Bloque BModelo Fielder

oBjeto y naturaleza de los equipos

liderazgo

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El alumno conoce las tres situaciones de liderazgo implicados en el Modelo Fielder.

El alumno describe las características y funciones, así como las diferencias entre los tipos de equipos más básicos que se encuentran en las empresas.

Propósitos

Contenido del Bloque B

4. Modo Fielder

Liderazgo

5. Líderes carismáticos

6. Objeto y naturaleza de los equipos

7. Toma de decisiones y solución de problemas

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MODELO Fielder

Después del enfoque de los rasgos, en donde se daba mayor atención a la parte interna del líder, se comenzó a desviar el tipo de enfoque hacia un estudio de situaciones e ideas de que los líderes son el resultado de eventos que lo determinan.

El estudio se sostiene con base en la situación en el que el líder opera y surge en sí. Por ejemplo, Mao Tse-Tung en China o grandes héroes de la historia frente a un momento de esclavitud y represión como Miguel Hi-dalgo y demás representantes de la historia de independencia en México.

Este nuevo enfoque, hace un reconocimiento que exige una relación entre el líder y un grupo. Argumenta en sí, la “teoría del seguidor” que habla que los seres humanos buscan seguir a aquellas personas que de manera adecuada o no, van a lograr satisfacer sus deseos propios mediante ciertos medios. El líder, por consecuencia va a ser esa persona capaz de reconocer esos deseos y buscará diseñar la forma para conseguir el cum-plimiento de los mismos.

Este enfoque, es de suma importancia para directivos porque al enten-der la situación específica, comprenden hacia donde es dirigido el plan de acción para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El enfoque de contingencia de liderazgo de Fielder, propone que “las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de su per-sonalidad, sino también debido a varios factores situacionales y a las inte-racciones entre líderes y miembros del grupo” (Koontz, 2002)

Fielder hace una descripción en tres dimensiones críticas de la situa-ción del liderazgo que ayudan a proponer qué estilo de liderazgo es el más efectivo:

1. Poder del puesto: es la capacidad de influir y hacer que se lleven a cabo el seguimiento de instrucciones por los miembros del equipo. Un líder que tenga este poder del puesto, es capaz de tener más fieles que un líder que no posee dicho puesto.

2. Estructura de las tareas: Fielder creía que si hay instrucciones claras y precisas sobre la tarea u objetivo a realizar, el desempeño de los miem-bros del equipo va a ser mayor por lo que, al no tener información vaga e imprecisa, se consigue que asuman con más destreza y calidad la res-ponsabilidad de las mismas. El factor situacional se vuelve más favorable si crece la estructura de las tareas.

3. Relaciones líder-miembro: para Fielder, este es el punto de mayor impor-tancia, porque tanto el poder del puesto y la estructura de las tareas, una compañía lo establece, sin embargo, este punto relación líder-miembro, tiene que ver con el agrado, la aceptación, confianza y disposición que sienten los miembros del equipo hacia el líder sin embargo cuántos

Concepto 4

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo

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están dispuestos a seguir su dirección. Deriva una adecuada capacidad de trabajo en conjunto, confianza y lealtad por parte del equipo.

La situación va a ser más positiva para un líder si el poder del puesto es enérgico, si las tareas son claramente estructuradas y si hay una buena relación con los miembros del equipo. Por consecuencia, una situación será menos favorable, si hay un poder débil de puesto, si las tareas son imprecisas y poco estructuradas y si la relación es mala con los miembros del grupo. Por ejemplo, si hay un líder que no cumpla con estas tres dimen-siones de manera favorable, es posible que haya deslealtades en el grupo, por lo que no se podrá tener la confianza de realizar y delegar una tarea especial que requiera honestidad y precisión.

Finalmente, lo podemos ejemplificar de la siguiente manera: en una guerra en donde hay un ejército con un líder perfectamente estructurado, con tareas bien establecidas y con un poder de puesto, será más exitoso en el cumplimiento del deber; en cambio si ponen a un líder que haya di-rigido un ejército en una empresa de venta de cosméticos, es posible que la eficacia se vea disminuída por la situación en donde se encuentra este líder.

Fielder sugería que siempre se eligiera a un líder respecto a la evalua-ción que obtuvo de “compañeros menos preferidos” para poder colocar al líder adecuado a la situación requerida.

Fielder propone dos estilos importantes dentro del liderazgo:

• Dirigido al cumplimiento de tareas.• Orientada hacia conseguir adecuadas relaciones personales así como el

logro de una relevante posición a nivel personal.

