b2b e-commerce con la cadena de...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

B2B E-COMMERCE CON LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE

LIMA – PERÚ.

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International

Business

SANDRA PAMELA MENDOZA MINAYA

ALVARO TORRES SANCHEZ

Asesor:

Patricia Rodríguez Román

Lima – Perú

2017

ii

DEDICATORIA

A nuestros padres por ser el pilar fundamental en todo lo que somos, quienes a lo largo de

nuestra vida han velado por nuestro bienestar y educación, siendo nuestro apoyo incondicional

en todo momento.

Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

iii

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, a Dios por habernos guiado en el camino correcto y dado fortalezas para poder

seguir adelante; en segundo lugar, a nuestros padres por su fuerza y apoyo incondicional, los

cuales nos han ayudado y llevado hasta donde estamos ahora. Por último, a la universidad San

Ignacio de Loyola y a nuestros profesores por los conocimientos adquiridos que han sido

necesarios para el desarrollo de la tesis.

iv

ÍNDICE

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ VI

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................... VII

Resumen Ejecutivo…… ........................................................................ ………………viii

Capítulo 1: Planteamiento del Problema ........................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 1

1.1.1. Revisión de la literatura............................................................................................ 1

1.1.2. Situación problemática ............................................................................................. 5

1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 13

1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 13

1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 14

1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos. ................................................................ 14

1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 15

1.5.1. Justificación Teórica. .............................................................................................. 15

1.5.2. Justificación Práctica. ............................................................................................ 16

1.6. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 16

1.6.1. Delimitación de la investigación. ........................................................................... 16

1.6.2. Límites de la investigación...................................................................................... 16

Capítulo 2: Marco Teórico .............................................................................................. 17

2.1 B2B E-COMMERCE ........................................................................................................... 17

2.1.1 Definiciones. ............................................................................................................... 17

2.1.2 Dimensiones................................................................................................................ 18

2.2 CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................ 20

2.2.1 Definiciones. ............................................................................................................... 20

2.2.2 Dimensiones................................................................................................................ 22

2.3 EL B2B E-COMMERCE Y LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................... 24

2.4 MODELO DE ESTUDIO EN PARTICULAR............................................................................. 26

2.5 HIPÓTESIS PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29

Capítulo 3: Metodología ................................................................................................. 31

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 31

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 32

3.2.1. Proceso de muestreo. .............................................................................................. 33

3.2.2. Definición de la población. ..................................................................................... 33

3.2.3. Técnica a emplear. .................................................................................................. 33

3.2.4. Recolección de datos............................................................................................... 34

3.2.4.1. Diseño del instrumento........................................................................................ 35

3.2.4.2. Aplicación............................................................................................................ 36

3.2.4.3. Procesamiento y Análisis de datos. ..................................................................... 36

3.2.4.4. Aplicación............................................................................................................ 36

Capítulo 4: Resultados esperados ................................................................................... 37

4.1 APLICACIÓN ........................................................................................................................ 37

4.1.1. VALIDACIÓN POR DIMENSIÓN. .......................................................................................... 37

v

4.1.2.1 B2B e-commerce. .................................................................................................. 37

4.1.2.2 Cadena de Suministro. ........................................................................................... 38

4.2 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................... 38

4.1.1. Alfa de Cronbach. ........................................................................................................ 38

4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ................................................................................................ 40

4.4. CONCLUSIONES: ANÁLISIS POR DIMENSIÓN ......................................................................... 47

4.4.1. Dimensión 1: Factor Tecnológico. .............................................................................. 47

4.2.2. Dimensión 2: Factor Organizacional.......................................................................... 48

4.2.3. Dimensión 3: Factor Ambiental. ................................................................................. 49

4.2.4. Dimensión 4: Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro. ................................ 50

4.2.5. Dimensión 5: Práctica de Gestión de la Calidad. ....................................................... 51

4.2.6. Dimensión 6: Rendimiento de la empresa. .................................................................. 52

Capítulo 5: Cronograma de las actividades .................................................................... 54

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 55

Referencias ...................................................................................................................... 59

Apéndice ......................................................................................................................... 67

Apéndice 1 : Matriz de Consistencia .............................................................................. 67

Apéndice 2 : Instrumento original de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary

(2015) .............................................................................................................................. 69

Apéndice 3: Instrumento original de la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010)…

......................................................................................................................................... 70

Apéndice 4: Instrumento de Encuesta ............................................................................. 72

Apéndice 5: Validación del experto en metodología ...................................................... 79

Apéndice 6: Validación del experto en Supply Chain .................................................... 81

vi

Lista de Tablas

Tabla 1:Definiciones del B2B e-commerce ................................................................................. 17

Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento .................................................................. 20

Tabla 3:Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016 ........... 34

Tabla 4: Estadísticos de fiabilidad B2b E-Commerce ................................................................. 39

Tabla 5:Estadísticos de fiabilidad Cadena de suministro............................................................. 40

Tabla 6:Estadísticos descriptivos de la variable b2b e-commerce ............................................... 37

Tabla 7:Estadísticos Descriptivos Cadena de Suministro ........................................................... 38

Tabla 8:Correlaciones entre variables B2B e-commerce y Cadena de Abastaecimiento ............ 41

Tabla 9:Correlaciones variable Factores tecnológicos (B2B) y Cadena suministro .................... 42

Tabla 10:Correlaciones variable -Factores organizacionales (B2B) y Cadena de abastecimiento

....................................................................................................................................................... 43

Tabla 11:Correlaciones variables – Factores ambientales (B2B) y Cadena de Abastecimiento . 44

Tabla 12:Correlaciones variables - B2B e-commerce y Gestión de la Cadena de Abastecimiento

....................................................................................................................................................... 45

Tabla 13:Correlaciones variables – B2b e-commerce y Gestión de Calidad en la Cadena de

Abastecimiento ............................................................................................................................. 46

Tabla 14:Correlaciones variables – B2B e-commerce y Rendimiento de la empresa ................. 47

Tabla 15:Diagrama de Gantt ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.

vii

Lista de Figuras

Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados).. ..................................... 7

Figura 2:Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. ........................................................... 8

Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. ................................................. 9

Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. .................................................. 9

Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados. ................................................. 10

Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana.. ................................ 10

Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015).. .... 27

Figura 8:Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel (2010). 28

Figura 9:Resultados de la Dimensión Tecnológica por escala de Likert según instrumento. ..... 48

Figura 10:Resultados de la Dimensión Organizacional por escala de Likert según instrumento.49

Figura 11:Resultados de la Dimensión Ambiental por escala de Likert según instrumento. ...... 50

Figura 12:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro por

escala de Likert según instrumento. .............................................................................................. 51

Figura 13:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Calidad por escala de Likert

según instrumento. ........................................................................................................................ 52

Figura 14:Resultados de la Dimensión de Rendimiento de la Empresa por escala de Likert según

instrumento. .................................................................................................................................. 53

viii

Resumen Ejecutivo

El objetivo principal de la presente tesis es la propuesta de una útil y poderosa herramienta

como es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz

de Lima – Perú, en la oportunidad de convertir este conocimiento productivo, en una ventaja

competitiva para impulsar el crecimiento en paralelo de la empresa y el sector.

Como es de conocimiento general, el sector automotriz es uno de los sectores más

representativos para el crecimiento sostenido de la economía peruana, razón por la cual el origen

y propósito de la investigación en particular toma mayor repercusión e impacto en lo que a

resultados favorables se espera.

Asimismo, el b2b e-commerce a través de la globalización en la que nos encontramos

inmersos, ha cobrado un peso fundamental dentro de una empresa, ya no es solamente un valor

agregado a desarrollar. Hoy en día, se convierte en una pieza clave dentro de la compañía que en

muchos casos ocasiona un punto de quiebre en la misma, marcando el fin de una era o el

comienzo de una evolución exitosa.

Por otro lado, al hablar de cadena de abastecimiento, si bien es un contexto muy global,

debemos centrarnos en la sofisticación de la misma en pro de agilizar procesos, mostrando una

combinación de eficacia y eficiencia alineado a la estrategia de la empresa que a lo largo del

tiempo sea exitoso e innovador.

Finalmente, si bien existen varias interrogantes en base al funcionamiento de esta relación, se

plantea demostrar a través de dimensiones que abarquen con claridad las variables a estudiar, el

motivo por el cual las empresas deciden o no utilizar el b2b e-commerce en la cadena de

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.

1

Capítulo 1: Planteamiento del Problema

1.1. Antecedentes

1.1.1. Revisión de la literatura.

Fuska, Kryvinska y Strauss (2014), en su artículo de estudio analizaron la gestión del b2b

e-commerce en las empresas globalizadas de consumo masivo y tecnología, demostrando que

esta estrategia de negocio representa un interesante enfoque de competitividad en las empresas

globales en la actualidad. Sin embargo, Zhu, Thatcher y Thatcher (2014) en su investigación

analizan la implementación del b2b e-commerce dentro de las compañías en China del sector

industrial, en la cual se tienen que tomar varios aspectos internos y externos para poder realizar

una buena implementación y traiga resultados óptimos. Entre las encuestas y análisis que realiza,

se llega a la conclusión que la implementación del b2b e-commerce ayuda a la efectividad de sus

procesos, mejorando tiempos y reduciendo costos, lo cual hace que la empresa gane una ventaja

competitiva.

De modo similar, la investigación de Efendi, Kinney, Taken y Smith (2013), concluyen en su

análisis de 62 empresas de varios sectores, entre consumo masivo, químicos e hidrocarburos, que

la implementación del b2b e-commerce tiene un impacto positivo en el desempeño de la

compañía. Aunque, resaltan en la investigación que el b2b e-commerce tiene una década

aproximadamente implementándose, es relativamente joven y está proyectado para crecer y

evolucionar para estar más integrado con los procesos internos de la compañía.

Otro punto, lo analizó en su investigación Bak (2012), el cual indicó que las organizaciones

utilizan aplicaciones de comercio electrónico, como lo es la estrategia del b2b e-commerce, para

integrar sus operaciones y crear información de flujo ágil. Sin embargo, este proceso presenta

diferentes desafíos, los cuales en muchos casos requiere que las organizaciones modifiquen sus

2

operaciones. Del mismo modo, el trabajo de investigación por Sutton, Hampton, Khazanchi y

Arnold (2008) analizan que, al desarrollarse el negocio e-commerce como lo es el b2b e-

commerce, se han podido apreciar ciertos factores críticos a tomar en cuenta para poder evaluar

el impacto de este mismo en la evolución de la empresa. Entre los cuales, se debe tener en cuenta

los riesgos técnicos que pueden existir, riesgos por manipuleo del usuario y riesgos de negocio

en general. También se debe tener en cuenta que el desarrollo de este negocio tiene que estar en

constante revisión de personal de seguridad, auditoria interna de tecnología de la información y

ejecutivos de comercio electrónico para que así se pueda velar por el buen funcionamiento e

impacto del mismo.

Por otra parte, el trabajo de investigación por Ellinger, Lynch, Andzulis y Smith (2003)

analizaron el b2b e-commerce como una plataforma virtual, los cuales hoy en día están teniendo

un gran impacto en el sector automovilístico y estos se están plasmando en la percepción del

cliente. Por consiguiente, la comunicación y las exigencias de los clientes están en un aumento

constante, por lo cual se debe tener el arma virtual como una forma de poder diferenciarse de la

competencia y darse una posición favorable y atractiva en el mercado. La investigación concluyó

que, con un buen desarrollo de un entorno web, en el cual se pueda integrar varias áreas de la

empresa y haya interacción entre los clientes y usuarios, se puede desarrollar un buen modelo de

negocio el cual sea atractivo y pueda influenciar de manera directa la imagen del cliente hacía la

empresa automovilística.

Por otro lado, Vonmassow y Cabolat (2014) en su investigación afirmaron la idea acerca del

grado de complejidad que están adquiriendo las cadenas de abastecimiento hoy en día, debido a

que ya no es simplemente una fuente de insumos o servicios, sino una fuente integral de valor

3

añadido. La estructura de esta y los proveedores que participan en ella son decisiones críticas

para los administradores. Los objetivos de la cadena de abastecimiento requieren soluciones

estratégicas, las cuales generan una toma de decisión importante, por ejemplo, decidir entre el

costo y la capacidad de innovación o la gestión del riesgo y la maximización de la flexibilidad.

Es ahí donde la función de un equipo experto en el tema cumple un rol fundamental en el éxito o

declive de la empresa.

Según Lu, Chang y Yih (2005) en su trabajo de investigación afirmaron que la cadena de

abastecimiento juega un papel esencial para las empresas modernas, de esta manera conservan

sus ventajas competitivas en los entornos empresariales de hoy en día. También analizaron la

cadena de abastecimiento en el sector industrial, donde según su estudio, la colaboración de

varios agentes dentro de la cadena de suministro proporciona flexibilidad y capacidad de

respuesta en tiempo real, así mejoran sus procesos de manera eficiente.

Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas de

automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de la

cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos. Por otro

lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de Moyano-Fuentes

(2010), el cual afirma con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad de grado

de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena herramienta

es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor efectividad en sus

procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo concluir que con

estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán observar mejor cuales

son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta manera poder adoptar

4

iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de sus

compromisos con los fabricantes de automóviles.

Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Pin y Graham (2012), explicaron que

hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena

de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir

la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo

que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes.

También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la

implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de

asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así

mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y

adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de

comercio electrónico con el b2b.

Además, el trabajo de investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico

es una nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más

rápido que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real

de las operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de

fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con

proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la

cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la

cadena de suministros al cliente.

En conclusión, según las investigaciones analizadas anteriormente tanto en el b2b e-

commerce y en la cadena de abastecimiento, se concluye que aún existe un vacío en el

5

conocimiento acerca de la correcta utilización del b2b e-commerce con la cadena de

abastecimiento, ello debido a la escasez de investigaciones realizadas en el Perú, razón por la

cual se genera una brecha de oportunidad al realizar el estudio en mención con la finalidad de

aprovechar en su máxima expresión las herramientas tecnológicas que la globalización brinda, en

vías de conseguir industrias mejores desarrolladas y competentes.

1.1.2. Situación problemática

La industria automotriz inició en la década de 1890, y es uno de los sectores económicos más

importantes en el mundo; pero la crisis que afectó mundialmente al sector automotriz en 2008 y

2009, impactó fuertemente en su rentabilidad debido a dos factores importantes. En primer lugar,

la industria automotriz en sí era parte de las "circunstancias" o condiciones que se estaban dando,

como lo fue el alza de los precios de combustibles para los automóviles; y, en segundo lugar, las

turbulencias financieras que se desarrollan a partir de finales de 2007 en adelante podrían haber

sido la causa inmediata del colapso del mercado y, por tanto, la crisis corporativa para los

fabricantes de vehículos y proveedores. (Wells, 2010, p.25)

A principios del 2009, las compañías del sector automotriz alrededor del mundo seguían

siendo afectadas por la lenta recuperación económica global. Por tal razón, estas se vieron

forzadas a implementar estrategias de e-commerce para poder atraer a nuevos clientes a comprar

sus autos. Uno de los primeros fabricantes en apostar por esta opción fue Ford, invirtiendo

dinero, tiempo e innovación en sus marcas mediante la multicanalidad en la web, obteniendo

respuestas favorables que se ven reflejadas en su campaña “Movimiento Fiesta”. (Barry, 2009)

En la actualidad, la industria automotriz alrededor del mundo se ha venido recuperando

positivamente de la crisis. Según un artículo online de Gomes (2016): “Las ventas de

automóviles en Sudamérica han comenzado a variar positivamente, tras una caída sincronizada

6

de dos dígitos en toda la región durante los dos últimos años. Siendo Chile el país que más

rápido se ha recuperado, mientras que Perú y Colombia muestran señales de estabilización.

Además, hay una tendencia en mejora de ventas y hay actividad económica global más estable

debido a la mejoría de exportaciones en materias primas, lo que contribuye con más del 70% de

las exportaciones de esta región”.

Gomes (2016), refirió también que: “El mercado automotriz en el Perú ha sido más lento en

recuperarse, pero la actividad económica general ha sido más sólida de lo esperado. Además, la

economía peruana avanzó 4.4% comparado con el año anterior en los primeros meses de 2016,

una recuperación significativa de un ciclo bajo de solo 1.2% a finales de 2014”, concluyo.

En el Perú, según encuesta realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2016),

revela que el 20% de los peruanos reclama más presencia extranjera en la industria automotriz.

Por otro lado, De Esteban (2016), socia de Deloitte Digital, menciona que: “La tecnología es

la tendencia que está alterando el costumer journey tradicional, que debe de buscar la

satisfacción del cliente a lo largo de toda la cadena. Además, la tecnología será un elemento

importante que ayudará a fidelizar la relación de los consumidores a con las marcas del sector

automotriz”.

Por ejemplo, para Toyota Motor Corp., la revuelta tecnológica que está cambiando el sector

automotriz es un desafío serio para su supervivencia, por lo cual están empezando a armar

alianzas estratégicas con uno de sus rivales japoneses más fuertes, como lo es Suzuki. Esto se

debe, a que la competencia en investigación y desarrollo es muy fuerte, y sin asociarse a una

empresa automotriz grande mantenerse en carrera será un gran desafío para estas industrias.

(Endo, 2016)

7

Según datos estadísticos de la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2016) en la venta de

vehículos livianos y pesados nuevos por países, Perú se encuentra dentro de los seis primeros

países con mayores ventas de autos, junto con Brasil y México, los cuales ambos cuentan con la

industria automotriz más grande en Latinoamérica, además de Argentina, Chile y Colombia.

Asimismo, AAP (2016), muestra las marcas de autos más vendidas en el Perú en el 2016,

en los cuales podemos observar las variaciones porcentuales en cuanto a ventas con respecto a

otros años como el 2015, y las proyecciones que se tienen con respecto a este año. Además, en la

figura 2, se puede observar como algunas marcas de autos han bajado y otros han sabido

aprovechar mejor sus estrategias de venta y tecnología logrando aumentar más su porcentaje de

mercado.

Figura 1 :Venta de Vehículos Nuevos por Países (Livianos y Pesados). Fuente: Asociación

Automotriz del Perú (AAP), octubre 2016.

8

Del mismo modo, AAP (2016), en las figuras 3, 4 y 5, muestra el comportamiento de las

ventas totales de vehículos nuevos en comparación con el año 2015 dentro del país, en el cual se

puede concluir cierta estabilidad y crecimiento en el comportamiento de compra de los usuarios

peruanos. Según estimados de la AAP (2016), se colocaron 170,000 vehículos, obteniendo la

menor caída de venta de autos nuevos en 1.8% ya que, a inicios del año pasado, la estimación de

caída era de un 6%. Por consecuencia, se espera que tras tres años de caída en ventas de autos

nuevos la venta retomara este 2017 el sendero del crecimiento con tasas entre 5% y 10 %.

Figura 2: Marcas de Autos más Vendidas en el Perú 2016. Fuente: Asociación Automotriz del

Perú (AAP) diciembre, 2016.

9

Figura 3: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Livianos. En el gráfico se muestra el

comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos livianos a diciembre 2016. Fuente:

Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del

Perú(AAP)

Figura 4:Estadística de Inmatriculación de Vehículos Menores. En el gráfico se muestra el

comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos menores a diciembre 2016.

Fuente: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación

Automotriz del Perú(AAP)

10

Figura 5: Estadística de Inmatriculación de Vehículos Pesados. En el gráfico se muestra el

comportamiento mensual de la inmatriculación de vehículos pesados a diciembre 2016. Fuente:

Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) – Asociación Automotriz del

Perú (AAP)

Vildozo (2016), señaló que hay un nuevo contexto global que se está formando y ya se

encuentra influenciando al sector automotriz del “mañana”, pero aún no se sabe con exactitud el

valor que cada uno de estas variables tomará´, según como se observa en la figura 6, una de las

variables es el “desarrollo tecnológico”.

Figura 6: Temas globales influenciando al sector automotriz del mañana. Fuente: IHS Markit

diciembre 2016.

11

Siguiendo con el tema tecnológico, Polastri (2016) en su artículo el “Concesionario del

Futuro”, indicó que el sector automotor no es ajeno a los cambios tecnológicos que se están

viviendo en la actualidad. Además, señala que hay 3 verdades centrales acerca del tema digital:

El canal principal de influencia e información, un nuevo consumidor y un nuevo rol de retail.

El primer punto, canal principal de influencia e información, afirma que el consumidor

peruano busca online y compra offline, por lo que el rol actual de los medios online es clave en el

proceso de investigación, viendo que el “96% en Latinoamérica toma la iniciativa e investiga

online.” Como resultado, en el Perú las páginas en la categoría autos reciben “44 mil visitantes

diarios en promedio”. (p. 7)

El segundo punto, sobre un nuevo consumidor, indica que las búsquedas online nos dan una

idea de lo que pasa offline. Además, el comprador de auto peruano es cada vez más móvil, siendo

el “60% de las búsquedas provenientes de tablets y móviles”. (p. 18)

Por último, el tercer punto sobre un nuevo rol de retail, señalan que antes el concesionario

era el mejor lugar para encontrar información de un auto antes de realizar la compra, hoy, las

personas investigan mucho antes de visitar un concesionario. Por lo tanto, lo que hoy se tiene que

buscar es el rol del dealer, que sea efectivo para poder llegar al consumidor y obtener la meta

deseada que es la “lealtad” de los clientes. (p. 22)

Siguiendo con la investigación, Pantoja (2015), CEO de LogFire en un artículo señala

que: “ Actualmente la tecnología móvil y el internet juegan un papel importante en la cadena de

abastecimiento, el cual en la actualidad se ve reflejado en aproximadamente el 40% de las

empresas en el Perú, entre grandes y medianas, las cuales trabajan con tecnología dentro de sus

cadenas de abastecimiento, ya que las empresas peruanas están siguiendo la tendencia de grandes

12

compañías alrededor del mundo, para tener cadenas de suministro más eficientes y mejorar su

competitividad en el mercado.

Por el contrario, Falcón (2015), Director de Neo Consulting, en un informe indicó lo

siguiente: “La visión localista de las empresas hace que nuestra competitividad se vea afectada.

Por ejemplo, en el e-commerce, mientras Perú vende 200 millones de dólares, en Chile se

mueven 1000 millones, y hablamos de un país de solo 17 millones de habitantes. Si hacemos la

comparación con México tenemos un retraso de 5 años en innovación digital para el comercio

electrónico”.

Falcón (2015), también revela en su informe que: “Las empresas que utilizan software de

Customer Relationship Management o plataformas de e-commerce solo llegan a emplear como

máximo el 40% de sus capacidades. Al tratarse de inversiones en software que superan el millón

de dólares terminan siendo poco rentables por no estar acompañadas de inversiones en

capacitación y, sobre todo, de nuevos enfoques de negocio y visión empresarial”.

Para Andújar (2016), fundador de la agencia LIQUID, la principal traba para la evolución

empresarial en el Perú es una visión tradicional de negocio, donde pensar en romper parámetros

es difícil. “La transformación digital es cómo utilizamos la tecnología para hacer crecer el

negocio. Se trata de un proceso constante, de romper esquemas, donde la clave es tomar la

decisión de capitalizar las oportunidades que brinda la tecnología”.

Andújar (2016), explica también que: “Hoy solo el 5% de las empresas peruanas tienen

presupuesto destinado a proyectos de transformación digital. El reto es insertar „lo digital‟ en la

planificación estratégica de los negocios; por ello, hoy más que nunca, la decisión del CEO

puede marcar la distancia entre el éxito o el fracaso futuro de una empresa”.

13

En conclusión, analizando los datos estadísticos y fuentes secundarias obtenidas podemos

decir que, si bien el Perú se encuentra creciendo económicamente de una manera significativa y

segura, aún hay una brecha en el conocimiento dentro del país sobre como el uso de la tecnología

puede ayudar en todo el proceso de la cadena a generar mayores ventas, y, por ende, generar un

mayor crecimiento. Por tal razón, es ahí donde se genera una oportunidad al realizar el estudio en

mención.

1.2. Definición del problema

El presente trabajo pretende responder y aportar información no solo a las empresas del

sector automotriz, sino a todas las empresas de cualquier sector que tengan como finalidad

implementar el uso del b2b e-commerce dentro de sus estrategias corporativas. Los antecedentes

descritos en los párrafos anteriores y el estudio de la literatura en torno al b2b e-commerce y la

cadena de abastecimiento dan sustento al planteamiento del problema de la siguiente

investigación.

1.3. Preguntas de investigación

1.3.1. Pregunta general y preguntas específicas.

Pregunta General:

- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector

automotriz de Lima – Perú?

Preguntas Específicas:

- ¿Cuál es la relación de la tecnología del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento

del sector automotriz de Lima – Perú?

14

- ¿Cuál es el grado de relación del factor organizacional con el b2b e-commerce en la

cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?

- ¿Cuál es la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?

- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de suministro del

sector automotriz de Lima – Perú?

- ¿Cuál es la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?

- ¿Cuál es la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena

de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú?

1.4. Objetivos de investigación

1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos.

Objetivo General:

- Determinar la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector

automotriz de Lima – Perú.

Objetivo Específicos:

- Determinar la relación del factor tecnológico con el b2b e-commerce en la cadena de


- Conocer la relación de los factores organizacionales con el b2b e-commerce en la cadena

de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.

15

- Conocer la relación de los factores ambientales con el b2b e-commerce en la cadena de


- Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de abastecimiento

del sector automotriz de Lima – Perú.

