bab ii - digital library - perpustakaan pusat unikom...
TRANSCRIPT
4
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab ini akan dibahas landasan teori yang berkaitan dengan pokok
penelitian tugas akhir, yang mana mencakup perihal tentang pemasaran, strategi,
dan analisis SWOT.
Dalam dunia usaha terdapat dua hal yang tidak dapat dipisahkan,yaitu
gagasan kreatif dan resiko. Tanpa gagasan kreatif bisnis akan mudah dilindas oleh
pesaing dan resiko akan selalu datang tanpa diundang. Dalam menetapkan suatu
strategi pemasaran industri atau bisnis tertentu oleh pengusaha dan atau juga oleh
pemerintah, kedua hal tersebut diusahakan berada pada sistem yang dapat
mendorong gagasan kreatif serta meminimumkan resiko yang dapat timbul. Bagi
seorang pengusaha atau calon pengusaha harus dapat menentukan bagaimana
mengukur dan menentukan berapa ukuran masing-masing hal tersebut pada sistem
yang ada. Artinya, disatu pihak gagasan kreatif tetap dapat diimplementasikan dan
dilain pihak resiko dalam implementasi dapat dikurangi atau dieliminasi hingga
mencapai titik / kondisi yang menguntungkan (profitable).
2.1 Konsep-Konsep Pemasaran
2.1.1 Definisi Pemasaran
Pengertian pemasaran telah dirumuskan dengan berbagai cara oleh para
ahli diantaranya:
1. Peter Drucker, “Pemasaran adalah hal yang sangat mendasar, sehingga
tidak dapat dianggap sebagai fungsi tersendiri. Pemasaran adalah cara
memandang seluruh perusahaan dari hasil akhir, yaitu dari pandangannya.
Keberhasilan suatu bisnis bukan ditentukan oleh produsen melainkan oleh
pelanggannya.”
2. Ray Corey, “Pemasaran meliputi seluruh kegiatan perusahaan dalam
beradaptasi terhadap lingkungannya secara kreatif dan menguntungkan.”
3. Anonim, “Tugas pemasaran adalah menjabarkan kebutuhan masyarakat
menjadi peluang yang akan mendatangkan keuntungan.”
5
4. Phlip Kotler, “Pemasaran adalah suatu proses organisasi dan managerial
dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan
mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang
bernilai satu sama lain.”
Definisi berdasarkan konsep inti pemasaran yaitu :
Kebutuhan, keinginan dan permintaan produk.
Nilai, biaya dan kepuasan.
Pertukaran, transaksi dan hubungan.
Pasar dan pemasaran serta pemasar.
Konsep ini dapat digambarkan pada gambar 2.1 sebagai berikut:
Gambar 2.1 Konsep inti Pemasaran
Sumber : Philip Kotler, “Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Implementasi
dan Pengendalian”, 1995 (h.8).
Konsep inti pemasaran, yaitu:
a. Kebutuhan, keinginan dan permintaan
Kebutuhan manusia adalah keadaan tidak memiliki kepuasan dasar.
Keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tertentu.
Permintaan adalah keinginan akan sesuatu produk yang didukung dengan
kemampuan serta kesediaan membelinya.
b. Produk
Orang memenuhi kebutuhan dan keinginannya dengan barang jasa. Produk
didefinisikan sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi
kebutuhan atau keinginan baik dalam bentuk barang ataupun jasa.
c. Nilai, biaya dan kepuasan
Konsep dasarnya adalah nilai pelanggan. Nilai didefinisikan sebagai perkiraan
konsumen tentang kemampuan total suatu produk untuk memenuhi
kebutuhannya. Nilai suatu produk tergantung dari seberapa jauh produk
tersebut dapat mendekati produk ideal.
6
d. Pertukaran, transaksi dan hubungan
Kebutuhan dan keinginan manusia serta nilai suatu produk bagi manusia tidak
cukup untuk menjelaskan pemasaran. Pemasaran timbul saat orang
memutuskan untuk memenuhi kebutuhan serta keinginannya dengan
pertukaran.
Pertukaran didefinisikan sebagai cara untuk mendapatkan suatu produk
yang diinginkan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai gantinya.
Lima syarat yang harus dipenuhi agar terjadinya pertukaran :
1. Adanya sekurang-kurangnya dua pihak.
2. Masing-masing pihak memiliki sesuatu yang bernilai bagi pihak lainnya.
3. Masing-masing pihak dapat berkomunikai dan menyerahkan barang.
4. Masing-masing pihak bebas menerima atau menolak penawaran yang ada.
5. Masing-masing pihak memang menginginkan dan bersedia berurusan
dengan pihak lainnya.
Bila suatu persetujuan dilakukan perundingan dan mengarah kesuatu
persetujuan dan jika persetujuan tersebut itu tercapai maka akan terjadi
transaksi. Transaksi merupakan pertukaran yang terkecil.
Ada beberapa aspek dalam transaksi : sedikitnya ada dua barang yang
memiliki nilai, syarat-syarat yang disetujui, waktu persetujuan dan tempat
persetujuan. Pemasaran berdasarkan hubungan, pemasar yang baik akan
mencoba membangun hubungan suatu jangka panjang, saling percaya, “sama-
sama menang” dengan para pelanggan, distributor, penyalur dan pemasoknya
yang dia hargai. Hal ini dicapai dengan menjanjikan mutu dan pelayanan yang
baik dengan harga yang wajar kepada mitranya secara berkesinambungan.
e. Pasar
Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau
keinginan tertentu serta mau dan mampu turut dalam pertukaran untuk
memenuhi kebutuhan atau keinginan itu.
f. Pemasar
Pemasar adalah orang yang mencari sumber daya dari orang lain dan mau
menawarkan sesuatu yang bernilai untuk itu.
7
2.1.2 Strategi Pemasaran
Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat
menyusun strategi yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki
kontak paling besar dengan lingkungan eksternal. Padahal perusahaan hanya
memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu
pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.
Dalam peranan strateginya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk
mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka
mencapai pemecahan masalah atas penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama,
bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis apa yang bisa dimasuki
dimasa mendatang. Kedua, bagaiman bisnis yang telah dipilih tersebut dapat
dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar perspektif
produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk melayani pasar
sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi menurut Fandi Tjipto (strategi
Pemasaran, 1997: h.6), pemasaran memiliki dua dimensi yaitu dimensi saat ini
dan dimensi yang akan datang. Dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang
telah ada antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi masa
yang akan datang mencakup hubungan dimasa yang akan datang yang diharapkan
akan dapat terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun
eksplisit) mengenai bagaimana hubungan suatu merek atau lini produk mencapai
tujuannya (Bennett, 1998). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendefinisikan
strategi pemasaran merupakan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi
pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variable-variable seperti
segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, dan elemen bauran
pemasaran. Strategi merupakan bagian integral dari strategi bisnis yang
memberikan arah pada semua fungsi manajemen suatu organisasi.
8
Menurut Orey (Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima elemen
yang saling berkaitan, kelima elemen tersebut adalah:
1. Pemilih pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan
didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990):
a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi
yang dapat diproteksi dan didominasi.
b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya
pemusatan (fokus) yang lebih sempit.
c. Pengalaman komulatif yang didasarkan pada trial-and-error
didalam menanggapi peluang dan tantangan.
d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya
atau pasar yang terproteksi.
Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan kemudian
memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk dilayani oleh
perusahaan
2. Perencanaan produk meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan
lini produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini. Produk
itu menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan
melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi produk itu sendiri, nama
merk produk, ketersediaan produk, jaminan dan garansi, jasa reparasi, dan
bantuan teknis yang disediakan penjual, serta hubungan personal yang
mungkin terbentuk diantara pembeli dan penjual.
3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai
kuantitatif dari produk atau pelanggan.
4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui
produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan
menggunakannya.
5. Komunikasi pemasaran (promosi) yang meliputi : periklanan, personal
selling, promosi penjualan, direct marketing dan public relations.
9
2.1.3 Unsur Strategi, Taktik, dan Nilai Pemasaran
Menurut hermawan Kartajaya (Marketing plus 200, 1997), bahwa unsur
strategi pemasaran dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu :
a. Segmentasi pasar adalah tindakan identifikasi dan membentuk kelompok
pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen
ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran
tersendiri.
b. Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar
yang akan dimasuki.
c. Positioning adalah penerapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah
untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk
yang ada dipasar dalam pikiran konsumen.
Unsur taktik pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran
dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi inilah
yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu perusahaan dengan
yang dilakukan oleh perusahaan lain.
b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai
produk, harga, promosi dan tempat.
c. Penjualan, mengacu pada usaha untuk membuat konsumen membeli
tawaran sesuai dengan strategi pamasaran.
Unsur nilai pemasaran dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu:
a. Merek atau brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau yang
dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan.
b. Pelayanan atau service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa
pelayanan pada konsumen. Kualitas pelayanan pada konsumen ini terus
menerus ditingkatkan.
c. Proses, nilai berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat setiap
karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses
memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.
