nonaka és Takeuchi szerint a szervezetek kollektív tudásának létrehozása „folyamatos és dinamikus interakció hallgatólagos (tacit) és explicit tudás között” A tudáskonver-ziónak négy alaptípusát különböztethetjük meg:

• Szocializáció: hallgatólagos (tacit) tudás →hallgatólagos (tacit) tudás

• Externalizáció: hallgatólagos (tacit) tudás →explicit tudás


27/153

• Kombináció: explicit tudás →explicit tudás

• Internalizáció: explicit tudás →hallgatólagos (tacit) tudás

Ezek az átmenetek adják az ún. SECI modellt, az angol elnevezések kezdőbetűinek felhasználásával.

Tacit tudás

Explicit tudás

Ontológiaidimenzió

Epistemológiaidimenzió

egyed csoport szervezet szervezetek közötti szintTudás szint

Kombináció

Externalizáció

SzocializációInternalizáció

5. ábra A szervezeti tudás létrehozásának spirál modellje

Source: Nonaka-Takeuchi [1995].


28/153

2.2 A "ba" filozofikus fogalma

Nonaka és Konno a "ba" filozofikus fogalmára alapozva vizsgálta tudás létrehozását (Nonaka és Konno 1998). A ba a vállalatban kialakuló kapcsolatok osztott része, melynek a tudás része. A tudás fogalmát egyéni, csoportos és szervezeti szinten (azaz a Nonaka-féle ontologikus dimenzió mentén) vizsgálva, Nonaka és Konno a tudás lét-rehozásának eredeti modelljét az alábbiak szerint finomítják:

TACIT TUDÁS TACIT TUDÁS

TAC

IT T

UD

ÁS

Szocializálás Externalizálás EX

PLIC

IT TUD

ÁS

TAC

IT T

UD

ÁS

Internalizálás Kombinálás

EX

PLIC

IT TUD

ÁS

i: egyénig: csoportoso: szervezeti

EXPLICIT TUDÁS EXPLICIT TUDÁS

ii

i

go

ii

i

ii

i

o

g

g

g

g

6. ábra A tudás létrehozásának továbbfejlesztett modellje (Nonaka és Konno 1998)

A SECI modell egyes szakaszainak, azaz a fenti ábra részkvadránsainak más és más ba felel meg. A szocializálást elősegítő ba a származtató (originating) ba. Ebben a légkörben az egyének érzéseiket, érzelmeiket, tapasztalataikat és mentális modelljei-ket osztják meg. A fizikai, közvetlen kontaktus a kulcs a hallgatólagos (tacit) tudás konverziójában és átadásában. Az externalizálást a kapcsolódó (interacting) ba segíti. A megfelelően összeállított csoportokban lefolytatott dialógusok, a metaforák kimerí-tő használata segít kialakításában. A szellemi vezetők gondolatait megkérdőjelezik ebben a légkörben. A kombinálást a kiber (cyber) ba segíti, mely egy virtuális világ-ban lefolytatott interakcióra épül. Információtechnológiára épülő, közös munkát segí-tő környezet segíti leginkább a kialakulását. Az internalizálást a gyakorló (exercising) ba segíti, ahol az aktív részvétel, bizonyos szokások, gyakorlatok rögzítésén van a

MTA Információtechnológiai Alapítvány 3 A tudástranszfer innovatív módja a szervezetekben

29/153

hangsúly, egészen addig a szintig, amikor ez hallgatólagos (tacit) tudássá válik. A szerzők szerint a megfelelő ba kialakítása újfajta menedzsment megközelítést igényel.

3 A tudástranszfer innovatív módja a szervezetekben

A tudástranszfer innovatív megközelítésének áttekintésekor a szakirodalomban általá-nosan elfogadott és sokszor idézett Davenport és Prusak-féle megközelítést vesszük alapul (Davenport és Prusak 2001). A tudástranszfer a vállalati élet fontos motorjai, azzal együtt, hogy lokálisak (sokszor egy probléma megtárgyalásakor a legközelebbi kollégát vesszük igénybe, pedig nem biztos, hogy ő ért legjobban a témához – érvé-nyesül a korlátozott racionalitás elve) és töredékesek. A nagyobb szervezeti méret egyrészt növeli annak a valószínűségét, hogy a szükséges tudás fellelhető a vállalaton belül, másrészt megnehezíti annak lokalizálását. Sajnos az ilyen típusú spontán tudás-áramoltatás a tapasztalatok szerint, nem mindig juttatja a vállalatot versenyelőnyhöz.

3.1.1 A tudásátvitel stratégiái

Annak ellenére, hogy a nem irányított tudástranszfer nagyon fontos a vállalat sikeré-nek szempontjából, mégis tudásmenedzsment alkalmazása során a szabályozott to-vábbításon van a hangsúly, melynek döntő fontosságú eleme azoknak a stratégiáknak a kidolgozása, amelyek éppen e spontán tapasztalatcseréket ösztönzik. Különösen fon-tos ez a tevékenység a tudáslétrehozást elsődleges funkcióként értékelő cégeknél. A szakirodalom számos a tipikus problémákat is taglaló esettanulmányt tartalmaz. Davenport és Prusak elemezte a Microeletronics and Computer Corporation (MCC) és a Sematech tudásátviteli gyakorlatát (Davenport és Prusak 2001) és arra a következte-tésre jutottak, hogy a siker elsődleges oka a technológiatranszferre összpontosító vál-lalati- és humánerőforrás-struktúrákban rejlik. A sikeresebb vállalat jobban odafigyelt az őket támogató cégektől érkező szakértőkre, "küldöttekre", akik azért keresték fel őket, hogy tevékenyen közreműködjenek az egyes cégeknél folyó kutatásokban, va-gyis a személyes kapcsolat volt a legfontosabb tudásátviteli csatorna. A hallgatólagos (tacit) tudást különösen nehéz a létrehozó forrásoktól a vállalat többi része felé közve-títeni. Ezeknek az ismereteknek a továbbítására az elemzett esetek alapján egy jó módszer, hogy a munkacsoportokban cserélgetik az embereket, arra késztetve őket, hogy egy-két évig egy adott helyen tevékenykedjenek, szerezzenek új ismereteket, amelyeket azután új munkaköreikben tudnak felhasználni, így egyfajta "vetésforgó” rendszer valósuljon meg.

3.1.2 A szocializáció formái: italautomaták, társalgók, büfé, vállalati étterem


30/153

Az informális tudáscsere fontosságát nem mindig ismerik fel vezetői szinten, tipikus hozzáállás a "Ne beszélgess, kezdj dolgozni!" utasítás. Ezzel szemben a tudás vezérel-te gazdaságban a: "Beszélgess, és kezdj dolgozni!" a megfelelő tanács. A tapasztalat-csere jobban támogatja a kreatív megoldások létrehozását, szemben azzal, ha valaki csak önmagára támaszkodik. A személyes megbeszélések lehetőségeit olyan új formái nehezítik a munkavégzésnek, mint a más szempontokból előnyös otthoni munkavég-zés, virtuális munkacsoportok, virtuális irodák, ügyfeleknél történő munkavégzés. Alan Webber a "What's So New About the New Economy?" című cikkében a követ-kezőket írja: "Az új gazdaságban a munka legfontosabb formája a beszélgetés. A be-szélgetések során fedezik fel a tudásintenzív munkakörben dolgozók, mit is tudnak voltaképpen, így osztják meg munkatársaikkal ismereteiket, s e folyamat során a szer-vezet számára új tudás születik. A virtuális irodák esetében különösen fontos a tudás-átvitel egyéb formáinak hangsúlyos alkalmazása (telefon, számítógépes kommuniká-ció, hálózati megoldások). Az ilyen strukturálatlan tudástranszferek rendelkeznek az-zal a nagy előnnyel, hogy alkalmat teremtenek a véletlen rátalálásokra. A spontán ta-lálkozások lehetőségeit teremtik meg, amelyek esélyt biztosítanak új gondolatok meg-születésére, s a régi problémák szokatlan módszerekkel való megoldására. A szakiro-dalom ezen a területen kiemeli a japán vállalatok megoldásait (pl. Oai-Ichi Pharmaceuticals társalgói minden nap húsz percre várják a kutatókat egy kis pihenés-re. Itt nincsenek szervezett eszmecserék, az alkalmazottak az aktuális problémáikat azzal beszélhetik meg, akit éppen ott találnak). Érdekes párhuzam figyelhető meg Brown mozgástörvénye és a tudáscsere között - a véletlenszerűség olyan új gondola-tok felfedezését is elősegíti, amelyek egy specifikusan irányított megbeszélés során elsikkadnának. A japán üzleti életben a további fontos tudásmegosztási mechaniz-musként működnek a munka utáni együttlétek különböző formái (csoportvacsorák, közös rendezvények). A személyes találkozásokat preferálják az elektronikus lehető-ségek használata helyett. Ez a példa egy újabb igazolása annak a ténynek, hogy a tu-dástovábbítás módjainak illeszkedniük kell mind a nemzeti, mind a vállalati kultúrá-hoz. Ezért is nehezen lenne alkalmazható a fent említett japán megközelítés a tudás-cserére pl. az amerikai munkakörnyezetben, ahol inkább preferált az elektronikus csa-tornák használata (így ha valaki „csak” olvas munkaidejében (akár a munkájához tar-tozó szakirodalmat), úgy tekintik, hogy vesztegeti az idejét, nem végez munkát; ezzel szemben ha valaki az elektronikus leveleire válaszol munkaidejében (annak tartalmá-tól függetlenül) az általános vélekedés szerint keményen dolgozik. Globális vállalatok esetében az elektronikus csatornák létjogosultsága nagyobb, mint egyébként, hiszen nem valószínű, hogy mindenki éppen azzal tud találkozni, akivel éppen szakmai szempontból szükséges (Davenport és Prusak 2001).

3.1.3 Tudáspiacok, vásárok, szakmai fórumok

A tudásmegosztás spontán módjait a szervezetek számos szabályozott formában is elősegíthetik. Ilyen megoldás az olyan lehetőségek és helyszínek kialakítása, amelyek elősegítik az informális tudástranszfert (pl. tudásvásár – amely szervezett fórum, az ismeretek megvitatására, de nem alkalmaz előzetes szabályozást arra vonatkozóan, hogy ki kivel beszélhet). Tudásvásárra ad példát Davenport és Prusak (Davenport és


31/153

Prusak 2001) az Ernst & Young és a CSIRO (ausztrál K+F szervezet) szervezeteknél. Az Ernst & Young tudásvásárán közel harminc különálló tanácsadó és kutatóegység vett részt, hogy közzétegyék a szakmai információikat. Az esemény utáni felmérések igazolták az előzetes várakozásokat a tudástranszfer elősegítésében. A CSIRO az or-szágban szétszórtan dolgozó kutatókat gyűjtötte össze, hogy az elektronikus csatornák használatán túl személyesen is találkozzanak a résztvevők. Általánosan elfogadott, hogy a tudáscsere ilyen szervezetlen formájával szemben a tudásátvitelre egy nem kellően hatékony megoldás a szoros napirendű, szervezett konferenciákon való rész-vétel, ahol nincs idő a spontán ismerkedésre és beszélgetésekre. Követendő útnak tart-ja, ha elegendő időt hagynak a felmerülő problémák, kérdések megtárgyalására (pane-lek, workshopok) keretében, valamint kiemelik a személyes kapcsolattartás jelentősé-gét. A spontán tudáscsere lehetősége még nem elégséges a hatékony tudástranszfer-hez, mindenképpen szükségesek a formális, szervezett megoldások is.

3.1.4 Tudástípusok a tudástranszferben

Nyilvánvaló, hogy a személyes kapcsolatok jelentősége megnő a hallgatólagos tudás átvitelekor, hiszen ez az a tudás, amely nehezen formalizálható és átadása is bonyo-lult. Több szervezet sikeresen alkalmazta a hallgatólagos (tacit) tudás továbbítására a mentori rendszert, egyfajta „mester-inas” kapcsolat kialakítását, amely elősegíti az újonnan belépett dolgozók beilleszkedését, számukra a szükséges ismeretek tovább-adását. A hallgatólagos tudás továbbadásában is fontos szerepet tölthet be az elektro-nikus csatornák használata, de nem korlátozódhat csak erre. Az elektronikus techno-lógia jobban illeszkedik az explicit tudáshoz, amely formalizálható, adatbázisokban megjeleníthető, továbbítható. A tudásátvitel infrastruktúrájának egy fontos része a tu-dástérkép (szakértők és elérhetőségeik felsorolása). Néhány szervezet különösen fon-tosnak tartja idősebb, nyugdíjba vonuló dolgozói tapasztalatainak rögzítését.

3.1.5 A tudásátadás kultúrája

A tudástranszfert sokféle kulturális tényező akadályozza. Ezeket soroljuk fel a követ-kező táblázatban, amely a lehetséges megoldásokkal is foglalkozik.

Akadályozó tényezők Megoldások

Az egymás iránti bizalom hiánya

Kapcsolatok és bizalom kiépítése szemé-lyes találkozásokon keresztül

Eltérő kultúra és vonatkoztatási rendszer Közös alap létrehozása oktatással, eszme-


32/153

cserékkel, publikációkkal, csapatszerve-zéssel, vetésforgóban betöltött állásokkal

Idő és találkozóhely hiánya, nem megfe-lelő gondolkodás a produktív munkáról

A tudástranszferhez szükséges idő és hely megteremtése: vásárok, társalgók, konfe-rencia beszámolók

A tudás kizárólagos birtokosa előnyökhöz jut

A teljesítményértékelés és az ösztönző rendszer a tudásmegosztáson alapul

A befogadóképesség hiánya Az alkalmazottak rugalmasságra nevelé-se; elegendő idő a tanulásra; a munka-szerződések lényegi elvárása az ötletekre való nyitottság

A tudás meghatározott csoportok előjoga A nem hierarchikus tudás-megközelítések ösztönzése; a gondolatok minősége fon-tosabb az ismeretforrás rangjánál

Intolerancia a hibákkal és a segítségké-réssel szemben

A kreatív hibák és az együttműködés el-fogadása és jutalmazása; nem jár státuszvesztésseI, ha valaki nem tud min-dent

1. Táblázat A tudásátadás kultúrája

3.1.6 A bizalom és a közös nyelv szerepe

A tudásátviteli kezdeményezés fontos sikertényezője a közös szóhasználat, nyelv megléte. Ezt igazolja a következő esetleírás is. Sebészek részére rendeztek olyan szakmai programot, amelynek fő célja a tudásátvitel elősegítése volt (Davenport és Prusak 2001). Mindegyikük szakterülete a koszorúér műtétek végzése, a tudásátadás is erre a szakterületre vonatkozott. A program eredményességét számszerűsíteni is tudták, jobb kórházi mutatók születtek (a legtöbb helyen csökkenő halálozási arány). A sikeresség okai között meg kell említeni a közös szakterületet, hátteret, nyelvezetet (a közös szakmai nyelvet is). Bizonyos esetekben a tudástranszfernek feltétele a részt-vevők fizikai találkozása. Ezekben az esetben is a hallgatólagos (tacit) tudás átadása,


33/153

explicitté tétele okozta a nehézségek nagy részét. Ennek a tudásformának az átadásá-nál alapvető a bizalom szerepe („hiszem, ha látom hozzáállás”). A tudástranszfer so-rán a közös anyanyelvnél még talán fontosabb a közös munkakultúra, közös szakmai háttér megléte, valamint a személyes kommunikáció.

3.1.7 A tudással rendelkezők rangjának és pozíciójának szerepe a tudástranszferben

A tudásátadás során a kapott tudás megítélése általában erősen függ a tudást szolgálta-tó személy reputációjától, előéletétől, vállalati pozíciójától és sok esetben a tényleges tartalom csak a második szempont az értékelésnél. Ez a típusú megközelítés adhat egyfajta támpontot a tudásformák osztályozására, de olyan kockázatokat is hordoz magában, amelyek eredményeképpen további fontos kritériumok mellett elsiklunk. A jelenséget jól szemlélteti az a sok esetben megfigyelhető vállalati gyakorlat, hogy a cégek a fiatal, nélkülözhetőnek tartott kollégáikat küldik el konferenciákra, külső megbízásokra, miközben a megszerzett tapasztalatokra nem tartanak igényt.

3.1.8 A tudástranszfer = a tudás továbbítása + befogadása + használata

A tudástranszfer három összetevőből épül fel, a tudás továbbításából, befogadásából és használatából. Nem történik tudásátadás, ha csak továbbításról van szó, a tudás hozzáférhetővé tétele nem egyenlő annak hasznosításával és az sem biztos, hogy a címzett a tudást hajlandó, illetve képes fogadni. Amennyiben a továbbítás és befoga-dás is megtörtént, még mindig lehetséges, hogy nem használja a befogadó fél a tudást. Ennek több oka lehet, például önfejűség, időhiány, a hibákat nem toleráló vállalati környezet, kockázatvállalástól való félelem, büszkeség, a változtatással szembeni ide-genkedés. A szerzők szerint akkor beszélhetünk tudástranszferről, ha az új tudás egy-fajta magatartásváltozással jár együtt. A tudástranszfer során gyakori a nem racionális viselkedésforma (általában mindenki rendelkezik a megfelelő ismeretekkel a korszerű táplálkozási szokásokról (koleszterin és cukormentes, zsírszegény ételek fogyasztása) de ez a tudás a legtöbb ember esetében nem vezet viselkedésbeli változáshoz, amit az elhízott emberek nagy száma is mutat.

3.1.9 A tudástranszfer sebessége és sűrűsége

A tudástranszfer hatékonyságát és eredményességét egyértelműen befolyásolja a tu-dástranszfer sebessége. A sebességet növelheti az elektronikus csatornák használata (hálózati megoldások). A szakirodalomban megjelenik a „viszkozitás” fogalma (Davenport és Prusak 2001), amely alatt a transzferált tudás sokrétűségét értik, vala-mint azt hogy megváltozott-e, illetve milyen mértékben változott meg a tudás a to-vábbítás során. A viszkozitást befolyásolja az átvitel módja és eszköze. A mentori rendszerben transzferált tudás általában nagy viszkozitású a befogadó részletes és ár-nyalt ismereteket szerez. A sebesség és a viszkozitás is alapvető fontosságú mutatója a tudástőke felhasználási hatékonyságának. A sebesség és a viszkozitás gyakran fordí-

MTA Információtechnológiai Alapítvány 4 A tudásmegosztás feltételeinek mérése

34/153

tott arányban állnak egymással, ha a sebességet növeljük az a viszkozitás csökkenésé-hez, vezethet és fordítva.

A tudástranszfer minőségét befolyásolja az az emberi hozzáállás, amit szándékolt ra-cionalizmus”-nak neveznek, vagyis azt teszik, ami számukra – saját elgondolásaik alapján – logikus, azzal együtt, hogy ez másnak, vagy objektív mércével mérve irraci-onális.

3.1.10 3M – hatékony megoldás a tudásátvitelben

A 3M vállalat tipikus példája az új ötletek megvalósítását támogató vállalati mecha-nizmusnak, a tudástranszfer eredményes alkalmazásának. 1996-ban négyszáznál több új terméket forgalmaztak és 1997-re célul tűzték ki, hogy a vállalat bevételének 10%-t az egy évnél fiatalabb termékek adják. Ennyi újítás hatékony tudástranszfert feltéte-lez. Az ezt támogató vállalati kultúra alapelemei a felelősség vállalása, a kreatív hi-bákkal szemben tanúsított tolerancia, az egyéni tehetség elismerése minden szinten. Az ösztönző rendszer egyik eleme az az ösztöndíjrendszer, amely a továbbképzést hi-vatott támogatni. Valamennyi kutatótól elvárják, hogy munkaidejének 15%-t szemé-lyes kutatási érdekeltségének szentelje. Az előbbiek eredménye a cellux (Drick Drew (csiszolóügynök) találmánya). Rendszeresen tartanak tudásvásárokat, értekezleteket, fórumokat a tapasztalatok kicserélése érdekében. Alkalmazzák a különböző informá-ciótechnológiai megoldásokat a tudástranszfer elősegítésére (pl. elektronikusan elér-hető (on-line) adatbázisok). Azt az elvet vallják, hogy a szakmai tudás a vállalat tulaj-dona nem pedig a módszereket kidolgozó egyes egyéneké és csoportoké. Hangsúlyo-san kezelik a humán szempontokat, az információtechnológiai megoldások (dokumen-tumtárak, elektronikus kommunikáció, stb.) mellett. Különösen érvényes ez a nyugati típusú kultúrákra, ahol a tudásátvitel informális, „lazább” csatornái kevéssé használa-tosak.

4 A tudásmegosztás feltételeinek mérése

A következőkben egy olyan modell kerül ismertetésre, amely számszerűsíti azokat a feltételeket, amelyek a szervezetben hozzájárulhatnak a tudás megosztásához (Brink, 2001). Ez a mérés egyben kialakít egy olyan hatékonysági mutatót, amely a végrehaj-tott tevékenységeket jellemzi és segít tudásmegosztási erőfeszítések becslésében is. A modell segítségével meghatározható a következő lépés a tudás megosztásában, illetve az erre való ösztönzésben.


35/153

4.1 Tudásmegosztást elősegítő feltételek

A tudásmegosztásnak három kulcstényezője van: az emberek, a szervezet és a techno-lógia. A tudásmegosztás nem más, mint emberek közötti társas interakció, melynek megkönnyítésében a szervezeti kérdéseknek és az alkalmazott technológiának is fon-tos szerep jut.

4.1.1 Társadalmi feltételek

Davis (1998) állítása szerint a hatékony tudásmenedzsment megköveteli, hogy a válla-latok alapvetően változtassák meg megszokott üzleti folyamataikat és minden ilyen változás középpontjában a humán erőforrás álljon.

Gondoskodás – Egy szervezetben a gondoskodás a következőket jelenti: őszinte ér-deklődés egymás iránt, odafigyelés, segítségnyújtás egymásnak, amikor az szükséges. Ez megteremti az alapot az embereknek, hogy nyitottak legyenek mások gondolatai iránt, hogy részt vegyenek a közös tevékenységekben, és hogy újragondolják saját alapvető, esetleg téves elképzeléseiket is.

Értékelés – Senge (1992) vizsgálatai szerint az embereknek újra kell tervezniük a ha-gyományos versenykörnyezetben létrehozott mentális modelljeiket, hogy megfelelően tudják támogatni a tudás és szakértelem megosztását és átadását. Az embereket azon-ban ösztönözni és motiválni kell, hogy ezt meg is tegyék. Ösztönzőkre van szükségük, hogy részt vegyenek a tudásmegosztás folyamatában.

Felhatalmazás (Empowerment)8 – A felhatalmazás azt jelenti, hogy az embereket be-vonják azokba a változásokba, amelyek hatással lesznek rájuk. Nonaka (1995) szerint, ez erősíti az egyén tudás létrehozására irányuló motivációját, mivel az autonóm egyén személyes fejlődésre törekszik és ebben a folyamatban arra is megvan a lehetősége, hogy kialakítsa saját fogalmait.

8 Empowerment: Hatáskörök átadása; Feladatok átruházása; Felhatalmazás.


36/153

Bizalom – A bizalom szerepe az, hogy csökkentse más emberek és objektumok visel-kedésével kapcsolatos bizonytalanságunkat (Landry 1992, Jones 1998). Ez bizonyos mértékben érzelmi alapú bizalom egy ember vagy objektum megbízhatóságában te-kintettel a múltbéli, a jelenbeli és a remélt jövőbeli viselkedésére. A bizalom teremti meg a társas kapcsolatok elsődleges alapját és így elengedhetetlen feltétele annak, hogy az emberek megosszák ötleteiket, információikat és tudásukat.

Szakértelem (kompetencia) emelése – A kompetencia nem más, mint egy személy azon képessége, hogy végrehajtson feladatokat (Weggeman 1997). Ez alapvetően az egyén szakmai tudásától, tapasztalataitól, természetes tehetségétől és képességeitől függ. A kompetencia emelése ösztönzi a tudásmegosztást, mivel új készségek létreho-zásának és a tudás átadásának bátorítása tudatos és szándékos.

Tudásszemélyzet – Nonaka (1995) szerint a tudásszemélyzet nem más, mint a szerve-zeti tudásalkotási folyamat projektvezetőiből álló csoport. A tudásszemélyzet struktu-rálja és karbantartja a tudás létrehozásának és terjesztésének platformját és ellenőrzi a tudáselemek minőségét és integritását. Ők szervezik a tudástárakat, új, megfelelő tu-dás után kutatnak, értékelik és osztályozzák a tudás elemeket, támogatják a kompe-tencia központokat és bátorítják az embereket, hogy minél jobban használják ki ezt a platformot.

4.1.2 Szervezeti feltételek

McKinsey féle 7S keretrendszer (amely a következő 7 szervezeti tényezőt tartalmaz-za: stratégia, struktúra, rendszer, személyzet, képességek, stílus, közös értékek) fel-használásával elkülöníthetők azok a szervezeti feltételek, amelyek megkönnyítik a tu-dásmegosztást.

Tanuló szervezet – A szervezetek tanulnak annak érdekében, hogy fejlesszék a válto-zások idején elengedhetetlenül szükséges alkalmazkodóképességüket és hatékonysá-gukat. A tanuló szervezetnek kiemelt kapacitásai vannak a tanuláshoz, alkalmazko-dáshoz és a változásokhoz, illetve minden tapasztalatot (mint a fogyasztókkal való kapcsolattartásból származó tapasztalatok, vagy az információgyűjtés a versenytársak-ról, a problémák megoldásának új módjai) a fejlődés új lehetőségének tekint.


37/153

Szervesen strukturált szervezet – A szervezetet tanuló organizmusnak tekintjük: olyan élő rendszernek, amely attól a környezettől függ, amelyben él. Ezeket a szervezeteket olyan nyitott, alkalmazkodó rendszerként strukturálják, amelyek állandó kapcsolatban állnak környezetükkel. Mivel ennek a struktúrának képesnek kell lennie a nagyobb mértékű bizonytalanság kezelésére is, ezért inkább organikusnak, mint mechanikus-nak kell lennie. Ez a rugalmas, organikus struktúra támogatja és bátorítja – a szerveze-tet keresztben átvágó funkcionális – csapatmunkát, a kicsi, összekapcsolt, feladatori-entált szervezeti egységeket, a szabad információáramlást, a részvételen alapuló ter-vezést, felhatalmazást, fejlődést, laposabb hierarchiát, a tudás terjesztését és a mini-mális formalizációt és bürokráciát. Ezek a jellemzők mind kedvezőek a szervezeten belüli kooperáció, az együttműködés, az innováció, a visszajelzéses, feladat-végrehajtás és tanulás számára.

Lazítás (slack) – Mohrman (2000) megállapítja, hogy a szükséges információk kicse-rélésére szánt időt, mindig elvonja az utolsó határidő teljesítése miatt érzett nyomás. A szervezeteknek ezért segíteniük kell a tudásmegosztási tevékenységüket, úgy hogy engedélyezik alkalmazottjaiknak a lazítást, amikor visszajelzéseket adhatnak egymás-nak, újraértelmezhetik a problémákat és új kompetenciákat sajátíthatnak el.

Napi munkafolyamatba ágyazott rendszerek – A tudásmegosztás akkor működik a legjobban, ha az automatikus része a szervezet életének. Így a tudásmegosztást támo-gató rendszereknek transzparens módon kell működniük, a napi munkafolyamatok elemeinek szerves részeként.

Metrika – Ahhoz, hogy betekintést nyerjünk a tudásmegosztáshoz kapcsolódó tevé-kenységek hatékonyságába, szükség van valamilyen mérési módra, metrikára is.

Tudásbajnok (knowledge champion) – A tudásbajnok a felsővezetés azon tagja, aki el-ismeri a tudásmegosztás szükségességét és felismeri, hogy ez hogyan növelheti a szervezet teljesítményét. Ez a személy kellő hatalommal rendelkezik, nyomást gyako-rolhat és rendelkezik a szükséges erőforrások felett.


38/153

Nyitottság légköre – Fontos, hogy megfelelő szervezeti légkör legyen, annak érdeké-ben, hogy az emberek új tudást hozzanak létre, feltárják a tudást, megosszák és alkal-mazzák is (Davenport 1998, Choo 1998). A nyitottság légköre hatást gyakorolhat az emberek viselkedésére, hogy nyitottakká váljanak az ismeretlen és kedvezőtlen dol-gok kezelésére is, és elég merészek legyenek kísérletezéshez, innovációhoz (így a ku-tatás, a párbeszéd, a kreativitás, a kísérletezés és a kockázatvállalás is erősen támoga-tott).

Közösségek – A vállalatoknak elő kell segíteniük a csapatmunka, a gyakorlat közös-ségének és a tanulás más társas formáinak kialakulását és működését. Ezek a közössé-gek eltérő szervezeti egységekhez tartozó egyéneket fognak össze, akik között össze-tartás van, és akik mind megfelelően motiváltak, hogy megvalósítsák céljaikat. A kö-zösségek a tapasztalatok, ötletek, nézetek és gondolatok egymás közötti megosztásá-nak mechanizmusai és platformjai.

Együttműködés (collaboration) – Az együttműködés többet jelent, mint közös munkát, amely a múltban kapott, vagy a jövőben elvárt segítség kompenzálásán alapszik. Az emberek megosztják tevékenységeiket, a folyamatok lebonyolítását, együtt fejleszte-nek termékeket és megosztják a felelősséget is. Amikor normák és a gyakorlat segítik elő a funkcionális és operatív egységek közötti együttműködést, akkor sokkal valószí-nűbb, hogy az interakciók új szervezeti tudást hoznak létre, amit sokkal hatékonyab-ban fognak alkalmazni (Long 1997).

Párbeszéd – Az ókori görögök szerint a párbeszéd nem más, mint a gondolatok sza-bad áramlása az emberek egy csoportján belül, amely megteremti a megvilágosodás lehetőségét, amelyet egyénileg nem lehet elérni (Senge 1992). A szabad horizontális és vertikális kommunikáción keresztül a szervezeti funkciók és egységek közötti, il-letve a szervezeti funkciókon és egységeken belüli kölcsönös függőség nőni fog. A párbeszéd közös kontextust és atmoszférát teremt a tudásmegosztás számára, mivel az emberek feltárják ötleteiket, hiedelmeiket, amelyeket normális esetben megtartanak maguknak (Tenkasi 1996).

4.1.3 Technológiai feltételek

Az információs és kommunikációs technológiák fő célja a tudásmegosztás terén az, hogy összekapcsolják az érdekelt feleket. Ebben a folyamatban három dimenziót kell megkülönböztetnünk egymástól:


39/153

• az explicit tudás dimenziója: az információk és az explicit tudás elemei online (elektronikusan elérhető) hozzáférhetők, feltérképezettek, illetve minden fel-használó számára biztosított a könnyű hozzáférés és a pontos visszakeresés

• hallgatólagos (tacit) tudás dimenziója: az emberek és csoportok közötti koor-dináció, kommunikáció és együttműködés fejlesztése a cél, hogy azok, akik birtokolják a tudást átadják azoknak, akiknek erre szüksége van, vagy akik használni tudják

• hallgatólagos (tacit) és explicit tudás dimenziója: ebben az esetben speciális szakértők adnak útmutatást az embereknek, vagy felajánlanak olyan dokumen-tumokat, amelyek leírják a kívánt tudást.

Tudástár (knowledge repository) – A tudástárak tudáselemek olyan gyűjteményeit tar-talmazzák, amelyeknek olyan strukturált tartalma van, mint az üzleti alkalmazásokkal kapcsolatos információknak, vagy a kéziratoknak, riportoknak és cikkeknek, vagy a fogyasztókkal kapcsolatos adatbázisoknak. A tartalomosztályozási sémát vagy taxo-nómiát arra használják, hogy rendszerezzék a tudástárakat, hogy ezáltal megkönnyít-sék a csoportosítást, szortírozást, vizualizációt, keresést, publikálást, kezelést, finomí-tást és a navigációt.

