BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Strategi Bersaing

2.1.1 Konsep

Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi

bersaing yang menguntungkan dalam suatu arena

fundamental di mana persaingan berlangsung (Porter, 2007).

Selain itu, menurut Kotler (2001) strategi bersaing adalah

strategi yang secara kuat menempatkan institusi terhadap

pesaing dan yang memberi institusi keunggulan bersaing

sekuat mungkin. Strategi bersaing juga merupakan suatu

rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan suatu

lembaga dan material pada daerah-daerah tertentu untuk

mencapai tujuan tertentu bagi suatu lembaga (Tjiptono

2000). Sangat penting untuk diketahui bahwa strategi

bersaing sebenarnya mendefinisikan tujuan lembaga

pendidikan dan kewajiban organisasi kepada para pemangku

kepentingan, berkaitan dengan keunggulan kompetitif

organisasi dengan posisi organisasi di lingkungan dan

mendefinisikan produk bisnis dari organisasi atau lingkup

pasar (Gongera & Okoth, 2012).

Dari paparan diatas nampak bahwa bagi Porter strategi

bersaing berkaitan dengan posisi bersaing sedangkan bagi

Kotler berkaitan dengan penempatan institusi. Maka kedua

pendapat ini sesungguhnya menunjukkan pendapat yang

sama mengenai makna strategi bersaing. Berbeda dengan

keduanya, Tjiptono cenderung menganggap strategi bersaing

sebagai pembagian kekuatan pada daerah-daerah tertentu

suatu lembaga, sedangkan Gongera dan Okoth menganggap

strategi bersaing sebenarnya mendefinisikan tujuan

lembaga/institusi itu sendiri. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa strategi bersaing adalah upaya yang

dilakukan atau diperjuangkan institusi untuk memenangkan

persaingan dan memperoleh keunggulan yang efektif dengan

pembagian kekuatan tertentu dalam rangka mencapai tujuan

lembaga atau insitusi itu sendiri.

2.1.2 Teori Strategi Bersaing

Strategi bersaing banyak diterapkan oleh perusahaan

maupun institusi yang bergerak di bidang jasa. Salah satu

teori strategi bersaing yang digunakan adalah teori strategi

bersaing yang digagas dan dikembangkan oleh Michael

E.Porter. Menurut Porter (2007), strategi bersaing digunakan

untuk memperoleh keunggulan bersaing dan menghadapi

pola umum peta persaingan dalam pasar yang biasanya

melibatkan kekuatan-kekuatan, antara lain : (1) masuknya

pendatang baru, (2) ancaman yang sama (subtitusi), (3)

kekuatan tawar-menawar pembeli (pengguna jasa), (4)

kekuatan tawar-menawar penyuplai, (5) upaya bersaing

untuk saling mendahului. Dalam menghadapi peta kekuatan

persaingan tersebut, maka strategi bersaing sebenarnya

bertujuan untuk membina posisi di mana suatu lembaga

dapat melindung diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap

kekuatan tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi

tekanan tersebut secara positif.

Strategi bersaing yang efektif menyangkut tindakan

menyerang (ofensif) ataupun tindakan bertahan (defensive)

guna untuk menciptakan posisi bertahan yang aman

(defendable position). Kunci untuk mengembangkan strategi

adalah menyelidiki dan menganalisis sumber masing-masing

kekuatan untuk mencapai keunggulan kompetitif (competitive

advantage) yang berkelanjutan (Porter, 2007; Coyne; Stalk &

Lachenauer, dalam Waweru 2011). Dalam strategi bersaing,

menurut Porter (2007) terdapat tiga pendekatan strategi

generik yang terdapat pada organisasi dan berpotensial dapat

berhasil mengungguli pesaing lainnya dalam suatu bidang

yaitu, (1) differentiation (diferensiasi), (2) Cost-based

Leadership (Keunggulan Berbasis Biaya) dan (3) focus (fokus).

Deskripsi dari strategi generik Porter (2007) dapat

digambarkan sebagai berikut :

Keunggulan yang Posisi

dirasakan pelanggan Biaya Rendah

Seg. Luas

Seg.Tertentu

Gambar 2.1 Strategi Generik Bersaing, (Porter,2007).

a. Strategi Differensiasi

Dalam menghadapi persaingan, institusi hadir dengan

ciri unik atau strategi yang membedakannya dari lainnya.

Porter (2007) mengemukakan bahwa differensiasi yaitu

strategi suatu lembaga dalam memberikan penawaran yang

berbeda dibandingkan dengan penawaran yang diberikan

pesaing dengan menciptakan sesuatu yang baru dan

dirasakan memiliki keunikan. Ferdinand (2003)

mengungkapkan bahwa institusi harus menciptakan dan

mengembangkan berbagai “point of differentiation” karena

pelanggan selalu diposisikan sebagai pribadi yang cenderung

Diferensiasi Keunggulan

Berbasis Biaya

FokusTarg

et S

trate

gis

untuk mencari “sesuatu yang berbeda” dari berbagai macam

alternatif yang dihadapinya.

Kartajaya (2010) mendefinisikan strategi differensiasi

sebagai semua upaya yang dilakukan institusi untuk

menciptakan perbedaan diantara para pesaing yang

tujuannya memberikan nilai terbaik untuk konsumen,

memelihara loyalitas pelanggan dimana dengan

menggunakan strategi differensiasi maka pelanggan dapat

memiliki nilai lebih dibanding produk lainnya. Strategi

diferensiasi sesungguhnya menawarkan produk yang

berbeda, layanan pelanggan, sistem, atau citra produk.

Dengan menawarkan perbedaan, maka produk suatu

lembaga “menjadi lebih baik” dapat mengisi harga yang lebih

tinggi; menjual lebih banyak produk, atau keduanya (Syah

dkk, 2003; Hemmatfar, 2010).

Dari deskripsi diatas terlihat bahwa pendapat

Ferdinand (2003), Kartajaya (2010), Porter (2007), Syah dkk

(2003) dan Hemmatfar (2010) cenderung sama dalam

mengartikan diferensiasi yaitu berkaitan dengan upaya

membuat atau menawarkan perbedaan dimata

konsumen/pelanggan. Hal ini berarti bahwa dengan

menawarkan perbedaan maka institusi mampu menjual lebih

banyak produk, memberikan layanan kepada pelanggan

ataupun citra produk itu sendiri. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa strategi diferensiasi merupakan upaya

yang dilakukan institusi berupa penciptaan atau penawaran

hal yang berbeda kepada konsumen/pelanggan baik berupa

produk, layanan, sistem dan lainnya sehingga mampu

memiliki nilai lebih daripada pesaing. Strategi diferensiasi

yang dijalankan oleh institusi dapat diketahui dari ciri

strategi differensiasi, sebagai berikut :

Tabel 2.1 Ciri-ciri Strategi DifferensiasiCiri-ciri Strategi Differensiasi

Basis dari keunggulan kompetitif

Kemampuan menawarkan sesuatu yang berbeda dari pesaing-pesaing

Target Strategis Pangsa pasar yang luas

Penekanan Produksi Menemukan cara-cara untuk menciptakan nilai kepada masyarakat dan mendorong ke produk yang berkualitas.

