Az OEE alkalmazása a Leanben

Péczely György2012.11.27.Lean-klub

Tematika• Mi a vállalat célja• Mi a lean célja: veszteségek azonosítása,

megszüntetése– Problémakezelési rendszer– Lean épület

• A mérőszámok helye– Az alkalmazott mérőszámokkal kapcsolatos

problémák• Az OEE-ről• Az OEE evolúciója• Összefoglalás

Mi a vállalat célja?

• Elemi célok:– Monopol helyzetre törekvés – felé történő mozgás– Túlélés

• Normál célok:– Profit(növelés)– Biztonság

Profitnövelés

• Nyereségesség = f(Termelékenység, Árkondíciók)• Termelékenység = Kihozatal/Befektetett erőforrások

- hatásfok• Kihozatal = Elméletileg lehetséges kihozatal -

veszteségek• Konstansnak (adottságnak tekintve)– Az elméletileg lehetséges kihozatalt,– Az árakat (anyag, energia, munkaerő)

• Nyereségesség = f(veszteségek) • Termelésközpontú szemlélet

A Lean célja: veszteségek azonosítása, megszüntetése

A vállalat által végzett összes tevékenység

Értékteremtő Nem értékteremtő

SzükségtelenSzükséges

MegszüntetniMinimalizálni

Mi a hatékonyság fejlesztési (pl. Lean) rendszerek bevezetésének célja?

Veszteségmentes vállalat

Minden felmerülő problémát kezelnek

Mindenki részt vesz a problémák megoldásában

Vállalati kultúraProblémakezelési rendszer

Vállalati kultúra - Dolgozói problémajelzések

• A vállalati kultúrát szokta segíteni:– Dolgozói ötletrendszerek– T-cédulás rendszer– Majdnem baleset rendszer– Egyéni problémamegoldó kezdeményezések– …

• Még ha kitűnő is a vállalati kultúra:– Probléma 1: Jellemzően mikro perspektíva– Probléma 2: Elvesznek a részletekben

Nem elég a vállalati kultúra, problémakezelési rendszerek szükségesek!

Problémakezelési rendszer

• A veszteségforrások tudatos keresése, mérése és szisztematikus visszaszorítása

• Rendkívül széles eszközrendszer• Modellek, folyamatok

A LEAN PROBLÉMAKEZELÉSI RENDSZERÉNEK NÉZETEI

A Lean problémakezelési rendszer különböző nézetei

Veszteségforrások elleni küzdelem

Lean épület

Problémamegoldási folyamat

Lean épület

Meghatározott sorrendiség

Egymásra épülő elemek

A problémakezelési rendszerA problémakezelési rendszer

Ne piszkáld!

IGEN NEM

IGEN

DE MARHA VAGY!

NEM

Robban?

NEM

Nézz másfelé...

Tud róla más is? SZARBAN VAGY!IGENIGEN

NEM

Dugd el!Rá tudod fognivalaki másra?

NEM

Nincs is probléma...!

IGEN

Működik?

Maceráltad?

A problémák felszínre kerülnek

Döntés a továbblépésről

Kritikusság érté-kelési módszerek,

Várható megtérülésErőforrások

Folyamatban levő problémamegoldó munkák

Probléma kategorizálása

Probléma keletkezik Probléma keletkezik

Probléma keletkezik

Probléma keletkezik

Probléma elvetése, vagy elnapolása

Kiterjedés szerint

Feladat kiosztása

Kis Kaizen Közép Kaizen Nagy Kaizen

Kiosztott probléma

Jellemzők megfigyelése

A kiváltó okok elemzése

Tapasztalat, Megfigyelés, Adatgyűjtés, Vélemények, Mérés

…értékelése, döntési javaslat kiválasztása

5 Miért, Szabványosítás, Vizualizáció

Vezetői jóváhagyás

Kis Kaizen Közép Kaizen Nagy Kaizen

Megoldás egyénileg, vagy mentor/támogató

segítségével

Wor

ksho

p, A

WO

, Kai

zen

even

t

A3, 8

D, P

robl

emso

lvin

g st

ory…Ötletroham, 5Miért, Halszálka, Ishikawa

Ötletroham, Affinitásdiagram, 5Miért,

Halszálka, Ishikawa, Statisztikai elemzések

Dol

gozó

i ötle

t ren

dsze

rek,

Viz

uálm

ened

zsm

ent

Fejle

szté

si p

roje

kt

Gan

tt-d

iagr

am, V

izuá

lis tá

bla

Megoldási javaslatok összeállítása

Koncepció, Akciólista, Direkt eszközök

Folyamat diagram, Időterv,Akciólista, PDPC, Nyíl

diagram, Közvetett eszközök

Megvalósítás

Kiterjesztés

C = utólagos ellenőrzés

Kis Kaizen Közép Kaizen Nagy Kaizen

A3, 8

D, P

robl

emso

lvin

g st

ory…

Fejle

szté

si p

roje

kt

Gan

tt-d

iagr

am, V

izuá

lis tá

bla

Wor

ksho

p, A

WO

, Kai

zen

even

t

Hatás ellenőrzés (ilyen volt, ilyen lett)