Tudástérkép (knowledge routemap) – A tudástérképek a szervezet külső és belső in-formációforrásaira, illetve a hallgatólagos (tacit) és explicit tudásforrásokra vonatkozó ismertetők, könyvtárak vagy útmutatók. A tudástérkép útmutatót ad a tudásforráshoz, amely lehet egy ember speciális szakértelemmel, vagy egy dokumentum, amely kuta-tási eredményeket, legjobb gyakorlatokat, tanult leckéket, diagnosztizáló eszközöket vagy gyakran feltett kérdések listáját mutatja be. A tudástérkép szintén fontos szerepet játszhat az online (elektronikusan elérhető) tanulásban (számítógép alapú képzés), ahol az oktatási anyaghoz való hozzájutást segíti elő.

Együttműködési platform – Az együttműködési platform az információs és kommuni-kációs technológiák egy olyan funkciója, amely – elektronikusan – megkönnyíti a csoport- vagy csapatmunkát és az együttműködést. Ez egy olyan virtuális környezet, amely támogatja a vitát, a párbeszédet, az interakciót, a kreativitást, az innovációt és a megosztást, amelyeket egyébként az idő és hely korlátai megakadályoztak volna.

4.1.4 A tudásmegosztás szakaszai

Az előbbiekben felsorolt feltételek természetük szerint három nagyobb csoportba oszthatók:


40/153

• motivációs feltételek: ezek a feltételek a jólét érzését keltik az emberekben

• kulturális feltételek: növelik a szervezet képességét, hogy minél jobban tudjon reagálni a környezetből érkező jelekre

• instrumentális feltételek: a tudásmegosztás megkönnyítéséhez szolgáltatnak eszközöket.

Így adott helyzetben az egyik feltétel jóval alkalmasabb bizonyos helyzetek stimulálá-sára, mint más feltételek. Hogy melyik feltétel a legmegfelelőbb az adott helyzetben, az pedig attól függ, hogy a szervezet a tudásmegosztás milyen fejlődési szakaszában van. A szervezet tudásmegosztási stratégiája alapján, az információs és kommuniká-ciós technológiák tudásmegosztásban betöltött szerepe szerint, illetve az irodalom (Parlby 1999, Gephart 1996, Bair 1997) alapján a tudásmegosztás következő fázisai különböztethetők meg egymástól (Brink):

• Tudatlanság fázisa: Ebben a szakaszban a szervezet nem érzékeli, hogy a tu-dás, hogyan járulhat hozzá versenyképességéhez. A tudásmegosztás nem része a szervezet víziójának, stratégiájának.

• Tudástár fázisa: Erről a fázisról olyan szervezetek esetében beszélhetünk, ahol ráébredtek az információ és a tudás potenciális értékeire. Így a szervezet stra-tégiájában már megjelenik az információmenedzsment és hajlandó információ-rendszerekbe fektetni.

• Tudástérkép fázisa: A tudástérkép szakaszában lévő szervezet a tudás haszná-val, előnyeivel is tisztában van és egyre növekvő erőfeszítéseket tesz a tudás-megosztás érdekében. Ebben a szakaszban a szervezet már nemcsak az explicit tudás megosztására fókuszál, hanem az indirekt tudás megosztására is, még-hozzá tudástérképek segítségével.

• Együttműködési platform fázisa: Ebben a szakaszban a szervezet a tudást ver-senyzésre használja fel, illetve, hogy meghatározza az üzlet mozgatórugóit. A munkafolyamatokat a részvételen alapuló döntéshozatal, az együttműködés és az együtt tanulás jellemzi, például a gyakorlat közösségén belül.

• A szervezeti tanulás fázisa: A versenyelőnyöket a szervezeten belüli kollektív tanulás révén érik el, a képességek, készségek és technológiák kombinálása révén.


41/153

Ugyan nehezen húzható meg a határ az egyes fázisok között, azonban az egyes fázi-sok közötti megkülönböztetés lehetővé teszi, hogy meghatározzuk, hogy egy adott szervezet a tudásmegosztás mely érettségi szakaszában van.

4.1.5 Stabil és dinamikus környezet

Szintén figyelembe kell venni a környezetet, amelyben a szervezet működik, ugyanis más hatást gyakorol a környezet a tudásmegosztásra, ha stabil, mintha dinamikus. Stabil környezetről akkor beszélünk, ha a termékek és szolgáltatások szabványosak vagy érettek és nem nagyon változnak. A stratégiának ebben az esetben az explicit tu-dás tárolására és könnyű hozzáférhetőségére kell koncentrálnia. Ezzel szemben akkor beszélünk dinamikus környezetről, ha a szervezet termékeit folyamatosan módosítja, hozzáigazítja az egyes fogyasztók igényeihez. Egyedi, innovatív termékeket és szol-gáltatásokat állít elő és az ezzel kapcsolatos tudás újrahasznosítási értéke nem túl nagy, vagy gyorsan aktualitását veszti. Az ilyen környezetben működő szervezetnek arra kell törekednie, hogy a specialisták, a szakértők könnyen elérhetők legyenek, mi-vel az embereknek meg kell osztaniuk az információkat és a tudást, ami elveszett vol-na, ha leképezik explicit tudássá. A tudásmegosztás egyes fázisai más-más sorrendben követik egymást attól függően, hogy milyen környezetben működik a szervezet.

Stabil környezetben működő szervezet esetében az explicit tudásnak van fontos szere-pe, éppen ezért a tudásmegosztás fejlődési szakaszakai a következő sorrendben köve-tik egymást: tudatlanság fázisa, tudástár fázisa, tudástérkép fázisa, együttműködési platform fázisa, szervezeti tanulás fázisa.

Dinamikus környezetben működő szervezet esetében a hallgatólagos (tacit) tudás bír kiemelt szereppel, így a tudásmegosztás fejlődési szakaszainak sorrendje a következő: tudatlanság fázisa, együttműködési platform fázisa, tudástérkép fázisa, tudástár fázi-sa, szervezeti tanulás fázisa.

4.1.6 A tudásmegosztási fázisok és a támogató feltételek kapcsolata

Az alábbi táblázat bemutatja – a környezet mindkét típusára vonatkozóan – valameny-nyi fázis kapcsolatát az adott fázisnak leginkább megfelelő társadalmi, szervezeti és technológiai feltételekkel, amelyek elősegítik a tudásmegosztást.

Stabil környezet

Társadalmi Szervezeti Technológiai

Tudatlanság fázisa egyik sem


42/153

Tudástár fázisa értékelés, szakérte-lem emelése

lazítás, napi munka-folyamatba ágyazott rendszerek

tudástár

Tudástérkép fázisa tudásszemélyzet tudásbajnok, metri-kák

tudástérkép

Együttműködési platform fázisa

bizalom, gondosko-dás, felhatalmazás

nyitottság légköre, párbeszéd, közössé-gek, együttműködés

együttműködési platform

Szervezeti tanulás fázisa

szervesen strukturált szervezet, tanuló szervezet

2. Táblázat Stabil környezet

Dinamikus környezet

Társadalmi Szervezeti Technológiai

Tudatlanság fázisa egyik sem

Együttműködési platform fázisa

bizalom, gondosko-dás, értékelés, szak-értelem emelése, felhatalmazás

nyitottság légköre, lazítás, párbeszéd, közösségek, tudás-bajnok,

együttműködés

együttműködési platform

Tudástérkép fázisa tudásszemélyzet metrikák tudástérkép

Tudástár fázisa napi munkafolya-matba ágyazott rendszerek

tudástár

Szervezeti tanulás fázisa

szervesen strukturált szervezet, tanuló szervezet


43/153

3. Táblázat Dinamikus környezet

4.2 A mérés modellje

A mérési modell a megnevezett feltételek számszerűsítésén és rangsorolásán alapszik. A feltételek tudásmegosztásban betöltött fontossági szerepe szerint áll elő a rangsor. A rangsor szintén figyelembe veszi a környezet jellemzőit, azaz hogy stabil vagy di-namikus környezetről van-e szó. Valamennyi tudásmegosztási fázis esetében megha-tározásra kerül egy minimum, egy maximum és egy küszöb érték is. A modell lehető-séget nyújt a különböző vállalatok, vagy szervezeti egységek tudásmegosztási szintjé-nek összehasonlítására is.

4.2.1 Az alap formula

A tudásmegosztás szintje egy szervezetben a következőképpen határozható meg:

Támogatott_tudás_megosztás_szintje=f (Feltételek)

Ebben a formulában a támogató feltételek (értékének) megtöbbszörözése azt fejezi ki, hogy valamennyi feltétel hozzájárul a tudásmegosztáshoz, illetve azt is kifejezi, hogy valamelyik feltétel alacsony értéke estén a teljes tudásmegosztás szintje jelentősen csökken. A logaritmus függvény alkalmazásával a mérési modellben (mérsékelt mo-notonitása miatt) elkerülhető, hogy valamely feltétel megváltozása drasztikus változá-sokat okozzon. A logaritmus szorzatra vonatkozó tulajdonsága alapján:

log (Feltétel i • Feltétel j)=log Feltétel i + log Feltétel j, i, j ≥ 1

Ha valamennyi feltételhez az 1-től 10-ig terjedő intervallumba eső számot rendelünk, akkor a logaritmus függvény ezt az intervallumot a 0 és 1 intervallumba képezi le.


44/153

Feltétel i ∈ [1, 10] log Feltétel i ∈ [0, 1], i ≥ 1

Az egyes elősegítő feltételek jelentőségbeli különbségének kifejezésére súlyokat ren-delünk valamennyi feltételhez, a következő formula szerint:

Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λi • log Feltétel i

A támogató feltételek rangsorolása esetén a súlyokat (együtthatókat) nagyság szerinti sorrendbe rendezhetjük:

λ1 > λ2 > Κ > λn, k ∈ {1..n}

Az együtthatók összege eggyel egyenlő (súlyokról van szó) Σ λi = 1.

Alkalmazva a következő összefüggést:

1 + 2 + K + n = ½·n·(n+1)

Egy tetszőleges együtthatóra a következő összefüggést kapjuk:

λk = (n-k+1) / (½ n (n+1)), k ∈ {1…n}


45/153

Az alap formula minimum értéke 0, maximum értéke pedig 1, mivel

∀ Feltétel i = 1 ⇒ ∀ log Feltétel i = 0 ⇒

Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λ i ·0 = 0 ⇔ min

∀ Feltétel i = 10 ⇒ ∀ log Feltétel i = 1 ⇒

Támogatott_tudás_megosztás_szintje = Σ λ i 1 = 1 ⇔ max

4.2.2 A társadalmi, szervezeti és technológiai feltételek rangsorolása

A 19 támogató feltétel rangsorolása azt mutatja meg, hogy az egyes feltételek milyen fontosak a tudásmegosztás szempontjából. Motivációs, kulturális és instrumentális természetük, illetve az első táblázatban elfoglalt helyük alapján határozható meg a rangsor.

A motivációs aspektussal rendelkező feltételek a legfontosabbak a tudásmegosztás szempontjából, mivel ha az emberek nem megfelelően motiváltak, akkor bármilyen tudásmegosztási program nagy valószínűséggel kudarcra ítélt. A kulturális természetű feltételek nagyobb hatással vannak a tudásmegosztásra, mint az instrumentális termé-szetűek.

Ez azt jelenti, hogy a motivációs feltételek, vagyis az értékelés, a gondoskodás és a kompetencia állnak a rangsor elején (Brink, 2001). Ezeket a feltételeket a kulturális feltételek, vagyis az empowerment, a bizalom, a barátságos, nyílt vállalati légkör, együttműködés, közösségek, párbeszéd, tanuló szervezetek, szervesen strukturált szervezetek és az elmélyülés ideje követik a rangsorban. Az utolsó helyeket az inst-rumentális jellegű feltételek foglalják el, vagyis a tudásmenedzsment-projektvezetők, a tudásbajnok, metrikák, a napi munkafolyamatokba integrált rendszerek, az együtt-működési platformok, a tudástár és tudástérkép.


46/153

A rangsor további részletezéséhez a tudásmegosztási fázisok szekvenciáját alkalmaz-zuk, mivel az i-edik fázisban történő tudásmegosztás az i-1-ik fázis tudásmegosztására épül. A kéttípusú környezetben más módon követik egymást az egyes tudásmegosztá-si fázisok. Az egyes feltételek első táblázatban elfoglalt helye is meghatározó a végső rangsor szempontjából. A konfliktusok feloldása érdekében (amikor egyszerre több feltétel is ugyanazt a helyet foglalja el a rangsorban) figyelembe kell venni az adott feltétel típusát is. Ennek érdekében meg kell határozni, hogy a 3 típusból melyik játsz-sza a legfontosabb szerepet. Így a társadalmi feltételek játsszák a legfontosabb szere-pet, ezeket a szervezeti feltételek követik és a sorban az utolsók a technológiai feltéte-lek.

Stabil környezet Dinamikus környezet

1. értékelés 1. gondoskodás

2. kompetencia 2. értékelés

3. gondoskodás 3. kompetencia

4. elmélyülés ideje 4. bizalom

5. bizalom 5. feladatok átruházása (empowerment)

6. feladatok átruházása (empowerment)

6. barátságos, nyitott vállalati légkör

7. barátságos, nyitott vállalati légkör 7. elmélyülés ideje

8. párbeszéd 8. párbeszéd

9. közösségek 9. közösségek

10. együttműködés 10. együttműködés

11. szervesen strukturált szervezet 11. szervesen strukturált szervezet

12. tanuló szervezet 12. tanuló szervezet


47/153

13. napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek

13. tudásbajnok

14. tudástár 14. együttműködési platform

15. tudásmenedzsment-projektvezetők 15. tudásmenedzsment-projektvezetők

16. tudásbajnok 16. metrikák

17. metrikák 17. tudástérkép

18. tudástérkép 18. napi munkafolyamatokba ágyazott rendszerek

19. együttműködési platform 19. tudástár

4. Táblázat Rangsor a stabil és a dinamikus környezetben

4.2.3 Tudásmegosztási fázisok intervallumaira vonatkozó értékek

Valamennyi tudásmegosztási fázis esetében meghatározásra kerül egy intervallum, amely az adott fázisra vonatkozóan megadja a támogatott tudásmegosztás alsó és felső korlátját. Így az alapformula [0, 1]-es intervallumát, további intervallumokra bontjuk a tudásmegosztás fázisainak megfelelően. Valamennyi fázis esetében az adott fázis szempontjából legmegfelelőbb feltételek rangsorban elfoglalt helye szerint határozha-tó meg az intervallum hossza. Az egyes feltételek pozícióját az együtthatók jelzik. Összesen 19 tudásmegosztást elősegítő feltételt használunk, így egy tetszőleges λk együttható értéke a következő módon határozható meg:

λk = (20-k)/190, k ∈ [1, 19]

A rangsor felhasználásával az alapformulát két vektor skalár szorzataként írhatjuk fel egy 19 dimenziós térben: a koefficienseket megszorozzuk a rangsorolt feltételek


48/153

logaritmizált értékével. (A vektorok a rangsorolt feltételeket tartalmazzák. Az egyik vektor a stabil környezetre, a másik pedig a dinamikus környezetre vonatkozik.)

A következő táblázatban találhatóak az egyes tudásmegosztási fázisok intervallumai-nak számszerűsítései, illetve az egyes intervallumok határai. Valamennyi társadalmi, szervezeti és technológiai feltételhez hozzárendelünk egy számot, az előbbiekben em-lített vektoroknak megfelelően. Így például az elmélyülés idő esetében, ha stabil kör-nyezetről van szó a kérdéses együttható 16/190 (mivel ez a feltétel a negyedik a rang-sorban, a rangsorban első helyen elhelyezkedő feltétel pedig 19/190 koefficienst kell rendelni.). Ennek megfelelően a következő táblázatban (stabil környezet esetén) az elmélyülési időhöz rendelt szám a 16.

Stabil környezet

Társadal-mi

Szervezeti Techno-lógiai

Maxi-mum

Küszöbér-ték

Inter-vallum

Tudatlan-ság fázisa

egyik sem egyik sem egyik sem

nem alkal-maz-ható

nem alkal-maz-ható

Nem al-kalmaz-ható

Tudástár fázisa

Értékelés =19

Kompeten-cia = 18

elmélyülési idő = 16

napi munkafo-lyamatokba ágyazott rendszerek = 7

tudástár = 6

66/190 = 0.3474

0.2605 [0, 0.3474)

Tudástér-kép fázisa

Tudássze-mélyzet = 5

tudás bajnok = 4

metrikák = 3

Tudástér-kép =2

14/190 = 0.0737

0.0553 [0.3474, 0.4211)

Együttmű-ködési plat-form fázisa

bizalom = 15

gondosko-dás = 17

empower-ment = 14

nyitott válla-lati légkör = 13

párbeszéd = 12

közösségek = 11

Együtt-műkö-dési plat-form = 1

93/190 = 0.4895

0.3671 [0.4211, 0.9106)


49/153

együttmű-ködés = 10

Szervezeti tanulás fá-zisa

szervesen strukturált szervezet = 9

tanuló szer-vezet = 8

17/190 = 0.0894

0.0671 [0.9106,1]

Dinamikus környezet

Társa-dalmi

Szervezeti Techno-lógiai

Maximum Küszöbér-ték

Interval-lum

Tudatlan-ság fázisa

egyik sem egyik sem egyik sem

nem alkal-maz-ható

Nem al-kalmaz-ható

nem al-kalmaz-ható

Együttmű-ködési plat-form fázisa

bizalom = 16

gondosko-dás= 19

értékelés = 18

kompeten-cia=17

empower-ment=15

nyitott válla-lati légkör = 14

elmélyülés ideje =13

párbeszéd = 12

közösségek = 11

tudásbajnok = 7

együttműkö-dés=10

Együtt-műkö-dési platform = 6

158/190 = 0.8316

0.6237 [0, 0.8316)

Tudástér-kép fázisa

Tudás-személy-zet= 5

metrikák = 4 Tudás-térkép = 3

12/190 = 0.0632

0.0474 [0.8316, 0.8948)


50/153

Tudástár fázisa

napi munka-folyamatba ágyazott rendszerek = 2

tudástár = 1

3/190 =

0.0158

0.0119 [0.8948, 0.9106)

Szervezeti tanulás fá-zisa

szervesen strukturált szervezet = 9

tanuló szer-vezet=8

17/190 = 0.0894

0.0671 [0.9106, 1]

5. Táblázat A tudásmegosztási fázisok intervallumai

Egy adott tudásmegosztási fázis intervallumának maximális értékét úgy számítjuk ki, hogy minden feltétel (melyeket az első táblázatban határoztunk meg, mint az adott fá-zishoz leginkább megfelelő feltételeket) maximális értékét 10-nek vesszük, amelyet logaritmizálva 1-et kapunk. Ez lehetővé teszi, hogy összeadjuk valamennyi feltétel ordinális értékét és így megkapjuk az adott tudásmegosztási fázis maximum értékét. Például a tudástár fázisának maximális értékét stabil környezet esetén a következő-képpen kapjuk meg: Az első táblázat szerint öt feltétel kapcsolódik ehhez a fázishoz: értékelés, kompetencia, elmélyülési idő, napi munkafolyamatokba ágyazott rendsze-rek és a tudástár. Ezen feltételek ordinális számai sorrendben a következők: 19/190, 18/190, 19/190, 7/190, 6/190. Ha összeadjuk ezeket a számokat, akkor körülbelül 0.3474-et kapunk, amely az adott fázis maximum értéke.

A maximum értéket használjuk a küszöbérték megállapítására is. Legyen a küszöbér-ték a maximális érték 75%-a, azonban ezt a százalékot úgy lehet igazítani, hogy az megfeleljen az adott szervezet speciális jellemzőinek. Például a tudástár fázisának kü-szöbértéke stabil környezet esetén: 75% * 0.3474 = 0.2605.

Az adott fázis felső határának meghatározására is a maximum értéket használjuk: a maximum értéket hozzáadjuk az alsó határ értékéhez (ami pedig nem más, mint a megelőző fázis felső határa). A legelső fázis alsó határa pedig 0, mivel ez az alap for-mula szerinti minimum érték. Például a tudástérkép fázisára vonatkozó intervallum stabil környezet esetén [0.3474, 0.4211), mivel a 0.3474-hez (amely a tudástár fázis felső korlátja) hozzáadjuk a 0.0737-et (amely tudástérkép fázis maximum értéke) és így 0.4211 adódik.


51/153

4.2.4 A támogatott tudásmegosztás szintje

A második táblázat alapján meghatározható, hogy melyik tudásmegosztási fázis al-kalmazható az adott szervezetnél, azaz melyik fázis (a maga speciális karaktereivel) jellemzi a leginkább az adott szervezet fejlődését a tudásmegosztás szempontjából.

A feltétel aktuális értékét alkalmazzuk a támogatott tudásmegosztás szintjének megál-lapításához. Ezek az aktuális értékeket olyan strukturált interjúk, mélyinterjúk alapján szerezhetők meg, melyeket előre kiválasztott alkalmazottakkal folytatnak, akiknek széles rálátásuk van a szervezet munkafolyamataira. Az interjú során egytől tízig ter-jedő skálán kell a megkérdezetteknek értékelniük minden egyes feltételt (ahol az 1-es azt jelenti, hogy az adott feltétel nem létezik, a 10-es pedig, hogy teljes mértékben megvalósított).

Ezzel a módszerrel olyan eredményt kapunk, amely minden feltételt figyelembe vesz, amely feltételek viszont különböző tudásmegosztási szakaszokhoz kapcsolódnak. A küszöbértékek segítségével határozható meg, hogy az adott szervezet számára mely, tudásmegosztási szakasz alkalmazható. Akkor tekinthető egy tudásmegosztási fázis teljesítettnek, ha az adott szakaszhoz kapcsolódó feltételek aktuális értéke egyenlő vagy több, mint a küszöbérték. Mivel az egyes fázisok egymásra épülnek, ezért min-dig ellenőrizni kell, hogy teljesítették-e az első fázist. Ha igen, akkor rátérhetünk a következő fázis vizsgálatára. A vizsgálat addig folytatódik, amíg nem találunk egy olyan fázist, ahol az aktuális érték a küszöbérték alatt marad. Az utolsó teljesített fázis lesz az, amely alkalmazható az adott szervezet esetében.

Abban az esetben, ha támogatott tudásmegosztás szintjére vonatkozó teljes érték által jelzett szakasz nem egyezik meg az alkalmazható fázissal, akkor ez azt jelezheti, hogy a tudásmegosztási erőfeszítések nem fókuszáltak és nem összekapcsoltak, illetve azt jelezheti, hogy hiányzik a szervezeti tudásmegosztási stratégia, vagy az nem felel meg a szervezet jellegzetességeinek. Ez az eltérés még azt is jelentheti, hogy a támogató feltételek és tudásmegosztási fázisok közötti kapcsolat újra kell gondolni, finomítani kell.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 5 Információrendszer-fejlesztés során alkalmazott tudástípusok és tudástranszfer

52/153

5 Információrendszer-fejlesztés során alkalmazott tudástípusok és tudástranszfer

Az információrendszerek fejlesztése során felmerülő, tudástranszferrel kapcsolatos kérdés, hogy a fejlesztő csoport tagjai és a felhasználók képesek-e az egymás közötti hatékony tudásátvitelre, kommunikációra. A két csoport más-más háttérrel rendelke-zik, más szakszókészletet használ, ugyanakkor a szoftverfejlesztési folyamatban alap-vető fontosságú a közöttük levő hatékony tudáscsere. A tudástranszfer kérdéseit a szoftverfejlesztés során többek között Milanovic (2001) vizsgálta. Az információrend-szer fejlesztési folyamatban használt tudást két kategóriára osztja (üzleti és technikai tudást különböztet meg). Az osztályozást alapvetően az határozza meg, hogy milyen információrendszer fejlesztéséről van szó. Ha felsőbb vezetői szintek támogatására készülő információrendszer fejlesztéséről van szó, akkor üzleti célokra, stratégiákra vonatkozó tudásra van szükség. A vállalati hierarchia alsóbb szintjein az információ-rendszerek fejlesztése taktikai illetve operatív tervekre és tevékenységekre vonatkozó tudást igényel. Az információrendszer-fejlesztési projektek között vannak olyanok, melyek egyetlen osztályra, vagy funkcióra korlátozódnak, szemben azokkal az infor-mációrendszer-fejlesztési projektekkel, amelyek számos üzleti egységet és funkciót foglalnak magukba.

Az első típusba tartozó projektek implementálásához az egyes üzleti funkciókra vo-natkozó tudásra van szükség, míg a második típusba tartozó projektek implementálása számos funkciót átfogó üzleti folyamatokra vonatkozó tudást (úgynevezett multifunk-cionális tudást) igényel.

A technikai tudás, melyet az informatikusok birtokolnak, néhány további tudástípusra osztható fel. E tudás egyik lehetséges osztályozása az információrendszer-fejlesztési folyamat szakaszokra, illetve tevékenységekre történő felosztásán alapszik. Ebben a felosztásban tudás a rendszerelemzésre, tervezésre, programozásra és a karbantartásra vonatkozik. A második esetben a tudás az információrendszer komponenseire vonat-kozik, így a hardverre, szoftverre és az adatokra.

Újra ki kell emelni, hogy mind az üzleti, mind a technikai tudásnak lehetnek maga-sabb és alacsonyabb szintű formái is. Az egyik véglet a tiszta hallgatólagos (tacit) tu-dás, melynek leképezése, artikulálása nagyon nehéz, ha egyáltalán lehetséges. A má-sik véglet pedig az a tudás, melyet nagyon könnyű interpretálni, kifejezni.


53/153

Az információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás részletes osztályozása a következő táblázatban látható:

Üzleti tudás

(hallgatólagos (tacit) és explicit)

Funkcionális tudás Vezetői tudás Folyamatra vonatko-zó tudás

• Gyártásra vonatkozó tudás

• Pénzügyre vonatko-zó tudás

• Marketingre vonat-kozó tudás

• Más funkciókra vo-natkozó tudás

• A szervezet üzleti stratégiájára és cél-jaira vonatkozó tu-dás

• Taktikákra, a válla-lati erőforrások üzle-ti stratégiához és cé-lokhoz való felhasz-nálásának legmegfe-lelőbb módjaira vo-natkozó tudás

• Üzleti tevékenysé-gekre, rutinokra, mindennapi tranzak-ciókra vonatkozó tudás

• Számos funk-ciót átfogó üzleti folya-matokra vo-natkozó tudás

Technikai tudás

(hallgatólagos (tacit) és explicit)

Procedurális tudás (know-how) Tényszerű tudás (know-what)


54/153

• Rendszerelemzésre vonatkozó tudás

• Információrendszer tervezésére vo-natkozó tudás

• Programozásra, tesztelésre vonat-kozó tudás

• Információrendszer ellenőrzésére, karbantartására vonatkozó tudás

• Hardverre vonatkozó tudás (komputer rendszer, hálóza-tok. Kommunikációs eszkö-zök)

• Szoftverre vonatkozó tudás (alkalmazás és rendszer szoftver)

• Elektronikus adatrendszere-zésre vonatkozó tudás (elekt-ronikus állományok és adat-bázisok)

6. Táblázat információrendszer-fejlesztési folyamathoz szükséges tudás

Anélkül, hogy figyelembe vennénk, hogy a procedurális és tényszerű technikai tudás hallgatólagos (tacit) és explicit is lehet, azt mondhatjuk, hogy a procedurális tudás je-lentős részben implicit. A tudás know-how-ra, készségekre vonatkozik, melyet az in-formációrendszer szakértők felhasználnak az információrendszer-fejlesztési folyamat-ban. Azonban a tudást és a készségeket nagyon nehéz átadni és megosztani másokkal, mivel mindez képzés, tapasztalatok és kísérletezés révén jön létre hosszú évek alatt.

Nambisan, Agarwal és Tanniru (1999) a technikai tudás egy eltérő osztályozását hozta létre, melynek az információrendszer-fejlesztési folyamat megértése szempontjából van jelentősége. Tekintettel az informatika alkalmazás és az üzleti kontextus kapcso-latának mértékére három típust különböztettek meg egymástól:

• Informatikai tudás bármilyen alkalmazási kontextusra vonatkozó hivatkozás nélkül

• Informatikai alkalmazásra vonatkozó tudás általános üzleti/ipari környezetben (külső környezet)

• Informatikai alkalmazásra vonatkozó tudás szervezet-specifikusan

Az első és második típus az informatikára és annak használatára vonatkozó „ténysze-rű” tudást (know-what) foglalja magába. A harmadik kategóriába tartozó tudás a


55/153

know-how tudásra vonatkozik, mely akkor hozható létre, ha a vonatkozó tényszerű tudást integráljuk az adott üzleti kontextussal (társadalmi és szervezeti). Az ilyen típu-sú tudás jellemzi, hogy tapasztalati, szubjektív és egy speciális szervezeti környezetre specifikált, vagyis hallgatólagos (tacit) tudásról van szó.

Megfelelő képzéssel a felhasználók viszonylag könnyen megszerezhetik az első típus-ba tartozó tudást, illetve a második típusba tartozó tudás egy részét. Azonban az in-formációrendszer implementálására vonatkozó tudás bizonyos üzleti kontextusban gyakorlatilag hozzáférhetetlen a számukra. Így szoftverfejlesztők nem képesek egy in-formációrendszert kifejleszteni a felhasználók részvétele nélkül, amíg ők birtokolják az első és második típusba tartozó tudást. Ezt csak akkor tehetik meg, ha operatív, tranzakciós információrendszereket fejlesztenek, mivel ekkor könnyen értelmezhető az üzleti kontextus az információrendszerek megvalósításához. Ebben az esetben az informatikusok olyan információrendszereket terveznek és valósítanak meg, melyek a már meglévő üzleti folyamatokat támogatják és így nincs olyan meghatározó jelentő-sége a felhasználók közreműködésének, illetve a felhasználók üzleti környezet-re/kontextusra vonatkozó tudására, mint egyedi, innovatív megoldások kialakítása esetében.

Az olyan innovatív informatikai alkalmazásokhoz, amelyek versenyelőnyt biztosíta-nak a vállalat számára, vagy változtatásokat igényelnek a szervezeti struktúrában és megkövetelik az üzleti folyamatok újratervezését, szükség van a felhasználók aktív részvételére a fejlesztési folyamatban, az üzleti kontextusra vonatkozó tudásukkal (a vállalati versenystratégiára, üzleti folyamatokra vonatkozó tudással) együtt. Ilyen esetben az információrendszerek megvalósítására nem csupán a már meglévő üzleti folyamatok támogatása érdekében történik, hanem azért is, hogy az üzleti folyamatok radikális újradefiniálásának, újrastrukturálásának eszközeként szolgáljon.

Bármely vállalatnál a felhasználók és az információrendszer szakértők9 közötti együttműködés és koordináció az alapja az informatika bármilyen innovatív alkalma-

9 Információrendszer sszakértő alatt a következő szerepköröket értjük: rendszerszervező (üzleti elemző, business analyst); rendszerelemző (system analyst); rendszertervező (system designer); ld. Dr. Molnár Bálint, BEVEZETÉS A RENDSZERELEMZÉSBE, Műszaki Kiadó, 2002, (Kiadói azonosító: MK-00275),


56/153

zásának. A felhasználók explicit és hallgatólagos (tacit) tudással is rendelkeznek az üzlettel kapcsolatban, míg a szakértők ugyanilyen típusú tudással rendelkeznek az in-formatikára vonatkozóan. Az informatika innovatív felhasználását a felhasználók és szakértők közötti tudásmegosztás és a szocializáció, externalizáció, kombináció és internalizáció folyamatán keresztül történő tudás konverzió aktiválja.

5.1 Tudásmegosztás az információrendszer-fejlesztési folyamat különböző fázi-saiban

Az információrendszer (IR) - fejlesztési folyamatnak (a tudástranszfer szempontjából) a következő jelentősebb fázisait különböztethetjük meg (Milanovic, 2001): 1. rend-szerelemzés, 2. tervezés 3. megvalósítás és 4. megvalósítás utáni tevékenységek, el-lenőrzés. Az első és második fázisnak kiemelt szerepe van, hiszen itt a tudás-megosztásnak fontos szerep jut az információrendszer modelljének létrehozásában, amely minden sikeres információrendszer-fejlesztési projekt alapja.