El carácter favorable de una situación, según Fielder es “el grado al que una situación determinada permite al líder ejercer influencia sobre un grupo” (Koontz, 2002). Para evaluar el estilo de liderazgo y determinar si se encuentra orientado hacia las tareas, Fielder usó dos formas para com-probarlo:

• “Puntaje sobre la escala del compañero menos preferido: instrumento de medición de Fielder para ubicar al gerente en el continuo del estilo de liderazgo” (Stoner, 1996), realizado por personas de un grupo en donde contestaban con quién no les gustaría trabajar.

• “Puntaje sobre la escala de la similitud: clasificación basada en el grado al que los líderes consideran como iguales a los miembros del grupo, suponiendo que la gente preferirá, y trabajará mejor con una persona que se percibe como un igual” (Koontz, 2002)

Poder del puesto Estructura de tareas

Relaciones líder-miembro

Estilos de liderazgo

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En la actualidad, la escala de compañero menos preferido es la más usada en la investigación.

El modelo de contingencia Fielder, trata de “identificar las correspon-dencias óptimas entre líderes y situaciones”. Fielder estableció las caracte-rísticas haciéndole preguntas a los líderes sobre “compañeros menos pre-feridos” (Furnham, 2001).

Los líderes escogieron a las personas con quien no les gustaba labo-rar, cerradas/abiertas, sociales/tímidas, confiables/no confiables, honestas/deshonestas, lo cual demostró las motivaciones internas de los líderes para trabajar con cierto tipo de persona.

Después del estudio realizado, Fielder determinó que los líderes eva-luados con altos resultados en cuanto a “compañeros menos preferidos” estaban dirigidos a las relaciones. La evaluación tiene una tendencia bas-tante favorable, lo cual indica que las personas necesitan mantener y fo-mentar relaciones cercanas a nivel personal. Hablamos entonces, que los resultados laborales quedarían en segundo término dándole prioridad a entablar buenas relaciones significativas.

Por otro lado, los líderes con calificaciones disminuídas en relación a “compañeros menos preferidos” califican de forma negativa a las personas con quienes no les gustaría laborar. Están dirigidos más al cumplimiento de tareas que a la relación personal. Es posible, cuando los objetivos laborales están cubiertos eficientemente, los líderes tiendan en segundo término a establecer relaciones sociales.

Para Fielder, no se puede hablar de un estilo mejor que otro, el éxito que tenga un líder lo va a determinar las características personales, el entorno y sus múltiples variables. El liderazgo en su desempeño no sólo depende de las ca-racterísticas personales del líder sino también de la compañía u organización.

No podemos decir que un líder es efectivo o no, todo depende de la situación en donde se desarrolle su liderazgo. Para Fielder, es totalmente necesario, hacer entrenar al grupo pero tambien elaborar un ambiente fa-vorable para que el líder se desempeñe de la mejor manera.

OBJETO

y naturaleza de los equiposFurnham considera que los equipos son los que normalmente se en-

cargan de tomar la mayor parte de las decisiones dentro de una empresa. Se piensa que la formación de equipos de trabajo en las organizaciones es fundamental y necesario, debido a que el hecho de realizar equipos da la ventaja de contar con habilidades y experiencias que ayudan y nutren a los procesos internos de desempeño organizacional.

“Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común.” (Stoner, 1996).

Concepto 6

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Los equipos de trabajo ayudan a que los integrantes se vuelvan exper-tos en las tareas que desarrollan dentro del equipo, por lo que en algún momento se pueden cambiar de puestos por rotación, así como en un mo-mento dado pueden tomar las propias decisiones a nivel operativo.

Por ejemplo, si en una empresa que se encuentra en el Distrito Fede-ral, hay un equipo de trabajo especializado en ventas, en el momento en que abra otra sucursal en Monterrey, cabe la posibilidad de que pueden mandar a un miembro del grupo de ventas para que forme otro equipo de trabajo en esta nueva sede. La especialización que se adquiere en un equipo de trabajo, hace que al momento de rotar, pueda tener ese conoci-miento para inaugurar o instaurar un área como la que se desempeñaba en su equipo de trabajo inicial.

Por otro lado, el hecho de mantener una relación cercana y de impul-sar la confianza y la lealtad, promueve la motivación, la calidad y el buen desempeño productivo, logrando en sí que haya una satisfacción plena por el trabajo ejecutado.

Existen muchos datos sobre el objeto de los equipos de trabajo, tanto en términos cuantitativos como cualitativos a diferencia de las personas que trabajan independientes. Por ejemplo, un equipo de trabajo brinda ideas diferentes, la riqueza que se encuentra sobre puntos distintos con base en la misma tarea, da una perspectiva diferente y plural que nutre el objetivo en común.

