bab ii ii.1. teori tentang budaya organisasirepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/23012/3/chapter...

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Teori tentang Budaya Organisasi

II.1.1. Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Robbins (2003: 305) budaya organisasi merupakan sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari

organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama,

merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi.

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan

karakteristik dari suatu budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan

menyukai budaya atau tidak.

Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara persepsi

itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi. Schein (1981) dalam

Ivancevich et.al., (2005: 44) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi

dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat

belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah

berjalan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu, untuk diajarkan

kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan

berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.

Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya melibatkan asumsi, adaptasi,

persepsi dan pembelajaran. Lebih lanjut dijelaskan bahwa budaya organisasi memiliki

pdfMachine - is a pdf writer that produces quality PDF files with ease! Get yours now!

“Thank you very much! I can use Acrobat Distiller or the Acrobat PDFWriter but I consider your product a lot easier to use and much preferable to Adobe's" A.Sarras - USA

Universitas Sumatera Utara

http://www.pdfmachine.com?cl

tiga lapisan, lapisan pertama mencakup artifak dan ciptaan yang tampak nyata tetapi

seringkali tidak dapat diinterpretasikan. Di lapisan kedua terdapat nilai atau berbagai

hal yang penting bagi orang. Nilai merupakan kesadaran, hasrat afektif, atau

keinginan. Pada lapisan ketiga merupakan asumsi dasar yang diciptakan orang untuk

memandu perilaku mereka. Termasuk dalam lapisan ini adalah asumsi yang

mengatakan kepada individu bagaimana berpersepsi, berpikir, dan berperasaan

mengenai pekerjaan, tujuan kinerja, hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja.

Sumber: Ivancevich et al, (2005: 45)

Gambar 2.1. Model Organisasi Tiga Lapis Schein

Contoh atribut budaya: -Dokumen -Desain fisik -Kerapihan -Bahasa -Jargon -Etos kerja -Praktik kerja -Hari kerja yang adil untuk pembayaran yang adil -Kesetiaan -Komitmen -Membantu orang lain -Kinerja membuahkan penghargaan -Ekuitas manajemen -Kompetensi

I. Artifak & Kreasi - Teknologi - Seni - Pola Perilaku

II.Nilai - Dapat diuji dalam

lingkungan fisik - Dapat diuji hanya

dengan konsensus sosial

III. Asumsi Dasar - Hubungan dengan

lingkungan - Sifat dari kenyataan,

waktu, dan ruang - Hakikat dari sifat manusia - Sifat dari aktivitas

manusia - Sifat dari hubungan

manusia

Dapat dilihat tapi seringkali tidak dipahami

Tingkat kesadaran yang lebih tinggi

Bawah sadar yang tidak tampak yang dibiarkan





II.1.2. Fungsi Budaya Organisasi

Robbins (2003: 311) menyatakan bahwa budaya menjalankan sejumlah fungsi

di dalam sebuah organisasi, yaitu:

a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, yang artinya budaya

menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang

lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan pribadi seseorang.

d. Budaya memantapkan sistem sosial, yang artinya merupakan perekat sosial yang

membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar

yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan.

e. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang

memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

Secara alami budaya sukar dipahami, tidak berwujud, implisit dan dianggap

biasa saja. Tetapi semua organisasi mengembangkan seperangkat inti pengandaian,

pemahaman, dan aturan implisit yang mengatur perilaku sehari-hari dalam tempat

kerja. Peran budaya dalam mempengaruhi perilaku karyawan semakin penting bagi

organisasi.

Dengan dilebarkannya rentang kendali, didatarkannya struktur,

diperkenalkannya tim-tim, dikuranginya formalisasi, dan diberdayakannya karyawan

oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat





memastikan bahwa semua karyawan diarahkan kearah yang sama. Pada akhirnya

budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.

II.1.3. Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2003) dalam Umar (2008: 208) menyatakan untuk menilai kualitas

budaya organisasi suatu organisasi dapat dilihat dari sepuluh faktor utama, yaitu

sebagai berikut:

a. Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan independensi

yang dipunyai individu.

b. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauhmana para pegawai

dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif, dan berani mengambil resiko.

c. Arah, yaitu sejauhmana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran

dan harapan mengenai prestasi.

d. Integrasi, yaitu tingkat sejauhmana unit-unit dalam organisasi didorong untuk

bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

e. Dukungan Manajemen, yaitu tingkat sejauhmana para manajer memberi

komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka.

f. Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan

untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.

g. Identitas, yaitu tingkat sejauhmana para anggota mengidentifikasi dirinya secara

keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan kelompok kerja tertentu

atau dengan bidang keahlian profesional.





h. Sistem imbalan, yaitu tingkat sejauhmana alokasi imbalan (kenaikan gaji,

promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari

senioritas, pilih kasih, dan sebagainya.

i. Toleransi terhadap konflik, yaitu tingkat sejauhmana para pegawai didorong

untuk mengemukakan konflik kritik secara terbuka.

j. Pola-pola komunikasi, yaitu tingkat sejauhmana komunikasi organisasi dibatasi

oleh hirarki kewenangan yang formal.

II.1.4. Tipe Budaya Organisasi

Kreitner dan Kinicki (2001) dalam Wibowo (2010: 30) mengemukakan

adanya 3 (tiga) tipe umum budaya organisasi antara lain:

a. Budaya konstruktif (constructive culture) merupakan budaya di mana pekerja

didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan bekerja pada tugas dan

proyek dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan

kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang.

b. Budaya pasif-defensif (passive-defensive culture) mempunyai karakteristik

menolak keyakinan bahwa pekerja harus berinteraksi dengan orang lain dengan

cara yang tidak menantang keamanan mereka sendiri.

c. Budaya agresif-defensif (aggressive-defensive culture) mendorong pekerja

mendekati tugas dengan cara memaksa dengan maksud melindungi status dan

keamanan kerja mereka.





II.1.5. Dampak Penerapan Budaya Organisasi

Budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap bersama, hal

tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi

(Ivancevich et.al., 2006: 46). Hasil penelitian menunjukkan bahwa dampak dari

budaya terhadap karyawan menunjukkan bahwa budaya menyediakan dan

mendorong suatu bentuk stabilitas. Terdapat perasaan stabilitas, selain perasaan

identitas organisasi yang disediakan oleh budaya organisasi. Organisasi yang

memiliki budaya yang kuat dicirikan oleh adanya karyawan yang memiliki nilai inti

bersama. Semakin banyak karyawan yang berbagi dan menerima nilai inti, semakin

kuat budaya, dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku.

Dalam suatu budaya kuat, nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan

dianut bersama secara meluas. Semakin banyak anggota organisasi yang menerima

nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka terhadap komitmen-komitmen

tersebut, maka makin kuat budaya tersebut. Suatu budaya kuat akan mempunyai

pengaruh yang besar pada perilaku-perilaku anggota organisasi karena tingginya

tingkat kebersamaan dan intensitas menciptakan suatu iklim internal dari kendali

perilaku yang tinggi.

