bab 2 landasan teori 2.1 teori umum 2.1.1 pengukuran...
TRANSCRIPT
11
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum
2.1.1 Pengukuran Kinerja
“If you can’t measure it, you can’t manage it”. Kalimat tersebut
merupakan kalimat pembuka dari buku Translating Strategy into Action : The
Balanced Scorecard yang disusun oleh Kaplan dan Norton. Kalimat tersebut
memberikan gambaran bahwa pengelolaan akan selalu didasari dengan pengukuran
kinerja. Tanpa keberadaan indikator yang terukur, gerak tumbuh-kembang
perusahaan yang berkelanjutan akan sukar diwujudkan (Sarno, 2009, p6).
Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) mendefinisikan pengukuran
sebagai proses atau cara menilai mutu dengan cara membandingkan, menguji,
ataupun mengira. Sedangkan kinerja didefinisikan sebagai kemampuan kerja atau
sesuatu yang ingin dicapai. Dengan demikian, secara harafiah pengukuran kinerja
dapat diartikan sebagai penilaian mutu dari kemampuan kerja demi mengetahui
seberapa jauh capaian yang diharapkan telah dipenuhi (Sarno, 2009, p6).
Berikut ini beberapa pandangan para ahli mengenai definisi pengukuran
kinerja:
1. Menurut Anderson dan Clancy, dalam buku Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono et al, 2004, p21)
12
didefinisikan sebagai umpan balik dari akuntan kepada manajemen
yang menyediakan informasi mengenai seberapa baik tindakan yang
menggambarkan rencana, hal ini juga mengidentifikasikan jika manager
harus memperbaiki atau menyesuaikan rencana masa depan dan
pengendalian aktivitas. Dalam situasi normal seharusnya performance
driver yang jitu akan menghasilkan hasil pengukuran terbaik.
2. Menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan Young, dalam buku Petunjuk
Praktis Penyusunan Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p23)
didefinisikan sebagai aktivitas pengukuran kinerja dari aktivitas atau
keseluruhan rantai-nilai.
Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Pengukuran
Kinerja adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai keberhasilan
dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran, dan
tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi dan misi satuan
organisasi/kerja. Dengan dilakukannya pengukuran kinerja diharapkan satuan
organisasi/kerja dapat mengetahui kinerja dalam suatu periode tertentu. Selain itu
segala kegiatan ataupun program organisasi/kerja dapat diukur dan dievaluasi.
Menurut Lynch dan Cross, dalam buku Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard (Yuwono, 2004, p29), manfaat pengukuran kinerja yang baik
adalah sebagai berikut :
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat
13
seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi
kepuasan kepada pelanggan
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata-rantai pelanggan dan pemasok internal
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.2 Visi, Misi, dan Strategi
Menurut Yuwono (2004, p103), visi adalah gambaran menantang dan
imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa
datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan
Visi (Tunggal, 2004, p28) adalah rumusan dari salah satu atau gabungan
dari tiga hal berikut ini :
1. Apa yang ingin kita capai di masa depan
2. Apa yang ingin kita peroleh di masa depan
3. Kita ingin menjadi apa di masa depan
14
Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus
berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi: produk, jasa,
pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan (Yuwono, 2004, p103).
Menurut Tunggal (2002, p28) misi adalah pernyataan yang
menggambarkan tujuan dari suatu perusahaan atau dapat juga dikatakan sebagai
rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.
Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa visi merupakan
pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi
di masa yang akan datang, sementara misi merupakan suatu pernyataan bisnis dari
perusahaan.
Menurut Yuwono (2004, p109) strategi merupakan hubungan antara visi
perusahaan dan rencana operasional yang akan diikuti sehari-hari. Dengan kata lain
strategi digunakan oleh perusahaan untuk mencapai visi dan misi. Strategi juga
merupakan titik tolak bagi keseluruhan proses manajemen.
2.1.3 Teknologi Informasi
Menurut Senn (2003, p12), definisi teknologi informasi adalah suatu istilah
yang digunakan untuk mengacu pada berbagai macam bagian dan kemampuan yang
digunakan luas di dalam penciptaan, penyimpanan, dan penyebaran informasi. Tiga
komponen utama dalam teknologi informasi adalah komputer (yang terdiri dari
hardware dan software), jaringan komunikasi, dan pengetahuan.
15
Menurut O’Brien (2003, p7) teknologi informasi ialah seperangkat
hardware, software, telekomunikasi, manajemen bisnis data dan teknologi
pemrosesan informasi yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based
Information System).
Secara umum teknologi informasi adalah:
1. Teknologi membentuk (creation) yang terdiri atas komputer (hardware
dan software).
2. Teknologi penyimpanan data yang terdiri dari teknologi media dan
teknologi data.
3. Teknologi yang terdiri dari teknologi komunikasi dan teknologi
penyampaian informasi.
2.1.4 Enterprise Resource Planning (ERP)
2.1.4.1 Pengertian ERP
Enterprise Resource Planning menurut Olson (2004, p1) merupakan
suatu sistem yang sangat penting dalam bisnis operasi modern. Suatu studi
kasus menemukan lebih dari 60 persen (60%) dalam Fortune 500 Companies
menggunakan sistem ERP.