Podemos decir, que gran parte del logro que tienen los gerentes dentro de las compañías, es debido a los logros en los equipos de trabajo “…a muchos se les ve como capitanes deportivos (o entrenadores) que seleccio-nan, capacitan y dirigen equipos (para ganar la competencia)” (Furnham, 2001).

“Un equipo consiste en un grupo de personas que ha sido comisiona-do para alcanzar los objetivos del equipo” (Koontz, 2002)

Existen diferentes tipos de equipos, unos opinan, toman decisiones, operan, resuelven problemas, dirigen o comparten áreas.

No hay un reglamento definido sobre parámetros específicos a seguir para la creación de un equipo efectivo. Sin embargo, Harold Koontz toma en cuenta algunos aspectos importantes:

• Los integrantes del equipo deben creer que el objetivo del equipo es importante y significativo.

• Los integrantes del equipo tienen que elegirse de acuerdo al propósito del equipo, con base en las habilidades necesarias para obtener el mismo.

• El equipo tiene que contar con una variedad de destrezas funcionales, referentes a la relación entre personas, toma de decisiones y solución de problemas.

• En el equipo debe haber ciertas reglas de conducta, confidenciales y asistencia, además de la aportación por parte de todos los miembros.

Integración de equipos

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• Los puntos importantes para alcanzar las metas deben ser identificadas en un inicio por los miembros del equipo.

• Los integrantes deben incentivarse entre sí a través de factores de recom-pensas y “una retroalimentación positiva” (Koontz, 2002)

A continuación, se presentan las etapas por las que dice Furnham, se desarrolla el grupo a través del tiempo:

a) Formación: los integrantes del equipo se reunen para plantear los ob-jetivos y los procedimientos a seguir para efectuar las actividades. En esta etapa, los miembros se dedican a observar y conocer el trabajo de equipo,así como su función, por lo que decidirán si permanecerán en él.

b) Conflicto: en la mayoría de los casos, el conflicto brota por las conductas para realizar los objetivos, orden de prioridades, quién se responzabiliza de qué y la organización y manejo del líder dentro del equipo. En esta etapa es muy común que los miembros traten de alejarse del conflicto, es un momento de tensión y de ajuste, lo importante es poder ajustarse a los conflictos que se empiezan a vivir en el transcurso del proyecto.

c) Normalización: en esta etapa se comparte información, se dialoga, hay intercambio de opiniones y sugerencias para realizar la tarea. El equipo define reglas a seguir y la cooperación entre los miembros es mayor asu-miendo una responsabilidad grupal.

d) Desempeño: esta etapa se identifica por la resolución de problemas o conflictos. Normalmente, se entiende en este momento las funciones de cada quien, siguen aprendiendo y desarrollándose como equipo.

e) Suspensión: en esta etapa se termina la tarea debido a que es una fecha la cual se concluye la elaboración de la misma. Esta etapa es también conocida como “fase de luto” ya que no es raro que los integrantes del equipo sientan nostalgia o tristeza por la suspensión del trabajo en con-junto.

Desarrollo del equipo

Formación

Conflicto

Normalización

Desempeño

Suspensión

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Hay distintos tipos de equipos, entre ellos nos encontramos con los siguientes:

Equipos formales

• Equipos de mando: son los equipos que están formados por trabajadores que dependen de un gerente.

• Comité: este equipo tiene una duración corta y se dedica a tomar de-cisiones y resolver problemas frecuentes. Por ejemplo, un comité que tome decisiones sobre lo qué sucede con los empleados, ya sea por mal desempeño o mala conducta dentro de la empresa.

• Círculos de calidad: son un equipo que se reúne una vez a la semana para discutir sobre problemas determinados, causas y posibles solucio-nes. Una vez que ya terminaron de resolver el conflicto, entregan al gerente los resultados de las soluciones determinadas.

• Equipos de proyectos: son temporales, se forman para trabajar sobre un tema en definido y se separan ya que terminó el proyecto.

• Equipos de choque: se forman para lograr resolver un problema grave en un tiempo corto, que bajo condiciones normales no puede ser resuelto.

• Equipos autodirigidos: los integrantes de este tipo de equipo, tienen grandes habilidades para poder llevar a cabo una tarea suficientemente completa y compleja. Según Koontz, el equipo debe ser capaz de:

1) Definir qué hacer2) Cómo hacerlo3) Quiénes participarán4) Hacia dónde se dirigirán

Todo esto con el fin de lograr los objetivos planteados. Además, los integrantes del equipo pueden ser incentivados y calificados como grupo sobre todo si hay poder en él, por ejemplo, el “mejor equipo de trabajo”.