- Conocer la relación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de


- Conocer la relación del rendimiento de la empresa con el b2b e-commerce en la cadena


1.5. Justificación

Se investigará la relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector

automotriz de Lima – Perú. Se estudiará la relación en mención, con la finalidad de conocer la

repercusión que genera desde un ámbito interno de la empresa, en la cual conforme han pasado

los años se ha vuelto cada vez más importante en términos de generar una ventaja competitiva en

el sector, a medida de generar una mayor rentabilidad a través de conceptos de eficiencia y

eficacia bien establecidos.

1.5.1. Justificación Teórica.

La presente investigación aportará nuevos conocimientos correspondientes al sector

automotriz, debido a que no se ha realizado una investigación sobre la relación del b2b e-

commerce con la cadena de abastecimiento acorde al sector en mención en Lima – Perú.

16

Desarrollando de tal manera una oportunidad atractiva, teniendo en cuenta la globalización y

competitividad que rige actualmente, en la que aprovechar los alcances tecnológicos se convierte

más que en una necesidad, una obligación para ser un referente del sector.

1.5.2. Justificación Práctica.

La presente investigación ayudará a las empresas del sector automotriz a tener una cadena de

abastecimiento más eficaz y eficiente con el aporte del b2b e-commerce desde un enfoque

interno de la empresa, con la finalidad que a partir de ello se establezca una ventaja competitiva

sostenida, la cual se vea reflejada a través del tiempo en un impacto positivo en las utilidades de

las empresas.

1.6.Viabilidad de la investigación

1.6.1. Delimitación de la investigación.

La delimitación espacial del presente estudio de investigación está basada en empresas del

sector automotriz que sean los distribuidores oficiales de las marcas de autos comercializadas y

que se encuentren ubicadas en Lima – Perú

1.6.2. Límites de la investigación.

Las barreras identificadas de la presente tesis corresponden a la cooperación de la muestra,

es decir, de las principales empresas distribuidoras de las marcas de autos estén dispuestas a

participar de las encuestas y de tal manera se brinde la información relevante para el análisis. De

la misma manera, la restricción de información por parte de las empresas del sector automotriz

debido al grado de confidencialidad.

17

Capítulo 2: Marco Teórico

2.1 B2b e-commerce

2.1.1 Definiciones.

Tabla 1: Definiciones del B2B e-commerce

Autor Definición

Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015) Son las actividades de negocios por vía

electrónica que tienen como fin mejorar la

ventaja competitiva, en relación con la venta,

compra, intercambio o transferencia de bienes,

servicios e información entre las

organizaciones.

Hague, Hague y Harrison (2013) Conocer las necesidades de otros negocios,

pero sabiendo que al final, la demanda de

productos hechos por estos, terminara siendo

usado por consumidores particulares, con la

finalidad de tener en cuenta una adecuada

estrategia de mercadotecnia.

Standifer y Wall (2010) Son los sistemas tecnológicos que sustentan la

ventaja competitiva de una empresa debido a

las relaciones internas organizacionales que

generan.

Claycomb, Iyer y Germain (2005) Es la compra electrónica de bienes y servicios

por parte de las empresas para empresas. Estas

transacciones facilitan la eficiencia, aumentan

la capacidad y aceleran el intercambio de

recursos entre las organizaciones.

Haag, Baltzan y Phillips (2005) El comercio electrónico se refiere a la compra

y venta de bienes y servicios a través de

Internet y engloba diversos tipos de servicios

que rodean a las personas y procedimientos

que apoyan el uso. Por lo tanto, para el uso del

b2b e-commerce, es necesario considerar tanto

los factores suaves como los duros. Los

factores duros implican especificaciones de

cierto tipo de artefacto de TI (por ejemplo, un

sistema de automatización de la oficina),

18

mientras que los factores blandos son más

delicados y comprenden las experiencias

vividas de las personas que constituyen sus

sentimientos y percepciones.

Ruyter, Wetzels y Kleijnen (2001) Es la entrega inmediata de contenido de valor

añadido, la interacción con los clientes y el

aumento de información compartida entre los

usuarios, lo que forma la ventaja competitiva

más importante dentro del comercio

electrónico b2b.

Evans y King (1999) Es la forma en que las características del sitio

web influyen en las relaciones con los clientes,

dando como resultado la lealtad de los clientes.

2.1.2 Dimensiones

Según Kaplan y Sawhney (2000), en la investigación mostraban que el b2b e-commerce

cuenta con dos dimensiones: Insumos de manufactura e insumos operativos, en referencia a la

naturaleza de sus productos. Los insumos de manufactura vendrían a ser las materias primas y

componentes que tengan impacto sobre el producto final, mientras que por otro lado los insumos

operativos vendrían a ser los útiles de oficina y demás componentes como productos genéricos

que no formen parte del producto final, los que coloquialmente conocemos como bienes de

mantenimiento, reparación y operación (MRO).

Sin embargo, Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), señalaron en su estudio que el

b2b e-commerce aborda tres dimensiones: Tecnológico, organizacional y ambiental. Lo

tecnológico tiene relación con la ventaja relativa, compatibilidad y complejidad de las nuevas

tendencias según el sector en el que se desarrolle. Lo organizacional se refiere al apoyo con el

que se cuente de la alta dirección, ello acorde al tamaño de la empresa puesto que mientras más

pequeña sea la empresa, más personas influyen en la decisión final, siendo la gestión mucho más

19

rígida. Finalmente, lo ambiental aborda la presión competitiva, la presión de negocios y el apoyo

gubernamental, y es este último ítem el cual se torna clave al momento de identificar un

elemento de diferenciación, en busca del crecimiento de la empresa y sector en conjunto.

No obstante Evans y King (1999), manifestaron que el b2b e-commerce abarca tres

dimensiones: Características del sitio web, relación de la calidad y la lealtad del consumidor. Las

características del sitio web comprenden cinco sub dimensiones; la impresión general del usuario

sobre los elementos del sitio web, vale decir acerca del modelo de la página, diseño y

funcionamiento del sitio web, contenido del texto, elementos audiovisuales y participación e

interacción. La relación de la calidad cuenta con tres sub dimensiones; la confianza, satisfacción

y compromiso. La lealtad del consumidor tiene dos sub dimensiones; la lealtad electrónica a

través del seguimiento post-venta y el marketing de boca a boca, el cual actualmente tiene una

repercusión importante en la mente del consumidor.

Por otro lado, Sila (2013), explicó que el b2b e-commerce contiene cuatro dimensiones

fundamentales a tener en cuenta para su correcto funcionamiento: El país de origen de la

empresa, tamaño de la empresa, tipo de empresa y nivel de manejo. El país de origen, se refiere a

la normativa que rige a modo de conocer las leyes que prohíban o avalen lo que se desea

implementar en la empresa. El tamaño de la empresa, tiene gran repercusión sobre el

funcionamiento de la misma, ello debido a que las firmas más grandes cuentan con una ventaja al

ser flexibles y a través de ello poder adaptarse a los cambios que se generen. El tipo de empresa,

se refiere al sector en el cual se ubica cada organización, para con ello definir si tiene

importancia y/o repercusión el adaptar el sistema. Y finalmente el nivel de manejo, en el cual se

debe tener un correcto funcionamiento de los recursos que se brinden para la implementación del

20

sistema, con la única finalidad de ser eficientes en el proceso, sin generar un sobre costo

innecesario; tanto de personal, como monetario.

2.2 Cadena de Abastecimiento

2.2.1 Definiciones.

Tabla 2: Definiciones de Cadena de Abastecimiento

Autor Definición

Varsei y Polyakovskiy (2016) Consiste en la extracción, producción,

transporte y reciclaje de materiales y

productos, todos los cuales tienen un gran

impacto en las múltiples dimensiones del

desarrollo sostenible; económico,

medioambiental y social.

Deshpande (2012) Es la integración de los procesos y socios

clave del negocio desde la materia prima,

incluyendo todo el proceso, tal como las

actividades de transporte, almacenamiento y

venta final al cliente.

Stock y Boyer (2009) Es la gestión de una red de relaciones dentro

de una empresa, entre organizaciones

interdependientes y unidades de negocio que

consisten en proveedores de materiales,

compras, instalaciones de producción,

logística, marketing y sistemas que faciliten el

flujo de avance y retroceso de los materiales

relacionados, los servicios, las finanzas y la

información del productor original al cliente

final con los beneficios del valor agregado, la

maximización de la rentabilidad a través de la

eficiencia y satisfacción del cliente.

Wailgum y Worthen (2008) Es una combinación de arte y ciencia, cuyo

objetivo es mejorar la eficiencia de la

distribución de sus materias primas necesarios

para crear el producto deseado y entregarlo al

usuario final.

21

Kogan y Tapiero (2007) Las cadenas de suministro son esencialmente

los marcos de organización basada en el

intercambio y dependencia entre empresas,

cada una con sus propios objetivos y

motivaciones, cuyos riesgos también debe

mantener y gestionar, de todas las maneras, ya

que puede ser capaz de medir y evocar.

Holweg y Pil (2006) La gestión de la cadena de suministro contiene

la coordinación e integración de los procesos

de los negocios desde el usuario final hacia los

productos originales, servicios y proveedores

de información, que proporcionan valor a los

clientes.

Vorst (2000) Es una red de empresas conectadas de forma

directa e indirecta entre los diferentes

procesos, productos y servicios, de tal forma

que logren crear valor para el usuario final.

Harland (1996) Es el proceso de coordinación de todas las

organizaciones de negocios conectados a una

red, los cuales participan en la entrega del

producto hacia el usuario final.

Rayport y Sviokla (1994) Es un sistema que consta de proveedores,

fabricantes, comerciantes, representantes de

servicio y clientes, en donde las mercancías,

materias primas y componentes se mueven

hacia abajo, mientras que el flujo de dinero se

mueve a la inversa y la información en ambas

direcciones de la cadena.

Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCM,1963)

Abarca la planificación y gestión de todas las

actividades involucradas en la obtención,

conversión y adquisición de todas las

actividades logísticas. Es importante destacar

que también incluye la coordinación y

colaboración de los socios del canal, que

pueden ser proveedores e intermediarios. En

esencia el SCM integra la oferta y la gestión

de la demanda dentro y fuera de las empresas.

22

2.2.2 Dimensiones.

Según Varsei (2016), en su investigación señaló que la cadena de abastecimiento se divide

en las siguientes dimensiones: Económica, Ambiental y Social. La dimensión económica aborda

la estabilidad económica a largo plazo de una cadena de suministro y diversos indicadores de

desempeño financiero como el costo de la cadena de suministro o el nivel de servicio. Asimismo,

la dimensión Ambiental, tiene como objetivo integrar los temas ambientales en los procesos y

funciones de la cadena de suministro, tales como diseño de productos, selección de proveedores,

operaciones, transporte y gestión de fin de vida útil. Finalmente, la dimensión Social aborda todo

lo relacionado a ser socialmente sostenible, lo cual requiere que las empresas consideren un

conjunto de criterios sociales para la gestión de la cadena de suministro. Por ejemplo, las normas,

los códigos de conducta y los marcos de información referentes a la responsabilidad social son

considerados en esta dimensión y pueden incorporarse a la gestión de la cadena de suministro.

Esta dimensión también incluye cuatro aspectos: prácticas laborales y condiciones de trabajo

decente, derechos humanos, sociedad y responsabilidad por los productos.

Por otro lado, Ganesh y Nambirajan (2013), indicaron en su investigación que la

competencia ya no existe entre las organizaciones, sino entre las cadenas de suministro. Por tal

razón, llevar una gestión eficaz de la cadena de suministro se ha convertido en una forma

potencial de asegurar obtener una ventaja competitiva. Basándose en lo dicho anteriormente, los

autores dividen la cadena de suministro en 3 dimensiones: Componentes de la cadena de

suministro, desempeño de la cadena de suministro y desempeño organizacional. En la primera

dimensión, componentes de la cadena de suministro se encuentran las preocupaciones de la

cadena de suministro, competencia de la cadena de suministro y prácticas de la cadena de

suministro.

23

De igual forma, Ronnakrit, Thanyaphat, Supanna, Phubet y Weeraphong (2016), en su

investigación señalaron las dimensiones de la cadena de suministro según la industria hotelera.

Siendo las dimensiones las siguientes: Gestión de políticas, gestión de planificación, gestión

operativa y gestión de la evaluación. La primera dimensión abarca todas las políticas o las

declaraciones ambientales de la organización, las cuales actúan como guía para alcanzar

objetivos y metas ambientales. La segunda dimensión, gestión de planificación es esencial para

la supervivencia de la organización, la cual puede contribuir positivamente al desempeño de la

organización. La tercera dimensión, gestión operativa, donde se busca maximizar los beneficios;

por último, la gestión de la evaluación controla la operación y planificación de la cadena de

suministro para lograr los objetivos planeados.

Asimismo, Afshan (2013), en su trabajo de investigación indicó que en los últimos diez años

ha habido un creciente consenso sobre la importancia estratégica de integrarse con proveedores,

fabricantes y clientes. Por ende, la creciente importancia de una cadena de suministro bien

integrada, se ha convertido en uno de los principales focos de investigación en el área de gestión

de la cadena de suministro. Con tal objetivo, el autor divide la cadena de suministro en las

siguientes dimensiones: Integración de proveedores, integración de clientes e integración interna.