Dalam buku yang berjudul Managerial Issues of Enterprise Resource
Planning Systems, Davenport mengemukakan bahwa sistem ini (ERP) telah
16
dapat mengurangi sistem persediaan di gudang agar barang tidak menumpuk,
memperpendek waktu siklus suatu bisnis, mengurangi biaya dan
meningkatkan manajemen rantai nilai (supply chain management). Sistem
ERP didesain untuk mengintegrasikan seluruh sistem informasi yang
terkomputerisasi dalam suatu organisasi (Olson, 2004, p1).
Sedangkan Enterprise Resource Planning software programs are at
the cutting edge of information system technology. ERP programs help to
manage company-wide business processes, using a common database and
share management reporting tools. ERP software supports the efficient
operation of business processes by integrating business activities, including
sales, marketing, manufacturing, accounting, and staffing (Brady et al, 2001,
p2).
Dari pernyataan di atas, dapat disimpulkan bahwa perangkat lunak
(software) program ERP (enterprise resource planning) adalah jalan pintas
dari teknologi informasi. Program-program ERP membantu perusahaan untuk
mengatur proses bisnis, menggunakan database yang dipakai bersama dan
berbagi manajemen. Perangkat lunak (software) ERP mendukung operasi
bisnis dan proses yang efisien dengan mengintegrasikan aktivitas bisnis,
termasuk penjualan, pemasaran, manufaktur, akuntansi, dan staffing.
17
2.1.4.2 Modul ERP
Berdasarkan website ERP yang cukup populer yaitu www.open-
source-erp-site.com, terdapat beberapa modul ERP di dalam suatu software
ERP. Masing-masing modul software ERP disesuaikan dengan area fungsi
utama dari suatu organisasi. Adapun modul-modul yang berada dalam suatu
fungsi utama dari suatu organisasi di antaranya :
• ERP finance module
• ERP human resources (HR) module
• ERP production module
• ERP purchasing module
• ERP inventory module
• ERP sales and marketing module
• ERP planning module
18
Gambar 2.1 ERP module
(Sumber : [http3])
2.1.4.3 Kelebihan ERP
Menurut Olson (2004, p4), banyak alasan mengapa ERP dipakai
banyak orang.
1. Karena ERP menawarkan integrasi sistem yang dapat dipakai
semua user dibandingkan dengan aplikasi yang terpisah-pisah
dan jarang bisa memiliki data yang terintegrasi.
19
2. ERP mengeliminasi penyelesaian masalah per divisi, yang
dengan menggunakan ERP, bisa dilakukan penyelesaian per
organisasi untuk masalah yang sama
3. ERP diharapakan dapat membuat biaya perawatan komputer
dan data dalam jangka waktu panjang.
2.1.4.4 Kekurangan ERP
Olson (2005, p4) mengemukakan, pada kenyataannya sistem ERP
ada yang tidak berjalan sesuai perkiraan. Penyebabnya adalah sulitnya
menyatukan detail tiap divisi dan ko-operasi dari tiap user. Selain itu harga
sistem ERP biasanya sangat mahal, melibatkan jutaan dolar di pembelian
vendor ERP, selain itu tambahan juga untuk konsultan yang ahli dan
pembangunan dalam lingkungan sendiri. Kendala lainnya adalah masalah
pendanaan untuk pelatihan user menggunakan aplikasi baru yang berbeda.
2.1.5 System Application Product (SAP)
2.1.5.1 Sejarah Perusahaan SAP
SAP berasal dari bahasa Jerman yang diperkenalkan pada tahun 1972
berarti syteme, anwendungen and produkte in derdatenverarbeitung, yang
dalam Bahasa Inggris adalah systems, applications, and products in data
20
processing. SAP merupakan vendor utama software ERP di Mannheim,
Jerman yang dibangun oleh 5 orang dari IBM (Brady et al, 2001, p21).
2.1.5.2 Produk-Produk SAP
Beberapa produk SAP di antaranya adalah :
1. MySAP business suite adalah paket lengkap dari open enterprise
solution yang menghubungkan semua orang yang dilibatkan,
informasi dan proses dan oleh karena itu meningkatkan
efektifitas dari hubungan bisnis. MySAP business suite
menawarkan solusi bisnis yang fleksibel untuk perusahaan yang
besar yang mempunyai jumlah user yang besar dan proses yang
secara konstan berubah (SAP AG, 2006, pp1 - pp14).
2. MySAP all-in-one adalah prepackaged, versi spesifikasi industri
dari mySAP business suite dengan built-in content, peralatan, dan
metodologi untuk biaya yang efektif. Solusi mySAP all-in-one
menawarkan kombinasi fleksibel out-of-the-box dengan kekuatan
dari SAP solusi bisnis kelas dunia (SAP AG, 2006, pp1 - pp25).
3. SAP Business One adalah sesuatu yang mudah digunakan untuk
bisnis dan solusi untuk manajemen operasional untuk bisnis
dinamik untuk ukuran karyawan antara 10 sampai beberapa ribu.
Solusi ini mudah namun sangat kuat, menyediakan dengan
21
segera dan melengkapi gambaran operasi bisnis dan aktifitas
pelanggan (SAP AG, 2006, pp1 - pp27).
