7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran merupakan salah satu teknik penting dalam mencapai

tujuan perusahaan. Strategi ini digunakan untuk memaparkan sasaran pasar dan

nilai preposisi yang akan ditawarkan, berdasarkan analisa dari kesempatan pasar

yang terbaik. Selain itu, strategi pemasaran juga digunakan untuk memenangkan

perusahaan dalam memperluas pangsa pasar dengan cara memperoleh pelanggan

sebanyak–banyaknya.

Menurut Sastradipoera (2003, p.38) strategi pemasaran merupakan rencana

keseluruhan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Chang and Campo (1980) berpendapat bahwa marketing strategy adalah

suatu isu sentral dan krusial dalam fungsi pemasaran. sedangkan Guiltiman dan Paul

(1985) melihat strategi pemasaran sebagai "a broad means of achieving given aims."

Sementara itu Kotler (1976) mengartikan strategi pemasaran sebagai "the grand

design to achieve an objective." Lalu ada McCarthy dkk. (1998,p.41) yang

mendefinisikan marketing strategy sebagai "the specification of target market and

related marketing mix." Rao dan Steckel (1995, p.3) menemukan bahwa kebanyakan

para menejer mendefinisikan strategi pemasaran sebagai "…the way you go about

accomplishing your objectives." Dan terakhir pengertian yang lebih spesipik

disampaikan oleh Zikmund dan D’Amico (1989, p.669) yang menyatakan bahwa:

strategi pemasaran meliputi identifikasi dan evaluasi peluang, analisa segmentasi

pasar, seleksi sasaran pasar, dan perencanaan penerapan marketing mix.

Kotler (2003,p.210) berpendapat bahwa strategi pemasaran dibagi menjadi

8

3 bagian yaitu segmentasi (Segmentation), penetapan pasar sasaran (Targeting),

dan penetapan posisi pasar (Positioning). 3 bagian tersebut akan dibahas satu

persatu.

2.1.1 Segmentation

Kotler (2003,p.279), mengatakan bahwa segmentasi didefinisikan sebagai

sekelompok pelanggan yang memiliki himpunan keinginan yang sama, dan hal

tersebut merupakan tugas pemasar untuk mengidentifikasikan segmen-segmen

tersebut. Proses untuk melakukan segmentasi dimulai dengan memecah-mecah

pasar yakni dengan meneliti hirarki dari atribut-atribut yang mempengaruhi

pelanggan dalam memilih suatu merk tertentu. Untuk melakukan segmentasi yang

efektif maka segmen pasar harus bersifat:

1. Terukur (Measureable).

2. Penting (Substansial).

3. Dapat dimasuki (Accessible).

4. Dapat dibedakan (Differentiable).

5. Dapat ditindaklanjuti (Actionable).

Segmentasi sendiri dibagi menjadi 4 kriteria segmentasi yaitu segmentasi

geografis, segmentasi demografis, segmentasi psikografis, segmentasi perilaku.

• Segmentasi Geografis

Segmentasi geografis merupakan segmentasi yang mengharuskan

pembagian pasar menjadi unit geografis seperti Negara, propinsi, wilayah,

kota, atau lingkungan. Produsen dapat memutuskan untuk berorientasi

dalam satu wilayah atau suatu wilayah geografis atau berorientasi dalam

seluruh wilayah tetapi memberi prioritas. Pada variasi lokal dalam kebutuhan

9

dan preferensi geografis.

(http://hermanzfile.blogspot.com/2009/04/ta-kuw.html)

• Segmentasi Demografis

Upaya membagi pasar menjadi sejumlah kelompok berdasarkan variable-

variabel seperti usia, gender, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga,

pendapatan, pekerjaann, pendidikan, agama, ras dan kebangsaan.

(http://ahim.staff.gunadarma.ac.id)

Segmentasi demografis pasar di bagi menjadi unit-unit berdasarkan variabel

demografi seperti usia, ukuran keluarga, jenis kelamin, penghasilan

pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, dan kelompok sosial.

Demografi adalah dasar yang sangat populer di gunakan untuk membedakan

kelompok pelanggan, karena variable ini mudah untuk di ukur, keinginan dan

preferensi serta tingkat pemakaian konsimen sering berhubungan dengan

variable demografis.

(http://hermanzfile.blogspot.com/2009/04/ta-kuw.html)

• Segmentasi Psikografis

Segmentasi Psikografis (selanjutnya disingkat SP) adalah metode memilah-

milah suatu pasar kedalam segmen-segmen nilai dan gaya hidup (value and

lifestyle) yang dianut. Dengan asumsi bahwa dalam lingkungan yang

homogen sekalipun, pola akfititas, konsumsi dan perilaku tiap orang bisa

berbeda-beda, tergantung nilai dan gaya hidupnya. SP mencoba

mengelompokkan dinamika preferensi dan pilihan konsumen/pemakai

berbasiskan kecederungan psikologis.

10

SRI Consulting Business Intelligence (http://www.sric-bi.com/VALS)

mencoba membagi konsumen berdasarkan segmentasi psikografis ke dalam

delapan kategori, yaitu:

1. Innovators.

Innovators adalah orang yang sukses, berwawasan luas dengan rasa

percaya diri yang tinggi. Karena mereka mempunyai sumberdaya yang

lebih dari cukup. Mereka pemimpin perubahan, dan terbuka terhadap

ide-ide dan teknologi baru. Innovators merupakan konsumen yang

sangat aktif, dan pola pembelanjaan mereka mencerminkan cita rasa

yang tinggi atau produk dan layanan eksklusif. Citra merupakan hal yang

penting bagi innovators, bukan sebagai bukti status atau kekuasaan but

sebagai ekspresi cita rasa, independensi dan personalitas. Innovators

biasanya pimpinan bisnis dan pemerintahan yang sedang menanjak

karirnya dan mereka mencari tantangan-tantangan baru.

2. Thinkers

Thinkers termotivasi oleh hal-hal yang ideal. Mereka orang-orang yang

matang dan reflektif serta menghargai pengetahuan dan rasa

tanggungjawab. Mereka biasanya berpendidikan baik, dan aktif mencari

informasi untuk membantu proses pengambilankeputusan. Mereka terus

melakukan update informasi mengenai kejadian didunia maupun

nasional dan terus mencari peluang untuk memperluas pengetahuan

mereka. Thinkers cukup respek terhadap institusi status quo, tetapi

terbuka akan ide-ide baru. Walaupun income mereka lebih dari cukup

untuk membeli banyak hal, Thinkers orang yang konservatif, konsumen

11

yang praktis; mereka mencari sesuatu yang tahan lama, fungsional dan

nilai lebih dari produk yang mereka beli.

3. Achievers

Termotivasi oleh keinginan akan pencapaian, achievers mempunyai gaya

hidup yang berorientasi tujuan dan komitmen yang mendalam untuk

karir dan keluarga. Kehidupan sosial mereka mencerminkan hal ini dan

terstruktur antara keluarga, tempat ibadah, dan pekerjaan. Achievers

merupakan orang yang konvensional, dan secara politik respek terhadap

otoritas dan status quo. Mereka menghargai konsensus, sesuatu yang

bisa diperhitungkan, dan stabilitas dibanding resiko, keintiman dan

pencarian diri. Dengan banyak keinginan dan kebutuhan, achievers

merupakan konsumen yang aktif. Image merupakan hal yang penting

bagi achievers. Mereka suka produk dan layanan yang sudah mapan,

prestise yang mencerminkan sukses mereka. Karena kehidupan mereka

yang sibuk, mereka sangat tertarik terhadap alat-alat yang bisa

membantu mereka menghemat waktu.