Penekanan Pemasaran Membangun fitur-fitur yang dapat membuat masyrakat bersedia membayar dengan harga tinggi untuk menutupi biaya ekstra dari fitur-fitur yang berbeda.

Mempertahankan Strategi

Mengkomunikasikan sesuatu yang berbeda dengan cara menguntungkan. Menekankan inovasi-inovasi untuk selalu berada di depan pesaing-pesaing yang meniru

Sumber : Widhaestoeti, dalam Kastanya (2013)

Kelima ciri diatas dapat menjadi petunjuk untuk

mengenal bahwa adanya strategi diferensiasi yang diterapkan

oleh sebuah institusi. Ciri ini menjadi sangat penting karena

mampu membedakan institusi dengan pesaing lainnya.

Namun, walaupun mampu menjadi pembeda ternyata ada

pula beberapa resiko yang dihadapi dalam menjalankannya.

Hal ini sebagaimana diungkapkan oleh Porter (2007), :

(1) Produk unik tersebut bisa saja dinilai cukup tinggi oleh

pelanggan dibandingkan dengan harganya yang lebih

tinggi jika hal ini terjadi maka strategi keunggulan biaya

akan dapat mengalahkan strategi differensiasi.

(2) Pesaing mungkin mengembangkan cara meniru fitur

differensiasi dengan cepat. Maka, institusi harus mampu

menemukan sumber keunikan yang tahan lama, tidak

dapat ditiru dengan cepat oleh pesaing atau lainnya.

(3) Daya tahan nilai, strategi diferensiasi tidak akan

mendorong tercapainya keuntungan dalam jangka

panjang kecuali jika bernilai bagi pelanggan dan tidak

bisa ditiru pesaing. Maka, institusi harus menemukan

sumber kenunikan yang tahan lama dan terlindung dari

peniruan sehingga mampu bertahan dalam arena

persaingan.

Pendapat Porter tersebut diatas menunjukan bahwa

ada tiga resiko yang dihadapi institusi dalam menjalankan

strategi diferensiasi yaitu menyangkut nilai yang tinggi,

peniruan oleh pesaing dan bahkan daya tahan nilai itu

sendiri. Ketiga hal ini dapat menjadi dasar pertimbangan

institusi dalam menerapkan diferensiasi. Oleh karena itu,

mendukung pernyataan Porter maka Kartajaya (2010)

mengemukakan untuk menghindari resiko-resiko tersebut

maka ada 3 hal yang perlu diperhatikan institusi dalam

melakukan strategi differensiasi yaitu konten, konteks dan

infrastruktur.

(1) Konten (content), menunjuk pada “apa” value yang

institusi tawarkan kepada konsumen. Hal ini

merupakan bagian tangible dari diferensiasi. “tangible”

merupakan sebagai citra, merek yang dimiliki institusi

yang tidak dimiliki institusi lainnya.

(2) Konteks (context), yang menunjuk pada “cara” (how to

offer) bagaimana institusi menawarkan value kepada

pelanggan. Dimana institusi membedakan diri dari

pesaing berdasarkan pada bagaimana cara menawarkan

value ke pelanggan.

(3) Infrastruktur (infrastructure) berkaitan dengan faktor-

faktor pemungkin (enable) terealisasikannya diferensiasi

konten, konteks diatas, dimana dimensi ini

menunjukan pada beban terhadap pesaing berdasarkan

kemampuan teknologi (technology), SDM (people) dan

kepemilikkan fasilitas (facility) untuk mendukung

menciptakan diferensiasi konten dan konteks diatas.

Ketiga hal yang dipaparkan oleh Kartajaya (2010)

tersebut sesungguhnya menunjukkan bahwa institusi perlu

memperhatikan kemampuan internal dalam menerapkan

strategi diferensiasi. Berkaitan dengan penerapan strategi

diferensiasi, dalam studinya Kotler dalam Lestari (2005)

mengungkapkan bahwa institusi yang bergerak di bidang

jasa juga dapat menawarkan diferensiasi dari beberapa segi,

berikut ini :

(1) Diferensiasi Produk (product differentiation)

Membedakan produk utama berdasarkan

keistimewaan, kinerja, kesesuaian, daya tahan, keandalan,

kemudahan untuk diperbaiki, gaya dan rancangan produk

(Kotler, 2002). Dalam penelitian-penelitian di bidang jasa,

khususnya ranah pendidikan ditemukan bahwa strategi

diferensiasi produk yang secara fisik dapat dilihat tertuang

dalam program unggulan sekolah. Program unggulan ini

memiliki keistimewaan dibanding dengan pesaing lainnya

(Admin, 2013).

Pandangan diatas didukung oleh berbagai hasil

penelitian. Wulandari (2012) misalnya menemukan bahwa

strategi diferensiasi dilakukan melalui penerapan program

unggulan di Junior High School Of Universe Parung-Bogor.

Selain itu, Siti (2013) menemukan bahwa strategi diferensiasi

dilakukan melalui upaya pengembangan program unggulan

akselerasi di Madrasah Aliyah Negeri 1 Bojonegoro. Ada pula

penelitian Kastanya (2013) yang menemukan bahwa strategi

diferensiasi SMP Kristen Ambarawa dilakukan melalui

program unggulan sekolah yaitu Multiple Intelligences, Moving

Class, Sekolah Lima Hari, Wasana Warsa Sekolah Kristen

Lentera, Hari Budaya, Field Trip dan Parent Seminar yang

melibatkan pihak guru, siswa dan masyarakat.

Penelitian oleh Noya (2013) menunjukkan bahwa

strategi diferensiasi melalui program unggulan SMA Kristen 1

Salatiga berupa Peduli Kasih, Program Khusus Kewira

Usahaan dan Agri Bisnis, Field Trip, pengembangan diri,

sekolah lima hari dan moving class. Penelitian lainnya oleh

Sapulette (2014) menemukan bahwa strategi diferensiasi

melalui program unggulam SD Kristen 1 Purwokerto yaitu

Multiple Intelligences, sekolah lima hari, kegiatan kerohanian

KTB (Kegiatan Tumbuh Bersama) dan reatreat.

