bab 2 landasan teori - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab2/2007-1-00143-mn bab 2.pdf ·...
TRANSCRIPT
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
• Menurut Tjiptono, Fandy. (2002, p3) dalam bukunya istilah strategi berasal dari kata
Yunani strategeia ( stratos = militer, dan ag =memimpin), yang artinya seni atau
ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi jaman dulu
yang sering diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan untuk memimpin satu
angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi juga bisa
diartikan sebagai suatu rencana pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan
material pada daerah daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
• Menurut Chandler (2003, p4) strategi adalah determinasi tujuan dan sasaran jangka
panjang dari sebuah perusahaan, serta jalur tindakan dan alokasi sumber daya yang
perlu untuk mencapai tujuan.
• Menurut Kotler (2002, p91) strategi adalah suatu rencana permainan untuk
mencapai tujuan.
• Menurut David (2004, p12) strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka
panjang.
• Strategi menurut Ohmae (2003, p4) adalah segala sesuatu yang menyangkut
strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya. Dengan
demikian strategi prusahaan menyatakan sebuah upaya untuk scara efisien
meningkatkan kakuatan sebuah perusahaan lebih tinggi dari kekuatan pesaing.
7
Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah
seperangkat aktifitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau seseorang dalam
mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan untuk memperoleh keunggulan selama
berkompetisi di dalam pasar agar lebih baik dari pada pesaingnya.
2.1.1 Tipe-tipe Strategi
Menurut Rangkuti (2004, p7) Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 tipe strategi yaitu:
a. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi
pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
b. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya,
apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau
berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan
kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.
c. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya
strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,
strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
8
2.1.2 Tiga Level strategi
Menurut Tjiptono, Fandi (2002, p8),dalam suatu perusahaan terdapat tiga
level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level
fungsional.
• Strategi Level Korporasi
Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajeman puncak yang
mengatur kegiatandan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih
dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi adalah :
Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan
Apa sasran dan harapan atas masing-masing bisnis
Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai
sasaran sasaran tersebut
Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu
menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut :
1. Kedudukan dalam pasar
2. Inovasi
3. produktivitas
4. sumber daya fisik dan finansial
5. profitabilitas
6. prestasi dan pengembangan manajerial
7. prestasi dan sikap karyawan
8. tanggung jawab sosial
9
sumber;Tjiptono,Fandy. (2002,p5) Gambar 2.1 Tiga Level Strategi
Strategi Level Unit Bisnis
Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya
menentukan pendekatan yang sebaiknyaoleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan
bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan
sumberdaya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.
Strategi Level Fungsional
Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi fungsi
manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan,
produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumberdaya manusia) yang dapat
mendukung strategi level unit level bisnis.
2.1.3 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:
PerusahaanMultibisnis
Unit Bisnis Strategis
Unit Bisnis Strategis
Unit BisnisStrategis
Riset dan Pengembangan
Produksi (Operasi)
Pemasaran Keuangan
10
dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai sebagai
program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah
bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam
merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif yang kedua, strategi
didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya
sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun
strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut Alma, Buchari (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah
sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi, kontruksi, distribusi,
transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak
dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis
adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan
menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan
masyarakat.
Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis
adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh
masyarakat.
Setiap bisnis mengadakan transaksi dengan orang-orang. Orang-orang itu
menanggung akibat karena bisnis tersebut, karenanya mereka mempunyai
kepentingan didalamnya. Mereka dapat di sebut pemegang kepentingan utama
11
(stakeholders) atau orang yang mempunyai kepentingan dalam bisnis. Lima jenis
pemegang kepentingan yang terlibat dalam bisnis adalah :
Pemilik
Karyawan
Kreditor
Pemasok
Pelanggan
Berdasarkan pengertian bisnis diatas, bisa diartikan bahwa kegiatan bisnis
dapat dilakukan secara individu atau kelompok yang terorganisir dengan baik agar
dapat menghasilkan dan memasarkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat,
dengan kegiatan bisnis tersebut dapat diperoleh 2 hal utama, yaitu : proses produksi
dan pemasaran barang dan jasa.