Rendszerbe illesztésDokumentálás, Oktatás, Demonstrálás, Hírlevél, Sikersztori, Jutalmak

Visszajelzés a javaslatadó felé

Problémamegoldási folyamat vége

„YOU CAN’T MANAGE WHAT YOU DON’T MEASURE”

Szükséges mérni?

• Összetett rendszerek• Hosszú folyamat• Rengeteg elemi feladat

• Elengedhetetlen követelmény a mérés!!

• Hogyan tehetjük mérhetővé a veszteségeket?• (A bevezetési folyamat mérőszámairól most nem

beszélünk)

Lean épület és mérőszámok

A problémák felszínre kerülnek

Döntés a továbblépésről

Kritikusság érté-kelési módszerek,

Várható megtérülésErőforrások

Folyamatban levő problémamegoldó munkák

Probléma kategorizálása

Probléma keletkezik Probléma keletkezik

Probléma keletkezik

Probléma keletkezik

Probléma elvetése, vagy elnapolása

Kiterjedés szerint

Feladat kiosztása

Kis Kaizen Közép Kaizen Nagy Kaizen

Példák mérőszámokra (a teljesség igénye nélkül)

Átfutási idő

Termelési terv teljesítése

OEE

Rendelkezésre állás

Szállítási pontosság

Hozzáadott érték

Raktárkészlettel kapcsolatos mutatószámok

Költségek

Minőségi mutatószámok

Belső audit eredmények

Profit

Lekötött eszköz hasznosítási mutató

Problémák

• Szigetszerűség: csak 1-2 kiemelt veszteségforrásról adnak információt

• Probléma:– Túlzottan orientálnak egy veszteségforrás irányába– Példa: Mi történik, ha a Lean KPI a készáru

raktárkészlet?

Raktárkészlettel kapcsolatos mutatószámok

Rendelkezésre állás

Minőségi mutatószámok

Problémák

• Szigetszerűség– A részrendszerek optimuma miért esik messze a(z

egész) rendszer optimumától? – Mindenki dolgozhat jól, de a végeredmény rossz

lesz. – A termelési rendszerekre nem érvényes a

szuperpozíció elve.

Problémák

• A veszteségforrásokról túlzottan összegzett információt adnak

• Probléma:– Nem orientálnak egyetlen veszteségforrás

irányába sem– Példa: Mi történik, ha a Lean KPI az átfutási idő?

Átfutási idő

Termelési terv teljesítése

Szállítási pontosság Hozzáadott érték

Költségek

ProfitLekötött eszköz hasznosítási mutató

Problémák• A veszteségforrásokról túlzottan összegzett

információt adnak

• Probléma:– Egy szám nem sokat mond. Átfutási idő = 215 nap,

sok, vagy kevés?– Jellemző válaszok:

• Utólagos elemzések szükségesek• A magas szintű mérőszámokból képezzünk alacsonyabb

szintű mérőszámokat

Átfutási idő

Termelési terv teljesítése

Szállítási pontosság Hozzáadott érték

Költségek

Őszintén: Ki szokta ezt megtenni?

Profit

Lekötött eszköz hasznosítási mutató

Problémák

• Összesített információt adnak a veszteségforrásokról, de megteremtik a kiemelés lehetőségét

• Probléma: – Rendkívül nehéz kialakítani. Példa– Helytelen értelmezés: Példa: OEE alapján gépvásárlás– Nem tartalmaz (még mindig) számos veszteségforrást,

Példa: Az OEE-t a TPM-ben, a TPM-hez találták ki

OEEBelső audit eredmények

Problémák• Lean menedzserek válasza arra a kérdésre, hogy mi mutatja azt,

hogy a Lean bevezetés eredményes:– Vállalat teljesítménymutatói– Egy-egy döntésnél mennyire kerül előtérbe a LEAN szempontrendszere

– Bevezetett rendszerek automatikus működése – Aktívak kollégák és mindennapos a „van egy LEAN-es ötletem” kifejezés

• Ha egyáltalán szabad eredményességről, befejezettségről beszélni

• Nyugati menedzsment szemlélet vs. Lean szemlélet

Nincs konszenzus!