5.1.1 Rendszerelemzés

Az információrendszer fejlesztésben rejlő egyik legnagyobb probléma az információ-szükséglet meghatározása. A felhasználói információszükséglet meghatározásának kulcs pontja az, hogy arra ösztönözzék a felhasználókat, hogy osszák meg hallgatóla-gos (tacit) tudásukat a fejlesztőkkel. Tudás birtoklása gyakran politikai hatalmat és előnyt jelent azokkal szemben, akik ezt nem birtokolják. Sőt, a tudás minél kevésbé implicit, annál nehezebb kifejezni és átadni, figyelmen kívül hagyva, hogy felhaszná-lók vajon akarják-e vagy szándékukban áll-e megosztani azt. Ezért kell a projekt me-nedzsernek javasolnia és a csoport többi tagjával együtt kidolgoznia egy hatékony módszert arra, hogyan nyerhető ki a tudás a felhasználókból. Teljesen nyilvánvaló, hogy a felhasználók tudásuknak csak egy részét adják át interjúk és kérdőíves kikér-dezések (azaz a rendszerelemzés klasszikus eszközeinek) segítségével. Tudásuk java pedig a fejükben marad, ami nem kifejezhető és nem megosztható forrás az informá-ciórendszer szakértők számára. Viszonylag könnyű megszerezni az olyan munkákra, tevékenységekre vonatkozó tudást, melyet a felhasználók a munkahelyükön végeznek. Azonban azt már sokkal nehezebb meghatározni, hogy a felhasználók hogyan dolgoz-nak, hogyan hoznak döntéseket, melyik kritériumot veszik figyelembe, amikor döntést hoznak és hogyan gondolkodnak, hogyan értelmezik tevékenységüket és annak kör-nyezetét.

A hallgatólagos (tacit) tudás kinyerésének eredményes módszerei a közös alkalmazás-tervezés, illetve a prototípuskészítés. Köztudott, hogy az egyéni interjú kognitív stresszt vált ki a felhasználóból. A stressz pedig meggátolja, hogy a felhasználó helye-sen válaszoljon a kérdésekre. Ezért az interjúkat csoportban végzik a felhasználókkal. Mivel a kollektív tapasztalatok és a kollektív memória alapvető fontosságú a hallgató-lagos (tacit) tudás átadása és megosztása szempontjából, ezért meghitt hangulatot ala-kítanak ki a felhasználók és az információrendszer szakértők közötti interakció előse-gítésére. Egy IR prototípus szintén alapot biztosít a felhasználók és az információs


57/153

szakértők közötti interakcióhoz, tapasztalatszerzéshez, illetve a hallgatólagos (tacit) tudás megosztásához ás létrehozásához.

Szintén problémát jelenthet a tudásmegosztás szempontjából, ha olyan rossz kérdése-ket teszünk fel a felhasználóknak, mint például a következő kérdés: Milyen informá-ciókra lenne szüksége az új információrendszertől? A felhasználók általában nem tud-ják, hogy mire van szükségük. Számos rendszerelemző azt feltételezi, hogy a felhasz-nálók tudják, mi kell nekik, míg a felhasználók azt feltételezik, hogy a rendszerelem-zők tudják mire van szüksége a felhasználónak. A problémára a megoldást a struktu-rált interjú jelenti.

Így a felhasználókkal (különösen a menedzserekkel) történő interjúkészítés során az a legfontosabb, hogy alapot teremtsünk egy nyitott vitára a strukturált interjú bizonyos kérdéseit illetően, illetve hogy felhasználók és a szakértők szocializálásához megfele-lő miliőt teremtsünk. A szocializáció megvalósításához igen jó szervezeti környezetet teremt az úgynevezett „gyakorlat közössége” (Institute for Research on Learning (IRL), a Xerox Corporation egy vállalkozása). A gyakorlat közössége az a hely, ahol a szervezeti tanulás lejátszódik, illetve ez az emberek egy olyan csoportja, akik infor-málisan kapcsolódtak egymáshoz egy közös problémacsoport megoldása során. A gyakorlat közösségének néhány jellemzője:

(1) a tanulás alapvetően társas jelenség;

(2) a tudás integráns része azon közösség életének, amelyben megosztják az értékeket, vélekedéseket, szakmai nyelvet, zsargont és azt ahogyan csinálják a dolgokat;

(3) a gyakorlat közösségében a tanulás folyamata, illetve a közösségi taggá válás fo-lyamata elválaszthatatlanok egymástól;

(4) a tudás nem válaszható el a gyakorlattól;

(5) az a képesség, hogy valaki közre tud működni a közösségben, egyúttal megteremti a tanulás képességét.

A rendszerelemzők számára egy lehetséges kiindulási forma a szervezetnél már létező információrendszer vizsgálata, a hiányosságok feltárása, illetve az írott anyagok, do-kumentációk (explicit tudás) elemzése. De ez a tudás nem teljes és főleg csak a rutin üzleti tranzakciókra vonatkozik. A tranzakciókat támogató alkalmazások nem terem-tenek versenyelőnyt, de az olyan innovatív alkalmazások, melyek utánzása és másolá-sa nehéz a versenytársak számára, azok igen. Ahhoz, hogy egy ilyen alkalmazást fej-lesszenek az információrendszer szakértőknek szükségük lesz arra, hogy a felhaszná-lók pótlólagos magyarázatot fűzzenek az említett dokumentumokhoz, illetve szükség lesz a dokumentumokban tárolt tudás felhasználók által történő interpretációjára. Így az információrendszer szakértők internalizálják a dokumentumokban található explicit


58/153

tudást, azaz hallgatólagos (tacit) tudássá konvertálják. Ez a hallgatólagos (tacit) tudás pedig hasznos lesz számukra az új információrendszer fejlesztéséhez.

A rendszerelemzési szakaszban a tudás áramlása inverz irányban is megtörténik, méghozzá a rendszerelemzőktől a felhasználók felé a tudás egyik típusának a másik típusra való egyszerű konvertálásával. A felhasználók információ szükségletére és a létező információrendszer hiányosságaira vonatkozóan megszerzett információk alap-ján a fejlesztők kialakítják a rendszertervet. Ezen dokumentumok létrehozása a rend-szerelemzők hallgatólagos (tacit) tudásának externalizációja. A dokumentumokat be-mutatják és értelmezik a felhasználókkal, így az a felhasználók hallgatólagos (tacit) tudásává válik (internalizáció).

5.1.2 Rendszertervezés

Ebben a szakaszban a fejlesztők tervezési specifikációt készítenek. A rendszerelemzés során szerzett hallgatólagos (tacit) tudást externalizálják tervezési specifikáció formá-jában. Amennyiben a felhasználók nem tudják megérteni az új rendszertervet a doku-mentációra támaszkodva, akkor meg kell teremteni a szocializáció feltételeit, ahol a felhasználók és a rendszerfejlesztők véleményt, ötleteket cserélnek a javasolt rend-szertervre vonatkozóan. Így a rendszerelemzők és tervezők megosztják hallgatólagos (tacit) tudásukat a felhasználókkal az új információrendszer terveire vonatkozóan. Erőfeszítéseket tesznek, hogy ezt kifejezzék explicit formában is az említett dokumen-tumspecifikáción keresztül, vagy igyekeznek megmagyarázni és interpretálni a szocia-lizáció folyamatán keresztül. A dokumentáció során szerzett explicit tudás felhaszná-lásával a felhasználók változtatásokat javasolnak az információrendszer tervének spe-cifikációjában, majd a változtatások megvalósításával és a dokumentációval újra exp-licit formájúvá válik a tudás (kombináció). Hasonlóképpen, amikor a felhasználók megértik a lényegét és a jelentését a bemutatott dokumentumnak, akkor a fejükben az explicit tudás hallgatólagos (tacit) tudássá konvertálódik az internalizáció révén.

Az információrendszer fejlesztési folyamat első és második fázisában a felhasználók és az információrendszer szakértők közötti tudásmegosztás szükségessége nyilvánva-ló. A felhasználók sokkal többet tudnak a létező információrendszer funkcióiról és hi-ányosságairól, hiszen nekik van tapasztalatuk a használatáról. Természetesen a rend-szerelemzési szakaszban nagyobb hangsúly esik a felhasználóktól a rendszertervezők és elemzők felé irányuló, a meglévő információrendszerre vonatkozó tudástranszferre, a SECI konverziónak megfelelően. Míg a fogalmi és részletes tervezési szakaszban a rendszertervezőktől a felhasználók felé irányuló tudástranszferre esik a legnagyobb hangsúly, szintén a SECI konverzión keresztül.


59/153

Úgy, mint a rendszerelemzési fázisban, itt is vannak politikai szempontjai a tudás megosztásának a tervezők és a felhasználók között. A rendszertervezőknek kellene megfelelő környezetet teremteniük a felhasználókkal történő szocializációhoz, ahol nyitott és barátságos megbeszélés keretében osztják meg egymással a tudást a fel-használók. Bár ez gyengíti a pozíciójukat a vállalatban, mert a felhasználók kevésbé ismerik el azokat az informatikusokat, akik sokkal nyitottabbak a kommunikációra és a tudásmegosztásra.

Szintén fontos a tervezési fázisban, hogy különböző alternatívákat mutassanak a fel-használóknak, amelyekből egy továbbmegy a következő információrendszer fejleszté-si szakaszba – azután a megvalósítás szakaszába. Annak érdekében, hogy a legjobb alternatívát tudják kiválasztani, a rendszertervezőknek meg kell magyarázniuk az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait a felhasználóknak. Az alternatívák végiggon-dolása, megmagyarázása során a tudásmegosztás spirálján továbbhaladva a SECI fo-lyamatán keresztül, világossá válik, hogy melyik alternatíva fog átmenni az megvaló-sítás szakaszába.

5.1.3 Megvalósítás

Az megvalósítás szakaszában a felhasználók és az informatikusok közötti tudásmeg-osztás egyik kulcsfontosságú tevékenysége a felhasználók képzése, megismertetése a rendszerrel. Ezen tevékenység során a tudástranszfer alapvetően az informatikusok fe-lől a felhasználók felé irányul. A legtöbb képzési program azonban az informatikusok és a felhasználók közötti információátadásra összpontosít, ahol nincs semmilyen cse-lekvés és így tapasztalat sem. Ezért kellene olyan képzési programokat szervezni, amelyek magukba foglalják a gyakorlati munka során történő tanulást vagy know-how fejlesztést, ahol az új tudást akcióval, kísérletekkel, tapasztalatokkal kombinál-ják.

Az megvalósítás szakasza alapvetően az informatikusok képességeitől, készségeitől és tudásától függ. Itt a különböző informatikus csoportok közötti tudásmegosztás fonto-sabb, mint a felhasználók és az informatikusok közötti tudásmegosztás. A programo-zók, adatbázis-adminisztrátorok, hálózati adminisztrátorok közötti együttműködés és kommunikáció alapvető szükséglet, érteniük kell az egyes területek szakszókincsét.


60/153

Megvalósítás utáni ellenőrzés: Amikor a megvalósított információrendszert haszná-latba veszik és működtetni kezdik, akkor az információrendszer fejlesztési folyamat utolsó szakaszának (Megvalósítás utáni tevékenységek ) az elindításához adottak a feltételek. Ebben a fázisban a felhasználók játszanak kulcsszerepet a fejlesztési fo-lyamat értékelésében (befejezték-e időben a projektet és nem lépték-e túl a költségve-tési keretet), az információk értékelésében (jelentések tartalmának, pontosságának, időtállóságának, információtartalom lényegességének, stb. értékelése), és az informá-ciórendszer értékelésében (megbízhatóságnak, a használat egyszerűségének értékelé-se). Az információrendszer értékelésével a tudásátadás és a tudásmegosztás egy újabb ciklusát kezdeményezik, amely a SECI folyamatán keresztül zajlik le. Fontos, hogy az informatikusok megkapják a szükséges gyakorlati tudást az információrendszerben történő végső változtatásokhoz, így a folyamat visszatér az első szakaszhoz és az in-formációrendszer fejlesztésének újabb iterációja kezdődik. Ki kell hangsúlyozni, hogy az információrendszer radikális változtatásának lehetősége alacsonyabb, mint a meg-előző szakaszokban, amikor az információrendszer logikai tervezése történt.

5.1.4 Felhasználók és informatikusok szerepe

A felhasználók és az információs szakértők közötti hallgatólagos (tacit) tudás megosz-tása egy információrendszer fejlesztési folyamatban 5 olyan szerepet alakíthat ki, me-lyeket különböző személyek tölthetnek be. Ezek a szerepek a következők:

Kísérletező szerep: Ebben a szerepben az egyén hallgatólagos (tacit) tudást szerez. Az egyént, mint kísérletezőt egy feladatra vonatkozó explicit tudás vezetheti, amely fel-adatot végre kell hajtani (internalizáció), és támaszkodhat a hasonló feladatokra vo-natkozó hallgatólagos (tacit) tudásra is. Bár a hallgatólagos (tacit) tudás létrehozása áll a középpontban, explicit tudás is létrehozható, mint a kísérletezés mellékterméke (externalizáció).

Elmondó szerep: Elmondó szerepet tölt be az egyén, ha a hallgatólagos (tacit) tudást artikulálni tudja explicit formában és át tudja adni a tudás felhasználóinak (a befoga-dóknak), akik ezt internalizálják.

Tanár szerep: Abban az esetben, ha a tudást nem lehet könnyen artikulálni, az egyén tanárrá válik, akinek el kell érnie, hogy a befogadó (a tudás felhasználója) megszerez-ze a hallgatólagos (tacit) tudást tapasztalatokon és szocializáción keresztül. A tanulás eredményeként a tanár valószínűleg új hallgatólagos (tacit) és explicit tudást fog te-remteni és valószínűleg át fogja adni az új megszerzett explicit tudást.


61/153

Hallgató szerep: Ez a szerep az elmondó szereppel együtt, kombinációban működik. A tudást, amit meg kellene osztani implicit és mivel ez artikulálható ezért explicit formában adják át. A hallgató elfogadja az explicit tudást és megjegyzi, szintén expli-cit formában. Miután megkapta az explicit tudást a hallgatónak ezt internelizálnia kell tapasztalatokon keresztül.

Tanuló szerep: Az egyén, mint tanuló együttműködik a tanárral a hallgatólagos (tacit) tudás teremtésében. A tanuló kísérletezik azokkal a feladatokkal, amelyekhez tudás szükséges és vagy a tanár által vagy bármely olyan explicit tudás által irányítva kell megoldania, amelyet a tanár adhat át neki. A kísérlet oda vezet, hogy a tanulóban hallgatólagos (tacit) tudást teremt. Ahogy a tanuló hallgatólagos (tacit) tudást teremt az alaposabb megértés révén, úgy explicit tudást is teremt, mint mellékterméket.

Figyelembe véve, hogy a felhasználók és az információrendszer szakértők csoportban dolgoznak közös feladatokon, amelyek IR fejlesztési folyamatokhoz kapcsolódnak, bármelyik szerepet betölthetik. Például amikor prototípust fejlesztenek ki és használ-nak fel kísérletező szerepet töltenek be. A hallgatólagos (tacit) tudás, amelyre egy csoportnak szüksége lehet részben az egyénekben található, a maradékot pedig a fel-adat végrehajtása során kell létrehozni. Hallgatólagos (tacit) tudás azokhoz a felada-tokhoz kapcsolódik, melyeket minden egyénnek önállóan kell elvégeznie és azokhoz a feladatokhoz, melyeket a csoport más tagjaival interakcióban kell elvégezni.

Ahhoz, hogy a felhasználók és az információrendszer szakértők sikeresen megosszák a tudást, alapvetően közös jövőképet és a célokat is meg kell osztaniuk, és ösztönözni kell őket a kooperációra. A legfőbb ösztönző pedig az a tény, hogy nincs sikeres IR projekt olyan üzleti tudás nélkül, amivel a felhasználók rendelkeznek és nincs techni-kai tudás nélkül sem, amivel pedig az információrendszer szakértők rendelkeznek. Csupán a két típusú tudás, a teljes IR fejlesztési folyamaton keresztüli szocializáció-ján, externalizációján, internalizációján és kombinációján keresztül valósítható meg sikeresen az IR projekt.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudástranszferben

62/153

6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudás-transzferben

A tudásintenzív vállalatok (TIV-ek) közös jellemzője az, hogy alapvető tevékenysége-ik a tudás előállításához, kezeléséhez, disztribúciójához köthetők. Gyakran foglalkoz-nak tudásalapú szolgáltatások nyújtásával, tudáscserével is. Ebben a folyamatban va-lamennyi partner tudása növekszik, mert mind az eladó, mind a vevő tanul. A szelle-mi-dolgozók (knowledge worker) és a fizikai munkások (blue-collar worker) összeha-sonlítása kapcsán megjegyezhetjük, hogy a szellemi-dolgozók számára a formális és informális professzionális kapcsolatok a fontosabbak, mintsem az a vállalat, melynek dolgoznak. Ezért kerül a motiválás kérdése előtérbe.

A tudásintenzív vállalatok munkája eltér az ipari korszak tevékenységétől. Az elké-szült dolgok darabszámának, vagy a készítés időjének mérése értelmetlen. A kreativi-tás a fontos, és nem az automatizálás, a kiváló munka jobb, mint a kemény, és megfe-szített. A minőség a szellemi-dolgozó munkájának elválaszthatatlan része, a minőség fontosabb, mint a mennyiség. A tudásintenzív vállalatok versenyképességének fő for-rása megkülönbeztetés a versenytársaktól (differenciálás), és nem a költség-takarékosság. Nurmi (Nurmi 1999) szerint a hierarchikus, bürokratikus szervezet nem illeszkedik jól a tudásintenzív vállalatok filozófiájához. A szervezet lazább, labilis, ad hoc és folyamatosan változik, ennek kapcsán szükségszerűen konfliktusok jelennek meg az alkalmazottak között. A konfliktusok, megfelelő menedzsment esetén, segít-hetik a kreativitást. A menedzserek (vezetés) szerepe más, mint a hagyományos válla-lat esetében. A szellemi-dolgozók számára az aktuális ügyfél általában fontosabb, mint közvetlen vezetőik. A menedzserek a mind a szervezeten belül, mind a szervezet és ügyfelei között a tudás-bróker szerepét játsszák. Fontos feladatuk a belső konfliktu-sok kezelése és a megfelelő, alkotást segítő légkör megteremtése. A tudásintenzív vál-lalatok termékei, szolgáltatásai rövid életciklussal rendelkeznek. A vállalat stratégiája tagjainak fejében rejlik, esetleg leírható ugyan, de a leírás pillanatában már idejemúlt lesz. A stratégia a tudásintenzív vállalat tudásának eladása során kialakuló folyamat-ban rejlő tudás eredménye (Nurmi 1999).

6.1 Tudásmenedzsment a hálózati szervezetekben

Hálózatok formájában működő szervezetek mindennapossá váltak az iparosodott or-szágokban, céljuk pedig a termelékenység növelése, illetve a versenyképesség erősíté-se. Sikerük jelentős mértékben a résztvevő szervezetek közötti tudásmegosztástól függ. A tudásmenedzsment illetve a tudás átadása kritikus fontosságú szerepet játsza-nak és gyakran a hajtóerői a hálózatok létrehozásának. Ezen szervezetek fennmaradá-sa gyakran az előbbi tényezők megfelelő menedzselésén múlik.

A hálózatok esetében a tudásátadás sikerének leggyakoribb akadályai a következőik:

MTA Információtechnológiai Alapítvány 6 A tudásintenzív vállalatok sajátosságai a tudástranszferben

63/153

• közösen elfogadott nyelv hiánya, melyet a csoport minden tagja megért

• kudarcot elmondó történetek

• a csoport tagjai által elfogadott szokások

• formális eljárások

• vállalati paradigmák

• a szakértelem túlzott elismerése, miközben mások mentorálása, támogatása elmarad

• állások, státuszok közötti egyenlőtlenségek

• távolság (fizikai távolság és időbeni eltérés)

Az előbbiekben felsorolt akadályok felszámolásához a következő technikákat le-het alkalmazni:

• folyamatfelelős (champion) kinevezése, akire rábízzák a tudásmegosztás fo-lyamatának kezelését

• elismert és magas tudással rendelkező tagok áthelyezése a résztvevő szerveze-tekbe más szervezetekből

• alacsony kockázatú és magas hozamú demonstrációs projektek alkalmazása

• rendszeres, személyes találkozók a résztvevők között

• rendszerek fejlesztése kifejezetten a tudásmenedzsment számára

• a kommunikációs formák széles körének alkalmazása mind az explicit, mind a hallgatólagos (tacit) tudással kapcsolatban.

Javaslatok a szervezeti tudás létrehozására és megosztására (amelyek a hálózatok ese-tében is jól alkalmazhatók):

MTA Információtechnológiai Alapítvány 7 Stratégia és tudástranszfer

64/153

• ösztönző rendszerek

• mentor programok

• a felső vezetés nyilatkozata a bizalom és a nyitottság elvárásáról

• képzési programok

• társasági események.

7 Stratégia és tudástranszfer

7.1 A szervezeti tudás kialakításának kérdései

Az informatika fejlődése lehetővé tette a vállalatok számára (a kommunikáció és az információáramlás javítása által), a szervezeti tudás hatékonyabb kihasználását. Sok esetben azonban nem maga a szervezet fog szakértővé válni, hanem csupán szakértő munkatársakat alkalmaz (Mueller, Dyerson 1999). A szervezeti és emberi erőforrások igen komoly szerepet játszanak egy-egy vállalat sikeres technológia fejlesztésében és azok implementálásában, a tudástranszfer minőségi javításában. Ám az, hogy hogyan kell ezen erőforrásokat hatékonyan kezelni mind a mai napig nem egyértelmű, ebben a tekintetben nagy különbség van az egyes cégek között.

Az egyik központi kérdés, a kulcsfontosságú szakértelemmel bíró alkalmazottak meg-tartásának problémája, hiszen ők azok akik sok esetben a vállalati képzés miatt egyre keresettebbek a munkaerőpiacon és alapvető szerepük van a szervezet működtetésé-ben. A másik fontos szervezeti feladat, ha mégis elmennének, akkor az ne legyen ka-tasztrofális a cég számára, az egyének tudását lehetőség szerint szervezeti tudássá kell átalakítani.

Gyakori jelenség, hogy a tudást birtokló munkatársak sokszor csak arra használják a tudásukat, hogy azzal különböző előnyökre tegyenek szert, miközben nem hoznak lét-re valódi értéket a cég számára. Megfigyelhető körükben az a törekvés, hogy saját nélkülözhetetlenségüket fenntartandó, tudásukat nem osztják meg másokkal, így gá-tolják a szervezeti tudás közvetítését. Egy cég célja tehát az kell, hogy legyen, hogy az egyének tudását normál, rutinszerű vállalati folyamatokba építse és így hasznosítsa


65/153

(ebben az esetben az egyén elvesztése sem jelent problémát), valamint, hogy olyan környezetet teremtsen, amely arra ösztönzi a munkatársakat, hogy a tudást megosszák egymással.

A fentiek elérése érdekében létre kell hozni egy olyan vállalati mechanizmust, amely által az új technológiák beszerzése és a munkatársakba való beruházás átkonvertálód-hat rutinszerű vállalati mechanizmusokba, valamint szervezeti tudásba.


66/153

A tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere (Mueller, Dyerson 1999):

Egyéni: egyéni tudás, képesség idejétmúlttá válhat

Strukturális (SAP) Szervezeti: néhány szervezeti egység saját manuális folyamatait erőteljesen túlhaladottnak érezheti az informatika fejlődésével

Egyéni: az egyének védekező tevé-kenységeket használnak és megpró-bálják elkerülni a strukturálását az ál-taluk mindennapokban használt elmé-leti tudásnak, valamint a megvásárolt szakértelem nem járul hozzá a szerve-zeti tanuláshoz

Belső (IAP)

Kollektív: szervezeti egységek politi-kája

Egyéni: az egyén kihasználja speciá-lis tudását, és a konkurenciához pár-tol

Disztributív (DAP)

Külső (EAP)

Kollektív: a szakértői csapat a konku-renciához pártol, vagy a külső tanács-adó függőségben tartja megbízóját

7. Táblázat Tudásmegtartási problémák egy lehetséges osztályozási rendszere

A tudás megtartását elősegíthetik a következők:

• a problémákat (lásd fenti táblázat) együttesen és nem elkülönülten kell kezelni


67/153

• az egyéneket megfelelőképpen ellenőrizni kell

• el kell kerülni, hogy külső tudástól függjön a szervezet

• a szervezet-specifikus tudásbázis létrehozásában és fenntartásában az emberi erő-forrás menedzsmentnek, a vezetői döntéseknek és a javadalmazási-premizálási rendszereknek együtt kell működniük.

7.2 A szervezeti tanulás

Nincs általánosan elfogadott modellje, sőt igazából definíciója sem a szervezeti tanu-lásnak. A fogalom a hetvenes évektől használatos a szakirodalomban. Egy lehetséges meghatározás: új tudások, képességek, know-how megszerzése a szervezet jövőbeni teljesítményének javítása szándékával, kognitív és magatartási elemekre is vonatko-zik. A szervezeti tanulással foglalkozó kutatók alkalmazzák a tudás Polányitól szár-mazó kategorizálását (hallgatólagos (tacit) és explicit felosztás).


68/153

A szervezeti tanulás különböző szintjeit Pawlowsky vizsgálta (Pawlowsky, 1992):

SZINTEK ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS GYAKORLATI MEGKÖZELÍTÉS

Magas Learning – deutero learning

(a szervezeti tanulás folyamatának javítása, learning how to learn)

Strategic learning

(a menedzseri gondolkodásmód megváltozása, főként a szerveze-ti siker kritériumainak megítélé-sében)

Közép Reframing – double loop (kéthurkos tanulás, a létező szervezeti keretek megváltoztatása)

Systemic learning

Rendszerszemléletű tanulás

Alacsony Routine – single loop (egyhurkos tanulás, a jelenlegi szer-vezeti kereteken belüli optimalizálás, javítás)

Technical learning

(új speciális technikák, műszaki tudás megszerzése)

8. Táblázat A szervezeti tanulás különböző szintjei

A szervezetek közötti tanulási szituációk vizsgálatakor két jellegzetes formát lehet megkülönböztetni, az együttműködő és a versengő tanulást. Az együttműködő tanulás általában hosszútávon életképes két alaptípusa az együttes, közös tanulás a partnerrel, és a tanulás a partnertől. A tudástranszfer fontos motivációja az együttműködő straté-giák kialakulásának. A versengő tanulás esetében az egyik partner igyekszik a lehető legtöbbet tanulni a másiktól, miközben minimalizálni igyekszik az általa átadott tu-dást. Ez a típusú tanulás hosszútávon nem fenntartható helyzetet eredményez. A tu-dástranszfer különös jelentőséggel bír a stratégiai szövetségek esetében.


69/153

Garrette és Dussauge az autóiparban megkülönböztetett ún. „scale” szövetségeket és „link” szövetségeket.

Méretgazdaság kihasználására alapított vállalati szövetségek (Scale alliances): a partnerek hasonló erőforrásokkal járulnak hozzá az értéklánc ugyanazon részéhez (pl. közös K+F, vagy bizonyos alkatrészek közös gyártása), példa: Peugeot-Renault-Volvo szövetsége a V6 motorok fejlesztésére, ahol a cél a méretgazdaságosság, feles-leges kapacitások kihasználása, de a tanulás nem jelenik meg prioritásként.

Beszállítói kapcsolatokra alapított vállalati szövetségek (Link alliances): az értéklánc különböző részeihez különböző (komplementer) erőforrásokkal járulnak hozzá, pl. GM és Isuzu, ez esetben a tudástranszfer fontos motivátor.

A szervezetek tanulási képessége több tényező függvénye. Ezek a következők: 1) a tudás áthelyezhetősége (transferability – pl az explicit tudás könnyebben transzferál-ható), 2) fogékonysága (receptivity), 3) kompetenciák, szakma hozzáértés és képessé-gek, 4) korábbi tapasztalatok (a meglevő tapasztalat kétélű kard - az egyhurkos tanu-lás itt nem elég).

A szervezeti tanulás számos korlátozó tényezővel is bír, így a szervezeten belül a leg-jellemzőbb a belső differenciálódás (vertikális (hierarchikus korlátok) és horizontális (specialisták közötti korlátok)), míg a szervezetek közötti korlátozó tényezők között említik a következőket: stratégiai prioritások rossz hangsúlyai, fókuszálatlan ellenőr-zési rendszer, ellentmondásos személyzeti munka, humán erőforrás gazdálkodás. Nonaka és Takeuchi (1995) szerint a tanulás társadalmi értelemben nem semleges fo-lyamat, a társadalmi identitás befolyásolja, így a család, közösség, nemzeti hovatarto-zás komoly nehézségeket okozhat a tanulási folyamatban. Jönsson & Lundin (1997) szerint a ragaszkodás hiedelmekhez és mítoszokhoz a tanulás gátja lehet, amelyek fontos részei az identitásnak, (part of cultural web – az elfogadott paradigma fenntar-tásának eszközei). A szervezeti tanulás formáit Child és Markóczy munkái alapján foglaljuk össze (Child & Markóczy – 1993):

Változás Tanulás formája

kognitív magatartásbeli

Tanulási moti-váció

Jellemzők


70/153

1. Erőszakolt ta-nulás (forced)

nem igen alacsony Inkább az adaptáció esete, nem a tanulá-sé, hiányzik a kogni-tív internalizáció

2. Másolás, után-zás (imitation or experimental)

nem igen mérsékelt A kísérletezés fázisa

3. Blokkolt tanu-lás (blocked)

igen nem magas Ha a magatartás nem reflektál a kognitív változásokra, pl. nincs elég erőforrás a tanultak megvaló-sítására

4. Befogadó ta-nulás (received)

igen igen magas, de aszimmetrikus

Ha csak az egyik fél tanul a másiktól,

5. Integratív ta-nulás

igen igen magas és köl-csönös

Ideális eset

+ Részleges részben részben alacsony Pl. ha alacsony a bi-zalom szintje a felek között

++ Non-learning nem nem alacsony

9. Táblázat Szervezeti tanulás formái

A szervezeti tanulás menedzsmentjében a felső vezetés szerepe kiemelkedően fontos, hiszen nekik kell kialakítaniuk azokat a szervezeti mechanizmusokat, amelyek támo-gatják az együttműködés során kiaknázható tanulási lehetőségeket. Ennek többféle módja ismert: 1) a közös vállalat (joint venture) és az anyavállalat menedzsmentjének rotációja, 2) a közös vállalat meglátogatása, 3) a felső vezetés bevonása a közös válla-lat tevékenységébe, 4) információ-megosztás, kommunikáció a közös vállalat és az anyavállalat között. Az ellenőrzés szerepe sokrétű: 1) kijelöli a résztvevők cselekvé-sének irányait és határait, 2) értékeli a végeredményt.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 8 Tudásszerepek és készségek

71/153

8 Tudásszerepek és készségek

A szervezeti tudásmenedzsment sikerességének feltétele, hogy valamilyen szinten va-lamennyi dolgozó munkájának szerves része legyen. Általában ajánlják néhány főállá-sú felelős alkalmazását is. Alapvető a tudásorientált személyzet kialakítása – ahogyan ez a vállalati célkitűzések között gyakran megjelenik (az alkalmazott tudása értékes erőforrás) – de az elveket ritkán sikerül átültetni a gyakorlatba, a legtöbb cég nem tesz összehangolt lépéseket annak érdekében, hogy az alkalmazottak tudásra irányuló te-vékenységeit fejlessze. Ellenpéldaként említi Davenport és Prusak a McKinsey ta-nácsadó céget és a Chaparral acélgyártó üzemet. Mindkét cég valamennyi dolgozóját „szellemi-dolgozónak tekinti, nagy hangsúlyt fektet a továbbképzésre, a gyakornok-képzésre. A szervezeti hierarchia lapos, a kockázatvállalást támogatják. Ezek a ténye-zők elősegítik az eredményes tudásáramlást a szervezetben.”