(2) Diferensiasi Pelayanan (Service differentiation)

Pada diferensiasi pelayanan, institusi memberikan

pelayanan yang khas dan berbeda dari institusi lainnya,

sehingga akan mampu memberikan kualitas pelayanan yang

lebih baik dari pesaingnya dan mampu memenangkan

persaingan. Oleh karena itu, kualitas pelayanan adalah

strategi yang mendasar untuk sukses dan bertahan dalam

lingkungan persaingan yang kuat (Kotler,2002). Dalam

penelitian di bidang jasa pendidikan, penelitian Pratiwi (2013)

misalnya, menemukan bahwa strategi diferensiasi pelayanan

dilakukan oleh LKP Eddy’s English melalui metode

pembelajaran yang bervariasi dan moving class. Selain itu,

penelitian oleh Sudirman (2014) menemukan bahwa strategi

diferensiasi pelayanan dapat dilakukan oleh Pergururan

Tinggi melalui ketersediaan dosen yang memiliki kompetensi

keilmuan, perpustakaan yang representatif, teknologi

pendidikan, kegiatan seni dan olahraga, penerbitan kampus,

kegiatan ilmiah, alumni, penampilan kampus dan lokasi

kampus yang strategis.

(3) Diferensiasi Citra Institusi

Dalam diferensiasi citra, pelanggan dapat membentuk

citra institusi di masyarakat, sehingga perusahaan harus

memberikan kesan yang baik kepada pelanggan. Oleh karena

itu, institusi harus merancang identitasnya untuk

membentuk citra perusahaaan di masyarakat dengan

pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan (Kotler,

2002). Dalam konteks pendidikan, penelitian Taufiq (2009)

misalnya menemukan bahwa strategi citra institusi

dilakukan SD Al-Kautsar Plus Malang yaitu membangun

kejujuran, kedisplinan dan pluralisme sebagai pembeda

dengan sekolah lainnya. Selain itu, penelitian Pratiwi (2013)

menemukan bahwa strategi diferensiasi citra LKP Eddy’s

English dilakukan melalui moto “Great Communicators”,

program siaran berbahasa Inggris di RRI Pro 2 FM Jember,

dan juga personal branding.

b. Strategi Keunggulan Berbasis Biaya

Strategi keunggulan berbasis biaya menyangkut biaya

rendah yang ditawarkan suatu lembaga. Biaya rendah adalah

kemampuan sebuah unit bisnis atau suatu lembaga untuk

merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk

sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada

pesaingnya (Hunger & Wheelen 2003). Memiliki posisi

berbiaya rendah akan membuat suatu lembaga memperoleh

hasil di atas rata-rata dalam bidangnya meskipun ada

kekuatan persaingan yang besar.

Posisi biaya memberikan kepada suatu lembaga

ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena

biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk tetap

dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya

mengorbankan laba mereka demi persaingan (Porter, 2007).

Strategi keunggulan biaya berusaha untuk menyediakan

standar rendah, tanpa embel-embel, produk volume tinggi

dengan harga yang paling kompetitif kepada pelanggan (Li &

Li, dalam Baroto dkk, 2012).

Dari penjelasan-penjelasan diatas terlihat bahwa ada

persamaan pandangan antara Hunger & Wheelen (2003),

Porter (2007), Li & Li dalam Baroto dkk (2012) yang

mengungkapkan bahwa strategi keunggulan berbasis biaya

menyangkut penawaran biaya rendah kepada konsumen atau

pelanggan. Hal ini berarti bahwa penawaran dilakukan

dengan mengefisienkan standar produk baik proses

perancangan hingga pemasaran agar lebih kompetitif

dibanding pesaing. Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa strategi keunggulan biaya berbasis biaya merupakan

upaya yang dilakukan institusi melalui penawaran biaya

rendah kepada konsumen/pelanggan dengan mengefisienkan

standarnya sehingga mampu menghasilkan laba atau hasil

yang lebih yangdaripada pesaing. Strategi keunggulan biaya

yang diterapkan institusi, dapat dilihat dari cirinya sebagai

berikut :

Tabel 2.2 Ciri-ciri Keunggulan BiayaCiri-ciri Strategi Keunggulan Biaya

Basis dari keunggulan kompetitif

Biaya-biaya lebih rendah bila dibandingkan dengan pesaing-pesaing

Target Strategis Pangsa pasar yang luas

Penekanan Produksi Pencarian terus menerus untuk pengurangan biaya tanpa mengurangi kualitas yang diterima dan fitur-fitur yang penting

Penekanan Pemasaran Mencoba membuat fitur-fitur produk lebih baik yang ditawarkan dengan harga rendah

Mempertahankan Strategi Harga-harga yang ekonomis.Kuncinya adalah mengelola biaya-biaya menurun setiap tahun dalam semua aspek

Sumber : Widhaestoeti, dalam Kastanya (2013)

Kelima ciri diatas menjadi sangat penting untuk

insitusi karena mampu menawarkan biaya rendah atau

murah kepada masyarakat sehingga dapat diminati. Namun,

walaupun menawarkan biaya murah ternyata institusi tidak

terhindarkan dari hambatan yang dihadapi. Hambatan

tersebut menurut Porter (2007), antara lain :

(1) Kepemimpinan biaya mengalami erosi atau menghilang

akibat adanya pesaing yang meniru hal yang sama,

adanya perubahan teknologi, dan hal lainnya. Maka,

institusi harus tanggap terhadap trend perubahan

secara eksternal misalnya tuntutan teknologi.

(2) Adanya kerugian yang dialami oleh pesaing yang

menggunakan strategi diferensiasi. Maka institusi

harus mengantisipasi kemungkinan institusi lain

bermanuver ke keunggulan biaya.

(3) Adanya pesaing lain yang menggunakan strategi yang

sama bisa mencapai biaya produksi yang lebih rendah

dalam suatu segmen pasar tertentu.

Ketiga hambatan yang dipaparkan Porter (2007) yaitu

erosi keunggulan biaya, kerugian oleh pesaing maupun

kesamaan dengan pesaing dapat dipertimbangkan institusi

dalam menerapkan strategi keunggulan biaya. Oleh karena

itu, institusi harus mampu menghindari hambatan-

hambatan tersebut. Dalam upaya mengindari hambatan

tersebut, ada pendapat yang diungkapkan oleh Umar (1999)

bahwa institusi khususnya yang bergerak di bidang jasa

dalam menawarkan biaya murah harus mampu memenuhi

persyaratan di dua bidang, yaitu:

(1) Segi organisasi. Institusi harus memiliki kemampuan

mengendalikan biaya dengan ketat, informasi

pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target

(alokasi insentif berbasis hasil).