II.1.6. Menciptakan Budaya Organisasi

Robbins (2003: 314) menjelaskan bahwa terciptanya budaya organisasi

dimulai dari ide pendiri organisasi. Para pendiri suatu organisasi secara tradisional

mempunyai dampak yang besar pada pembentukan budaya organisasi. Para pendiri

mempunyai suatu visi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu. Para pendiri





tidak dikendalikan oleh kebiasaan ataupun ideologi sebelumnya. Proses pembetukan

budaya terjadi dalam tiga cara yaitu:

a. Para pendiri hanya mempekerjakan dan menjaga karyawan yang berpikir dan

merasakan cara yang mereka tempuh.

b. Para pendiri mengindoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan dengan

cara berpikir dan merasa mereka.

c. Akhirnya perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai satu model peran yang

mendorong karyawan untuk mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh

karenanya menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka.

Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai satu penentu

utama keberhasilan organisasi. Pada titik ini, keseluruhan kepribadian pendiri

menjadi tertanam dalam budaya organisasi.

II.1.7. Mempertahankan Budaya Organisasi

Sekali suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di dalam organisasi bertindak

mempertahankan budaya dengan memberikan kepada para karyawan seperangkat

pengalaman yang serupa. Robbins (2003: 315) menyatakan bahwa terdapat tiga

kekuatan yang merupakan bagian yang sangat penting dalam mempertahankan suatu

budaya, yaitu:

a. Praktik Seleksi

Tujuan utama dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan mempekerjakan

individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

untuk melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam suatu organisasi. Proses





seleksi memberikan informasi kepada para pelamar mengenai organisasi itu. Para

calon belajar mengenai organisasi yang akan dimasuki, dan jika mereka

merasakan suatu konflik antara nilai mereka dengan nilai organisasi, maka

mereka dapat menyeleksi diri keluar dari kumpulan pelamar. Oleh karena itu,

seleksi menjadi jalan dua-arah, dengan memungkinkan pemberi kerja atau

pelamar untuk memutuskan kehendak hati mereka jika tampaknya terdapat

kecocokan. Dengan cara ini, proses seleksi mendukung suatu budaya organisasi

dengan menyeleksi keluar individu-individu yang mungkin menyerang atau

menghancurkan nilai-nilai intinya.

b. Manajemen Puncak

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya

organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku,

eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang

organisasi, misalnya apakah pengambilan risiko diinginkan, berapa banyak

kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka,

pakaian apakah yang pantas dan tindakan apakah akan dihargai dalam kenaikan

upah, promosi, dan ganjaran lain.

c. Sosialisasi

Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan suatu organisasi dalam perekrutan

dan seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya diindoktrinasi dalam budaya

organisasi itu. Yang paling penting, karena para karyawan baru tersebut tidak

mengenal baik budaya organisasi yang ada. Oleh karena itu, organisasi





tampaknya akan berpotensi membantu karyawan baru menyesuaikan diri dengan

budayanya. Proses penyesuaian ini disebut sosialisasi.

Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai suatu proses yang terdiri atas tiga tahap

yaitu:

(1) Tahap prakedatangan: yaitu periode pembelajaran di mana proses sosialisasi yang

dilakukan sebelum karyawan baru bergabung dalam organisasi.

(2) Tahap perjumpaan: yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru

melihat apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangan yang mungkin

dan kenyataan yang ada.

(3) Tahap metamorfosis: yaitu tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru

berubah dan menyesuaikan pekerjaan kelompok kerja dan organisasi.

II.1.8. Hubungan Antara Budaya Organisasi dan Kinerja

Budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik akan

dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja, dan daya saing dalam

jangka panjang. Kinerja karyawan ditentukan oleh persepsi subjektif karyawan

mengenai organisasi, dan persepsi keseluruhan inilah yang menjadi dasar

terbentuknya budaya organisasi. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini

kemudian mempengaruhi kinerja individu karyawan, dan kepuasan karyawan, dengan

dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Seperti sudah diketahui bahwa

budaya yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota

organisasi mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.





Kebulatan maksud semacam itu membina kekohesifan, kesetiaan, dan

komitmen organisasi. Robbins (2003: 329) menggambarkan hubungan antara, budaya

organisasi yang berdampak pada kinerja karyawan sebagaimana tertera pada Gambar

2.2 berikut:

Faktor Objektif Inovasi&Pengambilan Resiko

Perhatian ke rincian Orientasi hasil Orientasi orang Orientasi tim

Keagresifan Kemantapan

Sumber: Robbins (2003: 329) Gambar 2.2. Diagram Dampak Hubungan Antara Budaya Organisasi

terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan diagram tersebut, tampak bahwa pembentukan kinerja yang baik

dihasilkan jika terdapat komunikasi antara seluruh karyawan sehingga membentuk

internalisasi budaya organisasi yang kuat dan dipahami sesuai dengan nilai-nilai

organisasi yang dapat menimbulkan persepsi yang positif antara semua tingkatan

karyawan untuk mendukung dan mempengaruhi iklim kepuasan yang berdampak

pada peningkatan kinerja karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja

perusahaan dan pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan akan tercapai

secara lebih efektif dan efisien. Faktor-faktor objektif yang menangkap hakikat dari

budaya suatu organisasi, yang dapat terlihat dari diagram di atas terdiri dari:

Faktor Komunikasi atau Sosialisasi

Budaya

Perusahaan

Tinggi Rendah

Kepuasan

Manajemen Puncak

Kinerja





a. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauhmana karyawan didorong untuk

inovatif dan mengambil resiko.

b. Perhatian kerincian, yaitu sejauhmana para karyawan diharapkan

memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis dan perhatian kepada rincian.

c. Orientasi hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil,

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai suatu hasil.

d. Orientasi orang, yaitu sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek

hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.

e. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan kepada tim-tim

bukan kepada individu-individu.

f. Keagresifan, yaitu sejauhmana para karyawan agresif dan kompetitif.

g. Kemantapan, yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

II.2. Teori tentang Kompetensi Sumber Daya Manusia

II.2.1. Pengertian Kompetensi Sumber Daya Manusia

Persoalan kebutuhan untuk memperoleh sumber daya manusia unggul dan

profesional sangat diharapkan oleh banyak perusahaan. Persoalan yang dimaksud

dalam konteks ini ialah kompetensi sumber daya manusia. Kompetensi merujuk

kepada pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik kepribadian

individual yang secara langsung mempengaruhi kinerja seseorang. Menurut Mc

Acshan dalam Sutrisno (2010: 203) mengemukakan bahwa kompetensi diartikan





sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang

yang telah menjadi bagian dari dirinya, sehingga ia dapat melakukan perilaku-

perilaku kognitif, afektif, dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya. Apabila

kompetensi diartikan sama dengan kemampuan, maka dapat diartikan pengetahuan

memahami tujuan bekerja, pengetahuan dalam melaksanakan kiat-kiat jitu dalam

melaksanakan pekerjaan yang tepat dan baik, serta memahami betapa pentingnya

disiplin dalam organisasi agar semua aturan dapat berjalan dengan baik.

Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009: 3) menyatakan bahwa

kompetensi merupakan karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan

efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang

memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan

acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada situasi

tertentu. Berdasarkan dari definisi ini, maka beberapa makna yang terkandung

di dalamnya adalah sebagai berikut:

a. Karakteristik dasar (underlying characteristic), kompetensi adalah bagian dari

kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai

perilaku yang mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai perilaku

yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan tugas pekerjaan.

b. Hubungan kausal (causally related), berarti kompetensi dapat menyebabkan atau

digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang, artinya jika mempunyai

kompetensi yang tinggi, maka akan mempunyai kinerja yang tinggi pula (sebagai

akibat).





c. Kriteria (criterian referenced), yang dijadikan sebagai acuan, bahwa kompetensi

secara nyata akan memprediksikan seseorang dapat bekerja dengan baik, harus

terukur dan spesifik atau terstandar.

Hal ini memberikan penjelasan bahwa kompetensi merupakan sebuah

karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berpikir, bersikap, dan

bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh

seseorang pada waktu periode tertentu. Dari karakteristik dasar tesebut tampak tujuan

penentuan tingkat kompetensi atau standar kompetensi yang dapat mengetahui tingkat

kinerja yang diharapkan dan mengkategorikan tingkat tinggi atau di bawah rata-rata.

Sedangkan pengertian kompetensi yang terdapat pada kamus kompetensi

Bank Indonesia menyatakan bahwa kompetensi merupakan sekumpulan pengetahuan,

keterampilan, serta perilaku yang menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam

melakukan pekerjaannya. Kompetensi dapat dibedakan menjadi Kompetensi Perilaku

dan Kompetensi Teknis. Konsep kompetensi diperlukan dalam pengelolaan sumber

daya manusia adalah agar pegawai dapat memahami kompetensi yang dipersyaratkan

untuk setiap jabatan, sehingga dapat mengukur kesesuaian kompetensi individu

dengan persyaratan jabatan yang dipangku individu atau persyaratan jabatan yang

diinginkan individu, yang pada akhirnya merupakan dasar untuk menetapkan

pengembangan kompetensi bagi masing-masing individu.

II.2.2. Aspek-aspek yang Terkandung pada Konsep Kompetensi

Beberapa aspek yang terkandung dalam konsep kompetensi adalah sebagai

berikut (Gordon dalam Sutrisno, 2010: 204):





a. Pengetahuan (knowledge), yaitu kesadaran dalam bidang kognitif. Misalnya

seorang karyawan mengetahui cara melakukan identifikasi belajar, dan

bagaimana melakukan pembelajaran yang baik sesuai dengan kebutuhan yang

ada di perusahaan.

b. Pemahaman (understanding), yaitu kedalaman kognitif, dan afektif yang dimiliki

oleh individu. Misalnya, seorang karyawan dalam melaksanakan pembelajaran

harus mempunyai pemahaman yang baik tentang karakteristik dan kondisi kerja

secara efektif dan efisien.

c. Nilai (value), adalah suatu standar perilaku yang telah diyakini dan secara

psikologis telah menyatu dalam diri seseorang. Misalnya, standar perilaku para

karyawan dalam melaksanakan tugas (kejujuran, keterbukaan, demokratis, dan

lain-lain).

d. Kemampuan (skill), adalah sesuatu yang dimiliki oleh individu untuk

melaksanakan tugas atau pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan. Misalnya

standar perilaku para karyawan dalam memilih metode kerja yang dianggap

lebih efektif dan efisien.

e. Sikap (attitude), yaitu perasaan (senang-tidak senang, suka-tidak suka) atau

reaksi terhadap suatu rangsangan yang datang dari luar. Misalnya reaksi terhadap

krisis ekonomi, perasaan terhadap kenaikan gaji.

f. Minat (interest), adalah kecenderungan seseorang untuk melakukan suatu

perbuatan. Misalnya melakukan suatu aktivitas kerja.





II.2.3. Karakteristik Kompetensi

Karakteristik kompetensi menurut Spencer and Spencer (dalam Sutrisno,

2010: 206) terdapat lima aspek, yaitu:

a. Motives, adalah sesuatu di mana seseorang secara konsisten berpikir sehingga ia

melakukan tindakan. Misalnya, orang memiliki motivasi berprestasi secara

konsisten mengembangkan tujuan-tujuan yang memberi tantangan pada dirinya

dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta

mengharapkan umpan balik untuk memperbaiki dirinya.

b. Traits, adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau bagaimana

seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Misalnya, percaya diri, kontrol

diri, stress, atau ketabahan.

c. Self concept, adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan nilai

diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana nilai yang

dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang dalam melakukan sesuatu.

Misalnya seseorang yang dinilai menjadi pimpinan seyogianya memiliki perilaku

kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang kemampuan memimpin

(leadership ability).

d. Knowledge, adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.

Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Skor atas tes pengetahuan

sering gagal untuk memprediksi kinerja sumber daya manusia karena skor

tersebut tidak berhasil mengukur pengetahuan dan keahlian seperti apa

seharusnya dilakukan dalam pekerjaan. Tes pengetahuan mengukur kemampuan





peserta tes untuk memilih jawaban yang benar, tetapi tidak bisa melihat apakah

seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimiliki.

e. Skills, adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara

fisik maupun mental. Misalnya, seorang programmer komputer membuat suatu

program yang berkaitan dengan sistem informasi manajemen sumber daya

manusia.

II.2.4. Dimensi Kompetensi Individu

Secara rinci, terdapat lima dimensi kompetensi yang harus dimiliki oleh

semua individu (Moeheriono, 2009: 15) yaitu sebagai berikut:

a. Keterampilan menjalankan tugas (Task-skills), yaitu keterampilan untuk

melaksanakan tugas-tugas rutin sesuai dengan standar di tempat kerja.

b. Keterampilan mengelola tugas (Task management skills), yaitu keterampilan

untuk mengelola serangkaian tugas yang berbeda yang muncul di dalam

pekerjaan.

c. Keterampilan mengambil tindakan (Contingency management skills), yaitu

keterampilan mengambil tindakan yang cepat dan tepat bila timbul suatu

masalah di dalam pekerjaan.

d. Keterampilan bekerja sama (Job role environment skills), yaitu keterampilan

untuk bekerja sama serta memelihara kenyamanan lingkungan kerja.

e. Keterampilan beradaptasi (Transfer skill), yaitu keterampilan untuk beradaptasi

dengan lingkungan kerja yang baru.