4. Experiencers

Experiencers termotivasi oleh ekspresi diri. Sebagai konsumen yang

muda, antusias, dan impulsif, experiencers cepat antusias akan hal-hal

baru tetap cepat pula bosan. Mereka mencari variasi dan kesenangan,

suka akan hal baru yang diluar pakem dan beresiko. Energi mereka

banyak dihabiskan ditempat-tempat fitnes, olahraga, aktifitas luar

ruangan, dan aktifitas sosial. Experiencers merupakan konsumen yang

royal dan menghabiskan sebagian besar penghasilannya pada fashion,

12

hiburan, dan bersosialisasi. Pola pembelanjaan mereka mencerminkan

pada hal-hal yang terlihat bagus dan keren.

5. Believers

Seperti juga thinkers, believers termotivasi oleh hal-hal yang ideal.

Mereka konservatif dan konvensional dengan keyakinan yang kongkrit

berbasiskan pada hal-hal yang tradisional dan mapan seperti: keluarga,

agama, komunitas dan negara. Mereka mengikuti rutinitas yang sudah

mapan dan terorganisasi disekitar rumah, keluarga, komunitas, dan

organisasi sosial dan religius dimana mereka berada. Sebagai konsumen

mereka bisa diprediksi; Mereka memilih produk dan merek yang sudah

mapan dan secara umum merupakan konsumen yang loyal.

6. Strivers

Strivers kelompok orang yang trendi dan suka hal-hal yang

menyenangkan. Mereka yang termotivasi dengan pencapaian, strivers

perhatian dengan opini dan persetujuan dari rekan-rekannya. Uang

merupakan ukuran kunci sukses mereka. Mereka suka produk-produk

yang diasosiasikan sebagai produknya orang kaya. Banyak dari mereka

melihat diri mereka sendiri sebagai orang yang punya pekerjaan

daripada karir, serta kekurangan skill dan fokus yang membuat mereka

sulit untuk berkembang. Strivers merupakan konsumen aktif karena

aktifitas berbelanja merupakan aktifitas sosial dan kesempatan untuk

menunjukkan kepada rekan mereka kemampuan mereka untuk membeli.

Sebagai konsumen, mereka impulsif sejauh kondisi keuangan mereka

memungkinkan.

13

7. Makers

Seperti experiencers, makers termotivasi oleh expresi diri. Mereka

mengekspresikan diri mereka dan menikmati kehidupan dengan

membangun rumah, membesarkan anak-anak, memperbaiki mobil,

menanam tumbuhan dan mempunyai cukup skill dan enerji untuk to

membuat keinginan mereka terpenuhi. Makers adalah orang-orang yang

praktis yang mempunyai skill konstruktif dan menghargai diri sendiri.

Mereka tinggal dalam konteks tradisional sebuah keluarga, pekerjaan,

dan rekreasi fisik, serta mempunyai sedikit interes terhadap hal-hal

diluar itu. Makers curiga terhadap ide-ide baru. Mereka respek terhadap

otoritas pemerintah dan buruh yang terorganisasi, tetapi tidak suka

campur tangan pemerintah terhadap hak-hak individu. Mereka tidak

terkesan dengan kepemilikan materi jika tidak praktis dan fungsional.

Karena mereka menghargai nilai dan fungsional dari suatu kepemilikan,

mereka membeli sesuatu yang memang dibutuhkan dan fungsional.

8. Survivors

Survivors hidup dengan penuh keterbatasan sumberdaya. Mereka sering

merasa bahwa hidup berubah terlalu cepat. Mereka merasa nyaman jika

merasa familiar dan perhatian dengan keselamatan dan keamanan.

Karena mereka harus fokus pada kebutuhan daripada keinginan.

Survivors tidak menunjukkan motivasi dasar yang kuat. Survivors adalah

konsumen yang berhati-hati. Mereka mewakili perkembangan pasar

terbaru untuk hampir semua produk dan layanan. Mereka loyal terhadap

merek favorit, terutama jika mereka bisa membeli dengan diskon.

14

(http://hendrowicaksono.multiply.com/journal/item/18)

• Segmentasi Perilaku

Segmentasi perilaku membagi kelompok berdasarkan status pemakai,

kejadian, tingkat penggunaan, status kesetiaan, tahap kesiapan

pembeli, sikap. Pasar dapat dikelompokkan menjadi bukan pemakai, bekas

pemakai, pemakai potensial, pemakai pertama kali dan pemakai tetap dari

suatu produk. Evian merupakan sebuah merek air yang berkualitas

melakukan segmetasi pasar pada pemakai dengan tingkat kebutuhan

keluarga setiap hari.(www.msuyanto.com)

Segmentasi merupakan suatu pembagian pasar atau orang ke dalam

beberapa sub-unit pelanggan berdasarkan pada kesamaan-kesamaan seperti

kesamaan produk yang disukai, biaya yang harus dihabiskan untuk melayani

pelanggan dan karakteristik yang cocok untuk program pemasaran yang ada

sepertiwilayah, tingkat pendapatan. Segmentasi yang baik akan menghasilkan suatu

segmentasi yang actionable and meaningful.

2.1.2 Penetapan pasar sasaran (Targeting)

Kotler (2003, p.235) menyatakan bahwa targeting adalah proses

mengevaluasi daya tarik setiap segmen pasar dan memilih satu atau beberapa

segmen pasar untuk dimasuki. Secara tradisional, targeting didefinisikan sebagai

proses pemilihan pasa tujuan yang tepat untuk produk dan layanan perusahaan, dan

mereka mendefinisikan ulang targeting sebagai strategi pendalam pengalokasian

sumber daya perusahaan secara efektif karena sumber daya tersebbut terbatas

sehingga harus di piirkan cara menyesuaikan kondisi perusahaan dengan segmen

pasa tujuan guna mencapai tujuan dan hasil yang sempurna dengan efektif serta

15

efisien.

Adapun lima pola pemilihan segmentasi tujuan yaitu :

1. Konsentrasi pada satu segmen (Single-segment concentration)

2. Spesialisasi selektif (Selective specialization)

3. Spesialisasi produk (Product specialization)

4. Spesialisasi pasar (Market specialization)

5. Pencakupan seluruh pasar (Full Market coverage)

Targeting merupakan penetapan segmen pasar yang paling menarik lalu

kemudian akan dijadikan target utama perusahaan dalam kegiatan akhir dari

pemasaran, yaitu penjualan, keuntungan, biaya pelayanan, mudah dijangkau,

dan potensi pertumbuhan.

2.1.3 Possitioning

Menurut Kotler (2003,p240) Positioning merupakan pengaturan agar suatu

produk menduduki tempat yang jelas, berbeda dan dikehendaki relative berbeda

terhadap produk pesaing di pemikiran konsumen sasaran. Positioning merupakan

alas an keberadaan sehingga merupakan janji perusahaan kepada pelanggan.

Saat ini pengertian positioning telah berubah dari strategi menempati

pemikiran pelanggan dengan penawaran perusahaan menjadi strategi untuk

mengarahkan kepercayaan terhadap merk perusahaan. Dalam positioning harus

dioerhatikan empat kriteria, yaitu :

• Kriteria pertama didasarkan pada pelanggan

Positioning harus memberikan arti positif dan menjadi alasan pembelian oleh

konsumen, hal ini hanya dapat dicapai bila perusahaan mampu memberikan

nilai lebih kepada konsumen dan memastikan nilai lebih tersebut sebagai

asset perusahaan.

