bab ii landasan teorilibrary.binus.ac.id/ecolls/ethesisdoc/bab2/bab ii_11-12.pdftawar-menawar yang...
TRANSCRIPT
11
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Definisi Strategi
Sebuah strategi perusahaan terdiri dari tindakan kompetitif dan pendekatan
bisnis yang digunakan oleh para manajer untuk (Thompson, A. A. dan Strickland
III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 6) :
Mengembangkan bisnis perusahaan
Menarik dan menyenangkan pelanggan
Bersaing dengan sukses
Melakukan operasi-operasi pada setiap bagian fungsional dari bisnis
(R&D, aktivitas supply chain, produksi, sales dan marketing, distribusi,
finance, dan human resources)
Mencapai tingkat kinerja organisasi yang ditargetkan
2.1.2
Sumber :
Gam
Proses M
Prose
perusahaan
(Thompson
24-43) sepe
Crafting an
J. dan Gam
mbar 2.1 Pr
Lang
Membuat
es manajeri
terdiri dar
n, A. A. dan
erti digambar
nd Executing
mble, J. E., 20
roses Memb
gkah - langka
t Strategi
al dalam m
ri lima taha
Strickland I
rkan pada ga
g Strategy (T
010, pp 24)
uat Strateg
ah di atas dij
dan Men
menyusun da
ap yang sa
III, A. J. dan
ambar 2.1 di
Thompson, A
i dan Meng
jelaskan seb
ngekseku
an mengeks
aling terkait
n Gamble, J
i bawah ini :
A. A. dan Str
geksekusi St
agai berikut
usi Strate
sekusi strate
t dan terpa
J. E., 2010,
rickland III,
trategi
:
12
gi
egi
adu
pp
A.
13
Tahap 1 : Mengembangkan Visi Strategis
Sebuah visi strategis menggambarkan rute yang diinginkan
perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat bisnisnya. Hal
itu juga memaparkan program strategis perusahaan dalam
mempersiapkan masa depannya.
Mengembangkan visi strategis juga melibatkan pemikiran
strategis tentang :
Arah masa depan perusahaan
Perubahan dalam produk perusahaan / pasar / teknologi
pelanggan untuk meningkatkan posisi pasar saat ini dan prospek
masa depan
Ada perbedaan dalam menentukan visi dan misi perusahaan.
Perbedaan ini dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.1 berikut ini.
Tabel 2.1 Perbedaan Visi dan Misi
Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan
Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 28)
14
Tahap 2 : Menetapkan Sasaran
Sasaran adalah sebuah target kinerja perusahaan – hasil dan
pencapaian yang manajemen ingin dapatkan. Fungsinya sebagai tolok
ukur untuk mengukur seberapa baik kinerja organisasi. Adapun tujuan
dari menetapkan sasaran adalah :
mengubah visi menjadi target kinerja yang spesifik
menciptakan tolok ukur untuk melacak kinerja
Apabila kita tinjau dari tipe-tipe sasaran yang ada, maka
terdapat 2 tipe sasaran yang diperlukan, yaitu :
Sasaran Finansial
Hasil difokuskan pada peningkatan kinerja keuangan
Sasaran Strategis
Hasil difokuskan pada peningkatan kekuatan kompetitif dan posisi
pasar
Tahap 3 : Menyusun Sebuah Strategi
Menyusun sebuah strategi memerlukan pengalamatan
serangkaian pertanyaan bagaimana:
Bagaimana mengembangkan bisnisnya
Bagaimana menyenangkan pelanggan
Bagaimana mengalahkan pesaing
Bagaimana merespon kondisi pasar yang berubah-ubah
15
Bagaimana mengatur setiap bagian fungsional dari bisnis
Bagaimana mengembangkan kompetensi dan kemampuan
Bagaimana mencapai sasaran finansial dan sasaran strategis
Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan Strickland
III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 41)
Gambar 2.2 Isi Dari Rencana Strategis Perusahaan
Berdasarkan gambar 2.2 di atas, sebuah rencana strategis
perusahaan memaparkan arah masa depannya, target kinerja dan
strategi yang dipakai.