(2) Sumber daya (resources). Strategi ini hanya mungkin

dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di

bidang sumber daya, yaitu: kuat akan modal, terampil

pada rekayasa proses (process engineering),

pengawasan yang ketat, serta biaya promosi rendah.

Dengan kata lain financial atau keuangan yang

memiliki peran penting dalam menjalankan strategi

biaya rendah.

Kedua hal diatas yang dinyatakan oleh Umar (1999)

sesungguhnya menunjukkan bahwa sebuah institusi

khususnya dalam bidang jasa dalam menjalankan

keunggulan biaya perlu memperhatikan kemampuan secara

internal dan tentu pula menjadi dasar bagi institusi dalam

menerapkan strategi keunggulan biaya. Berkaitan dengan hal

ini, dalam penelitian di bidang jasa yaitu ranah pendidikan

menunjukkan bahwa strategi keunggulan biaya dilakukan

dengan cara mengefisienkan seluruh biaya operasionalnya

sehingga menghasilkan jasa yang bisa dijual lebih murah

dibandingkan pesaingnya. Strategi keunggulan biaya ini

berfokus pada harga, sehingga pada umumnya sekolah tidak

memperhatikan berbagai faktor pendukung dari jasa ataupun

harga. Hal utama bagi pihak sekolah adalah menawarkan

jasa dengan harga yang sangat bersaing (Wijaya, 2008).

Penelitian lainnya oleh Noya (2013), menemukan

bahwa strategi keunggulan berbasis biaya dilakukan oleh

SMA Kristen 1 Salatiga melalui penawaran biaya SPP dan

uang kegiatan yang lebih murah dibandingkan dengan

sekolah swasta lainnya di salatiga. Ada pula penelitian yang

dilakukan oleh Sapulette (2014), hasilnya menunjukkan

bahwa strategi keunggulan berbasis biaya dilakukan oleh SD

Kristen 1 Purwokerto melalui penawaran biaya SPP murah

dibanding SD Kristen lainnya. Hasil-hasil penelitian tersebut,

sesungguhnya menunjukkan bahwa sekolah menjalankan

strategi keunggulan biaya melalui penawaran harga murah

melebihi pesaing atau sekolah lainnya.

c. Strategi Fokus

Strategi fokus berarti lembaga mampu melayani target

yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan

pesaing yang bersaing lebih luas. Strategi ini paling efektif

ketika konsumen memiliki persyaratan unik dan ketika

lembaga pesaingnya tidak berusaha untuk melakukan

spesialisasi yang sama (David, 2008). Pemilih strategi fokus

ini memilih suatu bagian atau kelompok bagian tertentu dan

menyesuaikan strateginya untuk melayani bagian atau

kelompok segmen ini secara khusus. Dengan

mengoptimumkan strateginya untuk segmen target yang

dipilih, suatu lembaga fokus berupaya mencapai keunggulan

bersaing dalam segmen targetnya walaupun tidak memiliki

keunggulan bersaing secara menyeluruh (Porter, 2007).

Dari pernyataan keduanya, nampak bahwa David

(2008) mengartikan strategi fokus pada kemampuan lembaga

dengan target sempit yang mana sejalan dengan pernyataan

Porter (2007) yaitu fokus menunjuk pada pemilihan

kelompok atau segmen target yang dilayani. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa strategi fokus

merupakan upaya yang dilakukan institusi dalam memilih

dan melayani kelompok atau target segmen tertentu agar

berfokus mencapai keunggulan dibanding pesaing yang

bersaing secara luas.

Selain itu, menurut Hunger & Wheelen (2003) strategi

fokus sebenarnya terdiri atas dua varian, yaitu :

a. Fokus biaya adalah strategi bersaing yang berfokus

pada kelompok masyarakat atau lingkungan tertentu

dan mencoba melayani segmen target tersebut dan

mengabaikan yang lain. Dalam menggunakan fokus

biaya, suatu lembaga mencari keunggulan biaya pada

segmen sasarannya. Strategi ini didasarkan pada

keyakinan bahwa suatu lembaga yang

mengkonsentrasikan upaya-upaya dapat melayani

target strategisnya yang sempit dengan lebih efisien

dibandingkan para pesaingnya.

b. Fokus diferensiasi, suatu lembaga mencari diferensiasi

dan memanfaatkan kebutuhan khusus masyarakat

pada segmen tertentu. Strategi ini dihargai karena

adanya keyakinan bahwa lembaga yang memfokuskan

usaha-usahanya dalam sasarannya yang sempit lebih

efektif daripada pesaingnya.

Strategi keunggulan biaya yang diterapkan institusi,

dapat dilihat dari cirinya, antara lain :

Tabel 2.3 Ciri-ciri Strategi FokusCiri-ciri Strategi Fokus

Basis dari keunggulan kompetitif

Biaya rendah dalam melayani kelompok tertentu atau kemampuan menawarkan sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan selera dari kelompok tersebut.

Target Strategis Segmen pasar sempit (kelompok tertentu)

Penekanan Produksi Dibuat khusus untuk segmen tertentu

Penekanan Pemasaran Mengkomunikasikan kemampuan unik produk untuk memuaskan kebutuhan khusus dari pembeli

Mempertahankan Strategi

Secara penuh melayani pelanggan dengan lebih baik dari pesaing-pesaingnya

Sumber : Widhaestoeti, dalam Kastanya (2013)

Ciri-ciri diatas menjadi sangat penting karena institusi

mampu menentukan segmen pasar yang dilayani Dengan

fokus layanan yang sempit maka pelanggan dapat terlayani

dengan baik. Namun, disisi lain menurut Porter (2007) perlu

diketahui bahwa institusi yang menerapkan strategi fokus

akan kurang berhasil atau mengalami kegagalan, apabila:

(1) Adanya pesaing yang meniru strategi fokus.

(2) Segmen pasar yang menjadi target menjadi tidak lagi

atraktif akibat erosi struktural dan permintaan yang

menurun.

(3) Adanya pesaing dengan segmen pasar yang lebih luas,

yang mencakup juga segmen pasar tersebut, dimana

segment tersebut tidak berbeda jauh dari segmen lain

dan adanya keuntungan yang lebih tinggi dari segmen

pasar yang lebih luas.

(4) Adanya institusi baru yang fokus pada suatu sub-

segmen industri tertentu.