Problémák

• Örök kérdés: Nem egy kiemelt veszteséget szeretnénk megszüntetni, hanem optimalizálni szeretnénk.

• Kérdés: – Hogyan mutatjuk ki, hogy az egyik veszteségforrás

egységnyi változása milyen hatással bír a többire? – Példa: anyagköltség csökkentés a cél mindenek

felett?

Problémák

• Statikusság– Ügyelni kell, hogy a választott mérőszám

trendelhető legyen.

– Példa: VSM, átfutási idő

(Általános problémák)

• Pontatlan, megbízhatatlan mérés• „Mennyi legyen” hatás – manipuláció• 100 % feletti értékek• Mozgó bázis• Összehasonlítás (Benchmarking) – alma/körte

És még nem árt figyelembe venni

• Balanced Scorecard Modell

Pénzügyi mutatószámok

Belső folyamatok

Vevő elégedettségével

kapcsolatos mutatószámok

Tanulás, fejlődés mutatószámai

(hosszú táv)

Stratégia

Elvárások a mérőszámmal kapcsolatban

• Adjon összegzést, de hordozza önmagában az egyszerű szétbontás lehetőségét.

• Tartalmazza az összes (értelmezhető) veszteségforrást• Dinamikusság• A rendszerre vonatkozzon, ne csak egy-egy területre• Beszéljen – a folyamatról,– a pénzügyi hatásokról– és orientáljon a hosszú távú célok felé.

• Új elemek mérését nem teszi szükségessé, vagy csak minimális mértékben

BESZÉLJÜNK AZ OEE-RŐL!

OEE

• A TPM fő mérőszáma (A TPM a Lean része)• Nakajima eredeti modellje alapján• Alapvetően a berendezésekhez köthető

veszteségforrásokra koncentrál

OEE

• Overall Equipment Effectiveness• Overall Equipment Efficiency• Általános Berendezés hatékonyság• Hatásfok = Tényleges/”Tökéletes”

MunkaidőalapMunkaidőalap

ÜzemidőÜzemidő

Tényleges üzemidőTényleges üzemidő

HasznosHasznosüzemidőüzemidő

Teljes Teljes produktív produktív időidő

Leál

lási

ve

szt.

Telj.

vesz

t ..

Hib

a ve

szt.

ÜzemszünetCsoportgyűlésekSzakmai rendezv.Tervezett karb.Átépítés, felújítás

Üzemzavarok

Átállási veszteség

Üresjárat, mikroáll.

Sebességvesztés

Selejt, újramegmunk

Indítási veszteség

Rendelkezésre-állási mutató

Teljesítmény mutató

Minőségi mutató

Szerszámcsere

Terv

ezett

leá

llás

OEE = Teljes produktív idő / Üzemidő

Az OEE

• Magyarországi átlag 45…55 % között van• Hasonló vagy rosszabb a helyzet a volt szoc.

táborban• A fejlett ipari államokban 60…70 %• A TPM-es cégeknél 80…90 %• Mit jelent ez?

AZ OEE EVOLÚCIÓJA

MunkaidőalapMunkaidőalap

ÜzemidőÜzemidő

Tényleges üzemidőTényleges üzemidő

HasznosHasznosüzemidőüzemidő

Teljes Teljes produktív produktív időidő

Leál

lási

ve

szt.

Telj.

vesz

t ..

Hib

a ve

szt.

ÜzemszünetCsoportgyűlésekSzakmai rendezv.Tervezett karb.Átépítés, felújítás

Üzemzavarok

Átállási veszteség

Üresjárat, mikroáll.

Sebességvesztés

Selejt, újramegmunk

Indítási veszteség

Rendelkezésre-állási mutató

Teljesítmény mutató

Minőségi mutató

Szerszámcsere

Terv

ezett

leá

llás

OEE = Teljes produktív idő / Üzemidő

Tervezett idő

Az OEE evolúciója

Munkaidőalap

Üzemidő

Nyitási idő Zárási idő

Tervezettállások

Szervezési veszteségek

Az OEE evolúciója

Munkaidőalap

Nyitási idő Zárási idő

Amíg a vállalat zárva van:Ünnepek, Műszakkal nem lefedett

időszakok

Tervezett idő

Az OEE evolúciója

Munkaidőalap

Nyitási idő Zárási idő

Tervezettállások

Amíg tervezetten nem termel a berendezés:Étkezési szünetek, Csoportgyűlések, Próbagyártás, Napi

géptisztítás, Tervezett karbantartás, Adminisztrációs idők, (Műszakkal nem lefedett időszakok)…