• Equipos virtuales: Según Koontz, cuando nos encontramos en un am-biente cambiante, es importante responder rápidamente para tomar las oportunidades. Este equipo funciona como un grupo “emergente” que está conformado por personas que no trabajan, no reportan al mismo jefe o se encuentran en distintos lugares.

El hecho de encontrarse frente a varios factores que compliquen el trabajo, hace más dificil la administración del equipo, por lo tanto es fun-damental desde el principio establecer objetivos claros y estructurados, propósitos definidos, actividades precisas y tener una comunicación efec-tiva como la utilización de internet, fax, telefono, etc.

Equipos informales

Son los equipos que se forman con la intensión de compartir en un

Tipos de equipo

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plano fuera de la formalidad del trabajo, con el fin de convivir, hacer bro-mas, tener una convivencia, fomentar relaciones sociales. Por ejemplo, torneos de fútbol entre los equipos formados por la empresa, competencia de un área con otra. Estos equipos fomentan el valor de la amistad y la convivencia.

Equipos formales Equipos formales

Equipos excelentes

Aunque no podemos definir con exactitud o tener una precisión psi-cométrica para evaluar y medir claramente qué hace que un equipo sea bueno o no, hay ciertas características que Furnham menciona en términos de las funciones de los miembros del equipo:

• El líder debe tener particularidades similares a un “presidente”. Ser una persona confiable, tolerante, paciente pero a la vez dominante y que pueda utilizar las herramientas o habilidades de manera adecuada con los integrantes del equipo.

• En algunas ocasiones, los equipos excelentes, toman en cuenta a alguien que participe, opine y aporte soluciones diferentes a los conflictos.

• Debe de ser un equipo rico en variedad de habilidades y destrezas men-tales, por ejemplo, si todos los miembros son personas con una capaci-dad intelectual muy alta, es posible que todos se encuentren discutiendo y nunca aterrizen las ideas en concreto.

• Los equipos excelentes son capaces de detectar sus errores o fallas y hacer algo al respecto, equilibrando las debilidades presentadas.

• Los equipos excelentes tienen miembros que pueden ser susceptibles a la competencia, si esto se presenta, pueden haber altercados, sin embar-go, al detectar esto, se busca la forma de que compartan cierta función o se les asignen otras.

Conclusiones

El modelo de contingencia de liderazgo, Fielder lo considera un mo-delo adecuado a los factores situacionales, en donde no sólo se debe con-siderar la personalidad del líder sino también que se haga una adecuación dependiendo de la situación en donde el líder vaya a desempeñarse. Es decir, que en distintas situaciones, se aplique un distinto tipo de liderazgo.

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Algunos críticos, consideran que el modelo de este autor, es como una “caja negra” del liderazgo, porque “describe los elementos que entran en una caja (actitudes hacia los demás) y muestra el producto que sale de la caja (eficacia del líder)” (Furnham, 2001) pero no queda muy claro, todo el procedimiento que sucede dentro de esta caja y cómo fue que las unidades iniciales se convirtieron en el fruto final.

Por otra parte, la mayor parte de los seres humanos trabajan en equi-pos los cuales forman departamentos o áreas. El aprender el proceso in-terno y las características de formación de un equipo nos da pauta a una mejor comprensión respecto al trabajo y el objeto del equipo.

Entendimos el proceso de la elaboración de un equipo de trabajo y su estructura, además comprendimos que hay una multiplicidad de equipos que en muchas ocasiones son exitosos y en muchas otras son ineficientes logrando al final sólo tener un conflicto entre los integrantes del equipo.

Con esto hacemos una evaluación sobre los beneficios y desventajas que encontramos en un equipo de trabajo, ya que por un lado, podemos encontrar que el hecho de trabajar en un equipo, donde el ser observado, evaluado, presionado, puede orientar aún excelente desempeño, sin em-bargo, también podemos encontrar que ocasione una inhibición por parte de la persona que viva este proceso.

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Referencias

Fulmer, r. (1980). Administración moderna. México: Diana.

Furnham, a. (2001). Psicología organizacional. México: Oxford University Press México, SA de CV.

Koontz, h. (2002). Elementos de administración. Mexico: Mc Graw-Hill.

Schein, e. (1982). Psicología de la organización. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Schultz. (1988). Psicología industrial. Mexico: Interamericana.

Stoner, J. (1996). Administración. México: Pearson Educación.

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