Keempat hal mengenai kegagalan yang akan dialami

institusi mengenai strategi fokus yaitu peniruan oleh pesaing,

erosi permintaan, pangsa pasar pesaing yang luas bahkan

ancaman institusi pengganti semestinya menjadi

pertimbangan insitusi dalam menerapkan strategi fokus.

Dalam kaitannya dengan penerapan strategi fokus, penelitian

dalam bidang jasa yaitu lembaga pendidikan menunjukkan

bahwa sekolah dengan ciri strategi fokus melihat bahwa

sangat penting menentukan sasaran yang dicapainya, dalam

hal ini ada satu sasaran saja yaitu menentukan segmen

pasar yang ingin dilayani. Layanan dilakukan baik fokus

pada biaya maupun diferensiasi (Wijaya, 2008).

Penelitian lainnya oleh Prabowo dkk (2004),

menemukan bahwa strategi strategi fokus diferensiasi dapat

dilaksanakan oleh Pendidikan Tinggi Komputer di Pulau

Jawa karena persaingan yang semakin meningkat dan

diiringi kekuatan menawar perguruan tinggi komputer yang

semakin lemah terhadap konsumennya. Selain itu, penelitian

oleh Sulung (2010) menunjukkan bahwa dalam penentuan

strategi bisnis ternyata strategi fokus baik diferensiasi dan

biaya sangat tepat dijalankan oleh Sekolah Tinggi Teknologi

Informasi Muhammadiyah Samarinda untuk dapat bersaing

dengan sekolah-sekolah negeri dan swasta lainnya. Ada pula

penelitian yang dilakukan oleh Jacqueline, M. (2012),

hasilnya menunjukkan bahwa strategi fokus diferensiasi

adalah pilihan tepat untuk dijalankan oleh sekolah Cahaya

Harapan Bekasi sebagai strategi utama pengembangan

bisnisnya.

Bertolak dari hasil-hasil penelitian strategi fokus dalam

bidang pendidikan tersebut, maka dapat dilihat bahwa setiap

sekolah menggunakan strategi fokus dengan menentukan

segemen yang ingin dilayani baik secara diferensiasi yang

membedakan dengan pesaing sekolah lainnya maupun

keunggulan berbasis biaya yaitu menawarkan harga murah.

2.2 Evaluasi Strategi Bersaing

2.2.1 Konsep

Dalam kegiatan manajemen strategik, evaluasi strategi

sebenarnya bagian dari proses manajemen strategi yaitu:

perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi

strategi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam

manajemen strategik atau setelah strategi diterapkan dalam

praktek nyata dinilai ekspektasi dan pencapaian tujuan

institusi. Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor

atau indikator sukses yang dicapai dan mengevaluasi

keberhasilan kinerja dari strategi guna perumusan dan

penerapan lanjutan dimasa yang akan datang agar lebih baik

dan efektif (David, 2008).

Menurut Coulter dan Robinson (2005), evaluasi strategi

sebenarnya meneliti bagaimana strategi telah dilaksanakan

atau hasil dari strategi itu sendiri sesuai tujuan organisasi.

Ini termasuk menentukan apakah tenggat waktu telah

terpenuhi, apakah langkah-langkah pelaksanaan dan proses

bekerja dengan benar, dan apakah hasil yang diharapkan

telah dicapai. Jika ditentukan bahwa tenggat waktu tidak

terpenuhi, proses tidak bekerja, atau hasilnya tidak sesuai

dengan tujuan yang sebenarnya, maka strategi dapat, dan

harus diubah atau dirumuskan.

Mintzberg dkk (2000) evaluasi strategi sebenarnya

menilai apakah strategi yang digunakan efektif dan apakah

organisasi efisien dalam mencapai tujuan. Ketika

mengevaluasi efektivitas strategi, maka menyiratkan

perspektif strategis yang tepat dan dikembangkan sesuai

dengan kebutuhan masa depan, terkait dengan misi dan

tujuan yang jelas, yang dikomunikasikan, dipahami dan

menyebabkan penyediaan produk-produk berkualitas, dan

tingkat tinggi dari jasa.

Dari penjelasan-penjelasan diatas nampak bahwa ada

persamaan maupun perbedaan pandangan mengenai

pengertian evaluasi strategi yang dikemukakan oleh David

(2008), Coulter dan Robinson (2005) maupun Mintzberg dkk

(2000). Persamaannya yaitu evaluasi strategi dipandang

sebagai penilaian terhadap pelaksanaan strategi dalam

mencapai tujuan institusi. Hal ini berarti bahwa setelah

strategi dilakukan atau diterapkan oleh institusi kemudian

dilakukan penilaian terhadap strategi tersebut apakah sudah

mencapai tujuan institusi.

Sedangkan perbedaan pandangan mengenai evaluasi

strategi terlihat melalui pendapat David (2008) bahwa dalam

mengevaluasi, penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-

faktor atau indikator sukses yang dicapai dan kinerja

institusi, sedangkan Coulter dan Robinson (2005)

mengungkapkan bahwa penilaian dilakukan terhadap

pencapaian tenggat waktu yang ditetapkan apakah sudah

terpenuhi juga memeriksa langkah-langkah pelaksanaan dan

proses penerapan strategi apakah sudah bekerja dengan

benar. Selain itu, Mintzberg dkk (2000) mengungkapkan

bahwa penilaian dilakukan terhadap keefektifan strategi

melalui perspektif yang dikembangkan apakah sesuai dengan

kebutuhan masa depan yang terkait dengan misi untuk

penyediaan produk maupun jasa dengan kualitas tinggi.

Dari paparan tersebut nampak bahwa perbedaan

pendapat ketiganya mengenai evaluasi strategi terletak pada

cara menilai atau indikator penilaian yang digunakan untuk

menilai strategi yang diterapkan institusi. Dengan demikian,

dapat disimpulkan bahwa evaluasi strategi merupakan

penilaian terhadap strategi yang diterapkan dalam mencapai

tujuan institusi baik melalui penilaian faktor-faktor sukses,

kinerja, pemeriksaan prosedur pelaksanaan strategi,

pencapaian tenggat waktu, maupun perspektif strategis

terkait kebutuhan masa depan yang dikembangkan institusi.

Bertolak dari hal ini, maka jika dikaitkan dengan

strategi bersaing sebagai upaya yang dilakukan atau

diperjuangkan oleh institusi untuk menghadapi persaingan

dan memperoleh keunggulan yang efektif dengan pembagian

kekuatan tertentu dalam rangka mencapai tujuan lembaga

atau insitusi. Maka, evaluasi strategi bersaing dapat

dikatakan sebagai penilaian terhadap strategi bersaing yang

diterapkan institusi dengan indikator penilaian tertentu agar

dapat memenangkan persaingan dan memperoleh

keunggulan yang efektif dengan pembagian kekuatan dalam

rangka mencapai tujuan lembaga atau insitusi.

