BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kualitas

Profitabilitas adalah salah satu faktor utama dalam upaya pencapaian

sukses bisnis dalam suatu korporasi. Kesuksesan penjualan adalah langkah awal

yang banyak ditentukan dari derajat kualitas suatu produk atau jasa yang

ditawarkan. Peningkatan kualitas dan upaya penekanan biaya produksi

operasional adalah masalah penting di keseluruhan proses industrialisasi, baik

di industri manufaktur maupun jasa pelayanan. Di bawah ini beberapa

pengertian kualitas menurut beberapa sumber:

Kualitas merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari

karakteristik, derajat, atau nilai-nilai dari suatu keunggulan (American

Heritage Dictionary, 1996).

Kualitas adalah totalitas karakteristik dari berbagai entitas yang

memberikan segenap kemampuannya pada nilai-nilai kebutuhan serta

nilai-nilai kepuasan (ISO 8402).

Kualitas adalah mengerjakan dengan cara yang benar dan setiap saat

berpikir dengan cara yang benar (Motorola, DFSS, 2003).

9

Secara garis besar dalam pandangan teknis, konsep kualitas menurut

The American Society for Quality (ASQ) terbagi menjadi dua prinsip, yaitu:

1. Karakteristik produk maupun jasa pelayanan dilihat dari seberapa besar

kemampuan produk maupun jasa pelayanan itu memberikan nilai pada

kebutuhan, harapan, dan kepuasan konsumen.

2. Suatu produk atau jasa pelayanan yang bebas dari nilai-nilai defisiensi.

Dengan pandangan tersebut, ASQ mendefinisikan kualitas berdasarkan

pada seberapa besar sebuah produk atau jasa pelayanan memiliki kemampuan

dalam memuaskan konsumen seiring dengan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan

serta harapan-harapan konsumen. Lalu yang dimaksud dengan bebas defisiensi

adalah pemberian pelayanan total kepada konsumen secara konsisten yang

dimulai dari pra penjualan hingga pasca penjualan.

Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai macam definisi. Berikut ini

adalah definisi kualitas yang dikemukakan oleh para ahli (Suardi, 2003, p. 2-3):

Philip B. Crosby

Crosby berpendapat bahwa mutu/kualitas berarti kesesuaian

terhadap persyaratan, seperti jam tahan air, sepatu tahan lama, atau

dokter yang ahli. Crosby juga mengemukakan pentingnya melibatkan

setiap orang pada proses dalam organisasi. Pendekatan Crosby

merupakan proses top down.

10

W. Edwards Deming

Deming berpendapat bahwa kualitas berarti pemecahan masalah

untuk mencapai penyempurnaan terus-menerus, seperti penerapan

kaizen di Toyota dan gugus kendali mutu pada Telkom.

Joseph M. Juran

Juran berpendapat bahwa kualitas berarti kesesuaian dengan

penggunaan, seperti sepatu yang dirancang untuk olahraga atau sepatu

kulit yang dirancang untuk ke kantor atau ke pesta. Pendekatan Juran

merupakan orientasi pada upaya pemenuhan harapan pelanggan.

K. Ishikawa

Ishikawa berpendapat bahwa kualitas berarti kepuasan

pelanggan. Dengan demikian, setiap bagian proses dalam organisasi

memiliki pelanggan. Kepuasan pelanggan internal akan menyebabkan

kepuasan pelanggan organisasi.

2.2 Six Sigma

2.2.1 Sejarah Six Sigma

Sejak tahun 1920an, kata 'sigma' telah dipergunakan oleh para

matematikawan dan insinyur sebagai suatu simbol untuk suatu unit pengukuran

dalam variasi kualitas produk. (Catatan sigma dituliskan dalam huruf kecil „s‟

karena dipergunakan dalam konteks unit pengukuran secara umum).

11

Pada pertengahan 1980an, para insinyur di Motorola Inc, USA

menggunakan 'Six Sigma' sebagai suatu nama informal untuk inisiatif dalam

perusahaan untuk mengurangi kesalahan dalam proses produksi, karena itu

mencerminkan kualitas tingkat tinggi yang sesuai. (Catatan, penggunaan kata

Sigma disini dituliskan dengan huruf besar 'S' karena dalam konteks ini Six

Sigma adalah nama „merk‟ untuk inisiatif Motorola.)

Beberapa orang insinyur – ada beberapa pendapat apakah yang pertama

Bill Smith atau Mikel Harry – merasa bahwa mengukur kesalahan dalam satuan

ribuan adalah standar yang tidak mencukupi. Oleh karena itu mereka

meningkatkan skala pengukuran menjadi dalam per sejutaan, disebut sebagai

kesalahan dalam satu juta kesempatan (defect per million) yang akhirnya

mendorong penggunaan terminologi 'Six Sigma' yang diadopsi dari merk 'Six

Sigma', dimana Six Sigma dikenal dan dianggap sama dengan 3.4 kesalahan

dalam satu juta kesempatan – 3.4 DPMO (defect per million opportunity).

Pada penghujung 1980an, melanjutkan keberhasilan dari inisiatif di atas,

Motorola memperluas penggunaan metode Six Sigma ke proses bisnis yang

penting dan secara nyata Six Sigma menjadi „merk‟ formal internal untuk

metodologi perbaikan proses dalam meningkatkan hasil, yaitu, melampaui

pengertian awal yang hanya 'mengurangi kesalahan‟.