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan usaha yang dilakukan secara individu atau
pun secara kelompok dengan tujuan agar dapat memperoleh keuntungan dengan
memasarkan barang dan jasa kepada masyarakat.
2.3 Pengertian Strategi Bisnis
• Tunggal, AW (2004, p121) menyatakan strategi bisnis merupakan dasar dari
usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap pencapaian
tujuan usaha jangka panjang.
• Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis merupakan rencana strategi yang
terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan
memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau
pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
• Menurut Craig dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan
pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam
12
sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha
untuk membangun satu keuntungan bersaing.
Jadi strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan
bersaing dalam bisnis akan bersaing bisnis tertentu dan menempatkan dirinya
diantara saingannya. Strategi bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi
dengan asumsi persaingan. Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar
bertahan dalam menghadapi persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah
strategi bisnis yang dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing
sehingga strategi bisnis sering disebut dengan strategi bersaing.
2.4 Pengertian Strategi Bersaing
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p245) strategi bersaing adalah strategi
bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi
masalah bagaimana perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan
industri.
2.5 Jenis- jenis Strategi Generik
Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (Djaslim Saladin, 2004, p20) (disebut
strategi generik), yang terdiri dari empat macam yaitu :
A. Strategi keunggulan biaya (overall cost leadership)
Merupakan strategi di mana setiap unit bisnis berupaya mencapai biaya
produksi dan distribusi serendah mungkin, sehingga harga yang ditetapkan mampu
bersaing, dan akhirnya dapat meraih pangsa besar jika dibandingkan dengan para
pesaingnya. Keunggulan biaya merupakan hal yang paling jelas diantara strategi
generik. Jadi dalam suatu perusahaan menginginkan agar siap menjadi produsen
13
yang berbiaya rendah. Luas perusahaan sangat penting bagi keunggulan biaya
bervariasi dan bergantung pada sektor industri. Sumber-sumber itu mungkin
mencakup pengejaran skala ekonomis dan teknologi. Perusahaan akan menjadi
perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya bila perusahaan tadi
dapat menguasai harga atau dekat dengan rata-rata industri
B. Diferensiasi (differentiation)
Merupakan upaya perusahaan untuk memiliki perbedaan yang unggul (atribut
dari karakteristik produk) dibandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya
keunggulan teknologi, dan keunggulan pelayanan. Dalam strategi diferensiasi
perusahaan menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang
secara umum dihargai oleh pembeli. Logika dari strategi ini adalah diferensiasi
yang mengharuskan perusahaan untuk memilih atribut untuk mendiferensiasikan
diri yang berbeda dengan atribut pesaingnya.
C. Strategi biaya rendah (perbedaan terintegrasi)
Merupakan upaya untuk menggabungkan pendekatan biaya rendah dengan
perbedaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing. Perusahaan mampu
menyediakan bagi konsumennya produk yang dibedakan dengan biaya relatif
rendah dapat memperoleh laba tinggi.
D. Strategi Fokus
Merupakan upaya untuk mengkonsentrasikan pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit daripada melayani keseluruhan segmen pasar tapi benar-benar
matang dan menguntungkan. Strategi fokus berbeda dengan strategi yang lain,
karena menekankan pada pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu
industri. Penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai keunggulan bersaing
dengan bersaing didalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan
bersaing secara keseluruhan. Dalam penerapannya strategi fokus memiliki dua
14
varian, dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya di dalam
segmen sasarannya. Sementara dalam fokus diferensiasi perusahaan
mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Dengan demikian penganut
strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan menyesuaikan diri
pada segmen tersebut secara eksklusif. Seandainya sebuah perusahaan dapat
mencapai keunggulan bersaing dengan mencapai keunggulan biaya yang dapat
dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam
segmennya dan segmen tersebut menarik secara struktural maka penganut
strategi fokus dapat menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam
industrinya.