2.1.5.3 Modul-Modul SAP
Beberapa modul pada SAP, di antaranya:
1. Modul Sales and Distribution (SD) menyimpan sales order dan
jadwal pengiriman. Informasi mengenai pelanggan (harga,
bagaimana dan di mana pengiriman produk, bagaiman pelanggan
membayar dan informasi lainnya) dikelola dan diakses melalui
modul ini.
2. Modul Material and Management (MM) mengatur akuisisi bahan
baku dari supplier (pembelian) dan kemudian penanganan
penyimpanan bahan baku, dari gudang untuk diproses sampai
penyimpanan barang jadi.
3. Modul Production Planning (PP) memelihara informasi produksi.
Di sini produksi direncanakan dan dijadwalkan, dan aktifitas
produksi disimpan.
4. Modul Quality Management (QM) membantu untuk
merencanakan dan menyimpan aktifitas kontrol kualitas, seperti
pemeriksaan produk dan keterangan material.
5. Modul Plant Maintenance (PM) memungkinkan perencanaan
untuk pencegahan perawatan mesin-mesin pabrik dan mengatur
22
perawatan sumber daya, jadi kerusakan perlengkapan dapat
diminimalisasi.
6. Modul Human Resource (HR) memfasilitasi perekrutan karyawan,
hiring, dan pelatihan. Modul ini dilengkapi penggajian dan
benefIT.
7. Modul Financial Accounting (FI) menyimpan transaksi dalam
catatan buku besar. Juga menghasilkan pernyataan untuk
kegunaan laporan eksternal.
8. Modul Controlling (CO) digunakan untuk manajemen internal. Di
sini biaya pabrik perusahaan ditempatkan pada produk dan cost
center, memfasilitasi analisa biaya.
9. Modul Asset Management (AM) membantu perusahaan untuk
mengatur pembelian asset tetap (pabrik dan mesin) dan hubungan
depresiasi.
10. Modul Project System (PS) memungkinkan perencanaan dan
mengontrol kelebihan R&D, konstruksi dan proyek pemasaran.
Modul ini memungkinkan agar biaya dikumpulkan pada proyek,
dan ini sering digunakan untuk mengatur implementasi dari sistem
SAP R/3.
11. Modul Workflow (WF) dapat digunakan untuk mengotomatisasi
beberapa aktifitas dalam R/3. Dapat menampilkan analisa alur
tugas dan mendorong karyawan (via email) jika mereka
membutuhkan untuk menerima aksi.
23
12. Modul Industry Solutions (IS) berisi pengaturan konfigurasi R/3
yang ada di SAP adalah tepat untuk fakta-fakta industri.
Pengaturan ini mempermudah implementasi R/3 dan membiarkan
pembeli mendapat keuntungan dari pengalaman industri SAP.
(Brady et al, 2001, pp24 - pp25)
2.1.5.4 System-wide Concepts
System-wide concepts merupakan konsep, elemen organisasi, master
data, dan transaksi, yang meurpakan elemen dasar yang didesain dan
diutilisasi untuk menggambarkan struktur perusahaan dan proses bisnis
dengan sistem SAP (SAP AG, 2006, p3).
Elemen organisasi adalah struktur perusahaan yang dipetakan ke
aplikasi SAP. Berikut adalah elemen organisasi di dalam SAP :
• Client yang merupakan elemen organisasi dengan level tertinggi;
mewakili perusahaan.
• Company Code adalah unit legal yang independen secara
akuntansi mewakili elemen organisasi pusat dari akuntansi
keuangan, juga mewakili pajak perusahaan untuk negara.
• Plant merupakan pabrik produk, mendistribusikan produk, atau
menyediakan layanan; ini merupakan pusat unit organisasi dari
produksi.
24
• Storage Location untuk stok material dalam manajemen inventori
yang dapat dibedakan dengan satu plant disesuaikan dengan
storage location.
• Sales Organization adalah pusat elemen organisasi dalam
manajemen sales order yang mengontrol cara penjualan ke
pelanggan.
• Distribution Channel dapat digunakan untuk mendefinisikan
bagaimana produk yang berbeda menjangkau pemakai, sebagai
contoh wholesale.
• Organization Unit menggambarkan bermacam-macam unit bisnis
yang ada di perusahaan.
• Position adalah karyawan perorangan yang bertugas di perusahaan
(SAP AG, 2006, p3).
Master data dibuat terpusat dan tersedia untuk semua aplikasi dan
semua pemakai yang sah, master data juga mempunyai segi organisasi karena
informasi ini adalah diatur dalam gambaran yang ditempatkan ke elemen
organisasi. Transaksi adalah program aplikasi yang menjalankan proses bisnis
dalam sistem SAP. Contohnya, membuat sales order, mengubah master
pelanggan, atau menampilkan list laporan sales order (SAP AG, 2006, p3).