En la primera dimensión, integración de proveedores, se refiere al grado en que una empresa se

asocia con sus proveedores para organizar sus prácticas, procedimientos, estrategias y

comportamientos inter organizacionales en un proceso sincronizado y manejable para satisfacer

las necesidades de los clientes al menor costo. La segunda dimensión, integración de clientes, se

refiere al grado que los clientes proporcionan al fabricante una mejor comprensión de las

expectativas del mercado y las oportunidades, además de ayudar a ser más receptivos a las

necesidades y requerimientos del cliente. Para finalizar, la tercera dimensión, integración interna,

24

se refiere al grado en que un fabricante organiza sus propias estrategias, procesos y prácticas

organizacionales en procesos armonizados y colaborativos, para así poder satisfacer los

requerimientos de los clientes al menor costo posible.

Finalmente, Vanichchinchaia y Igel (2011), en su estudio sobre la industria automotriz en

Tailandia, dimensionaron la cadena de abastecimiento en tres: La gestión de la calidad (TQMP),

las prácticas de gestión de la cadena de suministro (SCMP) y la oferta de la empresa (FSP). Cada

dimensión se sub dimensiona en diferentes variables, por ejemplo, la primera dimensión,

contiene la gestión de la información, sistema lean, gestión de la asociación, estrategia y

organización. La segunda dimensión abarca las siguientes variables: Enfoque en el cliente,

compromiso y estrategia, gestión de recursos humanos y análisis de la información. Igualmente,

la última dimensión abarca las variables de costo, flexibilidad, relaciones y responsabilidad.

2.3 El b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento

Rusko (2016) indicó que, a pesar de las ventajas que pueda tener el b2b e-commerce, es

también una fuente de conflictos en las cadenas de suministro, debido a que la coordinación de

los entornos de cadena de suministro es un reto. Además, que la utilización exitosa del b2b e-

commerce necesita adaptación intensiva de los empresarios en cada paso, ya que cada canal de

comercialización necesita su propia planificación y sub-estrategias.

Sin embargo, Li (2009), concluye en su investigación que la situación actual de las empresas

de automóviles hace más factible implementar la estrategia del b2b e-commerce sobre la base de

la cadena de suministro, logrando mayor competitividad y efectividad en sus procesos.

Por otro lado, siguiendo la misma labor de investigación, se encontró el trabajo de Moyano-

Fuentes (2010), el cual afirmó con los resultados de su análisis que, para mejorar la efectividad

25

de grado de integración del comercio electrónico en la cadena de abastecimiento, una buena

herramienta es el b2b, ya que con esta implementación se puede estimular a una mejor

efectividad en sus procesos y comunicación con proveedores vía electrónica. Además, se pudo

concluir que con estas nuevas estrategias los directivos de la industria automotriz podrán

observar mejor cuales son los proveedores de primer nivel en la cadena de suministro, y de esta

manera poder adoptar iniciativas para mejoras en la cadena, con el objetivo de garantizar el

cumplimiento de sus compromisos con los fabricantes de automóviles.

Por esta razón, en el trabajo de investigación de Kuo-Ping y Graham (2012), explicaron que

hay muchos factores que declaran el éxito a la implementación del b2b e-commerce en la cadena

de abastecimiento de una industria. Además, el b2b e-commerce ayuda a las empresas a reducir

la ineficiencia, los costos y la incertidumbre de las operaciones en la cadena de suministro, lo

que da como resultado la mejora de los servicios y la rentabilidad del negocio y de los clientes.

También, el análisis de la investigación indica que, uno de los factores que declara el éxito de la

implementación de esta estrategia, es que las empresas desarrollan mejores relaciones de

asociación con los socios comerciales, contribuyendo así a la asociación basada en alianzas. Así

mismo, el estudio da a conocer que las empresas más se encuentran enfocadas en identificar y

adoptar una integración en la cadena de suministro, que tratar de adoptarlo en un plan de

comercio electrónico con el b2b.

Finalmente, la investigación de Singh (2014), concluye que el comercio electrónico es una

nueva manera de hacer negocios, ya que actualmente el flujo de negocios es mucho más rápido

que antes, por lo cual, el uso del b2b e-commerce ayuda en el seguimiento en tiempo real de las

operaciones en el sistema de cadena de suministro. Además, indica que las empresas de

fabricación, requieren soluciones de e-logística, información en línea de intercambio con

26

proveedores, mayor visibilidad, velocidad y precisión en el movimiento de material a través de la

cadena de suministro. De esta manera la empresa puede llevar la eficiencia y efectividad de la

cadena de suministros al cliente.

2.4 Modelo de estudio en particular

Luego de analizar las investigaciones expuestas por los distintos autores mencionados

anteriormente, los modelos conceptuales que más se adaptan a la presente investigación son los

siguientes: Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), quienes abordaron los factores que

generan una ventaja competitiva en la implementación del b2b e-commerce en su modelo

conceptual “The Conceptual Framework”; y, la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010),

quienes estudian la cadena de abastecimiento dentro del sector automotriz en su modelo

conceptual “Relationships among TQMP, SCMP and FSP”.

Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015), proponen tres factores que repercutirán directa

o indirectamente, en la generación de una ventaja competitiva a través del uso del b2b e-

commerce. Los autores en referencia, sostienen que las empresas que toman en cuenta los

factores en mención a modo de crear una ventaja competitiva sostenible, tendrán una mayor

probabilidad de éxito.

27

La investigación toma en cuenta la manera en la cual las diferentes compañías interpretan el

cambio según el sector involucrado, es decir, la considerable influencia en torno a sus decisiones,

por lo tanto, para algunos la influencia puede tornarse directa o indirecta según el tipo de factor.

Por ende, podemos concluir diciendo que el marco teórico representado en la figura 1, es el

idóneo para representar el análisis de la percepción del b2b e-commerce. Asimismo, se encuentra

alineado al objetivo de investigación que busca la influencia del b2b e-commerce en la cadena de

abastecimiento del sector automotriz.

Por otro lado, en la investigación realizada por Vanichchinchaia e Igel (2011), se tiene como

objetivo investigar las relaciones entre la gestión de la calidad, las prácticas de gestión de la

B2B E-COMMERCE

Factor Tecnológico

Ventaja relativa

Compatibil idadComplejidad

Factor Organizacional

Apoyo de la alta

direcciónTamaño de la

empresa

Factor Ambiental

Presión competitiva

Presión de negociosApoyo gubernamental

Ventaja Competitiva

Costos de Reducción

DiferenciaciónCrecimiento

Calidad

Figura 7:The Conceptual Framework. Autor Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015).

Publicado en Antecedents of B2B E-Commerce Adoption and its Effect on Competitive

Advantage in Manufacturing SMEs.

28

cadena de suministro, y el rendimiento de la empresa en materia de suministro, con respecto al

rendimiento de la oferta interna de la industria automotriz. Además, incluyen a los proveedores,

los cuales son un componente crítico de toda la cadena de suministro.

Vanichchinchaia e Igel (2011), indicaron que, en un mercado internacional dinámico, la

calidad no es suficiente. Tener a los proveedores y suministros en el momento adecuado, lugar y

el costo es también crítico para obtener la ventaja competitiva. Por ejemplo, actualmente la

competencia empresarial global ya no existe entre las organizaciones, sino entre sus cadenas de

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro

Gestión de la informaciónSis tema Lean

Gestión de la asociaciónEstrategia y organización

Práctica de Gestión de la

Ca l idad

Enfoque en el clienteCompromiso y estrategia

Gestión de Recursos Humanos

Anál isis de la información

Rendimiento de la Empresa

CostoFlexibilidadRelaciones

Responsabilidad

Figura 8: Relationships among TQMP, SCMP and FSP. Autor Vanichchinchaia y Igel

(2011). Publicado en the impact of total quality management on supply chain management.

29

suministro (Kuei, C.H., Madu, N.C., and Lin, C., 2001, Li, 2006). Como ilustra la figura 2, todas

las dimensiones de la cadena de suministro tienen que estar interconectadas para poder obtener

los resultados óptimos dentro de la empresa. Es por esta razón, que ambos autores sostienen que

las empresas han adoptado la gestión de la cadena de suministro y la gestión de la calidad total

para fortalecer su desempeño organizacional.

La investigación sugiere, sin embargo, que una implementación de ambos sistemas sigue

siendo un reto para las organizaciones, ya que consume una cantidad considerable de tiempo

debido al amplio alcance que abarca no sólo en las funciones internas, sino también las

operaciones de socios comerciales externos. Empero, si se logra la implementación la

organización lograría grandes beneficios.

El marco teórico representado en la figura 6 y figura 7 son apropiados para el análisis de la

investigación sobre cómo implementar de manera efectiva el uso de tecnología b2b e-commerce

dentro de la cadena de abastecimiento de una empresa. Asimismo, se encuentra alineado al

objetivo de la investigación que busca determinar los factores que influyen en la implementación

del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.

2.5 Hipótesis preliminares de la investigación

Hipótesis General:

- La relación del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento del sector


30

Hipótesis Específicas:

- La relación del factor tecnológico del b2b e-commerce es positiva con la cadena de


- La relación de los factores organizacionales del b2b e-commerce es negativa con la

cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.

- La relación de los factores ambientales del b2b e-commerce es positiva con la cadena de


- La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la cadena de abastecimiento


- La relación del b2b e-commerce es positiva con la gestión de la calidad de la cadena de


- La relación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de

Lima – Perú, es positiva en el rendimiento de la empresa.

31

Capítulo 3: Metodología

3.1. Tipo de investigación

Según Malhotra (1997), el tipo y diseño de investigación es una estructura o plano para

conducir un proyecto, donde se detalla los procedimientos necesarios para obtener la

información que se requiere a fin de resolver los problemas de investigación. Además, tiene

como objetivo primario facilitar una mayor comprensión y perspicacia del problema que se

enfrenta.

El tipo de investigación depende fundamentalmente del conocimiento del problema a

estudiar, mostrado por la revisión de la literatura, así como la perspectiva que se pretende dar al

estudio. Por esta razón, es un estudio descriptivo correlacional de tipo concluyente, ya que se

busca el grado de asociación entre las variables a estudiar, con lo cual se podrá inferir posibles

influencias y/o relaciones de causa – efecto. También, el estudio es de naturaleza descriptiva, ya

que va a identificar la asociación entre las variables de estudio.

Este tipo de investigación trasciende a la simple descripción de la relación entre variables,

estando dirigido a indagar las causas de los problemas, tratando de dar una explicación de por

qué ocurren, o por qué dos o más variables están vinculadas. “No es lo mismo decir que

ocupación y preferencia política están relacionadas, a explicar por qué lo están en términos de un

vínculo causa-efecto” (Abreu, 2012, p.195).

La investigación correlacional tiene como objetivo medir la relación que existe entre dos o

más variables. Intenta determinar si hay una correlación, el tipo de correlación y su grado. Según

Abreu (2012), el propósito más destacado de la investigación correlacional es analizar cómo se

puede comportar una variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables

relacionadas, esto expresa que el propósito es predictivo. No se refiere a una predicción

32

incipiente como en la investigación descriptiva, ya que en los estudios correlacionales la

predicción está apoyada en evidencias más firmes basadas en la constatación estadística de un

vínculo de correlación.

Se opta por este tipo de investigación correlacional, ya que el enfoque es cuantitativo y se

necesita conocer la percepción de la muestra sobre las variables del estudio, para con ello

sustentar que la relación causal tiene el mismo efecto y/o influencia que los estudios previamente

revisados.

Por su parte, García (2005) describe en su libro “Investigación Comercial” la investigación

concluyente, en el cual su objetivo principal es probar o contrastar hipótesis específicas. Las

características más importantes que identifican este tipo de diseño son cuatro:

- Proceso de investigación más formal y estructurada.

- Muestra específica y representativa.

- Análisis de datos cuantitativo.

- Resultados concluyentes, utilizados para la toma de decisiones.

3.2. Diseño de investigación

Según Hernández (2005), el diseño de investigación tiene como propósito responder las

preguntas de investigación, cumplir los objetivos del estudio y someter las hipótesis a prueba.

Para esta investigación se utilizará el diseño cuantitativo no experimental transversal, ya que este

diseño tiene como característica principal la recolección de datos en un único momento, dónde

las variables no sufren alteraciones ni se manipulan para ver su efecto sobre otras. Además, en el

diseño no experimental se observan los fenómenos y variables tal como se dan en su contexto

natural para después analizarlos.

33

3.2.1. Proceso de muestreo.

Debido al número bajo y finito de la población, se realizará un censo, siendo el total 20

empresas, las cuales son distribuidores oficiales de las marcas automotrices en Lima – Perú y que

se encuentran registradas en La Asociación de Exportadores (ADEX). Dicho esto, los censos de

población, vivienda y hogares constituyen una de las fuentes de información estadística más

importante a nivel país, cuyos resultados suministran los antecedentes necesarios para el diseño e

implementación de políticas y programas públicos, y para la decisión de inversión y estudios

privados. Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2008).