2.6 Konsep Komponen Bisnis
Menurut Husein Umar (2001, p5) segala sesuatu transaksi-transaksi bisnis
dilakukan di pasar diharapkan dapat memuaskan kedua belah pihak, yaitu produsen
dan konsumen. Namun, proses antara pasar dan produsen ternyata dipengaruhi baik
secara langsung maupun tidak langsung oleh persaingan antar sesama industri dan
aspek eksternal lainnya yang berdampak secara positif maupun secara negatif. Selain
itu juga memiliki perubahan-perubahan sendiri yang mempengaruhi kelancaran bisnis
perusahaan.
a. Konsep Pasar
Pasar merupakan tempat dimana produk yang dihasilkan produsen yang ditawarkan
kepada para konsumen. Jadi produsen harus mengetahui dengan baik pasar
konsumen yang ingin dimasuki, apakah pasar pemerintah industri atau pasar
konsumen.
15
b. Konsep Produsen
Konsep produsen disebut juga konsep lingkungan internal perusahaan. Elemen-
elemen dari lingkungan internal perusahaan dapat dibagi atas fungsional-fungsional
perusahaan (pemasaran, SDM, keuangan, produksi dan manajemen) dan tingkatan-
tingkatan manajemennya (manajemen tingkat atas, menengah dan tingkat bawah).
c. Konsep Persaingan dan Eksternal lain
Konsep bisnis juga memiliki lingkungan eksternal yaitu Kondisi-kondisi yang berada
di luar perusahaan misalnya politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan.
d. Konsep Perubahan
Lingkungan bisnis terus mengalami perubahan sehingga mengakibatkan situasi pasar
dimana produk dijual, seperti prilaku konsumen, sikap konsumen serta daur hidup
produk juga berubah.
2.7 Pengertian Pemasaran
Menurut Tjiptono (2002, p5) pemasaran merupakan fungsi yang memiliki
kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal peeusahaan hanya
memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal.
Menurut Rangkuti (2004, 48) pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang
dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, kebudaya, politik, ekonomi, dan manajerial.
Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut masing-masing maupun kelompok
mendapatkan kebutuhan dan keiingin dengan menciptakan, menawarkan dan
menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.
Menurut kotler(2002, p9) pemasaran adalah suatu proses sosial yang
didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan
inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan
produk yang bernilai dengan pihak lain.
16
2.8 Pengertian Bauran Pemasaran
Menurut Kotler (2001, p71) bauran pemasaran adalah seperangkat alat
pemasaran yang dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang
diinginkan pasar sasaran.
Menurut Mcleod (2001, p449) bauran pemasaran (4P), terdiri dari :
1. Produk (Product)
Adalah apa yang dibeli pelanggan untuk memuaskan keiinginannya atau
kebutuhannya. Produk dapat berupa barang fisik, berbagai jenis jasa atau suatu
gagasan.
2. Harga (Price)
Terdiri dari semua elemen yang berhubungan dengan apa yang dibayar oleh
pelanggan untuk produk.
3. Tempat (Place)
Berhubungan dengan cara mendistribusikan produk secara fisik kepada
pelanggan melalui saluran distribusi.
4. Promosi (Promotion)
Berhubungan dengan cara yang mendorong penjualan produk, termasuk
periklanan dan penjualan langsung.
2.9 Kekuatan persaingan Menurut Michael E. Porter
Menurut Michael E. Porter (Djaslim Saladin, 2004 p70), mengemukakan lima
kekuatan persaingan dalam industri. Modelnya ditunjukkan dalam Gambar 2.1 Lima
kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang potensial, substitusi, pembeli,
dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah :
17
a. Ancaman persaingan segmen yang ketat
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika telah memiliki pesaing yang banyak, kuat
atau agresif. Dan bahkan menjadi lebih menarik jika segmen tersebut stabil atau
menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, biaya
tetap tinggi, atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di
segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya persaingan
harga, persaingan iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi
sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
b. Ancaman pendatang baru
Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk
atau keluarnya perusahaan. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang
memiliki hambatan untuk masuknya perusahaan baru yang tinggi dan hambatan
untuk keluarnya perusahaan lama yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang
dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan
mudah keluar.
c. Ancaman produk pengganti
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial
dari suatu produk. Substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan
oleh suatu segmen. Perusahaan harus mengamati secara dekat kecenderungan
harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di
industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut mungkin akan
menurun.
d. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar
(bargaining power) yang kuat atau segmen meningkat. Pembeli akan berusaha
untuk memaksa agar harga diturunkan, meminta lebih banyak mutu dan
18
pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi
beban bagi profitabilitas penjual.
e. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu
menaikkan harga atau mengurangi kuatitas yang mereka pasok. Pemasok
cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat
sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk masukan yang penting,
biaya berpindah pemasok tinggi dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke
hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan
pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan.