16

• Kriteria kedua didasarkan pada kemampuan internal perusahaan

Kemampuan internal perusahaan harus mencerminkan kekuatan dan

keunggulan kompetitf yang dimiliki oleh perusahaan.

• Kriteria ketiga didasarkan pada pesaing perusahaan

Posisi perusahaan harus dapat meencerminkan perbedaan citra perusahaan

dengan para pesaingnya. Oleh karena itu perusahaan harus memiliki nilai

lebih sehingga dapat memiliki keunggulan kompetitif dalam memenangkan

persaingan bisnis.

• Kriteria keempat didasarkan pada perubahan kondsi lingkungan bisnis

Dalam memposisikan perusahaan, harus dilakukan secara berkelanjutan dan

selalu relevan dengan perubahan lingkungan bisnis untuk senantiasa siap

menghadapi setiap perubahan yang ada didalam lingkunngan. Peran

perusahaan dalam pasar sasaran sangat mempengaruhi strategi pemasaran,

oleh karena itu peran perusahaan dibagi lagi menjadi 4 bagian, yaitu :

1. Market Leader (Pemimpin Pasar )

Suatu perusahaan dapat dinyatakan sebagai market leader jika

perusahaan tersebut dapat memimpin perusahaan lain yang sejenis

dalam hal perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan

distribusi, dan integritas promosi.

2. Market Challenger (Penantang Pasar)

Dalam market challenger, perusahaan harus menjadi agrresif dalam

menyerang pesaing untuk menambah pangsa pasar, dengan

menggunakan strategi penyerangan terhadap perusahaan setingkat

yang tidak beroperasi dengan baik atau perusahaan yang lebih kecil.

17

3. Market Follower (Pengikut Pasar)

Dalam market follower perusahaan cenderung mengikuti perusaan

pesaing atau kondisi pasar yang sudah ada daripada menciptakan

suatu hal baru. Untuk memperoleh pangsa pasar dan laba yang

stabil. Sebagian besar market follower menggunakan strategi seperti

counter filter (pemalsu), immititator (peniru), atau adapter

(pengadaptasi)

4. Market Nicher (Peluang Pasar)

Di dalam market nicher, perusahaan adalah pemimpin pasar pada

pasar yang kecil sehingga menghindari persaingan melawan

perusahaan besar dan mengincar pasar kecil yang tidak menarik

perhatian perusahaan besar. Strategi yang digunakan adalah dengan

melakukan sosialisasi. Melalui perelungan yang cermat, perusahaan

yang lebih kecil dalam industri memiliki kemampuan menghasilkan

laba yang sama dengan pesaing yang lebih besar. Selain strategi

pemasaran, perusahaan juga harus memiliki strategi bersaing.

Positioning juga merupakan bagaimana peusahaan mempengaruhi

pelanggan, mendesain pesan-pesan pemasaran sehingga sebuah produk yang

ditawarkan dapat dianggap unik dan bernilai oleh pelanggan. Strategi untuk

pelanggan merupakan kombinasi dari strategi produk, jaringan pemasaran, harga

dan promosi yang membutuhkan diferensiasi.

18

2.2 Strategi Korporasi

Menurut Walker et al (2003, p12)Pada level korporasi manajer harus

mengkoordinasi aktifitas dari beragam bisnis unit dan pada kasus tertentu seperti

konglomerasi, bahkan sebagian bisnis yang legal yang benar – benar ada. Keputusan

tentang cakupan dan penyebaran sumber daya organisasi antar divisi atau bisnis

adalah fokus yang utama untuk menciptakan strategi korporasi.

Pertanyaan yang paling penting pada tingkatan ini termasuk, di bisnis

apakah kita berada? Apakah bisnis yang harus kita jalankan? Dan apakah porsi dari

sumber daya total yang kita miliki harus kita curahkan untuk setiap bisnis dalam

mencapai semua tujuan dan objektif organisasi.

Mencoba untuk menemukan dan mempertahankan kompetensi yang

berbeda pada tingkat korporasi dalam menciptakan sumber daya yang terbaik,

keuangan, dan sumber daya teknologi ; mendesain dan memproses struktur

organisasi yang efektif ; dan mencari sinergi di antara perusahaan – perusahaan

yang ada di bisnis yang bervariasi.

Sinergi dapat menyediakan keunggulan kompetitif utama untuk perusahaan

dimana bisnis yang berhubungan saling berbagi investasi dalam hal R&D (Research

and Development), produk atau teknologi produk, saluran distribusi, tenaga penjual

secara umum dan tema promosi.

2.2.1 Jenis-jenis Strategi Korporasi

Adapun jenis-jenis dari strategi korporasi yang dapat kita ketahui ada 4,

yaitu :

19

1. Strategi Pertumbuhan (Growth)

2. Strategi Bertahan (Defensive)

3. Strategi Kestabilan (Stability)

4. Strategi Kombinasi (Combination)

2.3 Bauran Pemasaran ( Marketing Mix )

Bauran pemasaran atau marketing mix adalah kumpulan dari alat-alat

pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mengejar sasaran dan objektif

perusahaan pada pasar yang dimasukinya. Ada 4 bauran pemasaran di dalam suatu

pangsa pasar (Kotler 2003,p.71). empat bauran pemasaran tersebut adalah Product,

Price, Promotion, and Place. Sering juga disebut sebagai ” Four Ps of marketing ”.

1. Product (Produk)

Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk

diperhatikan, dimiliki, digunakan, atau dikonsumsi sehingga dapat

memuaskan keinginan atau kebutuhan. Untuk meluncurkan suatu produk,

perusahaan harus melakuakn riset pasar untuk mengidentifikasi kebutuhan

konsumen, melakukan segmentasi pasar serta memilih pasar sasaran.

Produk harus mngandung unsu-unsur kealiras, desain, merk, kemasan,

ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan.

2. Price (Harga)

Harga adalah sejumlah uang yang harus dibayarkan oleh pelanggan kepada

suatu produk dimana harga harus sepadan dengan kualitas produk yang

ditawarkan. Jika tidak sepadan, konsumen atau pembeli akan mencari dan

kemudian berpaling kepada produkmlain milik pesaing karena harga yang

ditawarkan oleh pesaing lebih murah. Harga merupakan satu-satunya unsur

20

pemasaran yang menghasilkan pendapatan, sedangkan unsur lainnya

menghasilkan biaya. Unsur yang termasuk kedalam harga antara lain adalah:

daftar harga, discount, potongan harga khusus, periode pembayaran, dan

syarat kredit.

3. Promotion (Promosi)

Promosi merupakan gabungan dari sarana-sarana promosi yang ada seperti

iklan, penjualan perorangan, dan promosi penjualan. Promosi merupakan

upaya perusahaan untuk mengkomunikasikan tentang produk, manfaat,

harga, dan hal-hal lain kedalam segmen pasar tertentu.

4. Place (Lokasi)

Lokasi adalah tempat aktifitas perusahaan dimana diharapkan pelanggan

sasaran mudah mendapatkan produk. Yang termasuk lokasi adalah saluran

pemasaran, cakupan pasar, pengelompokan, lokasi persediaan, dan

transportasi. Seluruh unsur tersebut saling ketergantungan satu dengan

yang lain, sehingga bila efektif dapat dijadikan media saluran distribusi yang

baik untuk pemasar dalam mencapai tujuannya.