II.2.5. Manfaat Penggunaan Kompetensi

Saat ini konsep kompetensi sudah mulai diterapkan dalam berbagai aspek dari

manajemen sumber daya manusia walaupun yang paling banyak adalah pada bidang

pelatihan dan pengembangan, rekrutmen dan seleksi, dan sistem remunerasi. Ruky

(dalam Sutrisno, 2010: 2008), mengemukakan konsep kompetensi menjadi semakin

popular dan sudah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan

berbagai alasan yaitu:

a. Memperjelas standar kerja dan harapan yang ingin dicapai

Dalam hal ini, model kompetensi akan mampu menjawab dua pertanyaan

mendasar: keterampilan, pengetahuan, dan karakteristik apa saja yang

dibutuhkan dalam pekerjaan, dan perilaku apa saja yang berpengaruh langsung

dengan kinerja. Kedua hal tersebut akan banyak membantu dalam mengurangi

pengambilan keputusan secara subjektif dalam bidang sumber daya manusia.

b. Alat seleksi karyawan

Penggunaan kompetensi standar sebagai alat seleksi dapat membantu organisasi

untuk memilih calon karyawan yang terbaik. Dengan kejelasan terhadap perilaku

efektif yang diharapkan dari karyawan, kita dapat mengarahkan pada sasaran

yang selektif serta mengurangi biaya rekrutmen yang tidak perlu. Caranya

dengan mengembangkan suatu perilaku yang dibutuhkan untuk setiap fungsi

jabatan serta memfokuskan wawancara seleksi pada perilaku yang dicari.





c. Memaksimalkan produktivitas

Tuntutan untuk menjadikan suatu organisasi �ramping� mengharuskan kita untuk

mencari karyawan yang dapat dikembangkan secara terarah untuk menutupi

kesenjangan dalam keterampilannya sehingga mampu untuk dimobilisasikan

secara vertikal maupun horizontal.

d. Dasar untuk pengembangan sistem remunerasi

Model kompetensi dapat digunakan untuk mengembangkan sistem remunerasi

(imbalan) yang akan dianggap lebih adil. Kebijakan remunerasi akan lebih

terarah dan transparan dengan mengaitkan sebanyak mungkin keputusan dengan

suatu set perilaku yang diharapkan yang ditampilkan seorang karyawan.

e. Memudahkan adaptasi terhadap perubahan

Dalam era perubahan yang sangat cepat, sifat dari suatu pekerjaan sangat cepat

berubah dan kebutuhan akan kemampuan baru terus meningkat. Model

kompetensi memberikan sarana untuk menetapkan keterampilan apa saja yang

dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan yang selalu berubah.

f. Menyelaraskan perilaku kerja dengan nilai-nilai organisasi

Model kompetensi merupakan cara yang paling mudah untuk

mengkomunikasikan nilai-nilai dan hal-hal apa saja yang harus menjadi fokus

dalam unjuk kerja karyawan.





II.2.6. Hubungan Antara Kompetensi Sumber Daya Manusia dan Kinerja

Hubungan antara kompetensi dengan kinerja sangat erat sekali, hal ini tampak

pada hubungan dari keduanya, yaitu hubungan sebab-akibat (causally related). Oleh

karena itu menurut Spencer and Spencer (1993) dalam Moeheriono (2009: 8),

hubungan antara kompetensi karyawan dengan kinerja adalah sangat erat dan penting

sekali, relevansinya ada dan kuat, bahkan karyawan apabila ingin meningkatkan

kinerja, seharusnya memiliki kompetensi yang sesuai dengan tugas pekerjaannya.

Oleh karena itu pengelolaan sumber daya manusia memang harus dikelola secara

benar dan seksama agar tujuan dan sasaran organisasi dapat dicapai melalui

pengelolaan sumber daya manusia yang optimal. Kemudian ada beberapa tindakan

manajemen yang harus dilakukan dalam proses mengelola sumber daya manusia yang

meliputi beberapa proses, antara lain organisasi harus mengidentifikasi dan

mengembangkan kompetensi individu ke arah kinerja karyawan. Berdasarkan

kegiatan tersebut, maka pengelolaan sumber daya manusia harus mengacu dan

mengarah pada visi dan misi, strategi serta sasaran organisasi.

Kompetensi mempunyai hubungan sebab-akibat jika dikaitkan dengan kinerja

seorang karyawan, serta kompetensi yang terdiri dari motif, sifat, konsep diri, dan

keterampilan, serta pengetahuan, yang diharapkan dapat memprediksikan perilaku

seseorang sehingga pada akhirnya dapat memprediksi kinerja karyawan tersebut.

Kompetensi selalu mengandung maksud dan tujuan tertentu yang merupakan

dorongan motif atau sifat yang menyebabkan suatu tindakan seseorang untuk

memperoleh suatu hasil. Di tempat kerja apabila seseorang mempunyai kompetensi





yang baik atau tinggi, jika diintegrasikan dengan kompetensi jabatannya, maka orang

tersebut kemungkinan besar akan dapat menghasilkan kinerja yang optimal,

sedangkan untuk mengetahui kompetensi seseorang dapat diperoleh melalui beberapa

cara atau sumber, yaitu dengan melalui cara berikut:

a. Referensi profesional, yaitu rekomendasi dari orang lain atau para profesional

ataupun atasan langsung.

b. Assesment center, yaitu pengukuran pengetahuan, keterampilan dan sikap atau

disebut knowledge, skills, attitude (KSA) melalui tes-tes.

c. Psikotes, yaitu melalui tes dan pengisian lembaran psikotes untuk mengetahui

KSA.

d. Wawancara, yaitu dengan menanyakan secara langsung kepada karyawan yang

bersangkutan.

e. Kuesioner perilaku, yaitu dengan melihat jawaban kuesioner yang diberikan

secara langsung kepada karyawan bersangkutan.

f. Penilaian 360 derajat, yaitu dengan melakukan pengukuran kompetensi melalui

penilaian atasan langsung, bawahan, teman selevel dan pelanggan yang

bersangkutan.

g. Biodata, yaitu dengan melihat biodata yang dibuat oleh karyawan yang

bersangkutan.





II.3. Teori tentang Kinerja

II.3.1. Pengertian Kinerja Sumber Daya Manusia

Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan

strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009: 60). Kinerja dapat diketahui dan diukur

jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar

keberhasilan tolok ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kinerja merupakan

hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif , sesuai dengan kewenangan dan

tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun

etika.

Menurut Gomes (1995) dalam Mangkunegara (2009: 9) menyatakan kinerja

karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering

dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2009: 9) menyatakan

bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai

oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Kinerja individual merupakan

hubungan dari ketiga faktor antara lain kemampuan (ability), usaha (effort), dan

dukungan (support).





Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen

tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu

faktor ini dikurang atau tidak ada (Mathis dan Jackson, 2006: 114). Sedangkan

Robbins (2003) dalam Moeheriono (2009: 61) menyatakan bahwa kinerja merupakan

fungsi interaksi antara kemampuan (ability), motivasi (motivation), dan kesempatan

(opportunity). Artinya bahwa kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi,

dan kesempatan. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri,

melainkan selalu berhubungan dengan nilai-nilai inti yang dianut di dalam organisasi,

kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta

dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu.