3.2.2. Definición de la población.

Para la presente investigación, la población de interés, son las empresas del sector automotriz

que sean distribuidores oficiales de las marcas de autos que comercializan y tengan un

concesionario ubicado en Lima - Perú. Sobre este subgrupo de interés se recolectarán datos

representativos, los cuales según La Asociación de Exportadores (ADEX), solo 20 marcas se

encuentran registradas, de los cuales 17 empresas cumplen con el objetivo y características de la

investigación según las delimitaciones expuestas en el capítulo 1.

3.2.3. Técnica a emplear.

La técnica empleada para la presente investigación ha sido realizada por un muestreo no

probabilístico. El método seleccionado se debe a que la elección de los elementos no va a

depender de la probabilidad, sino de las características de la investigación, del proceso de toma

de decisiones de los investigadores y si las muestras seleccionadas obedecen a los criterios de la

presente tesis (Hernández, 2014, p. 176)

34

Tabla 3: Principales Importadores de Vehículos del periodo de enero - diciembre 2016

EMPRESA

1 Toyota del Perú S. A

2 Automotores Gildemeister del Perú S.A.C

3 Kia Import Perú S.A.C

4 Nissan Maquinarias S. A

5 Euro Motors S. A

6 Soc. Unificada Automotriz del Perú

7 Honda del Perú S. A

8 Diveimport S. A

9 Maquinaria Nacional del Perú S. A

10 Derco Perú S. A

11 M.C Autos del Perú S. A

12 Indumotora del Perú S. A

13 General Motors Perú S. A

14 Inchcape Motor Perú S. A

15 Motor Mundo S. A

16 Braillard S. A

17 Volvo Perú S. A

Nota: Tomado de ADEX – Principales Importadores de vehículos. Datos preliminares a

diciembre 2016. Elaboración: Propia

3.2.4. Recolección de datos.

Según Hernández (2014, p.198), para realizar la recolección de datos primero hay que definir

la forma idónea de recolectarlos de acuerdo con el planteamiento del problema y las etapas

previas de investigación. Luego hay que seleccionar o elaborar uno o varios instrumentos o

métodos para recolectar los datos requeridos, para así poder aplicarlos y obtener los datos.

Posteriormente codificarlos y prepararlos para su análisis.

La técnica de recolección de datos a emplear serán las encuestas, las cuales, según Cohen,

Manion y Morrison. (2002), reúnen los datos en un momento particular con la intención de

35

describir la naturaleza de las condiciones existentes, o identificar normas y patrones con los que

se pueden comparar las condiciones existentes; así como determinar las relaciones que existen

entre acontecimientos específicos.

3.2.4.1.Diseño del instrumento

Hernández (2014, p.200), señaló que los instrumentos cuantitativos pueden ser cuestionarios,

escalas de medición de actitudes (Likert) y otros tipos como observación, pruebas

estandarizadas, etc. Estos instrumentos, tienen que tener requisitos indispensables como lo son:

la confiabilidad, la validez y la objetividad.

El instrumento cuantitativo de la presente investigación son los cuestionarios, los cuales se

basan en preguntas cerradas dónde se listan una serie de afirmaciones acerca del b2b e-commerce

en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú. La encuesta aplicada fue

traducida de los instrumentos de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-Gohary (2015)

y de Vanichchinchaia y Igel (2011). La traducción elaborada fue adaptada al entendimiento

contextual para el objetivo de la presente investigación por medio de la calificación de un juez

experto en el tema y un juez especializado en estadística descriptiva de la Universidad Nacional

Mayor de San Marco (UNMSM). Las modificaciones del cuestionario para que sea confiable,

valido y objetivo se realizaron acogiendo las sugerencias de ambos jueces, para que el

instrumento tenga como objetivo recopilar la información que la investigación presentada tiene

como propósito. (Ver Apéndice 4).

Además, el cuestionario cuenta con una escala de Likert del 1 al 5, para medir la reacción de

los encuestados, en dónde 1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo. Cabe

resaltar, que las encuestas fueron contestadas mediante el contexto de cuestionarios auto

administrados, las cuales fueron realizadas vía correo y entregadas en mano.

36

3.2.4.2. Aplicación.

La investigación se aplicará mediante un instrumento de medición cuantitativo. La encuesta

detallada en el Apéndice 4, fue realizada en base a documentos arbitrados de medición de los

constructos. Este instrumento mide el b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del sector

automotriz.

3.2.4.3. Procesamiento y Análisis de datos.

El modelo a emplear para el procesamiento y análisis de los datos cuantitativos obtenidos

mediante la realización de los cuestionarios del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento

del sector automotriz será el programa de SPSS. Este programa nos permitirá explorar los datos,

analizarlos y visualizarlos por variables del estudio. Además, se evalúa la confiabilidad y validez

del instrumento, para poder llevar a cabo el análisis estadístico descriptivo de cada variable de la

presente investigación. Finalmente, se procederá a realizar los análisis estadísticos respecto a las

hipótesis planteadas, para poder preparar los resultados para presentarlos.

3.2.4.4. Aplicación.

La investigación se aplicará mediante el programa de SPSS, el cual dará a la presente

investigación una vista de las variables y datos de manera tabulada y ordenada. De esta manera,

se podrán analizar las variables del estudio para poder llevar acabo el análisis estadístico y

preparar los resultados finales.

37

Capítulo 4: Resultados esperados

4.1 Aplicación

4.1.1. Validación por dimensión.

4.1.2.1 B2B e-commerce.

Tabla 4: Estadísticos descriptivos de la variable b2b e-commerce

B2b e-commerce N° Mínimo Máximo Media Intervalo

posible

Factores Tecnológicos 16 30 47 39.06 5 - 55

Factores Organizacionales 16 19 35 27.44 7 - 35

Factores Ambientales 16 18 30 21.94 6 – 30

Nota: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla 4, el valor promedio obtenido para la dimensión factores tecnológicos

fue de 39.06, sobre un máximo de 55, lo cual indica un comportamiento aceptable. Para la

dimensión de factores organizacionales se obtuvo 27.44 sobre un total de 35, que denota un

mejor comportamiento en esta dimensión.

Igual ocurre con la dimensión de factores organizacionales, se obtuvo una puntuación de

21.94 sobre un total de 30, que indica un buen comportamiento de la dimensión.

38

4.1.2.2 Cadena de Suministro.

Tabla 5: Estadísticos Descriptivos Cadena de Suministro

Cadena Suministro N° Mínimo Máximo Media Intervalo Posible

Implementación Práctica

16 28 48 38.44 10-50

Calidad 16 43 68 56.13 15-75

Rendimiento 16 41 85 66.13 16-80


Según la tabla 5, el valor promedio obtenido para la dimensión implementación práctica fue

de 38.44, sobre un máximo de 50, lo cual indica un comportamiento aceptable. Para la dimensión

de gestión de la calidad se obtuvo 56.13 sobre un total de 75, que denota un comportamiento

aceptable en esta dimensión.

En la dimensión desempeño o rendimiento, se obtuvo una puntuación de 66.30 sobre un total

de 80, que indica un buen comportamiento de la dimensión.

4.2 Validación del instrumento

4.1.1. Alfa de Cronbach.

El método de consistencia elegido para validar el instrumento permite estimar la fiabilidad

asumiendo que los ítems medidos por la escala de Likert, están midiendo un mismo constructo y

se encuentran altamente correlacionados. Los valores fluctúan entre -1 y 1, donde 0 significa

confiabilidad nula y 1 confiabilidad total. Se expresará en la manera en que el marco teórico sea

un buen respaldo para el tema de investigación y en la forma en que las variables estén

correctamente definidas dependiente e independientemente. (Hernández, 2014, p. 298)

39

George y Mallery (2003, p. 231) proponen la evaluación y análisis del alfa de Cronbach de la

siguiente manera:

- Coeficiente alfa > 0.9 como excelente

- Coeficiente alfa > 0.8 como bueno

- Coeficiente alfa > 0.7 como aceptable

- Coeficiente alfa > 0.6 como cuestionable

- Coeficiente alfa > 0.5 como pobre

- Coeficiente alfa < 0.5 como inaceptable

Por lo tanto, para validar los instrumentos de medición, desde el punto de vista cuantitativo,

se aplicó el coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose:

Tabla 6: Estadísticos de fiabilidad B2b E-Commerce

Alfa de Cronbach N° de Elementos

0,907 24


El valor del coeficiente para el instrumento direccionado al B2B fue de 0.907, que denota

una muy buena fiabilidad

Por otro lado, considerando el instrumento sobre la cadena de suministro, se obtuvo lo

siguiente:

40

Tabla 7: Estadísticos de fiabilidad Cadena de suministro

Alfa de Cronbach N° DE ELEMENTOS

0,965 55


El valor del coeficiente para el instrumento direccionado a la cadena de suministro fue de

0.967, que denota también una muy buena fiabilidad.

4.3 Verificación de hipótesis

Las verificaciones de hipótesis se van a medir por el coeficiente de correlación de Spearman,

ya que es una prueba no paramétrica cuando se requiere medir dos valores extremos, es decir,

disimiles, ya que ambas variables miden diferentes aspectos. (Hernández, 2014)

4.3.1 Hipótesis General.

- Hipótesis General: La relación del b2b e-commerce es positiva con la cadena de abastecimiento


Forma estadística de la hipótesis:

- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento es nula.

- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento.

- Nivel de Significancia: 95%.

- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho.

41

Tabla 8: Correlaciones entre variables B2B e-commerce y Cadena de Abastaecimiento

Total

Cadena

Suministro

Total B2b e-

commerce

Total Cadena

Suministro

Correlación de

Spearman

1 0,715

Valor P 0,002

Total B2b e-commerce Correlación de

Spearman

0,715 1

Sig. (Bilateral) 0,002

**. La Correlación es significativa al Nivel 0,01 (Bilateral).


Según los resultados mostrados en la tabla 8, el coeficiente de correlación de Spearman es de

0.715, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05,

se afirma, al 95%de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.

4.3.2 Hipótesis Específicas.

-Hipótesis específica 1: La relación del factor tecnológico del b2b e-commerce es positiva con la

cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.


- Ho: La correlación entre el factor tecnológico y la cadena de abastecimiento es nula.

- H1: Existe relación entre el factor tecnológico y la cadena de abastecimiento.

- Nivel de Significancia: 95%

- Criterio de decisión: valor p menor que 0.05, para rechazar Ho

42

Tabla 9: Correlaciones variable Factores tecnológicos (B2B) y Cadena suministro

Total Cadena

suministro

Factor

Tecnológico

Total Cadena suministro Correlación de

Spearman

1 0,695

Valor p 0,012

Factores tecnológicos (B2B) Correlación de

Spearman

0,695 1

Sig. (bilateral) 0,012


Según los resultados mostrados en la tabla 9, el coeficiente de correlación de Spearman es de

0.695, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05,

se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.

-Hipótesis específica 2: La relación de los factores organizacionales del b2b e-commerce es

negativa con la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.


- Ho: La correlación entre factores organizacionales y la cadena de abastecimiento es

nula.

- H1: Existe relación entre factores organizacionales y la cadena de abastecimiento



43

Tabla 10: Correlaciones variable -Factores organizacionales (B2B) y Cadena de

abastecimiento

Total Cadena

suministro

Factor

Organizacional

Total Cadena

Suministro

Correlación de

Spearman

1 0,703

Valor p 0,032

Factores

Organizacionales (B2b)

Correlación de

Spearman

0,703 1



De acuerdo a la tabla 10, el coeficiente de correlación de Spearman es de 0.703, que indica

una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que 0.05, se afirma, al 95%

de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.

-Hipótesis específica 3: La relación de los factores ambientales del b2b e-commerce es positiva

en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.


- Ho: La correlación entre los factores ambientales y la cadena de abastecimiento es nula.

- H1: Existe relación entre los factores ambientales y la cadena de abastecimiento es nula.



44

Tabla 11: Correlaciones variables – Factores ambientales (B2B) y Cadena de Abastecimiento

Total

Cadena

suministro

Factor

Ambiental

Total Cadena

suministro

Correlación de

Spearman

1 0,513

Valor p 0,000

Factores ambientales

(B2B)

Correlación de

Spearman

0.513 1



Según los resultados mostrados en la tabla 11, el coeficiente de correlación de Spearman es

de 0.695, que indica una correlación positiva regular. Además, como el valor p es menor que

0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente significativo.

-Hipótesis específica 4: La relación del b2b e-commerce es positiva en la gestión de la cadena



- Ho: La correlación entre b2b e-commerce y la gestión de la cadena de abastecimiento es

nula.

- H1: Existe relación entre b2b e-commerce y la gestión de la cadena de abastecimiento.