12

Pada tahun 1991 Motorola mensertifikasikan 'Black Belt' ahli Six Sigma

yang pertama, yang mengindikasikan permulaan dari formalisasi atas training

sertifikasi untuk metode Six Sigma.

Pada tahun 1991 juga, Allied Signal, (sebuah perusahaan besar untuk

avionics yang merger dengan Honeywell pada tahun 1999), mengadopsi

metode Six Sigma, dan mengklaim perbaikan dan pengurangan biaya yang

besar dan nyata dalam 6 bulan penerapannya. Sepertinya CEO baru Allied

Signal Lawrence Bossidy mempelajari apa yang telah dilakukan Motorola

dengan Six Sigma dan juga melakukan pendekatan kepada CEO Motorola Bob

Galvin untuk mempelajari bagaimana Six Sigma dapat diterapkan di Allied

Signal.

Pada tahun 1995, CEO General Electric Jack Welch (Welch mengenal

Bossidy karena Bossidy sebelumnya bekerja dengan Welch di GE dan Welch

sangat terkesan dengan pencapaian Bossidy dalam penggunaan Six Sigma)

memutuskan untuk menerapkan Six Sigma di GE, dan pada tahun 1998 GE

mengklaim bahwa Six Sigma telah menghasilkan lebih dari 750 juta dollar

pengurangan biaya. Informasi ini diperoleh dari buku George Eckes, The Six

Sigma Revolution.

Pada pertengahan 1990an Six Sigma telah berkembang sebagai „merk‟

yang dapat ditransfer dan diterapkan sebagai inisiatif dan metodologi

perusahaan, ditandai dengan penerapan di GE dan beberapa perusahaan

13

manufaktur besar, dan juga termasuk organisasi-organisasi di luar perusahaan

manufaktur.

Pada tahun 2000, Six Sigma secara efektif telah berdiri dengan kokoh di

industri sebagai suatu metodologi, termasuk pelatihan, jasa konsultasi dan

penerapannya di berbagai organisasi di dunia.

2.2.2 Pengertian Six Sigma

Six Sigma adalah sebuah sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk

mencapai, mempertahankan, dan memaksimalkan sukses bisnis. Six Sigma

secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan

pelanggan, pemakaian yang disiplin terhadap fakta, data, dan analisis statistik,

dan perhatian yang cermat untuk mengelola, memperbaiki, dan menanamkan

kembali proses bisnis (Pande, 2002).

Six Sigma adalah suatu metodologi bisnis yang bertujuan meningkatkan

nilai-nilai kapabilitas dari aktivitas proses bisnis. Proses adalah sesuatu yang

dimulai dari perencanaan, desain produksi sampai dengan fungsi-fungsi

konsumen (kebutuhan, keinginan, ekspektasi). Dalam konsep Six Sigma dikenal

dua proses kerja yang disebut proses kerja internal dan eksternal. Proses

internal meliputi seluruh aspek fungsi dan kegiatan yang ada di dalam

perusahaan, sedangkan proses eksternal adalah seluruh kegiatan yang dimulai

dari pengelolaan produk jadi atau promosi hingga distribusi ke konsumen.

14

Tujuan Six Sigma adalah meningkatkan kinerja bisnis dengan

mengurangi berbagai variasi proses yang merugikan, mereduksi kegagalan-

kegagalan produk atau proses, menekan cacat-cacat produk, meningkatkan

keuntungan, mendongkrak moral personil atau karyawan, dan meningkatkan

kualitas produk pada tingkat yang maksimal.

Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja sistem bisnis dan

industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara

pemasok (bisnis dan industri) dan pelanggan (pasar). Berikut ini merupakan

tingkat sigma dengan jumlah cacat per satu juta kemungkinan (DPMO) yang

akan ditunjukkan pada tabel 2.1

Tabel 2.1 Tingkat Sigma dan DPMO

Sigma DPMO

6 3.4

5 233

4 6,210

3 66,807

Sumber : Gaspersz, Vincent. 2008. The Executive Guide To Implementing Lean Six Sigma.p.10

Dibandingkan dengan metode pengendalian kualitas sebelumnya, Six

Sigma memiliki keunggulan pada fungsi-fungsi proses. Six Sigma tidak sekadar

berorientasi pada kualitas produk atau jasa, tetapi juga pada seluruh aspek

operasional bisnis dengan penekanan dalam fungsi-fungsi proses.

15

2.3 Dewan Kepemimpinan Six Sigma

Salah satu aspek yang memublikasikan dengan baik gerakan Six Sigma

adalah dibentuknya dewan ahli pengukuran dan perbaikan proses. Dewan

kepemimpinan kualitas yang dikenal juga sebagai Dewan Kualitas (Quality

Council), Komite Pengarah Six Sigma, Senior Champions, atau berbagai nama

lainnya merupakan orang-orang yang berada pada posisi manajemen puncak

(Top Management) dari organisasi. Peranan dari orang-orang yang berada

dalam posisi ini adalah:

1. Menetapkan visi, peran, dan infrastruktur dari Six Sigma

2. Menciptakan Master Improvement Story dari organisasi

3. Memilih program-program spesifik Six Sigma dan mengalokasikan

sumber-sumber daya

4. Meninjau-ulang secara periodik tentang kemajuan dari barbagai

program Six Sigma serat menawarkan ide-ide dan bantuan agar

menghindarkan terjadinya overlapping pada program Six Sigma

5. Berperan secara individual sebagai “Sponsor” dari proyek Six Sigma

6. Membantu mengkuantifikasikan dampak dari usaha-usaha Six Sigma

kepada orang-orang yang berada di tingkat bawah dalam organisasi

7. Menilai kemajuan serta mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan

kelemahan-kelemahan dalam usaha-usaha peningkatan Six Sigma

16

8. Membagi atau menyebarluaskan praktik-praktik terbaik dari Six Sigma

ke seluruh organisasi serta kepada pemasok-pemasok kunci dan

pelanggan-pelanggan utama

9. Membantu mengatasi hambatan-hambatan dalam organisasi yang

berdampak negatif pada program-program Six Sigma

10. Menerapkan praktik-praktik terbaik yang dipelajari dari implementasi

program Six Sigma pada gaya manajemen organisasi.