2.2.2 Pentingnya Evaluasi Strategi Bersaing

Ada beberapa pendapat ahli yang menyebutkan betapa

pentingnya evaluasi strategi dilakukan oleh insitusi. Pearce

dan Robinson (2008) misalnya, mengungkapkan bahwa

evaluasi terhadap strategi yang diterapkan insitusi sangatlah

penting karena evaluasi yang tepat waktu dapat

memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau

potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Selain itu, menurut Wheelen dan Hunger (2008) bahwa

evaluasi strategi sebenarnya untuk memastikan suatu

institusi mencapai apa yang ditetapkan. Hal ini dilakukan

melalui membandingkan kinerja dengan hasil yang

diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan

bagi manajemen untuk mengevaluasi hasil dan mengambil

tindakan korektif, sesuai kebutuhan.

Ada pula pendapat lainnya yang diungkapkan oleh

Rumelt (2000) bahwa evaluasi strategi perlu dilakukan

insitusi karena sesungguhnya berkaitan dengan berbagai

tantangan yang dihadapi institusi itu sendiri. Hal ini

menurutnya dikarenakan oleh beberapa hal, yakni : (1)

strategi itu unik maka setiap institusi memiliki strategi yang

berbeda, (2) strategi sangat berkaitan dengan pemilihan

tujuan dan sasaran, (3) sistem formal dari tinjauan strategis

yang digunakan institusi itu sendiri.

Dari deskripsi diatas terlihat bahwa ada kesamaan

pendapat yang diungkapkan oleh Pearce dan Robinson (2008)

dan Rumelt (2000) yaitu pentingnya evaluasi strategi

dilakukan adalah berkaitan dengan masalah atau tantangan

yang dihadapi institusi. Hal ini berarti bahwa evaluasi perlu

untuk dilakukan agar institusi mampu berbenah dalam

menghadapi masalah ataupun tantangan yang dihadapi atau

dengan kata lain evaluasi tersebut bersifat formatif.

Sedangkan, pendapat berbeda dikemukakan oleh

Wheelen dan Hunger (2008) yang cenderung menganggap

perlunya dilakukan evaluasi strategi karena berhubungan

dengan kepastian pencapaian institusi apakah sudah sesuai

dengan yang ditetapkan. Hal ini berarti bahwa evaluasi

penting dilakukan agar mengetahui capaian institusi apakah

sudah sesuai tujuan atau dengan kata lain evaluasi tersebut

bersifat sumatif. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

pentingnya dilakukan evaluasi strategi oleh sebuah insitusi

sebenarnya untuk terhindar dari masalah ataupun tantangan

yang dihadapi demi pencapaian tujuan institusi itu sendiri.

Bertolak dari hal-hal tersebut, jika dikaitkan dengan

pentingnya pelaksanaan strategi bersaing menurut Porter

(2007) yaitu untuk membina posisi di mana suatu lembaga

dapat melindung diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap

kekuatan tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi

tekanan tersebut secara positif. Maka, dapat dikatakan

bahwa evaluasi strategi bersaing menjadi sangat penting

untuk dilakukan agar institusi mampu terhindar dari

masalah maupun tantangan yang dihadapi demi membina

posisi dan dapat melindung diri sendiri dengan sebaik-

baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat

mempengaruhi tekanan tersebut secara positif dalam rangka

mencapai tujuan institusi.

2.2.3 Evaluasi Strategi Bersaing

Salah satu model evaluasi yang dapat digunakan untuk

mengevaluasi strategi bersaing yaitu evaluasi yang digagas

dan dikembangkan oleh Rumelt (2000). ini mengandung 4

komponen yakni konsistensi, kesesuaian, kelayakan,

keunggulan dan masing masing perlu penilaian tersendiri

disertai kemampuan analis untuk menilainya.

1. Konsistensi (consistency)

Konsistensi mengandung arti bahwa sebuah strategi

tidak boleh menunjukkan tujuan, nilai dan kebijakan yang

tidak konsisten (Rumelt, 2000). Lebih lanjut menurut Rumelt

sendiri, kunci utama konsistensi sebuah strategi adalah

berkaitan dengan: a) kebijakan yang dilakukan Institusi dan

b) tujuan dan nilai-nilai yang dikembangkan institusi.

Kebijakan berkaitan erat dengan tindakan yang dilakukan

institusi, khususnya oleh manajer atau pimpinan institusi.

Sehingga, jika terjadi konflik dalam institusi dan pertikaian

antar unit maka menandakan bahwa adanya gejala gangguan

manajerial juga tanda inkonsistensi strategi. Sebab, konsep

yang eksplisit dan jelas dari strategi harus mampu

membantu perkembangan iklim organisasi yang lebih efisien

daripada hanya sekedar mekanisme administratif. Untuk itu

ia mengajukan beberapa indikator yang dapat membantu

analis untuk melihat ketidakonsistenan tersebut, antara lain:

Jika masalah manajerial terus berlanjut dan

perubahan personil cenderung menjadi isu daripada

berdasarkan kemampuan personil, maka mungkin

diakibatkan inkonsistensi dalam strategi.

Jika kesuksesan satu unit organisasi ditafsirkan

kegagalan untuk unit lainnya maka struktur tujuan

dasarnya adalah tidak konsisten.

Jika ada upaya untuk mendelegasikan wewenang

dari manajer namun masalah yang terjadi terus

dibawa ke atas untuk penyelesaian masalah

kebijakan, maka strategi dasar mungkin tidak

konsisten.

Sedangkan tujuan dan nilai-nilai yang dikembangkan

institusi berkaitan dengan formulasi atau penyusunan

strategi. Sehingga menurut Rumelt (2000) bahwa dalam

evaluasi maka penilaian terhadap inkonsistensi dapat dilihat

lebih banyak menyangkut masalah yang ada pada formulasi

strategi atau penyusunan strategi daripada implementasi

strategi. Lebih lanjut menurutnya bahwa masalah

inkonsistensi strategi juga bisa timbul, jika arah masa depan

bisnis membutuhkan perubahan yang bertentangan dengan

nilai-nilai manajerial pimpinan institusi.