10
2.2. Perencanaan strategi
2.2.1. Strategi
Strategi berasal dari kata Yunani “strategos” yang artinya seni yang
bersifat umum. Kata tersebut patut mendapat perhatian dari setiap manajemen
puncak organisasi. Adanya ketidaksepakatan mengenai arti strategi, tercermin dari
berbagai definisi yang diajukan oleh para penulis. Hal itu terjadi karena tidak
adanya ukuran yang cukup teliti atas kata-kata strategi, kebijakan, dan objektif.
Setiap organisasi, baik yang bersifat mencari laba maupun tidak, selalu
memiliki strategi dalam usaha mencapai tujuannya. Strategi tersebut belum tentu
dinyatakan secara eksplisit dan formal karena alasan kerahasiaan. Kata strategi ini
sendiri sering menimbulkan kerancuan arti.
Pada dekade tahun 60-an mulai dikemukakan konsep strategi oleh dua
orang yang berlatar belakang berbeda, yaitu Igor Ansoff dan Kenneth Andrews.
Pengertian strategi menurut Andrews, strategi hanya mencakup suatu tujuan dan
cara-cara yang dipergunakan untuk mencapai tujuan tersebut, yang dikenal
sebagai “Broad Concep of Strategy”
Menurut Ansoff, strategi hanya mencakup cara-cara mencapai tujuan,
dikenal sebagai “Narrow Concept of Strategy”. Andrews dan Ansoff juga
membedakan apakah Narrow Concept mempunyai komponen-komponen strategi.
Sehingga perbedaannya, penetapan tujuan mempunyai bagian dari pembentukan
strategi (pandangan Andrews) atau merupakan proses yang terpisah (menurut
Ansoff).
Jelaslah diantara keduanya tersebut tidak ada kesepakatan atau kesatuan
pandangan mengenai pengertian dari konsep strategi. Namun kesukaran tersebut
tidak menjadikan usaha-usaha mencari definisi yang diterima umum menjadi
berhenti, melainkan muncul berbagai definisi lain. Sehingga dapat dikatakan
bahwa kesukaran dalam mendefinisikan strategi disebabkan banyaknya definisi
yang berlainan secara mendasar. Penyebabnya adalah konsepsi tentang hakekat
strategi yang dimiliki orang tersebut berlainan pula, tergantung dari pendidikan
dan pengalaman mereka.
11
2.2.2. Definisi Perencanaan Strategi
Pimpinan suatu organisasi, setiap hari mencari kesesuaian antara kekuatan-
kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan
ancaman) satu pasar. Kegiatan meliputi pengamatan secara tingkat persaingan,
peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta
faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasikan peluang dan ancaman.
Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi
ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Freddly Rangkuti
(Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, 1997:h.3) mengatakan bahwa :
proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan
strategis.
Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat
secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan
secara jelas tentang fungsi manejemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi
perencanaan strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan
memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan optimal
dari sumber daya yang ada.
2.2.3. Konsep Strategi
Banyak konsep perencanaan strategi yang dikemukakan oleh para ahli
dengan penekanan pada karakteristik tertentu. Perencanaan strategi yang ada
bersifat kerjasama yaitu grand design dan ada yang bersifat organization choose.
Adanya pengertian yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Chandler (1962), “ Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.”
2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965), “Strategi
merupakan alat untuk menciptakan keunggulan dalam bersaing. Dengan
demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut
harus ada atau tidak.”
12
3. Argyris (1985), Mintzberg(1979), Steiner dan Miner (1977),
“Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap
peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
dapat mempengaruhi organisasi.”
4. Porter (1985), “Strategi adalah alat yang sangat penting untuk
mencapai keunggulan bersaing.”
5. Andres (1980), Chaffe (1985), “Strategi merupakan kekuatan
motivasi untuk stakeholders, seperti stakholders, deebtholder, manager,
karyawan, konsumen, komunitas serta pemerintah dan sebagainya, baik secara
langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang
ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan”.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
inti dalam bisnis yang dilakukan.
6. Hamel dan Phahalad, “Strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus akan dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan
dimasa yang akan datang”. Dengan demikian perencanaan strategi hampir
selalu dimulai dari “apa yang terjadi”.
7. Prof. Sondang P. Siagian, “Manajemen strategi merupakan
serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen
puncak dan diimplimentasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut”.
Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler menyebutkan
bahwa, “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta
pengunaan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut”. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-kosep lain
yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep
tersebut adalah sebagai berikut :
Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh
perusahaan agar dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan
dengan pesaingnya.
13
Competive Advantage : kegiatan spesifik yang
dikembangkan perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan
pesaingnya.
a. Distinctive Competence
Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh
perusahaan pesaing yang dipandang sebagai perusahaan yang memiliki
“Distinctive Competence”. Distinctive Competence menjelaskan kemampuan
spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi
distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi :
Keahlian tenaga kerja.
Kemampuan sumberdaya.
Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumberdaya manusia yang tinggi
muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif
dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya
lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara
detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik
dari pada program pesaing.
Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik,
perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga
dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan
pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan
seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan
proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas,
penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan brand
image yang positif serta sistem resevasi yang terkomputerisasi. Semua itu
merupakan keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari
pasar dan mengalahkan pesaing.
b. Copititive Advatage
14
Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategis yang dilakukan
perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter ada tiga strategis yang
dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keungulan bersaing yaitu :
Cost leadership
Diferesiasi
Focus
Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi
dibandingkan dengan pesaing jika dapat memberikan harga jual yang lebih murah
dari pada harga yang diberikan oleh pesaing dengan nilai dan kualitas produk
yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut
dengan memanfaatkan skala ekonomis, effesiensi produksi, penggunaan
teknologi, kemudahan akses bahan baku, dan sebagainya. Misalnya, banyak
perusahaan-perusahaan di negara maju memindahkan industrinya ke negara lain
seperti Indonesia, Malaysia, Vietnam, China, dan Thailand agar memperoleh
pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih baik.
Perusahaan juga dapat melakukan strategi deferensiasi dengan
menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumen. Misalnya, persepsi
terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik,
dan brand image yang lebih unggul. Selain itu strategi fokus juga dapat diterapkan
untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan sasaran
pasar yang diharapkan.
2.2.4. Hirarki Strategi
Berbagai organisasi bisnis dapat dikategorikan pada dua kategori utama
yaitu organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha dan organisasi
bisnis yang terlibat dalam berbagai bidang usaha (Manajemen Strategic hal.21).
berangkat dari dua hal tersebut dikatakan bahwa untuk suatu organisasi yang
hanya melibatkan pada satu bidang bisnis, strateginya hanya dua tingkat yaitu:
a. Strategi pada bagian korporasi
b. Strategi yang sifatnya fungsional
Lain halnya dengan organisasi yang terlibat dalam berbagai bidang
kegiatan bisnis. Korporasi demikian dikenal dengan nama seperti “grow” atau
15
“konglomerat”, “Holding Company” atau nama lain yang sejenis. Pada korporasi
yang “multi bisnis” terdapat tiga tingkat strategi, yaitu:
a. Stategi tingkat korporasi (perusahaan)
b. Strategi tingkat bidang satuan bisnis
c. Strategi tingkat fungsional
Masing-masing tingkat mengandung 4 (empat) komponen utama yang
sama yaitu ruang lingkup (scope), pengembangan sumber daya (resource
development), keunggulan bersaing (competitive advantage) dan sinergis
(sinergy).
2.2.4.1. Strategi Tingkat Korporasi (Strategi Perusahaan)
Menurut Andrews (1980 : 18-19), strategi korporasi adalah strategi yang
disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara
mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Pada tingkat
korporasi ini, strategi berusaha menjawab dua pertanyaan sebagai berikut:
a. Kegiatan binis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing ?
b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara
terintegrasi ?
Masalah yang cukup krusial dari strategi korporasi ini adalah menentukan
bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan, dan
bisnis apa yang akan dilepas. Keputusan memasuki pasar baru (diversifikasi)
dengan cara memasuki bisnis tersebut (misalnya: spint-off, sell-off dan likuidasi)
merupakan cara-cara untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan
komperatif. Menurut Kenichi Ohmae, penerapan strategi korporasi harus
didasarkan pada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat
produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen.
Sementara itu, Michael Porter menyarankan bahwa dalam penyusunan
strategi korporasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing
yang dimiliki, atau yang diciptakan dan menempatkannya pada masing-masing
unit bisnis. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada permainan
baru yang masuk di dalam suatu indusri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan
pemasok, serta produk substitusi sejenis lainnya yang dapat dianggap sebagai
16
pesaing bagi produk yang dianalisis. Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar
kekuatan persaingan dalam suatu industri berikut :
Gambar 2.2 lima faktor persaingan dalam industri
Sumber : Michel E. Porter (1985) “Competitive Advantege : Creating and Sustaining Superior Performane”,(h.5).
Jadi strategi pada tingkat korporasi ini merupakan landasan dan acuan
untuk penyusunan strategi-strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit
bisnis dan strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun di
ketiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis, dan fungsional) merupakan satu
kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi
bagi performasi perusahaan.