II.3.2. Unsur yang Dinilai untuk Penetapan Kinerja

Secara garis besar kinerja diketahui melalui apa yang perlu dan harus diukur

dari perilaku kerja yang mencerminkan unsur-unsur penilaian pelaksanaan kerja,

yaitu aspek kondisi lingkungan kerja fisik dan sosial, dan aspek kepribadian tenaga

kerja. Terdapat beberapa unsur yang dinilai untuk menetapkan kinerja kerja karyawan

baik dari sisi masukan, maupun dari sisi proses dan keluaran. Asnawi (2004) dalam

Umar (2008: 212) menetapkan enam belas faktor, yaitu:

a. Pengetahuan karyawan terhadap tugas yang dibebankan.

b. Inisiatif karyawan terhadap penyelesaian tugas.

c. Ketajaman persepsi karyawan terhadap bobot pekerjaan.

d. Kemampuan pengambilan keputusan.

e. Kualitas kerja yang mampu diselesaikan.





f. Jumlah pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai jadwal.

g. Kesehatan fisik untuk menyelesaikan kewajiban kerja.

h. Kesadaran akan tugas yang dibebankan.

i. Rasa percaya diri karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan.

j. Rasa bahwa karyawan dapat dipercaya oleh orang lain.

k. Persahabatan karyawan dengan kolega kerja.

l. Sikap terhadap pengawasan atasan dan rekan sekerja.

m. Stabilitas emosi karyawan dalam bekerja.

n. Kemampuan karyawan dalam menyesuaikan diri.

o. Kemampuan karyawan bekerjasama menyelesaikan masalah.

p. Kepuasan atasan atas sikap dan hasil kerja karyawan.

III.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Banyak faktor yang memengaruhi kinerja karyawan individual ataupun

kemampuan dan usaha yang dicurahkan juga dukungan yang diterima karyawan. Tiga

faktor utama yang memengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja antara lain

(Mathis & Jackson, 2006: 115):

a. Kemampuan individual, komponen kemampuan individual terdiri dari bakat,

minat, dan faktor kepribadian individu.

b. Usaha yang dicurahkan, komponen usaha yang dicurahkan terdiri dari motivasi,

etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.





c. Dukungan organisasional, komponen dukungan organisasional terdiri dari

pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan

manajemen dan rekan kerja.

Kinerja individual ditingkatkan samapi tingkat di mana ketiga komponen

tersebut ada di dalam diri karyawan. Akan tetapi kinerja akan berkurang apabila salah

satu faktor tersebut dikurangi atau tidak ada.

II.3.4. Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku

nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja pegawai

merupakan suatu hal yang sangat penting dalam usaha organisasi untuk mencapai

tujuannya, sehingga berbagai kegiatan harus dilakukan organisasi untuk

meningkatkannya. Salah satu di antaranya adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian

kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai kinerja para pegawai.

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan

umpan balik (feedback) kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya

dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam

kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, serta

pendidikan dan latihan. Menurut Mangkunegara (2009: 10), penilaian kinerja

merupakan suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menetukan apakah seorang

karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.

Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai

dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau





penentuan nilai, kualitas atau status dari obyek orang ataupun sesuatu (barang).

Penilaian kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui

hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Di samping itu, juga untuk

menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab

yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih

baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal

promosi jabatan ataupun penetuan imbalan.

II.3.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Hariandja (2002: 195) mengemukakan arti pentingnya penilaian kinerja secara

lebih rinci sebagai berikut:

a. Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil

tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui umpan balik

(feedback) yang diberikan oleh organisasi.

b. Penyesuaian gaji yang dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi

pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.

c. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan pagawai

sesuai dengan keahliannya.

d. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui

kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program

pengembangan dan pelatihan secara lebih efektif.

e. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan

karier bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.





f. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja

yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga

dapat dilakukan perbaikan.

g. Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu

dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan perlakuan

yang adil bagi pegawai.

h. Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu

kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan

jabatan.

i. Dapat membantu pegawai mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu

dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan

terjadinya kinerja yang tidak baik, sehingga atasan dapat membantu

menyelesaikannya.

j. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu

dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan menjadi

informasi sejauhmana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan baik atau

tidak.

II.3.6. Penilaian Kinerja Sebagai Peningkatan Kinerja

Penilaian kinerja tidak sekadar menilai, yaitu mencari pada aspek-aspek apa

pegawai kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai untuk

mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada

pengembangan pegawai ataupun organisasi. Untuk itu ada beberapa kegiatan yang





merupakan bagian integral dengan penilaian kinerja yang harus dilakukan

(Mangkunegara, 2009: 13) dan dalam hal ini adalah:

a. Penetapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat kemudahan

yang sedang dan berbatas waktu.

b. Pengarahan dan dukungan oleh atasan.

c. Melakukan penilaian kinerja.

Sasaran yang tidak jelas, di samping tidak menunjukkan bagaimana

mencapainya, tidak akan memotivasi pegawai untuk mencapainya dan yang jelas

akan mempersulit kegiatan penilaian. Oleh karena itu sasaran harus dibuat dengan

jelas dan terukur.

II.3.7. Elemen dan Proses Penilaian Kinerja

Bilamana penilaian kinerja harus dikaitkan dengan usaha pencapaian kinerja

yang diharapkan, maka sebelumnya harus ditentukan tujuan-tujuan setiap pekerjaan,

kemudian penentuan standar atau dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya, diikuti

dengan penentuan metode penilaian, pelaksanaan, dan evaluasi (Hariandja, 2002:

198), proses penilaian kinerja tersebut antara lain:

a. Penentuan sasaran

Penentuan sasaran sebagaimana telah disebutkan harus spesifik, terukur,

menantang dan didasarkan pada waktu tertentu. Di samping itu perlu pula

diperhatikan proses penentuan sasaran tersebut, yaitu diharapkan sasaran tugas

individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan bawahan.





b. Penentuan standar kinerja

Pentingnya penilaian kinerja menghendaki penilaian tersebut harus benar-benar

objektif, yaitu mengukur kinerja karyawan sesungguhnya yang disebut dengan

job related. Sistem penilaian kinerja harus mempunyai standar, memiliki ukuran

yang dapat dipercaya dan mudah digunakan.

c. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian

Metode yang dimaksud adalah pendekatan atau cara serta perlengkapan yang

digunakan seperti formulir dan pelaksanaannya. Metode-metode itu seperti

metode perbandingan, tes, dan lain-lain.

d. Evaluasi penilaian

Evaluasi penilaian merupakan pemberian umpan balik kapada pegawai

mengenai aspek-aspek kinerja yang harus diubah dan dipertahankan serta

berbagai tindakan yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai

dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.