Champions

Individu yang berperan sebagai Champions bagi program-program

Six Sigma harus mampu menjamin bahwa semua fungsi utama dalam

organisasi itu memiliki keterkaitan pada Six Sigma.

Terdapat dua jenis Champions, yaitu Deployment Champions dan

Project Champions. Kedua jenis Champions ini harus memiliki peran

kepemimpinan eksekutif dalam bisnis. Seorang champion boleh berasal dari

wakil presiden eksekutif atau wakil presiden yang mengepalai kelompok

fungsional.

Deployment Champions bertanggung jawab untuk:

Mengembangkan dan mengeksekusi rencana-rencana implementasi

dan penyebarluasan Six Sigma pada unit-unit bisnis strategis atau

pada area tanggung jawab yang telah didefinisikan,

17

Meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari sistem-sistem

pendukung Six Sigma

Deployment Champions paling sering melaporkan kepada Senior

Champions, yang boleh juga menjadi presiden atau wakil presiden dari unit

bisnis atau area tanggung jawab mereka.

Project Champions harus bertanggung jawab untuk

mengidentifikasi, memilih, mengeksekusi dan menindaklanjuti proyek-

proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black Belts. Project Champions akan

mengembangkan dan mengawasi sampai kepada hal-hal terperinci yang

berkaitan dengan rencana-rencana implementasi dan penyebarluasan.

Fungsi utama Project Champions pada tingkat unit bisnis adalah

mengawasi Black belts dan memfokuskan Six Sigma pada tingkat proyek.

Selain itu, Project Champions harus mampu mengatasi atau menyelesaikan

hambatan-hambatan kultural dari organisasi, menciptakan sistem-sistem

pendukung, menjamin agar sumber daya finansial cukup tersedia, dan

mengidentifikasi proyek-proyek Six Sigma.

Project Champions melakukan:

Penilaian terhadap kapabilitas organisasi

“Benchmarking” terhadap manajemen dan produk dari organisasi

18

Analisa kesenjangan secara terperinci, menciptakan suatu kondisi

agar visi perusahaan dapat dioperasikan pada tingkat proyek Six

Sigma

Pengembangan rencana penyebarluasan proyek-proyek Six Sigma

pada lintas fungsi dalam organisasi

Kepemimpinan manajerial dan teknis kepada Master Black Belts

dan Black Belts

Master Black Belts

Merupakan individu-individu yang dipilih oleh Champions untuk

bertindak sebagai tenaga ahli atau konsultan dalam perusahaan untuk

menumbuhkembangkan dan menyebarluaskan pengetahuan-pengetahuan

strategis yang bersifat terobosan-terobosan Six Sigma ke seluruh organisasi.

Secara umum, Master Black Belts bertanggung jawab untuk:

1. Bekerjasama dengan Champions

2. Mengembangkan dan menyebarluaskan bahan-bahan pelatihan

tentang Six Sigma kepada berbagai tingkat dalam organisasi

3. Membantu dalam mengidentifikasi proyek-proyek Six Sigma

4. Melatih dan mendukung Black Belts dalam pekerjaan-pekerjaan

proyek Six Sigma

19

5. Berpartisipasi dalam peninjauan ulang proyek-proyek Six Sigma

serta memberikan bantuan-bantuan berupa keahlian teknis (analisa

dan metode Six Sigma)

6. Mengambil tanggung jawab kepemimpinan dari program-program

Six Sigma yang telah diumumkan Champions dan menjadi program

official yang utama.

7. Menyediakan fasilitas untuk menyebarluaskan praktik-praktik

terbaik berdasarkan prinsip-prinsip Six Sigma ke seluruh organisasi.

Black Belts

Merupakan individu-individu yang menerapkan dan

mnyebarluaskan konsep-konsep Six Sigma dari satu proyek ke proyek lain

yang membutuhkan ketahanan fisik dan mental. Black Belts

mendedikasikan diri dan mengalokasikan waktu kerja mereka 100% pada

proyek-proyek Six Sigma.

Secara umum, seorang Black belts bertanggung jawab:

1. Merangsang pemikiran Champions

2. Mengidentifikasikan hambatan-hambatan yang ada dalam proses Six

Sigma

3. Memimpin dan mengarahkan tim dalam mengeksekusi proyek Six

Sigma

20

4. Melaporkan kemajuan-kemajuan kepada pihak-pihak yang

berkepentingan

5. Membantu Champions, apabila diperlukan

6. Mendefinisikan dan membantu orang lain dalam penggunaan alat-alat

Six Sigma yang sesuai, teknik-teknik manajemen tim dan pertemuan

(Management Meeting)

7. Menyiapkan penilaian proyek Six Sigma secara terperinci selama tahap

pengukuran

8. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek Six

Sigma menuju solusi akhir dan hasil-hasil.