Hal ini artinya bahwa dengan adanya pertumbuhan

atau perkembangan bisnis di luar metode operasi informal,

dapat membuat banyak pemimpin institusi mengalami

hilangnya rasa kejelian. Memang, perkembangan bisnis

tersebut dapat saja dibatasi, namun hal ini akan

memerlukan perhatian khusus ke posisi kompetitif institusi

jika hidup tanpa perkembangan yang diinginkan. Masalah-

masalah dasar juga dapat muncul terkait nilai-nilai pribadi

dan sosial yang datang dalam konflik dengan kebijakan yang

dilakukan pimpinan institusi untuk perkembangan bisnis.

Resolusi dari konflik tersebut biasanya akan memerlukan

penyesuaian terhadap strategi bersaing yang dilakukan

(Rumelt, 2000).

Bertolak dari penjelasan-penjelasan tersebut diatas

maka evaluasi konsistensi yang dimaksud dalam penelitian

ini adalah menilai apakah strategi bersaing yang diterapkan

konsisten dengan tujuan institusi dan kebijakan yang

ditempuh oleh pimpinan institusi.

2. Kesesuaian (consonance)

Strategi harus mewakili respon adaptif atau

penyesuaian terhadap lingkungan eksternal. Menurut

Wheelen dan Hunger (2008), lingkungan eksternal

berhubungan ekonomi, teknologi, hukum, politik dan sosial

budaya. Bagi Rumelt (2000), lingkungan eksternal

berhubungan juga dengan perubahan penting yang terjadi

didalamnya. Perubahan ini menyangkut kecenderungan atau

trend yang terjadi (Rumelt, 2000). Sehingga menurutnya ada

2 hal penting yang berhubungan dengan evaluasi kesesuaian

strategi dengan lingkungan eksternal yaitu : a) Bisnis sesuai

dan adaptif terhadap lingkungan dan b) Persaingan dengan

institusi lain yang berusaha beradaptasi.

Keadaptifan bisnis dengan lingkungan eksternal

berkaitan dengan misi dasar atau ruang lingkup bisnis

dengan melihat perubahan kondisi ekonomi dan sosial dari

waktu ke waktu yang mampu memberikan nilai sosial atas

produk dan jasa yang dihasilkan oleh institusi. Disamping

itu, keadaptifan bisnis dengan lingkungan berkaitan juga

dengan kebutuhan institusi untuk memperoleh beberapa

nilai sosial sebagai profit. Dengan kata lain, institusi harus

dapat bersaing dengan institusi lain untuk memperoleh

profit.

Sedangkan, persaingan dengan institusi lain yang juga

berusaha untuk beradaptasi menurut Rumelt (2000)

berkaitan dengan kunci utama untuk mengevaluasi melalui

pemahaman mengapa bisnis dapat berjalan sekarang,

bertahan dan bagaimana diasumsikan dalam bentuknya

sekarang. Sehingga analis memperoleh pemahaman yang

baik menyangkut dasar ekonomis yang menyokong dan

memfasilitasi bisnis yang mana memungkinkan untuk

mempelajari kesesuaian dari kunci trend dan perubahan.

Tanpa pemahaman tersebut, maka tidak ada cara terbaik

untuk memutuskan apa jenis perubahan yang sangat

krusial.

Dengan demikian, dalam kaitannya dengan evaluasi

kesesuaian maka menilai apakah strategi bersaing yang

diterapkan telah menunjukkan respon adaptif terhadap

lingkungan eskternal melalui pendekatan dengan

membandingkan dengan pesaing lainnya juga mengetahui

proses perubahan jalannya bisnis institusi sebagai kunci

trend dan perubahan yang terjadi.

3. Keunggulan (advantage )

Keunggulan mengandung arti bahwa strategi harus

memfasilitasi upaya menciptakan dan atau mempertahankan

keunggulan bersaing di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan

bersaing biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah

satu bidang : yaitu sumber daya superior, ketrampilan

superior dan posisi superior (Rumelt,2000). Lebih lanjut

penjelasan ketiga hal ini menurut Rumelt (2000), antara lain :

a) Sumber daya, menyangkut hak paten, hak merek

dagang, asset khusus, hubungan kerja sama

institusi dengan suplier dan layanan distribusi.

Didalamnya pula termasuk reputasi institusi yaitu

karyawan, penyuplai dan pelanggan adalah sumber

daya. Sumber daya yang merupakan keunggulan

terkhususnya pada institusi dibangun perlahan

melalui berbagai pelatihan dari kemampuan

superior atau menjadi penggerak pandangan masa

depan institusi.

b) Ketrampilan, menyangkut penciptaan keunggulan

yang biasanya secara organisasional maupun

individual. Di dalamnya termasuk koordinasi

kecapakan atau kemahiran individu yang dibangun

melalui investasi, pekerjaan dan pembelajaran.

Tidak seperti asset fisik, ketrampilan ditingkatkan

melalui kegunaannya.

c) Posisi, menyangkut penyediaan layanan produk,

segmen pasar dimana produk dijual dan taraf

terisolasi dari kompetisi. Umumnya, posisi terbaik

adalah menyangkut menjual nilai produk yang unik

untuk pembeli yang sensitif terhadap harga.

Sedangkan posisi kurang baik menyangkut menjadi

salah satu dari institusi yang menyuplai nilai

rendah produk kepada pembeli yang sensitif

terhadap harga. Keunggulan posisi dapat diperoleh

melalui kompetensi superior dan sumber daya, atau

pula hanya keberuntungan.

Ketiga hal diatas tersebut diatas yaitu sumber daya,

ketrampilan menjadi komponen keunggulan yang penting

dalam penilaian terhadap strategi yang diterapkan oleh

institusi. Selain itu, menurut Rumelt (2000), keunggulan pula

dapat dipengaruhi faktor-faktor seperti:

a) Kepemilikan sumber bahan baku khusus atau

kontrak jangka panjang.

b) Secara geografis terletak dekat pelanggan kunci

dalam bisnis yang signifikan dengan melibatkan

biaya investasi dan transportasi yang tinggi.

c) Menjadi pemimpin dalam bidang layanan yang

memungkinkan atau perlunya membangun sebuah

pengalaman dasar yang unik dalam melayani klien.

d) Menjadi produsen penuh di pasar dengan fenomena

persaingan yang berat.

e) Memiliki reputasi yang luas untuk menyediakan

produk atau jasa yang handal.

Oleh karena itu, sesuai penelitian yang dilakukan maka

dalam hal mengevaluasi keunggulan dilakukan penilaian

apakah strategi bersaing yang diterapkan institusi telah

mempertahankan atau bahkan menciptakan keunggulan

institusi itu sendiri baik secara sumber daya, ketrampilan

maupun posisi daripada pesaing.

