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Azienda Leader nella produzione di macchine movimento terra
Framarin CarlottaGiordani MariangelaLoro ValentinaMeneghini AlessandroRigoni StefanoTadiello ElenaTamiozzo Ermes
5 FORZE DI PORTER
CONCORRENTI CLIENTIFORNITORI
POTENZIALI ENTRANTI
SOSTITUTI
FORNITORI
• La società era fortemente integrata a monte per la produzione di pezzi e componenti 90%
2/3 del costo totale per i macchinari era costituito da componenti pesanti
La manodopera incideva molto poco
FORNITORI
• Essendo la Cat fortemente integrata aveva bisogno solamente di poche materie prime come ad esempio l’acciaio
Prezzi diversi a seconda del luogo dell’acquisto….vedi Giappone
CONCORRENTI
La società risultava Leader in tutti i settori in cui operava tranne il settore delle macchine agricole
Anche se i prezzi della società superavano del 10-20% quello dei concorrenti
Quote di mercato dei principali produttori nel settore delle macchine di movimento del 1971
56%
10,30%
6,70%
4,30%
5,80%
11%
5,90%
Caterpillar
Komatsu
J.I. Case
Fiat-Allis
Deere
International Harvester
Clark
Quote di mercato dei principali produttori del settore delle macchine di movimento del 1980
53%
15%
10%
6%
7%
5%4%
Caterpillar
Komatsu
J.I. Case
Fiat-Allis
Deere
International Harvester
Clark
Importanza alla qualità del prodotto e all’assistenza
CONCORRENTI
• Il settore delle macchine movimento terra era molto attraente Domanda raddoppiata
tra il 1973 e 1980
Barriere all’Entrata: ElevateEsempio: Struttura costi bulldozer
segreto per attività redditizie…
CLIENTI
Il settore delle macchine movimento terra si rivolgeva in particolare ai settori:
CLIENTI
• A livello nazionale
Distribuzione delle vendite estere della Caterpillar del 1973
14%12%
50%
13%11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Paesi del Mondo
Africa e Medio Oriente
Asia/Pacifico
Europa
America Latina
Canada
• A livello internazionale
LEADER
Distribuzione delle vendite della Caterpillar nel 1981
36%
19% 19%17%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Paesi del Mondo
Africa e Medio Oriente
Asia/Pacifico
Europa
America Latina
Canada
……….ALCUNE DATE STORICHE……
• 1980: Benjamin Holt e Daniel Best sperimentano vari tipi di trattore a vapore per usi
agricoli, operando individualmente con diverse società;
• 1904: il primo trattore cingolato a vapore costituito da Holt;
• 1906: il primo trattore cingolato a carburante costruito da Holt;
• 1915: i trattori cingolati “Caterpillar”costruiti da Holt vengono usati dalle forze alleate
nella prima guerra mondiale;
• 1925: Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondano per dar vita a
Caterpillar Tractor Co.;
• 1931: Il primo Sixty Diesel Tractor esce dalle linee di assemblaggio dello stabilimento
di East Peoria, Illinois, con una nuova, efficiente sorgente di potenza per i trattori
cingolati;
• 1940: la gamma di prodotti Caterpillar include motor grader, grader elevatori, aratri per
terrazzamento e gruppi elettrogeni;
• 1942: vari prodotti Caterpillar, trattori cingolati, motori grader, gruppi elettrogeni e un
motore speciale per il carro armato M4, vengono impiegati dagli Stati Uniti nella
seconda guerra mondiale;
• 1950: viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. In Gran Bretagna, la prima di
numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di
valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un
servizio migliore ai clienti in tutto il mondo;
• 1953: il gruppo viene sostituito con una divisione vendite e marketing separata per
offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti;
• 1963: Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint
venture in Giappone;
• 1981-1983: Caterpillar è colpita da una recessione mondiale, costando all’azienda
l’equivalente di 1 milione di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il
numero di dipendenti.
PROFILO STRATEGICO E NATURA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO:
LA FORMULA IMPRENDITORIALE
AMBIENTE COMPETITIVO
AMBIENTE SOCIALE
PROFITTOECONOMICO
STRATEGIA COMPETITIVA STRATEGIA SOCIALE
“Offrire prodotti di qualità con la garanzia di una valida assistenza”
L’impresa chiede risorse finanziarie, lavoro e consensi con la prospettiva di ricompensa
Ricerca di un vantaggio competitivo (sovrareddito)
STRATEGIA COMPETITIVA DI CATERPILLAR
VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE
•Livello GLOBALE;
•Ottimo sistema di distribuzione;
•Prodotti di QUALITA’ (macchine e motori);
• Innovazione tecnologica;
•Integrazione a monte efficace;
•Investimenti di lungo termine.
STRATEGIA SOCIALE
L’equilibrio sociale è necessario affinchè il profitto economico sia
sostenibile nel lungo periodo. La strategia sociale di CAT si realizza attraverso:
•Concetto della “responsabilità individuale”;
•Lo sviluppo di un forte senso di appartenenza (cultura da “club privato”);
•La ricerca del consenso dei distributori per ottenerne la fiducia;
•Caterpillar Code of Worldwide Business Conduct;
•PUNTO DEBOLE: le relazioni sindacali.
RISORSE
RISORSE INTANGIBILI
MARCHIO CAT
• Il marchio Cat racchiude i migliori prodotti e servizi del settore, offerti da Caterpillar. Riportato su tutte attrezzature e relativi servizi, il marchio Cat è il principale nome commerciale con il quale Caterpillar si è proposta al pubblico.