8.1 A hierarchia „alsó” szintje: a tudásmenedzsment szakértői

A tudásmenedzsment napi teendőit magában foglaló tudásszerep az egyik gyakran hi-vatkozott szerepkör a szakirodalomban. A tevékenységek egy része technikai jellegű (pl. tudásmenedzsment rendszerek karbantartása). Integrátornak nevezik azokat a szervezeti szereplőket, akik a tudást birtoklóktól megszerzik az ismereteket, azokat dokumentálják, majd felülvizsgálják és szerkesztik. A tudásintenzív vállalatoknál nagy számban találunk ilyen alkalmazottakat (egyes tanácsadó cégek több mint száz ilyen munkakört tartanak fenn). A szellemi-dolgozók többfajta képességcsoporttal kell, hogy rendelkezzenek, egyrészt kötöttebb szaktudással, valamint a vállalati jel-legzetességek, a tudás kulturális, cégpolitikai, személyes vonatkozásainak ismereté-vel. Gyakori, hogy a legjobb dolgozókat választják ki ezekre a pozíciókra. Jól illesz-kedik a munkakörhöz a könyvtárosi szerepkör is, sőt gyakran a könyvtár is egyfajta „tudásforrásközpont” lehet. Meg kell említeni a főbb tudásmenedzsment szerepkörök között szakértő rendszerek kialakításában közreműködő tudásmérnököket is, bár ők gyakran elszigetelődnek, mivel csak az adott számítógépes megoldás kifejlesztése ér-dekli őket.

8.2 A hierarchia „középső” szintje: a tudásprojektek vezetői

A tudásmenedzsment hierarchia középső szintjén a tudásprojektek vezetői állnak. Ide-ális esetben olyan háttérrel rendelkeznek, amelynek középpontjában a tudás létrehozá-sa, elosztása, használata áll és birtokolniuk kell a projektvezetéshez szükséges ismere-teket is. Fontos, hogy ismerjék a tudásmenedzsment legújabb technikáit, de az infor-mális oldalát is.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 8 Tudásszerepek és készségek

72/153

A szerzők kiemelik, hogy a tudás birtoklásának kényes témája miatt volta a vezetőnek szerénynek kell lennie, ami elősegíti a beosztottak tudásmegosztással szembeni pozi-tív hozzáállásának kialakulását. Az arrogáns, zsarnoki vezetői természet (példaként a Hoffman-La Roche gyógyszergyárat említik) ellehetetleníti a hatékony együttműkö-dést.

8.3 A hierarchia „felső” szintje: a CKO – Chief Knowledge Officer, a „tudás-igazgató”

Bevált vállalati gyakorlat, hogy a tudásmenedzsment élére „tudásigazgató”-t (Chief Knowledge Officer - CKO) neveznek ki, illetve megfigyelhető a tanulásért felelős ve-zetői szerepkör a Chief Learning Officer – CLO is. A szervezeti hierarchiában az in-formatikai igazgatóval, a humánerőforrás vezetővel, valamint más üzleti és funkcioná-lis egységek igazgatóival van azonos szinten. Hasonló pozíciók még a „tudástranszfer igazgató”, a „szellemi tőke igazgatója” stb.

A CKO legfontosabb feladatai:

• hirdeti és népszerűsíti a tanulást és tudást

• tervezi, menedzseli, felügyeli a cég tudásinfrastruktúráját

• kapcsolatot tart a külső tudásforrásokkal

• megszerzi a tudásteremtés folyamatához szükséges inputokat

• tervezi és irányítja vállalati tudás kodifikációját

• felméri a tudás értékét

• irányítja a vállalati tudásmenedzsereket, szakmai normákat alakít ki részükre

MTA Információtechnológiai Alapítvány 9 Kultúra és tudástranszfer

73/153

• vezeti a tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozását.

A fentiek közül különösen fontosnak tartják a (1) tudást előtérbe helyező vállalati kul-túra kiépítését, (2) a tudásmenedzsment infrastruktúrájának kiépítését, (3) a tevékeny-ség gazdaságilag kifizetődővé tételét. A tudáskultúra fejlesztésében alapvető szerepe van az oktatásnak, az ösztönző rendszereknek, a vezetőség hozzáállásának. Mindez hosszú távú változásokat idéz elő. A tudásmenedzsment infrastruktúrájának kiépítése nem kizárólag a technológiai elemek meghatározását jelenti, hanem az emberi erőfor-rások szervezését és irányítását is. Ez utóbbi azonban sokkal nehezebb feladat, mint a technikai háttér megteremtése. A harmadik szempont létjogosultságát nem kell ma-gyarázni, egy vállalkozás alapvető célja az anyagi haszon elérése. A pozíció betölté-séhez szakmai, emberi és pénzügyi adottságok mindegyike egyaránt szükséges.

9 Kultúra és tudástranszfer

A kulturális hatások alapvetően meghatározzák az egyes cégek közötti tudástranszfert. Speciális helyzetet teremt napjaink új kihívása az európai integráció kérdése. Felveti a kooperációk elemzésének szükségességét, elsősorban a nyugati cégek és a közép-kelet európai régió országai között (Cannavale 2001). Napjaink egyik stratégiai szempont-ból is legfontosabb vállalati erőforrása a szervezeti tudás (Drucker 1993; Grant 1996), ezért is jelentősek a szervezeti tudás fejlesztésére és menedzselésére vonatkozó kuta-tások. Ki kell emelni a stratégiai szövetségek jelentőségét a nemzetközi együttműkö-désben, hiszen elsődleges szerepük van a változó környezethez való alkalmazkodás-ban, a tudástranszfer elősegítésében (Tari 1999). Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a si-keres együttműködést alapvetően befolyásolják azok a nemzeti és szervezeti kultúrá-ban gyökerező különbségek, amelyek meghatározzák a tudásvagyon hasznosítását, gátolhatják a kölcsönös előnyökre építő kapcsolat kialakítását. A szervezeti kultúra több szerző szerint a legfontosabb korlátozó tényező lehet a szellemi tőke hathatós ki-használásában. A tudás létrehozását és megosztását befolyásoló legfontosabb ténye-zők a következők (De Long, Fahey 2000):

• A kultúra határozza meg azt, hogy az adott szervezet mit ért tudás alatt, a tudásva-gyon mely részét tartja fontosnak menedzselni

• A kultúra definiálja az egyéni és a szervezeti tudás közötti kapcsolatot

• Determinálja azt, hogy ki gyakorolja a tudás fölötti ellenőrzést


74/153

• Kialakítja a tudástípusok adott szituációban való felhasználását.

Számunkra a legfontosabb kérdés Közép- és Kelet Európa szerepe a kultúra tudás-transzferre gyakorolt hatásainak vizsgálatában. A régiót az utóbbi években a turbulens környezet jellemzi, amely nagyfokú adaptációs követelményeket támaszt a vállalatok-kal szemben, különösen igaz ez a nemzetközi kooperációban. Az egyes országok küz-denek a szocializmus és a hajdani Szovjetunió hatásainak örökségével, valamint a pi-aci közgazdasági változások nehézségeivel. A régió nem egységes a változások tekin-tetében, hiszen az egyes országok különböző szintről indultak, illetve a reformok vég-rehajtásában sem egységesek, mégis megállapíthatóak közös vonások:

• A magántulajdon bevezetése

• A termelékenység (produktivitás) összeomlása

• A bérek, erőforrások újraelosztása

• A privatizáció

• Az árak liberalizációja

• Az infláció és a munkanélküliség növekedése

• A szervezett bűnözés növekedése

• A politikai környezet kiszámíthatatlanabb volta.

A fenti tényezők alapjaiban befolyásolták az átalakulást. A hatékony nemzetközi ko-operáció kialakításában alapvető az olyan vállalati környezet, légkör kialakítása, amely kölcsönös előnyökön és bizalmon alapuló kapcsolatra épít. A nemzeti kultúrák erős hatást gyakorolnak a vállalati filozófiára, a személyes kapcsolatokra, valamint a termelési technológiákra is. A régió menedzserei, a velük való együttműködés és a menedzseri kultúra különbözősége szintén kihívást jelentenek.


75/153

9.1 A kulturális változékonyság hatása a tudástranszferre a nemzetközi együttműködésben Közép-és Kelet Európában

A szocializmus összeomlása és a Szovjetunió felbomlása fontos potenciális piacot eredményezett a külföldi befektetők számára, akik a következő nehézségekkel találták szembe magukat (Peng, Heath 1996):

• a szocializmus örökségét hordozó vállalati rendszerek

• politikai instabilitás

• hiányos tulajdonjogi szabályozás.

A régió izoláltan működött a szocializmus időszakában, míg az utóbbi évtizedet a közgazdasági és szociális változások sürgető szükségszerűsége jellemzi. A tervgaz-dálkodás időszakát a hatalmi viszonyok és a bürokratikus ellenőrzés határozta meg. Az erőforrásokat államilag osztották szét, a tulajdonjogokkal is az állam, illetve a kormányhoz közel álló cégek rendelkeztek, amely kialakította az üzleti környezetet is. Az üzleti tevékenység nem igényelte a piac ismeretét, a termékinformációk továbbítá-sa nem volt hangsúlyos, a különféle biztonsági megoldások (mint pl. együttműködési szerződés) igénye ritkán merült fel. Ezek a tényezők meghatározták a vezetési formá-kat és stílust is, szemben a nyugati mintákkal és hatást gyakoroltak az alkalmazottak munkavégzésére. Ez a változékonyság még hangsúlyosabb a kulturális aspektusok nemzetközi együttműködésre gyakorolt hatásának vizsgálatakor. A régió kulturális sa-játosságai közül kiemelik a helyi menedzserek kockázat és felelősség vállalásának ke-rülését, a költség-haszon viszonylatának eltérő értelmezését és egyfajta bizalmatlan-ságot az idegenekkel szemben. A helyi cégek és a külföldi befektetők közötti együtt-működést tovább nehezíti a lakosok még történelmi időkben gyökerező önérzetes, nemzeti értékeire büszke, esetenként túlzott „nacionalista” karaktere, amelyet a szoci-alizmus időszaka sem változtatott meg. Befolyásolja a kooperációt a bizonytalan és nehéz szituációk túlélési képessége, a hierarchikus rendszer elfogadása, a világos irányelvek szükségessége. A változás első időszakában növelte a bizonytalanságot a paternalista állam iránti igény, amely együtt járt az idegenekkel szembeni egyfajta bi-zalmatlansággal, az intézményekkel szembeni bizalom hiányával. További az előző időszakokból megörökölt kulturális sajátosságok, a feljebbvalók iránti konformitás, a magán és közélet egyfajta összemosása, a döntésképtelenség, a pozíciókhoz kötődő hatalom, szociális orientáció, túlzott érzelmi reakciók, az interperszonális távolságok eltérő volta. Ezek a nyugati gyakorlattól eltérő elemek magyarázzák azt is, hogy a nyugati menedzserek miért kezdik tevékenységüket átfogó, alapokat is érintő refor-mokkal, a menedzseri szakértelem és gondolkodás átalakításával. A kooperáció sike-


76/153

rének záloga a kölcsönös bizalom, egymás szempontjainak figyelembe vétele, a nyi-tottság az új technológiák, szakértelem, eljárások, tudás irányában. A nyugati mene-dzsereknek meg kell tanulniuk a helyi kommunikációs „nyelvet” és ezen keresztül vá-lik lehetővé a szervezeti tudás átadása. Mindez feltételezi, hogy az egyes szervezetek-ben az emberi erőforrás-menedzsment megfelelő színvonalú. A kooperációban a hata-lom, a felelősség és az ellenőrzés megosztása a sikeres és hatékony kommunikáció kulcsfontosságú eleme. Nonaka kiemeli egy közös kognitív bázis kialakításának szük-ségességét is.

Ezzel szemben gyakori jelenség, hogy a külföldi befektetők előnyben részesítik a nyugati menedzsereket, így kikerülik a helyi sajátosságok figyelembe vételének szük-ségességét, valamint növelik az alkalmazottak bizalmatlanságát a vezetéssel szemben. A gyors piaci változások következményei közé tartozik a menedzseri kultúra változá-sa a felelősségvállalás hangsúlyosabb megjelenése, a változás kezelésének képessége, a nyitottság és rugalmasság. Ezek a jellemzők kedvezően befolyásolják a tudástransz-fer folyamatát, szűkítik a fennálló kulturális szakadék mélységét. A hatékony tudását-adás megköveteli az elosztott erőforrásokra vonatkozó tudás integrációját, a csoport-munka alkalmazását. A régió stratégiai szövetségei sok esetben sikertelenek és ennek egyik oka több szerző szerint is a kulturális sokszínűség nem megfelelő kezelése. A sikeresség egyik záloga a helyi feltételekre érzékeny, közös bázison alapuló üzleti környezet lehet.

9.2 Az osztrák és közép- és kelet európai cégek együttműködésének sajátossá-gai

Ausztria hagyományosan jelentős szerepet játszik a közép-kelet európai országok ke-reskedelemi tevékenységében, amelynek gyökerei visszanyúlnak az osztrák-magyar monarchiáig és az osztrák kormány és a volt szocialista blokk országai közötti jó kap-csolatig. Számos kutató hangsúlyozza, hogy a hatékony együttműködés alapja a kultu-rális sajátosságokban rejlő hasonlóságok Ausztria és a közép-kelet európai országok között. Egyfajta regionális kultúra létét lehet felfedezni Ausztria, Magyarország, Len-gyelország, Szlovénia és a Cseh Köztársaság között. A legfontosabb kulturális jellem-zők a következők: konfliktuskerülés, rugalmasság, szociális érzékenység, igényesség, a hatalmi hierarchiában betöltött pozíció respektálása (Brueck 1997; Feichtinger 1997). Többek között a fenti tényezők is elősegítették olyan osztrák székhelyű, a régi-óban működő multinacionális vállalatok létrejöttét, mint a McDonald’s Central Europe, a Siemens A.G. Oesterreich és a Volvo Austria (Cannavale 2001).

A Siemens esetében a következő sajátosságok emelhetők ki: a régió alkalmazottainak büszkesége, érzékenysége, a külföldi jelenlét elnyomásként való értékelése, felfogása.


77/153

Úgy találták, hogy a nehézségek elkerülésének egyik kulcstényezője a helyiekkel való kommunikációs képességek fejlesztése, vagyis az egyenrangú partnerként való keze-lés a „mi mindent jobban tudunk” hozzáállás helyett, valamint a túl direkt fogalmazás és erőszakos attitűd elkerülése.

A Volvo együttműködési tapasztalatai alapján a következő nehézségekkel kellett szembenézniük: a bürokrácia, a lassú és nehézkes ügyintézés, az emberek motiválása a hosszú távú befektetésekre és megtérülésre. A Volvo filozófiáját egyfajta „pszicho-lógiai nyomásgyakorlás” jellemezte, amely a gyakorlatban a kölcsönös bizalom kiala-kítását és az interperszonális kapcsolatok ilyen irányú fejlesztését jelentette. A nyílt, barátságos vállalati légkör elérésének érdekében munkahelyi kirándulásokat szervez-tek, amelyeken keresztül hangsúlyozni igyekeztek mindazokat az értékeket, amelyek elősegíthetik az együttműködésből származó előnyök tudatosítását a helyi alkalmazot-takban.

A McDonald’s esetében kiemelték a helyiekkel való jó kapcsolat kialakításának fon-tosságát, amelynek érdekében bizonyos felelősségi köröket a helyiekre delegáltak. Mindhárom cég esetében kulcsfontosságúnak bizonyult az emberi erőforrás-menedzsment szerepe, valamint a cégek adott országgal szembeni elkötelezettségének tudatosítása a helyi alkalmazottakban.

9.3 Az olasz és közép-kelet európai cégek együttműködésének sajátosságai

A közép-kelet európai vállalatok jelentik az egyik legfontosabb célállomását az olasz kereskedelemnek, köszönhetően a földrajzi elhelyezkedésnek, az alacsonyabb terme-lési költségeknek, a piaci lehetőségeknek. Annak ellenére, hogy számos közép-kelet európai ország legfontosabb kereskedelmi partnere Olaszország, a direkt befektetések volumene mégis kisebb, mint az USA, Németország és Ausztria befektetései. Ennek egyik oka a kulturális különbségekben keresendő. Az olasz cégek együttműködési ne-hézségei között szerepeltek a bürokráciával összefüggő problémák, az információk hiánya, a hosszú távú, profitábilis kapcsolatok kialakításának akadályai. A tudásmeg-osztás további gátja, főleg operacionalizálási szinten a nyelvtudás hiánya.

A sikeres együttműködés tényezői közül kiemelik a partnerek erős kezdeti motiváció-it, a nyitottságot az új technológiák, tudás átadásával szemben, elsősorban a helyi al-kalmazottak részéről, a kulturális különbségek elfogadását, befogadását az olasz part-ner részéről, a kölcsönös bizalom szerepét, a helyi értékek felhasználását, a kölcsönös tanulás fontosságát.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben

78/153

10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben

A tudásmegosztás versenyelőnyre gyakorolt hatása nem vitatható, számos kutató fog-lalkozik a tudásmegosztás sikertelenségének okaival, a tudásmegosztást támogató té-nyezők elemzésével és számbavételével. A tudásmegosztás akkor sikeres, ha olyan fo-lyamatokhoz kötődik, amelyek optimálisan használják ki az informatika által kínált lehetőségeket. A tudásmenedzsment úttörőinek tudásmegosztási folyamatait tanulmá-nyozva Dixon öt nagyobb csoportot különböztet meg (Dixon 2000):

A továbbí-tás módja

Leírás Helyszín Tudásszint

Szakértői Ritkán előforduló tevékenységgel kapcsolatos tudás továbbítása

Nem meghatá-rozott

Nem megha-tározott

Távoli Nem rutin feladattal kapcsolatos tu-dás továbbítása hasonló tevékeny-séggel foglalkozó szervezeti csopor-tok között

Különböző Nem megha-tározott

Közeli Szakértői csoport által szolgáltatott tudástranszfer hasonló környezetben, hasonló munkát végző, fizikailag el-térő helyszínen dolgozó szervezeti csoportok között


Sorozatos Olyan tudástranszfer, amely egy szervezeti csoportot ugyanazon fel-adat más kontextusban történő el-végzése során támogatja

Nem meghatá-rozott

Komplex

Stratégiai Időben és térben eltérő paraméterek-kel rendelkező csoportok közötti tu-dástranszfer


10. Táblázat A tudásmegosztás öt nagyobb csoportja

MTA Információtechnológiai Alapítvány 10 Tudásmegosztás a profitorientált szervezetekben

79/153

A fenti táblázat szerinti “közeli tudástranszfer” gyakorlatát követte a BP is projektjei-ben. “Szakértői tudástranszfer” használatos a Chaparral Steel-nél (acélfeldolgozással foglalkozó vállalat), ahol külső alkalmazottakat vontak be a változtatások kezelésbe, akik hatékonyan segítették a tacit tudás átadását is.

10.1 A tudásmegosztás sikertelenségének okai

Az egyik leggyakrabban előforduló probléma az együttműködés különböző okokra visszavezethető hiánya, a nem megfelelő emberi erőforrás-menedzsment. Pfeffer és Sutton (2000) elemzi többek között a Microsoft gyakorlatát, ahol a csoportmunka és információ-megosztás hatékonyságát ellensúlyozta az egyéni teljesítmény értékelésén alapuló ösztönző rendszer. Hasonló akadályozó tényezők figyelhetők meg a tudás-megosztásban számos ismert konzultációval foglalkozó cégnél is (Ernst and Young, KPMG, McKinsey). A technológia szintén kudarcok forrása lehet (Davenport, Prusak, 1998/2000), mint ahogyan azt az Arthur Andersen esete is példázza, ahol az informá-ció mennyisége sokkal gyorsabban nőtt, mint a navigációs támogatás, így a rendszer használata nehézkessé vált.

10.2 A tudásmegosztásra ható tényezők

10.2.1 A tudásmegosztás korlátai

Számos korlátozó tényezőt tartalmaz a szakirodalom, az egyik leggyakrabban említett faktor a szervezeti kultúra (Skyrme, Amidon, 1997). Többen említik még az informa-tikai infrastruktúra elégtelenségeit, a bürokrácia visszatartó erejét. A hierarchikus szervezeti struktúra inkább a magasabb szinten levőkkel való tudásmegosztásnak ked-vez, szemben az alárendelt, vagy az azonos szinten levőkkel szemben való tudásmeg-osztással. A bürokrácia akadályozhatja az üzleti folyamatokat, egyfajta fenyegető, “hideg” vállalati légkört eredményezhet, ami nem kedvez a tudásmegosztásnak. Nem-zetközi vállalatoknál problémát jelenthetnek a nyelvi nehézségek, a kommunikációs szokások különbözősége, a kulturális eltérések, a fizikai elszigeteltség. Az informati-ka sok esetben segíthet a felmerülő problémák megoldásában, de újabb nehézségeket is okozhat (a megfelelő szakértelem hiánya, hardver és szoftver problémák). A tudás-hoz való hozzáférés is akadályozott lehet. A szervezeti tudásbázisokkal kapcsolatosan említett problémák voltak a tudás elavultsága, a keresési nehézségek, a nem definiált összefüggések a tudáselemek között.

10.2.2 A tudásmegosztás támogató tényezői

Több szerző szerint a vállalati hierarchikus szintek számának csökkentése növeli az információáramlás hatékonyságát. Sajnos ez az egy tényező nem elégséges az infor-mációáramlás felgyorsítására, valamint a “lapos” szervezet nem támogatja a projekt-munkát. A tudásmegosztást olyan elkötelezett alkalmazottak segíthetik elő, akik kata-lizátorai lesznek ennek a folyamatnak. Fontosnak tarják még az alkalmazottak rotáció-

MTA Információtechnológiai Alapítvány 11 Köz- és államigazgatás

80/153

ját az arra alkalmas munkakörök között. A tudásmegosztásnak számos formája ismert (a megbeszélésektől, vitafórumoktól az informatika által támogatott megoldásokig). Sok esetben segíthet a humor a szervezeti korlátok lebontásában. A szakirodalom számos példát közöl a tudásmegosztás különféle jutalmazási, javadalmazási elősegíté-sére (pénzjutalom, utazás, stb.) Ugyanakkor kísérletek kimutatták azt is, hogy az a szervezeti környezet, ahol az alkalmazottak csak a konkrét “jutalom” érdekében dol-goznak, kevéssé támogatja a kreativitást. Ugyanígy fontos a természetes emberi kí-váncsiság kihasználása is.

Általánosságban igaz, hogy a cégek nagy része birtokában van a tudásmegosztáshoz szükséges, az azt támogató informatikai infrastruktúrának. A tudáselemek megragadá-sa nem jelenti azt, hogy az adott tudás megosztása is megtörténik. Külön érdekes a szocializáción keresztül történő tudásmegosztás, amelynek előfeltétele egyfajta “gaz-dag” kommunikáció, vagyis a nyelvi azonosság, az egyéb kommunikációs formák egyezősége.

10.2.3 Következmények

Az informatika és a KM egyfajta szinergiája mindenképpen szükséges azokban az esetekben, amikor a tudásmegosztásban résztvevők térben és időben különböző di-menzióban találhatók. A technológia teremti meg a támogató környezetet a tudáshoz való hozzáférésre, a rögzítésre, a kommunikációra, a tárolásra. A tudásmegosztás szempontjából kulcsfontosságú a szocializáció (a tacit tudás nehezebb kezelhetősége miatt). A szervezeteknek nehéz feladatot jelent a megfelelő arány kialakítása a szocia-lizáció elősegítése és a szervezetre való ráerőltetése között. Az elismerés és a kom-penzáció külső motiváló tényezői a tudásmegosztásnak, de mindenképpen fontosak az alkalmazottak belső motivációi is (mint az egyéni érdeklődési kör és a személyes megelégedettség, a kreativitás), sőt ezek a meghatározó jellemzők. Kihívást jelent a tudás láthatóvá, azaz explicitté tétele és ilyen szempontból a tacit tudás explicitté transzformálása hordozza magában az igazi nehézségeket.

11 Köz- és államigazgatás

11.1 Esettanulmány: Esseling város tudásmenedzsment projektje

Esseling városában az internet segítségével vonták be a lakosságot egy informális párbeszédbe környezetük fejlesztésének tervére vonatkozóan. Céljuk az internet azon képességének feltárása, hogyan tudja a közösségi tudást integrálni a közösségi dön-téshozatali folyamatokba. A megállapított kritikus sikertényezők a következők voltak:


81/153

• Internet alapú részvételi modulok adminisztratív folyamatokba történő beágyazása

• Moderátorok és moderáló szoftverek kulcsszerepe a tudásteremtésben

• A moderátorok felelőssége: konfliktusérdekek elemzése az elektronikusan elérhe-tő (on-line) vitákban, folyamatban lévő viták strukturálása, a viták lezárása után az eredmények összefoglalása és publikálása.

Esseling városában az internetet használták fel egy közösségi vita levezetésére, a for-mális, törvényileg szabályozott tervezési procedúra levezetése előtt. (Egy mezőgazda-sági terület lakossági használtra való újrafelosztásáról kellett dönteni). A város széles-körű információkon túl, moderált vita fórumot biztosított, melyben 22 ember igen ak-tívan kommunikált, míg kb. további 80 ember vett részt passzív módon.

A szerzők maguk szervezték, irányították és moderálták az elektronikusan elérhető (on-line) vita folyamatát. Kialakítottak egy olyan folyamat modellt, amelynek alapján az elektronikusan elérhető (on-line) vitát irányítani lehetett, illetve kidolgozták annak tervét, hogyan lehet az elektronikusan elérhető (on-line) vitát beágyazni a város meg-lévő adminisztratív folyamataiba. A legfontosabb célkitűzéseik egyike az éppen lezaj-ló vitafolyamat minőségének biztosítása, illetve a vita eredmények gyakorlati jelentő-ségének megragadása a vita alatt és utána egyaránt.

11.1.1 Tudás létrehozása térbeli tervezésben

Bármely elektronikusan elérhető (on-line) vita értékelése alapvetően az alkalmazott értékelési standardtól függ.

Más-más módon értékeljük az elektronikusan elérhető (on-line) részvételi procedúrát, ha a törvény által megkövetelt minimális előírásokat vesszük figyelembe, illetve ha a tervezés vállalati megközelítését alkalmazzuk szabványként. Horst Rittel – kiemeli a tudásmenedzsment fontosságát a tervezés szempontjából. Elmélete szerint a tervezési problémák rosszak / haszontalanok a következő okok miatt:

• Nem létezik egyetlen egy stabil meghatározás sem a probléma fogalmára. (Addig nem értenek meg egyetlen egy problémát sem, amíg nem kezdik el a különböző megoldási lehetőségeket feltárni.)

• Nincs megállási szabály (stop rule) illetve nincs a lehetséges megoldásoknak egy előre meghatározott száma.


82/153

• Kapott megoldások soha nem helyesek (right) vagy helytelenek (wrong), hanem jók (good) vagy rosszak (bad).

A szükséges megoldás soha nem egyetlen szakértő fejében található, hanem számos szereplőnél elosztva található meg.

A probléma-megoldási folyamattal szemben támasztott követelmények ennek megfe-lelően a következők:

• A lehető legkorábban biztosítani kell a részvételt.

• Többféle (multiple) nézőpontot / perspektívát kell integrálni.

• Annyi lakost kell bevonni, annyi különböző érdeklődési területtel, amennyi csak lehetséges.

• Egyenlő feltételeket kell biztosítani a részvételhez.

• Nyitottnak kell maradni mind a folyamat, mind az eredmények tekintetében.

• A résztvevőket stimulálni kell, kétségeket kell ébreszteni bennük.

• Biztosítani kell a vita lehetőségét, mint a folyamat alapvető mechanizmusát.

• Ideális esetben a vitára alapozott, nyilvános tanácskozási folyamat a tudás külön-böző formáit hozza létre.

Ezek e következők:

Tényszerű tudás – MIT? (Factual knowledge – What?)

Magyarázó tudás – MIÉRT? (Explanatory knowledge – Why?)


83/153

Erkölcsi, morális (Deontik) tudás – KELL – E? KELLENE – E? (Deontic10 knowledge – Should?)

Instrumentális tudás – HOGYAN? (Instrumental knowledge – How?)

Fogalmi tudás – DEFINÍCIÓ (Conceptual knowledge - Definition).

Rittel szerint azonban ezek e tudás típusok ellentmondásosak, mivel a szabályoktól és az egyes résztvevők célkitűzéseitől függő értékítéleteknek kell a kritikus tényezőknek lenniük. Ő azonban nem foglalkozik azzal a ténnyel, hogy a konfliktus megakadá-lyozhatja konstruktív vita kialakulását. Így aktív moderáció – egy külső, harmadik semleges fél által – kritikus fontosságú, még akkor is, ha nem konszenzus kialakítása a fő cél. Ennek megfelelően még egy követelményt meg kell fogalmazni:

Semleges, pártatlan félnek kell moderálnia!

Közvetítő / egyszerűsítő / megkönnyítő stratégia alkalmazása a tervezési folyamatban még egy tudásformát teremthet az ún. integrált tudást. Az integrált tudás, olyan tudás, amely igényekre, érdekekre, szükségletekre, prioritásokra vonatkozik, illetve arra, hogy hogyan kompenzálják a mások által nyújtott engedményeket stb.

11.1.2 Az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikációban rejlő lehetőségek

Az elektronikusan elérhető (on-line) konzultáció számos előnnyel rendelkezik, többek között a következőkkel:

• az információk sokkal könnyebben hozzáférhetők a lakosság számára

• csökkenti az egyensúlytalanságot a lakosság rendelkezésére álló információk és városi tisztségviselők számára rendelkezésre álló információk között

• az információ felülvizsgálható helyességét és pontosságát tekintve, sőt kétségek keltése révén ez a tevékenység már tudásmenedzsment tevékenységnek tekinthető.

10 deontology :the theory or study of moral obligation, az erkölcsi, morális kötelességek tanulmányozá-sának tudománya.


84/153

A számítógépen zajló kommunikáció révén automatikusan archiválhatóvá válnak a fo-lyamatok. A vita „megszilárdul”. Az interneten keresztül történő kommunikáció meg-könnyíti az összegzést a moderátor, sőt a köztisztviselők számára is. (Könnyebb ösz-szegyűjteni az elemzésekhez a pro és kontra érveket.) A kommunikáció hagyományos formája szerint bárki írhat egy levelet a városnak véleményével, megjegyzéseivel, anélkül, hogy ismerné mások álláspontját. Az internet ezzel szemben lehetővé teszi autentikus, átlátható lakossági viták lebonyolítását, akár egyszerre több kérdésben is. Ugyan lassítja a kommunikáció folyamatát, de jelentősen javíthatja a hivatalos bead-ványok minőségét és a tervezési kérdések is hatékonyan fejleszthetők tovább.

11.1.3 Külső és belső jelentőség

Külső jelentősége, hogy a lakosság csak akkor vonható be sikeresen, ha világossá tesszük számukra részvételük gyakorlati jelentőségét, az általuk nyújtott tudás hasz-nát. Fontos, hogy világossá tegyük a részvételi folyamatban lezajló tanácskozás és a politikai szférában lezajló tanácskozás között.

Belső jelentőség, hogy magának a részvételi folyamatnak az irányítását, moderálását jelenti. Legyen fair, koherens és cél-orientált a kommunikáció (különben a részvétel jelentősége is megkérdőjeleződik). Kiemelt szerep jut a moderáló szoftvernek is.