II.3.8. Langkah-langkah Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia

Mangkunegara (2009: 22) menyatakan bahwa dalam rangka peningkatan

kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan, yaitu:

a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja

Dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu:

(1) Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan

terus menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.

(2) Mengidentifikasi masalah melalui karyawan.





(3) Memperhatikan masalah yang ada.

b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan

Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara

lain:

(1) Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.

(2) Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan

harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan dan harga yang harus

dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila

ada penutupan kekurangan kinerja.

c. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik

yang berhubungan dengan sistim maupun yang berhubungan dengan pegawai

itu sendiri.

d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab

kekurangan tersebut.

e. Melakukan rencana tindakan tersebut.

f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

g. Mulai dari awal, apabila perlu.

Bacal (2004) dalam Mangkunegara (2009: 23), menerangkan dalam bukunya

How to Manage Performance bahwa terdapat dua puluh empat langkah poin praktis

untuk meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut:





a. Membuat pola pikir yang modern

Pimpinan harus meninggalkan cara dan gagasan lama tentang cara

menyelesaikan pekerjaan seperti mengancam, membujuk, mengintimidasi,

menyalahkan, menyerang kepribadian dan sikap karyawan. Pimpinan

menggunakan pola pikir yang modern dengan tujuan mengoptimalkan

keberhasilan karyawan atau kelompok kerja dengan memberikan panutan dalam

hal waktu dan usaha, membagi tanggung jawab dengan komunikasi dua arah

dan menemukan kebijaksanaan karyawan dengan memanfaatkan keahlian dan

pengalamannya.

b. Kenali manfaat

Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen kinerja, karena

belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk

memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran

kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan

produktivitas, dan tindakan mendokumentasikan masalah maupun

penyelesaiannya.

c. Kelola kinerja

Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dari

manajemen kinerja. Yang paling penting adalah merencanakan kinerja dan

mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan data yang

dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan akan

dihadapi.





d. Bekerja bersama karyawan

Karyawan merupakan kontributor sejajar dalam proses manajemen kinerja,

karena karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias dalam menjalankan

setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah diinformasikan sehingga

keterlibatannya akan membangun rasa memiliki dan tanggung jawab. Dalam hal

ini, karyawan tidak merasa diperintah sehingga konfrontasi ataupun konflik

akan berkurang.

e. Rencanakan secara tepat serta sasaran yang jelas

Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat diukur

dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan memiliki skala prioritas bagi

setiap pekerjaan yang dilakukan.

f. Satukan sasaran karyawan

Semua karyawan harus terlibat, termotivasi dan memperoleh lebih banyak

kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.

g. Tentukan insentif kinerja

Insentif dapat berupa binus, kesempatan mendapatkan pelatihan, pertimbangan

promosi, sedikit kenaikan upah yang diberikan kepada karyawan dengan kinerja

yang luar biasa.

h. Menjadi orang yang mudah ditemui

Yaitu dengan selalu melakukan komunikasi dua arah yang sasarannya adalah

untuk pemecahan masalah.





i. Berfokus pada komunikasi

Komunikasi merupakan bagian penting untuk membangun relasi dan

menumbuhkan motivasi antar karyawan sehingga terbina suatu kerjasama yang

harmonis.

j. Melakukan tatap muka

Menggunakan dan memanfaatkan teknologi yang tidak mengurangi intensitas

tatap muka antar karyawan.

k. Menghindari resiko pemeringkatan

Menjelaskan arti dari setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan dan

didiskusikan maknanya.

l. Tidak melakukan penggolongan

Sistem penggolongan dalam jangka pendek akan mendorong sebagian karyawan

untuk bekerja lebih keras, aktif, tetapi sebaliknya akan mengganggu kerja

karyawan lain.

m. Persiapkan penilaian

Peninjauan kinerja harus dipersiapkan secara detail dari sistem manajemen

kinerja, seperti deskripsi kerja, tanggung jawab kerja, rencana kinerja yang

dapat meningkatkan motivasi dan semangat karyawan.

n. Awali tinjauan secara benar

Menciptakan iklim dimana karyawan merasa nyaman, aman dan mau mengerti

tentang pentingnya penilaian kinerja.





o. Kenali sebab

Analisis penyebab kinerja tidak maksimal sehingga diketahui dengan cepat

masalah untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.

p. Mengakui keberhasilan

Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan

terus berkontribusi untuk bekerja secara optimal.

q. Menggunakan komunikasi yang kooperatif

Komunikasi dengan menggunakan bahasa yng kooperatif akan mengurangi

konflik dan karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa

aman, nyaman dan tenang.

r. Berfokus pada perilaku dan hasil

Perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja

yang merupakan hasil dari perilaku karyawan.

s. Perjelas kinerja

Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja,

sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat

ditingkatkan.

t. Perlakukan konflik dengan baik

Mengidentifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses

pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar terbaik.





u. Menggunakan disiplin bertahap

Yaitu proses untuk menjaga karyawan tetap bertanggung jawab terhadap

tindakannya dengan menerapkan konsekuensi.

v. Kinerja dokumen

Mendokumentasikan setiap informasi tentang kinerja karyawan yang dapat

digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun atasan.

w. Mengembangkan karyawan

Mengembangkan karyawan yang sesuai dengan keahlian yang cocok dengan

jenis pekerjaan dan jabatan.

x. Meningkatkan sistem kerja

Sistem kerja ditingkatkan untuk tidak merusak kredibilitas manajemen dengan

memodifikasinya sesuai dengan hambatan-hambatan yang ditemui selama

perencanaan kinerja dilaksanakan.

II.3.9. Karakter-karakter Individu dengan Kinerja Tinggi

Berdasarkan hasil penelitian Mc. Clelland (Mangkunegara, 2009: 28) tentang

pencapaian kinerja, dapat disimpulkan bahwa individu-individu yang memiliki

motivasi berprestasi tinggi untuk mencapai kinerja dapat dibedakan dengan yang

lainnya yang dibagi kedalam beberapa ciri yaitu:

a. Individu yang senang bekerja dan menghadapi tantangan yang moderat.

b. Individu yang memperoleh sedikit kepuasan jika pekerjaannya sangat mudah

dan jika terlalu sulit cenderung kecewa.





c. Individu yang senang memperoleh umpan balik yang konkrit mengenai

keberhasilan pekerjaannya.

d. Individu yang cenderung tidak menyenangi tugas tersebut jika tidak mencapai

prestasi sesuai dengan yang diinginkan.

e. Individu yang lebih senang bertanggung jawab secara personal atas tugas yang

dikerjakan.

f. Individu yang puas dengan hasil bila pekerjaan dilakukan sendiri.

g. Individu yang kurang istirahat, cenderung inovatif dan banyak bepergian.

h. Individu yang selalu mencari kemungkinan pekerjaan yang lebih menantang,

meninggalkan sesuatu yang lama dan menjadi rutinitas serta berusaha untuk

menemukan sesuatu yang baru.