Tahap 4 : Mengimplementasi dan Mengeksekusi Strategi
Kegiatan mengimplementasi dan mengeksekusi strategi
mencakup:
Membangun organisasi yang cakap
Mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan yang kritis dan
strategis
16
Menetapkan kebijakan yang mendukung kegiatan strategis
Melembagakan praktek – praktek dan program – program
terbaik untuk perbaikan terus menerus
Instalasi informasi, komunikasi dan sistem operasi
Memotivasi karyawan untuk mengejar target
Mengikat penghargaan untuk pencapaian hasil
Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung strategi
Mengerahkan kepemimpinan yang diperlukan untuk
mendorong kemajuan dan peningkatan
Tahap 5 : Evaluasi Kinerja dan Memulai Penyesuaian Korektif
Visi, sasaran, strategi dan pendekatan pengeksekusian strategi
perusahaan tidak pernah final; mengatur strategi adalah proses yang
berkelanjutan.
Tindakan untuk menyesuaikan diri dengan barisan peristiwa
cenderung menghasilkan satu atau lebih hal berikut :
Mengubah arah jangka panjang dan / atau pendefinisian
kembali visi / misi perusahaan
Memelihara, menurunkan atau mengubah sasaran kinerja
Memodifikasi strategi
Meningkatkan pelaksanaan strategi
17
2.2 Pedoman Analisis Strategi
Dalam menganalisis bisnis sebuah perusahaan, dapat digunakan beberapa
pedoman yang akan membuat proses analisis menjadi lebih sistematis dan
terarah. Berikut pedoman – pedoman yang digunakan dalam proses analisis
penyusunan tesis ini yang akan dijabarkan lebih lanjut :
1) Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi Perusahaan Untuk Memilih
Sebuah Strategi
2) Analisis Macroenvironment
3) Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri
4) Five-Forces Model of Competition
5) Analisis SWOT
6) Segmentation, Targeting, Positioning (STP)
7) Bauran Pemasaran
2.2.1 Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi
Perusahaan Untuk Memilih Sebuah Strategi
Seperti yang digambarkan pada gambar 2.3 di bawah ini, tugas dari
menyusun strategi perusahaan harus selalu dimulai dengan penilaian lingkungan
eksternal dan lingkungan internal (sebagai dasar untuk menentukan arah strategi
jangka panjang dan mengembangkan visi strategis perusahaan), lalu melakukan
evaluasi dari pilihan – pilihan strategi alternatif dan bisnis model yang paling
menjanjikan, dan berujung pada memilih sebuah strategi yang spesifik.
Sumber :
2.2.2 A
K
ekonom
perunda
macroen
relevan
cukup
perusah
(Thomp
Crafting an
J. dan Gam
G
Analisis M
Kinerja dari
mi pada umum
ang-undanga
nvironment
dan berpen
penting un
haan dalam
pson, A. A. d
nd Executing
mble, J. E., 20
Gambar 2.3 K
Macroen
semua peru
mnya, demo
an dan peratu
sebuah per
ngaruh dari l
ntuk memb
jangka pa
dan Stricklan
g Strategy (T
010, pp 56)
Konsep Ber
vironmen
sahaan dipe
ografi pendu
uran pemeri
rusahaan me
luar perusah
bentuk kepu
anjang, tuju
nd III, A. J. d
Thompson, A
rpikir Strat
nt
engaruhi ole
uduk, nilai-ni
intah, dan fa
encakup sem
haan; relevan
utusan man
uan, strateg
dan Gamble,
A. A. dan Str
egis
eh faktor ek
ilai sosial da
aktor teknolo
mua faktor
n berarti, fa
najemen m
gi, dan mo
, J. E., 2010,
rickland III,
ksternal sepe
an gaya hidu
ogi. Tepatny
- faktor ya
aktor-faktor i
mengenai ar
del bisnisn
, pp 56).
18
A.
erti
up,
ya,
ang
ini
rah
nya
Sumbber : Essen
A. A
Gambar 2
tials of Stra
., 2010, pp 4
2.4 Kompon
tegic Manag
40)
nen Macroen
gement (Gam
nvironment
mble, J. E. d
Perusahaan
dan Thompso
n
19
on,
20
2.2.3. Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri
Karena industri – industri sangat berbeda, menganalisa industri sebuah
perusahaan dan lingkungan yang kompetitif dimulai dari mengidentifikasi fitur
dominan ekonomi industri dan mendapatkan pandangan yang akurat dan
mendalam dari bentangan industri (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan
Gamble, J. E., 2010, pp 58).
Hal – hal yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi fitur
dominan ekonomi industri dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.2 di bawah ini.