45

Tabla 12: Correlaciones variables - B2B e-commerce y Gestión de la Cadena de Abastecimiento

Gestión de la

Cadena de

Abastecimiento

Total B2B

e-

commerce

Gestión de la Cadena

Abastecimiento

Correlación de

Spearman

1 0,585

Valor p 0,001

Total B2B e-commerce Correlación de

Spearman

0,585 1



Conforme a los resultados mostrados en la tabla 12, el coeficiente de correlación de

Spearman es de 0.585, que indica una correlación positiva débil. Además, como el valor p es

menor que 0.05, se afirma, al 95% de confianza, que este resultado es estadísticamente

significativo.

-Hipótesis específica 5: La relación del b2b e-commerce es positiva en la gestión de la calidad

de la cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú.


- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y la gestión de calidad de la cadena de

abastecimiento es nula.

- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y la gestión de calidad de la cadena de

abastecimiento.



46

Tabla 13: Correlaciones variables – B2b e-commerce y Gestión de Calidad en la Cadena de

Abastecimiento

Gestión Calidad Total B2B

Gestión Calidad

Cadena Abastecimiento

Correlación de

Spearman 1 0,467

Valor p 0,021

Total B2B

Correlación de

Spearman 0,467 1



Conforme a los resultados mostrados en la tabla 13, el coeficiente de correlación de



significativo.

-Hipótesis específica 6: La relación del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento del

sector automotriz de Lima – Perú, es positiva en el rendimiento de la empresa.


- Ho: La correlación entre el b2b e-commerce y el rendimiento de la cadena es nula.

- H1: Existe relación entre el b2b e-commerce y el rendimiento de la cadena.



47

Tabla 14: Correlaciones variables – B2B e-commerce y Rendimiento de la empresa

Rendimiento de la

empresa

Total B2B

Rendimiento Cadena

suministro

Correlación de

Spearman 1 0,567

Valor p 0,042

Total B2B

Correlación de

Spearman 0,567 1



De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla 14, el coeficiente de correlación de



significativo.

4.4. Conclusiones: Análisis por dimensión

4.4.1. Dimensión 1: Factor Tecnológico.

La presente dimensión cuenta con once preguntas, en las cuales se quiere dar a conocer que

tan importante es el uso del b2b e-commerce como factor tecnológico dentro de la compañía y si

están cómodos con respecto al uso del mismo (Ver Apéndice 2). Luego de procesar la

información recopilada se obtuvieron las siguientes respuestas que se observan en la figura 6,

dónde el 23% está totalmente de acuerdo con el uso del b2b e-commerce dentro de la compañía,

mientras que el 36% se encuentra de acuerdo también con el uso y comodidad de esta tecnología.

Por otro lado, un 15% se encuentra indiferente ante la inclusión del b2b e-commerce, pero un

26% se encuentra en desacuerdo con el uso del b2b e-commerce, ya sea por temas de uso o

porque no sienten una mejora visible con esta tecnología.

48

4.2.2. Dimensión 2: Factor Organizacional.

La presente dimensión cuenta con siete preguntas, las cuales quieren dar a conocer si los

gerentes o dueños de las compañías encuestadas apoyan el uso de los factores tecnológicos, en

este caso, el b2b e-commerce y si desean posicionarse como una empresa líder en el uso de

nuevas tecnologías (Ver Apéndice 2). Por lo tanto, después de recopilar y analizar la información

se obtuvieron las siguientes respuestas que se ven reflejadas en la figura 7, dónde el 11% se

encuentra totalmente de acuerdo que los propietarios y/o gerentes apoyan el uso del b2b e-

commerce y desean liderar este campo, igualmente con un mayor porcentaje 72%, se encuentran

de acuerdo con estas afirmaciones. En contraste, un 15% es indiferente ante estas afirmaciones,

mientras que un 2% se encuentra en desacuerdo, dando a conocer que sus gerentes no apoyan el

uso del b2b e-commerce dentro de sus compañías.

Figura 9: Resultados de la Dimensión Tecnológica por escala de Likert según

instrumento.

49

4.2.3. Dimensión 3: Factor Ambiental.

La presente dimensión cuenta con seis preguntas, las cuales quieren dar a conocer como los

factores ambientales están relacionados con la decisión del uso del b2b e-commerce dentro de la

compañía, ya sea por los proveedores, competidores y clientes (Ver Apéndice 2). Luego de

procesar la información según las respuestas otorgadas, se llega a los siguientes resultados

mostrados en la figura 8, los cuales indican que un 7% se encuentra totalmente de acuerdo que

los factores ambientales están relacionados con el uso del b2b e-commerce dentro de la empresa;

lo mismo se refleja con el 59% que se encuentra de acuerdo con estas afirmaciones. Por otro

lado, un 27% se encuentra indiferente ante la relación de los factores ambientales y el uso del

b2b e-commerce, mientras que un 7% se encuentra totalmente en desacuerdo sobre la relación

que tienen los factores externos con el uso de la tecnología del b2b e-commerce dentro de la

empresa.

Figura 10:Resultados de la Dimensión Organizacional por escala de Likert según

instrumento.

50

4.2.4. Dimensión 4: Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro.

La presente dimensión contiene veinticinco preguntas, las cuales quieren dar a reflejar como

la compañía maneja su sistema de la información, sistema lean, gestión de la cadena de

suministro y las estrategias de información que manejan, si son adecuadas para que se puedan

relacionar con el uso de las nuevas tecnologías (Ver Apéndice 2). Por ende, luego de procesar la

información recolectada, los resultados se ven reflejados en la figura 9, dónde se muestra que un

9% y 68% de las compañías se encuentran totalmente de acuerdo y de acuerdo respectivamente,

es decir que tienen un buen manejo gestionando la cadena de suministro, lo que conlleva a un

buen manejo de las nuevas tecnologías como el b2b e-commerce para poder ver de manera

satisfactoria los resultados. Por otro lado, un 17% se muestran indiferentes ante algunas prácticas

dentro de la cadena de suministro, un 6% y 1% se encuentran en desacuerdo y totalmente en

desacuerdo por las prácticas que tienen dentro de la cadena de suministro.

Figura 11: Resultados de la Dimensión Ambiental por escala de Likert según instrumento.

51

4.2.5. Dimensión 5: Práctica de Gestión de la Calidad.

La presente dimensión contiene diecisiete preguntas, las cuales dan a conocer la relación de

como el enfoque en cliente, el compromiso y la estrategia, la gestión de recursos humanos y el

análisis de la información tiene una correspondencia directa con el uso del b2b e-commerce

dentro de la empresa, según los buenos manejos de estas variables mencionadas (Ver Apéndice

2). Por lo tanto, luego de analizar los datos recolectados, los resultados se ven reflejados en la

figura 10, donde un 68% y 13% se encuentran totalmente de acuerdo y de acuerdo

correspondientemente, manteniendo una buena gestión de la calidad dentro de su cadena de

abastecimiento. Siguiendo con el análisis, un 15% se muestra indiferente ante la gestión de la

calidad dentro de la compañía, mientras un 3% y 1% se encuentran en desacuerdo y totalmente

en desacuerdo sobre la buena gestión de la calidad que tienen dentro de la empresa.

Figura 12:Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Cadena de Suministro

por escala de Likert según instrumento. Nota: Elaboración propia

52

4.2.6. Dimensión 6: Rendimiento de la empresa.

La presente dimensión consta de trece preguntas, las cuales quieren dar a reflejar la relación

entre las variables de costo, flexibilidad, relaciones y responsabilidad sobre la cadena de

abastecimiento y el b2b e-commerce (Ver Apéndice 2). Por lo tanto, luego de analizar los datos

obtenidos por el instrumento se han obtenido los siguientes resultados que muestra la figura 11,

los cuales muestran que la mayor parte de las compañías encuestadas se encuentran afirmando

que el rendimiento de su empresa es el adecuado, con un 83% y 13% respectivamente. Por otro

lado, solo un 2% son indiferentes ante este tema, y un 2% está en desacuerdo sobre el

rendimiento de sus compañías.

Figura 13: Resultados de la Dimensión de Práctica de Gestión de la Calidad por escala de

Likert según instrumento. Nota: Elaboración propia

53

Figura 14: Resultados de la Dimensión de Rendimiento de la Empresa por escala de Likert

según instrumento. Nota: Elaboración propia

54

Capítulo 5: Cronograma de las actividades


Actividades Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr

Elección del tema

Elaboración del plan de tesis

1. Planteamiento del Problema

1.1. Antecedentes

1.2. Definición del Problema

1.3. Preguntas de Investigación

1.4. Objetivos de la Investigación

1.5. Justificación de la Investigación

1.6. Viabilidad de la Investigación

2. Marco Teórico

2.1. B2B e-commerce

2.2. Cadena de Abastecimiento

2.3. B2B e-commerce y Cadena de Abastecimiento

2.4. Modelo de estudio en particular

2.5. Hipótesis preliminares de la investigación

3. Metodología de la Investigación

3.1. Tipo de Investigación

3.2. Diseño de Investigación

4. Resultados Esperados de la Aplicación

5. Cronograma de actividades

6. Resumen y Conclusiones

Entrega de Tesis

Tabla 4: Diagrama de Gantt

55

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones:

En la Hipótesis General de la investigación, se pudo concluir que existe una relación

positiva en la implementación del b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del

sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó la viabilidad y

aprovechamiento del estudio en mención, en lo que a crecimiento de la empresa y sector

en paralelo repercuta.

En la Hipótesis Especifica 1, se pudo concluir que existe una relación positiva del factor

tecnológico al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena de

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que el

propósito de esta investigación se verá reflejado en la medida que se aplique de manera

correcta la relación a implementar, ya que, al ser una herramienta costosa, se debe tener

especial cuidado en hacerlo con expertos en el tema, puesto que aún no es muy

desarrollado en el país.

En la Hipótesis Especifica 2, se pudo concluir que existe una relación negativa de los

factores organizacionales al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena

de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que

aunque los resultados de la implementación de esta relación no serán inmediatos, se verán

reflejados a lo largo del tiempo, con lo cual una dispersión de resultados al inicio, se

tomara como parte del proceso.

En la Hipótesis Especifica 3, se pudo concluir que existe una relación positiva de los

factores ambientales al momento de implementar el b2b e-commerce con la cadena de

56

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que al ser

el sector automotriz, uno de los sectores más representativos para el crecimiento de la

economía peruana, será de vital importancia la presente investigación, en pro de buscar el

despegue de la industria en un mercado globalizado tan competente.

En la Hipótesis Especifica 4, se pudo concluir que existe una relación positiva en la

implementación del b2b e-commerce con la gestión de la cadena de abastecimiento del

sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que una buena estrategia para

aplicar esta relación es a través de una sostenibilidad en el tiempo marcada por la

optimización de la cadena, en la cual hayan dos pilares fundamentales; reducir tiempos de

espera y reducir la rotación.

En la Hipótesis Especifica 5, se pudo concluir que existe una relación positiva en la

implementación del b2b e-commerce con la gestión de la calidad de la cadena de

abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú, con lo cual se determinó que

teniendo una mejora continua en los procesos desde la fase inicial de la cadena como

estrategia es el factor clave para la relación en mención.

En la Hipótesis Especifica 6, se pudo concluir que la relación de la implementación del

b2b e-commerce con la cadena de abastecimiento del Sector Automotriz de Lima – Perú

es positiva en el rendimiento de la empresa, con lo cual se determinó que aunque el costo

de esta implementación es alto, a lo largo del tiempo y con un uso apropiado en todas sus

líneas, los grandes beneficiados son el sector a través de un exponencial crecimiento y la

empresa generando una ventaja competitiva sólida.

57

Recomendaciones:

En la Hipótesis General de la investigación, se recomienda buscar obtener el máximo

aprovechamiento del estudio en mención, para con ello tener un exponencial crecimiento

de la empresa y sector en paralelo.

En la Hipótesis Especifica 1, se recomienda tener personal especializado para analizar el

b2b e-commerce y la cadena de abastecimiento, para asegurar una correcta y productiva

relación, en la cual el gasto invertido en la implementación de la tecnología, se vea

reflejado en logros a lo largo del tiempo.

En la Hipótesis Especifica 2, se recomienda ser pacientes para la obtención de resultados,

ello debido a que los resultados de la implementación de esta relación no serán

inmediatos, se verán reflejados a lo largo del tiempo, con lo cual una dispersión de

resultados al inicio, se tomara como parte del proceso.

En la Hipótesis Especifica 3, se recomienda una óptima promoción de la misma, dado

que al tener un costo elevado la implementación de la misma, solo será útil en la medida

que sea empleada por expertos, genere un impacto sostenido en el crecimiento del sector

y este alineado a los objetivos de la empresa.

En la Hipótesis Especifica 4, se recomienda entablar una relación de fidelización con el

cliente, para obtener resultados a largo plazo y generar un marketing de boca a boca,

buscando la correcta difusión y promoción de la herramienta, en el cual el principal

criterio sea el ahorro.