2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran

2.4.1 Lingkungan mikro

Lingkungan mikro adalah para pelaku yang secara langsung berkaitan

dengan lingkungan, yang mempengaruhi perusahaan. Lingkungan mikro ini terdiri

dari :

21

a. Pelanggan

Para manajer harus dapat mengantisipasi perubahan perilaku konsumen,

karena konsumen ( pembeli ) mempunyai kekuatan tawar menawar, terutama

pembeli yang melakukan pembelian dalam jumlah yang besar. Pembeli

cenderung melakukan pembelian secara selektif, apalagi pembeli mempunyai

informasi yang lengkap tentang permintaan, harga pasr dan harga pemasok,

sehingga posisi tawar menawar pembeli semakin kuat. Oleh karena itu

perusahan harus mampu memperbaiki posisi strateginya. Disamping itu ada

pula pembeli yang tidak begitu sensitif terhadap harga, karena yang lebih

penting bagi mereka adanya atribut dari produk yang diinginkan.

b. Pemasok

Pemasok juga mempunyai kekuatan tawar menawar terhadap peserta industri,

karena pemasok merupakan ancamnan serius yang perlu diperhitungkan.

Untuk itu perusahaan perlu membina hubungan yang erat. Pemasok yang kuat

dapat menekan laba industri yang dapat mengimbangi dengan kenaikan

harganya. Pem,asok ini akan bartambah kuat apabila para pemasok didominasi

oleh beberapa perusahaan , tidak menghadapi produk pengganti, produk

pemasok merupakan input yang penting bagi hasil produksi industri, hal ini

merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok dan pemasok menghadapi

integrasi ke depan dari pemakai. Kekuatan pemasok dapat dikendalikan oleh

suatu perusahaan besar (misalnya perusahaan kelompok konglomerat

sehingga semuanya persediaan pemasok dicaplok oleh perusahaan tersebut.

22

c. Pesaing

Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan

atau melihat adanya peluang untuk memperbaiki posisi. Strategi bersaing yang

efektif meliputi tindakan – tindakan ofensif atau defensif guna menciptakan

posisi yang aman ( defendable position ) terhadap kekuatan- kekuatan

pesaing. Ada tiga faktor penting yang perlu diperhatikan mengenai persaingan,

yaitu:

1. Masuk dan keluarnya pesaing

2. Ancaman produk atau jasa pengganti

3. Kemungkinan terjadinya perubahan dalam strategi pesaing

d. Publik (masyarakat )

Publik (masyarakat) sering mengisukan sesuatu produk atau suatu perusahaan

atau suatu merk, sehingga amat mempengaruhi permintaan barang tersebut.

Isu publik ini kadang-kadang tajam dibandingkan dengan ancaman lainnya.

Isu ini bisa saja dilansir secara sengaja oleh kelompok tertentu yang memang

menginginkan kehancuran atau bisa saja secara tidak sengaja. Oleh karena itu

perusahaan harus waspada terhadap isu-isu masyarakat ini.

2.4.2 Lingkungan makro

Para perusahaan dan pemasok, perantara pemasaran, pelanggan, pesaing

dan masyarakat semuanya bekerja di bawah kendala kekuatan dan tren lingkungan

makro yanng membentuk peluang dan dapat menimbulkan ancaman. Sejumlah

kekuatan tersebut bersifat ”tidak dapat dikendalikan”, dan harus dipantau sera

ditanggapi oleh perusahaan.

Dalam situasi global yang berubah dengan cepat, perusahaan harus

memantau enam kekuatan utama, yaitu demografi,ekonomi, alam, teknologi, politik-

23

hukum, dan sosial-budaya. Walaupun kekuatan-kekuatan tersebut dibahas secara

terpisah, para pemasar harus memperhatikan interaksi antar kekuatan itu, karena

kekuatan-kekuatan itu menjadi dasar bagi peluang dan ancaman yang baru. Berikut

adalah ulasan mengenai enam kekuatan lingkungan makro yang utama.

Lingkungan demografi

Kekuatan makroekonomi pertama yang dipantau oleh para pemasar adalah

populasi, karena orang membentuk populasi dan populasi membentuk

pasar.para pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan

populasi di kota, wilayah, dan negara yang berbeda; distribusi umur; bauran

etnis; level pendidikan; pola rumah tangga; serta karakteristik dan

pergerakan regional.

Ledakan populasi dunia telah menjadi sumber keprihatinan utama, karena

dua alasan. Pertama, sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung umat

manusia yang sebanyak itu (bahan bakar, pangan, dan mineral) terbatas dan

kemungkinan akan habis pada titik tertentu. The Limits to Growth, yang

diterbitkan pertama kalli pada tahun 1972, memuat sekumpulan bukti yang

meyakinkan bahwa pertumbuhan populasi dan konsumsiyang tidak

terkendali akan menyebabkan pasokan pangan yang tidak mencukupi,

habisnya mineral yang penting, kepadatan populasi, polusi, dan penurunan

mutu kehidupan secara keseluruhan. Alasan yang kedua atas keprihatinan

tersebut adalah pertumbuhan populasi yang paling tinggi terjadi di negara-

negara dan masyarakat yang tidak mampu menanggung pertumbuhan

tersebut. Populasi dunia yang meledak itu memiliki implikasi besar bagi

dunia bisnis. Populasi yang meningkat tidak berarti pasarnya meningkat

kecuali jika pasar itu memilki daya beli yang memadai. Para perusahaan

yang menganalisis pasar mereka secara cermat dapat menemukan peluang

24

besar. J. Walker Smith, co-author buku Rocking the Ages: The Yankelovich

Report on Generational Marketing, mengatakan bahwa para pemasar harus

berhati-hati ketika mereka membuat redup generasi tertentu setiap kali

mereka menciptakan pesan yang secara efektif menarik perhatian kelompok

lain.

Setiap negara mempunyai beragam suku dan ras. Tetapi, para pemasar

harus berhati-hati untuk tidak terlalu mnyamaratakan sejumlah kelompok

etnis. (Philip Kotler,2005,p180)

Lingkungan Ekonomi

Selain orang, pasar juga mensyaratkan adanya daya beli. Daya beli pada

perekonomian bergantung pada penghasilan, harga, tabungan, utang, dan

ketersediaan kredit terkini.

Para pemasar harus memperhatikan dengan cermat tren utama penghasilan

dan pola pembelanjaan konsumen. Selama tiga dasawarsa yang lalu, orang

kaya tetap bertumbuh menjadi lebih kaya, kelas menengah telah menyusut,

dan orang miskin tetap miskin. Pengeluaran konsumen sendiri dipengaruhi

oleh tabungan, hutanng, dan ketersediaan kredit bagi konsumen. Yang

paling penting adalah para pemasar harus mengamati dengan cermat setiap

perubahan besar dalam penghasilan, biaya hidup, tingkat suku bunga,

tabungan, dan pola peminjaman karena faktor-faktor itu dapat menimbulkan

dampak besar pada bisns, terutama pada perusahaan yang produknya

memiliki kepekaan yang tinggi terhadap penghasilan dan harga.

(Kotler,2005,p186)

25

Lingkungan Alam

Perusakan alam merupakan salah satu permasalahan global yang utama. Di

banyak kota di dunia, polusi udara dan air telah mencapai level yang sangat

membahayakan.terdapat keprihatinan besar tentang ”gas-gas rumah kaca”

dalam atmosfir yang disebabkan oleh pembakaran bahan bakar dari fosil,

tentang kerusakan lapisan ozon karena bahan-bahan kimia tertentu, dan

tentang terus berkurangnya air.

Perundangan-undangan baru telah memukul keras industri-industri tertentu.