9. Memperoleh masukan-masukan dari operator, supervisor lini pertama,

dan pemimpin-pemimpin tim

10. Mengelola resiko proyek Six Sigma

11. Mendukung transformasi baru atau proses-proses baru menuju

operasional yang berlangsung terus-menerus, serta bekerjasama dengan

manajer-manajer fungsional atau pemilik proses

12. Mendokumentasikan hasil-hasil akhir dan menciptakan Story Board

(peta-peta kemajuan) proyek Six Sigma

Green Belts

Merupakan individu-individu yang bekerja paruh waktu (part time)

dalam area yang spesifik atau mengambil tanggung jawab pada proyek-

21

proyek kecil dalam lingkup proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black

Belts. Green Belts merupakan karyawan di seluruh organisasi yang

mengeksekusi proyek Six Sigma sebagai bagian dari pekerjaan mereka

secara keseluruhan. Mereka hanya mempunyai tanggung jawab yang kecil

pada proyek Six Sigma serta waktu kerja mereka terfokus hanya pada

proyek Six Sigma yang berkaitan secara langsung dengan pekerjaan rutin

mereka sehari-hari.

Secara umum Green Belts memiliki tanggung jawab untuk:

1. Berpartisipasi pada proyek Six Sigma yang ditangani oleh Black

Belts dalam konteks tanggung jawab yang telah ada pada mereka.

2. Mempelajari metodologi Six Sigma untuk dapat diaplikasikan pada

proyek-proyek tertentu berskala kecil yang akan ditangani oleh

mereka

3. Melanjutkan mempelajari dan mempraktikkan metode-metode dan

alat-alat Six Sigma setelah proyek Six Sigma itu berakhir.

2.4 Model Perbaikan DMAIC Six Sigma

Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC) merupakan

langkah-langkah dalam metode Six Sigma. Berikut ini merupakan penjelasan

singkat mengenai langkah-langkah DMAIC.

22

2.4.1 Define

Langkah define dilakukan dengan cara membuat project statement,

Voice of Customer (VOC) dan diagram SIPOC.

Project Statement

Dalam pembuatan project statement terdapat beberapa hal di

dalamnya, yaitu:

a. Business Case, yang berisi latar belakang dilakukannya proyek Six

Sigma dari permasalahan yang ada.

b. Problem Statement, yang berisi pernyataan masalah yang akan

dibahas. Lebih fokus daripada business case.

c. Project Scope, yang berisi pernyataan ruang lingkup dan

pembatasan dari proyek Six Sigma yang dijalankan.

d. Goal Statement, yang berisi tujuan dijalankannya proyek Six Sigma.

Dalam mendefinisikan tujuan dari proyek Six Sigma yang benar

apabila mengikuti prinsip SMART sebagai berikut:

Specific : Tujuan proyek peningkatan kualitas Six Sigma

harus bersifat spesifik yang dinyatakan secara tegas. Tim

peningkatan kualitas Six Sigma harus menghindari pernyataan-

pernyataan tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik.

Pernyataan tujuan sebaiknya menggunakan kata kerja.

23

Measurable : Tujuan proyek pengingkatan kualitas Six Sigma

harus dapat diukur menggunakan indikator pengukuran yang tepat

guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan-ulang, dan tindakan

perbaikan di waktu mendatang. Pengukuran harus mampu

memunculkan fakta-fakta yang dinyatakan secara kuantitatif

menggunakan angka-angka.

Achieveable : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma

harus dapat dicapai melalui usaha-usaha yang menantang.

Result-Oriented : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma

harus berfokus pada hasil-hasil berupa pencapaian target-target

kualitas yang ditetapkan, yang ditunjukkan melalui penurunan

DPMO (Cacats Per Million Opportunities), peningkatan kapabilitas

proses (Cpm; Cpmk), dan lain-lain.

Time-Bound : Tujuan program peningkatan kualitas Six Sigma

harus menetapkan batas waktu pencapaian tujuan itu dan harus

dicapai secara tepat waktu.

Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)

Diagram SIPOC adalah salah satu diagram model yang sangat

penting dalam fungsi-fungsi operasional bisnis. Diagram SIPOC juga dapat

dimanfaatkan ke dalam proses manufaktur yang digunakan manajemen dan

24

peningkatan proses. Adapun elemen diagram SIPOC adalah sebagai

berikut:

a. Suppliers : Merupakan orang atau kelompok orang yang

memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain

kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses,

maka sub-proses sebelumnya dapat dianggap sebagai pemasok

internal (internal suppliers).

b. Inputs : Segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers)

kepada proses.

c. Processes : Sekumpulan langkah yang mentransformasi, dan secara

ideal menambah nilai pada inputs (proses transformasi nilai tambah

kepada inputs). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa sub-

proses.

d. Outputs : Merupakan produk (barang dan/atau jasa) dari suatu

proses. Dalam industri manufaktur outputs dapat berupa barang

setengah jadi maupun barang jadi (final product). Termasuk ke

dalam outputs adalah informasi-informasi kunci dari proses.

e. Customers : merupakan orang atau kelompok orang, atau sub-proses

yang menerima outputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-

proses, maka sub-proses sesudahnya dapat dianggap sebagai

25

pelanggan internal (Internal Customers). Proses berikut merupakan

pelanggan Anda (The Next Process is Your Customers).