II.4. Teori tentang Perencanaan Karir

II.4.1. Pengertian Perencanaan Karir

Karir adalah keseluruhan jabatan atau pekerjaan/posisi yang dapat diduduki

seseorang selama kehidupan kerjanya didalam satu ataupun beberapa organisasi.

Hariandja (2007: 220) menyatakan perencanaan karir merupakan kegiatan dan

kesempatan yang diberikan organisasi dalam upaya membantu pegawai untuk

mencapai tujuan karirnya, yang penting untuk meningkatkan kompetensi individu dan

kemampuan organisasi.

Perencanaan karir dapat dianggap sebagai suatu proses yang dilalui individu

pegawai di mana pegawai tersebut, mengidentifikasi, merencanakan, dan mengambil





langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Melalui

perencanaan karir, seorang pegawai dituntut untuk mengevaluasi kemampuan dan

minat pegawai sendiri, mempertimbangkan kesempatan karier alternatif, menyusun

sasaran karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan karir secara

praktis.

Menurut Martoyo (2007: 74) perencanaan karir adalah suatu perencanaan

tentang kemungkinan-kemungkinan seseorang pegawai atau anggota organisasi

sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai dengan

persyaratan dan kemampuannya. Suatu perencanaan karir harus dilandasi penyusunan

persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh seseorang, guna mendukung

peningkatan karirnya. Keberhasilan karir seseorang dapat dipengaruhi oleh

pendidikan formal, pengalaman kerja, sikap atasan, prestasi kerja, bobot pekerjaan,

kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu jabatan, dan sebagainya.

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir

Hariandja (2002: 223) menyatakan bahwa dalam perencanaan karir yang

efektif sejumlah faktor yang mempengaruhi perencanaan karir yang perlu dipahami

oleh pegawai dalam merencanakan karirnya dan oleh organisasi dalam membantu

pegawainya untuk merencanakan dan merealisasikan karirnya adalah:

a. Tahapan-tahapan karir dalam suatu organisasi, yaitu tahapan waktu dan usia

seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun, kecenderungan

harapan-harapan yang berkaitan dengan pencapaian tujuan karir, dan apa yang





sebaiknya dilakukan organisasi dalam setiap tahapan untuk membantu pegawai

dalam perencanaan karirnya.

b. Jangkar karir, yaitu poros yang disekelilingnya karir seseorang berputar sebagai

akibat dari pengetahuan yang dimiliki, motif, nilai, dan sikapnya. Jangkar karir

seseorang merupakan sesuatu yang bersifat evolutif, melalui proses penemuan

diri sendiri sampai pada keputusan untuk memilih satu pilihan karier yang

sesuai dengan keinginannya. Schein (dalam Hariandja, 2007: 226)

mengemukakan bahwa terdapat lima jangkar karir yang dapat dipilih seseorang

yang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis antara lain:

(1) Jangkar karir fungsional/teknik, yaitu kecenderungan untuk menghindari

keputusan-keputusan yang yang mendorong mereka pada manajemen

umum, sebagai gantinya mereka memilih kedudukan yang memampukan

mereka untuk berkembang dalam bidang teknik atau fungsional.

(2) Jangkar karir manajerial, yaitu kecenderungan seseorang untuk memilih

jabatan yang memampukan mereka atau mencari jalan untuk menjadi

manajer umum dengan tanggung jawab yang lebih besar. Pilihan ini

didasarkan oleh kompetensi analitis, kompetensi interpersonal, dan

kompetensi emosional.

(3) Jangkar karir kreativitas, yaitu kecenderungan seseorang yang memiliki

motivasi yang kuat untuk menciptakan sesuatu sehingga ia mendapatkan

pengakuan.





(4) Jangkar karir otonomi dan kemandirian, yaitu kecenderungan seseorang

yang tidak mau tergantung pada orang lain. Biasanya mereka lebih

memiliki menjadi konsultan fungsional tertentu.

(5) Jangkar karir keamanan, yaitu kecenderungan untuk memilih karir yang

memiliki stabilitas jangka panjang dan keamanan jabatan

c. Jalur karir, yaitu urutan jabatan-jabatan yang dapat diduduki dan harus diduduki

untuk mencapai tujuan karir seseorang. Terdapat beberapa sistem jalur karir

yaitu

(1) Vertical System, yaitu jalur karir yang dapat dilalui dalam satu fungsi

melalui hirarki dalam suatu organisasi. Di dalam sistem ini pegawai

memiliki sistem promosi yang jelas.

(2) Trunk and Branch System, sistem ini mengibaratkan saat memanjat sebuah

pohon, di mana seseorang harus melalui dahan-dahan yang kadang-kadang

tidak langsung naik keatas, jadi seseorang untuk menaiki posisi yang lebih

tinggi diharuskan melalui posisi-posisi pada fungsi yang lain.

(3) Planned job rotation system, organisasi melakukan perencanaan yang teliti

mengenai pengalihan seseorang dari suatu jabatan sebelum menduduki

jabatan tertentu.

(4) Diamond system, yaitu jalur karir lebih banyak menyamping dan hanya

sedikit yang naik keatas.





II.4.3. Peran Organisasi dalam Perencanaan Karir

Keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir merupakan usaha

pengembangan sumber daya manusia. Keterlibatan dapat dilakukan dalam bentuk

khusus dan umum (Hariandja, 2002: 233) antara lain:

a. Pendidikan karir, adalah upaya untuk merangsang, memotivasi, dan

menyadarkan pegawai akan karir yang dapat dicapai dalam organisasi dan

membantu pegawai untuk merencanakannya.

b. Memberikan informasi karir, yaitu informasi yang dibutuhkan seperti uraian

jabatan, persyaratan jabatan, dan standar unjuk kerja, sehingga mereka dapat

merumuskan rencana karir yang masuk akal bagi mereka melalui jalur karir

yang ada di perusahaan yang dapat paling tepat untuk ditempuh.

c. Memberikan bimbingan karir, yaitu upaya untuk menentukan jalur karir yang

tepat bagi seseorang, yang dilakukan melalui penyadaran akan minat, dan

kemampuan untuk memilih jalur karir yang paling tepat, yang dapat dilakukan

dengan kemungkinan jalur karir yang paling efektif.