11.1.4 Végrehajtás

1.1.1.13 Az elektronikusan elérhető (on-line) részvételi folyamat beágyazása – a kül-ső jelentőség biztosítása

A jelentőség hiányának gyanúja olyan érzést kelthet a résztvevőkben, hogy a projekt célja csupán az, hogy bemutassa a kommunikáció és az információs technológiák használatának előnyeit.

A külső jelentőség biztosítására következő lépéseket tették:

• Konfliktus elemzés: erre csak vita során volt lehetőségük, előzetesen nem. Köny-nyen világossá vált, hogy az alapvető konfliktus a városi vezetés illetve kérdéses terület közelében élő lakosok között volt.

• Publicitás: A helyi újságban is folyamatosan ismertették az elektronikusan elérhe-tő (on-line) vita eredményeit, hogy azok minél szélesebb körben ismertté váljanak.


85/153

• Döntéshozók bevonása: A moderáló csapat folyamatosan kapcsolatban volt a vá-ros adminisztratív vezetésével és a városi tanáccsal és arra ösztönözték őket, hogy vegyenek részt az elektronikusan elérhető (on-line) vitában.

• Az eredmények biztosítása, felhasználása: A városi tanács ígéretet tett, hogy fi-gyelembe veszi az elektronikusan elérhető (on-line) vita eredményeit. A moderá-torok dokumentálták a teljes vitát és összefoglalót készítettek róla az aktív részt-vevők bevonásával és beleegyezésével.

1.1.1.14 Moderáció és szoftver – belső jelentőség biztosítása

Az elektronikusan elérhető (on-line) tárgyalás eredményeit csak akkor lehet megfele-lően beágyazni az adminisztratív folyamatokba, ha magát a tárgyalást aktív módon strukturáljuk és menedzseljük. A moderátor feladata így nem csupán az volt, hogy ki-szűrje a támadó jellegű hozzászólásokat, vagy hogy figyelmeztesse a résztvevőket, hogy maradjanak a tárgynál.

A moderátor csapat legfontosabb feladatai a következők voltak:

• Vita kialakítása, a vita bátorítása: A moderátorok feladata volt a vita elindítása, amelyhez különböző újságokban a témával kapcsolatban megjelent cikkek kulcs-mondatait emelték ki és rakták be az elektronikusan elérhető (on-line) fórumba. Emellett, hogy igazán hatékony legyen a párbeszéd, a résztvevőket e-mailben kü-lön megkérték, hogy kifejezetten mások hozzászólásaihoz fűzzenek kommentárt.

• Életszerű, fair vita biztosítása: Jelentős hangsúlyt fektettek arra, hogy bemutassák, hogy a fórumot alaposan, folyamatosan és hozzáértő módon moderálták. A kérdé-seket, javaslatokat azonnal, személyesen megválaszolták.

• A vita strukturálása, fókuszálása: A moderátor csapat a konfliktuselemzés és ter-vezési folyamat korábbi tapasztalatai alapján világos és egyszerű kérdések soroza-tát tette fel a fórumnak. A vita szerkezetét folyamatosan fejlesztették, igazították akár újabb alfórumok létrehozásával.

• Visszajelzések ösztönzése: A moderátorok arra is ösztönözzék a résztvevőket, hogy egy különálló vitafórumban kommentálják és tegyenek javaslatokat magára az elektronikusan elérhető (on-line) vitára vonatkozóan.


86/153

1.1.1.15 Moderáló szoftver

Esseling városában a Zeno szoftver 1.9-es verzióját alkalmazták, amelynek két fontos tulajdonsága van: megosztott/közös munkafelülettel és egy strukturált vitafórummal.

11.1.5 Tapasztalatok, eredmények

Az esettanulmány látszólag paradox megoldáshoz vezetett: Bár a legerősebb ellenzők határozottan kifejezték, hogy azért vettek részt vitában, hogy befolyásolják a döntés-hozatali folyamatot, egyikük sem hitt abban, hogy a politikusok akár egyetlen javasla-tukat is figyelembe vennék.

1.1.1.16 Moderációs stratégia

A vita aktív strukturálásának és irányításának előnyei világosabbá váltak. A vita ele-jén, a résztvevőknek feltett pontos kérdések megkönnyítették a hozzászólások jó rend-szerezését. A lakosok által feltett kérdésekre, megjegyzéseikre időben, és pontosan igyekeztek válaszolni a városi tervezési hivatalban és így igazi dialógus alakulhatott ki a lakosok és az adminisztratív vezetés között. Megvalósultak a Rittek által megfo-galmazott követelmények is, azaz kialakult egy tényleges dialógus, számos nézőpont, perspektíva integrálódott és egyenlő feltételeket biztosítottak valamennyi résztvevő-nek.

A vita összefoglalóit, a vita során kialakított fórumokat elfogadták a részvevők. Ez a szerkezet később hatékonyan tudta segíteni dokumentálást, illetve az elektronikusan elérhető (on-line) vita végleges összefoglalójának elkészítését. Kérdés, hogy milyen típusú tudás keletkezett ebben a folyamatban? Számos ellentmondásos, tényszerű, és magyarázó kérdés került megvitatásra. Bár a felvetett kérdések többsége már ismert volt, a résztvevők mégis kritikusan megvizsgálták és megkérdőjelezték valamennyit, hozzákapcsolták a nyújtott információkhoz és beágyazták a vita fonalába. Így az új tudás létrehozása a már létező tudás újrakombinálásával és új nézőpontokhoz történő kapcsolásával történt meg. De teljesen új, főleg integráns tudás is keletkezett a vita so-rán. A résztvevők sok esetben megkérdőjelezték az információk helyességét, helytál-lóságát, ez pedig a közösségi tudásmenedzsment egy funkciójának, a kétségek stimu-lálásának fontosságára hívja fel a figyelmet.

1.1.1.17 Moderáló szoftver

A moderáló csapat minden igyekezete ellenére számos panasz érkezett a részvevőktől a fórum szervezésére és szerkezetére vonatkozóan. Ennek az lehet a legfőbb oka, hogy az írott kommunikáció gyorsan elborítja a részvevőket, még viszonylag alacsony számú hozzászólás esetén is.


87/153

11.2 Elektronikus kormányzat és a tudástranszfer

Az információtechnológia szerepe nem lebecsülhető az állampolgárok kormányzatba vetett bizalmának növelése és az állampolgári aktivitás hatékonyabbá tétele területén. Fontos nemzeti, állami és önkormányzati feladat az interneten való jelenlét elsősorban az állampolgárok információval való ellátása és a visszajelzések fogadása miatt. Az állampolgárok részvétele a közügyekben lehet önkéntes, de kötelező érvényű is, olyan helyi és nemzeti vitatott kérdésekre vonatkozik, amelyek kapcsolódnak a kormányzati döntéshozatalhoz. Elvárás az állampolgári felelősségtudat (pl. szavazáson való részvé-tel) és bizonyos önkéntes szerepkörök betöltésének képessége. Az állampolgárokat (képviselőiket) egyenrangú félként kezelik a kormányzati döntéshozatali folyamatban, ez teszi a folyamatot sikeressé. A részvétel számos előnnyel jár az állampolgárok számára: változtatásokat kezdeményezhetnek, kifejthetik a véleményüket vitás kérdé-sekben, megtanulják, hogyan lehet az egyéni és közösségi érdekeket összehangolni, a konfliktusokat kezelni. Előnyös az állampolgárok bevonása közügyekbe a kormányzat számára is. Javítja a döntéshozatal minőségét, támogatja a tudástranszfert, az informá-cióáramlást, visszajelzést ad a politikai tevékenységekről, növeli az ellenőrzési haté-konyságot, legitimálja a vezetést, annak terveit és akcióit. Az állampolgárok köz-ügyekben való részvételének előfeltételei: a megfelelő szervezet (közösségi szerve-zet), azoknak az előnyöknek a megvilágítása, amelyeket a részvétellel elérhetnek a la-kosok, szemben a felmerülő költségekkel (idő, szakértelem, pénz) az életminőség fe-nyegetettségének érzése (pl. kisebbséghez tartozás), a részvételhez szükséges tudás-szint biztosítása, közösségi kötelességtudat megléte. A részvétel bátorításának, fej-lesztésének lehetőségei az előbbi előfeltételek alapján: a lakosoktól származó inputok fogadására képes szervezet kialakítása; az egyéni és csoport előnyöknek hangsúlyozá-sa, amelyeket a részvétellel elérhetnek a lakosok; a lakosság támogatása pozitív válasz kialakításában az életminőség fenyegetettségének esetén; szélesebb körű tudás és is-meretek nyújtása a lehetőségekről, közösségi témákról; közösségi kötelességtudat hangsúlyozása és fejlesztése.

Az internet szerepe külön kiemelendő a tudástranszferben. Érdekes kérdéseket vet fel, ha összehasonlítjuk a hagyományos médiával, (egyaránt rendelkezik az egy-egy (pl. telefon) és az egy-sok (pl. televízió, rádió) kapcsolat jellegzetességeivel). Az egyik legfontosabb megkülönböztetésre alkalmas tényező az alacsony belépési költségekben rejlik (különösen igaz ez az amerikai háztartásokra, a magyar lakosság körében sajnos még nem ez a helyzet). Forradalmian új abban is az internet, hogy az addig megszo-kottól eltérően strukturálja, szervezi és kapcsolja össze a humán tevékenységeket, új kormányzati elképzelések megvalósítására ad lehetőséget (pl. elektronikus önkor-mányzatok kialakítására). Sajátos kultúrával bír, amely nem köthető a tradicionális megközelítésekhez.


88/153

Több olyan modell ismert, amely bemutatja az információadás és fogadás módját az internet és az egyéb kommunikációs technológiák támogatásával („elektronikusan el-érhető (on-line) állampolgári részvétel modell”, (Milakovich, 2002)).

üzlet és ipar

kutatási szerv.

egyete-mek

nemzeti kormány-zati h iv.

egyéb helyi kormány-zati hiv.

egyéb felügyeleti

szervek

állam-polgárok

www, e-mail, forumschat, news-groups

...

helyi kormány-zati hiv.

Internet

Kommunikációs tech.

adók

véle-mények

üzlet i tervek

szolgáltatá-sok

projektek

városfej-lesztési tervek

7. ábra Az információadás és fogadás módja

Az internet hasznos eszköze lehet az állampolgárok felé történő tudástranszfernek. Kritikus aspektus, hogy a megfelelő információ (tudás) jusson el a megfelelő időben a megfelelő felhasználóhoz. A kulcs-attribútumok a következők: az információ minősé-ge, pontossága, időszerűsége, relevanciája (lényegessége, fontossága), a megjelenítés formája.

A kormányzati felhasználásban öt szintet különböztetnek meg:


89/153

• egyoldalú információszolgáltatás

• interaktív kapcsolat (pl. e-mailek)

• informális megbeszélések, vitafórumok

• formális konzultáció (elektronikusan elérhető (on-line) technológiák használa-ta a helyi önkormányzatok által, pl. a szavazás, vitafórumok esetén)

• demokratikus közösség.

Az első két szinten a kormányzat közzéteszi a szerinte a lakosság számára fontos in-formációkat. A következő két szint támogatja a kétoldalú párbeszédet, a hierarchia csúcsa pedig a közösség együttműködését reprezentálja.

Az elektronikus kormányzat, az e-demokrácia területén számos kezdeményezésnek lehetünk tanúi, elsősorban a „nyugati” világ országaiban, így meg kell említeni az „eEurope 2002 - Information Society for All” Európai Uniós kezdeményezést, az amerikai „National Infrastructure Program”-t és a szintén amerikai „National Partnership for Reinventing Government” programot. Ezek a programok támogatják a lakosok elektronikus vitafórumokon való részvételét, az információhoz való hozzáfé-rést, az elektronikus választást. Ennek ellenére, számos alapvető kérdés megválaszo-latlan, mint pl. hogyan lehet a lakosokat a tudásmegosztásban hatékonyabban támo-gatni. A szakirodalomban több helyen is megtalálható az a nézet, miszerint míg az adatok és az információ megosztása „könnyen” megoldható számítógépes támogatás-sal, addig a tudásmegosztás, mivel a tudás definíció szerint emberi, nem automatizál-ható teljesen. Az elektronikus kormányzat alapvető elemeiként említi a politikát, a kormányzatot, a polgári társadalmat (ez utóbbi áll vizsgálata középpontjában). Lenk és Traunmueller (2000) egy másik, az előbb említett felosztásra ortogonális megköze-lítést alkalmaz, amely szerint az elektronikus kormányzat négy perspektívája a cím-zettek, a folyamat, az együttműködés és a tudás. Twidale (1997) definiálja azokat a taktikákat, amelyek az információkeresés során azonosíthatók, Kuhlthau (1991) pedig megad egy ún. intervenciós zónát, amelyben ez a tevékenység végbemehet. Ez az a zóna, ahol a felhasználó hatékonyan tudja összegyűjteni a számára szükséges infor-mációkat.


90/153

Mivel az állampolgárok különböző helyekről próbálják elérni a szolgáltatásokat szük-séges az a technológiai támogatás, amely ezt lehetővé teszi. Nem kizárólag az egyes állampolgárok lehetőségeinek kiterjesztéséről van szó, hanem olyan egyfajta közössé-gi memória (community memory) kialakításáról, amely támogatja a csoportmunkát. A virtuális közösségeknek ebben a folyamatban meghatározó szerepe van, elsősorban a kommunikációban, a koordinációban, az információ cseréjében. Fontos, hogy az ilyen közösségeknek tagjai lehetnek azok a csoportok is, amelyek egyébként kimaradnának a közösségi tevékenységekből (kisebbségek, alacsony jövedelmű csoportok, stb.) Az ICT ( Information and Communication Technologies, Informatikai és távközlési tech-nológiák) azon részére, amely a fenti tevékenységeket támogatja használatos a közös-ségi informatika kifejezés (az elektronikusan elérhető (on-line) kommunikáció előse-gítése az állampolgárok között).

A kommunikáció a kormányzat és az állampolgárok, valamint az állampolgárok kö-zött alapvető fontosságú az elektronikus kormányzatban. Az elektronikus önkormány-zat pontosan ezt a célt szolgálta (Electronic town hall meetings). A 70-es években el-sősorban a TV és a telefon voltak azok a médiumok, amelyek szóba jöhettek, de ez még nem jelentett valódi kapcsolatfelvételt. A 80-as évektől a személyi számítógépek elterjedésétől számítva, megjelentek azok a szöveges alapú rendszerek (korlátozott hardver és hálózati funkciókkal) amelyek támogatták a szélesebb közönség hozzáféré-sét. A következő lépést az e-mail, az internetre épülő szolgáltatások jelentették, így az IRC (Internet Relay Chat), a többfelhasználós környezetek (az első MUD (multi user domain) alkalmazások kalandjátékok voltak, de ugyanezen megoldásokat felhasznál-hatja az elektronikus kormányzat is). A tényleges együttműködést támogató megoldás a megosztott, globális internet alapú információtárolás (BSCW, Basic Support for Cooperative Work és a Lotus Notes). Az annotációs és ajánló rendszer lehetővé teszi a felhasználóknak, hogy megjegyzéseket fűzzenek és értékeljék, szűrjék az egyes in-formációkat. Az együttes navigációt támogató megoldások két fajtáját emeli ki a szö-veges alapú rendszert és a kooperatív web böngészőt.

11.2.1 Holland választási projekt

A „döntéshozó/teledemokrácia” projekt célja valamennyi holland szavazó (9.5 millió szavazó) internethez juttatása, a digitális szavazási és vitafórum lehetőség megterem-tése céljából.1996-ban a fenti célkitűzéseknek megfelelő sikeres pilot projektet hajtot-tak végre a holland Noord-Brabant városban. Problémát okozott azonban, hogy a la-kosok egy része nem volt hajlandó élni (vagy csak részlegesen használta) a felkínált lehetőséggel. A „döntéshozó / teledemokrácia” projekt olyan ún. „general trusted third party”, azaz megbízható harmadik fél, modellt használ, amelyben vagy valamely szervezetre, vagy egyénre lehet bízni a szavazat gyűjtés, számlálás feladatát, azzal a céllal, hogy mint megbízható fél a szavazatot átvehesse.

11.2.2 Tennessee állam, USA


91/153

2000 októberében új elektronikusan elérhető (on-line) szolgáltatást vezettek be Tennessee államban, a lakosok jogosítványuk megújítását, lakcímváltozásukat intéz-hették el digitálisan. A projekt szorosan kötődött az elektronikus kormányzati elkép-zelésekhez, vízióhoz, szerves része volt az állami digitális stratégiának. A vezetés el-kötelezte magát az elektronikus kormányzat kialakítása mellett, ezért további lakossá-gi szolgáltatásokat tettek hozzáférhetővé: gyermekek pénzbeli támogatása, felügyelet-ének megszervezése a lakóhely közelében, stb.

11.2.3 Elektronikus kommunikációs hálózat, digitális városok

A kommunikációs hálózat a leggyakrabban modemes telefonvonalon keresztül meg-valósított kapcsolatot jelent. A lakosok így érik el az önkormányzatok által kínált vir-tuális szolgáltatásokat. Az „elektronikus városházán” találkozhatnak a képviselőkkel, lehetőségük van az adminisztrációs ügyek intézésére (az oktatási, egészségügyi és egyéb hatósági ügyek intézése). Felmerül annak a kockázata, hogy nem minden la-kosnak van egyenlő esélye a hozzáférésre, ezért javasolják annak lehetővé tételét a közintézményekben, mint pl. a könyvtárakban, iskolákban.

11.3 Angol kormányzati tapasztalatok

Az angol konzervatív liberális piacgazdaság elvei a Thatcher korszak után is és to-vábbra is jelentősen hatnak a kormányzati szektorban. Az angol kormányzatban az in-formatikáért felelős (CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency) szervezet jelentősen átalakult és beolvasztásra került az OGC-be (Office of Government Commerce). A téma fontosságát alátámasztja az évente rendezett nem-zetközi kormányzati informatikai konferencia is.

Tony Blair Miniszterelnök által megfogalmazott cél az angol központi és helyi kor-mányzatokban (önkormányzatok) 2005-re a teljes körű elektronikus kiszolgálás meg-valósítása. Az önkormányzatok különböző szintű eredményeket értek el a fejlesztési folyamatban. Tapasztalataik nehezen összevethetők a magyar viszonyokkal, a jelentő-sen eltérő közigazgatás szervezési megoldások és az eltérő nagyságrendek miatt. Egy előrehaladottabb fázisban levő projekt az elektronikus kiszolgálás megvalósításában, a „Brackner Forest Borough Council” (http://www.bracknell-forest.gov.uk/), amelyben egy 100 000 lakosú önkormányzat eredményeiről számolnak be. A helyi adók és egyéb befizetések bankkártyákra alapozott, hálózaton keresztüli biztonságos kapcsolat révén történő befizetése, valamint egyéb kormányzati hivataloknál történő ügyintézés, illetve ügyintézés kezdeményezése vált lehetségessé. Bizonyos feltételek mellett útle-vélkérelmet lehet benyújtani, illetve az adóbevallást. A személyazonosításnál nem-csak a hagyományos azonosító jelszó pár használható, hanem elektronikus aláírás, természetesen akkor, ha a szükséges feltételek fennállnak.

http://www.bracknell-forest.gov.uk/


92/153

Az önkormányzatok e-kormányzásának fejlesztése mögött a „Miniszterelnök-helyettes Hivatala” (Office of the Deputy Prime Minister) által 80 millió angol fonttal támogatott „Nemzeti projekt” (National Projects) áll. A megfogalmazott célkitűzés az, hogy az önkormányzatok, a központi kormányzat, a magán szektor és más érdekelt társadalmi csoportok között egy olyan partneri viszony alakuljon ki, amely a közös problémákra szabványosított megoldásokat dolgozzon ki és valósítson meg. Ez a nemzeti program azt a célt szeretné megvalósítani, hogy az önkormányzatoknak lehe-tőséget nyújtson a legfontosabb közösségi szolgáltatások „elektronizálására” úgy, hogy az egyes önkormányzatoknak ne kelljen mindent nulláról kezdve felépíteni. A teljesség igénye nélkül néhány megcélzott terület:

1. Önkormányzati adókkal kapcsolatos ingatlan értékbecslés;

2. Tűzoltóság elektronikus kiszolgálásra vonatkozó célkitűzéseinek megvalósítá-sa;

3. Szociális, jóléti és egészségügyi projektek koordinálása elektronikus kor-mányzati eszközökkel;

4. Önkormányzatok tervezési tevékenységének támogatása elektronikus megol-dásokkal;

5. Az iskolákba a beiratkozás elektronikus segítése

6. A helyi vállalkozásokkal együttműködés kialakítása az elektronikus kormány-zás égisze alatt. A helyi vállalkozások adatbázisa, stb.

Angliában a digitális televíziók elterjedtsége meglepően magas európai összehasonlí-tásban is. Ezért a széles nagyközönség bevonása, elérése elektronikus kormányzati megoldások révén megvalósíthatónak, életképesnek és ésszerűnek látszik. Ezért a di-gitális televíziók ilyen irányú felhasználását biztosító szoftver megoldások kidolgozá-sát és megvalósítását is támogatják.

Az egyik fontosnak tekintett terület az önkormányzati demokrácia megújítása, a de-mokratikus folyamatokban való részvétel kiszélesítése, az emberek bátorítása aktivitá-suk növelésére. Különösen a helyi ügyekről folytatott diskurzus folytatása az önkor-mányzattal és a többiekkel, akiket érdekelnek és érintenek a helyi problémák. Az internet, az elektronikus kormányzati megoldások nyújtanak egy technológiai megol-dási lehetőséget, amelyet ki lehet használni a helyi viták lefolytatására, az önkor-mányzati hatáskörbe tartozó tervezési, fejlesztési elképzelések megtárgyalására. Lehe-tőséget nyújtana az önkormányzati testületek ülésének követésére, az ott elhangzott információkhoz való hozzáférésre, a közmeghallgatások, tájékoztató fórumok, ülések, közvélemény-kutatások még egyszerűbb, hatékonyabb és eredményesebb formáinak kialakítására. A világhálón az önkormányzat honlapjához kapcsolódó vita fórumok,


93/153

állampolgári munkaközösségek hozhatók létre. Az elektronikus szavazás technológiai megvalósítása az állampolgároknak szélesebb választékot kínál fel, hogy mikor és hol adhatják le szavazatukat. A szavazat számlálás is gyorsabb, pontosabb és olcsóbb le-het.

Jelentős figyelmet kap az elektronikus közbeszerzés minél szélesebb körű megvalósí-tása önkormányzatoknál. Egy alkalmas szoftver készlet kifejlesztése, és ennek fel-használása révén olyan partneri viszony kialakítása az üzleti élettel, melyből mindkét fél, az önkormányzatok és a vállalkozások is profitálnak az elektronikus kormányzati megoldások alkalmazásán keresztül.

Az elektronikus közbeszerzés jelentős múltra és komoly eredményekre tekint vissza az Egyesült Királyságban. Bár Angliához illően egyeseknek konzervatív megoldásnak tűnhet az alkalmazott katalógus alapú megoldás a mai divatos, közhelyekkel és „jó ötletnek” látszó megoldásokkal az értékesítők részéről elárasztott elektronikus üzletvi-tel piacán, de viszont népszerű és bevált megoldásként működik.

A GCat-nek nevezett rendszer (www.gcat.gov.uk) egy folyamatosan elérhető kataló-gus, amely közszolgálat rendelkezésére áll azért, hogy egy egyszerű és gyors közbe-szerzési és szerződéskötési lehetőséget nyújtson az informatikai és távközlési termé-kek és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások területén. A szabályok kicsit hasonlítnak, de nem egyeznek meg a magyar kormányzatban létező központi közbeszerzések rend-szeréhez. A GCat egy megelőző közbeszerzési eljárás révén lehetővé teszi az informa-tikai és távközlési termékek közvetlen megvásárlását összeg határ nélkül. Ennek a megoldásnak a lényege és előnye a következő:

• megfelel az EU közbeszerzési szabályozásának;

• a sürgős igényeket is gyorsan ki tudja elégíteni;

• versenyképes árakkal működik;

• az informatikai termékek és szolgáltatások széles választékát nyújtja;

• könnyű egy megrendelést elindítani;

• a szerződéses eljárás megfelelő védelmet nyújt az elfogadott legjobb minták alap-ján;

• elektronikus kereskedelmi szolgáltatások állnak rendelkezésre;

•

http://www.gcat.gov.uk/


94/153

A termék paletta a következőkre terjed ki:

• hardver és rendszer integráció;

• távközlési termékek;

• szoftver;

• független karbantartó vállalkozások szolgáltatásai;

• integrált szolgáltatás szállítók.

A rendszer sikeres működését és előnyeit esettanulmányokkal érzékeltetik, az egyik sikeres beszerzési és rendszer integrációs projektet a Penwith önkormányzata hajtotta végre a GCat rendszeren keresztül, előzetesen elemezve és értékelve a teljes bekerülé-si költségeket és a beruházással járó hosszú távú költségek. Az esettanulmányból ki-derül, hogy a döntéseket jelentősen befolyásolta, hogy nyílt forráskódú szoftver meg-oldásokat választottak az operációs rendszer és az irodaautomatizálási rendszer vonat-kozásában (Star Office).

Megkülönböztetett figyelemmel kezelik a nyílt forráskódú szoftverek kérdéskörét, azt feszegetve, hogy milyen alternatívát jelentenek az EU kormányai számára. Noha mai napig sincs EU vagy EC (European Comission) direktíva, irányelv a nyílt forráskódú szoftverek felhasználására vonatkozóan, a 2000 júniusában kibocsátott „Cselekvési terv” foglalkozott részletesen ezzel a kérdéssel is, több más probléma mellett. Ez a cselekvési terv a tagállamok számára különböző szakaszokat jelölt ki. Az egyik fel-adat a lényeges, nagyközönségnek szóló adatok elektronikus elérhetőségét (on-line) 2002-re megvalósítandó célkitűzés, az elektronikus aláírás elterjesztésének ösztönzé-se, továbbá a közszolgálati szektor információkezelésére egy összehangolt megközelí-tés kidolgozása. Ezek között szerepelt a nyílt forráskódú szoftverekre vonatkozóan az, hogy „a nyílt forráskódú szoftverek használatát a közszolgálati szektorban és az e-kormányzás területein ösztönözni kell az EU tagállamaiban a tapasztalatok és kialaku-ló legjobbnak tekintett módszerek cseréje révén.”

Két komolyabb jelentés is készült ebben a témakörben. Az egyiket az IDA (Interchanges of Data between Administrations) készíttetette, amely 2002 júliusában jelent meg. A jelentés azt javasolta, hogy a közigazgatási szervezetek által kifejleszte-tett szoftvereket szabadon elérhetővé tegyék egy a nyílt forráskódú szoftverekre vo-natkozó licenc alapján, továbbá egy klíring házat, intézményt javasol, ahová a köz-


95/153

igazgatási intézmények elhelyezhetik a kifejlesztett szoftvereket, ennek az intézmény-nek „adományozhatják” további újrafelhasználás végett.

Ez a szoftver elosztóhely gondoskodna a minőségi tanúsítványokról és garanciákról, valamint a kártérítési felelősségi kérdések rendezéséről, amelyek rendezetlensége megakadályozná a fejlesztési eredmények megosztását. A jelentés szerzői azonban hangsúlyozzák, hogy szakmai ismeretek, tapasztalatok és jó módszerek megosztása sokkal sürgetőbb feladat, mint a szoftverek terjesztése ilyen módon.

A tanulmány azt állítja, hogy ilyen EU szoftver elosztóhelyek illetve szolgáltatások létrehozása a következő gazdasági előnyöket nyújtaná:

• a közigazgatási szervezeteknek anyagilag jobban megérné, azoknak a szoftverek-nek újra felhasználása, adaptálása, és testre szabása, amelyeket már más közigaz-gatási szervek használnak.

• csökkentené a szoftver karbantartási költségeket.

• a nyílt forráskódú szoftverek ilyen fejlesztési modelljét fel lehetne arra használni, hogy az új szoftver fejlesztések költségeit megosszák olyan esetekben, amikor egy adott területre még nincs használatban lévő rendszer, ezzel elkerülve azt, hogy kü-lön-külön kifejlesszenek rendszereket, amelyek funkcionális szolgáltatásaikban lényegében azonosak (vagyis elősegítsék a szakterületre vonatkozó tudáscserét).

A másik jelentés, amelyet 2002 júniusában publikáltak, a FLOSS ( Free / Libre and OSS) címet viselte. Ezt a tanulmányt a Németországi Berlecon Research és a Maastrichti Egyetem International Institute of Infonomics (Nemzetközi Információ-gazdasági Intézet) készítette el. A tanulmány megvizsgálta a nyílt forráskódú szoftve-rek helyzetét a magán és közszolgálati szektorban és számos hasznos következtetésre jutott. Négy olyan okot is megjelöltek, amely indokolja, hogy miért kell a kormá-nyoknak irányelveket kialakítaniuk a nyílt forráskódú szoftverekre vonatkozóan és miért kell a nyílt forráskódú szoftverekre alapozott rendszereket megvalósítani.

Ezek az okok a következők:


96/153

- függőség;

- költségek;

- biztonság;

- átláthatóság.

A tanulmány amellett érvel, hogy nyílt forráskódú szoftverek jelentős előnyökkel jár-nak a kormányzatok számára, lényegesen csökkentik a költségeket. A tanulmány sze-rint, a kormányoknak meg kell követelniük, hogy a szoftver, amelyet megvásárolnak nyílt forráskódú licenccel rendelkezzék. Ennek az az oka, hogy azoknak a jogi feltéte-leknek a pontos megfogalmazása révén, amelyek a közszolgálati szektorban a szoftve-rek felhasználását szabályozzák, sem természetes személy, sem bármilyen gazdasági társaság (jogi személyiséggel rendelkező vagy anélküli társaság) nem volna el tiltható attól, hogy további szolgáltatásokat ajánljanak fel egy ilyen szoftverhez kapcsolódóan. Továbbá a tanulmány kiemeli, hogy a nyílt forráskódú szoftverek természetükből adódóan sokkal jobban megfelelnek bizonyos kormányzati feladatoknak, mint azok a szoftverek, amelyek forráskódjához a hozzáférhetőség korlátozott. Ilyen kormányzati feladatkörök például a nagyközönség joga, hogy hozzáférjen a nyilvános informáci-ókhoz, tudja azt, hogy az információ feldolgozása milyen módon megy végbe, milyen az adatbiztonság.

A jelentés megállapítja, hogy a közszolgálatban nem a költségek megtakarításának ér-ve szól a nyílt forráskódú szoftverek alkalmazása mellett, hanem a minőség. Ismert tény, hogy a nyílt forráskódú szoftvereket stabilabbnak, jobb teljesítményt nyújtónak és sokkal jobb jogosultsági és hozzáférési rendszerrel rendelkezőknek tekintik.

A szakemberek hiánya jelenthet egy ellenérvet (az EU nyugati részében a képzett in-formatikusok időnkénti hiánya tapasztalható, de ez a jelenség a mostani recesszió ese-tében ez nem tapasztalható). Az általános vélekedések szerint, a nyílt forráskódú szoftverek magasabb informatikai képzettséget igényelnek, mint a jelenlegi, gyártók által forgalmazott szoftverek, amelyek jól kidolgozott felügyeleti és kezelést elősegítő támogató rendszerekkel vannak ellátva. Készültek olyan kutatások és tanulmányok, amelyek nem támasztják alá ezt a közvélekedést. Az Egyesült Királyság Honvédelmi Minisztériuma által megrendelt tanulmány rámutat arra, hogy a nyílt forráskódú szoftverek felhasználói könnyen elérik azt az internet közösséget, amely mind a fej-lesztőket, mind a felhasználókat tömöríti, egyfajta szakmai hátteret, „humán tudásbá-zist” alkotva és így elősegítve a szakemberek közötti tudástranszfert. Valójában na-gyon jelentős számú olyan szakember található a munkaerő piacon, aki megfelelő is-meretekkel rendelkeznek a nyílt forráskódú szoftverek kezeléséről (főként a különbö-ző műszaki főiskolák, egyetemek, illetve informatikai szakok végzettjei és hallgatói).