• Marchio Cat viene riconosciuto come sinonimo di qualità e grande attenzione nei rapporti con la clientela, in particolare dell’assistenza post vendita.
• Possibilità di praticare una strategia di differenziazione con prezzi superiori del 10%-20% rispetto ai concorrenti più diretti.
RICERCA E SVILUPPO
•Cat investe molto nell’attività di ricerca e sviluppo
•Nel 1981 Cat investì 363 milioni di dollari in attività
incentrate a favorire:–Lo sviluppo e il miglioramento del prodotto
–La ricerca applicata che serviva per realizzare materiali e
componenti che non erano reperibili presso fornitori
•Sfruttava questo alto livello di ricerca e sviluppo con vendite di
concessioni in tecnologie ad altre aziende operanti nel settore
•Un esempio su tutti sono i pneumatici beadness, tecnologia
concessa in licenza a goodyear
RISORSE TANGIBILI
RISORSE FINANZIARIE
Sebbene Cat avesse avuto una capacità di indebitamento molto alta ha
sempre optato per una strategia finanziaria molto prudente.
• Bassa propensione al finanziamento esterno
• Basso rapporto tra dividendi e utile
• Dividendi non distribuiti utilizzati per autofinanziarsi
• Utilizzo metodo lifo per valutare le scorte
• Costi di ricerca e sviluppo spesati nell’esercizio in cui venivano
sostenuti
RISORSE FISICHE
• La struttura del settore in cui operava Cat imponeva economie di scala
• Cat aveva investito fortemente nella produzione di impianti centralizzati
– Molti ubicati nelle vicinanze di Peoria (Illinois)
– Per la produzione di componenti in larga scala e seguendo le
tecnologie più avanzate
• Decentramento della fase finale della catena produttiva
• Duplice risposta a
– Elevate spese di trasporto per trasportare i prodotti finiti
– Invito governi locali
RISORSE UMANE
• Politica di assunzione e formazione
– Cat assumeva solo persone che esprimevano la volontà di
crescere con l’azienda
– Reclutava dirigenti con preparazione tecnica evitando
MBA
– Privilegiava dirigenti provenienti dall’Illinois o da Stati vicini
– Grande attenzione alla formazione manageriale con
programmi interni
– Forte responsabilità individuale di ogni singolo dipendente
• Questo ha portato come conseguenza:
– Gruppo dirigente molto unito
– Cultura da “club privato” caratterizzato da grande riservatezza
– Forti rapporti interpersonali tra i dipendenti
– Salari molto elevati
– Forte senso di appartenenza all’azienda
• Rapporti con l’esterno:
– Limitati rapporti con la stampa
– Grandi vantaggi alla comunità locale
ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI REDDITUALE
1976 1977 1978 1979 1980 1981
ROI 17,59% 19,27% 20,41% 13,90% 13,63% 12,41%
ROE 18,90% 19,00% 20,58% 16,04% 16,46% 15,01%
ROT 1,30 1,35 1,44 1,41 1,41 1,26
ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI COMPOSIZIONE
1976 1977 1978 1979 1980 1981Costi di Produzione/ Tot.Costi
85,37% 86,04% 86,38% 85,81% 85,33% 84,04%
Ammortamenti/Tot.Costi 4,22% 4,20% 4,15% 4,54% 4,77% 5,43%
Costi Generali/ Tot.Costi 10,40% 9,76% 9,46% 9,65% 9,91% 10,53%
Segue …
ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI COMPOSIZIONE
1976 1977 1978 1979 1980 1981
Attivo Fisso/ Tot.Attivo
46,15% 48,17% 47,76% 51,75% 51,91% 51,35%
Attivo Corrente/ Tot.Attivo
53,85% 51,83% 52,24% 48,25% 48,09% 48,65%
Rimanenze/ Attivo Corrente
59,37% 57,21% 57,92% 64,07% 59,65% 62,46%
Patr. Terzi/ P.N.
0,92 0,85 0,83 0,76 0,78 0,89
P.N. / Tot.Attivo 52.06% 53,91% 54,70% 56,73% 56,28% 52,94%
ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA
• ANALISI DI EFFICIENZA
1976 1977 1978 1979 1980 1981
ROS 13,58% 14,31% 14,22% 9,86% 9,67% 9,88%
Costi di Produzione /
Fatturato73,78% 73,72% 74,10% 77,35% 77,08% 75,74%
Indice di disponibilità 2,55 2,35 2,12 1,88 1,71 1,50
Indice di liquidità 1,04 1,01 0,89 0,68 0,69 0,56
PROSPETTIVE FUTURE•porre in essere nuove strategie di diversificazione;
•ampia innovazione tecnologica;
•alti investimenti in R&S dovuto al fatto che la cultura Caterpillar è definita come
sinonimo di crescita, evoluzione e progresso tecnologico;
•investimenti anche in sicurezza e sostenibilità con l’obiettivo di ridurre ogni
giorno i rischi di incidenti sul luogo di lavoro tramite soluzioni ambientali, di salute
e sicurezza;
•intenzione di mantenere il profilo competitivo globale ed eventualmente
espanderlo;
•coinvolgimento dei membri della direzione per discutere sulle possibili strategie
da adottare per reagire ai mutamenti del settore e alla crescita della concorrenza.