Sumber: www.modernanalyst.com. 2011

Gambar 2.1 Contoh Diagram SIPOC

Voice of Customer (VOC)

Proyek Six Sigma sepatutnya merupakan:

1. Suatu strategi dan sistem yang secara terus menerus menelusuri dan

memperbaharui kebutuhan pelanggan, aktivitas pesaing, perubahan

pasar, dan lain-lain. Dengan demikian, program Six Sigma seyogianya

menjadi suatu sistem “Voice of Customer (VOC)”.

2. Suatu deskripsi kebutuhan spesifik, standar kinerja yang terukur untuk

setiap output kunci, yang didefinisikan oleh pelanggan.

26

3. Standar-standar pelayanan yang dapat diamati dan jika memungkinkan

dapat diukur, untuk keterkaitan-keterkaitan kunci (key interfaces)

dengan pelanggan.

4. Suatu analisa kinerja dan standar-standar pelayanan berdasarkan pada

kepentingan relatif terhadap pelanggan dan dampaknya pada strategi

bisnis.

Langkah pertama dalam mendefinisikan kebutuhan spesifik

pelanggan adalah memahami dan membedakan di antara dua kategori

persyaratan kritis, yaitu: (1) persyaratan output, dan (2) persyaratan

pelayanan.

Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan/atau fitur dari

produk akhir (barang dan/atau jasa) yang diserahkan kepada pelanggan

pada akhir dari suatu proses. Pada dasarnya persyaratan output berkaitan

dengan daya guna (usability) atau efektivitas dari produk akhir (barang

dan/atau jasa) itu di mata pelanggan (dari sudut pandang pelanggan). Lalu,

persyaratan pelayanan merupakan petunjuk bagaimana pelanggan

seharusnya diperlakukan atau dilayani selama eksekusi dari proses itu

sendiri. Persyaratan pelayanan cenderung menjadi lebih subjektif dan peka

terhadap situasi, dibandingkan persyaratan output yang biasanya dapat

didefinisikan secara konkret.

27

2.4.2 Measure

Awal tahap measure adalah menentukan karakteristik kualitas (Critical

To Quality) kunci yang berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik dari

pelanggan. Penetapan CTQ harus disertai dengan pengukuran yang dapat

dikuantifikasikan ke dalam angka-angka. Dalam melakukan pengukuran

karakteristik kualitas, pada dasarnya harus memperhatikan aspek internal dan

eksternal. Dalam bisnis, aspek internal dapat berupa tingkat kecacatan produk,

biaya-biaya karena kualitas jelek (cost of poor quality = COPQ) seperti

pekerjaan ulang, cacat dan lain-lain, sedangkan aspek eksternal dapat berupa

kepuasan pelanggan, pangsa pasar (market share), dan lain-lain.

Setelah menentukan CTQ, lalu dilakukan pengukuran. Pengukuran

dalam metode DMAIC dikenal dua macam pengukuran, yaitu:

Pengukuran kinerja proses

- Membuat peta kontrol

- Menghitung kapabilitas sigma dan kapabilitas DPMO

Pengukuran kinerja tingkat output

- Menghitung kapabilitas DPMO

- Menghitung tingkat sigma

Data merupakan hal penting dalam tahap measure. Menurut Vincent

Gaspersz (1998, p.43) data adalah catatan tentang sesuatu, baik yang bersifat

kualitatif maupun kuantitatif yang dipergunakan sebagai petunjuk untuk

28

bertindak. Berdasarkan data, dapat dipelajari fakta-fakta yang ada dan

kemudian mengambil tindakan yang tepat berdasarkan pada fakta itu. Dalam

konteks pengendalian proses statistikal dikenal dua jenis data, yaitu:

Data Atribut (Attributes Data), yaitu data kualitatif yang dapat dihitung

untuk pencatatan dan analisis. Contoh dari data atribut karakteristik

kualitas adalah ketiadaan label pada kemasan produk, kesalahan proses

administrasi buku tabungan nasabah, banyaknya jenis cacat pada

produk, banyaknya produk kayu lapis yang cacat karena corelap, dan

lain-lain. Data atribut biasanya diperoleh dalam bentuk unit-unit

nonkonformans atau ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang

ditetapkan.

Data Variabel (Variables Data) merupakan data kuantitatif yang diukur

untuk keperluan analisis. Contoh dari data variabel karakteristik kualitas

adalah diameter pipa, ketebalan produk kayu lapis, berat semen dalam

kantong, banyaknya kertas setiap rim, konsentrasi elektrolit dalam

persen, dan lain-lain. Ukura-ukuran berat, panjang, lebar, tinggi,

diameter, volume biasanya merupakan data variabel.

2.4.2.1 Pengukuran Kinerja Proses

Peta Kontrol

Pada dasarnya peta-peta kontrol digunakan untuk:

29

Menentukan apakah suatu proses berada dalam pengendalian batas

statistikal, dimana semua nilai rata-rata dan range dari sub-sub

kelompok (subgroups) contoh berada dalam batas-batas pengendalian

(Control limits), oleh karena itu variasi penyebab-khusus menjadi tidak

ada lagi dalam proses.

Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap

stabil secara statistikal dan hanya mengandung variasi penyebab umum.

Menentukan kemampuan proses (process capability), setelah proses

berada dalam pengendalian statistikal, batas-batas dari variasi proses

dapat dikendalikan.

Peta kontrol pada dasarnya memiliki:

Garis tengah (central line), yang dinotasikan sebagai CL.