En la Hipótesis Especifica 5, se recomienda establecer el monitoreo como técnica post-

venta, a modo de ir perfeccionando la relación, acorde a las necesidades independientes

de los clientes, con el objetivo de ser lo más específicos posibles.

58

En la Hipótesis Especifica 6, se recomienda alinear los objetivos de la empresa en pro del

desarrollo de la misma, para poder obtener un buen fruto de la investigación en mención

y a través de ello ser un modelo a seguir para diversas compañías y/o sectores.

59

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67

Apéndice

Apéndice 1: Matriz de Consistencia

TIPO DE INVESTIGACIÓN

POBLACIÓN Y MUESTRA

2. La relación de los factores

organizacionales es negativa

en la implementación del b2b

e-commerce en la cadena de

abastecimiento del sector


1. Determinar la relación del

factor tecnológico en la

implementación del b2b e-

commerce en la cadena de



1. ¿Cúal es la relación de la

tecnología del b2b e-




2. ¿Cúal es la relación de los

factores organizacionales en

la implementación del b2b e-




2. Conocer la relación de los






La relación de la


commerce es positiva en la

cadena de abastecimiento del

sector automotriz de Lima –

Perú.

1. La relación del factor

tecnológico es positiva en la





HIPÓTESIS SECUNDARIAS

DEPENDIENTE

RECOLECCIÓN Y

PROCESAMIENTO DE DATOSCadena de

Abastecimiento.

1. Gestión de la cadena

de suministro.

2. Gestión de la calidad.

3. Rendimiento de la

empresa.

1. Factor Tecnológico.

2. Factor Organizacional.

3. Factor Ambiental.

DISEÑO METODOLOGICO

B2B E - Commerce.

HIPÓTESIS PRINCIPAL

PREGUNTAS ESPECIFICAS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

¿Cúal es la relación del b2b e-




INDEPENDIENTE

6. ¿Cúal es la relación en el

rendimiento de la empresa la






factores ambientales en la





6. Conocer la relación en el

rendimiento de la empresa de





B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA – PERÚ

FORMULACIÓN DEL

PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACIÓNHIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES

RESUMEN DE UNA MATRIZ DE CONSISTENCIA

PREGUNTA GENERAL

Determinar la relación de la





4. Conocer la relación de la


commerce en la gestión de la



Perú.

4. La relación de la



gestión de la cadena de






calidad de la cadena de






gestión de la calidad de la



Perú.







4. ¿Cúal es la relación en la



cadena de suministro del


Perú?











automotriz de Lima – Perú, es

positiva en el rendimiento de

la empresa.

Tipo: Concluyente.

Enfoque: Cuanti tativo.

Estudio: Descriptivo

Correlacional .

Muestra:

Top 10 de las marcas más

vendidas en el sector

automotriz en el 2016, según

Asociación Automotriz del Perú

(AAP).

Población:

Marcas del sector automotriz

ubicadas en Lima - Perú.

Herramienta: SPSS.

Técnica / Método: Recolección

de datos / Encuestas.

Instrumento: Registro de datos.


ambientales es positiva en la





68

TIPO DE INVESTIGACIÓN

POBLACIÓN Y MUESTRA


organizacionales es negativa

en la implementación del b2b

e-commerce en la cadena de



1. Determinar la relación del

factor tecnológico en la





1. ¿Cúal es la relación de la

tecnología del b2b e-
















La relación de la





Perú.

1. La relación del factor

tecnológico es positiva en la





HIPÓTESIS SECUNDARIAS

DEPENDIENTE

RECOLECCIÓN Y

PROCESAMIENTO DE DATOSCadena de

Abastecimiento.

1. Gestión de la cadena

de suministro.

2. Gestión de la calidad.

3. Rendimiento de la

empresa.

1. Factor Tecnológico.

2. Factor Organizacional.

3. Factor Ambiental.

DISEÑO METODOLOGICO

B2B E - Commerce.

HIPÓTESIS PRINCIPAL

PREGUNTAS ESPECIFICAS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

¿Cúal es la relación del b2b e-




INDEPENDIENTE

6. ¿Cúal es la relación en el

rendimiento de la empresa la











6. Conocer la relación en el

rendimiento de la empresa de





B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA – PERÚ

FORMULACIÓN DEL

PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACIÓNHIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES

RESUMEN DE UNA MATRIZ DE CONSISTENCIA

PREGUNTA GENERAL

Determinar la relación de la










Perú.




gestión de la cadena de












gestión de la calidad de la



Perú.










cadena de suministro del


Perú?











automotriz de Lima – Perú, es

positiva en el rendimiento de

la empresa.

Tipo: Concluyente.

Enfoque: Cuanti tativo.

Estudio: Descriptivo

Correlacional .

Muestra:

Top 10 de las marcas más

vendidas en el sector

automotriz en el 2016, según

Asociación Automotriz del Perú

(AAP).

Población:

Marcas del sector automotriz

ubicadas en Lima - Perú.

Herramienta: SPSS.

Técnica / Método: Recolección

de datos / Encuestas.

Instrumento: Registro de datos.


ambientales es positiva en la





69

Apéndice 2: Instrumento original de la investigación de Hamad, Elbeltagi, Jones y El-

Gohary (2015)

P1- Using B2B e-commerce would enable my company to accomplish specific task more quickly

P2- Using B2B e-commerce would improve my job performance

P3- Using B2B e-commerce in my job would increase my productivity

P4- Using B2B e-commerce would enhance my efectiveness in the job

P5- Using B2B e-commerce would make it easier to do my job

P6- I would find B2B e-commerce useful in my job

P7- Using B2B e-commerce is compatible with all aspectos of our work

P8- Using B2B e-commerce is consistent with our company's culture

P9- Attitudes toward B2B e-commerce adoption in our company have been favorable

P10- B2B e-commerce adoption is consistent with our business strategy

P11- B2B e-commerce adoption is compatible with our information technology infrastructure

P12- The skills required to use B2B e-commerce are too complex four our employees

P13- Integrating these technologies in our curret work practices will be very difficult

P14- I beleive that B2B e-commerce is cumbersome to use

P15- Using B2B e-commerce is often frustrating

TEC

HN

OLO

GIC

AL

FAC

TOR

S

B2B E-COMMERCE

P16- The owner/manager is interested in the adoption of B2B e-commerce

P17- The owner/ manager considers B2B e-commerce adoption is important to the company

P18- The owner/manager is committed to the use of B2B e-commerce

P19- The owner/manager has effectively communicated its support for B2B e-commerce adoption

P20- The owner/manager has allocated adequate resources to the adoption of B2B e-commerce

P21- The owner/manager actively encourages employees to the use the new technologies in their daily tasks

P22- The owner/manager desires to project the company as a leader in the use of new technologies

P23- Number of employees

P24- We believe that we will lose our costumers to our competitors if we do not adopt B2B e-commerce

P25- We feel it is a strategic necessity to use B2B e-commerce to compete in the marketplace

P26- Our competitors in the market drive our company to use B2B e-commerce

P27- Our suppliers demand we use B2B e-commerce for doing business with them

P28- Our customers demand we use B2B e-commerce for doing business with them

P29- Our suppliers are using B2B e-commerce

P30- Our customers are using B2B e-commerce

P31- The government plays an important role in promoting B2B e-commerce is SMEs

P32- The government provides incentives to use B2B e-commerce in SMEs

P33- Business laws support electronic business

P34- The government is helping in giving all kinds of assitance to help small business to use B2B e-commerce

P35- The government often informs us about the good points of B2B e-commerce

P36- Support of government is important to encourage us to use more B2B e-commerce in business

OR

GA

NIZ

ATI

ON

AL

FAC

TOR

SEN

VIR

ON

MEN

TAL

FAC

TOR

S

70

Apéndice 3: Instrumento original de la investigación de Vanichchinchaia y Igel (2010)

P1-We have a common standard for information sharing (e.g. product order, shipment,inventory) for our trade partners to follow

P2- We evaluate formal and informal complaints as well as satisfaction of our trade partners

P3-We effectively share information with our trade partners to facilitate business planning and react to changes

P4- We apply advanced information technology in our supply chain

P5- We have information sharing among functions for the objectives of supply chain Management

P6- We reduce inventory levels

P7- We reduce set-up time

P8- We streamline business processes (e.g. ordering, shipping, receiving and other paperwork) with our trade partners

P9- We have continuous improvement activity

P10- We deliver products directly to points of use (e.g. customer’s assembly lines)

P11- We involve in teams our trade partners to improve our supply chain

P12- We use a pull production system (pull means producing only when there is demand not to keep high inventory)

P13- We share supply chain management practices or resources (e.g. manufacturing, warehousing, distribution, marketing, etc.) with our trade partners

P14- We have contingency management system for unexpected events (e.g. order change or cancellation, computer network down)

P15- We share knowledge about core business processes with our trade partners

P16- We share knowledge about core business processes with our trade partners

P17- We share improvement benefits as well as other risks and rewards with our trade partners

P18- We develop a long-term relationship and trust with our trade partners

P19- We participate in the sourcing decisions of our suppliers

P20- We include our trade partners in our product development projects

P21- We have common goals agreed with our trade partners

P22- We have a supply chain performance measurement system

P23- We certify our suppliers using supply chain performance criteria (e.g. quality, cost,delivery)

P24- We have organisational structure which facilitates business process integration with our trade partners

P25- Our top level managers strongly encourage employee (worker) involvement in supply chain management

P26- Our employees (workers) are actively involved in supply chain management-related activities

P27- Our organisation has an open, trusting culture with low bureaucracy. Our working environment is very good for supply chain management

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Su

pp

ly C

ha

in M

an

ag

em

en

t P

ra

ctic

e

71

P28- Our top level managers strongly encourage employee (worker) involvement in quality management

P29- We have a clear vision, mission, policies, long term objectives and plan for improving quality

P30- We have a clear quality goal and short-term business performance plans

P31- Our top managers allocate adequate resources toward efforts to improve quality

P32- We have a system for collecting complaints or suggestions from customers

P33- We actively seeks ways to improve the products in order to achieve greater customer satisfaction

P34- We have introduced and maintained the ‘‘customer focus’’ philosophy for a long time

P35- We provide training and training resources to employees (workers) and encourage them to attend these training programs

P36- We have many active improvement teams

P37- We actively evaluate and implement employees’ suggestions related to quality and supply chain management, if they are suitable

P38- Our line employees (workers) are responsible for and inspect the quality of their own work (self inspection)

P39- We have an assistance mechanism (problem solving network) to help line employees solve quality problems

P40- Our employees (workers) are actively involved in quality management-related activities

P41- We provide awards to individuals and groups for excellent suggestions

P42- We have information sharing among functions for the objectives of quality improvement

P43- We display information on quality performance at most of the work stations and everybody knows it

P44- We uses quality improvement tools and techniques extensively for process management and improvementP45- We have a good overall inventory management performance (e.g. inventory turnover, obsolete, availability)

P46- We have a good overall financial performance (e.g. ROA, ROI, ROS)

P47- We have an effective and efficient production plan

P48- We have the ability to produce products with various specification (e.g. features,options, sizes, colors, special specification)

P49- We have the ability to rapidly adjust production capacity in response to changes in customer demand

P50- We have the ability to handle rapid introduction of new products

P51- Our suppliers have a good overall performance (e.g. quality, cost, delivery)

P52- We have a good overall relationship with trade partners

P53- We have an accurate demand forecasting

P54- We have an effective and efficient business process (e.g. less clerical, documentary, inspection jobs)

P55- We have a good overall quality of products and services

P56- We have a good overall delivery performance (e.g. on-time, fast)

P57- We have the ability to provide our customers real time information about their orders

To

ta

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ce

72

Apéndice 4: Instrumento de Encuesta

B2B E-COMMERCE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR AUTOMOTRIZ DE LIMA - PERÚ

Buenos días/tardes, somos bachilleres de la carrera de Internacional Business de la universidad San Ignacio de

Loyola. En esta oportunidad nos encontramos realizando una investigación sobre el b2b e-commerce en la cadena

de abastecimiento del sector automotriz de Lima – Perú para obtener el grado de licenciados y sería muy importante

para nosotros contar con su participación. La encuesta dura aproximadamente 10 minutos. ¡Muchas Gracias!

F1. ¿Es usted quien toma las decisiones estratégicas de su empresa?

F2. ¿La empresa tiene su domicilio fiscal en Lima Metropolitana?

SI (E: CONTINUAR) NO (E: TERMINAR)

SI (E: CONTINUAR) NO (E: TERMINAR)

Nro. Encuesta

FILTROS GENERALES

73

A continuación, se listan una serie de afirmaciones acerca del b2b e-commerce en la cadena de abastecimiento, por

favor marque con una “X” que tan de acuerdo o desacuerdo se encuentra con ellas pensando siempre en la

empresa del sector automotriz que lidera (gestiona). Para ella utilice los espacios en blanco, siendo 1 TDS y 5 TA.

AFIRMACIONES

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Indiferente De

acuerdo

Totalmente de acuerdo

1 2 3 4 5

P1. El uso del B2B e-commerce permitiría a mi

empresa llevar a cabo tareas específicas de manera

más eficiente.