2.2.4.2. Strategi Tingkat Satuan Bisnis
Pada tingkat strategi ini difokuskan untuk memenangkan kompetensi pada
segmen pasar yang ada. Komponen strategi utama dalam tingkat bidang satuan
bisnis adalah kemampuan khas (distinctive competence) dan keunggulan bersaing
(competitive strategic). Sinergi pada level bisnis dimanfaatkan untuk
mengintegrasikan aktivitas-aktivitas fungsional yang meliputi pengembangan
pasar distribusi, tenaga kerja dan riset. Inti dari strategi tingkat bisnis adalah
tindakan-tindakan manajerial dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Menetapkan Misi Bisnis
17
Informasi yang terkandung didalam sebuah pernyataan misi harus jelas, baik
pada masa kini maupun masa yang akan datang. Penetapan misi bisnis
meliputi produk, pasar dan lingkungan geografis serta kerangka jangka pendek
yang biasanya berkisar antara tiga hingga lima tahun. Spesifikasi produk,
pasar dan cakupan bisnis lingkungan geografis saat ini dan masa yang akan
datang harus difokuskan pada penentuan perubahan yang membuat bisnis
diharapkan dapat bertahan.
2. Penelitian Lingkungan Internal Pada Tingat Bisnis
Meliputi keberhasilan atau kemampuan perusahaan sebelumnya dan proyeksi
pada masa yang akan datang, yaitu :
Penerapan posisi dalam persaingan
Dengan demikian dapat definisikan kekuatan dan kelemahan
3. Penelitian Lingkungan Eksternal Pada Tingkat Bisnis
Penelitian lingkungan eksternal berusaha untuk mengidentifikasi daya tarik
bisnis tersebut pada industri-industri. Proses identifikasi dapat dilakukan
dengan model lima tenaga persaingan (Kompetitif Forces) Porter dan dengan
metodologi identifikasi faktor-faktor kritis yang dianggap penentu utama
ketertarikan industri secara keseluruhan penelitian lingkungan dilakukan
dengan :
Identifikasi aktor-faktor eksternal kritis yang
mempengaruhi keterkaitan industri pada unit bisnis tersebut.
Evaluasi derajat keterkaitan masing-masing faktor baik
untuk keadaan sekarang maupun proyeksi untuk masa yang akan datang.
Hasil analisis disaring untuk menentukan mana yang
menjadi peluang dan ancaman unit bisnis.
2.2.4.3 Strategi Tingkat Fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan
fungsional manajemen. Jika ditingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi
untuk membuat unit kegiatan baru ditingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian,
strategi fungsional yang disusun mengacu pada kegiatan pembelian seperti
membuat strategi penetapan harga strandar berdasarkan persentase margin
18
keuntungan tertentu untuk masing-masing barang yang dibeli. Strategi
pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan bahkan diserahkan
kepada pemasok yang sudah diseleksi ketat.
Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung
diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung
jawabnya, seperti fungsi manajemen produk / operasional, fungsi manajemen
pemasaran, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.2.5 Tipe-Tipe Strategi
Menurut Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, 1999:h.97) bahwa pada
prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan sasaran jangka panjang dengan
menggunakan strategi induk dan jangka pendek dengan menggunakan strategi
operasional.
1. Sasaran jangka panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan tahapan. Agar dapat ditentukan apakah
suatu tahapan sudah dicapai atau belum, diperlukan suatu tolak ukur, misalnya
waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu angka-angka
kuantitatif.
Strategi induk
Strategi ini berguna untuk memberikan petunjuk mengenai bagaimana
cara-cara tertentu digunakan untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi ini
memberikan arah yang mendasar dalam mengambil keputusan strategi, serta
upaya-upaya yang jelas dan terkoordinasi dengan baik demi tujuannya.
Strategi induk ini sebenarnya salah satu bentuk pegambilan keputusan
dengan menggunakan suatu metode atau tahapan-tahapan yang biasa dilakukan,
yaitu :
Mendefinisikan permasalahan,
Mengumpulkan data,
Menganalisis data,
Menentukan alternatif pemecahan masalah,
Menganalisis alternatif,
19
Memilih alternatif
Pelaksanaan keputusan, dan
Evaluasi hasil pelaksanaan.
2. Sasaran jangka pendek
Langkah yang kritis dalam implementasi strategi induk dilakukan dengan
membagi-bagi kedalam berbagai sasaran jangka pendek (misalnya dalam jangka
waktu tahunan) yang berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas
dan dapat diukur juga.
Stategi Operasional
Strategi operasional lebih mengarah kepada strategi berbagai bidang
fungsional dalam perusahaan yang pada kenyataannya memperjelas makna suatu
strategi dasar dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik dan berjangka
pendek yang diimplementasikan dalam bentuk kegiatan usaha sehari-hari. Strategi
ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas sehingga konsisten
bukan hanya dengan strategi dasar yang telah ditentukan, tetapi juga dengan
strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam organisasi perusahaan yang
konvesional, bidang fungsional yang utama adalah bidang keuangan, sumber daya
manusia, produksi dan operasi serta bidang pemasaran.
Dengan menggunakan pola pertanyaan 5W + 1H (who, where, when,
whom, which, dan how) pembuatan strategi fungsional dapat dibuat dengan
menggali hal-hal yang utama. Penjelasan ringkasnya dijelaskan sebagai berikut :
Strategi manajemen keuangan
Kegiatan manajemen keuangan harus mampu menentukan arah
penggunaan baik untuk jangka panjang ataupun jangka pendek. Strategi umumnya
berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh modal, alokasi
kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian keuntungan.
Strategi manajemen sumberdaya manusia
Kegiatan manajemen sumberdaya manusia berkisar pada pengadaan
penggunaan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan
tersebut berjalan lancar, sistem yang handal harus disiapkan. Tahap pengadaan
akan mencakup hal-hal perencanaan SDM, rekrutman, seleksi dan orientasi.
Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan SDM
20
dengan apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan
hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi,
penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja.
Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumberdaya manusia tujuannya adalah
bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.
Strategi manajemen operasional
Dalam merumuskan strategi manajemen operasional, paling tidak ada dua
komponen, yaitu prasarana dan sarana yang memadai dan cara menyediakannya.
Dari dua komponen tersebut, hal-hal pokok dalam manajemen dapat dijabarkan
menjadi beberapa bagian, yaitu :
Inventarisasi,
Prosedur pembelian barang
Pengendalian mutu,
Biaya produksi,
Produktifitas kerja,
Jadwal produksi,
Tenaga kerja,
Penggunaan fasilitas, dan
“Maintenance” peralatan.
Strategi manajemen pemasaran
Kotler mengatakan ada empat buah komponen pokok bidang pemasaran
yang dapat dikendalikan oleh perusahaan seperti yang kita kenal dengan 4P
(Product, Price, Place, dan Promotion) termasuk kondisi pesaingan
2.2.6 Alternatif Strategi Perusahaan
Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139). memaparkan 14 macam
strategi utama (grand strategi) yang sudah umum diketahui oleh para pengambil
keputusan strategi. Namun sebelum itu penulis terlebih dahulu memaparkan
strategi-strategi generik sehingga memahami keterkaitan strategi generik dan
strategi utama.
2.2.6.1 Strategi Generik
21
2.2.6.1.1 Strategi Generik dari Glueck
Menurut Glueck, pada prinsipnya ada empat macam strategi, yaitu:
1. Strategi Stabilitas
Prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi
disegala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi
ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah
berada pada posisi kedewasaan.
2. Strategi Ekspansi
Prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk,
pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat.
Tetapi keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung
resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan
Prinsipnya, strategi ini bermaksud untuk melakukan pengurangan atas produk
yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam
perusahaan yang mempunyai cash flow negatif, yang biasanya diterapkan
pada suatu bisnis yang berada pada tahap menurun. Penciutan ini dapat terjadi
karena sumberdaya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha
lain yang sedang berkembang.
4. Strategi Kombinasi
Oleh karena perubahan-perubahan eksternal dapat terjadi secara tidak
seragam, seperti daur produk yang tahapannya tidak seragam maka
perusahaan dapat melakukan strategi yang mengkombinasikan dari ketiga
kombinasi yang ada.
2.2.6.1.2 Strategi Generik dari Porter
Jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang
semakin ketat, kita harus memilih prinsip berbisnis yaitu produk dengan harga
tinggi, produk dengan biaya rendah, atau bukan kedua-duanya. Berdasarkan
prinsip ini, terdapat tiga strategi generik seperti dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi Diferensiasi
22
Cirinya adalah perusahaan mengambil keputusan bahwa pelanggan menjadi
titik sentral perhatian dengan cara membangun persepsi pembeli akan suatu
produk atau jasa yang unggul sehingga tampak berbeda dari yang lain, dan
karena itu pelanggan mau membeli dengan harga mahal. Tetapi perlu diingat
bahwa dengan menurunkan harga produk tadi malah berakibat munculnya
keraguan konsumen akan keunggulan tadi.
Syarat penggunaan strategi ini :
a. Sumber Daya
Memiliki kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal :
Pemasaran produk
Kreatifitas dan bakat
Perekayasaan produk
Riset pasar
Reputasi korporat pada produk
Distribusi, dan
Keterampilan kerja
b. Organisasi
Kuat atau mampu dalam hal :
Koordinasi antara fungsi manajemen yang
terkait
Merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi,
dan
Mengukur insetif yang subjektif selain yang
objektif.
2. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost
Leadership)
Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada
pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah sehingga
biaya produksi, promosi maupun riset harus ditekan, bila perlu produk yang
dihasilkan hanya meniru produk perusahaan lain.
Syarat pengguna strategi ini :
a. Sumber daya
23
Kuat akan modal
Terampil pada rekayasa proses
Supervisi yang ketat
Mudah diproduksi
Biaya distribusi dan promosi rendah
b. Organisasi
Mampu mengendalikan biaya dengan ketat
Informasi pengendalian yang baik
Intensif berdasarkan target
3. Strategi Fokus
Cirinya adalah perusahaan berkonsentrasi pada pangsa pasar yang kecil untuk
menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya
menyeluruh atau diferensiasi.
2.2.6.1.3 Strategi Utama
Macam-macam strategi perusahaan akan dibagi kedalam 5 kelompok yaitu
kelompok Integrasi, Intensif, Diversifikasi, Bertahan, dan Kombinasi.
1. Kelompok Strategi Integrasi
(Integration Strategies).
Kelompok strategi ini sering dianggap strategi integrasi vertikal. Vertical
Integration Strategies ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan
yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger,
akusisi, atau membuat perusahaan sendiri.
a. Strategy Forward Integration (Integrasi kedepan)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu
dengan memiliki hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak
masalah dengan pendistribusian barang / jasa sehingga mengganggu produksi
yang stabil.
Padahal perusahaan mampu untuk mengelola pendistribusian sumberdaya
yang dimiliki, alasan lain bisnis di sektor distribusi yang dimaksud ternyata
memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.
24
b. Strategy backward integraton (integrasi ke belakang).
Merupakan suatu strategi perusahaan dengan meningkatkan pengawasan
terhadap bakan baku apalagi pemasok dinilai tidak menguntungkan
perusahaan, seperti : terlambatnya pengadaan bahan, kualitas bahan yang
menurun, dan biaya meningkat sehingga tak dapat lagi dihandalkan.
Konsumen kini mulai lebih menghargai produk yang ramah lingkungan,
sehingga mereka menyukai produk yang dapat didaur ulang. Beberapa
perusahaan menggunakan backward integration untuk memperoleh
pengawasan terhadap para pemasok barang agar produk- produk yang dapat
didaur ulang itu bahan bakunya aman untuk dipasok. Jadi tujuan stategi ini
untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian para
pemasok. Hal ini dapat dilakukan jika jumlah pemasok sedikit padahal
pesaing banyak, pasokan selama ini berjalan lancar harga produkpun stabil
dan pemasok memiliki margin keuntungan yang tinggi serta perusahaan
mempunyai modal dan sumber daya yang berkualitas.
c. Strategy horizontal integration (Integrasi horizontal)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap
para pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Salah satu
kecenderungan yang paling signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini
adalah dengan menggunakan strategi horizonal integration sebagai suatu
strategi pertumbuhan.Mergers, Acquisition dan take overs diantara para
pesaing mempertimbangkan kenaikan skala ekonomi dan mempertinggi
transfer sumber daya juga kopetensi. Tujuan strategi ini adalah mendapatkan
kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian pesaing. Hal ini dapat
dilakukan jika perusahaan dapat menjadi monopoli yang diizinkan
pemerintah, bersaing diindustri yang berkembang, skala ekonomi meningkat
dan modal sumber daya yang dimiliki perusahaan mampu berekspansi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategies)
Strategi-strategi penerbos pasar (Market penetration), pengembangan pasar
(Market Development), pengembangan produk (Product Development) sering
disebut sebagai strategi intensif karena memerlukan usaha-usaha insentif untuk
25
meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk-produk yang ada.
Ketiga strategi tersebut adalah :
a. Strategy Market Penetration (Penetrasi Pasar)
Strategi Market Penetration berusaha untuk meningkatkan market share bagi
produk atau pelayanan yang ada sekarang pada pasar yang tersedia melalui
usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini telah dipakai secara luas
baik sendiri maupun bersama-sama dengan strategi yang lain. Market
penetration termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan
biaya iklan, meningkatkan items dari promosi penjualan, dan atau
meningkatkan usaha-usaha promosi lainnya. Tujuan strategi ini untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini
dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun,
korelasi yang positif antara biaya 4P pemasaran dengan penjualan serta
kemampuan untuk bersaing meningkat.
b. Strategy Market Development (Pengembangan Pasar)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada
sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru untuk
prospektif global pengembangan pasar skala internasional. Beberapa industri
telah mulai mengalami kesulitan untuk bersaing (hanya berani bermain dekat
rumah). Jika strategi ini memperbesar pangsa pasar hal ini dapat dilakukan
dengan jaringan distribusi yang baik, kelebihan kapasitas produksi, sukses
dalam usaha serta adanya pasar baru atau belum jenuh.
c. Strategy product Development ( pengembangan produk )
Strategy Product Development merupakan suatu strategi yang berusaha agar
perusahaan dapat meningkatkan atau memodifikasikan produk atau jasa yang
ada sekarang. Strategi ini memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta
membutuhkan biaya yang sangat besar. Tujuan strategi ini adalah untuk
memperbaiki dan atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat
dilakukan jika produk sudah berada pada tahap jenuh, seperti pesaing
menawarkan produk yang sama tetapi lebih baik dan atau lebih murah,
26
memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri
yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification
Strategies)
Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan
diimplementasikan, yaitu Concentric Diversification, Horizontal Diversification,
dan Conglomerate Diversification.secara keseluruhan kelompok strategi ini makin
lama makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat
kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang
berbeda-beda. Pada tahun 1960-an dan tahun 1970-an, kecenderungan yang ada
bertujuan untuk memberikan variasi supaya bisnis perusahaan tidak bergantung
pada beberapa industri sejenis, tetapi pada tahun 1980-an kecenderungan sudah
berubah kembali. Bahkan, Michael Porter dari Harvard Business Scholl
mengatakan bahwa hendaknya perusahaan menjual atau menutup divisi-divisi
yang kurang menguntungkan untuk berfokus pada inti mereka. Ketiga macam
strategi itu sebagai berikut :
a. Strategy Concentric Diversification (Diversifikasi
Konsentrik)
Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru
tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk
baru yang berhubungan dengan pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika
bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk
sendiri mengalaminya.
b. Strategy Horizontal Diversification (Diversifikasi Horizontal)
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk dan jasa pelayanan baru,
tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang
ada sekarang. Besar resiko kegagalan strategi ini tidaklah sebesar resiko pada
strategi Conglomerate Diversification, karena perusahaan telah terbiasa
dengan para konsumen yang sekarang. Tujuan strategi ini untuk menambah
produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan
27
yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan mendorong produk
yang lama, persaingan produk lama berjalan ketat dan mature distribusi
produk baru pada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah
bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif berbeda.
c. Strategy Conglomerate Diversification (Diversifikasi
konglomerat)
Strategi dengan menambah produk atau jasa yang tidak saling berhubungan
disebut Conglomerate Diversification. Tujuan strategi ini untuk menambah
produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini
dapat dilakukan jika industri sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada
peluang memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang serta
memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.
4. Strategi Bertahan (Defensive Strategies)
Perusahaan juga melakukan strategi bertahan. Strategi tersebut adalah
sebagai berikut :
a. Join Venure Strategy (usaha patungan)
Strategi Joint Venture adalah suatu strategi yang sangat populer yang terjadi
pada saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu firma yang temporer
atau konsersium untuk tujuan kapitalis modal. Strategi ini dapat
dipertimbangkan dalam perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul
bebannya sendiri. Seringkali dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk
sebuah organisasi yang terpisah dan telah membagi kepemilikan ekuitas dan
entitas yang baru ini. Penggunaan joint venture terus berkembang dengan
baik, antara lain karena bentuk kerjasama ini mengijinkan perusahaan untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan dalam rangka peningkatan kerja yang
global. Disamping untuk meminimalkan resiko tujuan strategi ini untuk
menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang
terpisah dari induk-induknya. Hal ini dapat dilakukan jika mereka merasa
28
tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar, atau
dalam rangka kemudahan-kemudahan lainnya.
b. Strategy Retrencment (penciutan)
Strategy Retrencment dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan aset
perusahaan. Hal ini dilakukan karena telah terjadi penurunan penjualan dan
laba perusahaan. Retrencment yang kadang-kadang disebut juga sebagai
strategi Turnaround atau Reorganisasi dirancang agar perusahaan mampu
bertahan pada pasar persaingannya. Selama proses retrencment, para ahli
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan-
tekanan dari pemegang saham, pekerja dan media. Strategi retrencment juga
dapat dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti tanah dan gedung dalam
rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan, penutupan marginal bisnis,
penutupan pabrik yang produknya dianggap kuno, otomasi proses,
pengurangan jumlah karyawan, dan pembuatan sistem pengendalian biaya
ketat. Tujuan strategi ini untuk menghemat biaya agar penjualan ataupun
keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika sering mendapat kegagalan pada
sumberdaya yang tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan
reorganisasi internal karena terlalu cepat tumbuh.
c. Strategy Divestiture (penciutan usaha)
Menjual satu devisi atau bagian dari perusahaan disebut divestiture. Strategy
Divestiture sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu
rencana investasi atau untuk menindak lanjuti akuisisi yang telah diputuskan
untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat berupa bagian dari retrencment
strategy untuk mengganti perusahaan yang sudah tidak menguntungkan atau
sudah tidak sesuai dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Tujuan strategi ini adalah menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan
jika suatu unit bisnis tidak dapat dipertahankan keberadaannya karena
misalnya terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
d. Strategy Liquidation (Likuidasi)
29
Menjual seluruh aset yang dapat dihitung nilainya disebut liquidation atau
likuidasi. Strategi likuidasi merupakan sebuah pengakuan dari suatu
kegagalan, dan sebagai akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit
bagaimanapun juga, mungkin lebih baik menghentikan operasi perusahaan
dari pada meneruskannya akan mendatangkan kerugian yang bertambah besar.
Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika
perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual
harta perusahaan, pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.
5. Strategy Combination (kombinasi)
Banyak perusahaan mengimplementasikan kombinasi dari dua atau lebih
strategi secara simultan. Akan tetapi cara seperti ini beresiko tinggi jika
diimplementasikan terlalu jauh. Sulit mencari perusahaan yang mampu bertahan
melakukan seluruh strategi yang menguntungkan perusahaan tersebut. Keputusan
yang sulit harus tetap dibuat, prioritas harus ditetapkan oleh karena itu dengan
sumberdaya yang terbatas baik organisasi maupun individu harus memilih
diantara alternatif strategi.
Perusahaan tidak dapat melakukan begitu banyak kegiatan dengan baik
karena sumberdaya dan keahlian sedikit, sementara itu para pesaing terus
berupaya menggali keuntungan. Dalam perusahaan yang banyak diversifikasinya,
strategi kombinasi digunakan secara umum pada saat divisi-divisi yang berbeda
menggunakan strategi-strategi berbeda pula. Juga dalam upaya bertahan hidup
perusahaan mungkin akan menggunakan suatu kombinasi beberapa strategi untuk
bertahan secara simultan, seperti : divesture, liquidation, dan retrencment.
Jadi, situasi dan kondisi dilapangan bisa saja menuntut implementasi
strategi yang tidak pas dari macam-macam strategi diatas. Oleh karena itu strategi
yang akan diterapkan dapat saja merupakan kombinasi dari macam-macam
strategi diatas. Dan karena itu, para pengambil keputusan perlu mengumpulkan
data selengkap mungkin dan menganalisisnya secermat mungkin.
2.3 Metoda Analisis Keuangan
2.3.1 Analisis Neraca dan Rugi Laba
30
Dua kriteria dasar yang terdapat dalam laporan keuangan untuk mengukur
kondisi keuangan perusahaan adalah laporan neraca keuangan dan rugi laba.
Pembahasan mengenai neraca keuangan dan rugi laba merupakan suatu hal yang
penting dalam perkembangannya, ada analisis keuangan yang menekankan pada
sumber dana dan cash flow.
2.3.1.1 Neraca Keuangan
Tujuan analisis neraca keuangan adalah untuk mengetahui posisi keuangan
perusahaan pada periode tertentu, pada umumnya pada akhir tahun anggaran.
Neraca keuangan memuat informasi semua sumber dana dan equity. Dengan
demikian, neraca keuangan mencerminkan semua transaksi yang dibuat oleh
perusahaan pada periode tertentu.
Aset yang tercantum pada neraca keuangan selalu diikuti oleh depresiasi.
Sementara itu, equity kreditor maupun pemilik selalu berubah karena adanya
transaksi, Jika suatu aset pada suatu periode tertentu dicantumkan dalam neraca.
Laporan mengenai neraca berisi informasi mengenai asset dan equity, tetapi
laporan ini tidak membuat informasi mengenai penyebab dan saat berubahnya
kedua variabel tersebut. Karena itu, analisis perbandingan untuk periode waktu
yang berbeda, diperlukan. Dengan demikian, kita dapat mengetahui
kecenderungan dan perubahan yang timbul.
2.3.1.2 Laporan Rugi/Laba
Laporan rugi/laba merupakan hasil dari kegiatan operasional perusahaan
pada periode waktu tertentu. Didalamnya terdapat informasi mengenai inflow
asset (revenues), out flow asset (expenses), dan kenaikan atau penurunan yang
dihasilkan oleh semua kegiatan tersebut. Laporan rugi/laba menjelaskan
pendapatan dan pengeluaran pada periode waktu tertentu dan dapat menjawab
pertanyaan tentang besarnya laba atau kerugian yang dihasilkan oleh perusahaan,
dan variable-variable pendapatan serta pengeluaran apa yang perlu diperhatikan.
2.3.2 Analisis Rasio Keuangan
31
Sebagai dasar untuk mengiterpretasikan kondisi keuangan dan hasil
operasi perusahaan dengan menggunakan laporan yang dibandingkan termasuk
data tentang perusahaan-perusahaan yang terjadi baik dalam rupiah, persentase,
serta trendnya. Penganalisa menyadari bahwa rasio keuangan secara individual
akan membantu dalam menganalisis dan menginterpretasikan posisi keuangan
dalam perusahaan.
Rasio yang menggambarkan suatu hubungan atau pertimbangan suatu
jumlah tertentu dengan jumlah yang lainnya, dengan atau berupa rasio ini akan
menjelaskan kepada penganalisa tentang baik buruknya keadaan keuangan suatu
perusahaan terutama apabila angka rasio tersebut dibandingkan dengan angka
rasio perbandingan yang digunakan sebagai standar.
Jenis-jenis rasio keuangan yang digunakan :
1. Rasio Likuiditas (liquidity rasio)
Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam
memenuhi kewajiban jangka pendeknya.
2. Rasio Hutang (leverage ratio)
Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur sampai seberapa jauh perusahaan
dibiayai oleh pihak luar (dengan hutang).
3. Rasio Aktivitas (activity ratio)
Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektifitas perusahaan dalam
mengelola sumber dana perusahaan.
4. Rasio Keuntungan (Profitabilitas ratio)
Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur efektifitas keseluruhan manajemen
yang dapat dilihat dari keuntungan yang dihasilkan.
2.3.3 Z Skor dari Altman
Z skor ini digunakan untuk mengukur tingkat kebangkrutan suatu
perusahaan. Metoda ini dapat dijadikan salah satu indikator kinerja perusahaan. Z
skor ini ditemukan oleh Edward L. Altman.
Rumus :
Z = 1,2 (X1) + 1,4 (X2) + 3,3 (X3) + 0,6 (X4) + 0,99 (X5)
Dimana :
32
X1 = Rasio modal kerja terhadap total aktiva
X2 = Rasio laba ditahan terhadap total aktiva
X3 = Return on Investement / ROI
X4 = Rasio modal sendiri terhadap hutang
X5 = Rasio penjualan terhadap total activa
Kriteria penilaian :
Jika Z > 2,60 artinya perusahaan tersebut berpeluang besar aman dari
ancaman kebangkrutan.
Jika Z antara 1,10 dan 2,60 artinya perusahaan tersebut memiliki
peluang besar berada pada ambang kebangkrutan.
Jika nilai Z < 1,10 artinya perusahaan tersebut berpeluang besar untuk
segera mengalami kebangkrutan.
2.4 Langkah-Langkah Penetapan Strategi
2.4.1 Penetapan Misi dan Tujuan
Misi merupakan alasan untuk pengakuan akan keberadaan suatu
organisasi, misi ini yang akan membatasi ruang lingkup kegiatan organisasi. Jadi
misi adalah pesan atau tugas-tugas dan fungsi-fungsi spesifik organisasi yang
sesuai dengan perusahaan. Tujuannya adalah sasaran yang ingin dicapai, sekaligus
memberi arah perkembangan organisasi dimasa yang akan datang. Biasanya setiap
organisasi memiliki lebih dari satu tujuan pada satu periode.
2.4.2 Analisis Eksternal
Perubahan-perubahan yang terjadi pada kondisi eksternal adalah sumber
peluang dan ancaman bagi organisasi saat ini maupun periode mendatang. Kondisi
eksternal meliputi kejadian dan hal-hal yang tidak dapat secara langsung
dikendalikan oleh organisasi. Organisasi hanya mampu mengikuti, mengantisipasi
perubahan yang terjadi dengan melihat dan memprediksi trend yang ditunjuknya.
Pengaruh yang diakibatkan itu juga tidak sama pada tiap industri, tergantung pada
keadaan dan kondisi tersebut.
33
Faktor-faktor eksternal secara garis besar dapat dibagi menjadi 4 macam,
yaitu ekonomi, kultural, politik dan teknologi. Gambar berikut menunjukan
faktor-faktor tersebut yang dikelompokkan.
Tanggung jawab dari manajemen puncak adalah mengidentifikasi peluang-
peluang dan posisi perusahaan, karena peluang-peluang tersebut dapat
memberikan pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. Analisis eksternal sulit
dilakukan karena banyak faktor-faktor lingkungan yang harus dianalisis.