4. Kelayakan (feasibility)

Kelayakan mengandung arti bahwa strategi tidak boleh

menguras seluruh sumber daya. Uji terakhir dari strategi ini

adalah kelayakannya, dalam hal ini bisakah strategi

diupayakan dalam bentuk fisik, manusia, dan sumber daya

keuangan yang tersedia (Rumelt, 2000). Sumber daya fisik

menyangkut kemampuan perusahaan dalam informasi,

teknologi, peralatan-peralatan, dan fasilitas-fasilitas yang

ada, serta kempuan untuk berproduksi. Sumber daya

manusia menyangkut, ketrampilan, kompetensi yang dimiliki

manusia dengan ketrampilan yang sudah sesuai dengan

standart perusahaan. Sedangkan sumber daya keuangan

menyangkut modal proses produksi, pendistribusian,

kapasitas produksi, dan modal dalam kerja, juga

pemeriksaan sumber daya keuangan seperti pinjaman bank ,

saldo, kreditur, pinjaman (Fleisher dan Bensoussan, 2007).

Oleh karena itu, dalam mengevaluasi kelayakan

strategi bersaing maka dilakukan penilaian terhadap strategi

bersaing yang diterapkan apakah menguras habis sumber

daya fisik, manusia, atau keuangan institusi dan apakah

juga telah memberikan solusi yang baik dengan tidak

memberikan masalah lebih lanjut bagi institusi itu sendiri.

2.3 Kajian Penelitian Yang Relevan

Adapun kajian atau hasil penelitian yang dilakukan

oleh peneliti sebelumnya, adalah sebagai berikut:

Penelitian pertama, oleh Frederyk, H., & Setiawan, A.

(2012) dengan judul tentang Evaluasi Strategi Bersaing Pada

Industri Pelayaran Batubara Studi Kasus PT.XYZ, yang

menemukan bahwa melalui analisis SWOT strategi

perusahan belum tepat walaupun sudah merespon peluang

dengan baik dan siap menghadapi ancaman, untuk itu

perusahaan direkomendasikan menerapkan strategi alternatif

seperti market development, market penetration, dan product

development.

Penelitian kedua, oleh Dalimunthe (2009) dengan judul

Evaluasi strategi bisnis PT Asuransi Umum Bumiputeramuda

1967 yang menemukan bahwa proses strategi bisnis Asuransi

Bumida Bumiputera telah terlaksana sesuai Rumelt namun

sasaran akhir untuk menjadi 10 besar pasar retail asuransi

umum belum tercapai. Hal ini dikarenakan faktor internal

masih belum sempurnanya dukungan internal dalam bentuk

penyiapan sarana dan teknologi. Sedangkan faktor eksternal

adalah tingginya persaingan industri asuransi umum yang

mendorong para pesaing untuk meningkatkan pencapaian

produksi masing- masing.

Penelitian ketiga, oleh Lawrence (2012), dengan judul

An Evaluation of Strategies for Achieving Competitive

Advantage in the Banking Industry. The Case of Ghana

Commercial Bank Limited yang menemukan bahwa strategi

yang disusun oleh bank menimbulkan keunggulan

kompetitif dalam industri dengan faktor yang paling penting

yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif, yaitu

bank mampu memiliki cabang yang luas.

Penelitian keempat, oleh Suroso O. W. (2012) dengan

judul Evaluasi Strategi Bersaing Studi pada PT UNVR

Menggunakan Analisis “Five Forces” model Porter, yang

hasilnya menunjukkan bahwa perubahan-perubahan

eksternal dan internal mempengaruhi strategi bersaing yang

telah ada dan perlu dilakukan perubahan agar PT UNVR

dapat tetap unggul di Indonesia. Penelitian kelima, oleh

Aquino, E. (2014) dengan judul Evaluasi Strategi Bersaing

Pada Pt. Triyuda Perkasa yang menghasilkan bahwa

perusahaan menggunakan costleadership strategy.

Berdasarkan SERVO analysis, strategi cost leadership masih

relevan dengan kondisi persaingan saat ini, karena

persaingan di industri metal work sangat ketat sehingga

perusahaan harus menekan biaya produksinya.

Penelitian keenam, oleh Gunawan, A. A. (2014)

berjudul Evaluasi Strategi Bersaing Pada Pt. Green Dewata Di

Denpasar Bali yang menemukan bahwa PT. Green Dewata

menggunakan cost leadership strategy dan

berdasarkan SERVO Analysis, strategi bersaing yang

digunakan oleh perusahaan saat ini masih sesuai dengan

kondisi persaingan yang ada.

Penelitian ketujuh, oleh Ficky C. dan Ratih I (2014)

tentang Evaluasi Strategi Bersaing pada UD Lelyta yang

menghasilkan bahwa perusahaan menggunakan strategi

bersaing cost based leadership dan berdasarkan analisis

SERVO strategi tersebut masih sesuai dengan kondisi

persaingan.

Dibandingkan dengan penelitian-penelitian diatas

maka penelitian yang hendak dilakukan memiliki kesamaan

dan perbedaan. Letak kesamaannya adalah pada topik yang

hendak diteliti yaitu mengenai evaluasi strategi bersaing yang

diterapkan oleh institusi. Sedangkan letak perbedaannya

adalah evaluasi strategi bersaing yang dilakukan dalam

penelitian diatas pada perusahaan sedangkan penelitian yang

akan dilakukan peneliti berada dalam dunia pendidikan yaitu

sekolah.

Selain itu, penelitian yang hendak dilakukan ini

menggunakan evaluasi menurut Rumelt (2000). Memang ada

salah satu dari penelitian diatas yaitu Dalimunthe (2009)

yang juga menggunakan Rumelt (2000), namun bedanya

evaluasi strategi yang dilakukan olehnya adalah evaluasi

strategi bisnis di perusahaan dan bukan berfokus pada

evaluasi strategi bersaing di bidang pendidikan.

2.4 Kerangka Pikir

EE

Penjelasan : SMA Kristen 1 Salatiga menerapkan strategi

bersaing yaitu diferensiasi dan keunggulan biaya untuk

menghadapi persaingan dalam dunia pendidikan. Kedua

strategi ini kemudian dievaluasi konsistensi, kesesuaian,

keunggulan dan kelayakan berdasarkan Rumelt (2000).

Setelah dievaluasi, maka menghasilkan rekomendasi

kebijakan bagi pihak sekolah.

Diferensiasi

Strategi Bersaing SMA Kristen 1 Salatiga

Keunggulan Berbasis Biaya

Reko-mendasi

Evaluasi Strategi : Konsistensi (consistency)

Kesesuaian (consonance) Keunggulan (advantage)

Kelayakan (feasibility)