Sepasang batas kontrol (Control Limits), dimana satu batas kontrol

ditempatkan di atas garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol atas

(Upper Control Limit), biasa dinotasikan dengan UCL. Dan satunya

ditempatkan di bawah garis tengah yang dikenal sebagai batas kontrol

bawah (Lower Control Limit), biasa dinotasikan sebagai LCL.

30

CL

LCL

UCL

Sumber : file2shared.wordpress.com. 2009

Gambar 2.2 Contoh Grafik Peta Kontrol

Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas yang menggambarkan keadaan

dari proses. Jika nilai yang di-plot di peta kontrol masih berada dalam

batas kontrol maka proses yang berlangsung dianggap terkontrol,

sedangkan jika nilai di-plot berada di luar batas kontrol maka proses

dianggap di luar kontrol sehingga perlu diambil tindakan perbaikan.

Dalam penggunaan peta kontrol, langkah pertama yaitu harus

menentukan data yang akan diolah merupakan data variabel atau data

atribut. Data variabel merupakan data kuantitatif yang diukur untuk

keperluan analisis dan data atribut merupakan data kualitatif yang dapat

dihitung untuk pencatatan dan analisis. Data atribut diperoleh dalam bentuk

unit-unit ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang ditetapkan.

Peta kendali U

Peta kendali U digunakan untuk mengadakan pengujian terhadap

kualitas proses produksi dengan mengetahui banyaknya kesalahan pada satu

31

unit produk sebagai sampelnya. Selain itu, sampel yang digunakan

bervariasi karena seluruh produk yang dihasilkan akan diuji. Produk di

departemen welding apabila terjadi cacat, dapat di-rework.

Berikut rumus yang digunakan dalam perhitungan untuk membuat

peta kontrol U:

n

ciu

n

u3uUCL

uCL n

u3uLCL

u Garis Pusat

ci = banyaknya kesalahan/cacat pada setiap unit produk sebagai

sampel pada setiap kali observasi

n = ukuran sampel

UCL = Upper Control Line

CL = Central Line

LCL = Lower Control Line

Dalam membuat peta kontrol dapat menggunakan MINITAB 14 dengan

langkah sebagai berikut:

1. Masukkan data yang akan diolah.

2. Klik Stat> Control Chart> Attributes Chart> u.

32

3. Masukkan data kolom cacat ke dalam variabel dan data kolom

jumlah inspeksi ke dalam sub group sizes. Klik OK

4. Muncul tampilan peta kontrol u.

Setelah melakukan perhitungan peta kontrol u dan data telah berada

dalam kondisi pengendalian statistikal, hal selanjutnya dilakukan

perhitungan kinerja proses dalam bentuk tabel nilai kapabilitas DPMO dan

Sigma.

2.4.2.2 Perhitungan Kinerja Tingkat Output

Pengukuran kinerja tingkat output dilakukan secara langsung pada

produk akhir (barang dan/atau jasa) yang akan diserahkan kepada pelanggan.

Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari

proses itu dapat memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan, sebelum produk itu

diserahkan kepada pelanggan (Vincent Gaspersz, 2002, p.119). Informasi yang

diperoleh dapat dijadikan pedoman dasar untuk melakukan pengendalian dan

peningkatan kualitas dari karakteristik output yang diukur itu. Hasil pengukuran

pada tingkat output dapat berupa data variabel atau data atribut, yang akan

ditentukan kinerjanya menggunakan satuan pengukuran DPMO (Defect Per

Million Opportunities) dan Kapabilitas Sigma (Nilai Sigma).

Setelah melakukan pengukuran kinerja proses, langkah selanjutnya

adalah melakukan perhitungan DPMO dan tingkat Sigma. Berikut ini

merupakan langkah-langkah perhitungan DPMO dan tingkat sigma:

33

1. Unit (U)

Sebuah item yang sedang diproses atau produk atau jasa akhir yang

diberikan kepada pelanggan.

2. Opportunities (OP)

Merupakan variasi yang timbul dari proses, sehingga akan

menghasilkan produk produk yang tidak sesuai dengan kebutuhan dan

harapan pelanggan.

3. Defect (Df)

Merupakan jumlah kegagalan untuk memenuhi kebutuhan atau harapan

pelanggan atau standar yang telah ditetapkan.

4. Defect Per Unit (DPU)

Merupakan jumlah rata-rata cacat terhadap jumlah unit yang diproses.

Defect per unit (DPU) = U

Df

5. Total Opportunities (TOP)

TOP = U x OP

6. Defect Per Opportunities (DPO)

Merupakan proporsi cacat terhadap jumlah peluang dalam sebuah

kelompok.

Defect Per Opportunities (DPO) = TOP

Df

7. Defect Per Million Opportunities (DPMO)

34

Merupakan jumlah cacat yang akan muncul jika ada satu juta peluang.

DPMO = DPO x 1.000.000

8. Level Sigma

Perhitungan level sigma dapat dilakukan menggunakan microsoft excel

dengan formula berikut (Evan & Lindsay, 2007):

Level Sigma = normsinv )1000000

DPMO-1000000( + 1,5

Angka 1,5 merupakan konstanta sesuai dengan konsep Motorola yang

mengizinkan terjadi pergeseran nilai rata-rata sebesar ±1,5 Sigma.

2.4.3 Analyze

2.4.3.1 Diagram Pareto

Diagram Pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah

berdasarkan urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak terjadi

ditunjukkan oleh grafik batang pertama yang tertinggi serta ditempatkan pada

sisi paling kiri, dan seterusnya sampai masalah yang paling sedikit terjadi

ditunjukkan oleh grafik batang terakhir yang terendah serta ditempatkan pada

sisi paling kanan.