25 2.2 Teori Khusus
2.2.1 Pengukuran Kinerja dengan IT Balanced Scorecard
2.2.1.1 Transisi Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard
Metode IT Balanced Scorecard adalah hasil adopsi dari metode Balanced
Scorecard yang pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang
kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek
keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam
implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun
meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. Pendekatan
tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini
menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,
hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari
hasil tersebut, dan tolak ukur yang keras dan lunak serta subjektif. Metode
Balanced Scorecard kemudian digunakan untuk mengukur kinerja teknologi
sistem informasi yang digunakan oleh suatu perusahaan yang kemudian disebut
dengan IT Balanced Scorecard. IT Balanced Scorecard digunakan untuk membuat
suatu perencanaan pengembangan strategis di masa depan yang selaras dengan
visi, misi, dan strategi perusahaan yang memandang unit bisnis teknologi
informasi dari empat perspektif yaitu: kontribusi ke perusahaan, orientasi
pengguna, keunggulan opersional, dan orientasi di masa depan.
26
Pada tahun 1997, Grembergen dan Bruggen menyesuaikan Balanced
Scorecard tradisional untuk digunakan dalam TI. Maka keempat perspektif IT
Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Perspektif kontribusi perusahaan
2. Perspektif orientasi pengguna
3. Perspektif penyempurnaan operasional
4. Perspektif orientasi masa depan
Gambar 2.6 Transisi Balanced Scorecard ke IT Balanced Scorecard
(Sumber: [http2])
EMPAT PERSPEKTIF
Tradisional Balanced Scorecard
• Keuangan
• Pelanggan
• Proses Bisnis Internal
• Pembelajaran dan
Pertumbuhan
IT Balanced Scorecard
• Kontribusi Perusahaan
• Orientasi Pengguna
• Penyempurnaan
Operasional
• Orientasi Masa Depan
27
2.2.1.2 Perspektif IT Balanced Scorecard
Tabel 2.1 di bawah ini menunjukkan standar IT Balanced Scorecard.
Perspektif orientasi pengguna menggambarkan evaluasi user terhadap TI.
Perspektif penyempurnaan operasional menggambarkan proses TI yang
dikerjakan untuk mengembangkan dan memenuhi aplikasi. Perspektif
orientasi masa depan menggambarkan sumber daya manusia dan teknologi
yang dibutuhkan TI untuk memberikan pelayanan. Perspektif kontribusi
perusahaan menjelaskan nilai bisnis dari investasi TI (Grembergen, 2000).
Tabel 2.1 Standar IT Balanced Scorecard
Perpektif Misi Strategi
Kontribusi Perusahaan
Bagaimana manajemen
memandang divisi TI?
Untuk mencapai kontribusi
bisnis terhadap investasi TI.
• Pengendalian biaya TI.
• Nilai bisnis dari proyek
TI.
• Menyediakan
kemampuan bisnis baru.
Orientasi Pengguna
Bagaimana pengguna
memandang divisi TI?
Untuk menjadi penyedia
sistem informasi pilihan.
• Penyedia operasi
pilihan
• Kerjasama dengan
pengguna
• Kepuasan pengguna
Penyempurnaan Memberikan produk dan • Pengembangan aplikasi
28 Operasional
Seberapa efektif dan
efisien proses TI?
layanan TI yang efektif dan
efisien.
yang efektif dan efisien.
• Operasi yang efisien
dan efektif.
Orientasi Masa Depan
Seberapa baik TI
diposisikan untuk
memenuhi kebutuhan di
masa depan?
Mengembangkan kesempatan
untuk menjawab tantangan
masa depan.
• Melatih dan mendidik
keahlian staff TI.
• Penelitian terhadap
perkembangan TI.
• Umur aplikasi.
Sangat penting untuk mengembangkan sebuah hubungan sebab
akibat di dalam IT Balanced Scorecard yang menjelaskan pengukuran hasil
dan performance drivers. IT Balanced Scorecard yang baik membutuhkan
perpaduan yang baik dari dua tipe pengukuran. Pengukuran hasil seperti
produktivitas programmer tidak memerhatikan bagaimana cara hasil tersebut
dicapai. Dan performance drivers tanpa pengukuran hasil dapat menyebabkan
investasi yang besar namun tanpa sebuah pengukuran apakah strategi ini
efektif. Hubungan sebab akibat ini perlu didefinisikan ke dalam seluruh
scorecard: pelatihan staf TI yang semakin baik (perspektif orientasi masa
depan) akan mendukung (performance drivers) terhadap pengembangan
sistem dengan kualitas yang lebih baik (perspektif penyempurnaan
operasional) yang akan menyebabkan kepuasan user meningkat (perspektif
29
JIKA
Keahlian staf TI meningkat (perspektif orientasi masa depan)
MAKA
Hal ini akan menghasilkan pengembangan sistem dengan kualitas yang
lebih baik (penyempurnaan operasional)
MAKA
Hal ini akan menyebabkan kepuasan user yang meningkat (perspektif
orientasi pengguna)
MAKA
Hal ini akan menambah dukungan terhadap proses bisnis (perspektif
kontribusi perusahaan)
orientasi pengguna) yang pada akhirnya akan berdampak pada nilai bisnis dari
TI yang meningkat (perspektif kontribusi perusahaan).