Pemahaman kondisi eksternal dapat lebih mudah jika berfokus pada faktor-faktor
kritis kondisi eksternal yang meliputi kecenderungan, kejadian, dan kekuatan alam
secara signifikan berpengaruh.
Gambar 2.3 Faktor-faktor lingkungan
Sumber : Glenn Boseman and Arvin Phatak, Strategic Management : Text and Cases, Jhon Willey and Sons, New York, 1986. hal. 26.
2.4.3 Analisis Internal
Menurut Bambang T. Cahyono, keunggulan dan kelemahan perusahaan
bersumber dari variable-variable internal (Strategi Bersaing Generik hal 3)
beberapa faktor penting yang harus diperhatikan dalam lingkungan internal ini
antara lain :
Aspek organisasi (jaringan komunikasi, struktur organisasi, hirarki tujuan,
kebijaksanaan, prosedur, aturan, kemampuan kelompok manajemen).
Aspek personal (hubungan pekerja, program pelatihan, rekruitmen, sistem
intensif, trunover dan absensi).
34
Aspek pemasaran (segmentasi pasar, strategi produk, strategi pasar,
srategi promosi, strategi distribusi).
Aspek produksi (tata letak pabrik dan fasilitas penelitian juga
pengembangan, penggunaan teknologi, pembelian bahan baku,
pengendalian persediaan, penggunaan sub kontrak).
Aspek keuangan (likuiditas, profibilitas, aktifitas, kesempatan investasi).
Para pakar menekankan bahwa salah satu instrumen analisis yang
digunakan ialah analisis SWOT yang mana akan diketahui secara jelas dan pasti
faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup
saluran distribusi yang handal, posisi kas perusahaan, lokasi yang
menguntungkan, keunggulan dalam menerapkan teknologi yang canggih tetapi
sekaligus tepat guna dan strutur atau tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi
tidak kalah pentingnya untuk dikenali secara tepat adalah berbagai kelemahan
yang mugkin terdapat dalam perusahaan tersebut. Kelemahan manajerial,
fungsional, operasional, struktur atau bahkan yang bersifat psikologis.
Ada beberapa kecenderungan mengenai lingkungan eksternal dan
lingkungan internal yang penting untuk diikuti oleh perusahaan (Strategic
Management hal.49), seperti tabel 2.1 dan 2.2
1 Kecenderungan pada pasar2 Pertumbuhan dari pemerintah sebagai pelanggan3 Pengembangan dari pasar umum4 Bisnis dengan negara sosialis5 Kecenderungan ekonomi dan politik dinegara berkembang6 Kecenderungan moneter7 Pertumbuhan perusahaan internasional8 Kecenderungan inflansi9 Teknologi sebagai alat kompetitif10 Kebesaran sebagai alat kompetitif11 Penyebaran pertumbuhan12 Pertumbuhan industri baru13 Penemuan teknologi baru14 Pertumbuhan sektor jasa15 Daya beli konsumen 16 Perubahan distribusi umum17 Penjualan pada konsumen yang malas18 Pengetahuan sosial keadaan bisnis19 Kontrol pemerintah20 Tekanan konsumen
35
21 Tekanan perkumpulan22 Akibat dari perkumpulan pelindung lingkungan23 Akibat dari tidak adanya pertumbuhan dari pendukung24 Penurunan dari siklus hidup produk25 Konflik antar perusaaan multi nasional dan kepentingan nasional26 Ketidak percayaan publik pada bisnis27 Penurunan jangkauan pramalan28 Kejutan strategis29 Kompetisi dari negara berkembang30 Kekurangan sumber-sumber strategis31 Perubahan orientasi kerja32 Tekanan untuk pemeliharaan pegawai
Tabel 2.1 Daftar Kecenderungan External
1 Ukuran 2 Kompleksitas3 Struktur4 Sistem5 Komunikasi6 Struktur kekuatan7 Definisi tugas8 Sentralisasi / desentralisasi9 Nilai dan norma10 Bentuk manajemen11 Kecakapan manajemen12 Kecakapan logistik13 Intensitas kapital14 Intensitas teknologi15 Diversifikasi produk16 Diversifikasi pasar
Tabel 2.2 Daftar Kecenderngan Internal
2.4.4 Analisis Bobot Kuesioner Dengan Metode AHP
AHP (Analitycal Hierarchy Process) adalah sebuah hirarki fungsional
dengan input utamanya persepsi manusia. AHP mempunyai kemampuan untuk
memecahkan masalah yang multi-objektif dan multi-kriteria yang berdasar pada
perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, model ini
merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif.
Pada dasarnya langkah-langkah dalam metode AHP meliputi :
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.
36
2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan
dengan subtujuan-subtujuan, kriteria dan kemungkinan alternatif-alternatif
pada tingkatan kriteria yang paling bawah.
3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing
tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya.
4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh judgment
seluruhnya sebanyak n x [(n-1) / 2] buah, dengan n adalah banyaknya
elemen yang dibandingkan.
5. Menghitung nilai eigen dan menguji nilai konsistensinya, jika tidak
konsisten maka pengambilan data diulangi.
6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.
7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan.
Nilai vektor eigen merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk
mensistensis judgment dalam penetuan prioritas elemen-elemen pada
tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan.
8. Memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka
penilaian data judgment harus diperbaiki.
Secara naluri, manusia dapat mengestimasi besaran sederhana melalui
inderanya. Proses yang paling mudah adalah membandingkan dua hal dengan
keakuratan perbandingan tersebut yang dapat dipertanggungjawabkan.
Tingkat kepentingan dan definisi dari nilai numerik skala banding berpasangan itu
dapat dilihat pada tabel ini :
Intensitas / TingkatKepentingan Definisi Penjelasan
1 Kedua kriteria sama pentingnya (equal)
Kedua kriteria memberikan kontribusi yang sama
3 Kriteria yang satu sedikit lebih penting dibandingkan kriteria lainnya (moderat)
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyukai/memihak kriteria satu dibanding yang lain.
5 Kriteria yang satu esensial atau sangat penting dibanding kriteria lainnya (strong).
Pengalaman dan penilaian dengan menyukai / memihak kriteria satu dibanding yang lain
7 Kriteria yang satu jelas lebih penting dibanding kriteria lainnya (very strong)
Kriteria yang satu dengan kuat disukai dan dominasinya tampak nyata
37
dalam praktek9 Kriteria yang satu mutlak lebih
penting dibanding kriteria lainnya (extreme)
Bukti-bukti yang memihak kepada kriteria yang satu atas yang lain berada pada tingkat persetujuan tertinggi yang mungkin
2,4,6,8 Nilai-nilai tengah (intermediate) antara dua penilaian yang berdekatan
Diperlukan kompromi antara dua pertimbangan
Kebalikannya Apabila telah diberikan angka kepada kriteria i dibandingkan kriteria j, maka angka yang diberikan kepada kriteria j dibandingkan kriteria i adalah kebalikan (resiproknya)
Tabel 2.3 Skala Banding Berpasangan (Pairwise Comparison Scale)
Formulasi matematis dari metode Analytic Hierarchy Process adalah hasil
perbandingan berpasangan yaitu suatu matriks A berukuran n x n sebagai berikut:
A = (aij) , (i,j = 1,2,3,…,n)
Di mana setiap baris pada matriks merupakan perbandingan bobot setiap kriteria
A1, A2,A3,…,An. Dan yang dicari adalah bobot w1,w2,w3,…,wn terhadap tingkat
hirarki diatasnya dimana kriteria tersebut berada. Matriks tersebut dapat dituliskan
sebagai berikut :
Kriteria A1 A2 A3 . . . AnA1 a11 A12 a13 . . . a1nA2 a21 A22 a23 . . . a2nA3 a31 A32 a33 . . . a3n. . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . .
An An1 an2 an3 . . . AnnTabel 2.4 matriks
Nilai perbandingan berpasangan kriteria (aI,aj) dinyatakan oleh harga aij yang
didefinisikan sebagai :
1. Jika aij = , maka aji = 1/ dengan 0.
2. Jika Ai mempunyai kepentingan relatif yang sama dengan Aj maka aij = aji = 1.
3. Hal yang khusus Aii = 1 untuk semua i.
Sehingga bentuk matriks perbandingan menjadi :
A =
1 A12 A13 - - - A1n1/a12 1 A23 - - - A2n1/a13 1/a23 1 - - - A3n
- - - 1 - - -
38
- - - - 1 - -- - - - - 1 -
1/a1n 1/a2n 1/a3n - - - 1Tabel 2.5 matriks perbandingan
Persoalannya sekarang adalah mencari besarnya bobot sumbangan dari
kriteria-kriteria A1,A2,A3,…,An, terhadap kriteria yang didukung diatasnya dalam
suatu struktur hirarki. Karena kriteria-kriteria dari matriks tersebut merupakan
nilai perbandingan dari bobot kriteria-kriteria yang berpasangan, maka kriteria-
kriteria matriks dapat ditulis sebagai berikut :
………………….........………. (2-1)
dengan
(i,j = 1,2,3,…,n) i = baris ; j = kolom
dan
A =
w1/w1 w1/w2 w1/w3 . . . w1/wn
w2/w1 w2/w2 w2/w3 . . . w2/wn
w3/w1 w3/w2 w3/w3 . . . w3/wn
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .wn/w1 wn/w2 wn/w3 . . . wn/wn
Tabel 2.6 matriks perbandingan
Dari persamaan aij = wi/wj (2-1), maka dapat diturunkan :
1. aij . ajk= wi/wj . wj/wk = wi/wk = aik ; untuk i,j,k
Hal ini menunjukkan harus terpenuhinya konsistensi penilaian dari
perbandingan kriteria-kriteria.