Gambar 2.2 Kekuatan persaingan menurut Michael E. Porter
Sumber : Kotler (2002, p248)
Persaingan di kalangan anggota industri
Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada
Pembeli
Produk Subsitusi
Pemasok
Pendatang Baru
19
2.10 kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
2.11 Metode Penelitian
2.11.1 Jenis dan Metode Penelelitian
• Jenis Penelitian
Menurut Sugiyono (2003, p4) jenis-jenis penelitian dapat dikelompokkan
menurut tujuan, pendekatan, tingkat eksplanasi, dan analisis & jenis data. Dengan
mengetahui jenis-jenis penelitian, maka peneliti pada bidang bisnis diharapkan
dapat memilih metode yang paling efektif dan efisien untuk mendapatkan
informasi yang akan digunakan untuk masalah-masalah dalam bidang bisnis. Jenis
PT. Percetakan Karya gunung Mas Agung
Internal Eksternal
Kekuatan Kelemahan Peluang Acaman
Analisis SWOT
Strategi Bisnsis
20
penelitian yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah penelitian deskriptif
dengan jenis data kualitatif dan kuantitatif.
• Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan adalah dengan studi kasus. Menurut
Husein (2002, p43) metode ini menghendaki suatu kajian yang rinci, mendalam,
menyeluruh atas obyek tertentu yang biasanya relatif kecil selama kurun waktu
tertentu, termasuk lingkungannya. Keunggulan metode studi kasus ini adalah
bahwa hasilnya dapat mendukung studi-studi yang lebih besar dikemudian hari,
dapat memberikan hipotesis-hipotesis untuk riset lanjutan.
2.11.2 Teknik Pengumpulan Data
2.11.2.1 Pengertian dan Jenis Data
Ada beberapa klasifikasi jenis data yang digunakan untuk melakukan riset
bisnis (Umar,2000,p169). Berdasarkan cara perolehan dan jenisnya, sebagaimana
yang dijelaskan sebagai berikut :
a. Data Primer dan Data Sekunder
• Data Primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama
misalnya dari individu atau perseorangan. Data ini bisa berwujud hasil
wawancara, pengisian kuesioner, atau bukti transaksi seperti tanda bukti
pembelian barang dan karcis parkir. Semua data ini merupakan data
mentah yang kelak akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai
dengan kebutuhan.
• Data Sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut
menjadi bentuk-bentuk seperti table, grafik, diagram, gambar, dsb
sehingga lebih informative oleh periset diproses lebih lanjut.
21
b. Data Internal dan Eksternal
• Data internal merupakan data yang didapat dari dalam perusahaan atau
organisasi dimana riset dilakukan.
• Data Eksternal merupakan data yang didapat dari pesaing atau pihak
lain (diluar organisasi). Biasanya data eksternal ini dipergunakan sebagai
pembanding.
c. Data Time series dan Cross Section
• Data Time Series atau disebut juga data deret waktu adalah sekumpulan
data dari suatu fenomena tertentu yang didapat dalam beberapa interval
waktu mingguan, bulanan, atau tahunan.
• Cross Section atau disebut juga data satu waktu adalah sekumpulan
data untuk meriset suatu fenomena tertentu dalam satu kurun waktu saja.
2.11.2.2 Teknik Pengumpulan Data
Di dalam penelitian ini dilakukan pengumpulan data dan informasi untuk
mendapatkan informasi yang tepat dan objektif diantaranya dengan:
a. Wawancara
Wawancara adalah salah satu teknik pengumpulan data, pelaksanaannya dapat
dilakukan secara langsung berhadapan dengan yang diwawancarai, dapat juga
secara tidak langsung seperti memberikan daftar pertanyaan untuk dijawab pada
kesempatan lain. Instrument yang digunakan dapat berupa pedoman wawancara
maupun checklist.
b. Observasi
Teknik ini menuntut adanya pengamatan dari si peneliti baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap objek penelitiannya. Instrument yang dipakai
dapat berupa lembaga pengamatan, paduan pengamatan, dan lain-lain.