Gambar 2.7 Hubungan Sebab Akibat
(Sumber: [http2])
30
2.2.1.2.1 Perspektif Kontribusi Perusahaan
Perspektif ini mengevaluasi performance TI dari pandangan manajer
eksekutif, dewan direksi, dan pemegang saham. Hal yang dibahas dalam
kontribusi strategis, performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan
manajemen dari investasi TI. Tolak ukur yang digunakan berdasarkan standar
obyektif yang tersedia atau yang dapat ditentukan dan hampir semua kasus
berasal dari sumber eksternal.
Sangat penting untuk membedakan dua jenis evaluasi pada TI yaitu
evaluasi keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari proyek dan fungsi
TI. Yang termasuk evaluasi jangka pendek adalah mengendalikan pengeluaran
TI dan menjual produk atau layanan TI pada pihak ketiga, sementara nilai
bisnis dari proyek TI baru dan nilai bisnis dari fungsi TI adalah pengukuran
yang memerlukan waktu yang lama [http2].
2.2.1.2.2 Perspektif Orientasi Pengguna
Pengguna dari divisi TI yang utama adalah end-user, yaitu staf
internal perusahaan. Pengguna yang lainnya adalah pelanggan perusahaan
yang terhubung dengan sistem perusahaan. Persentase dari aplikasi yang
dikelola dan didistribusikan oleh divisi TI secara spesifik sangat tergantung
pada situasi dan kondisi perusahaan.
31
Perspektif orientasi pengguna mengevaluasi performa TI dari
pandangan pelaku bisnis serta pelanggan dari unit bisnis. Hal yang dibahas
dalam orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI atau
bisnis, keberhasilan pengembangan aplikasi dan tingkat keberhasilan
pelayanan. Divisi TI merupakan bagian dari sebuah organisasi, maka yang
dimaksud pengguna divisi adalah pengguna internal. Ada tiga fokus yang
diperhatikan di sini yaitu menjadi penyedia aplikasi pilihan, bekerja sama
dengan pengguna, dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk
memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian
organisasi TI yang baru dan proses TI-nya.
Melakukan survei kepada pengguna merupakan hal yang penting
dalam evaluasi fungsi TI, khususnya pengguna yang memiliki keterkaitan.
Jika kehilangan pengguna yang terkait, penelitian secara detil untuk
menemukan hasil alasan-alasan yang dibutuhkan, maka pasti tidak akan
diperoleh [http2].
2.2.1.2.3 Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif penyempurnaan operasional mengevaluasi keberhasilan TI
dari pandangan manajemen TI dan badan audit serta pokok-pokok
pengaturannya. Hal yang dibahas dalam penyempurnaan operasional yaitu
proses keunggulan, proses yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan, dan
perlindungan serta keamanan. Penyempurnaan operasional memiliki
32
kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu kualitas produk
dan penekanan biaya TI.
Perspektif ini fokus kepada pengukuran dan peningkatan dua proses
dasar divisi TI yaitu pengembangan sistem informasi baru dan operasi
komputer. Pengukuran juga memfokuskan pada proses lain, seperti
penyediaan PC, pengaturan masalah, pelatihan pengguna, pengaturan staf TI,
dan penggunaan saluran komunikasi yang efisisen [http2].
2.2.1.2.4 Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif orientasi masa depan mengevaluasi keberhasilan TI dari
pandangan perusahaan khususnya divisi TI itu sendiri yaitu proses
kepemilikan, pelaksana dan pendukung tenaga ahli. Hal yang dibahas dalam
orientasi masa depan yaitu peningkatan kemampuan perusahaan, keefektifan
manajemen karyawan, perkembangan arsitektur TI perusahaan, dan penelitian
terhadap teknologi-teknologi baru yang muncul. Perspektif ini bertanggung
jawab untuk menyiapkan personil TI dalam menghadapi tantangan masa
depan.
Pengukuran atas peluang masa depan yang dimiliki oleh divisi TI
berhubungan dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan
aplikasi portofolio untuk masa depan, dan mengembangkan usaha untuk
melakukan penelitian atas teknologi yang muncul. Kemampuan untuk
33
menyampaikan layanan TI yang berkualitas dalam tiga sampai lima tahun
harus dipersiapkan sekarang. Teknologi informasi juga harus menilai tren
yang akan datang dan mengantisipasinya [http2].
Dalam mengukur penelitian terhadap teknologi yang muncul, ukuran
yang digunakan adalah persentase anggaran TI yang dikeluarkan terhadap
penelitian. Ukuran yang digunakan dalam mengukur umur portofolio aplikasi
adalah jumlah aplikasi per kategori masa, dan jumlah aplikasi yang lebih
muda dari lima tahun [http1].
2.2.2 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut
Rangkuti (2003, p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
menemukan strategi perusahaan.
Analisis SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard
didasarkan kepada :
i. Memaksimalkan kekuatan (strengths) yang dimiliki perusahaan
dengan para pesaing, dan peluang (opportunities) yang dimiliki
perusahaan dalam merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan
pesaingnya. Atau dengan kata lain strengths dan opportunities adalah
sebagai faktor pendorong.
34
ii. Namun secara bersamaan dapat menimbulkan kelemahan
(weaknesses), yang ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu
strategi untuk menutupi kelemahan perusahaan dan ancaman (threats)
yang merupakan kebalikan dari peluang. Jika hal ini tidak segera
diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan baik di masa
sekarang maupun di masa akan datang. Threats dan weaknesses
merupakan faktor penghambat.
Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktor-
faktor yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan
kelemahan merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan.
Menurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Di mana analisa SWOT dapat
membandingkan antara kedua faktor tersebut di dalam lingkungan bisnis seperti
pada gambar 2.8.
35
Gambar 2.8 Analisis SWOT
(Rangkuti, 2003, p19)
Berikut ini adalah penjelasan terhadap gambar 2.8:
Kuadran I: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented Strategy).
Kuadran II: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
36
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran III: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran IV: Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, menurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.2), di mana matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan strategis.
37
Tabel 2.2 Matriks SWOT (Rangkuti, 2003, p31)
IFAS
EFAS
STRENGTH (S)
• Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan
internal
WEAKNESS (W)
• Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan
internal
OPPORTUNITIES (O)
• Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
THREATS (T)
• Tentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Keterangan:
EFAS: External Strategic Factors Summary
IFAS: Internal Strategis Factors Summary
38
Penjelasan tabel 2.2:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
yang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
utnuk mengatasi ancaman
c. Strategi WO
Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada sera menghindari ancaman.
39
2.2.3 Analisis Critical Success Factor’s (CSFs)
Critical Success Factor’s (CFSs) menurut Tunggal (2002, p29) merupakan
tolak ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan
kompetitifnya, di samping itu terhadap keberhasilannya.
Ide untuk mengidentifikasikan CSFs sebagai dasar untuk menentukan
informasi yang dibutuhkan oleh manajer disusun oleh Daniel (1961) dan
dipopulerkan oleh Rockart pada tahun 1979. Idenya sangat sederhana: di mana
organisasi memperkirakan faktor yang kritikal untuk mencapai sukses dalam
organisasi. Dari hal tersebut, jika tujuan yang berhubungan dengan faktor tersebut
tidak tercapai, maka organisasi akan gagal, kemungkinan juga mengakibatkan
bencana besar. Pendekatan mengenai CSFs dikombinasikan dengan konsep value
chain oleh Porter tahun 1985 yang mana digunakan untuk audit informasi.
Ada 4 tipe dasar dari CSFs menurut Rockart, yaitu :
1. CSFs industri yang dihasilkan dari karakteristik spesifik industri
2. CSFs strategi yang dihasilkan melalui pemilihan strategi kompetitif dari
bisnis
3. CSFs lingkungan yang dihasilkan dari perubahan ekonomi atau
teknologi, dan
4. CSFs sementara (temporal) yang dihasilkan dari kebutuhan dan
perubahan internal organisasi
40
CSFs dapat diidentifikasikan, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan
menjadi standard. Satu dari beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang
mana dapat mengukur tiap CSF.
2.2.4 Fishbone Diagram
Fishbone diagram adalah suatu alat analisis yang menyediakan cara yang
sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan
terhadap akibat itu sendiri. Desain dari diagram ini menyerupai tulang ikan, karena
sebab itu disebut fishbone diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk
membantu tim dalam mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah
dalam susunan teratur dan mengidentifikasi akar sebab tersebut. [http6]
Fishbone diagram dipakai ketika :
i. Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari
masalah itu
ii. Ingin mempelajari alasan-alasan yang mungkin mengapa suatu
proses mulai menghadapi kesulitan, permasalahan, atau krisis
iii. Perlu untuk mengidentifikasi koleksi data
iv. Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik
atau menghasilkan output yang diinginkan
41
2.2.5 Strategy Map
Strategy map menampilkan bagaimana pengukuran pada konstruksi
balanced scorecard yang baik menyediakan alat untuk masing-masing strategi.
Perusahaan dapat memformulasikan dan membicarakan strategi mereka dengan
sistem yang terintegrasi dari dua atau tiga lusin ukuran yang mengidentifikasi
hubungan sebab akibat di antara variabel penting pada strategi. Tiap perusahaan
menyesuaikan strategy map dengan sasaran strategis mereka. Strategy map
menyediakan framework visual untuk mengintegrasi objektif organisasi dalam
empat perspektif balanced scorecard. Strategy map mengilustrasikan hubungan
sebab akibat yang menghubungkan hasil yang diinginkan dalam perspektif
pelanggan dan keuangan untuk menonjolkan tampilan dalam proses kritis internal –
manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi, dan pengaturan proses
sosial. Proses kritis ini menghasilkan dan membawa rencana nilai organisasi dalam
menentukan target pelanggan dan juga mempromosikan objektif produktifitas
organisasi dalam perspektif keuangan. (Kaplan, 2000, pp54 - pp55)
Strategy map dibuat berdasarkan beberapa hal (Kaplan, 2000, p10), yaitu:
1. Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan
2. Strategi didasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang berbeda
3. Hasil dibuat melalui proses bisnis internal
4. Strategi terdiri dari tema atau pokok yang berkesinambungan dan
saling mengimbangi
5. Penjajaran strategi menentukan nilai intangible asset
42
Strategy map umumnya tersusun dari empat model perspektif balanced
scorecard (Kaplan, 2000, p9). Strategy map menambah lapisan detail kedua yang
mengilustrasikan time-base dynamics dari strategi, juga menambah level poin-poin
yang meningkatkan fokus dan kejelasan.