2. aij = wi/wj dan aji = wj/wI sehingga didapat :
aji = wj/wi = 1/[aij wj] = 1/aij
39
Hal ini merupakan ciri dari sifat resiprokal dari matriks pada Proses
Hirarki Analisis. Menurut persamaan matriks, jika matriks A dikalikan dengan
sebuah vektor maka hasilnya adalah sebuah vektor y.
A . x = y
Dimana x = (x1,…,xn) dan y = (y1,…,yn)
Notasi himpunan persamaan dapat ditulis sebagai :
............................... (2-2)
dengan
i = 1,2,…,n
Dari persamaan aij = wi/wj (2-1) diperoleh :
a ij . wj/wi = 1 i,j = 1,2,…,n
atau i = 1,2,…,n
maka i = 1,2,…,n
Bentuk itu ekuivalen dengan persamaan :
A w = n w (2-3)
Dalam teori matriks, persamaan ini menyatakan bahwa w adalah eigen
vektor dari A dan n sebagai eigen valuenya. Secara lengkap persamaan tersebut
dapat ditulis sebagai berikut :
A =
A1 A2 An
A1 W1 w1 W1 W1 w1
W1 w2 Wn
A4 W2 w2 W2 W2 w2
W1 w2 Wn
. . . . . .
. . . . . = n .
. . . . . .
. . . . . .
An wn wn Wn Wn wn
W1 w2 Wn
Tabel 2.7 matriks perbandingan
40
aij yang diperoleh tidak berdasarkan pengukuran eksak, melainkan merupakan
perbandingan subyektif sehingga nilai aij pasti tidak selalu sama dengan nilai
perbandingan wi/wj. Oleh karena itu persamaan (2-3) tidak dapat dipergunakan
untuk menentukan besarnya bobot prioritas.
Untuk dapat mengatasi hal tersebut, dua pernyataan dalam teori matriks
dapat digunakan, yaitu :
a) Jika 1, 2,…, n adalah nilai eigen value dari persamaan
Ax = x,
Dan jika aii = 1 untuk semua i maka :
ini sesuai dengan teori matriks bahwa trace dari matriks A nilainya sama
dengan jumlah eigen value.
trace (A) =
karena aii = 1 dan trace (A) = n sehingga :
Apabila penilaian yang dilakukan konsisten, maka hanya ada satu eigen value
yang bernilai n dan yang lainnya bernilai 0.
b) Apabila ada kesalahan kecil pada nilai aij, maka akan terjadi penyimpangan
yang kecil pula pada eigenvalue.
Dari pernyataan (2-1) dan (2-3) dapat disimpulkan bahwa apabila kriteria
diagonal matriks A = 1 dan matriks A konsisten maka perubahan kecil pada
kriteria aij tidak begitu mempengaruhi eigen value maksimum, artinya eigen value
maksimum harganya tetap mendekati n sedangkan eigen value lainnya harganya
mendekati nol.
Dengan demikian untuk mendapatkan besarnya bobot peranan (priority
vector) kita harus menyelesaikan persamaan :
A w = maks w (2-4)
Untuk mendapatkan nilai w, kita harus substitusikan eigen value maksimum (
maks) pada persamaan (2-4) sehingga di dapat :
Aw- maks w = 0
(A- maks) w = 0 (2-5)
41
Dari persamaan (2-5) ini akan didapat harga w1,w2,….,wn sebagai vektor
bobot prioritas (eigenvektor) yang sesuai dengan nilai eigen maksimum ( maks)
dan
Disini semua eigenvalue bernilai nol, kecuali satu yang tidak nol, yaitu
eigen value maksimum. Kemudian jika penilaian dilakukan konsisten, akan
diperoleh eigen value maksimum dari A yang bernilai n.
2.5 Pendekatan Analisis
2.5.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) atau dikenal
pula dengan nama K3A (kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman)
merupakan suatu metoda untuk merumuskan dan menerapkan trategi perusahaan
untuk mencapai misi dan tujuannya. Analisis SWOT dilakukan karena suatu
organisasi terlibat dalam berbagai keadaan lingkungan yang dinamis sehingga
pengaruh lingkungan terhadap keberhasilan perusahaan sangat dominan.
Analisis SWOT dilakukan dengan cara mengidentifikasi berbagai
lingkungan, baik lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan
kelemahan perusahaan dalam melakukan persaingan maupun lingkungan eksternal
yang berupa peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Dengan
demikian akan dapat diketahui sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat
bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis.
Langkah-langkah untuk melakukan analisis SWOT adalah :
Identifikasi karakteristik perusahaan
Identifikasi kekuatan dan kelemahan
Identifikasi peluang dan ancaman
Menentukan faktor-faktor kunci kesuksesan
42
Identifikasi besarnya hubungan antara lingkungan internal dan
eksternal
Merencanakan strategi yang akan dilakukan.
Berikut adalah pendapat-pendapat beberapa ahli mengenai analisis SWOT :
Prof Komaruddin (Manajemen Berdasarkan Sasaran Hal 178)
“manajemen perlu melakukan beberapa langkah fungsional dalam proses
pembuatan sasaran meliputi : Melakukan analisis SWOT, melakukan
identifikasi untuk mengenal wilayah-wilayah yang berpengaruh besar
terhadap organisasi (faktor kunci), merumuskan sasaran dan sejumlah
ukuran pelaksanaan organisasi, mendelegasikan tanggung jawab diantara
anggota kelompok organisasi.”
Georges Ordione dari Eckerd College (manajemen berdasarkan sasaran
hal.180) “agar suatu organisasi / perusahaan berfungsi efektif, manajemen
memerlukan tiga langkah sensial yang harus dipertimbangkan yaitu :
sasaran strategi hendaknya dinyatakan mendahului keputusan anggaran,
sasaran strategi hendaknya mendefinisikan kekuatan, kelemahan,
ancaman, resiko dan kesempatan, sasaran strategi hendaknya
memperhatikan trend dan misi serta mendefinisikan pilihan strategis yang
mencakup akibat-akibat serta pemilihan”.
Wee Chow dan Lee Sheang (war and Management hal.16), “Analisis
SWOT merupakan analisis perbandingan yang dilakukan perusahaan
sebelum mulai merancang strategi perusahaan.”
Berdasarkan pendapat diatas maka salah satu pertimbangan dalam
merumuskan sasaran strategi adalah keharusan untuk merumuskan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman mendasari organisasi atau perusahaan dalam
melakukan penilaian kemampuan serta keterbatasan internal. Selain itu analisis
SWOT juga memberikan dasar untuk melakukan penilaian segala peluang dan
ancaman yang datang dari lingkungan eksternal organisasi / perusahaan.
Seperti yang ditulis dalam buku Freddy Rangkuti (Analisis SWOT, Teknik
Membedah KasusBisnis, 1997:h.19), penelitian menunjukan bahwa kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksteral. Kedua
faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah
43
singkatan dari lingkungan internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan
eksternal Opportinuties dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
membandingkan faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats)
dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses).
Gambar 2.4 Analisis SWOT
Sumber : Freddy Rangkuti (1997), “Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus
Bisnis”,(h.19).
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat mengutungkan perusahaan
tersebut dalam memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kodisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (growth rietd strategy).
Kuadran 2 : Perusahaan mengalami peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain
pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal fokus.
Strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
baik.
Kuadran 3 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal
Kuadran 4 : Meskipun menghadapi beragai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar).
2.5.1.1 Analisis Kekuatan dan Kelemahan
44
Analisis ini menitik beratkan pada bagian internal perusahaan.
Pengidentifikasian terhadap kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam
organisasi harus dilakukan, karena dengan mengetahui setiap kekuatan dan
kelemahan tersebut maka tingkat kekuatan persaingan perusahaan dapat diketahui.
Kekuatan merupakan dasar bagi pelaksanaan kegiatan perusahaan,
sedangkan kelemahan muncul sebagai faktor yang membatasi serta mencegah
manajemen untuk merealisasikan potensi yang sesungguhnya. Kelemahan ini
kadang-kadang tidak disadari keberadaannya. Oleh karena itu kelemahan bukan
saja harus diidentifikasi tetapi harus diikuti oleh kesiapan pihak manajemen untuk
menerima kenyataan bahwa organisasinya memiliki kelemahan. Dalam hal ini
suasana yang terbuka dalam mengidentifikasi kelemahan organisasi akan sangat
membantu sekali.
Penelitian kelemahan dan kekuatan secara objektif akan timbul disebabkan
oleh banyaknya kasus kegagalan serta keberhasilan seperti keberhasilan dalam
melakukan kebijaksanaan, prosedur, implementasi, strategi dan teknik yang
pernah dilakukan oleh organisasi. Sementara itu kondisi lingkungan terus berubah
sehingga kebijaksanaan yang digunakan pada masa lalu akan menghadapi
tantangan yang baru dan berbeda pula.