Perusahaan baja dan fasilitas umum harus menginvestasikan milyaran dolar

untuk peralatan pengendali polusi dan bahan bakar yang yang lebih aman

bagi lingkungan. Industri otomotif diharuskan memasang pengendali gas

buangan yang mahal di mobil. Industri sabun harus meningkatkan

kemampuan produknya terurai secara biologis.

Para pemasar harus mewaspadai ancaman dan peluang yang terkait dengan

keempat tren dalam lingkungan alam: kekurangan bahan baku, khususnya

air; peningkatan biaya energi; peningkatan level polusi; dan perubahan

peran pemerintah.

Perusahaan penghasil produk yang membutuhkan sumberdaya yang

semakin langka itu menghadapi peningkatan biaya yang besar. Mereka

mungkin tidak akan dapat dengan mudah membebankan peningkatan biaya

itu kepada pelanggan. Perusahaan yang melakukan penelitian dan

pengembangan memiliki peluang yang sangat baik untuk mengembangkan

bahan pengganti baru.

Salah satu sumberdaya alam yang terbatas dan tidak dapat diperbarui, yaitu

minyak, telah menimbulkan masalah serius bagi perekonomian dunia. Pada

Oktober 2000, harga minyak melonjak menjadi $ 34 per barrel, sehingga

26

mendorong pencarian besar-besaran energi alternatif. Para perusahaan

mencari cara yang praktis untuk mendayagunakan energi surya, nuklir,

angin, dan bentuk energi lainnya. Dalam hal energi surya saja, ratusan

perusahaan memperkenalkan produk generasi pertama yang

mendayagunakan energi surya untuk memanaskan rumah dan penggunaan

lainnya. (Kotler,2005,p187)

Lingkungan Teknologi

Salah satu kekuatan yang paling dramatis dalam membentuk kehidupan

manusia adalah teknologi. Teknologi telah menghasilkan keajaiban seperti

penicillin, bedah jantung terbuka, dan pil KB. Tetapi teknologi juga

menimbulkan kengerian seperti bom hidrogen, gas syaraf, dan senapan

mesin mini. Teknologi juga menghasilkan berkat gabungan seperti mobil dan

videogame.

Tingkat pertumbuhan ekonomi dipengauhi oleh berapa banyak teknologi

baru utama yang ditemukan. Tetapi penemuan teknologi tersebut tidak

muncul secara merata dari waktu ke waktu.

Dalam selang waktu diantara dua inovasi besar, perekonomian dapat

mengalami kemandekan. Sementara itu, inovasi-inovasi kecil akan mengisi

selang waktu tersebut. Inovasi kecil itu memiliki resiko yang lebih kecil,

namun inovasi kecil itu membelokkan upaya riset sehingga menjauhi

terobosan besar. Teknologi baru menciptakan akibat jangka panjang yang

tidak selalu dapat diduga.

Pemasar harus mengamati trend teknologi berikut ini: percepatan

perubahan, peluang inovasi, anggaran R&D yang beragam, dan peraturan

perundang-undangan yang meningkat. Banyak perusahaan yang sudah

27

merasa puas jika mengeluarkan uangnya guna meniru produk para pesaing

dan melakukan perbaikan kecil fitur dan gaya. Bahkan perusahan berbasis

riset seperti DuPont, Bell Laboratories, dan Pfizer melangkah dengan hati-

hati, serta lebih banyak riset yang diadakan dalam rangka mencapai

terobosan besar dilakukan oleh konsorrsium perusahaan, daan bukan oleh

perusahaan tunggal.

Saat ini para ilmuwan sedang bekerja untuk menghasilkan beragam jenis

teknologi baru yang akan merombak produk dan proses produksi. Karena

produk menjadi lebih rumit, masyarakat perlu mendapat keyakinan atas

keamanan produk tersebut. Akibatnya, kekuasaan sejumlah badan

pemerintah untuk menginvestigasi dan melarang produk yang kemungkinan

besar tidak aman telah diperluas. (Kotler,2005,p189)

Lingkungan Politik-Hukum

Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan

lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan

pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi

beragam organisasi dan individu. Kadang peraturan-peraturan hukum

tersebut juga menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Sebagai contoh

yang dapat kita lihat adalah peraturan tentang wajib daur ulang telah

menumbuh-kembangkan industri daur ulang dan memacu penciptaan

puluhan perusahaan baru yang membuat produk baru dari bahan-bahan

yang bisa didaur ulang.

Peraturan perundang-undangan bisnis memilki tiga tujuan utama:

melindungi perusahaan dari persaingan tidak sehat, melindungi konsumen

dari praktik yang tidak sehat, dan melindungi kepentingan masyarakat dari

28

perilaku perusahaan yang tidak terkendali. Tujuan utama peraturan bisnis

dan penegakannya adalah membebankan kepada dunia bisnis biaya sosial

yang ditimbulkan oleh produk atau proses produksi mereka.

(Kotler,2005,p192)

Lingkungan Sosial-Budaya

Masyarakat membentuk keyakinan, nilai, dan norma kita. Manusia

menyerap, hampir secara tidak sadar, pandangan dunia yang merumuskan

hubungan mereka dengan dirinya sendiri, dengan sesama, dengan

masyarakat, dengan alam sekitar, dan dengan alam semesta.

Pandangan tentang dirinya

Orang-orang memiliki penekanan yanng relatif berbeda-beda atas

kesenangan pribadi. Orang membeli produk, merk, dan jasa sebagai

sarana ekspresi diri.

Pandangan terhadap sesama

Masyarakat peduli terhadap para tunawisma, kejahatan dan

korbannya, serta masalah sosial lain. Mereka ingin hidup dalam

lingkungan masyarakat yang lebih manusiawi. Pada saat yang sama,

oorang mencari ”kelompok mereka” sendiri dan menghindari oang

asing. Oarang haus akan hubungan yang serius dan bertahan lama

dengan pihak lain. Tren itu menandakan adanya pasar yang semakin

besar atas barang dan jasa sosial yang mendorong hubungan

lanngsung antar manusia, seperti klub kesehatan, pelayaran wwisata,

dan kegiataan keagamaan. Tren itu juga menandakan adanya pasar

yang berkembang atas barang ”pengganti sosialisasi” yang

meemungkinkan orang yang sendirian menjadi tidak meerasa

29

kesepian, seperti televisi, permainan vidoe, dan ruang ngobrol (chat

room) di Internet.

Pandangan terhadap organisasi

Orang yang memiliki perilaku berbeda-beda atas perusahaan, instansi

pemeriintah, kelompok perdagangan, dan organisasi lainnya.

Kebanyakan orang bersedia bekerja di organisasi-organisasi itu,

meskipun mungkin mereka bersikap kritis terhadap organisasi tertentu.

Namun, secara keseluruhan telah terjadi penurunan kesetiaan

terhadap organisasi. Gelombang besar penyusutan dan perampingan

perusahaan telah melahirkan sinisme dan ketidakpercayaan terhadap

perusahaan. Banyak orang saat ini memandan pekerjaan bukan

sebagai sumber kepuasan melainkan sebagai rutinitas tugas yang

dibutuhkan untuk mencari uang guna berssenang-senang di luar

waktu kerja. Pandangan itu memiliki beberapa implikasi pemasaran.

Para perusahaan perlu menemukan cara baru untuk meraih kembali

kepercayaan konsumen dan karyawan. Mereka perlu mengkaji

beragam kegiatan mereka untuk memastikan bahwa mereka adalah

perusahaan yang baik dan bahwa pesan ke konsumen mereka jujur.