Setelah adanya penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan (Kaplan,
2000, p35), dapat dibangun strategy map untuk menyediakan spesifikasi yang
dibutuhkan dalam pernyataan high-level direction menjadi lebih bermakna dan
dapat dijalankan oleh karyawan perusahaan.
2.2.6 SAP Financial Accounting and Controlling (FICO)
2.2.6.1 SAP Financial Accounting (FI)
SAP FI mempunyai kemampuan untuk menyatukan seluruh
kebutuhan akuntansi dan keuangan dari suatu perusahaan. Manajer keuangan
dan manajer-manajer lain yang berkaitan dengan proses bisnis suatu
perusahaan dapat melihat posisi keuangan perusahaan secara real-time,
dibandingkan dengan sistem yang ada sejak dahulu membutuhkan waktu
semalaman untuk membaharui data sebelum laporan keuangan dihasilkan dan
dijalankan untuk tinjauan manajemen perusahaan.
Kemampuan modul-modul SAP yang dapat bekerja secara real-time
memberikan suatu pengambilan keputusan dan perencanaan strategis yang
lebih baik. Modul Financial Accounting (FI) berintegrasi dengan modul-
43
modul SAP lainnya seperti MM (Materials Management), PP (Production
Planning), SD (Sales and Distribution), PM (Plant Maintenance), dan PS
(Project Systems).
Modul FI juga berintegrasi dengan HR (Human Resources) yang
mencakup PM (Personnel Management), Time Management, Travel
Management, dan Payroll. Dokumen transaksi yang terjadi pada modul-modul
spesifik menghasilkan suatu penempatan akun melalui tabel penentuan akun.
[http4]
Modul FI terdiri dari beberapa sub modul, yaitu:
• Accounts Receivables
A/R mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari
sebuah aktivas penjualan kepada pelanggan. Penyimpanan ini
secara otomatis ter-update dalam general ledger. Dalam sub
modul A/R dapat dimonitor umur dari sebuah piutang dan
menghasilkan suatu analisis pelanggan. Sub modul A/R juga
berintegrasi dengan General Ledger, Sales and Distribution, dan
Modul Cash Management.
• Accounts Payables
A/P mencatat semua penyimpanan akun yang dihasilkan dari
aktivas pembelian dari pemasok. Penyimpanan secara otomatis
44
dihasilkan dari General Ledger. Program-program pembayaran
dalam SAP memungkinkan suatu dokumen hutang dibayar
dengan cek, EDI, atau transfer.
• Asset Accounting
AA dilengkapi untuk mengatur aktiva tetap suatu perusahaan.
SAP menyediakan fitur untuk mengkategorikan aset-aset dan
untuk menetapkan nilai dari penghitungan depresiasi dari setiap
klasifikasi aset.
• Bank Accounting
Bank Accounting menyediakan fitur untuk manajemen dalam
pengaturan transaksi bank di dalam sebuah sistem termasuk
manajemen kas.
• Consolidation
Consolidation dapat membandingkan laporan keuangan untuk
beberapa anak perusahaan dalam sebuah organisasi. Laporan ini
menghasilkan sebuah rangkuman dari posisi keuangan perusahaan
secara keseluruhan.
• Funds Management
45
Funds management menyediakan fitur untuk manajemen dalam
mengatur anggaran untuk pendapatan dan beban di dalam sebuah
organisasi seperti halnya mengatur pendapatan dan beban sesuai
dengan area tanggung jawab di dalam perusahaan.
• General Ledger
General ledger terintegrasi secara keseluruhan terintegrasi dengan
semua modul SAP. Semua transaksi yang berjalan di perusahaan
akan direkam ke dalam general ledger. Transaksi yang sudah
direkam dalam general ledger akan diperlihatkan secara real-time
untuk dapat mengetahui posisi keuangan yang terbaru.
• Special Purpose Ledger
Special purpose ledger berguna untuk menggambarkan sebuah
buku besar yang spesifik (hutang, piutang, aset). Data yang ada
dalam buku besar khusus ini dapat dikumpulkan baik dari aplikasi
internal maupun eksternal.
• Travel Management
Travel management menyediakan manajemen dari semua
aktivitas yang berhubungan dengan perjalanan, mencakup
booking trips dan penanganan biaya yang berhubungan dengan
perjalanan.
46
2.2.6.2 SAP Controlling (CO)
SAP modul Controlling (CO) menyediakan informasi tambahan
untuk manajemen yang dapat digunakan untuk perencanaan, pelaporan, sama
seperti memonitor kegiatan operasional bisnis. Pengambilan keputusan
manajemen dapat dicapai dengan tingkatan informasi yang disediakan oleh
modul ini. [http5]
Sebagian dari komponen modul CO (Controlling) adalah sebagai
berikut:
• Cost Element Accounting
Menyediakan informasi yang meliputi pendapatan dan biaya
untuk sebuah perusahaan. Posting yang dilakukan secara otomatis
akan diperbaharui dari FI (Financial Accounting) ke CO
(Controlling). Cost element accounting merupakan dasar dari
akuntansi biaya dan memungkinkan pemakai untuk menampilkan
biaya-biaya untuk masing-masing rekening yang dibebankan ke
dalam cost element.