II.4.4. Peran Pegawai dalam Perencanaan Karir

Hariandja (2002: 236) mengemukakan bahwa tindakan-tindakan yang dapat

diambil oleh para pegawai untuk mencapai rencana karirnya yang akhirnya akan

menjadi tanggung jawab pegawai itu sendiri. Beberapa tindakan yang dapat diambil

oleh pegawai dalam upaya perencanaan karir secara umum adalah:

a. Meningkatkan unjuk kerja, unjuk kerja yang baik dapat menjadi landasan yang

dipakai pengambil keputusan untuk menduduki suatu jabatan.





b. Exposure, berarti menunjukkan potensi diri sendiri kepada pengambil keputusan

bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu. Tanpa menunjukkan diri, seseorang

yang berpotensi menjadi tidak diketahui oleh pengambil keputusan.

c. Mengundurkan diri dari organisasi, hal ini dapat terjadi bila di perusahaan

tempat kita bekerja tidak memungkinkan untuk mengembangkan karir.

d. Loyal pada organisasi dan atasan, loyalitas pada organisasi dapat menjadi cara

untuk mencapai tujuan karir.

e. Mencari pembimbing dan sponsor, yaitu mencari seseorang yang dapat

memberikan bimbingan karir informal.

f. Meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan organisasi.

g. Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri, seperti mengikuti program

pelatihan, kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat diperlukan

untuk pencapaian tujuan karir.

h. Mengembangkan jaringan, yaitu menjalin hubungan kerjasama dengan anggota

organisasi seluas mungkin ataupun dengan pihak-pihak di luar organisasi.

i. Mempelajari organisasi dan departemen di mana pegawai berada.

j. Tetap berada pada kompetensi inti yang dimiliki pegawai.

k. Menjaga hubungan baik dengan organisasi bilamana harus meninggalkan

organisasi.

l. Secara aktif mencari banyak informasi yang berkaitan dengan perencanaan

karir.





II.4.5. Manfaat Perencanaan Karir

Martoyo (2007: 83) mengemukakan bahwa terdapat tujuh manfaat atas

dilakukannya perencanaan karir, antara lain:

a. Mengembangkan para pegawai yang dapat dipromosikan, dapat membantu

suplai karyawan internal, terutama mereka yang cukup potensial.

b. Menurunkan perputaran karyawan, perhatian terhadap karir individual dalam

perencanaan karir yang telah ditetapkan, akan meningkatkan loyalitas pada

organisasi di mana mereka bekerja.

c. Mengungkap potensi karyawan, dengan adanya perencanaan karir yang jelas

dan mantap akan mendorong karyawan secara individual maupun kelompok

untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk dapat mencapai

sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

d. Mendorong pertumbuhan, perencanaan karir yang baik akan mendorong

semangat kerja karyawan untuk dapat tumbuh dan berkembang serta

meningkatkan kompetensi sumber daya manusia yang sangat dibutuhkan oleh

suatu jabatan.

e. Mengurangi penimbunan, perencanaan karir dapat mengangkat kembali para

karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak tertimbun tanpa

harapan.

f. Memuaskan kebutuhan karyawan, dengan adanya perencanaan karir berarti

adanya penghargaan terhadap individu karyawan yang berarti pula adanya

pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu.





g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, yang

berarti perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap

untuk jabatan-jabatan yang lebih penting.

II.5. Teori tentang Pelatihan

II.5.1. Pengertian Pelatihan

Menurut Gomes (2003: 197) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung

jawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Secara

ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang

pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan kompetensi dan tujuan-tujuan dari

para pekerja perorangan.

Noe (2009: 4) menyatakan bahwa pelatihan ditujukan sebagai upaya dalam

perencanaan yang dibuat oleh perusahaan untuk memudahkan pembelajaran pegawai

yang berhubungan dengan kompetensi jabatan yang antara lain pengetahuan,

keahlian, dan tingkah laku yang menjadi tolok ukur dalam pencapaian kinerja yang

tinggi.

Mathis (2006: 301) menyatakan pelatihan merupakan proses di mana orang

mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional.

Dalam pengertian terbatas pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan

keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan

mereka saat ini.





II.5.2. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)

Hariandja (2002: 175) mengemukanan bahwa analisis kebutuhan adalah

penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan. Analisis

kebutuhan dikatakan rumit dan sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi organisasi

pada saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan

perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada

masa yang akan datang. Langkah-langkah dalam analisis kebutuhan organisasi

adalah:

a. Analisis Kebutuhan Organisasi

Pendekatan yang pertama dilakukan dengan mengidentifikasi strategi

organisasi, lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang,

strategi organisasi atau departemen. Strategi yang diambil disesuaikan dengan

situasi lingkungan yang dihadapi organisasi.

b. Analisis Kebutuhan Jabatan

Yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan, yang

dapat dipelajari dari perilaku peran, dan informasi analisis jabatan, yaitu uraian

tugas, persyaratan tugas, dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam

informasi sumber daya manusia.

c. Analisis Kebutuhan Pegawai

Yaitu analisis terhadap pegawai perusahaan, yaitu analisis mengenai apakah ada

pegawai yang kurang dalam kesiapan melakukan tugas-tugas atau kurang





di dalam kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang diketahui dari

penilaian kinerja, observasi ke lapangan, dan kuesioner.

II.5.3. Tujuan Pelaksanaan Pelatihan

Usmara (2006: 72) mengemukakan bahwa pelatihan memberikan karyawan

baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjalankan

pekerjaan mereka. Tujuan organisasi melaksanakan program pelatihan antara lain:

a. Membantu organisasi untuk bersaing secara lebih efektif sekarang dan

di masa mendatang sehingga pelatihan tidak terlepas dari perencaan bisnis,

lingkungan perusahaan, situasi pasar dan budaya organisasi.

b. Pelatihan menciptakan kesempatan-kesempatan bagi karyawan untuk

mengembangkan keterampilan-keterampilan dan kompetensi-kompetensi

yang akan memungkinkan organisasi bersaing dengan lebih efektif, sekarang

dan dimasa yang akan datang. Program pelatihan efektif jika program-

program tersebut berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan keterampilan

atau kompetensi dan pengetahuan yang berlaku.

c. Pelatihan memperkuat komitmen karyawan. Komitmen organisasi terhadap

karyawannya dengan memberikan peluang pengembangan untuk

memperbaiki diri karyawan biasanya akan ditanggapi positif oleh karyawan.

d. Pelatihan dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan meningkatkan

produktivitas karyawan.

e. Pelatihan dapat menyesuaikan karyawan dengan perubahan-perubahan dalam

lingkungan kerja dan tenaga kerja.





II.5.4. Langkah-Langkah Pelaksanaan Pelatihan

Hariandja (2002: 174) menyatakan bahwa terdapat tiga tahap utama dalam

pelaksanaan pelatihan yaitu:

a. Penentuan kebutuhan pelatihan, yang bertujuan untuk mengumpulkan sebanyak

mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan menentukan apakah

perlu tidaknya pelatihan dalam suatu organisasi. Pada tahap ini terdapat tiga

macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:

(1) General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua

pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data

mengenai kinerja dari seorang pegawai tertentu.

(2) Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan

pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai

permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, penilaian kinerja.

b. Mendesain program pelatihan

Ketepatan metode pelatihan tertentu tergantung pada tujuan yang hendak

dicapai identifikasi mengenai apa yang diinginkan agar para pekerja harus

mengetahui dan melaksanakan pelatihan.

c. Evaluasi efektivitas program pelatihan, suatu pelatihan harus dimaksudkan

untuk memperbaiki kekurangan keterampilan.





bab ii ii.1. teori tentang budaya organisasirepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/23012/3/chapter...

Documents