Pandangan terhadap masyarakat

Orang memiliki perilaku yang berbeda terhadap masyarakatnya. Ada

yang membelanya, ada yang menjalankannya, yang lain mengambil

apa yang dapat mereka ambil darinya, yang lain lagi ingin

mengubahnya, beberapa yang lain mencari sesuatu yang lebih

mendalam dan beberapa ingin meninggalkannya. Pola konsumsi sering

mencerminkan perilaku sosial.

30

Pandangan terhadap alam sekitar

Orang memiliki perilaku yang berbeda-beda terhadap alam sekitar.

Beberapa orang merasa ditaklukkan oleh alam, beberapa merasa

menyatu dengan alam, beberapa yang lain berusaha menguasainya.

Tren jangka panjangnya adalah penguasaan manusia yang semakin

besar atas alam meelalui teknologi. Namun, belakangan orang telah

disadarkan olh kerentanan alam dan keterbatasan sumber dayanya.

Orang menyadari bahwa alam dapat hancur karena manusia.

Pandangan terhadap alam semesta

Orang memiliki keyakinan yang berbeda-beda atas asal alam semesta

dan peran mereka di dalamnya. Beberapa dorongan diri di bidang

keagamaan telah mengubah arah ke peningkatan minat terhadap

agama Timur, ilmu gaib, mistisisme, dan gerakan potensi manusia.

2.5 Analisa Industri (Porter: The Five Force of Competition Analysis)

Lima Elemen Kekuatan Persaingan Dalam Industri, menurut Rangkuti (2002,

p12 ) terdapat 5 kekuatan kompetitif Michael Porter yang akan menentukan

keunggulan bersaing dalam industri, yaitu :

1. Ancaman Pendatang Baru

• Semakin kecil hambatan yang dihadapi, maka ancaman masuknya

pendatang dalam suatu industri adalah cukup besar

• Semakin besar hambatan yang dihadapi oleh pendatang baru untuk

memasuki suatu industri, maka ancaman pendatang baru bagi industri

yang sudah ada relatif kecil

31

• Hambatan-hambatan itu merupakan situasi dan kondisi yang membatasi

perusahaan dalam memperoleh jalan masuk atau akses ke dalam suatu

industri

6 Sumber rintangan masuk (Entry Barrier) bagi pendatang baru (New

Entrants) yaitu:

a. Skala Ekonomi (Economic of Scale)

Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri

karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar

atau harus memikul biaya tinggi. Skala ekonomis dalam suatu produksi,

riset, pemasaran dan layanan merupakan hambatan masuk utama dalam

industri komputer besar.

b. Diferensiasi Produk

Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang

baru mengeluarkan biaya besar untuk merebut kesetiaan pelanggan,

iklan, layanan pelanggan menjadi yang pertama dalam industri dan

diferensiasi produk merupakan beberapa faktor yang menciptakan

identifikasi merek.

c. Kebutuhan Modal (Capital Requirement )

Keharusan dalam menanamkan modal yang besar agar dapat bersaing

menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut

dibuthkan untuk pengeluaran yang bersifat tidak akan kembali, seperti

iklan rintisan, riset dan pengembangan.

d. Hambatan Biaya Bukan Karena Skala

Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan

biaya yang tidak dimiliki oleh calon pendatang baru, terlepas dari ukuran

32

dan skala ekonomis yang mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber

dari pengaruh kurva belajar dan pengaruh dari kurva pengalaman.

e. Akses ke Saluran Distribusi

Pendatang baru tentu saja harus mengembangkan distribusi produk atau

jasa mereka. Misalnya sebuah produk makanan, harus bersaing dengan

produk lainnya dengan cara potongan harga, promosi, supaya penjualan

yang gencar atau cara-cara lain.

f. Kebijakan Pemerintah (Government Policy )

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya

pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti

keharusan adanya ijin dan pembatasan akses ke bahan baku.

2. Persaingan di Antara Perusahaan yang Sudah Ada

Persaingan tajam antara para anggota industri bersumber pada

sejumlah faktor, yaitu :

• Jumlah peserta persaingan banyak dan kurang lebih setara dalam hal

ukuran dan kekuatan

• Pertumbuhan industri lambat, menyulut perang memperebutkan bagian

pasar yang melibatkan perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan

ekspansi

• Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya

pengalihan. Jika produk terdiferensiasi atau melibatkan biaya pengalihan,

maka pembeli akan terikat kepada suatu pemasok dan pemasok yang

bersangkutan akan terlindung dari para pesaingnya

33

• Biaya tetap tinggi atau produk bersifat rusak, mengundang keinginan kuat

untuk menurunkan harga. Banyak industri bahan dasar seperti kertas dan

alumunium mengalami masalah ini ketika permintaan melemah

• Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar. Penambahan demikian,

seperti pada industri klorin dan vinil klorida, mengganggu keseimbangan

penawaran permintaan industri dan seringkali menimbulkan kelebihan

kapasitas dan penawaran harga

• Hambatan keluar tinggi, hambatan keluar seperti adanya aset khusus atau

keterikatan manajemen pada suatu bisnis tertentu, memaksa perusahaan

terus bertahan

• Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal usul dan

kepribadian mereka memiliki pemikiran yang berbeda dalam hal cara

bersaing dan terus berkonfrontasi satu sama lain

3. Produk Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa

substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu

meningkatkan kualitas produk atau jasa mendiferensiasikannya, laba dan

pertumbuhan industri dapat terancam. Produk - produk pengganti ini

menjadi makin kuat ketika para produsen telah mencapai kapasitas

maksimum dalam upaya mereka memenuhi permintaan.

• Semakin uniknya produk atau jasa yang kita hasilkan, akan mengecilkan

peluang adanya produk atau jasa pengganti dari pihal lain

• Produk atau jasa substitusi sebaiknya jangan lebih memuaskan pelayanan

maupun produknya dibandingankan dengan pelayanan dan produk yang

kita hasilkan

34

4. Daya Tawar / Kekuatan Pemasok

Daya tawar pemasok kuat jika :

• Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi

dibandingkan industri tempat mereka menjual produk

• Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi atau

jika terdapat biaya pengalihan. Biaya pengalihan adalah biaya tetap yang

harus ditanggung pembeli jika terikat pada pemasok tertentu, pembeli

telah menginvestasikan dana besar untuk peralatan khusus atau untuk

menguasai cara pengoperasian peralatan dari pemasok, atau lini

produksinya terkait dengan fasilitas produksi pemasok

• Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam distribusi.

Sebagai contoh persaingan antara perusahaan baja dan alumunium dalam

menjual ke industri kaleng melemahkan kekuatan masing-masing pemasok

• Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri

pembelinya. Ini memberi kekuatan pada pemasok untuk memaksa

industri untuk menerima syarat-syarat pembelian yang ditetapkan

pemasok

• Industri bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok. Jika industri

adalah konsumen penting, nasib pemasok akan sangat bergantung pada

industri yang bersangkutan dan mereka akan berusaha melindungi industri

melalui penetapan harga yang wajar dan dukungan dalam kegiatan-

kegiatan, misalnya riset dan pengembangan

35

5. Daya Tawar / Kekuatan Pembeli

Daya tawar pembeli kuat jika :

• Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah atau volume besar.

Pembeli bervolume besar khususnya merupakan ancaman yang potensial

jika biaya tetap yang tinggi merupakan karakteristik industri seperti pada

industri kemasan logam, kilang jagung dan bahan kimia yang membuat

upaya menjaga produksi pada kapasitas penuh menjadi sulit

• Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.