97/153

További előnyként jelenik meg, hogy az alkalmazottak nem tudják magukat nélkülöz-hetetlennek feltüntetni, így az előzőekben tárgyalt tudásmegosztási problémák is kor-látozottabban fordulnak elő. A nyílt forráskódú szoftverek a tapasztalatok alapján strukturáltabbak és igényesebb, jobb a dokumentációjuk. A kereskedelmi forgalom-ban vásárolt, vagy projektben kifejlesztett gyártó függő szoftverek esetében, ha a be-szerzést kezdeményező szakember, vagy a rendszer gazdája elhagyja a céget, akkor a tapasztalatok szerint a szoftver karbantarthatatlanná válik.

Az Európában általános hosszú főiskolai és egyetemi képzési idő egyik mellék követ-kezménye az, hogy jelentős számú szakembert képeznek a felső oktatási intézmények, akik magas szinten értenek a nyílt forráskódú szoftverekhez. Az európai egyetemek és főiskolák hallgatói jelentősen hozzájárulnak a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztésé-hez. Egy felmérés szerint a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztőinek 28,6 % amerikai, amit szorosan követ 21,2 %-ával Németország. Ez arra mutat rá, hogy a nyílt forrás-kódú szoftverekkel összefüggő szakismeretek megszerzése nem jelent problémát, sőt akár a munkaerőpiacra akár szoftvergyártás és forgalmazás piacára belépés nem okoz olyan nehézségeket, mint amilyenekkel a kezdő szakemberek a gyártófüggő szoftve-rek piacán találkoznak.

A szoftver elosztóhely kialakítására tett javaslatról szóló tanulmány rámutat arra, hogy a nyílt forráskódú szoftverek fejlesztése hatékonyabb lehet, stabilabb és maga-sabb minőségű szoftvert állíthat elő, ha a következő feltételek teljesülnek:

• hihetetlenül alacsony kereskedelmi és üzleti tranzakciós költségek –azaz az internet használata;

• elegendő számú képzett ember, akik képesek ilyen szoftverek fejlesztésére;

• elegendő szabad idő és motiváció arra, hogy ilyen szakemberek idejük szoftverek fejlesztésére fordítsák.

Ezek a feltételek egyre inkább teljesülni látszanak. Ahogy az informatika és az infor-mációtechnológia egyre inkább közmű jelleget ölt, aminek költségeit egyre nagyobb mértékben valójában az államok költségvetési forrásokból finanszírozzák tudottan vagy kevésbé tudottan. Az internet, a világháló egy jó példa erre. Noha a végfelhasz-nálóknak is kell valamit fizetniük a csatlakozásért és használatért, állami pénzek (il-letve pl. EU) finanszírozzák azokat a kiszolgáló gépeket, amelyek nélkül az internet az egész világra kiterjedve nem működne. A nyílt forráskódú szoftverek fejlesztése egy olyan elsősorban egyetemi illetve kutató intézeti bázisra épül, ahol az alkalmazot-tak a költségvetésből kapják jövedelmüket. Ezt a tendenciát tudatosan erősíteni és tá-


98/153

mogatni kellene, mert közvetetten az informatika és az informatikai műveltség terje-dése a nemzetgazdaságokra is jó hatást gyakorol. Az egyetemi és főiskolai oktatóhe-lyeken, ahol nyílt forráskódú szoftverekkel foglalkoznak, a kutatás, fejlesztés és a na-pi gyakorlat összekapcsolódik. Az oktatók valóban professzionális szakértői a rend-szereknek, az ott tanuló, ott munkát végző hallgatók pedig első kézből jutnak tapasz-talatokhoz. Ezek a tapasztalatok pedig a kollégiumi kapcsolatokon és a Világháló vir-tuális közösségein keresztül megsokszorozódva érvényesülnek.

A nyílt forráskódú szoftverek teljes életciklusára vetített, a tulajdonnal járó költségek egyes felmérések szerint 35 %-kal alacsonyabbak, mint a Microsoft Windows rend-szereké. Ez a licenc költségek megszűnéséből, a szükségtelen változat frissítések és cserék, valamint a biztonsági aktualizálások költségeinek eltűnéséből, a vírusirtó programok szükségtelenné válásából, valamint a kiszolgáló személyzet létszámának csökkentéséből adódnak. Noha egy az IDC cég által készített és a Microsoft által kez-deményezett (és finanszírozott) tanulmány ezt cáfolni szándékozta, kénytelen volt azonban azt megállapítani, hogy a LINUX rendszerek a WEB kiszolgálók működteté-sére sokkal alkalmasabb, költségtakarékosabb, ami az Apache kiszolgáló alacsony költségeiből illetve lényegében ingyenességéből adódik.

Ami a biztonságot illeti, még az USA-ban olyan államigazgatási intézmények hasz-nálnak nyílt forráskódú szoftverek, mint a Honvédelmi Minisztérium (Department of Defense), a Nemzetbiztonsági Hivatal (National Security Agency). Egy konzervatív kutatóintézet publikált egy „fehér könyvet”, majd annak nyomán sürgette az amerikai kormányzatot arra, hogy egy nemzeti vitát indítson arról, hogy vajon a nyílt forráskó-dú szoftverek biztonsági tulajdonságai kiállják-e a próbát, mivel a publikált tanulmány azt állította, hogy könnyebb az ilyen rendszerekbe betörni, mint a nagy szoftvergyár-tóktól származókéba. Ezt egyik nagy védelmi szoftver szállító határozottan cáfolta (MITRE), sőt azt állította, hogy sokkal biztonságosabb és kevésbé költségesek a nyílt forráskódú szoftverek, mint a nagy gyártóktól származó alternatíváik (http://www.infonomics.nl/FLOSS/report). A konferenciára megjelentett tanulmány szerint jó tíz év szükséges ahhoz, hogy a közszférában megtérüljenek az igen komoly informatikai beruházások, azaz a következő évtizedben az elektronikus kormányzat beruházások biztosan meghaladják majd az általuk elért anyagi megtakarítások mérté-két. Az e-kormányzati fejlesztések révén elért anyagi megtakarítás lehetőségeit vizs-gáló tanulmány (e-Government Cost Savings Report) előrejelzései szerint a 2005/06-os pénzügyi évben a központi és önkormányzati intézmények szolgáltatásainak elekt-ronikusan elérhetővé tétele hozzávetőlegesen 289 millió fontos megtakarítást tesz le-hetővé – a kormány erre az évre tervezi szolgáltatásainak teljes automatizálását – arra az évre tervezett 1,2 milliárd font költséggel szemben. Ebből azt a következtetést von-ja le ez a tanulmány, hogy az e-kormányzati beruházások nem fognak lényeges meg-takarításokat jelenteni a kormányzat számára, és valószínűleg majdnem 10 évet fog igénybe venni az, hogy valamilyen megtérülése a beruházásoknak kimutathatóvá vál-nék. A nulla szaldó a befektetések és a megtakarítások egyenlege között a számítások szerint 2012-re érhető el. Még ez a becslés is túl optimista lehet, hiszen a közszolgála-ti szektor eltérően a magánszektortól, nem tudja maximalizálni az elektronizálásból

http://www.infonomics.nl/FLOSS/report


99/153

származó megtakarításait annak révén, hogy a személyes érintkezéseket a szolgáltatá-sok igénybevételénél drasztikusan csökkenti, hiszen kötelessége mindenki számára kormányzati szolgáltatások igénybevehetőségének biztosítása még azok számára is, akik, digitális szakadék rossz oldalán vannak, vagyis gyakorlatilag elektronikus szol-gáltatások tekintetében analfabéták. Vagyis a legtöbb esetben a manuális és a digitális eljárásokat párhuzamosan kell üzemeltetni, sokkal nagyobb mértékben mint a magán-szektorban mint például a biztosítási és banki szolgáltatásokban, és ez meglehetősen költséges.

A tanulmány szerint a 2001/02-es és 2005/06-os pénzügyi év között az e-kormányzati fejlesztések mintegy 7,4 milliárd fontba fognak kerülni a brit adófizető polgárok szá-mára. Ebből előreláthatóan az önkormányzatok költenek majd el 3 milliárdot, míg a központi kormány a maradék 4.4 milliárd fontot. Éves szinten a költségek a 2003/04-es évben tetőznek majd, 1.8 milliárd font értékben, és 2005-2006-ra 1,2 milliárd font-ra süllednek..

A központi kormányt érintő beruházások nagyobb részének finanszírozása központi alapból történik, s csak kisebbik részénél lesz szükség külső költségvetési források igénybevételére. Más a helyzet az önkormányzatok esetében, ahol mindössze 675 mil-lió fontot biztosít majd a központi költségvetés. A tervezett kiadások fennmaradó, te-temesebb részét az egyes helyi költségvetési alapokból kell majd kigazdálkodni. A ta-nulmány előrejelzése szerint az első megtakarítások már 2003-2004-ben jelentkeznek, éves átlagban pedig 165 millió £ megtakarítás várható.

A jelentősebb megtakarításokat hozó területek:

• Az elektronikus beszerzés bevezetéséből fakadó költségmegtakarítások.

• Létszám csökkentéssel és irodahelység megszüntetésekkel járó megtakarítások ügyfélkezelő rendszerek bevezetésével. Ez a rutin feladatok és a telefonos ügyin-tézéssel foglalkozó alkalmazottak

• Hatékony ügyfélkapcsolat-kezelő rendszer (CRM) megoldásokkal ezen a területen további megtakarítások érhetők el.

• A közvetlenül az ügyfelek számára kormányzati szolgáltatásokat nyújtók létszá-mának csökkentése és az ehhez szükséges iroda helyiség igények mérséklése jele-nik meg az elektronizálás következményeként. Ezek a megtakarítások kiterjednek papír munka csökkenésére, az ellenőrzések, a tárolási igények mérséklődésére, az ügyek visszakeresésével és fizetésekkel járó feladatok zsugorodására, a duplikált feladatok eltűnésére.


100/153

Noha a 2005-re tervezett elektronikus kormányzat kialakítása után a beruházási költ-ségek drasztikusan csökkennek, a megtakarítások még hosszú ideig érvényesülni fog-nak. Azonban ha ez így is van a kormányzati költségek nagyobbak lesznek mint a megtakarítások az előzetes becslések szerint egészen 2012-ig.

11.4 Tudásmenedzsment és tudástranszfer a 21. század könyvtárában

A tudásmenedzsment és a tudásmegosztás kérdésköre egyre fontosabbá válik a könyvtárakban is a tudásalapú gazdaság koncepciójának megjelenésével. Új me-nedzsment irányzatok kerülnek előtérbe összehasonlítva a hagyományos megközelí-téssel.

Hasonlóan más területekhez, az emberi erőforrás menedzsment áll a könyvtárak tu-dásmenedzsment tevékenységeinek középpontjában is. A tudásalapú gazdaság legfon-tosabb erőforrása az emberi szakértő. A könyvtárak alapvető jelentőségűek az élet-hosszig tartó tanulás (lifelong learning) támogatásában és a felnőttképzésben is. Mindez meghatározó a könyvtári személyzet szempontjából is, hiszen ők azok, akik elősegíthetik a tudástranszfer hatékonyságának növelését a személyzet tudásszintjének emelésén keresztül. A könyvtári tudásmenedzsment tevékenységek egyik célja a tudás innováció támogatása és elősegítése. A könyvtárak kulcsszereplői a tudás és informá-ció összegyűjtésének, feldolgozásának, tárolásának és elosztásának és ezen keresztül a tudás innováció fontos elemét alkotják. A könyvtárak a tudáskonverzióban és a tudás elterjesztésében is meghatározóak. Egyfajta hidat alkotnak, amelynek segítségével a tudás innováció eredményei valós, produktív erőkké válhatnak. Nem kizárólag a könyvtár és a felhasználók közötti tudástranszfert segítik elő, hanem a könyvtárak kö-zötti tudásmegosztást is. A könyvtárak a tudás innováció bázisainak tekinthetők, hi-szen védik a szellemi tulajdonhoz fűződő jogokat, lehetővé teszik a virtuális könyvtá-rakhoz való kapcsolódást, támogatják a tudástárak felhasználását, kifejlesztését és lét-rehozását. Az információtechnológia a könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységé-nek fontos eszközei. A tudásmenedzsment tevékenység első lépése a tudásmegszerzé-se, amelyet sokféle módon segíthet elő az információtechnológia. Csökkentheti a fel-merülő költségeket, gyorsíthatja a folyamatot, kiterjesztheti a tudásmegszerzés tarto-mányát. Az információtechnológia fontos szerepet tölt be a tudásmunkások és a tudás-tárak összekapcsolásában, a tudáshálózatok kialakításában. Alapvető jelentőségű a tu-dás rendszerezésében, biztonságos kezelésében is.

11.4.1 A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységének tartalma, összetevői

Shanhong (2000) szerint a könyvtári tudásmenedzsment tevékenységek összetevői a következők:


101/153

• tudás innováció menedzsment

• tudás elosztás és transzfer

• tudás alkalmazás

• emberi erőforrás menedzsment.

1.1.1.18 A tudás innováció menedzsment

A tudás innováció menedzsment könyvtári vonatkozásban a tudáslétrehozás, megosz-tás és transzfer menedzsmentjét jelenti. Három aspektusát különböztetik meg az elmé-leti, technológiai és szervezeti innovációs menedzsmentet. Az elméleti innovációs menedzsment a könyvtártudomány elméleti és gyakorlati kutatási területeit takarja, a legújabb fejlesztési trendek meghonosításán keresztül. A technológiai innovációs me-nedzsment a szervezeti hálózat menedzsmentjéhez kapcsolódik. Az elektronikus mé-diumok megjelenése, a digitális könyvtárak technikai áttörést követelnek meg. A szervezeti innovációs menedzsment az elektronikus könyvtár által támasztott köve-telmények kielégítését szolgáló hatékony szervezeti rendszerek kialakítását célozza meg, ezáltal erősíti a terület tudásmenedzsment tevékenységeit, optimalizálja a könyv-tári operatív folyamatokat.

A fentiekkel kapcsolatosan elsődleges követelmény egy olyan elkötelezett vezető megléte, aki koordinálja és tervezi a tudásmenedzsment tevékenységeket. Továbbá követelmény egy olyan, a vezető mellé rendelt csoport megléte is, akik a tudásme-nedzsment tevékenységek részfeladatainak végrehajtásáért felelősek. Szükséges egy olyan testület felállítása, akik az elektronikus források kezeléséért, létrehozásáért, a beszerzésért, az értékelésért felelősek elsősorban, szoros kooperációban a szervezet egyéb érintett részlegeivel.


102/153

1.1.1.19 Tudás elosztás és transzfer

A tudás elosztás és transzfer legalább olyan fontos, mint a tudás innováció menedzs-ment. A tudás létrehozóinak, forrásainak, illetve a tudást megragadó, leképező szemé-lyeknek általában nincs kellő kapacitásuk a felhasználókkal való kapcsolattartásra. Ezt a szerepet tölthetik be a könyvtárak, azzal a megjegyzéssel együtt, hogy napjaink egyik fontos információ és tudásforrása az internet, elsősorban a kereső rendszerek. A könyvtári tudástranszfernek az internettel összehasonlítva van egy olyan előnye, hogy a tudásforrás ellenőrzése és értékelése lényegesen magasabb szintű, mint az internet esetében, ahol ezzel szemben sok esetben hiányzik a minőségi értékelés. Éppen ezért fontos a könyvtárak tudás elosztó szerepének erősítése, amelyet az alábbiak is segít-hetnek:

• a könyvtárak saját dokumentumfejlesztéseinek elősegítése, az információforrások gazdagítása

• minőségi személyzet alkalmazása a könyvtárakban (kiemelendő az oktatás, a foly-tonos továbbképzés szerepe)

• szakértő rendszerek használata

• a minőség szempontok hangsúlyos figyelembe vétele, a könyvtári anyagok értéke-lésében

• a biztonsági szempontok előtérbe helyezése (az online hozzáférés biztonságossá tétele, a könyvtári hálózatok védelme).

1.1.1.20 A tudás alkalmazása

A tudás alapú szolgáltatásoknak a maximális hatékonyság elérése, az ügyfelek igé-nyes kiszolgálása érdekében olyan nagy teljesítményű hálózatokra, infrastruktúrára kell támaszkodniuk, amelyek támogatják:

• a virtuális könyvtárak, információközpontok felállítását a vállalkozások, közin-tézmények, kormányzati szervezetek, kutatóintézetek számára, hiszen az egyes in-tézmények önállóan ilyen nagy volumenű tudás és információ előállítási, kezelési és gyűjtési feladatra képtelenek


103/153

• olyan digitális tudás alapú szolgáltatások nyújtását, amelyek megfelelnek a 21. század követelményeinek (pl. a tematikus keresés hatékony támogatását)

• a könyvtári anyagok digitalizálását, elektronikus könyvtárak létrehozását, az elekt-ronikus anyagokat tartalmazó adatbázisok kezelését.

1.1.1.21 Emberi erőforrás menedzsment

A gyakorlatban nagy jelentősége van a könyvtári alkalmazottakkal szemben támasz-tott követelményrendszer naprakészségének, támogatva ezáltal a könyvtári munka fo-lyamatosságát, az igényelt minőségi előírásoknak való megfelelést. A követelmény-rendszert természetesen ismerniük kell az alkalmazottaknak, csak így várható el annak betartása. Vannak olyan alkalmazotti csoportok, akik szoros felügyeletet igényelnek, másoknak azonban a rugalmas vezetői stílus megfelelő. Nem lehet elégszer hangsú-lyozni az oktatás, a folytonos továbbképzés szerepét és itt nem kizárólag a könyvtár-tudománnyal összefüggő oktatásról van szó, hanem munkakörtől függően a technikai jellegű oktatástól is.

11.4.2 A tudásmenedzsment tevékenységekhez kötődő technológiai megoldások a könyvtá-rakban

A könyvtárak tudásmenedzsment tevékenységeinek egyik célja az alkalmazottak tanu-lásra való nyitottságának erősítése, a könyvtári személyzet közötti tudástranszfer ha-tékonyabbá tétele, a „tanuló szervezet” megvalósítása. Ezt a célt szolgálja a könyvtá-rak üzleti folyamatainak és szervezeti struktúrájának körültekintő megtervezése, olyan környezet kialakítása, amely elősegíti a tudásmegosztást, elterjesztést, az innovációt.

A szervezeti struktúra tekintetében ki kell alakítani az előbbiekben már tárgyalt tudás-szerepeket és struktúrát a vállalati hierarchia valamennyi szintjén. Fontos, hogy le-gyen felső szintű képviselője a tudásmenedzsment tevékenységeknek (CKO (Chief Knowledge Officer), vagy tudásigazgató), hiszen ő az, aki képes a kellő erőforrást a területhez rendelni. A hierarchia középső szintjén találhatók a tudásmenedzsment pro-jektek vezetői és alsó szintjén az ún. tudásmunkások. A tudásmenedzsment magában foglalja a szervezeti tudáscsere, megosztás, innováció és alkalmazás területeinek mindegyikét. A tudásmenedzsment gyakorlati megvalósítása szükségszerűen hozzájá-rul a könyvtári üzleti folyamatok magasabb szintre emeléséhez. A tudásmenedzsment hatással van a könyvtári kultúrára is, gazdagítja és átalakítja azt elsősorban a követke-ző területeken: kölcsönös bizalom, a könyvtári tudásmenedzsment folyamatok fejlesz-tése, megosztása, cseréje.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 12 Kutatás és egyetemi oktatás

104/153

Az információtechnológia támogató szerepe nem vitatható a könyvtári tudásme-nedzsment tevékenységekben. A legfontosabb megoldások a tudáshoz való hozzáfé-rést, a tudásmegosztást lehetővé tevő különböző hálózati alkalmazások, az internet. A tudás rögzítése, tárolása és rendszerezése különböző adatbázisokkal, esetleg adattár-ház megoldásokkal támogatható. A képződő adatmennyiség tudássá konvertálásában alapvető szerepe van az adatbányászatnak, az üzleti intelligencia megoldásoknak, a különböző elemzéseknek.

A tudásmenedzsment korunk egyik hatékony eszközévé válik más területekhez hason-lóan a könyvtári gyakorlatban is. A könyvtáraknak meg kell birkózniuk mindazokkal a kihívásokkal, amelyeket a tudásalapú társadalom közvetít feléjük.

12 Kutatás és egyetemi oktatás

12.1 Az egyetemek (felsőoktatás) megváltozott szerepe a tudásra alapozott tár-sadalomban

Az internet a megváltozott szerepkör egyik előfutára. Meghatározza a tanulás módsze-rét, a szocializációt, új lehetőségeket nyit a munka, a vásárlás, a kereskedelem terüle-tén. Az egyetemek (felsőoktatás) viszonylatában megfigyelhető a tudás létrehozásá-ban és transzformációjában betöltött monopol szerep megváltozása. Mindez azt jelen-ti, hogy a tanulás életünk végéig tartó folyamattá vált, szerves része lett a mindennap-oknak. Így az egyetemeknek (felsőoktatásnak) a megváltozott viszonyoknak megfele-lően át kell gondolniuk stratégiájukat, szervezetüket, struktúrájukat, és oktatási mód-szereiket is. Az egyetemek új szerepét az European Round Table of Industrialist (Az gyáriparosok európai kerekasztala) alapján a következőképpen fogalmazhatjuk meg: "the skills and competence required of students in the context of new developments in society and not based only on the interests of the occupational market." (A felsőokta-tás hallgatóitól elvárt szakmai képességek és szakmai hozzáértés követelményeit a társadalomban bekövetkező fejlődés és nem a munkaerő-piaci igények határozzák meg kizárólagosan.) A siker egyik kulcsa a felsőoktatás számára az — hogy a munka-erőpiac változásának megfelelően — a hallgatók és az oktatási piac igényeit figye-lembe véve változtatja meg az oktatás módszereit, elemeit, struktúráját. Megváltozik a tanár és a hallgató tradicionális szerepe is: a tanár esetében megerősödik a konzultáci-ós szerepvonás. A jövő iskolájának egyik formája a virtuális felsőoktatási intézmény.


105/153

12.2 Távoktatás, mint G2C szolgáltatások egyik hatékony eszköze a tudás ter-jesztésére

A mai globális gazdaságban a felsőbb szintű oktatás támogatása fontosabb, mint vala-ha, ha versenyezni kívánunk az új globális piacokon. A folyamatos tanulás iránti igény fokozatosan növekszik, ahogy a változások felgyorsulnak szinte valamennyi karrierterületen. Ez a problémakör felveti a tudás közzétételét és terjesztését átfogó folyamatok nagy és komplex szervezetekben (az egyetemeken) történő vizsgálatának szükségszerűségét. Ezekben a szervezetekben a földrajzi, időbeli és kapcsolati távol-ság megakadályozhatja, hogy a tudással rendelkező és a tudást kereső egyének között kialakuljon a kapcsolat és a szükséges tudás hozzáférhető legyen (Cantoni, 2001).

Kérdés tehát, hogyan lehet a tudást hatékonyan átadni az oktatóktól (akik a tudás erő-forrásai) a hallgatók felé (feltéve, hogy a tudás nem minden eleme leképezhető, illetve átadható). Felmerül az a kérdés is, hogy mi a szerepe és a célja ebben a folyamatban az államnak, hogyan segítheti elő a folyamatot. Vajon az egyetemek és az állam cél-jai, elképzelései azonosak, vagy ellentétes irányba mutatnak?

12.2.1 A távoktatás hatása az állami posztgraduális intézményekre

A távoktatás célja nem csupán információk közzététele, hanem egyben tudás teremté-se is. A tudás átadása a tudásforrásoktól azok felé, akiknek tudásra van szükségük nem súrlódásmentes, és ebben az értelemben a távoktatásra úgy lehet tekinteni, mint egy olyan eszközre, amely lehetővé teszi, hogy emberek szélesebb köre lépjen egy-mással interakcióba. Időbeli, távolságbeli és pénzügyi korlátok nélkül, egyben meg-adva a lehetőséget, hogy olyan órákat vegyenek és olyan külső előadókat hallgassanak meg, akik egyébként nem lennének elérhetőek számukra. A mai technológiák lehető-vé teszik és egyben meg is követelik a paradigmaváltást, hogy intézményeinket átala-kítva azok proaktívvá váljanak és ne legyenek többé csupán reaktívak.

12.2.2 A tudásmenedzsment és a távoktatás kapcsolata

A távoktatást a tudásmenedzsment-rendszerek hálózati modelljének tekinthetjük, mi-vel az információs és kommunikációs technológiák kihasználásával támogatja a tudás áramlását a szervezeti egységekben, illetve az egyének hálózatai között. A tudásme-nedzsment-rendszerek nem próbálják meg leképezni és kivonni a tudást az egyénből, aki ezzel rendelkezik, hanem ebben a modellben a tudás annál az egyénnél marad, aki azt kifejlesztette és birtokolja, az átadása pedig személyes kapcsolatokon keresztül történik. Ez ellentétben áll a tudásmenedzsment-rendszerek tudástár modellje, ahol a tudásátadás a személytől a tudástár felé és a tudástárból egy másik személy felé törté-nő átadással zajlik le.

A hálózati modell tehát alapvetően arra a premisszára épül, hogy tudáslétrehozás, il-letve -alkalmazása alapvetően olyan társadalmi folyamatok, amelyek a leghatéko-


106/153

nyabban közvetlen interakciókon keresztül, gyakorlati közösségek tagjai között való-sulnak meg.

12.2.3 Az „Open University” koncepció

A fenti koncepció olyan intézményeket takar, amelyek a hagyományos egyetemek in-tézményeivel teljesen azonos mandátumokkal rendelkeznek, lehetővé téve a nagyobb távolságból történő felsőoktatást, kombinálva a nem ott lakásos tanulás eszközeit, a korlátozott idejű egyetemi élettel. Ez a rendszer Angliában alakult ki az „Open University” létrehozásával. Jellegzetes vonásai a következők: a tanárt és a tanulót tér-ben és/vagy időben elválasztják egymástól, a tanulás ellenőrzését sokkal inkább a diák végzi és nem a távolban lévő instruktor, a tanár és a tanuló közötti kommunikáció nem folyamatos, amelyet valamilyen technikai eszköz segítségével bonyolítanak le.

12.2.4 A tanár szerepe

Hilary Perraton meghatározása szerint a távoktatást végző személy szerepe a követke-ző: a tanulás támogatója, megkönnyítője és nem egy fix információtömeg kommuni-kálója. A tanulási folyamat tudásépítési folyamatot jelent a tanár és a tanuló között. A technológia integráns részét képezi a távoktatásnak, de ebben a folyamatban minden programnak a tanuló szükségleteire kell koncentrálnia és nem magára a technológiára: nagyon fontos, hogy figyelembe vegyék a tanulók életkorát, kultúráját, társadalmi, gazdasági hátterüket, érdeklődési területüket, tapasztalataikat, tudásszintjüket és a távoktatásba és közvetítő rendszerekben való jártasságukat.

12.2.5 Eltérő távoktatási célok: állam vs. intézmények

Az intézmények célja, hogy fenntartsák az oktatás színvonalát, beleértve a hallgatók és karok interakcióját, hogy újabb támogatásokat nyerjenek a távoktatás számára, biz-tosítva a hallgatók értékelésének integritását és biztonságát, illetve a távoktatási anya-gok tulajdonjogát. Az állam fő szempontja pedig az, hogy mindig egyre több és több hallgatóhoz tudjon elérni. A törvényhozók még a további kérdésekben érdekeltek:

• Hogyan használják fel a távoktatást arra, hogy korlátozzák a felsőoktatás támoga-tásának növekedését?

• Hogyan irányítsák a távoktatást?

• Hogyan kerüljék el területi egységek kialakulását, illetve hogyan csökkentsék a duplázódásokat?


107/153

12.2.6 Megoldás a konfliktusokra

A hatékonysághoz az államnak ugyanolyan szinten kell támogatnia a távoktatást, mint az egyetem területén tartott órákat, mindig szem előtt tartva, hogy az állam mindig csökkenteni a felsőoktatási kiadásokat. A távoktatás alkalmas arra, hogy középiskolát végzetteket képezzen és arra is, hogy dolgozókat képezzen újra az új üzleti elvárások-nak megfelelően, a hagyományos oktatásnál alacsonyabb költségekkel. A távoktatási kurzusok költségei magasabbak lehetnek, mint a hagyományos kurzusoké, amíg az in-tézmények nem állnak át az új igények kielégítésére. A távoktatásra nem úgy kell te-kinteni, mint ami plusz költségeket ad a jelenlegi gyakorlathoz. A távoktatás szüksé-gessé teszi, hogy a jelenlegi egyetemeket átalakítva megfelelő, hatékony, fogékony és rugalmas tanulási lehetőségeket és szolgáltatásokat biztosítsanak.

12.2.7 Távoktatásban rejlő lehetőségek

Igaz, hogy a hagyományos, nem hagyományos és folyamatos tanulás igényeinek kombinálásával jóval több potenciális hallgató van, mint amennyi kar, személyzet és erőforrás rendelkezésre áll, azonban mégis kevesebb épületre lesz szükségünk a jövő-ben, mivel az oktatás egy részét az osztálytermekből otthonra és a munkahelyekre tesszük át. A távoktatás csökkenteni fogja e hiányosságok komolyságát. Az új épüle-tek iránti igény csökkenéséből adódó tőketöbbletet a távoktatás támogatására lehet majd fordítani. A karok és oktatók szerepének újradefiniálása is növelni fogja a terme-lékenységet. A hallgatói szolgáltatások, mint például a számítógépes és technikai tá-mogatás, könyvtár szolgáltatások és tanácsadás kezdetben jóval költségesebbek lesz-nek, de miután minden rendszer a helyére kerül ezek a költségek is jelentősen csökke-ni fognak. Hasonlóan a technológiai és más infrastrukturális költségek növelni fogják az oktatási költségeket rövid távon, de idővel ezen eszközök költségei csökkeni fog-nak és a költségek többsége a hallgatókra fog hárulni.

12.3 Virtuális együttműködésen alapuló oktatási környezet

Ma már több mint 50 e-learning eszköz és szolgáltatás létezik, azonban továbbra is problémát jelent, hogy ezek potenciáljait megfelelően használják ki a meglévő techno-lógiák és szervezeti infrastruktúra figyelembevételével. Az Intelligens Osztott Virtuá-lis Képzési Környezet (Intelligent Distributed Virtual Training Environment, INVITE) az együttműködésen alapuló tanulási folyamatot támogatja osztott virtuális környezet segítségével (Kuljis, 2002).

A legtöbb e-learninggel foglalkozó kutatás igyekszik a legjobb technológiai fejleszté-seket is implementálni, míg a kereskedelmi termékek hatékony e-learning eszközök fejlesztésére törekszenek, már meglévő technológiák felhasználásával. Ezek az eszkö-zök nagy csoportok szétszórtan elhelyezkedő tagjai számára teszik lehetővé az inter-


108/153

akciót, együttműködést és a tanulást valós időben, intraneten, extraneten vagy intrane-ten keresztül. Számos web alapú képzési megoldás létezik, azonban csak néhány ké-pes megfelelően megvalósítani a valós idejű kommunikációt, és még kevésbé képesek megvalósítani a közös tér és jelenlét érzetét.

Az INVITE projekt során egy szinkron e-learning és találkozási környeztet prototípu-sát fejlesztették ki, egy olyan integráns megoldást, amelyet magas hasznosíthatósági szint jellemez, és ezzel párhuzamosan kiegészítő technikai követelményeket nem tá-maszt.

Azok az egyének, akik egy közös probléma megoldására törekszenek, gyakran cso-portos megbeszéléseket tartanak, hogy tapasztalataik és szakértelmük megosztásával a probléma újabb perspektíváit és megoldásait tárják fel. Az INVITE-ot kis csoportok számára fejlesztették ki, úgy hogy komplex témákon lehessen közösen dolgozni és együttműködést támogató jellemzői révén növelni lehessen a csoport teljesítményét, egyben biztosítva azt is, hogy a tanulási folyamatot egyes ne akadályozhassák meg egyes egyének kognitív beavatkozásai. Egy további tényező, amely alátámasztja az INVITE fejlesztésének szükségességét az a megbízhatóság és bővíthetőség fontossá-ga.

12.3.1 Együttműködésen alapuló e-learning környezetek

A tanárközpontú modellekkel ellentétben az együttműködésen alapuló tanulás elvei a tanulóközpontú modellen alapszanak, mely a tanulót aktív résztvevőként kezeli. Az együttműködő csoportokon belül kialakuló párbeszédek, viták és változatos perspek-tívák kialakulása magyarázatot adhat arra, hogy csoportos tanulás miért hatékonyabb, mintha csak önállóan dolgoznak az egyének.

Az együttműködésen alapuló munka szempontjából központi jelentősséggel bír az in-formáció-megosztás. Éppen ezért az együttműködésen alapuló e-learning rendszerek olyan környezet kifejlesztésére törekszenek, amely biztosítja a kommunikáció kontex-tusát, az információ-megosztás lebonyolítását és általában a tanulás tanárközpontú megközelítését foglalják magukba. A szinkron e-learning eszközök legnagyobb prob-lémája, hogy a résztvevőket csupán kis ablakokban, rajzokkal ábrázolják és így a résztvevők még inkább távolinak érzik magukat, ahelyett, hogy a közelséget, a cso-port odafigyelését éreznék.

Egyre inkább figyelembe veszik azokat a technikai megoldásokat, amelyek támogat-ják a tanár és a diák közötti, illetve a diákok egymás közötti szociális interakcióját. Úgy tűnik, hogy a virtuális környezetek a résztvevők között sokkal aktívabb kommu-nikációt segítenek elő, mint az olyan környezetek, ahol a kommunikáció teljesen szö-vegalapú. A virtuális szobák és a tanulók három dimenzióban történő ábrázolása a vir-tuális jelenlét magas fokát teszik lehetővé. A szervezetekben történő együttműködé-


109/153

sen alapuló tanulás gondolata a csoportos tanulás fogalmaiból származik, amely a Peter Senge által szervezeti tanulásnak nevezett fogalmának felel meg.

1.1.1.22 Szinkron környezetek jellemzői

A szociális jelenlétet nyilvánvalóan csak a szinkron együttműködésen alapuló e-learning környezetek támogathatják. A szinkron környezetek pedig jobban tudják tá-mogatni az együttműködésen alapuló tanulási folyamatot. A következő lista a külön-böző szinkron tanulási alkalmazások legáltalánosabb jellemzőit tartalmazza:

• Audio (egy irányú, vagy kétirányú): az interneten, vagy telefonvonalon keresztül közvetítve.

• Szöveges chat: ez az a résztvevők és az instruktor közötti interakció egy újabb módja. A félénk, tartózkodó emberek gyakran az interakció e formáját jobban pre-ferálják.

• Tartalom ablakok (Content Windows): az instruktorok használják HTML-ben, PowerPoint-ban, illetve más formákban megjelenő tartalom rendelkezésre bocsá-tására.

• Közös fehértábla (Shared Whiteboard): a résztvevők és instruktorok számára is lehetővé teszik, hogy kitűzzék ötleteiket.

• Alkalmazás megosztása

• Szinkronban történő Web böngészés: lehetővé teszi, hogy az instruktor, vagy a résztvevők az osztály többi részét ugyanarra az oldalra irányítsa.

• Video

• Breakout szobák: lehetővé teszi, hogy egyes diákok, vagy kis csoportok informá-ciót osszanak meg egy nagyobb szinkron ülésen.

• Szavazás: a résztvevők szavazása lehetővé teszi, hogy az instruktor felbecsülje a résztvevők tudását a gyűlés alatt.


110/153

• Gyűlés előtti tartalom szétosztás (Pre-session content distribution):

• Értékelés/Tesztelés/Tervezés

• Vita fórum

• Rögzítés és visszajátszás.

Az együttműködésen alapuló virtuális környezetek szoftvereinek a következő kulcsté-nyezőket kell támogatniuk: megosztott tartalom kezelése, a résztvevők közötti vita és kommunikáció támogatása. A legnagyobb kihívás, amellyel az együttműködésen ala-puló e-learning környezetek fejlesztőinek szembe kell nézniük az az, hogy olyan fel-használói felületet alakítsanak ki, amely úgy támogatja az együttműködést, hogy eközben minimalizálja a zavaró tényezőket, amelyek abból fakadnak, hogy számos néző tevékenységét kell koordinálni szimultán módon.

1.1.1.23 INVITE

Az INVITE egy olyan európai együttműködési projekt, melyet az Európai Bizottság támogat a kutatási és technológiafejlesztési V. keretprogram keretében. Az INVITE projekt célja egy olyan három dimenziós, együttműködésen alapuló, megosztott virtu-ális környezet kialakítása, amely szinkronban történő távoktatást és távmunkát is lehe-tővé teszi. Mivel a rendszer fő célja az, hogy megkönnyítse mind az együttműködésen alapuló e-learning-et, mind az együttműködés más formáit, ezért a vele szemben tá-masztott legfőbb követelmény az, hogy biztosítsa a lehető legteljesebb hozzáférhető-séget, amely nyitott technológiák alkalmazását követeli meg.

Az INVITE környezet számos technológiát alkalmaz, úgy, mint együttműködésen alapuló virtuális környeztet, on-line fordítást, valós idejű audio és intelligens ágense-ket, mindezeket rugalmas és hatékony módon integrálja, hogy különböző képzési mo-delleket támogasson virtuális környezetben. Emellett az INVITE az oktató központú képzést támogatja, szinkron és nem szinkron formában egyaránt. Sőt, a résztvevők a kommunikációs felületet saját céljaikra is használhatják. A felhasználói felület terve-zése során arra törekedtek, hogy csökkentsék a zavaró elemeket, elősegítve ezzel, hogy a felhasználók a tanulási feladatokra koncentráljanak és lehetőség legyen a cso-port többi tagjának figyelemmel kísérésére is.

Az INVITE számos olyan jellemzővel bír, melyeket a hagyományos virtuális tanulási környezetekben nem voltak megtalálhatóak:

MTA Információtechnológiai Alapítvány 13 Az információtechnológiák és távközlési technológiák (ICT ) tudásmegosztásra gyakorolt

111/153

• A csoporttagok fényképei alapján létrehozott figurák. Ezek a figurák irányítható-ak, gesztusokra és arckifejezésekre is képesek.

• Elektronikus anyagok a háromdimenziós környezetben.

• Több-felhasználós háromdimenziós környezet.

• Szereptől függő virtuális képernyők.

• Lingua Bot, amely egy fordító szolgálat.

• A felhasználók támogatása és ellenőrzése

• Különböző tanulási forgatókönyvek támogatása, annak érdekében, hogy minél több speciális felhasználói szükségletet ki tudjanak elégíteni.

13 Az információtechnológiák és távközlési technoló-giák (ICT11) tudásmegosztásra gyakorolt hatása

Napjainkban a szervezeti tudás menedzsmentje nem függetleníthető az információ-technológia által kínált lehetőségektől és kényszerektől, hatékony alkalmazása ver-senyelőnyhöz juttathatja a vállalatot. Az információtechnológia lehet az a közvetítő médium, amely a tudás terjesztésében, megosztásában, alkalmazásában kulcsszerep-hez jut.

13.1 A bizonytalanság, komplexitás és kétértelműség kezelése

Az információtechnológia többféle módon segítheti a szervezeteket a komplexitással összefüggő problémák kezelésében, így pl. az információ feldolgozó kapacitás növe-lése útján. Támogatja a szervezeteket a bizonytalanság kezelésében is, mivel képessé teszi őket az információk lokalizálására, összegyűjtésére és azon területek meghatáro-zására, amelyek információhiányosak. A döntéstámogató rendszereki, adattárházakii, szakértő rendszerekiii, adatbányászati eszközök lehetőséget teremtenek egymással komplex kapcsolatban álló input és output változók és folyamatok kezelésére, elemzé-sére, a nagy mennyiségű információ feldolgozására és felhasználására többek között a döntéshozatalban, statisztikai elemzésekben. Az explicit módon megjeleníthető tudás

11 Information and Communication Technologies


112/153

vonatkozásában online, központi adatszótár alakítható ki, amely egyrészt támogatja a keresést, másrészt hozzáférhetővé teszi a tudást ott és azok számára, akiknek az szük-séges. A szakértők elérhetőségének megteremtése, a szakértők „lokalizálása” (pl. tu-dástérkép segítségével) megkönnyíti tudás disztribúcióját. A szervezeti tanulási fo-lyamatot támogatják a csoportmunkát elősegítő megoldások (pl. Lotus Notes). Az in-formációtechnológiának fontos szerepe van a bizonytalanság kezelésében (pl. fuzzy rendszerekiv). A kétértelműséggel kapcsolatosan felsorolt problémák kiküszöbölése a szervezeti ontológiav kialakításával válik lehetővé. A szervezeti ontológia kialakításá-nak elsődleges célja az előforduló kifejezések jelentésének pontosabb specifikációja, amennyire ez a természetes nyelvben lehetséges. A tudásvagyon kialakítása és meg-osztása esetében is többféle informatikai megoldás merülhet fel:

• A szervezeti ontológia eredményesen alkalmazható a vállalat tudásvagyonának leképezésekor, megragadásakor.

• A tudás megragadásában, kifejlesztésében elsősorban a szakértő rendszerek, adatbányászati eszközök játszanak fontos szerepet (pl. új szabályok kialakítá-sa).

• A tudás megosztásában jelentősek a különféle vállalati Intranetes megoldások, a kommunikációt támogató számítástechnikai megoldások (internet, e-mail, stb.), az elektronikus dokumentumtárházak.

13.2 A szellemi-dolgozókat motiváló tényezők

Az alkalmazottak tudásmegosztási tevékenységeit motiváló tényezők vizsgálatára több irányzat, elmélet ismert a szakirodalomban. Az egyik legismertebb motivációs elmélet a Maslow-féle (Maslow, 1954), amelyet annak ellenére, hogy általánosan használt megközelítés, több helyen kritizál a szakirodalom (Maccoby, 1988) elsősor-ban a következő hiányosságok miatt:

• nem megfelelő empirikus megalapozottság

• a szükségletek feltételezett szigorú hierarchiája

• nem vizsgálja, hogy hogyan befolyásolja a hierarchia a magatartást.


113/153

A fenti hiányosságok ellenére az elméletet számos szakértő használja fel munkájában. A Maslow elmélet a tartalomra, illetve a szükségletre vonatkozó motivációs elméletek osztályába sorolható, amelyet elhatárolnak a folyamat orientált motivációs elméletek-től (Stott, Walker 1995). A tartalom orientált motivációs elmélet azokkal a tényezők-kel foglalkozik, amelyek meghatározzák a motivációt. A folyamat orientált motiváci-ós elmélet a motivációt olyan folyamatnak tekinti, amelyben azt határozzák meg, hogy az egyéneknek hogyan kell viselkedniük ahhoz, hogy a megfelelő motiváló té-nyezőkön keresztül elérjék céljaikat. Herzberg két alapvető csoportra építi elméletét (tartalom orientált motivációs elmélet, empirikusan alátámasztott és széleskörűen használt), (Herzberg, 1987). Az egyik csoportba tartoznak az ún. mentálhigéniai, “fenntartó, karbantartó” faktorok, amelyek negatív visszacsatoláson keresztül moti-válnak, azaz hiányuk elégedetlenséget szül, pl. fizetés, státusz, személyes kapcsolatok, stb. A másik csoport alkotóelemei pozitív visszacsatolást valósítanak meg: felelősség érzése, kihívások a munkában, az elvégzett munka elismerése, előléptetési lehetősé-gek, autonóm munkavégzés lehetősége. Ez a két csoport együttesen határozza meg azt a viselkedéstípust, amelyet az egyén a tudásmegosztás során követ. Arra a kérdésre, hogy miért hajlandó az egyén tudásmegosztásra elsősorban a pozitív visszacsatolást megvalósító tényezők válaszolnak. A negatív visszacsatolást megvalósító tényezők, amennyiben hiányoznak, gátolhatják a tudásmegosztást, de meglétük sem ösztönzi azt. Az alábbi ábrán a tudás birtokosait a tudásmegosztásban a pozitív faktorok vezér-lik (előléptetés, elismerés, a felelősség érzése stb.), másrészt elvárnak egyfajta köl-csönösséget, vagyis, hogy tudásmegosztás révén ők is újabb tudáshoz jussanak. A má-sik oldalon a tudást rekonstruáló csoport tagjainak tudásszomját szintén a pozitív fak-torok vezérlik, így a munka közben fellépő kihívások, előléptetés lehetősége. A fenti-eket empirikus úton is igazolták (Tampoe, 1996).

13.3 Az ICT szerepe a tudásmegosztásban

Az ICT elősegítheti, de gátolhatja is a hatékony tudásátadást. Fontos szerepe lehet a tudásmegosztás bizonyos korlátozó tényezőinek kiküszöbölésében: Ruggles (1997) munkái alapján három csoportot különböztethetünk meg a korlátok között: ideiglene-sen fennálló, társadalmi és fizikai kategóriákat. A legnehezebben leküzdhető akadá-lyozó tényezők a társadalmi kategóriába tartozó faktorok. A leggyakrabban használa-tos ICT megoldások ezen a területen az internet-alapú vitafórum, e-meeting, tezau-rusz, tudásbázis, tudástérkép. Ugyanakkor az informatikai megoldások elősegíthetik a tudáshoz való hozzáférést, ennek különösen nagy méretű szervezetek esetén meghatá-rozó a szerepe (gyakran használt megoldás az elektronikus dokumentumkezelés, (EDM, Electronic Document Management, DIS, Documentum Imaging Systems)). Az informatika technológiák elősegíthetik és hatékonyabbá tehetik a tudásmegosztási fo-lyamat fejlesztését is, például az esetalapú következtetés, vagy szakértő rendszerek révén (ez utóbbi irányítja is a tudásmegosztást). Segíthetnek lokalizálni a tudásmeg-osztási folyamat lényeges elemeit, leírni, kezelni a metatudást (pl. elektronikus kata-lógus, vagy a tudás birtokosaira vonatkozó szakértői adatbázis).


114/153

Externalizáció (tudásleképezés,leírás, kodifikálás, stb.)

Internalizáció (tudás interpretálás,learning by doing, stb.)

tudás tudás

információ információ

A tudás birtokosai

A tudás rekonstruálói

8. ábra A tudásmegosztás egy modellje

Egy további, még nem említett osztálya a tudásmegosztással foglalkozó ICT megol-dásoknak a szakterület fogalmi modellezésével, ontológia meghatározással foglalko-zik. Ezek a megoldások a mesterséges intelligencia, tudásalapú technológia körébe tartoznak, “intelligens” adatbázisok kialakítását teszik lehetővé. A tudás explicit kate-góriáját képesek kezelni, ezért a tudásmegosztás egy részterületét fedik csak le.

13.4 Az ICT és a motiváció szerepe a tudásmegosztásban

A fenti tudásmegosztási modellben az ICT egyrészt direkt hatást gyakorol a tudás-megosztásra a mentálhigéniai faktorokon keresztül, másrészt indirekt hatást a motivá-ciós faktorok közvetítésével. A fentiekben felsorolt ICT funkciók (korlátozó tényezők kiküszöbölése, hozzáférés biztosítása, a tudásmegosztási folyamat fejlesztése és a fo-lyamat szereplőinek lokalizálása) hiánya akadályozza a tudás megosztását. A modell további három olyan tényezőt különböztet meg, amelynek jelentős a tudásmegosztásra gyakorolt hatása, ezek az egyének (akik a tudásmegosztási folyamatban érdekeltek), az a környezet, kontextus, amelyben a tudásmegosztás történik (Davenport és Prusak a tudásmegosztás kultúrájának nevezi ezt a tényezőt) és a folyamat maga. Ez utóbbit vizsgálja részletesebben Hendriks (Hendriks, 1999), felállítva egy kétszer kettes mát-rixot, amelyben az egyik dimenziót az adja, hogy már létező tudást akarnak-e alkal-mazni a tudásmegosztásban (pl. eset alapú következtetés (Cased-Based Reasoning,


115/153

CBR)), vagy új tudás kifejlesztésére kerül-e sor (pl. Nonaka és Takeuchi tudásspirál-ja), a másik dimenzióban a megkülönböztetés annak alapján történik, hogy szekvenci-ális, illetve paralel tudásmegosztásról van-e szó. Előbbire példa a tudásmegosztás szervezeti memória révén, utóbbira a közös problémán dolgozó csoport. Az így létre-jövő négy kategória vizsgálatakor úgy találták, hogy bizonyos kombinációk gyakrab-ban fordulnak elő, mint mások. Már meglevő tudás megosztásánál a szekvenciális tí-pus volt gyakoribb (I.csoport), új tudás létrehozásakor pedig a paralel (II. csoport). Ilyen felosztás mellett empirikus vizsgálatokat végeztek (kérdőíves felmérés három vállalatnál, amelyből kettő ICT és egy konzultációs szervezet). A kísérletben a válasz-adók száma 113 és 54 volt. Vizsgálták az egyes motivátorok szerepét csoportonként az externalizációban, illetve az internalizációban. Az I csoportban a válaszadók ne-gyede jelölte meg az eredmény elérésének érzését, a munka elismerését és a felelősség érzését externalizáció esetén, míg az internalizációban az autonóm munkavégzés vá-lasztották a legtöbben. A második csoportban az externalizáció kategóriában az eredmény elérésének érzését a válaszadók több, mint 50%-a választotta, míg az internalizációban ugyanennyien voksoltak a kihívás mellett. Az ICT és a motivátorok kapcsolatának empirikus vizsgálatakor arra kerestek választ, hogy az adott alkalmazás (groupware, intranet stb.) elősegíti, gátolja, vagy nincs hatással az egyes motivátorokra. Ezzel a vizsgálattal is igazolják azt az állításukat, hogy az ICT tudás-megosztásban betöltött szerepe csak a tudásmegosztás motiválásának mentén elemez-hető.

13.5 A tudásmenedzsment eszközök értékelése, egy lehetséges osztályozása

A tudásmenedzsment tevékenységek értékelésének és osztályozásának egy lehetséges módja a tudásmenedzsment tevékenységek kategorizálásán alapulhat. Az alábbi táblá-zatból egyértelmű, hogy a szakirodalomban a tevékenységek csoportosítása egymás-hoz nagyon hasonló:

Szerző(k) Tudásmenedzsment tevékenységek

Angus és Patel (1998)

gyűjtés rendszerezés finomítás elosztás

Kramer (1998)

gyűjtés rendszerezés szétosztás együttműködés

Ferran-Urdaneta (1999)

létrehozás legitimizálás megosztás


116/153

Macintosh (1999)

kifejlesztés megőrzés használat megosztás

11. Táblázat Tudásmenedzsment tevékenységek

A fenti táblázat alapján úgy tűnik, hogy a tudásmenedzsment tevékenységeket a szer-zők többsége négy kategóriába osztja. Az első lépés a tudás összegyűjtése, kifejleszté-se, létrehozása, ezt követi a rendszerezés, az osztályba sorolás, a kapcsolódási pontok és a kontextus megállapítása. A harmadik kategória a felhasználás, a további finomí-tás, majd a negyedik a megosztás, szétosztás. A tudásmenedzsment egyéb fogalmai-hoz hasonlóan, a tudásmenedzsment eszközöknek sincs általánosan elfogadott definí-ciója. Egy lehetséges meghatározás a következő: A tudásmenedzsment eszközök el-sődleges feladata a tudásgenerálás, kodifikáció és a tudásmegosztás elősegítése és tá-mogatása. Az egyéb részterületekkel összehasonlítva a tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó irodalom szűkebb, de általános az a megközelítés, hogy valamely tudás-menedzsment tevékenységhez kötik őket. A tudásmenedzsment eszközök egy lehetsé-ges osztályozása:

Szerző TM eszközök kategóriái

Ruggles (1997)

létrehozás kodifikáció transzfer

Jackson (1999)

összegyűjtés szintézis tárolás elosztás kommunikáció

12. Táblázat TM eszközök kategóriái

A TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása:


117/153

Ruggles (1997) Angus et al. (1998) Jackson (1999)

létrehozás

• megszerzés

• szintézis

• kialakítás

összegyűjtés

• pull technika12

• keresés

• OCR

• hangbevitel

• adatbevitel

összegyűjtés

• pull technika

• keresés

• adatbevitel/OCR

kodifikáció

• kategorizálás

• audit

rendszerezés

• katalógus kialakítása

• szűrés

• kapcsolatok

•indexelés

szintézis

• elemzés

• létrehozás

• összefüggések meg-állapítása

12 ’Pull’ technology: Somebody is required to go to the URL of the bulletin board to access the information. You are using pull technology when you surf the World Wide Web, to seek out and download information to your computer. This contrasts with push technology, where data is automatically delivered to your computer. Információ-keresés, utánjárás, megszerzés, lehozás a Világ-hálóról.


118/153

transzfer

finomítás

• összefüggések meg-állapítása

• mélyebb szintű elemzés, “bányászat”

• projektek

• együttműködés

tárolás

• szűrés

• kapcsolatok

• indexelés

elosztás

• (tudás)áramlás

• push13

• megosztás

• készenlétben állás

elosztás

• push

• publikusság

• értesítés

13 ‚Push’ technology: Companies are currently using push to issue information to employees, such as automatic updating of business manuals, parts inventories and policies. When tied to databases and spreadsheets, the technology can automatically notify managers when trends in sales and services change. Információ kézhez juttatása, felhasználóhoz juttatása. Push or webcasting is a new model for delivering information over the web (Cerami, E. 1998).


119/153

kommunikáció

• megosztás

• kollaboráció

• csoportos döntésho-zatal

13. Táblázat TM eszközök tevékenységek szerinti besorolása

A tudásmenedzsment eszközök egy lehetséges kiértékelési keretrendszere Patel és Hlupic munkái alapján (Patel, Hlupic, 2000):

13.5.1 TM eszközök kiértékelésére szolgáló kategóriák

OKTATÁS

1. Az eszköz használatához szükséges-e oktatás?

2. Az oktatás hozzáférhető-e?

3. Milyen paraméterekkel nyújtanak oktatást?

4. Milyen hosszú oktatásra van szükség?

5. Van-e korlát az oktatásban résztvevők számára?

6. Az eszköz árában benne van-e az oktatás ára?

KÖLTSÉGEK

1. Mennyibe kerül az eszköz?


120/153

2. Mit tartalmaz az ár?

3. Van-e valamilyen árengedmény (pl. mennyiségi vásárlás esetén)?

4. Hány licencet tartalmaz az ár?

5. Van-e lehetőség további licencekre és az mennyibe kerül?

TÁMOGATÁS, KÖVETŐ SZOLGÁLTATÁSOK

1. Van-e valamilyen támogatás az eszköz megvásárlása után?

2. Milyen formában áll rendelkezésre? (help desk, on-line help, stb.)

3. Mennyi ideig hozzáférhető a szolgáltatás további díjak fizetése nélkül?

FELHASZNÁLÓI FELÜLET

1. Intuitív-e a felhasználói felület?

2. Könnyű-e a navigáció a felületen?

13.5.2 Tudásmenedzsment eszközökre vonatkozó kritériumok

1. Valamilyen speciális cél kielégítését szolgálja az adott eszköz?

2. Strukturált, vagy nem strukturált adatokat kezel?

3. Milyen formátummal (adat, file) dolgozik?

4. Milyen platformon használható?

5. Milyen tudásmenedzsment tevékenységet támogat?

6. Támogatja a távoli hozzáférést?

TUDÁSMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEKRE VONATKOZÓ KRITÉRIUMOK


121/153

TUDÁS LÉTREHOZÁSA ÉS FELTÁRÁSA

1. Hogyan történik a tudás létrehozása és feltárása?

2. Van-e az eszközben lekérdezés?

3. Támogatja-e az eszköz a lekérdezések összegzését?

4. Milyen formátumban generálódik a tudás?

5. Van-e lehetőség a szabályok, minták, stb. explicit definíció megadása nélküli fel-tárására?

6. Az ötödik kérdésnél leírt folyamatban vannak-e korlátozó tényezők (pl. a rend-szer csak numerikus adatokat tud kezelni)?

7. Tartalmaz-e az eszköz elemző, illetve nyom követési, figyelési funkciókat?

8. Mire alapozza az eszköz a keresést (metaadatok, adatállomány név, tartalom)?

TUDÁSMEGOSZTÁS ÉS TRANSZFER

1. Hogyan történik a tudásmegosztás, illetve transzfer?

2. Van-e a megosztható tudásnak felső korlátja?

3. Van-e kapcsolódó dokumentációra (pl. vélemény nyilvánítása) lehetőség?

4. Integrálható-e egyéb eszközökkel?

TUDÁS TÁROLÁSA ÉS OSZTÁLYOZÁSA

1. Mi a tárolás módja?


122/153

2. Elosztott, vagy központi tárolást használnak-e?

3. Van-e lehetőség importra?

4. Milyen felső határa van az adattárolásnak?

5. Milyen dokumentumkonverziós lehetőségeket tartalmaz az eszköz?

A tudásmenedzsment eszközök, technológiák egyfajta kiértékelésének létjogosultsága az ilyen típusú megoldások nagy száma miatt is indokolt. Talán a probléma összetett-sége miatt viszonylag kevés az ilyen irányú irodalom, pedig a legtöbb szervezet eseté-ben felmerül az igény a tudásmenedzsment technológia alkalmazására. Az értékelés egy továbbfejlesztett változata lehet az a megoldás, amelyben a felhasználó interaktív módon, a prioritások testreszabásával kapja meg a számára megfelelő alternatív meg-oldást.

13.6 A magyar lakosság és az internet, 2002

A magyar lakosság internettel való kapcsolatának elemzésekor elsősorban a TÁRKI 2002-es felmérési adataira támaszkodunk (TÁRKI, 2002). Az internet használat fel-mérése előtt, első lépésben nélkülözhetetlen az info-kommunikációs eszközök, azaz a hazai számítógép- és vezetékes telefonnal való lakossági ellátottság vizsgálata.

13.6.1 A háztartások ellátottsága személyi számítógéppel

1.1.1.24 Háztartások szintjén

A magyarországi háztartások 26%-ban van legalább egy számítógép, amely a 2001-es 22%-os elterjedtséghez képest 4%-os növekedést jelent. Ugyanakkor a számítógép-ellátottság növekedésének üteme 2002-ben lelassult. Míg 2001-ben az előző évhez képest 30%-kal több háztartásban volt személyi számítógép, addig a 2002-es ellátott-ság a 2001-es ellátottsághoz képest csak 14%-kal magasabb.

Trendelemzések szerint a 26%-os háztartási ellátottsági arány a lineáris trendhez van közelebb (és nem az exponenciálishoz), amely azt mutatja, hogy az otthoni számító-gép terjedésének dinamikus időszaka még nem kezdődött el. A 2003-as évi számító-gép ellátottságot 29-33% közötti értékre prognosztizálják.


123/153

Jelentős az eltérés a háztartások személyi számítógéppel való ellátottságában a régiók szerinti bontásban. Az átlagosnál magasabb az olyan háztartások aránya, ahol van számítógép a Budapest környéki régiókban, és viszonylag magas a Dunántúlon is. Legkisebb arányban az alföldi háztartásokban található számítógép, ugyanakkor a dél-alföldi régióban mérték a legdinamikusabb növekedést is. Itt a 2001-es ellátottsághoz képest 34%-os növekedést figyeltek meg. Ilyen mértékű növekedés ezen kívül csak a Közép-Dunántúlon volt tapasztalható.

A háztartások összjövedelmének meghatározó szerepe van abban, hogy van-e számí-tógép a háztartásban. Míg az összjövedelem szerinti alsó ötödben csupán 4% a számí-tógéppel rendelkező háztartások aránya, addig felső jövedelmi ötödben ez az érték 55%. Az egy főre jutó jövedelem is befolyásolja a számítógép-ellátottságot, bár csak kisebb mértékben. Az alsó négy-ötödben 20% körüli, a legfelsőben pedig 36%-os arányban találhatók számítógéppel rendelkező háztartások.

1.1.1.25 Személyek szintjén

2002-ben a magyar lakosok 30%-nak volt otthoni számítógépe, amely a 3%-kal ma-gasabb, mint az előző évben. Ezen belül azonban nagy különbségek mutatkoznak az iskolai végzetség és az életkor szerint.

Az alapfokú és szakmunkás végzettségűek körében a számítógéppel való ellátottság az átlag alatt van, míg az érettségizettek és a felsőfokú végzettségűek az átlagnál jóval magasabb valószínűséggel élnek olyan háztartásban, ahol van számítógép. Azonban a végzettség szerinti különbségek csökkenő tendenciát mutatnak, hiszen míg az alapfo-kú végzettségűek körében 23%-kal nőtt a számítógép-ellátottság, addig a felsőfokú végzettséggel rendelkezők esetében ez a bővülés csak 2%-os volt.

Az életkor szerinti bontásban a legmagasabb számítógép-ellátottsági arányt a 15-17 évesek csoportjában mérték. Őket követik a 40-49 éves és a 30-39 éves korcsoport. A legidősebb, 60 év feletti korcsoportban a számítógéppel való ellátottság jóval az átlag alatti.

13.6.2 Vezetékes és mobiltelefon


124/153

Az otthoni internet hozzáférés legelterjedtebb módja a vezetékes telefonvonalon ke-resztüli analóg modemes csatlakozás, ezért fontos megvizsgálni a háztartások telefon-nal való ellátottságát.

1.1.1.26 Vezetékes telefon

2002-ben a háztartások közel három-negyede rendelkezett vezetékes telefonnal. A legnagyobb arányban (82%) közép-magyarországi és a nyugat-dunántúli régióban ta-lálhatók vezetékes telefonnal rendelkező háztartások, a Dél-Alföldön ezzel szemben kevesebb, mint két-harmad a telefonos háztartások aránya.

A vezetékes telefonnal való ellátottságban, hasonlóan az előző évekhez, csupán egy-két százalékpontos eltérés volt megfigyelhető 2002-ben is.

1.1.1.27 Mobiltelefon

2002-ben a háztartások 63%-ban volt legalább egy mobiltelefon, amely csupán 2%-os növekedést jelent a 2001-es adatokhoz képest. A mobiltelefonok terjedése azonban nem újabb háztartások bevonásával nőtt, hanem az olyan családokban, ahol már vala-ki használt mobiltelefont, ott újabb készüléket vásároltak más családtagoknak is. 2001-ben a 14 évnél idősebb lakosság 40%-a használt mobiltelefont, 2002 őszére már 55%-ra emelkedett ez az arány. A WAP-os készülékeket használók aránya s megdup-lázódott egy év alatt, 2002-ben már 16%-ra nőtt. A mobiltelefon tehát az az info-kommunikációs eszköz, amelynek terjedése rendkívül dinamikus időbeli trendet ír le Magyarországon, szemben az otthoni számítógépek terjedésének lassabb tendenciájá-val.

13.6.3 Internet-hozzáférés és –használat

1.1.1.28 Hozzáférés

A magyar háztartások 8%-a rendelkezett internet-hozzáféréssel 2002 őszén, szemben az egy évvel korábbi 6%-os aránnyal, így a kívánatosnak tartott dinamikus növekedés még várat magára.

Minél nagyobb településről van szó, annál nagyobb arányban rendelkeznek internet eléréssel az adott településen található háztartások. Budapesten 13%-ról 16%-ra nö-vekedett az internet eléréssel rendelkező háztartások aránya 2001 és 2002 között, míg az 1000 fő alatti (ahol 2002-re 2%-os lett ez az arány) és a 2-5 ezer fő közötti telepü-léseken megduplázódott.