Banyak kelemahan-kelemahan suatu organisasi yang tidak mudah diatasi
sehingga memerlukan upaya penanganan yan terencana dan terus-menerus.
Beberapa kelemahan mungkin dapat diperbaiki dengan mudah, tetapi kelemahan-
kelemahan lain yang mungkin perlu penanganan yang terencana dan terus-
menerus. Beberapa kelemahan mungkin dapat diperbaiki dengan mudah, tetapi
kelemahan-kelemahan lainnya mungkin perlu penanganan yang lebih lama.
2.5.1.2 Analisis Peluang dan Ancaman
Peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor yang datang dari
lingkungan eksternal perusahaan. Dalam kenyataannya kita akan mengalami
kesukaran untuk membedakan kekuatan dari peluang dan kelemahan dari
ancaman. Kesukaran itu mungkin disebabkan batas antara organisasi dan
lingkungannya tidak selalu tajam dan kelihatan dengan jelas. Kesulitan itu dapat
dipecahkan dengan menjawab pertanyaan : “Apakah ini berada dalam pengawasan
45
kita?” jika jawabannya “ya” itu adalah kekuatan akan kelemahan yang bersifat
internal. Tetapi jika jawabannya “tidak” maka itu merupakan peluang atau
ancaman yang bersifat internal. Peluang menunjukan kondisi lingkungan yang
kita harapkan mempunyai dampak yang menguntungkan bagi manajemen,
sedangkan ancaman menunjukan kekuatan yang datang dari lingkungan eksternal
yang menimbulkan kerugian bagi manajemen seperti kerugian dalam pelaksanaan
program kerja, mencegah pencapaian sasaran atau merusak strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Identifikasi peluang akan membantu dan mengintrograsikan setiap
kegiatan manajemen dengan lingkungannya. Perhatikan gambar 2.4 mengenai
orientasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman.
Gambar 2.5 Orientasi Analisis SWOT
Sumber : F.F Newbaber & N.B Solomon “A Managerial Approach to Enviromental Assement” Long-Range Planning, April 1977, hal 13-20
Terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan agar dapat
memantau perubahan peluang dan ancaman yaitu :
46
Karakteristik ekonomi dan teknik esensial apakah yang ada pada industri
tempat perusahaan itu berpartisipasi.
Kecenderungan apa yang menunjukan perubahan ekonomi dan teknik
dimasa yang akan datang.
Sifat persaingan apakah yang ada dalam industri dan lintas industri.
Syarat-syarat apakah yang diperlukan agar berhasil dalam persaingan
industri tempat perusahaan berpartisipasi.
Dengan mengenal perkembangan teknik, ekonomi, sosial dan politik yang
secara langsung digunakan, strategi apakah yang ada untuk setiap
perusahaan dalam industri tersebut.
Dalam perkembangannya lingkungan organisasi semakin rumit dan
dinamis. Dalam kenyataannya lingkungan eksternal dan lingkungan internal
dalam banyak hal mempunyai relevansi satu sama lainnya, karena lingkungan
memberikan input kepada organisasi dan menerima output dari organisasi
tersebut. Kedua lingkungan itu mempunyai hubungan fungsional artinya apabila
organisasi ternyata lemah dalam suatu wilayah dimana lingkungan menawarkan
peluang, organisasi tidak akan mampu memanfaatkan peluang / kesempatan
tersebut. Sebaliknya jika ancaman menyerang wilayah organisasi yang kuat maka
dampak yang buruk akan dapat diminimasi tetapi jika peluang dan kekuatan
mampu digabungkan maka potensi pelaksanaannya akan memberikan hasil yang
optimum. Jika ancaman menimpa wilayah-wilayah yang lemah maka dampak
buruknya dapat menyebabkan kehancuran bagi perusahaan.
Lebih rumit lagi bagi suatu organisasi jika mengetahui bahwa faktor yang
sama datang dari lingkungan memiliki sifat kontroversial, positif sekaligus
negatif. Misalnya kebijaksanaan pemerintah dalam deregulasi perekonomian yang
bertujuan membangkitkan tingkat persaingan. Persaingan yang kokoh dapat
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan perusahaan dengan cepat, tetapi
dilain pihak dapat dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan-perusahaan tertentu
meskipun produknya dibutuhkan oleh banyak orang. Para pekerja yang loyal dan
berdedikasi tinggi tapi tidak efisien dan mempunyai muka berlawanan yaitu
kekuatan sekaligus kelemahan.
47
Melihat lingkungan sebagai faktor yang dapat mempengaruhi rencana,
strategi dan keberhasilan pencapaian sasaran adalah penting untuk
mengembangkan metoda dan prosedur yang sederhana bagi analisis mengenai
kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman sehingga dapat membantu metoda-
metoda lainnya dalam membuat keputusan.
Faktor Eksternal Faktor Internal Peluang OrganisasiKesempatan Kekuatan Mengoptimumkan kemampuan
pelaksanaanKesempatan Kelemahan Tidak mampu mengeksplotasi peluangAncaman Kekuatan Mampu menetralisir dampak burukAncaman kelemahan malapetaka
Tabel 2.8 Akibat Hubungan Faktor Eksternal dan Internal
Sumber : Prof.Komarrudin “Manajemen Berdasarkan Sasaran” hal.187
2.5.2 Metoda External Factor Evaluation (EFE)
Dalam buku Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139), untuk
menganalisis industri menggunakan eksternal faktor (EFE) Matrix menghendaki
agar para peneliti strategi melakukan pengumpulan data dan menganalisis hal-hal
yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar
industri dimana perusahaan berada.
2.5.3 Matrix Internal Factor Evaluation (IFE)
Dalam buku Husein Umar (Riset Strategi Perusahaan, h.139) langkah
penyimpulan dalam mengelola internal-managemen internal audit dapat dipakai
untuk menyusun IFE Matrix. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan
mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah
fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi
pengidentifikasian dan pengevaluasian hubungan diantara daerah-daerah tersebut.
Perlu diketahui pula bahwa intultive judgment sangat diperlukan dalam
menggunakan IFE Matrix ini.
48
2.5.4 Mtrix Interal-External (IE)
Internal-External (IE) Matrix memposisikan divisi-divisi dalam
perusahaan kedalam matriks terdiri atas 9 sel.
Gambar 2.6. IE Matrix
Sumber : Husein Umar, “Riset Strategi Perusahaan” hal.181
IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu :
1. Skor total dari IFE Matrix pada sumbu X
dan
2. Skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y.
Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing divisi perusahaan harus
membentuk IFE Matrix dan EFE matrix. Pada sumbu X dari IE Matrix, skor 1,0 –
1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah, skor 2,0 – 2,99 adalah rata-rata,
dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y untuk skor
bobot total EFE, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah sedang, dan
skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi.
IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :
Pertama
Untuk divisi-divisi yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan
sebagai “Grow” dan “Build”.
Strategi yang cocok bagi divisi-divisi yang berada pada sel-sel ini adalah
Intensive (market penetration, market development, dan product development)
49
atau Integration (backward integration, fordward integration, dan horizontal
integration).
Kedua
Untuk divisi-divisi yang berada pada sel-sel III, V, VII paling baik
dikendalikan dengan strategi “hold” dan “maintain”.
Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration, dan
product development.
Ketiga
Untuk divisi-divisi yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat menggunakan
strategi “Harvest” atau “Divestiture”.
2.5.5 Matriks TOWS / SWOT
Threats-Opportinities-Weaknesses-Strengths (TOWS) Matrix merupakan
alat pembanding yang penting untuk membantu para manager mengembangkan
empat strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah :
SO Strategis (SO = Strength-Opportunity)
WO Strategis (WO = Weaknesses-Opportunity)
ST Strategis (ST = Strength-Threats)
WT Strategis (WT = Weaknesses-Threats)
Memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internl yang utama merupakan
bagian yang paling sulit dalam TOWS Matrix selain itu juga membutuhkan
keputusan yang baik, sementara tidak ada satupun alat pembanding yang paling
baik. Delapan tahap dalam membentuk TOWS / SWOT Matrix :
1. Buat daftar peluang kunci eksternal perusahaan
2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasil dalam sel SO Strategies
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasil dalam sel WO Strategies
50
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman eksternal dan
catat hasil akhirnya disel ST Stratregies
8. Cocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman eksternal
dan catat hasilnya di sel WT Strategies.
Dapat dlihat dari table 2.4 dibawah ini :
IFAS
EFAS
STRENGHT-SCatatan kekuatan-kekuatan internal perusahaan
WEAKNESES-WCatatlah kelemahan-kelemahan internal perusahaan
OPPORTUNITIES-OCatatlah peluang-peluang eksternal perusahaan
SO strategisDaftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada
WO strategisDaftar memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada
TRHEATS-TCatatlah ancaman-ancaman eksternal perusahaan
ST strategisDaftar kekuatan yang ada untuk menghindari ancaman
WT strategisDaftar meminimalisasi kelemahan dan menghindari ancaman
Table 2.9 IFAS - EFAS