P2. El uso del B2B e-commerce mejoraría mi

desempeño y aumentaría mi productividad en el

trabajo.

P3. Yo encontraría útil usar el B2B e-commerce en

mi trabajo.

P4. El uso del B2B e-commerce es compatible con

todos los aspectos de nuestro trabajo.

P5. El uso del B2B e-commerce es compatible con la

cultura de nuestra empresa.

P6. Las actitudes hacia la adopción del B2B e-

commerce en nuestra empresa han sido favorables.

P7. La adopción del B2B e-commerce se encuentra

alineado a nuestra estrategia de negocios.

P8. La adopción de B2B e-commerce es compatible

con nuestra infraestructura de tecnología de la

información.

P9. Las habilidades requeridas para usar el B2B e-

commerce son demasiado complejas para nuestros

empleados.

P10. La integración de estas tecnologías en nuestras

prácticas de trabajo será muy difícil.

P11. Creo que el B2B e-commerce es engorroso de

usar.

P12. El propietario / gerente está interesado en la

adopción del B2B e-commerce.

74

P13- El propietario / gerente considera que la

adopción del B2B e-commerce es importante para la

empresa.

P14- El propietario / gerente está comprometido con

el uso del B2B e-commerce.

P15- El propietario / gerente ha comunicado

efectivamente su apoyo a la adopción del B2B e-

commerce.

P16- El propietario / gerente ha asignado recursos

adecuados para la adopción del B2B e-commerce .

P17- El propietario / gerente anima activamente a los

empleados a utilizar las nuevas tecnologías en sus

tareas diarias.

P18- El propietario / gerente desea proyectar a la

empresa como líder en el uso de nuevas tecnologías.

P19- Creemos que perderemos a nuestros clientes

ante nuestros competidores si no adoptamos B2B e-

commerce.

P20- Sentimos que es una necesidad estratégica

utilizar B2B e-commerce para competir en el

mercado.

P21- Nuestros competidores en el mercado impulsan

a nuestra empresa a usar B2B e-commerce.

P22- Nuestros proveedores exigen que utilicemos el

B2B e-commerce con el fin de estar alineados y hacer

negocios con ellos.

P23- Nuestros clientes exigen que utilicemos el B2B

e-commerce con el fin de estar alineados y hacer

negocios con ellos.

P24- Las leyes comerciales apoyan el comercio

electrónico.

P25- Tenemos un sistema estandarizado para el

intercambio de información que nuestros socios

comerciales deben seguir.

P26- Evaluamos las quejas formales e informales, así

como la satisfacción de nuestros socios comerciales.

P27- Compartimos efectivamente información con

nuestros socios comerciales para facilitar la

planificación de negocios y reaccionar ante los

cambios.

P28- Aplicamos tecnología de información avanzada

en nuestra cadena de suministro.

75

P29- El intercambio de información forma parte de

nuestras funciones para alcanzar los objetivos de la

gestión de la cadena de suministro.

P30- Reducimos los niveles de inventario.

P31- Reducimos el tiempo de preparación de

inventario.

P32- Optimizamos los procesos empresariales (por

ejemplo, pedidos, envío, recepción y otros trámites)

con nuestros socios comerciales.

P33- Tenemos actividades y actitud de mejora

continua.

P34- Participamos en equipos de nuestros socios

comerciales para mejorar nuestra cadena de

suministro.

P35- Utilizamos un sistema de producción de

tracción o pull (pull significa producir sólo cuando

hay demanda para no mantener un alto inventario).

P36- Compartimos prácticas o recursos de gestión de

la cadena de suministro (por ejemplo, fabricación,

almacenamiento, distribución, comercialización, etc.)

con nuestros socios comerciales.

P37- Tenemos sistema de gestión de contingencia

para eventos inesperados (por ejemplo, cambio o

cancelación de orden, red de ordenadores).

P38- Compartimos conocimientos básicos sobre los

procesos del negocio con nuestros socios comerciales

P39- Compartimos beneficios de mejora, así como

otros riesgos y recompensas con nuestros socios

comerciales.

P40- Tratamos de desarrollar una relación a largo

plazo y confiar en nuestros socios comerciales.

P41- Participamos en las decisiones de

abastecimiento de nuestros proveedores.

P42- Incluimos a nuestros socios comerciales en

nuestros proyectos de desarrollo de productos.

P43- Tenemos metas comunes acordadas con

nuestros socios comerciales.

P44- Tenemos un sistema de medición del

rendimiento de la cadena de suministro.

76

P45- Certificamos a nuestros proveedores utilizando

los criterios de rendimiento de la cadena de

suministro (por ejemplo, calidad, costo, entrega).

P46- Tenemos una estructura organizacional que

facilita la integración de procesos de negocios con

nuestros socios comerciales.

P47- Nuestros gerentes de alto nivel alientan

fuertemente la participación de los empleados

(trabajadores) en la gestión de la cadena de

suministro.

P48- Nuestros empleados (trabajadores) participan

activamente en las actividades relacionadas con la

gestión de la cadena de suministro.

P49- Nuestra organización tiene una cultura abierta y

confiada con baja burocracia.

P50- Nuestro ambiente de trabajo es muy bueno para

la gestión de la cadena de suministro.

P51- Nuestros gerentes animan la participación de los

empleados (trabajadores) en la gestión de la calidad.

P52- Tenemos una visión clara, misión, políticas,

objetivos a largo plazo y un plan para mejorar la

calidad.

P53- Tenemos un claro objetivo de calidad y planes

de desempeño de negocios a corto plazo.

P54- Nuestros altos directivos asignan recursos

adecuados a los esfuerzos para mejorar la calidad.

P55- Tenemos un sistema efectivo para recoger las

quejas y sugerencias de los clientes

P56- Buscamos activamente formas de mejorar los

productos con el fin de lograr una mayor satisfacción

del cliente.

P57- Hemos introducido y mantenido la filosofía de

"enfoque al cliente" por mucho tiempo.

P58- Brindamos capacitación a los empleados

(trabajadores) y les animamos a asistir a estos

programas de capacitación.

P59- Tenemos muchos equipos activos de mejora.

77

P60- Evaluamos e implementamos activamente las

sugerencias de los empleados relacionadas con la

calidad y la gestión de la cadena de suministro, si son

adecuadas.

P61- Nuestros empleados de línea (trabajadores) son

responsables e inspeccionan la calidad de su propio

trabajo (auto-inspección).

P62- Contamos con un mecanismo de asistencia (red

de resolución de problemas) para ayudar a los

empleados de línea a resolver problemas de calidad.

P63- Nuestros empleados (trabajadores) participan

activamente en actividades relacionadas con la

gestión de la calidad.

P64- El intercambio de información forma parte de

nuestras funciones para alcanzar los objetivos de

mejora de calidad.

P65- Mostramos información sobre el desempeño de

calidad en la mayoría de las estaciones de trabajo.

P66- Utilizamos herramientas y técnicas de mejora

de calidad para la gestión y mejora de procesos

P67- Tenemos un buen rendimiento general de

gestión de inventario (por ejemplo, volumen de

ventas de inventario, obsoleto, disponibilidad).

P68- Tenemos un buen rendimiento financiero

general (por ejemplo, ROA, ROI, ROS)..

P69- Tenemos un plan de producción eficaz y

eficiente.

P70- Tenemos la capacidad de producir productos

con diversas especificaciones (por ejemplo,

características, opciones, tamaños, colores,

especificaciones especiales).

P71- Tenemos la capacidad de ajustar rápidamente la

capacidad de producción en respuesta a los cambios

en la demanda de los clientes.

P72- Tenemos la capacidad de manejar la

introducción rápida de nuevos productos.

P73- Nuestros proveedores tienen un buen

desempeño general (por ejemplo, calidad, costo,

entrega).

P74- Tenemos una buena relación con los socios

comerciales.

P75- Tenemos un pronóstico preciso de la demanda.

78

P76- Tenemos un proceso empresarial efectivo y

eficiente.

P77- Tenemos una buena calidad de productos y

servicios.

P78- Tenemos un buen desempeño de entrega (por

ejemplo, puntual, rápido).

P79- Tenemos la capacidad de proporcionar a

nuestros clientes información en tiempo real sobre

sus pedidos.

DATOS DE CONTROL

79

Apéndice 5: Validación del experto en metodología

Lima, 17 de Marzo del 2017

Estimado (a):

Mag. Mary Yris Miranda Robles

Presente:

Nos dirigimos a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en calidad de JUEZ (a)

para validar el contenido del instrumento Cuestionario. Instrumento que lleva por título:

Formulario del B2B E-Commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de

Lima – Perú.

Para dar cumplimiento a lo anteriormente expuesto se hace entrega formal de la

operacionalización de variables involucradas en el estudio, el cuestionario, la tabla de

especificaciones respectivas, y el formato de validación, el cual deberá llenar de acuerdo a sus

observaciones, a fin de orientar y verificar la claridad, congruencia, control de la tendenciosidad

y dominio de los contenidos de los diversos ítems de los cuestionarios.

Agradecemos de antemano su receptividad y colaboración. Su apoyo nos permitirá adquirir

habilidades y competencias profesionales y científicas que forman parte del proceso de

investigación.

Quedamos a la espera del feedback respectivo para la mejora del presente trabajo.

Muy Atentamente:

Mendoza Minaya, Sandra Pamela

Torres Sánchez, Alvaro

80

INSTRUMENTO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO

(JUICIO DE EXPERTOS)

El presente instrumento tiene como finalidad validar la influencia del B2B E-Commerce en la

cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima - Perú, el mismo será aplicado en un

diseño estadístico concluyente, descriptivo de diseño correlacional, quienes constituyen la

muestra en estudio de la validación del instrumento titulado Formulario del B2B E-Commerce


Instrucciones

La evaluación requiere de la lectura detallada y completa de cada uno de los ítems propuestos a

fin de cotejarlos de manera cualitativa con los criterios propuestos relativos a: relevancia o

congruencia con el contenido, claridad en la redacción, tendenciosidad o sesgo en su

formulación y dominio del contenido. Para ello deberá asignar una valoración si el ítem

presenta o no los criterios propuestos, y en caso necesario se ofrece un espacio para las

observaciones si hubieran.

Juez Nº:__________________

Fecha actual: _______20/03/2017_______________________

Nombres y Apellidos de Juez: __Mary Yris Miranda Robles_______

Institución donde elabora: ____Universidad Nacional Mayor de San Marcos_________

Años de experiencia profesional o científica: ________26_____________

________________________

Firma y Sello

81

Apéndice 6: Validación del experto en Supply Chain

Lima, 17 de Marzo del 2017

Estimado (a):

Mag. Raul Samaniego

Presente:

Nos dirigimos a usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración en calidad de JUEZ (a)

para validar el contenido del instrumento Cuestionario. Instrumento que lleva por título:

Formulario del B2B E-Commerce en la cadena de abastecimiento del sector automotriz de

Lima – Perú.

Para dar cumplimiento a lo anteriormente expuesto se hace entrega formal de la

operacionalización de variables involucradas en el estudio, el cuestionario, la tabla de

especificaciones respectivas, y el formato de validación, el cual deberá llenar de acuerdo a sus

observaciones, a fin de orientar y verificar la claridad, congruencia, control de la tendenciosidad

y dominio de los contenidos de los diversos ítems de los cuestionarios.

Agradecemos de antemano su receptividad y colaboración. Su apoyo nos permitirá adquirir

habilidades y competencias profesionales y científicas que forman parte del proceso de

investigación.

Quedamos a la espera del feedback respectivo para la mejora del presente trabajo.

Muy Atentamente:

Mendoza Minaya, Sandra Pamela

Torres Sánchez, Alvaro

82

INSTRUMENTO PARA LA VALIDEZ DE CONTENIDO

(JUICIO DE EXPERTOS)

El presente instrumento tiene como finalidad validar la influencia del B2B E-Commerce en la

cadena de abastecimiento del sector automotriz de Lima - Perú, el mismo será aplicado en un

diseño estadístico concluyente, descriptivo de diseño correlacional, quienes constituyen la

muestra en estudio de la validación del instrumento titulado Formulario del B2B E-Commerce


Instrucciones

La evaluación requiere de la lectura detallada y completa de cada uno de los ítems propuestos a

fin de cotejarlos de manera cualitativa con los criterios propuestos relativos a: relevancia o

congruencia con el contenido, claridad en el tema, tendenciosidad o sesgo en su

formulación y dominio del contenido. Para ello deberá asignar una valoración si el ítem

presenta o no los criterios propuestos, y en caso necesario se ofrece un espacio para las

observaciones si hubiese.

Juez Nº:__________________

Fecha actual: _______18/03/2017_______________________

Nombres y Apellidos de Juez: __Raul Samaniego_______

Institución donde elabora: ___ Supply Chain Director en PT AJE Indonesia_________

Años de experiencia profesional o científica: ________25_____________

________________________

Firma y Sello

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