125/153

Az összes jövedelem szerint ötödei szerint a legalsó csoportba tartozó háztartások a 2001-es eredményekhez hasonlóan egyáltalán nem rendelkeztek internet eléréssel 2002-ben sem, a legmagasabb jövedelmű háztartásoknak pedig majdnem az ötödében van internet. A növekedés azonban nem egyenletes, hiszen a legfelső ötödbeli arány még a negyedik ötödbe tartozó háztartások internet-hozzáférési arányának is több, mint háromszorosa.

Az otthoni internet eléréssel rendelkező háztartások több mint fele (54%) jelenleg analóg modemmel kapcsolódik a világhálóra. ISDN vonalon keresztül 21%, szélessá-vú kábel- 14, illetve ASDL kapcsolattal a háztartások 3%-a rendelkezett 2002-ben.

1.1.1.29 Használat

2002 őszén a 15 éves és idősebb lakosság 21%-a szokott internetet használni. Az internet használók aránya a 18 éves és idősebbek körében pedig 18%.

A férfiak magasabb arányban (24%) interneteznek, mint a nők (18%). A felsőfokú végzettséggel rendelkezőknek közel a fele internetezik, a legfeljebb általános iskolai végzettséggel rendelkezők körében ez az arány 16% (a legalacsonyabb arányt, a szakmunkásképzőt végzetteknél láthatjuk – ez azzal magyarázható, hogy a szakmun-kás végzettségűek többségénél végleges végzettségről beszélhetünk, míg a legfeljebb nyolc általánost végzettek nagy része még tanuló).

Minél idősebb a válaszadó, annál kevésbé valószínű, hogy a világháló használója. Míg a 15-17 éves korosztályban kiugróan magas az internetezők aránya, addig a 60 év felettieknek mindössze 1 százaléka használja a világhálót. A 2001-es felmérések eredményeihez képest a legidősebbek kivételével mindegyik korcsoportban növeke-dett az internet felhasználóinak aránya, a 60 év felettiek körében azonban nem válto-zott az internet használat elterjedése.

Az internet használóinak többsége a munkahelyén (8%) vagy az iskolában (7%) hasz-nálja a világhálót és hasonlóan magas az otthonról internetezők aránya is (7%). A nyilvános internetezési lehetőségeket (könyvtár, teleház (3%), internet kávézó (2%)) a lakosságnak csak igen kis hányada veszi igénybe.

13.6.4 Mire használjuk az internetet?

A legnépszerűbb internetes tevékenység, csakúgy, mint 2001-ben, 2002-ben is az e-mailezés és a munkával kapcsolatos információkeresés volt. Az internetezők majdnem fele (49%) hetente többször is küld vagy fogad e-mailt, ez az arány a munkához kap-csolódó információkeresés esetében 46%. Kevésbé gyakori a magáncélból történő in-


126/153

formációkeresés, amit az internetezők 30%-a tesz gyakran, 39%-a ritkán. A valós ide-jű beszélgetés, a fórumokban való részvétel és az internetes játékok népszerűsége az előbbieknél már sokkal alacsonyabb. Bankügyeit az internetezők 90%-a sosem intézi online, csupán 4% gyakran.

13.6.5 Az internettel kapcsolatos vélemények

Az attitűdök és hiedelmek vizsgálatán keresztül az internet használatával kapcsolatos tények elemzése során fontos, kiegészítő információkhoz juthatunk. Egy kutatás so-rán, arra keresték a választ, hogy a használók és nem használók általában hogyan íté-lik meg az új kommunikációs technológiák (internet, mobiltelefon) terjedésének fo-lyamatát: vajon jobbá teszik-e a világot, vagy éppen ellenkezőleg, rosszabbá teszik. 2002-ben az új médiumok megítélése tovább javult. Míg 2001-ben a kérdésre választ adók kétharmada (66%), 2002-ben már 70%-a értékeli pozitívan az új médiumokat. Ezzel szemben csökkent azok aránya, akik szerint az internettől rosszabbodik a világ (10%-ról 8%-ra), s azok is kevesebben vannak, akik szerint ez a folyamat nem gyako-rol hatást a világ állapotára (24%-ról 22%-ra csökkent az arányuk).

Figyelembe véve azokat is, akik nem tudnak válaszolni erre a kérdésre az adatok a következőképpen módosulnak: A megkérdezettek 64%-a mutatkozik „technoptimistának”, 8% „pesszimista”, s ötödük szerint pedig ez a jelenség nem be-folyásolja a világ állapotát. Emellett az emberek közel tizede (9%) nem tud válaszolni erre a kérdésre. Az internet használói jóval optimistábbak, hiszen a netezők 76%, a nem használóknak viszont csak 60%-a szerint lesz jobb a világ az új médiumok kö-vetkeztében. Így valójában a nem használók között vannak többen olyanok, akik sze-rint az új technológiák miatt rosszabbodás várható (9% szemben a netezők 4%-val), s közöttük vannak nagy számban olyanok is, akik nem tudják megítélni ezt a kérdést (arányuk 10%, míg az internetezők körében ez az arány csak 1%).

A technológiai optimizmus az életkor növekedésével fokozatosan csökken, hiszen a míg a 15-17 éves korosztályban a megkérdezettek 78%-a, a 60 év feletti korcsoport-ban az emberek 46%-a szimpatizál a változásokkal. Szintén feltűnő a közép-dunántúliak (71%), illetve a tanulók (76%) optimizmusa.

1.1.1.30 Az internettel kapcsolatos attitűdök

A válaszadók a minden feltett kérdések esetében egy 1-től 5-ig terjedő skálán jelölhet-ték meg mennyire értenek egyet az internetre vonatkozó különböző állításokkal (1 – egyáltalán nem ért egyet, 5 – teljesen egyetért).

Az internettel kapcsolatos problémákat megfogalmazó kijelentésekkel kapcsolatban a következő átlagok adódtak:


127/153

• Az emberek túl sok időt töltenek internetezéssel. – A magyar használók eseté-ben 3-as érték adódott, a nem használóknál pedig 3,4.

• Az interneten túl sok gyerekeknek nem való tartalom található. – A használók: 4,0, nem használók: 4,3.

• Az internetet használók kockára teszik személyes adataikat. – Használók: 2,7, nem használó: 3,3.

• Az internettel időt takaríthatunk meg. – Használók: 4,3, nem használók: 4,0.

• Az internet hiánya komoly hátrány. – Használók: 2,7, nem használók: 2,5.

• Az internet kapcsán elmaradottnak érzi magát. – Használók: 1,6, nem haszná-lók: 2,5.

• Az internet semmi lényegeset nem nyújt neki. – Használók: 1,8, nem haszná-lók: 3,5.

1.1.1.31 Elégedettség az internettel

A magyarországi internetezők összességében elégedettek, ha magáról a világhálóról van szó. Ezt mutatja, hogy az 1-5-ös skálán (1: teljes elégedetlenség, 5: teljes elége-dettség) a médium átlagban 4-es pontot kapott. A hazai felhasználók leginkább a vi-lághálón található információk mennyiségével elégedettek, legkevésbé pedig az inter-netes csatlakozás sebességével. Meglehetősen jónak értékelik a más emberekkel való kommunikáció lehetőségét, valamint az információkhoz jutás egyszerűségét.

Az internetezők több mint fele szerint a világhálón fellelhető információk legnagyobb hányada megbízhatónak tekinthető, további harmaduk szerint az információk fele pontos, és csak 6%-ot tesz ki azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy ennél ki-sebb rész vagy semmi sem megbízható a világháló információtartalmából. Velük szemben a nem használóknak csak ötöde gondolja általánosan megbízható forrásnak a netet, 24%-uk szerint az információk fele, s 7%-uk szerint ennél is kisebb része meg-bízható. Ugyanakkor abból kifolyólag, hogy ők nem ismerik a médiumot, természe-tesnek tekinthető, hogy 48%-uk nem tudja megítélni a kérdést.

A legfiatalabb korcsoporttól az idősek felé haladva fokozatosan csökken azoknak az aránya, akik megbízható információforrásnak tekintik az internetet. Míg a 14-17 éve-seknek 53%-a, a 60 év felettieknek csak a 8%-a érzi általánosan megbízhatónak az in-formációkat, míg ugyanilyen fokozatosan növekszik a korral azoknak a részaránya, akik nem tudják megítélni ezt a kérdést (5-ről 69%-ra). A felsőfokú végzettséggel

MTA Információtechnológiai Alapítvány 14 Összefoglalás

128/153

rendelkezőknek az átlagosnál nagyobb hányada gondolja azt, hogy az interneten talál-ható információk nagy része megbízható (38%), és az új technológiákkal szemben op-timisták is nagyobb részarányban tartoznak e csoportba (náluk 35 % e csoport rész-aránya).

13.6.6 Internet a munkahelyen

A magyarországi internethasználók 69%-a használta a világhálót munkahelyén is a 2002-es felmérések szerint. Ez jelentős csökkenést mutat a 2001-es adatokhoz képest, amikor ez az arány 75% volt.

A leggyakoribb munkahelyi internetes tevékenység a munkához kapcsolódó levelezés, ezt a munkahelyükön interneztezők 65%-a hetente többször is végzi. Ezt követi a munkával kapcsolatos böngészés (53%). Ezek mellett azonban a személyes jellegű használat sem ritka.

A megkérdezettek 11%-a számolt be arról, hogy munkáltatója szigorúan ellenőrzi munkahelyi e-mailjeinek tartalmát, alkalmankénti ellenőrzésről pedig 14% beszélt. Ennél kissé szigorúbbak a munkáltatók, ha alkalmazottaik e-mailezésén kívüli internet használatáról van szó: a válaszadók 15%-a szerint ezt munkáltatója szigorúan, ötödük szerint néha ellenőrzi.

Az adatok tanúsága szerint azok, akik használják a munkahelyükön az internetet, többnyire elégedettek azzal, hiszen a megkérdezettek több mint fele úgy érzi, munká-jának hatékonysága nőtt azóta, amióta munkahelyén van internet.

14 Összefoglalás

A tanulmány átfogó képet kívánt nyújtani tudástranszfer lényegi aspektusairól, a kap-csolódó területekről. Azokkal a kutatási kérdésekkel foglalkoztunk, amelyek a tudás és ismeretek átadásának, közvetítésének és cseréjének témakörébe tartoznak. Nehéz meghatározni azt, hogy mi számít innovatív tudásátadásnak, a fogalom elsődlegesen új műszaki technológia megközelítésekre utal, de egyéb más szervezési, szervezeti és a társadalomban, gazdaságban megjelenő, jelen levő szervezetek társadalom techno-lógiai alakításának, átalakításnak kérdései is fontosak ebből a szempontból. Az infor-mációfeldolgozás korszerű módszereinek robbanásszerű elterjedése kiemelten az in-formatikai eszközök széleskörű alkalmazásához kötődik. A jelentősége miatt az in-formatika alkalmazása alaposan vizsgálandó terület az új, innovatív ismeret és tudás közvetítő módszerek területén. A hatékony tudástranszfer nem valósítható meg kizá-rólag az informatika eszközeire támaszkodva, a vállalatoknak foglalkozniuk kell a tu-dásátvitel informális aspektusaival is, ahogyan ezt a tanulmányban részletesen kifejt-jük. Az informatika, mint támogató eszköz két vizsgálandó területet határoz meg:

MTA Információtechnológiai Alapítvány 14 Összefoglalás

129/153

• az informatikán belül illetve az informatika alkalmazásával kapcsolatos ismeretek hatékony, gyors és esetleg újszerű módszerekkel történő közvetítése

• heterogén, gazdasági és társadalmi szektorokban a tudás és ismeret közvetítés kor-szerű illetve újszerű módszerei, amely nem kizárólag informatikai eszközöket je-lent.

A kutatást egy alkalmas elméleti keret kialakításával kezdtük, tisztáztuk a tudástransz-ferhez tartozó legfontosabb fogalmakat, mint a tudás, tudástranszfer, közvetítés, át-adás és jellemzői, stb. Olyan egymástól jelentősen eltérő társadalmi alrendszereket, szektorokat vizsgáltunk a tudásátvitel jellegzetességei szempontjából, mint a profit-orientált, piaci szervezetek, a nem profit-orientált területek (köz- és államigazgatás, kutatás és egyetemi oktatás, egyéb civil szervezetek.

A tudástranszfer létjogosultsága abban áll, hogy a szervezetek innovációját segítik elő, a gazdaságban és a társadalomban egyaránt. Releváns, újszerű tudás közvetítési módszerek azok, amelyek az átalakuló világgazdaságban, Európában elősegítik a vál-lalkozások stratégiai céljainak elérését, versenyképességének megőrzését, illetve nö-velését. Ezek a fogalmak alkotó módon átvihetők a nem profit-orientált területekre va-lamint az államok, nemzetgazdaságok szintjére, ahol a tudástranszfer innovációban játszott szerepe révén hozzájárulhat a nemzetek (mint pl. Magyarország Rt.) verseny-képességének megőrzéséhez és esetleges növeléséhez.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 15 Irodalomjegyzék

130/153

15 Irodalomjegyzék Abecker, A. et al. (1998) Toward a Technology for Organisational Memories, IEEE Intelligent

Systems, 13(3):40-48

Allee, V. (1997) The Knowledge Evolution, Boston:Butterworth-Heinemann

Alvesson, M. (2000) Loyalty in Knowledge-intensive Companies, ???,

http://www.siswo.uva.nl/nieuwsbr/sinoa/sinoa6/alvesson.html

Angus, J., Patel, J. (1998) Knowledge Management: Great Concept, But What Is It?, Informationweek,

March 16:58-70

Antal-Mokos, Z., Drótos, Gy., Kovács, S. (szerk) (1991) Módszertani gyűjtemény a vezetés és

szervezés tárgyhoz, Budapest:Aula Kiadó

Argyris, C. (1999) On Organizational Learning (2nd ed.), Oxford:Blackwell

Arthur, W.B. (1996) Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review,

July-August: 100-109

Babbie, E. (1996), A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Budapest, Balassi Kiadó

Bakacsi, Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

Balaton, K., Dobák, M. (1991) Mennyiségi és minőségi módszerek az empirikus szervezetkutatásban,

in: Antal-Mokos, Z., Drótos, Gy., Kovács, S. (szerk) Módszertani gyűjtemény a vezetés és

szervezés tárgyhoz, Budapest:Aula Kiadó

Bednar, C. (1999) Capturing and Packaging Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The

Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 211-220

Berger, P., Luckmann, T. (1991) The Social Construction of Reality, London:Penguin Books


131/153

Bengston, D., Lesser, E. (1999) Turbocharging Business Processes with Knowledge, in: Cortada, J.W.,

Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-

Heinemann, pp. 367-378

Bierly, P., Chakrabarti, A. (1996) Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry,

Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue:123-135.

Blackler, F. (1995) Knowledge, Knowledge Work and Organisations: an Overview and Interpretation.

Organization Studies, 16(1):1021-1046.

Boisot, M. H. (1998) Knowledge Assets, New York:Oxford University Press

Bokor, A. (1999) Szervezeti kultúra és tudásintegráció: a termékfejlesztés problémája. PhD. tézis

javaslat, BKE Vezetési és Szervezési Tanszék

Cantoni, F., Rabaiotti, S. (2001): Distance Learning as an Effective G2C Service for Disseminating

Knowledge, In: Knowledge Management in e-Government (Knowledge Transfer Paving the

Way), pp. 253-258.

Choo, C.W. (1997) The Knowing Organization, Oxford:Oxford University Press

Cohen, S. (1999) Knowledge Management's Killer App, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The


Collis, D.J., Montgomery, C.A. (1995) Competing on resources: strategy in the 1990s, Harvard

Business Review, July-August: 118-128

Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) (1999) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000,

Boston:Butterworth-Heinemann

Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) (2000) The Knowledge Management Yearbook 2000-2001,

Boston:Butterworth-Heinemann

Davenport, T.H. (1997) Information Ecology, New York:Oxford University Press

Davenport, T. H. De Long, D. W Beers, M. C. (1998) Successful Knowledge Management Projects,

Sloan Management Review, Winter:43-57


132/153

Davenport, T H., Prusak, L. (1998) Working Knowledge, Boston:Harvard Business School Press

Demarest, M. (1997) Understanding Knowledge Management, Long Range Planning, 30(3):374-384

DiBella, A., Nevis, E.C. Gould, J.M. (1996) Understanding Organizational Learning Capability,

Journal of Management Studies 33(3):361-379

Drew, S. (1999) Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New Perspective.

Long Range Planning, 32(1):130-136

Eccles, R. (1991). The performance management manifesto, Harvard Business Review, January-

February:131-137

Edmondson, A., Moingeon, B. (1998) From Organizational Learning to the Learning Organization,

Management Learning, 29(1):5-20

Edvinsson, L., Sullivan, T. (1997) Intellectual Capital, New York:Harper Collins

Eisenhardt, K. M. (1989) Building Theories from Case Study Research, Academy of Management

Review, 14(4):532-550

Fahey, L., Prusak, L. (1998) The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management, California

Management Review, 40(3):265-276

Frappaolo, C., Wayne, T. (1999) Knowledge Management: From Terra Incognita to Terra Firma, in:

Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000,

Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 381-388

Gallagher, S., Hazlett, S-A. (1999) Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An

Evaluation Tool (draft paper), for the Conference on 'Knowledge Management: Concepts and

Controversies 10-11 February, 2000: University of Warwick, Coventry, United Kingdom.,

http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf

Gibson, C.F., Nolan R.L. (1974) Managing the Four Stages of EDP Growth, Harvard Business Review,

January-February.

http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf


133/153

Grant, R.M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy

formulation, California Management Review 33(3): 114-135

Grant, R.M. (1992) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Cambridge,

MA:Blackwell Publishers.

Grant, R.M. (1996) Toward a knowledge based theory of the firm, Strategic Management Journal,

17:109-122

Hall, R. (1992) The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal,

13:135-144

Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T (1999) What's Your Strategy for Managing Knowledge?,

Harvard Business Review, March-April:106-116

Hargadon, A. (1998) Firms as Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation,

California Management Review, 40(3):209-227

Hedesstrom, T., Whitley, E.A. (2000) What Is Meant by Tacit Knowledge? Towards a Better

Understanding of the Shape of Actions, in Proceedings of the 8th European Conference on

Information Systems, ECIS 2000, pp. ???

Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. (1995) Strategic Management, Minneapolis:West

Publishing,

Holtshouse, D. (1998) Knowledge Research Issues, California Management Review, 40(3):289-294

Huang, K. (1998) Capitalizing on Intellectual Assets, IBM Systems Journal, 37(4)

Huber, G.P. (1991) Organizational Learning: the Contributing Processes and the Literatures,

Organization Science, 2(1):88-109

Kapás, J. (1999) A vállalat tudása, Vezetéstudomány, XXX(6):

Kaplan, S.R., Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard, Boston:Harvard Business School Press


134/153

Kogut, B.; Zander, U. (1992) Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of

Technology. Organisation Science, 3:383-397

KPMG Consulting (2000) Knowledge Management Research Report 2000, http://www.kpmg.co.uk/

Kuhn, T.S. (1984) A tudományos forradalmak szerkezete, Gondolat, Budapest, 1984

Kuljis, J.; Lees, D. Y. (2002) Lessons from Industry in the Design of Virtual Collaborative Learning

Environments, Proceedings of the 24th International Conference of Information Technology

Interfaces, ITI 2002, June 24-27, Cavtat, Croatia, pp.31-36.

Lai, H.; Chu T.H. (2000) Knowledge Management: A Review of Theoretical Frameworks and

Industrial Cases, Proceedings of the33rd Hawaiian International Conference on Systems

Sciences, HICSS-33, IEEE Computer Society

Lank, E. (1997) Leveraging invisible assets: the human factor, Journal of Long Range Planning, 30(3):

406-412

Leonard-Barton, D. (1992) Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product

development, Strategic Management Journal, 13:111-125

Leonard-Barton, D.(1995) Wellsprings of Knowledge, Boston:Harvard Business School Press

Leonard, D., Sensiper, S. (1998) The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, California

Management Review, 40(3): 112-132

Lewitt, B. March, G. (1988) Organizational Learning, Annual Review of Sociology, 14.

Liebeskind, J.P. (1996) Knowledge strategy and theory of the firm, Strategic Management Journal, 17,

Winter Special Issue: 93-107

Liebowitz, J., Wilcox, L.C. (eds) (1997) Knowledge Management and Its Integrative Elements, New

York:CRC Press

Lindgren, L Wallström, C. (2000) Features Missing in Action: Knowledge Management Systems in

Practice, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp.

701-708


135/153

Lucier, C.E., Torsilieri, J. D. (1997) Why Knowledge Programs Fail: A CEO’s Guide to Managing

Learning, Strategy & Business, Fourth Quarter

Machlup, F. (1980) Knowledge: Its Creation, Distribution and Economic Significanc, Vol. 1.,

Princeton:Princeton University Press

Magelhães, R. (1998) Organizational knowledge and learning, in: von Krogh, G., Roos, J., Kleine, D.

(eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 86-122

Maier, R., Lehner, F. (2000) Perspectives on Knowledge Management Systems: Theoretical

Framework and Design of an Empirical Study, Proceedings of the 8th European Conference

on Information Systems, ECIS 2000, pp. 685-693.

Marchand, D.A. (1998) Competing with Intellectual Capital, in: von Krogh, G., Roos, J., Kleine, D.

(eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 253-268

Maslow, A. (1943) A Theory Of Human Motivation, Psychological Review, 50:370-396

Matthias Haun, Handbuch Wissensmanagement, Grundlagen un Umsetzung, Systeme und

Praxisbeispiele, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2002, ISBN 3-540-67583-3.

Microsoft (1999) IT Advisor for Knowledge Management,

http://www.microsoft.com/enterprise/building/advisor/KM/index.asp

Miles, B. M., Huberman, A. M. (1994) Qualitative Data Analysis (2nd ed.), London :Sage Publications

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-

February:107-114

Morgan, G. (1998) Images of Organization: The Executive Edition, San Francisco:Berret-Koehler

Publisherss

McAdam, R., McCreedy, S. (1999) A critical review of knowledge management models, The Learning

Organisation, 6(3):91-100

Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998) Social capital, intellectual capital and the organizational advantage,

Academy of Management Review, 23(2): 242-266


136/153

Nahapiet, J., Ghoshal, S. (1998): Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage,

Academy of Management Review, 23(2):242-266

Nonaka, I. (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Organization Science

5(1):11-37

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University

Press

Nonaka, I., Konno, N. (1998) The Concept of „Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation,

California Management Review, 40(3):40-54

Norton, P. Kaplan (1996) The Balanced Scorecard, Boston:Harvard Business School Press

Nurmi, R (1999) Knowledge Intensive Firms, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge

Management Yearbook 1999-2000, Boston:Butterworth-Heinemann, pp. 168-179

O’Leary, D.E (1998) Using AI in Knowledge Management: Knowledge Bases and Ontologies, IEEE

Intelligent Systems, 13(3):34-39

Paulk, M.C., Weber, C.V., Curtis, W. (eds.) (1995) The Capability Maturity Model: Guidelines for

Improving the Software Process, New York:Addison-Wesley Publishing

Peteraf, M. (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic

Management Journal, 14:179-191

Polányi, M. (1966) The Tacit Dimension, London:Routledge&Kegan Paul

Ponelis, S. Fairer-Wessels, F.A. (1998) Knowledge management: a literature overview, South African

Journal of Library and Information Science, 66(1): 1-9

Porter, M. (1985) Competitive Advantage, New York:The Free Press

Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990) The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review,

May-June:79-81


137/153

Probst, G., Büchel, B., Raub, S. Knowledge as a Strategic Resource, in: von Krogh, G. , Roos, J.,

Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 241-252

Quinn, J.B. (1992) Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New

York:Free Press

Quinn, J.B., Anderson P., Finkelstein, S. (1997) Managing intellect, in: M.L. Tushman and P.

Anderson (ed.): Managing strategic innovation and change, New York:Oxford University

Press, pp. 506-523

Rockart, J. (1979) Chief Executives Define Their Own Information Needs, Harvard Business Review,

Mar-Apr.

Ruggles, R. (1998) The State of the Notion: Knowledge Management in Practice, California

Management Review, 40(3):80-89

Saint-Onge, H. (1996) Tacit Knowledge: The Key to the Strategic Alignment of Intellectual Capital,

Strategy and Leadership, March/April:10-14

Schreiber, A. Th. et al., (1998) Knowledge Engineering and Management: The CommonKADS

Methodology Version 1.1, University of Amsterdam

Schüppel, J. , Müller-Stewens, G., Gomez, P. (1998) in: von Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds),

Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 223-239

Simon, H. (1991) Bounded rationality and organizational learning, Organization Science, 2(2):25-134

Simon, H.A. (1999) Information 101: It’s Not What You Know, It’s How You Know It, in: Cortada,

J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000,


Skyrme, D., Amidon, D. (1998) The Knowledge Agenda, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The


Snowden, D. (1998a) A Framework for Creating a Sustainable Knowledge Management Program, in:

Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge Management Yearbook 1999-2000,



138/153

Snowden, D. (1998b) A Method for Achieving Symbiosis Among Intellectual Assets, Knowledge

Magazine, April/May

Spender, J.-C. (1996) Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm, Strategic

Management Journal, 17, Winter Special Issue:45-62.

Starbuck, W.H. (1992), Learning by Knowledge-intensive Companies, Journal of Management Studies,

29(6):713-740

Stewart, T.A. (1997) Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, New

York:Doubleday/Currency

Sveiby, K.E. (1997), The New Organizational Wealth, San Francisco:Berrett-Koehler Publishers

Sveiby, K.E. (1998) Tacit Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J.A. (ed.) The Knowledge


Sveiby, K.E. (2000), What is Knowledge Management?

http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html

Swan, J. , Newell, S. (2000) Linking Knowledge Management and Innovation, in Proceedings of the 8th

European Conference on Information Systems, ECIS 2000, pp. ???

Teece, D.J. (1998) Research Directions for Knowledge Management, California Management Review,

40(3):289-294

Tobin, D.R. (1999) Networking Your Knowledge, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The


Tsoukas, H. (1996) The Firm as a Distributed Knowledge System: a Constructionist Perspective,

Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue:11-25

Ulrich, D. (1998) Intellectual Capital = Competence x Commitment, Sloan Management Review,

Winter:15-26

http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html


139/153

Venzin, M., von Krogh, G., Roos, J. (1998) Future Research into Knowledge Management, in: von

Krogh, G. , Roos, J., Kleine, D. (eds), Knowing in Firms, London:Sage Publications, pp. 26-

66

van der Spek, R., Spijkervet, A. (1997) Knowledge Management: Dealing Intelligently with

Knowledge, in: Liebowitz, J., Wilcox, L.C. (eds) Knowledge Management and Its Integrative

Elements, New York:CRC Press, pp.31-59

Venkatraman, N. (1994) IT-enabled Business Transformation: from Automation to Business Scope

Redefinition, Sloan Management Review, Winter:73-87

von Krogh, G. (1998) Care in Knowledge Creation, California Management Review, 40(3):133-153

von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I. (2000) Enabling Knowledge Creation, New York:Oxford

University Press

Wakin, E. (1999) Tapping Intellectual Capital, in: Cortada, J.W., Woods, J. A. (eds.) The Knowledge


Weggemann, M. (1999) Wissensmanagement, Bonn: MITP-Verlag.

Wernerfelt, B. (1984) A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5(2): 171-

180

Wiig, K. M. (1993) Knowledge Management Foundations, Arlington:Schema Press

Wiig, K.M. (1997) Knowledge Management: Where Did it Come from and Where Will it Go?, Expert

Systems with Applications, 13(1): 1-14

Wilkins, J., van Wegen, B., de Hoog, R. (1997) Understanding and Valuing Knowledge Assets:

Overview and Method Expert Systems with Applications, 13(1): 55-72

Winter, S.G. (1987) Knowledge and Competence as Strategic Assets, in: Teece, D.J. (ed), The

Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, New

York:Ballinger, pp. 159-184

Zack, M.H. (ed) (1999a) Knowledge and Strategy, Boston:Butterworth-Heinemann


140/153

Zack, M.H. (1999b) Developing a knowledge strategy, California Management Review, 41(3):125-145.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 16 Tárgymutató

141/153

16 Tárgymutató

alapvető képességek, 22

Chief Knowledge Officer, 72, 103

csoportmunka, 10, 76, 79

erőforrás-alapú elmélet, 23

explicit tudás, 2, 3, 4, 5, 26, 27, 31, 39, 40, 41,

57, 58, 60, 61, 69

externalizáció, 56, 60, 115

információtechnológia szerepe, 87

internalizáció, 56, 58, 60, 70

Internet-hozzáférés és –használat, 124

kombináció, 56, 58

könyvtárak tudásmenedzsment tevékenysége,

100, 103

közvetett tudástranszfer, 9

közvetlen tudástranszfer, 7

motiváció szerepe, 114

ontológia, 112, 114

SECI modell, 27, 28

szervezeti tanulás, 6, 11, 23, 40, 41, 57, 66, 67,

68, 69, 70, 109, 112

szervezeti tanulás és ismeretek fajtái, 6

szervezeti tudás, 1, 2, 4, 6, 7, 10, 11, 22, 24,

26, 27, 36, 38, 51, 63, 64, 65, 71, 73, 76, 79,

103, 111

szocializáció, 11, 29, 56, 57, 58, 80

tacit tudás, 2, 3, 79, 80

tacit tudás megosztásának nehézségei, 3

távoktatás, 105, 106, 107

tranzakciós költségek elmélete, 21

tudás, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 15,

16, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29,

30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 43,

44, 45, 46, 48, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59,

60, 61, 62, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 76, 77,

78, 79, 80, 82, 83, 84, 86, 87, 88, 89, 100,

101, 102, 103, 104, 105, 111, 112, 113, 114,

116, 118, 121, 128, 129

tudásalapú gazdaság, 1, 21, 25, 100

MTA Információtechnológiai Alapítvány 17 Jegyzetek

2/153

tudásátadás kultúrája, 31, 32

tudásátvitel stratégiái, 29

tudásigazgató, 72, 103

tudásintenzív vállalat, 62, 71

tudásmegosztás feltételei, 34

tudásmegosztás korlátai, 79

tudásmegosztás szakaszai, 39

tudásmegosztás támogató tényezői, 79

tudásmegtartási problémák, 66

tudásmenedzsment eszközök értékelése, 115

tudásmenedzsment szakértői, 71

tudásprojektek vezetői, 71

tudástranszfer fogalma, 5

tudástranszfer sebessége és sűrűsége, 33

ügynök elmélet, 22

17 Jegyzetek

i DSS-ek azok a döntéshozatal folyamán használható számítógépes rendszerek, amelyek a strukturált és kevéssé strukturált feladatok megoldásához is segítséget nyújtanak a beépített döntési szabályok és modellek felhasználásával, s ezeket a felhasználó is módosíthatja, vagy bővítheti. A DSS tehát komp-lex döntési szituációk megoldásában segít, növelve a döntések hatásosságát.

ii “Témaorientált, integrált, nem változó, idővariáns adatoknak olyan szervezett gyűjteménye, amely a vezetés igényeit támogatja” (William H. Inmon)

iii Olyan tudásalapú rendszer, amely a tárgyköri szakértő ismereteinek felhasználásával magas szintű teljesítményt nyújt egy szűk problémakör kezelésében. Olyan tárgykörökben alkalmazzák, amelyeket egy ember több évi tanulással és gyakorlással tud csak elsajátítani, és amelyeket igen ritkán lehet pon-tos matematikai formalizmussal leírni. Példa: a klasszikusan idézett, orvosi diagnózisra és kezelésre ta-nácsot adó MYCIN.

MTA Információtechnológiai Alapítvány 17 Jegyzetek

2/153

iv A 60-as évek közepén dolgozta ki Zadeh a fuzzy halmazelméletet a nyelvi fogalmakban rejlő mate-matikai pontatlanság kezelésére.

v Ontológia alatt egy adott szakmai terület közösen elfogadott értelmezését értjük, amely egy egysége-sítő, összehangoló keretet teremt.

az információs társadalom tudástranszfer innovatív mó...

Documents