Pada dasarnya, diagram Pareto dapat digunakan sebagai alat interpretasi

untuk:

35

Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah

atau penyebab-penyebab dari masalah yang ada.

Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting melalui

pembuatan ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab-penyebab

dari masalah itu dalam bentuk yang signifikan.

Pada diagram Pareto terdapat prinsip yang menyatakan aturan 80/20

yang artinya 80% masalah kualitas disebabkan oleh 20% penyebab kecacatan,

sehingga dipilih jenis-jenis cacat dengan kumulatif mencapai 80% dengan

asumsi bahwa dengan 80% tersebut dapat mewakili seluruh jenis cacat yang

terjadi.

Sumber: managers-net.com. 2011

Gambar 2.3 Contoh Diagram Pareto

36

2.4.3.2 Diagram Fishbone

Diagram sebab-akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan

hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses

statistical, diagram sebab-akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktor-

faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan

oleh faktor-faktor penyebab itu. Diagram sebab-akibat ini sering juga disebut

sebagai diagram tulang ikan (fishbone diagram) karena bentuknya seperti

tulang ikan atau suka disebut juga sebagai diagram Ishikawa karena pertama

kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo pada

tahun 1953.

Pada dasarnya, diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk

kebutuhan-kebutuhan berikut:

Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah

Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah

Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut

37

Sumber: pdca.wordpress.com. 2011

Gambar 2.4 Contoh Diagram Fish Bone

2.4.4 Improve

2.4.4.1 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Menurut Vincent Gaspersz (2002, p.246) FMEA adalah suatu prosedur

terstruktur untuk mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode

kegagalan (failure modes). Suatu mode kegagalan adalah apa saja yang

termasuk dalam kecacatan/kegagalan dalam desain, kondisi di luar batas

spesifikasi yang telah ditetapkan, atau perubahan-perubahan dalam produk

yang menyebabkan terganggunya fungsi dari produk itu.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melakukan FMEA,

yaitu:

Mode kegagalan potensial/jenis kegagalan

38

Suatu mode kegagalan yang terkait dengan proses adalah setiap

penyimpangan dari spesifikasi yang disebabkan oleh perubahan-

perubahan dalam variabel-variabel yang mempengaruhi proses.

Efek dari kegagalan

Keadaan/hasil yang terjadi karena terjadinya kegagalan.

Penyebab kegagalan, yaitu hal-hal yang melatarbelakangi terjadinya

kegagalan.

Tingkat nilai keparahan (Severity), adalah suatu nilai/bobot yang berupa

angka yang menandakan tingkat keparahan dari akibat yang timbul

karena terjadinya kegagalan.

Tingkat nilai kejadian (Occurence), adalah suatu nilai/bobot yang

berupa angka yang menandakan tingkat sering atau tidaknya kegagalan

terjadi.

Tingkat nilai deteksi (Detectability), adalah suatu nilai/bobot yang

berupa angka yang menandakan tingkat kemampuan proses untuk

mendeteksi terjadinya kegagalan.

RPN (Risk Priority Number), adalah suatu nilai berupa angka yang

menandakan suatu modus kegagalan menjadi prioritas utama untuk

diperbaiki. RPN merupakan hasil kali dari angka severity, occurence

dan detectability.

RPN = S x O x D

39

Tindakan perbaikan/penanggulangan, merupakan saran atau

rekomendasi yang dibuat untuk mengatasi penyebab kegagalan yang

terjadi.

40

Tabel 2.2 Tingkat Nilai Severity

Sumber: Stamatis, D. H. 2003. Six Sigma and Beyond. p. 247

Severity (S)

Efek Deskripsi Rating

Tidak Ada Tidak ada efek yang diperhatikan oleh pelanggan. 1

Sangat Kecil Sangat kecil gangguan kelancaran yang terjadi di lini

produksi.

Sangat kecil produk yang harus di rework.

2

Kecil Kecil gangguan kelancaran yang terjadi di lini

produksi.

Sedikit jumlah (<5%) produk yang harus di-rework

langsung.

3

Sangat

Rendah Sangat rendah gangguan kelancaran yang terjadi di lini

produksi.

Jumlah produk yang di-rework langsung berjumlah

sedang (<10%).

4

Rendah Rendah gangguan yang terjadi di lini produksi.

Jumlah produk yang di-rework langsung berjumlah

sedang (15%).

5

Sedang Gangguan kelancaran yang terjadi di lini produksi

bersifat sedang.

Jumlah produk yang menjadi scrap bersifat sedang

(>20%).

6

Tinggi Mengganggu kelancaran di lini produksi.

Jumlah produk yang menjadi scrap bersifat sedang

(>30%).

Proses mungkin dihentikan.

Pelanggan tidak puas.

7

Sangat Tinggi Mengganggu kelancaran lini produksi.

Hampir 100% produk menjadi scrap.

Proses tidak dapat diandalkan.

Pelanggan sangat tidak puas.