22
c. Kuesioner (Angket)
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
untuk dijawabnya. Kuesioner juga merupakan teknik pengumpulan data yang
efisien bila peneliti tahu pasti apa yang akan diukur dan yang diharapkan oleh
responden. Kuesioner dapat diberikan kepada responden secara langsung atau
dikirim melalui pos, atau melalui internet
2.11.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran
• Instrumen Pengukuran
Menurut sugiyono (2003, p33) instrumen Pengukuran yang digunakan adalah
untuk mengukur faktor internal, yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan,
serta faktor eksternal, yaitu peluang dan ancaman perusahaan dalam bentuk
kuesioner. Adapun angka untuk pemberian bobot baik untuk faktor internal
maupun eksternal adalah sebagai berikut :
- Pembobotan kuesioner faktor internal eksternal adalah sebagai berikut:
1 = Pengaruhnya kecil
2 = Pengaruhnya sedang
3 = Pengaruhnya paling atau sangat besar
• Definisi Operasional
Menurut Sugiyono (2003, p35) mengoperasikan suatu konsep agar dapat
diukur, dikerjakan dengan cara mengamati dimensi perilaku yang tersirat dalam
suatu konsep, yang mana kemudian diterjemahkan menjadi elemen-elemen
yang dapat diamati dan diukur. Mendefinisikan suatu konsep agar dapat
dioperasikan melibatkan beberapa tahap, yaitu dengan mengatahui terlebih
dahulu variabel, dimensi, dan indikatornya seperti yang ada di tabel dibawah ini.
23
Tabel 2.1 Indikator Variabel dan Pengukuran
Sumber : Sugiyono (2003, p35)
2.12.4 Analisa Data
• Analisis SWOT menurut Rangkuti (2004, p18) adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT adalah singkatan
dari lingkungan internal Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal
Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman
(Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness).
Peluang
Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Variabel Dimensi Indikator 1. Strategi Bisnis SWOT Kombinasi antara faktor internal
perusahaan dan faktor eksternal
perusahaan. - Strategi SO
- Strategi ST
- Strategi WO
- Strategi WT
2. Persaingan Industri a. Product - Kualitas cetakan
- Bahan baku
b. Price Harga
c. Place Tempat pemesan
d. Promotion promosi melalui iklan
24
Ancaman
Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan.
Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain
relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan.
Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan.
• Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Untuk membuat matrik strategi internal kita perlu mengetahui terlebih dahulu
faktor-faktor strategi internal itu apa saja, faktor tersebut dapat diketahui setelah
dilakukan analisa pada perusahaan. Berikut ini merupakan cara-cara menetukan faktor
strategi internal (IFAS) pada PT. P K Gunung Mas Agung :
4 = Sangat Baik, 3 = Diatas Rata– Rata, 2 = Rata– Rata, 1 = Di bawah rata-rata
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot
tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
25
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan 4 (sangat baik) dengan
membendingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri
nilainya 1, sedangkan jika kelemahannya perusahaan dibawah rata-rata
industri nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh
faktor pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,00 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis internalnya.
Tabel 2.2 Analisis Faktor Internal
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
KEKUATAN
KELEMAHAN
TOTAL
Sumber: Rangkuti (2004, p25)
26
• Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Setelah faktor strategi internal diketahui, maka faktor-faktor strategi eksternal juga
perlu diidentifikasikan dimana tahapan-tahapan faktor strategi internal pada
PT. P K Gunung Mas Agung adalah sebagai berikut:
a. Susunlah dalam kolom 1 (berupa 3 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masimg faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluang kecil diberi
(rating 1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika
nilai ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. sebaliknya jika nilai ancaman
sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dikolom3, untuk memperoleh faktor
pembobotan pada kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-
masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai
dengan 1,00 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Total ini dapat digunakan untuk menentukan perbandingan perusahaan
dengan perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sejenis.