Pembeli yang pasti selalu bisa mencari pemasok lain, dapat mengadu

domba sesama anggota industri

• Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk

pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. Pembeli

mungkin akan berusaha mendapatkan harga yang menguntungkan dan

membeli secara selektif. Bila produk yang dijual oleh industri yang

bersangkutan merupakan bagian kecil saja dari biaya pembeli, pembeli

biasanya tidak terlalu peka harga

• Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli untuk

menekan biaya pembeliannya, tetapi pembeli yang labanya tinggi

umumnya kurang peka harga

• Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila

kualitas produk sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli akan

kurang peka harga

• Industri yang situasinya seperti ini meliputi industri peralatan ladang

minyak yang kerusakan peralatannya dapat mengakibatkan kerusakan

besar

36

• Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. Bila

produk atau jasa industri memberikan manfaat besar, pembeli tidak terlalu

peka harga. Sebaliknya mereka akan lebih memperhatikan mutu. Ini

terjadi dalam industri jasa dan akunting publik. Dalam industri seperti ini,

kesalahan dalam perhitungan dapat sangat mahal dan memalukan

• Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. Produsen

mobil tiga besar dan pembeli mobil utama seringkali memanfaatkan

ancaman ini sebagai senjata runding, tetapi ada kalanya suatu industri

terlalu berlebihan dalam mengancam industri pembeli sehingga para

anggotanya mungkin melakukan integrasi maju

2.6 Analisa SWOT

Menurut Freddy Rangkuti (2004, p18) analisa SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

SO (Strengths – Opportunities)

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan

menjalankan strategi WO, ST atau WT agar dapat mencapai situasi dimana

mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki

kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya

37

kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan

berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang terdapat peluang esternal

kunci tetapi perusahaan memliki kelemahan internal yang menghambatnya

untuk mengeksploitasi peluang tersebut.

ST (Strength – Threat)

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa

organisasi yang kuat harus selalu mengalami ancaman dilingkungan

eksternalnya secara langsung.

WT (Weakness – Threat)

Strategi WT adalah taktik defensif yang di arahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internalm akan

berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu

mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran,

mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

38

2.6.1 Kekuatan (Strength)

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan -

keunggulan lain relatif terhadap pesaing. Kekuatan adalah kompetensi khusus

yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.

2.6.2 Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

daya, keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja perusahaan.

2.6.3 Peluang (Opportunity)

Peluang adalah suatu situasi yang paling menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Identifikasi pada segmen pasar sebelumnya

membawa peluang dalam persaingan atau kegiatan pengaturan, perubahan

teknologi, dan peningkatan hubungan dengan pembeli dapat menghasilkan

peluang bagi perusahaan.

2.6.4 Ancaman (Threats)

Ancaman adalah suatu situasi yang merugikan dalam lingkungan

perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,

peningkatan daya tawar dari pihak pembeli, perubahan teknologi, dan

peraturan baru atau yang diperbaharui dapat menghasilkan ancaman bagi

perusahaan.

39

2.7 Analisa IFAS –EFAS

Analisa IFAS-EFAS adalah sebuah analisa mengenai lingkungan secara

eksternal dan internal dari sebuah perusahaan. Analisa ini membutuhkan data-data

perusahaan baik itu secara external maupun internal perusahaan. Data-data tersebut

dapat diperoleh melalui observasi dan juga wawancara dengan owner.

2.7.1 Analisa IFAS (Internal Factor Analyze Strategy)

Matriks IFAS digunakan untuk mengevaluasi faktor internal perusahaan

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut adalah

tahap pembuatan analisis matriks IFAS. (Rangkuti, 2004, p.24)

1. Tentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan di

kolom 1.

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala minimal 1.0 (paling

penting) sampai 0.0 (tidak penting). Berdasarkan pengaruh faktor-fakor

tersebut, terdapat posisi strategis perusahaan (semua bobot jumlahnya tidak

boleh lebih dari 1.0).

3. Angka bobot didapat dari perbandingan berpasangan masing-masing faktor

dengan faktor lain dan ditentukan tingkat pengaruhnya antara satu dengan

yang lain.

4. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukan, apakah

faktor tersebut mewakili kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil

(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama

(peringkat = 4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan

sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada kadaan industri.

5. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

40

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 (outstanding)

sampai dengan 1.0 (poor).

6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total iini menunjukan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap faktor strategis lainnya. Total skor ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan

lainnya dalam kelompok industri yang sama.

FAKTOR-FAKTOR

STRATEGI INTERNAL

(KOLOM I)

BOBOT

(KOLOM II)

RATING

(KOLOM III)

BOBOT*RATING

(KOLOM IV)

KEKUATAN

(STRENGHTS)

KELEMAHAN

(WEAKNESSES)

TOTAL IFAS

Sumber: Rangkuti,2004

Gambar 2.1 Tabel IFAS (INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY)

2.7.2 Analisa EFAS (External Factor Analyze Strategy)

Matriks EFAS digunakan untuk mengevaluasi faktor eksternal perusahaaan

berkaitan dengan peluang dan ancaman bagi perusahaan. (Rangkuti, 2004, p.150)

41

Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui

terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara – cara

penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) :

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman)

2. Beri bobot masing – masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan

dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis .

3. Dalam kolom 3, hitung rating untuk masing – masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor). Berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhada kondisi perusahaan yang bersangkutan.

Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang

semakin besar diberi rating +4, tetap jika peluangnya kecil di beri rating

+1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai

ancamannya sangat besar ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika ancamannya

sedikit maka ratingnya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai 1,0 (poor).

5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengakpa

faktor – faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor –

faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat di gunakan untuk

42

membandingkan perusahaan dengan perusahaan pesaing dalam kelompok

industri yang sama.(Rangkuti,2004,p22)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI

EKSTERNAL (KOLOM I)

BOBOT

(KOLOM II)

RATING

(KOLOM III)

BOBOT*RATING

(KOLOM IV)

PELUANG

(OPPORUNITIES)

ANCAMAN

(THREATS)

TOTAL EFAS

Sumber: Rangkuti, 2004

Gambar 2.2 Tabel EFAS (INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY)

2.8 Analisa TOWS

Menurut Fred R.David (2006, p284) analisa TOWS terkadang juga dikenal

dengan nama lain yaitu SWOT MATRIX. SWOT Matrix atau analisa TOWS

adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manager

mengembangkan 4 tipe strategi), yaitu: strategi SO, Strategi WO, Strategi WT,

Strategi ST. Analisa TOWS matrix adalah analisa yang didasarkan pada analisa

SWOT. Adapun matrixnya tergambar sebagai berikut.

43

Strengths (S) Weaknes (W)

Opportunities (O)

SO

(Menggunakan kekuatan

untuk mengambil

keuntungan dari peluang )

WO

(Peluang yang dipunya

perusahaan digunakan

untuk mengalahkan atau

menutup kelemahan yang

dimiliki perusahaan)

Threats (T)

ST

(Menggunakan kekuatan

untuk meminimalkan

ancaman)

WT

(Meminimalkan

kelemahan dan ancaman)

Sumber: Fred R. David (2001:206)

Gambar 2.3 TOWS Matrix

2.9 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) adalah alat yang populer untuk

mrumuskan alternatif strategi. Semmua organisasi dapat di posisikan dalam salah

satu dari empat kuadran dalam matriks grand strategi . Matrix grand strategy

didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.

Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan

daya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam matrix.

Perusahaan yang berada dalam kuadran 1 dalam matrix grand strategi berada

dalam posisi yang sangat bagus. Saran untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi

pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini

(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk

perusahaan yang berada di kuadran 1 untuk bergerak jauh dari keunggulan

44

kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada kuadran 1 memiliki

sumberdaya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horisontal

dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran 1 terlalu

berkomitmen pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrikk dapat mengurangi

resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran 1

mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area: mereka

dapat mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.

Perusahaan yang berada di kuadran 2 perlu mengevaluasi pendekatan mereka

saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka

tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa

pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat

berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan

kuadran 2 berada pada industri yang pasanya tumbuh secara cepat, strategi intensif

(bukannya integratif atau divrsifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus

dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau

keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang

disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau liquidasi dapat dipertimbangkan.

Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau

membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan kuadran 3 bersaing dalam industri yang bertumbuh dengan lambat

dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan – perusahaan ini harus

membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih

jauh dari kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif harus

dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihkan sumber daya dari

bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir

untuk bisnis di kuadran 3 adalah divestasi atau likuidasi.

45

Akhirnya, bisnis di kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri

yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalan

program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.

Perusahaan kuadran 4 memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan

kebutuhan untuk tumbuh secara internal dan sering kali dapat menjalankan

diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan

kuadran 4 juga dapat menjalankan join venture. (Fred R David, 2006, p.304)

2.10 Analisis Matriks Internal-Eksternal(IE)

Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi

dalam tampilan sembilan sel, digambarkan dalam Gambar 2.4. Matriks IE mirip

dengan Matriks BCG (Boston Consulting Group) dalam hal keduanya

menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis; ini mengapa keduanya

disebut matriks portofolio. Juga, ukuran dari masing-masing lingkaran

menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari masing-masing divisi

dalam Matriks BCG dan IE.

Tetapi, ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan IE.

Pertama, sumbunya berbeda dan Matriks IE membutuhkan lebih banyak

informasi tentang divisi dibanding Matriks BCG. Lebih jauh, implikasi strategis

dari masing-masing matriks berbeda. Untuk alas an ini, penyusun strategi di

perusahaan multidivisional sering kali mengembangkan keduanya dalam

merumuskan alternatif srategi.

Zona Kuning (sel I, II, IV) merupakan zona atau area yang termasuk

kedalam strategi tumbuh dan berkembang. Strategi yang sangat disarankan

untuk area ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

dan pengembangan produk)

46

Zona pink (sel III, V, VII) merupakan zona atau area yang termasuk

kedalam strategi jaga dan pertahankan. Dimana, strategi yang umum

disarankan untuk area ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Zona hijau (sel VI, VIII, IX) merupakan zona atau area yang

termasuk kedalam strategi tuai atau divestasi.

Kuat (3,0-4,0) Rata-rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99)

Tinggi (3,0-4,0)

Menengah (2.0-2,99)

Rendah (1,0-1,99)

Sumber: Fred R. David, 2006

Gambar 2.5 Matriks Internal-Eksternal (IE)

2.11 Analisis Keunggulan Strategi

2.11.1 Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy)

Dalam upaya mendapatkan keunggulan dalam persaingan suatu

perusahaan dapat menerapkan strategi keunggulan biaya. Strategi keunggulan

biaya memungkinkan dapat menghasilkan produk dengan biaya rendah.

Dengan biaya produksi yang rendah, perusahaan dapat menentukan harga

pada tingkat yang tidak tinggi sehingga lebih mampu menghadapi persaingan.

Analog dengan strategi tersebut, para investor di bursa efek dapat

menggunakan strategi keunggulan harga rendah atau bottom price strategy

(BPS). Dalam hal ini, investor memilih membeli jenis saham yang harganya

masih berada pada posisi batas bawah atau murah. Dapat dirumuskan

beberapa persyaratan yang dapat menjadikan penerapan strategi harga rendah

bisa sukses.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

47

1. Jenis saham yang dipilih adalah yang dinilai baik, prospektif, dan murah.

Ukuran murah dan tidak harga saham dapat menggunakan dasar murah

dalam arti harga nominal atau murah dalam harga relatif. Murah dalam

harga relatif dapat dikaitkan harga saham tersebut dengan nilai bukunya

atau disebut price to book value (PBV). Makin rendah angka PBV-nya,

berarti harga saham tersebut kian murah. Sebaliknya, apabila PBV-nya

kian tinggi maka sebenarnya sudah mahal. Ukuran murah yang lain

dapat menggunakan dasar perbandingan antara harga saham dan

pendapatan per lembar saham perusahaan atau disebut price earning

ratio (PER). Makin rendah PER-nya, berarti harga sahamnya kian murah.

2. Dana yang digunakan dalam investasi adalah dana khusus yang tidak

akan dimanfaatkan untuk keperluan lain selama periode investasi. Dana

tersebut juga bukan pinjaman atau yang berasal dari kekuatan

keuangannya sendiri. Jumlah dana yang disediakan tidak harus banyak,

tetapi disesuaikan dengan kemampuan.

3. Pola investasi dan target keuntungannya bersifat jangka panjang.

Namun, target waktu tidak harus satu tahun tetapi relevan untuk

dikaitkan dengan prediksi peluang dan ancaman dari dinamika

perubahan lingkungan. Selama kondisi ekonomi makro serta sosial dan

politik dalam keadaan baik, tak ada alasan memperpendek target waktu

investasi.

4. Sabar mengendalikan diri untuk tidak tergoda menikmati keuntungan

jangka pendek. Tahan untuk tidak menjual walaupun sebenarnya

mampu menjual dan sudah untung. Untuk saat ini, pada jenis saham

tertentu secara selektif strategi harga rendah masih relevan diterapkan.

Ada nasihat dari seorang investor senior.

48

2.10.2 Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy)

Suatu konsep srategi yang menjelaskan mengenai bagaimana

mengembangkan suatu cara untuk membuat perbedaan antara produk dan jasa

suatu perusahaan dengan pesaingnya atau cara untuk mengurangi perbedaan

keuntungan dari pesaing. Cara ini mengharuskan perusahaan untuk fokus

kepada produk dan jasanya untuk memberikan keuntungan pada segmen

khusus atau pasar khusus.

2.10.3 Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu (Market Niche

Strategy)

Menurut Kotler (2003,p.240) bagi seorang marketer baik itu offline

maupun online tentu tidak asing dengan yang namanya niche market atau ceruk

pasar. Menurut kamus Oxford: niche berarti “a specialized but profitable corner

of the market” atau dengan kata lain adalah segmen pasar yang sangat spesifik

tapi menguntungkan.

Perusahaan adalah pemimpin pasar pada pasar yang kecil sehingga

menghindari persaingan melawan perusahaan besar dan mengincar pasar kecil

yang tidak menarik perhatian perusahaan besar. Strateegi yang digunakan

adalah melakukan sosialisasi. Melalui perelungan yang cermat perusahaan yang

lebih kecil dalam industi memiliki kemampuan menghasilkan laba yang sama

dengan pesaing yang lebih besar. Selain strategi pemasaran, perusahaan harus

memiliki strategi bersaing juga.

49

2.12 Kerangka Pemikiran

Eksternal

Penurunan Penjualan

Internal

Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan

Analisa STP

(segmenting, Targetting, Postioning)

Analisis SWOT

(stength, weakness, opportunity,

Analisis

IFAS/EFAS

Analisa Matrix IE

Analisa TOWS

Grand Strategy