8

41

Tabel 2.2 Tingkat Nilai Severity (lanjutan)

Sumber: Stamatis, D. H. 2003. Six Sigma and Beyond. p. 247

Tabel 2.3 Tingkat Nilai Occurence

Occurence (O)

Tingkat

Kejadian

Deskripsi Frekuensi Rating

Sangat Kecil Kegagalan sangat tidak mungkin terjadi. <1 dari 1.500.000 1

Kecil Sedikit terjadi kegagalan. 1 dari 150.000 2

1 dari 15.000 3

Sedang Sesekali terjadi kegagalan. 1 dari 2000 4

1 dari 400 5

1 dari 80 6

Tinggi Kegagalan terjadi berulang. 1 dari 20 7

1 dari 8 8

Sangat Tinggi Kegagalan tak bisa dihindari. 1 dari 3 9

>1 dari 2 10

Severity (S)

Efek Deskripsi Rating

Berbahaya,

adanya

peringatan

Dapat membahayakan operator dan peralatan.

Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah.

Kegagalan akan terjadi dengan adanya peringatan.

9

Berbahaya,

tanpa adanya

peringatan

Dapat membahayakan operator dan peralatan.

Tidak sesuai dengan peraturan pemerintah.

Kegagalan akan terjadi tanpa adanya peringatan.

10

42

Tabel 2.4 Tingkat Nilai Detectability

Detectability (D)

Tingkat Deteksi Deskripsi Rating

Hampir Pasti

Terdeteksi

Pengontrolan proses hampir selalu dapat mendeteksi

potensi kegagalan.

1

Sangat Tinggi Sangat tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

2

Tinggi Tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

3

Cukup Tinggi Cukup tinggi kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

4

Cukup Ada kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

5

Rendah Kecil kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

6

Sangat Rendah Sangat kecil kemungkinan pengontrolan proses akan

mendeteksi potensi kegagalan.

7

Kecil Besar kemungkinan pengontrolan proses tidak akan

mendeteksi potensi kegagalan.

8

Sangat Kecil Sangat besar kemungkinan pengontrolan proses tidak

akan mendeteksi potensi kegagalan.

9

Tidak Terdeteksi Pengontrolan proses tidak akan mendeteksi potensi

kegagalan.

10

Sumber: Stamatis, D. H. 2003. Six Sigma and Beyond. p. 253

2.4.5 Control

Tahap terakhir dari metode DMAIC adalah tahap control yang

dilakukan dengan tindakan pengendalian terhadap proses secara terus menerus

untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target kesempurnaan Six Sigma.

Dalam tahap ini dilakukan Trial and Error terhadap persentase penurunan

cacat yang berpengaruh terhadap nilai sigma dan biaya rework di departemen

welding.

43

2.5 Cost of Poor Quality (COPQ)

COPQ bertujuan untuk mengetahui berapa banyak biaya yang harus

dikeluarkan saat terjadi cacat di dalam proses. Langkah-langkah menghitung

COPQ: untuk semua jenis kesalahan.

1. Hitung banyak kejadian selama periode waktu tertentu.

2. Tentukan biaya tenaga kerjanya yang berhubungan dengan rework cacat

yang ada.

Banyak cacat per hari x banyak orang yang bekerja di area terjadi cacat

x jam kerja per hari x upah per jam

3. Tentukan biaya material dari cacat

Biaya per item cacat x banyaknya cacat per hari

4. Jumlahkan hasil dari langkah ke 2 dan ke 3

Ada dua golongan besar biaya kualitas, yaitu biaya untuk menghasilkan

produk berkualitas dan biaya yang harus dikeluarkan karena menghasilkan

produk cacat. Menurut Russel (1996), secara keseluruhan, biaya kualitas

tersebut meliputi:

1. Biaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas (cost of achieving

good quality) yaitu biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk

membuat produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan pelanggan,

meliputi:

44

a. Biaya pencegahan

b. Biaya penilaian

2. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan menghasilkan produk

cacat (cost of poor quality), meliputi:

a. Biaya kegagalan internal (internal failure costs) yaitu biaya yang

harus dikeluarkan karena perusahaan telah menghasilkan produk

yang cacat tetapi cacat produk tersebut telah diketahui sebelum

produk tersebut sampai kepada pelanggan. Biaya ini meliputi:

Biaya yang dikeluarkan karena produk harus dibuang (scrap

costs), yaitu biaya yang telah dikeluarkan perusahaan tetapi

produk yang dihasilkan ternyata produk cacat sehingga harus

dibuang dan adanya biaya untuk membuang produk tersebut.

Biaya pengerjaan ulang (rework costs), yaitu biaya untuk

memperbaiki produk yang cacat.

Biaya kegagalan proses (process failure costs) yaitu biaya yang

harus dikeluarkan dalam proses produksi tetapi ternyata produk

yang dihasilkan adalah produk cacat.

Biaya yang harus dikeluarkan karena proses produksi tidak dapat

berjalan sebagaimana mestinya (process downtime costs).

45

Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan terpaksa harus

menjual produk di bawah harga patokannya karena produk yang

dihasilkannya cacat (price-downgrading costs).

b. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) yaitu biaya yang

harus dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat dan produk ini

telah diterima oleh konsumen, meliputi:

Biaya untuk memberikan pelayanan terhadap keluhan pelanggan

(customer complaint costs).

Biaya yang harus dikeluarkan karena produk yang telah

disampaikan kepada konsumen dikembalikan karena produk

tersebut cacat (product return costs).

Biaya yang harus dikeluarkan untuk menangani tuntutan

konsumen terhadap adanya jaminan kualitas produk (warranty

claims costs).

Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan harus

memberikan jaminan atau garansi bagi konsumen bahwa produk

yang dihasilkan adalah baik (product liability costs).

Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan tidak dipercaya

oleh konsumen sehingga tidak mau lagi membeli

Produk ke perusahaan tersebut (lost sales costs).