27
Tabel 2.3 Analisis Faktor Eksternal
KETERANGAN BOBOT RATING SKOR
PELUANG
ANCAMAN
TOTAL
Sumber : Rangkuti (2004, p24)
• Matrik Internal Eksternal
Menurut Rangkuti (2004, p42) Matrik Internal-Eksternal (IE) ini dikembangkan dari
model General Electric (GE - Model). Parameter yang digunakan meliputi
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
28
Tabel 2.4 Matrik Internal – Eksternal (IE)
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi Rata-rata Lemah
3.0 2.0 1.0
4.0
Tinggi
3.0
DAYA
TARIK
INDUSTRI sedang
2.0
Rendah
1.0
Sumber : Rangkuti (2004, p42)
Keterangan :
I : Strategi konsentrasi melalui integrasi vertikal
II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal
III : Strategi turnarround
IV : Strategi stabilitas
V : Strategi konsentrasi melalui intagrasi horizontal atau
stabilitas
VI : Strategi divestasi
VII : Strategi diversifikasi konsentrik
1 GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
2 GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
3 RETRENCHMENT
Turnarround
4 STABILITY
Hati-hati
5 GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
STABILITY Tidak ada perubahan
profit strategi
6 RETRENCHMENT
Captive company atau Divestment
7 GROWTH
Diversifikasi konsentrik
8 GROWTH
Diversifikasi konglomerat
9 RETRENCHMENT
Bangkrut atau
Likuidasi
29
VIII : Strategi diversifikasi konglomerat
IX : Strategi likuidasi atau bangkrut
• Diagram SWOT
3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi
Turn-around Agresif
4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi
Defensif Diversifikasi
Gambar 2.4 Diagram Analisis SWOT
Sumber : Rangkuti (2004, p19) Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
Keterangan :
Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy).
Berbagai Peluang
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
Berbagai Ancaman
30
Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3
ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar
yang lebih baik.
Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
Titik koordinat dari diagram SWOT ini adalah 2.5 untuk faktor
internal (x) dan 2.5 untuk faktor eksternal (y).
Matrik SWOT
Menurut Rangkuti (2000, p31) matrik SWOT adalah alat yang digunakan
oleh perusahaan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik SWOT
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif startegi.
31
Tabel 2.5 Matrik SWOT
Sumber: Rangkuti (2004, p31)
• Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
• Strategi ST
Ini adalah Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
IFAS
EFAS
STRENGTHS (S)
• Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan
internal.
WEAKNESSES (W)
• Tentukan 5-10 faktor-
faktor kelemahan
internal.
OPPORTUNIES (O)
• Tentukan 5-10
faktor peluang
eksternal.
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang.
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemaham-
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang.
TREATHS (T)
• Tentukan 5-10
faktor ancaman
eksternal.
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman.
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemaham-
kelemahan dan menghindari
ancaman.
32
• Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
• Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.11.5 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Menurut David, Fred (2004,p198) selain membuat peringkat strategi untuk
memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang
dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.
Langkah-langkah yang penting diperlukan untuk mengembangkan matrik
QSPM adalah sebagai berikut:
1. Mendaftarkan peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau
kelemahan internal dari perusahaandalam kolom kiri QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses eksternal dan internal
3. Memeriksa tahap dua (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan
4. Menetapkan nilai daya tarik (AS)
5. Menghitung total nilai daya tarik
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik
33
Tabel 2.6 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
ALTERNATIF STRATEGI Startegi 1
Strategi 2
Strategi 3
Faktor Faktor Kunci
Bobot
Rating Nilai
Rating
Nilai
Rating
Nilai
Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan / Akuntansi Produksi / Operasi Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber : David, Fred (2004, p189)
2.11.6 Kelemahan Analisis Data
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menelah tingkat
keberhasilan strategi yang diterapkan perusahaan dengan menggunakan analisa
SWOT, tetapi juga ada beberapa kelemahan. Dengan demikian tidak ada peluang
jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang benar akan dijawab oleh waktu,
apakah memang jawaban pilihan altenatif yang dipilih tersebut dapat sesuai dengan
perencanaan yang diharapkan. Dan juga penerapan strategi yang digunakan tidak
akan sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya.