bab ii eksplorasi isu bisnis - · pdf filesebagai perusahaan jasa konsultan, ... sehari-hari...

Project Akhir-MBA ITB

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1. Kerangka Konseptual

Dasar pemikiran awal adalah membuat usulan perbaikan kinerja di PT. DIP

khususnya pada divisi QS. Berdasarkan evaluasi dan analisis terhadap data proyek

dan pengalaman kinerja masa lalu. Berdiskusi dengan Project Manager (PM), Design

Manager (DM), Finance Project dan staff QS. Melakukan peninjauan dan

pengamatan langsung ke pesaing, serta mencari informasi dari web site dan Biro

Pusat Statistik (BPS). Selanjutnya melakukan studi banding pustaka dan informasi

maka diperoleh faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan usulan perbaikan

kinerja tersebut sehingga terbentuk peta pemikiran konseptual untuk pemecahan

masalah sebagai berikut:

Strenght & Weaknesses Organisasi

Opprtunities & Threats

OrganisasiPasar & Pesaing

CSF Organisasi dan CSF Divisi

QSProduk &

Jasa

Strenght & Weaknesses Organisasi

Budaya Organisasi

Rencana Implementasi Kebutuhan Sumber Daya

Informasi Lingkungan Usaha

3 Varibel Kinerja Divisi QS Yang Ditinjau

Banding Cost Plan Terhadap Actual Cost

Banding Fee berdasar grup GT terhadap Fee berdasar

IAI

Banding Kapasitas SDM terhadap rencana pertumbuhan (banyak proyek

yang bersamaan)

Visi Organisasi

Misi Organisasi

Strategi Organisasi

Usulan Perbaikan Kinerja

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual Perbaikan Kinerja Divisi QS

15


2.2. Analisis situasi

Sebagai sebuah divisi kerja dalam suatu perusahaan, maka kinerja divisi QS di

PT.DIP keluarannya tidak lepas berdiri sendiri, tetapi saling berkaitan dengan

keberadaan divisi dan unsur kerja lain dalam tubuh PT.DIP. Karena itu kinerjanya

justru diukur berdasarkan hubungan yang terjalin dengan semua unsur dalam

perusahaan baik dengan pimpinan maupun dengan divisi kerja lain. Juga diukur

berdasarkan manfaat yang dirasakan pihak luar terutama klien. Salah satu contoh

keluaran QS yaitu cost plan sangat bermanfaat bagi klien dalam mempersiapkan

budget dan melakukan kontrol pembayaran.

Sebelum menganalisis usulan yang akan diajukan, maka perlu dilakukan analisis

situasi faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja divisi QS di PT.DIP dan

hubungannya dengan akar permasalahan dari isu bisnis yang ditelah disinggung pada

bab sebelumnya. Adapun faktor yang dianalisis meliputi :

1. Faktor internal perusahaan untuk mengetahui kekuatan (strenghts) dan

kelemahan (weaknesses) yang dimiliki PT.DIP

2. Faktor ekstenal perusahaan untuk mengetahui peluang (opportunities) dan

hambatan (threats) yang dihadapi PT.DIP

3. Posisi persaingan PT.DIP dengan menggunakan Porter’s Five Forces

4. SWOT Analysys

5. Analisis Critical Success Factor

6. Produk dan jasa yang ditawarkan PT.DIP

7. Budaya,Visi, Misi dan Strategi Organisasi

Dimana faktor tersebut menjadi dasar budaya, pembuatan visi dan misi perusahaan

serta penyusunan strategi perusahaan. Agar usulan perbaikan pada divisi QS dapat

sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan, maka faktor diatas menjadi

pedoman dasar usulan perbaikan kinerja yang akan dibahas pada BAB III thesis ini.

16


2.2.1 Faktor Internal

Analisa faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan pendekatan Value

Chain Analysis, yaitu dengan menganalisis aktifitas utama dan aktifitas pendukung

di PT. DIP.

2.2.1.1 Aktifitas Utama

2.2.1.1.1 Kegiatan Inbound Logistik

Sebagai perusahaan jasa konsultan, maka tidak ada material yang perlu dipersiapkan

sebagai bahan baku, sebab bahan bakunya adalah SDM, sehingga menjaga dan

memelihara serta ketersediaan pegawai dan staff ahli yang professional dan

berpengalaman adalah sangat penting.

2.2.1.1.2 Kegiatan Operasi

Sebagai perusahaan jasa konsultansi, maka secara garis besar kegiatan operasi sehari-

hari ada 2 bagian yaitu Proyek dan Administrasi. Keduanya saling berhubungan erat,

dan menyatu secara integral menjadi satu paket layanan jasa PT.DIP. Proyek

merupakan nyawa perusahaan, sedangkan administrasi menjadi tulangpunggung

kelancaran jalannya proyek.

Kegiatan operasi sehari-hari di proyek sama seperti pada umumnya proyek sejenis,

kegiatannya dikenal sebagai Manajemen Proyek. Sedangkan kegiatan administrasi

sehari-hari berupa ekspedisi surat-menyurat, evaluasi klaim tambah kurang,

pembayaran, laporan pajak, akunting dan lainnya.

2.2.1.1.3 Kegiatan Outbond Logistic

Sebagai perusahaan jasa konsultansi, maka outbond logistic yang dilakukan tidak

berdiri sendiri, tetapi menyatu dengan antaran layanan jasa kepada klien. Peran

pimpinan, PM, DM, arsitek dan QS sangat menentukan. Karena itu kesiapan pegawai

17


dan staff ahli untuk selalu dapat menghadiri rapat dengan klien adalah suatu

keharusan.

2.2.1.1.4 Kegiatan Penjualan

Pada saat ini fungsi marketing dijalankan bersamaan dengan pelayanan terhadap

klien. Peran pimpinan PT.DIP, manager desain, arsitek dan manager proyek pada saat

memberikan saran, membahas kelayakan studi suatu proyek merupakan marketing

secara tidak langsung. Performance pelayanan mereka saat bertemu klien biasanya

juga menentukan apakah peran konsultan diberikan kepada PT.DIP atau tidak.

Dengan kata lain fungsi marketing tidak merupakan bagian atau divisi tersendiri

tetapi menyatu dengan pelayanan.

2.2.1.1.5 Kegiatan Pelayanan

Dari semua aspek aktifitas utama diatas, kegiatan pelayanan adalah yang paling

dominan dalam jasa pelayanan PT. DIP. Beberapa hal yang utama dalam aspek ini

diantaranya sbb :

1. Mampu menangkap keinginan dan visi klien dalam proyek yang ingin dibuat.

2. Mampu memberikan saran-saran dan pertimbangan yang terbaik, unik dan

terbaru kepada klien sebagai bahan pertimbangan, baik dari sisi desain, biaya,

serta metode pelaksanaan.

3. Saat proyek telah selesai dan serah terima, maka tetap mengkoordinasi

kontraktor untuk melakukan perbaikan terhadap pekerjaan defect.

4. Pemberlakuan sistem pembayaran fee yang fleksibel. Artinya klien dapat

membayar secara kredit (bon sementara) dengan besaran yang disepakati

bersama.

18


2.2.1.2. Kegiatan Pendukung

2.2.1.2.1 Kegiatan Administrasi Umum

Dari sisi administrasi secara umum maka diterapkan dua aturan yaitu aturan Grup dan

aturan internal PT.DIP. Dalam hal-hal yang bersifat kepegawaian secara keseluruhan

yaitu surat pengangkatan dan pemberhentian pegawai, mutasi, persentase kenaikan

gaji, surat pemberhentian dan lainnya maka digunakan aturan grup. Sedangkan surat

peringatan, teguran digunakan aturan internal PT.DIP. Sehingga dalam hal ini peran

Human Resources Departement (HRD) internal tidak terlalu banyak, sebab fungsinya

sebagian besar diambil alih oleh HRD grup.

2.2.1.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Bila diperlukan pegawai baru maka PT.DIP dapat mengusulkan kepada grup, bila

grup tidak punya pegawai yang diminta maka HRD PT.DIP dapat melakukan

perekrutan dan seleksi. Setelah dipilih maka keputusan pengangkatan oleh Grup.

Tetapi intervensi Grup sangat besar, dimana sering terjadi pegawai dari anak usaha

lain ditempatkan di PT.DIP dengan beban PT.DIP.

2.2.1.2.3. Manajemen Teknologi

Untuk teknologi menggunakan sistem komputer manual. Divisi desain menggunakan

software ArchiCAD dan AutoCAD. Divisi lain termasuk QS memakai computer

dengan software MS Office. Sistem administrasi surat menyurat dan penerimaan

gambar serta pengiriman diterapkan dengan menggunakan e-mail via internet.

PT.DIP memakai sistem Local Area Network (LAN).

2.2.1.2.4. Kegiatan Procurement

Hampir tidak ada kegiatan procurement, hanya sedikit kegiatan pengadaan stationary

untuk mendukung aktivitas operasi perusahaan.

19


2.2.2. Faktor Eksternal

Evaluasi faktor eksternal dilakukan dengan menggunakan PEST analisa, yaitu

evaluasi dari kondisi politik, ekonomi, sosial dan teknologi, serta melakukan Porter’s

Five Forces analisis untuk mengetahui posisi PT.DIP dari segi persaingan, pendatang

baru, pemasok, pelanggan dan produk pengganti.

2.2.2.1. Politik

Sejak berdiri tahun 1980 sampai dengan sekarang, hampir tidak ada peraturan

pemerintah yang merupakan hambatan terhadap bisnis perusahaan. Peraturan-

peraturan yang ada bersifat umum seperti PerPem RI No.73 tahun 1996, Dir Jen

Pajak no. Kep. 170/PJ/2002, dan Per Pem RI No. 140 th.2004, yang semuanya

berkenaan dengan pajak penghasilan bagi industri jasa konsultan. Di era Globalisasi

ada kemungkinan pemerintah menerapkan Undang Undang Monopoly yang

membatasi praktek konglomerasi seperti yang dipraktekkan grup GT saat ini.

2.2.2.2. Ekonomi

Dilihat dari faktor Ekonomi yang berpengaruh kepada perusahaan, indusri konsultan

dan juga menjadi menjadi permasalahan umum yaitu :

1. Kesulitan memperoleh pinjaman dari bank pada sektor properti yang

diperketat sejak terjadinya krisis pada th.1998 dimana salah satu penyebabnya

adalah pengembalian kredit yang tidak lancar dari sektor properti .

2. Belum pulihnya kepercayaan institusi keuangan Internasional terhadap

institusi keuangan Nasional yang salah satunya berupa tidak diakuinya Letter

of credit (LC)

3. Perubahan nilai tukar Rupiah terhadap Dollar yang fluktuatif dan cenderung

melemah serta naiknya harga bahan bakar minyak (BBM).

20


2.2.2.3. Sosial

Dilihat dari faktor Sosial maka beberapa hal berikut berpengaruh pada perusahaan

dan industri jasa konsultansi yaitu :

1. Tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat yang makin baik

2. Gaya hidup masyarakat modern terutama di perkotaan.

3. Jumlah penduduk Indonesia yang banyak.

2.2.2.4. Teknologi

Teknologi yang dipakai bersifat umum seperti komputer untuk CAD dan Design,

Microsoft Office dan Internet, tetapi pesaing yaitu PT.DLSI telah menerapkan

perhitungan cost plan dan BQ dengan bantuan program WinEst dan telah

menggunakan server untuk penyimpanan data biaya

2.2.3. Analisis Daya Tarik Industri Jasa Konsultan

AnaIisa ini dilakukan dengan menggunakan Porter’s Five Forces untuk mengetahui

posisi PT.DIP dari segi persaingan, pendatang baru, pemasok, pelanggan dan produk

pengganti.

2.2.3.1. Persaingan (Rivalry)

Untuk usaha sejenis pesaing dalam grup tidak ada, tetapi pesaing diluar grup sangat

banyak, sehingga bila suatu saat harus mencari pasar atau proyek di luar Grup, maka

halangan dan rintangan akan sangat sulit.

Pesaing yang posisinya juga berada dalam lingkungan grup usaha diantaranya

PT. Arkonin dari Grup Jaya dan Ciputra

PT. Duta Pertiwi dari Grup Sinar Mas

PT. Lippoland Development dari Grup Lippo

Pesaing yang bukan berasal dari grup usaha sangat banyak, diantaranya

PT. Davis Langdon & Seah Indonesia (DLSI)

21


PT. EC Harris (ECH)

PT. Wilda Wollarindo (WW)

Dari sekian banyak pesaing diatas, maka sesuai dengan pembatasan masalah dalam

thesis ini yaitu peninjauan hanya pada divisi QS, maka benchmark dilakukan

terhadap PT. Davis Langdon & Seah Indonesia (PT.DLSI) yang merupakan

perusahaan asing yang bergerak dalam bisnis manajemen proyek tetapi memiliki

spesialisasi pada bidang Quantity Surveyor dan memiliki pangsa pasar terbesar di

Indonesia khususnya di Jakarta untuk bidang QS yaitu 40%.

DLSI 40%

ECH 25%

Other20%

WW 15%

Posisi QS PT.DIP

Gambar 2.2. Penguasaan Pasar industri jasa QS di Jakarta Tahun 2006

Sumber ( DLSI; 2006)

2.2.3.2 Pendatang Baru (New Entrant)

Walaupun bisnis ini relative mudah dimasuki pendatang baru tetapi untuk masuk ke

proyek proyek dalam grup GT tidak mudah, karena grup mengeluarkan peraturan

kesemua anak perusahaan untuk selalu menggunakan sumber daya dalam grup lebih

dahulu sebelum menggunakan sumber daya luar. Untuk tipe bisnis jasa murni seperti

ini maka marginnya memang kecil, karena biaya produksi dan resikonya juga kecil.

Bidang usaha jasa seperti ini sangat tergantung pada SDM nya, SDM yang

professional, jujur dan berintegrasi tinggi sangat menentukan bagi keberhasilan

22


perusahaan. Sistem manajemen yang menyediakan tunjangan kesehatan dan

remunerasi yang memadai membuat tingkat perputaran manpower relative rendah.

2.2.3.3. Pemasok (Supplier power)

Dari sisi perusahaan sendiri yaitu PT.DIP nya, maka sumber utama bahan bakunya

adalah SDM. Untuk keahlian tertentu seperti Manajemen Proyek, Autocad dan

Supervisi supplier power nya lemah, sebab banyak yang memiliki keahlian tersebut

sehingga bila keluar dapat dicari penggantinya. Tetapi untuk keahlian tertentu seperti

Arsitek dan QS walaupun banyak yang memiliki kualifikasi yang sama tetapi tidak

mudah untuk diganti sebab setiap Arsitek memiliki ide dan gagasan yang unik yang

merupakan ciri khas dari design nya, dan QS memiliki data-data penting akan harga

yang tidak boleh jatuh ke tangan pesaing.

Sedangkan dari sisi proyek maka PT.DIP memiliki buyer power yang kuat sebab

begitu banyak kontraktor yang memiliki kualifikasi setara sehingga dengan system

tender dapat dipilih kontraktor terbaik dengan harga terbaik pula.

2.2.3.4. Pelanggan (Buyer)

Karena PT.DIP merupakan anak perusahaan grup, maka pengguna utama adalah

grup. Sehingga grup dalam hal ini sebagai klien memiliki power yang besar.

2.2.3.5. Produk Pengganti (Subtitutes)

Developer/pengembang yang memiliki dana terbatas atau yang tidak mementingkan

pelayanan yang professional, biasanya menggunakan jasa Arsitek freelance dalam

tahap design perencanaan, dan hanya mengandalkan mandor sebagai tenaga

pengawas pada saat pelaksanaan. Terkadang developer juga langsung menggunakan

jasa kontraktor sebagai perencana dan pelaksanan (Design & Build). Dari sisi biaya

memang hemat, tetapi biasanya pelayanannya juga terbatas dan tidak selengkap

menggunakan jasa konsultan seperti PT.DIP.

23


Dari analisa Porter’s Five Forces diatas maka dapat dipetakan posisi PT.DIP

terhadap daya tarik industri jasa konsultan seperti pada tabel 2.1 berikut:

Tabel 2.1 Peta Posisi PT.DIP pada Daya Tarik Industri Jasa Konsultan Design dan

Manajemen Proyek

AspekPersaingan (Rivalry) 1 2 3 4 5

Jumlah pesaing dalam grup Sedikit BanyakJumlah pesaing diluar grup Banyak SedikitPertumbuhan industri relatif Tinggi RendahBiaya tetap Tinggi Rendah

Pendatang baru (New Entrant )Akses ke grup GT Terbatas Bebas

Faktor pengalaman yang harus dimiliki Penting Tidak pentingKebutuhan modal Rendah TinggiSkala ekonomis Kecil Besar

Pemasok (supplier Power )Tenaga ahli Architect, QS Sedikit BanyakTenaga ahli PM, CAD, Supervisor Banyak SedikitJumlah kontraktor Banyak SedikitKontribusi pemasok pada produk dan layanan Tinggi Rendah

Pelanggan (Buyer /Klien )Jumlah Klien utama dalam grup GT Banyak SedikitJumlah Klien diluar grup GT Sedikit BanyakKeuntungan pembeli Tinggi Rendah

Produk pengganti (subtitute)Ketersediaan Jasa pengganti Besar Kecil

Skala

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa secara umum industri jasa konsultan memiliki

skala ekonomis yang tidak terlalu tinggi, tetapi memiliki daya tarik tersendiri bagi

pemain baru karena relatif untuk memulai usaha ini membutuhkan modal yang juga

tidak terlalu tinggi. Banyak pemain baru tetapi juga banyak yang tidak dapat bertahan

dan gulung tikar disebabkan tidak mendapatkan pasar dan klien yang cukup. Hal itu

disebabkan karakteristik bisnis ini yang unik yaitu klien tidak mudah pindah dari satu

24


konsultan ke konsultan lain disebabkan tiap konsultan memiliki citra dan design

tersendiri yang hanya sesuai bagi klien tertentu.

Posisi PT.DIP dalam industri ini relatif stabil karena telah memiliki pasar tersendiri

yaitu dalam grup GT. Faktor pengalaman dan strategi inovasi yang diterapkan selalu

memberi kepuasan kepada klien, sehingga kembali membeli jasa konsultansi

perusahaan.

2.2.4. SWOT Analysis

Setelah dilakukan evaluasi faktor internal, faktor eksternal dan posisi persaingan

PT.DIP, maka selanjutnya dapat dilakukan SWOT analysis untuk mengetahui

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan tantangan yang ada dan

dihadapi oleh PT.DIP.

2.2.4.1 Kekuatan (Strenght)

1. Pengalaman selama 27 tahun dengan berbagai proyek seperti Pabrik,

Perkantoran, Departmen Store, seharusnya membuat nama (Brand Name)

cukup baik dan dikenal. Proyek-proyek yang ditangani belum pernah gagal,

dan walaupun proyek-proyek yang ditangani adalah proyek grup, tetapi

hasilnya terlihat dan dikenal masyarakat luas.

2. Tenaga Ahli yang professional dan sangat paham dengan lingkungan grup

GT.

3. Fee yang wajar dan skema pembayaran yang fleksibel menyebabkan Klien

tidak mudah beralih ke Konsultan lain.

4. Dari sisi teknologi telah menerapkan LAN dan e-mail maka biaya operasi

seperti cetak gambar dan ekspedisi dapat ditekan.

25


2.2.4.2 Kelemahan (Weaknesses)

1. Karena didirikan hanya untuk mendukung grup GT, maka belum punya

pengalaman menangani proyek diluar grup.

2. Dengan skema pembayaran yang fleksibel sebenarnya bagi PT. DIP sendiri

kurang menguntungkan dari sisi jangka pendek. Sebab divisi keuangan tidak

bisa leluasa mengatur keuangan.

3. Pegawai dan staff yang telah sangat lama (Senior) sangat resisten terhadap

perubahan, dan biaya terbesar dari Fee yang diperoleh dialokasikan untuk

mereka. Hal ini merugikan bagi perusahaan sebab profit margin berkurang.

4. Intervensi Grup terhadap kebijakan pegawai yaitu menempatkan pegawai dari

tempat lain ke PT.DIP tetapi dengan beban PT.DIP membuat cash flow dan

kesenjangan dalam tubuh PT.DIP.

5. Tidak ada program training dan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan

dan kompetensi karyawan (upgrade personnel), karena dianggap beban biaya.

6. Walaupun teknologi LAN tersedia tetapi penggunaannya belum maksimal,

karena tidak semua pegawai memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk

memanfaatkannya. Juga belum ada backup sistem untuk mencegah resiko

hilangnya data, dan khusus divisi QS tidak tersedia server khusus untuk data

biaya.

2.2.4.3 Peluang (Opportunities)

1. Bila suatu saat Pemerintah melarang konglomerasi seperti GT, maka ada

kesempatan manajemen PT. DIP menjadi mandiri. Dengan pengalaman dan

profesionalisme yang dibangun selama 27 tahun seharusnya PT.DIP dapat

bersaing di pasar luar, dan tidak hanya didalam grup.

2. Saat pemberian kredit pada sektor properti diperketat, maka grup konsentrasi

pada usaha retail yang cash back period nya relative cepat. seperti departmen

strore. Bagi Konsultan lain mungkin harus mencari pasar dan klien lebih

dahulu, tetapi bagi PT.DIP sudah punya pasar sendiri yaitu grup. Adapun

26


departemen store milik grup yang terus dikembangkan adalah Sogo, Java

Lotus, Seibu serta Restorant Chatterbox, Starbuck Coffe dan lainnya.

3. Gaya hidup masyarakat modern dikota besar terutama kelas menengah keatas

yang menuntut tersedianya sarana rekreasi dan hiburan serta pusat

perbelanjaan adalah peluang bagi bisnis retail.

4. Jumlah penduduk yang banyak adalah pasar potensial bagi jasa penyediaan

tempat tinggal.

5. Biaya yang dikeluarkan untuk penyediaan sarana teknologi yang diperlukan

untuk operasional tidak terlalu besar, dan biasanya dapat dilakukan secara

bertahap, sehingga operasional berjalan secara efisien.

6. Pembangunan mall dan pusat perbelanjaan ditengarai telah mencapai taraf

jenuh dimana stock lebih banyak daripada permintaan merupakan peluang

bagi manajemen untuk mendapatkan harga sewa yang lebih murah.

2.2.4.4 Ancaman (Threat)

1. Bila Pemerintah membatasi konglomerasi seperti GT, maka bila manajemen

PT. DIP tidak siap maka mau tidak mau perusahaan akan dihapus.

2. Tidak ada peraturan yang membatasi jumlah perusahaan jasa konsultasi

seperti PT.DIP, menyebabkan mudah bagi pendatang baru memasuki bisnis

ini.

3. Untuk memasuki pasar proyek-proyek diluar grup tidak mudah karena sudah

dikuasai oleh pesaing.

4. Pemberian kredit pada sektor properti yang diperketat sejak terjadinya krisis

pada tahun 1998 menyebabkan pembangunan fasilitas grup juga menurun,

yang berakibat langsung terhadap jumlah proyek yang ditangani PT.DIP.

5. Belum pulihnya kepercayaan institusi keuangan Internasional terhadap

institusi keuangan Nasional yang salah satunya berupa tidak diakuinya LC

yang berdampak terhadap kelancaran pengadaan bahan-bahan material

27


bangunan yang harus diimport dari luar, yang dapat berakibat terlambatnya

waktu penyelesaian proyek yang ditangani.

6. Demikian juga perubahan nilai tukar Rupiah terhadap Dollar serta naiknya

harga BBM yang menyebabkan naiknya harga bahan-bahan bangunan.

Dampak dari keduanya adalah tidak menentunya harga material yang

mengandung komponen import, bahkan bila BBM naik maka biasanya hampir

semua sektor ekonomi terpengaruh dan naik yang menyebabkan inflasi hal ini

berdampak kepada penundaan bahkan pembatalan proyek yang semula akan

dilaksanakan.

7. Teknologi yang tidak memerlukan biaya investasi yang besar menyebabkan

mudah untuk pemain baru memasuki bisnis ini.

Secara singkat SWOT analysis dari PT. DIP dapat dilihat pada gambar 2.3

-Pengalaman selama 27 tahun proyek grup GT tidak pernah gagal - Belum punya pengalaman proyek diluar grup

-Tenaga ahli dan professional yang paham lingkungan grup GT - Intervensi grup dalam hal mutasi terlalu besar

-Bila perlu pegawai maka dapat dicari dalam lingkungan grup GT - Tidak ada Training dan pelatihan untuk upgrade

personnel

-Fee yang wajar dan skema pembayaran yang fleksibel (bon sementara) - Tidak leluasa mengatur fee karena pembayaran

dengan bon sementara

- Teknologi telah menerapkan LAN dan E-mail yang dapat menekan biaya cetak gambar dan ekpedisi -

Penggunaan LAN & E-mail belum dimanfaatkan maksimal dan tidak ada back up sistem dan server data biaya

- Bila konglomerasi dilarang, kesempatan PT.DIP cari pasar diluar grup - Bila konglomerasi dilarang, dan PT.DIP tidak siap

maka akan bubar- Bisnis retail sebagai proyek grup GT - Jumlah proyek grup GT sejak krisis relatif turun- Gaya hidup modern butuh bisnis retail - Suatu saat bisnis retail akan jenuh

- Jumlah penduduk yang banyak sebagai pasar -Kendala dalam pengadaan material import untuk proyek karena tidak diakuinya LC dan permasalahan bongkar muat di pelabuhan

- Mall dan gedung over stock sehingga biaya sewa dapat ditekan -

Naiknya harga bahan bangunan dan inflasi akibat perubahan nilai tukar Rp terhdapa Dollar dan naik turunnya harga minyak

- Teknologi yang diperlukan relatif terjangkau - Tidak ada peraturan yang membatasi new entrant

KEKUATAN KELEMAHAN

PELUANG ANCAMAN

Gambar 2.3 SWOT Analysis PT.DIP

28


2.2.5 Analisis Critical Success Factor (CSF)

Hal ini perlu dilakukan untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi

kesuksesan organisasi di pasar serta bagaimana posisi PT.DIP dibandingkan

pesaingnya, dalam hal ini yang diambil adalah PT.DLSI yang merupakan market

leader pasar dalam bidang konsultasi khususnya bidang QS.

Menurut buku yang ditulis Dermawan Wibisono PhD pada buku Manajemen Kinerja

halaman 34 ada tujuh aspek CSF yang perlu dikaji, yaitu :

1. Infrastruktur perencanaan

2. Keuangan

3. Manajemen sumber daya manusia

4. Teknologi

5. Pengadaan

6. Operasi

7. Pemasaran dan penjualan

Sehingga peta CSF PT.DIP dibandingkan PT. DLSI dapat dilihat pada tabel 2.2

berikut.

Tabel 2.2. Tabel Analisis Critical Success Factor (CSF)

PT.DIP Dibandingkan dengan PT.DLSI

Aspek

Infrastructure Perencanaan Sangat Lemah

Agak Lemah

Seimbang Agak kuat Sangat kuat

Sistem perencanaanManajemen PengendalianSistem informasi dan komunikasiStruktur OrganisasiBudaya PerusahaanKemampuan kepemimpinanCitra Perusahaan

Posisi PT. DIP dibandingkan dengan PT.Davis Langdon & Seah Indonesia

29


Lanjutan: Tabel 2.2. Tabel Analisis Critical Success Factor (CSF)


Aspek

Sangat Lemah

Agak Lemah


KeuanganKemampuan modalMerjer, akuisis, dan investasiManajemen modal kerjaManajemen pajak

Sumber Daya ManusiaSeleksi, promosi, dan penempatanSistem penghargaanHubungan perburuhanOrganisasi sumber daya manusia

TeknologiPemilihan teknologiKetepatan waktu pengenalan teknologi baru

Pemilihan proyek, evaluasi, alokasi, dan pengendalian sumberPengelolaan teknologi dan infrastruktur

PengadaanPemilihan, evaluasi, dan pengembangan pemasokManajemen pembelian barangManajemen bahan bakuAnalisa, nilai, harga/biaya, dan standardisasi

Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan

OperasiFasilitasKapasitasTenaga kerjaManajemen kualitasHubungan dengan kontraktorLokasi dan jumlah perusahaanUkuran perusahaanUsia perusahaanOtomasiIntegrasiProduktivitas


30


Lanjutan Tabel 2.2. Tabel Analisis Critical Success Factor (CSF)


Aspek

Sangat Lemah

Agak Lemah


Pemasaran Dan penjualanStrategi distribusiStrategi hargaOrganisasi pemasaranLokasi dan jumlah gedungTenaga kerjaTingkat harga yang diberikanCitra produk


PT.DLSI merupakan perusahaan asing yang telah berdiri sejak tahun 1990 di

Indonesia dan merupakan cabang dari PT.Davis Langdon and Seah International

dengan pegawai lebih dari 2800 orang dan tersebar di 26 negara. Memiliki institusi

pendidikan khusus QS, telah menerapkan jenjang karir yang tertata dengan baik

mulai dari trainee QS, Assistant QS, QS, Project Surveyor (PS), Assistant Technical

Advisor, Technical Advisor (TA) sampai dengan Fellow of QS Associate. Telah

menerapkan teknologi perhitungan cost plan dan BQ dengan menggunakan WinEst.

Menerapkan LAN, E-mail, dan memiliki server data biaya proyek. Memiliki citra

yang sangat baik di industri konsultansi, konstruksi dan properti, serta dikenal secara

Internasional.

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dibandingkan dengan pesaingnya maka

secara umum PT.DIP masih banyak memiliki kelemahan dalam CSF nya, terutama

aspek teknologi. Hanya ada beberapa item pada aspek diatas yang seimbang yaitu

budaya perusahaan, kapasitas, manajemen kualitas, hubungan dengan kontraktor dan

citra produk. Sedangkan yang unggul hanya pada aspek tingkat harga (fee) yang

diberikan karena fee lebih murah dan dalam Rupiah, sedangkan PT.DLSI dalam

31


Dollar. Karena itu masih banyak yang perlu diperbaiki, bila PT.DIP ingin dapat

bersaing khususnya di pasar luar grup GT.

Sesuai dengan pembatasan masalah, maka yang akan dikaji adalah pada divisi QS

saja, maka perbandingan CSF antara divisi QS PT.DIP terhadap PT.DLSI dapat

dilihat pada tabel 2.3 berikut.

Tabel 2.3. Analisis Critical Succes Factor divisi QS PT.DIP

Dibandingkan divisi QS PT.DLSI

Aspek

Infrastructure Perencanaan Sangat Lemah

Agak Lemah


Sistem perencanaanManajemen PengendalianSistem informasi dan komunikasiKemampuan kepemimpinan

KeuanganKemampuan modalMerjer, akuisis, dan investasiManajemen modal kerjaManajemen pajak

Sumber Daya ManusiaSeleksi, promosi, dan penempatanSistem penghargaanHubungan perburuhanOrganisasi sumber daya manusia

TeknologiPemilihan teknologiKetepatan waktu pengenalan teknologi baruPemilihan proyek, evaluasi, alokasi, dan pengendalian sumberPengelolaan teknologi dan infrastruktur

PengadaanPemilihan, evaluasi, dan pengembangan pemasok

Manajemen pembelian barangManajemen bahan bakuAnalisis, nilai, harga/biaya, dan standardisasiOrganisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan

Posisi divisi QS PT. DIP dibandingkan dengan divisi QS PT.DLSI

Tidak DitinjauTidak DitinjauTidak DitinjauTidak Ditinjau

Tidak Ditinjau

Tidak Ditinjau

32


Lanjutan Tabel 2.3. Analisis Critical Succes Factor divisi QS PT.DIP

Dibandingkan divisi QS PT.DLSI

AspekSangat Lemah

Agak Lemah


OperasiFasilitasKapasitasTenaga kerjaManajemen kualitasHubungan dengan kontraktorLokasi dan jumlah perusahaanUkuran perusahaanUsia perusahaanOtomasiIntegrasiProduktivitas

Pemasaran Dan penjualanStrategi distribusiStrategi hargaOrganisasi pemasaranLokasi dan jumlah gedungTenaga kerjaTingkat harga yang diberikanCitra produk

Tidak Ditinjau

Posisi divisi QS PT. DIP dibandingkan dengan divisi

Tidak Ditinjau

Tidak DitinjauTidak DitinjauTidak DitinjauTidak Ditinjau

Tidak DitinjauTidak Ditinjau

Tidak DitinjauTidak Ditinjau

Tidak semua item pada tiap aspek dapat dilakukan benchmark, sehingga pada item

tertentu disebutkan ‘tidak ditinjau’ karena lingkupnya adalah perusahaan dan bukan

lingkup divisi kerja.

Dari tabel diatas diperoleh gambaran, sebenarnya divisi QS PT.DIP pada sisi

produktivitas lebih kuat dari QS PT.DLSI karena dengan jumlah yang sedikit

mampu menangani proyek dengan skala besar. Tetapi sisi lain masih banyak

kelemahan terutama dari aspek teknologi.

.

33


2.2.6. Produk dan Jasa yang ditawarkan PT.DIP

arnya ada 2 yaitu jasa dan produk

.2.7 Budaya, Visi, dan Misi Organisasi

emberikan usulan perbaikan

.2.7.1 Core Value (Nilai / budaya yang dianut)

edoman filosophy yang dianut oleh

alam hal ini dalam membawa nama grup

yang dapat

5. janji untuk mengabdi pada grup

elima pedoman filosophy diatas menjadi dasar budaya dalam bertingkah laku dan

isi Gajah Tunggal sendiri adalah ”To be a premier, competitve & profitable”

Produk dan jasa yang ditawarkan PT.DIP pada das

perumahan. Tetapi sesuai penjelasan pada bab sebelumnya pada thesis ini yang

dibahas adalah PT.DIP sebagai penyedia jasa layanan konsultan yaitu dalam bidang

sipil, interior dan furniture dengan tinjauan khusus pada divisi QS pada aspek cost

plan dan cost control, fee serta SDM.

2

Sesuai dengan tujuan dari thesis ini adalah untuk m

kinerja pada divisi QS di PT.DIP. Agar usulan yang diajukan sejalan dengan strategi

perusahaan khususnya, dan grup usaha GT umumnya, maka perlu diketahui visi dan

misi grup usaha GT selanjutnya dikaji visi, misi dan strategi organisasi di PT.DIP.

2

Core value perusahaan berpedoman kepada lima p

grup bisnis GT dan dikenal sebagai “Gajah Spirit” yaitu :

1. Pioneering yang artinya pelopor

2. Prudence yang artinya bijaksana d

3. Pride in Workmanship yang artinya kebanggaan dalam berkarya

4. Customer Loyalty yang artinya kesetiaan kepada customer,

ditinjau dari 2 sisi yaitu internal berupa kesetiaan kepada grup, dan eksternal

kepada pihak diluar grup

Commitment yang artinya

K

berbisisnis di grup GT.

V

34


Dengan Misi khusus di Indonesia adalah “Base global company diversified but

focused. Committed to the Gajah Spirit and to the development of people who excel

for the bettermade of Indonesian and our world”

2.2.7.2 Visi PT.DIP

Visi PT.DIP sendiri sebagai unit bisnis GT adalah “ To be a professional consultan

with The Best Car service”.

2.2.7.3 Misi PT.DIP

Misi PT.DIP adalah “To be a supported business unit for Gajah Tunggal group in

design and supervision of infrastructure and property development”

2.2.7.4 Strategi PT.DIP

Sesuai dengan visi dan misi diatas, maka PT.DIP melakukan hal berikut :

1. Bekerjasama dengan arsitek dan designer dalam dan luar negeri dalam hal

design, agar selalu update dan sesuai image yang diinginkan klien

2. Mengutamakan melayani klien dalam grup usaha GT.

3. Menyelesaikan proyek yang ditugaskan secara professional, tepat waktu,

kualitas yang baik dan harga yang wajar.

4. Operasional yang effisien , kapasitas besar dengan jumlah orang sedikit.

Kegiatan diatas sebagai implementasi dari focus strategi dengan penekanan pada low

cost fee, tetapi dengan tetap memiliki perbedaan (differentiate) dibanding pesaing.

2.3. Akar masalah

Akar masalah yang menjadi dasar pembuatan thesis ini bersumber dari pada rencana

perusahaan untuk bertumbuh. Sebagaimana yang telah disinggung pada bab I, bahwa

pada tahun 2007 kedepan pemilik GT telah menugaskan kepada pimpinan PT.DIP

untuk bersiap menangani beberapa proyek dengan skala cukup besar dengan waktu

yang yang bersamaan dan relative singkat. Rencana tersebut merupakan pemicu

35


perlunya evaluasi, antisipasi dan perbaikan terhadap kinerja yang sudah ada yang

ditinjau berdasar pengalaman kinerja divisi QS terhadap proyek yang telah selesai

dengan melihat pada 3 aspek yang akan dibahas pada BAB III yaitu aspek Cost plan

terhadap actual cost, aspek fee dan contract, serta aspek kemampuan dan jumlah

SDM yang ada saat apakah telah cukup memadai sehingga pelayanan yang akan

diberikan kepada klien dapat berjalan dengan memuaskan.

36

bab ii eksplorasi isu bisnis - · pdf filesebagai perusahaan jasa konsultan, ... sehari-hari...

Documents