Tervezett idő

Az OEE evolúciója

Munkaidőalap

Üzemidő

Nyitási idő Zárási idő

Tervezettállások

Szervezési veszteségek

Nincs ember, Nincs anyag, Nincs Utasítás

Tervezett idő

Az OEE evolúciója

Munkaidőalap

Üzemidő

Nyitási idő Zárási idő

Tervezettállások

Szervezési veszteségek

Tervezési hatékonyság = Tervezett idő / Nyitási idő

Szervezési hatékonyság = Üzemidő / Tervezett idő

Tervezési hatékonyság * Szervezési hatékonyság = TPE (Total Process Efficiency)

TPE * OEE = OE (Overall Efficiency) Az adatok túlnyomó többsége rendelkezésre áll!!

Miért lényeges?

• Tipikus vállalat:– OE = 30 % (!!!!!!!!!!), – vagyis a nyitási idő 70 %-a megy

veszteségbe, ebből:– 35 % Berendezéshez köthető

(OEE által lefedett) veszteségek

– 15 % Szervezési veszteségek– 20 % Tervezési veszteségek

TPM hatáskör

Lean hatáskör

Lean eszközökkel sokkal nagyobb fejlődés érhető el!

Vállalatfüggő

Miért lényeges?

Nincs alapanyag

Mérésre vár

Étkezési szünet

Nem tervezett

átállás

Nincs ember

Műszakos

adminisztráció

Miért lényeges?

• Könnyen pénzzé váltható! – Kapacitás többlet esetén

• Minden egyes veszteségtípusra könnyen számítható az okozott pénzügyi veszteség alsó korlátja

• A beavatkozás mindig megalapozott lesz!

• Például: 1 óra anyagra várás = – A gépen dolgozók 1 órás bérköltsége– A gép 1 órás rezsiköltsége

Miért lényeges?

• Könnyen pénzzé váltható! Kapacitáshiány esetén

• Elszalasztott lehetőség számítása.

• Például: 1 óra anyagra várás = (1 óra / Ciklusidő) * Profit/termék_darabszám

Fontos!• A számítás a veszteségek mérésén keresztül

történik

– OE = (Termelt darab * Elméleti ciklusidő)/Nyitási időEz a számítási mód nem támogatja az elemzést…– …és a veszteségforrások visszaszorítását

• Példa: – Műszakváltás, – Adatok „kiszedése”

Konkrét problémát lehet csak megoldani!

„Valami baj van, majd csinálunk valamit…”

Megfelel az elvárásoknak?

• Adjon összegzést, de hordozza önmagában az egyszerű szétbontás lehetőségét.

• Tartalmazza az összes (értelmezhető) veszteségforrást• Dinamikusság• A rendszerre vonatkozzon, ne csak egy-egy területre• Beszéljen – a folyamatról,– a pénzügyi hatásokról– és orientáljon a hosszú távú célok felé.

• Új elemek mérését nem teszi szükségessé, vagy csak minimális mértékben

Henry Ford „törvénye”

• A veszteségek:– Idő– Anyag– Energia

A berendezéssel kapcsolatos idők

A termékkel kapcsolatos idők

Selejt

OE

OE

?

Az OEE evolúciója II.

• Az OEE analógiájára: Product Efficiency (PE)

Nyitási idő

Teljes gyártási idő

Tényleges gyártási idő

Hasznos gyártási idő

Zárási idő

Nettó gyártási idő Minőségi veszteség

Selejt, Újramegmunkálás, Minőségellenőrzés

Kezelési veszteség

Szállítás, várakozás

Raktározási veszteség

Raktározás, túltermelés

Darab gyártási idő

Széria gyártás veszteség A széria befejezésére való várakozás

Az OEE evolúciója II.

• A termék OEE gyakorlatilag egy folyamatos (részleges) VSM elemzést valósít meg

• Az alapadatok döntő többsége egy vállalatnál rendelkezésre áll

• A berendezésekre vonatkozó OE-vel együtt teljes képet ad

Termék és berendezés OE(E)

Termék 1.

Termék 2.

Termék 3.

Termék 4.

Gép 1 Gép 2 Gép 3

Berendezés OEE és OE – Berendezéshez kötődő

veszteségek

Termék hatékonyság PE – Termékhez kötődő

veszteségek

Összefoglalás

• A megfelelő mérőszám elengedhetetlen a hatékony Lean folyamathoz

• Nem könnyű minden igényt kielégítő mérőszámot választani/kialakítani

• Az OEE koncepció

Köszönöm a megtisztelő figyelmet!

Kérdések? Vélemények?

Beszélgessünk!