• Cost Center Accounting
Menyediakan informasi atas biaya-biaya yang terjadi selama
proses bisnis berjalan. Modul ini mempunyai kemampuan untuk
membebankan cost center ke dalam sebuah bagian dan / atau para
47
manajer yang bertanggung jawab dalam area fungsional tertentu
di dalam sebuah perusahaan. Cost center dapat dibuat oleh
beberapa area fungsional seperti bagian pemasaran, penjualan,
SDM, keuangan, fasilitas, sistem informasi, pendukung
administrasi, hukum, pengiriman/penerimaan barang, atau bahkan
area pengendalian kualitas. Sebagian dari keuntungan dalam
menerapkan modul ini adalah: (1) para manajer dapat
menetapkan anggaran / target dari cost center; (2) dapat melihat
cost center dalam area fungsional bisnis; (3) perencanaan; (4)
kemampuan untuk metode pengalokasian biaya; (5)
pendistribusian biaya-biaya pada objek penting lainnya di dalam
perusahaan.
• Internal Order
Berguna untuk menelusuri biaya-biaya yang terjadi dalam suatu
pekerjaan khusus, jasa, ataupun tugas. Modul ini dapat digunakan
sebagai suatu metode untuk mengumpulkan transaksi bisnis dan
biaya-biaya yang berhubungan dengan transaksi tersebut. Tingkat
dari penelusuran ini dapat sangat terperinci dan memungkinkan
manajer untuk meninjau ulang internal orders untuk membuat
keputusan yang lebih baik.
48
• Activity Based Costing (ABC)
Berguna untuk menelusuri dari sumber biaya sampai bagaimana
cara biaya tersebut digunakan untuk membuat suatu produk.
Modul ini juga dapat digunakan untuk penetapan biaya untuk
suatu produk dan analisa profitabilitas.
• Product Cost Controlling
Memungkinkan manajemen untuk menganalisa biaya dari suatu
produk dan untuk membuat keputusan harga optimal dalam
memasarkan produk mereka.
• Profitability Analysis
Memungkinkan manajemen untuk meninjau ulang informasi yang
berkaitan dengan laba perusahaan atau marjin kontrobusi dari
segmen bisnis.
• Profit Center Accounting
Dapat menampilkan rugi/laba sebuah perusahaan dari sebuah
profit center. Metode yang dapat digunakan untuk EC-PCA
(Profit Center Accounting) adalah sistem periodik atau
pendekatan cost of sales. Profit center dapat digunakan untuk
mengidentifikasi alur produk, divisi, area geografis, kantor, lokasi
produksi, ataupun fungsi dari sebuah produk. Modul ini juga
49
dapat digunakan untuk pengawasan internal yang memungkinkan
para manajer untuk meninjau ulang area fungsional di dalam
sebuah perusahaan.
2.2.7 Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
cara memberi seperangkat pertanyaan atau pertanyaan tertulis kepada responden
untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila
peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang bisa
diharapkan dari responden. Selain itu, kuesioner juga cocok digunakan bila jumlah
responden cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas. Kuesioner dapat berupa
pertanyaan / pertanyaan tertutup atau terbuka, dapat diberikan kepada responden
secara langsung atau dikirim melalui pos, atau internet (Sugiyono, 2004, p135).
Menurut Whitten (2004, p248) kuesioner adalah dokumen dengan tujuan
khusus yang memungkinkan analis untuk mengumpulkan informasi dan opini dari
responden.
Keuntungan kuesioner:
i. Kebanyakan kuesioner dapat dijawab dengan cepat. Banyak orang
dapat mengisi dan mengembalikan kuesioner sesuai dengan
keinginan mereka.
50
ii. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data yang relatif tidak
mahal untuk dapat menjaring individu dalam jumlah besar.
iii. Kuesioner memungkinkan seorang individu untuk memelihara
kerahasiaan.
iv. Respon dapat ditabulasi dan dianalisa dengan cepat.
Kerugian kuesioner:
i. Tidak ada jaminan bahwa seorang akan menjawab seluruh
pertanyaan.
ii. Kuesioner cenderung tidak fleksibel. Tidak ada kesempatan bagi
analis untuk memperoleh informasi sukarela dari individu atau
untuk mengisi kembali pertanyaan yang disalahartikan.
iii. Tidak memungkinkan bagi analis untuk mengobservasi dan
menganalisa bahasa tubuh responden.
iv. Tidak ada kesempatan mendadak untuk mengklarifikasi jawaban
yang tidak jelas atau tidak lengkap.
v. Pertanyaan yang baik adalah sulit untuk dipersiapkan.
51
2.2.8 Skala Pengukuran
Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi
seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian
fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang
selanjutnya disebut variabel penelitian. (Sugiyono,2004,pp86-87)
Dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi
indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak
untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau
pernyataan.
Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan skala Likert
mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa
kata-kata antara lain:
1. Baik sekali
2. Cukup baik
3. Kurang baik
4. Sangat tidak baik