Sumber :
Tab
Crafting an
J. dan Gam
bel 2.2 Fitur
nd Executing
mble, J. E., 20
r Dominan E
g Strategy (T
010, pp 59)
Ekonomi In
Thompson, A
dustri
A. A. dan Strrickland III,
21
A.
2.2.4 F
K
lainnya.
secara s
menilai
model o
E., 2010
Sumber :
Five-Forc
Kekuatan ko
. Sejauh ini
sistematis me
kekuatan s
of competitio
0, pp 60).
Crafting an
J. dan Gam
Gamb
ces Mode
ompetitif tid
pedoman ya
endiagnosa t
serta penting
on (Thompso
nd Executing
mble, J. E., 20
bar 2.5 Five
el of Com
dak pernah s
ang paling k
tekanan kom
gnya perana
on, A. A. da
g Strategy (T
010, pp 61)
e-Forces Mo
mpetition
sama antara
kuat dan dig
mpetitif utam
an masing-m
an Strickland
Thompson, A
odel of Comp
satu industr
gunakan sec
ma dalam seb
masing adal
d III, A. J. d
A. A. dan Str
petition
ri dengan ya
ara luas unt
buah pasar d
lah five-forc
dan Gamble,
rickland III,
22
ang
tuk
dan
ces
, J.
A.
23
Model ini, menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri
adalah gabungan dari tekanan persaingan yang beroperasi di lima area di pasar
secara keseluruhan (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E.,
2010, pp 61-79) :
2.2.4.1 Kekuatan Kompetitif Daya Tawar Pembeli dan
Kolaborasi Penjual-Pembeli
Apakah hubungan penjual - pembeli menggambarkan
kekuatan kompetitif yang kuat atau lemah tergantung pada :
a. Apakah beberapa atau banyak pembeli memiliki pengaruh
tawar-menawar yang cukup untuk mendapatkan konsesi harga
dan syarat lain dan kondisi penjualan yang menguntungkan,
dan
b. Apakah kemitraan strategis antara anggota industri tertentu
dan pelanggan mereka menghasilkan tekanan kompetitif yang
mempengaruhi anggota industri lainnya
Pengaruh yang dimiliki pembeli tertentu dalam
menegosiasikan kondisi yang menguntungkan dapat berkisar dari
lemah sampai kuat. Konsumen individu, misalnya, jarang memiliki
kekuatan tawar yang kuat dalam konsesi negosiasi harga atau
persyaratan lain yang menguntungkan dengan penjual. Untuk
24
sebagian besar barang konsumen dan jasa, pembeli individu tidak
memiliki pengaruh tawar yang kuat. Pilihan mereka adalah membayar
harga yang diberikan oleh penjual, menunda pembelian mereka
sampai harga dan syarat membaik, atau melakukan bisnis di tempat
lain.
(1) Kekuatan tawar pembeli akan lebih kuat ketika :
Biaya pembeli dalam menukar dengan merk kompetitor atau
produk pengganti adalah rendah.
Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika
membeli dalam jumlah yang besar.
Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual.
Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun.
Hanya ada beberapa pembeli - sehingga setiap transaksi bisnis
sangat penting bagi penjual.
Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen
yang dimiliki oleh penjual.
Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli
meningkat.
Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian
kalau mereka tidak suka dengan perjanjian yang kini
ditawarkan oleh penjual.
Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi
kompetitor penting
25
(2) Kekuatan tawar pembeli akan lebih lemah ketika :
Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah
kecil.
Biaya pembeli dalam mengganti dengan merk kompetitor
adalah tinggi.
Ada permintaan pembeli dalam jumlah besar sehingga
menciptakan pasar bagi penjual.
Reputasi merk penjual sangat penting bagi pembeli.
Produk tertentu dari penjual memberikan kualitas atau
performa yang sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak
didapat dari merk lain.
Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual
terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik.
2.2.4.2 Tekanan Kompetitif dari Penjual Produk Pengganti
Perusahaan dalam sebuah industri akan mendapat tekanan
kompetitif dari tindakan-tindakan perusahaan yang ada dalam sebuah
industri yang dekat berdampingan, apabila pembeli melihat produk
dari industri tersebut sebagai pengganti yang baik.
Sebagai aturan, semakin rendah harga produk pengganti,
semakin tinggi kualitas dan kinerja yang ditawarkan dan semakin
rendah biaya untuk berpindah, maka semakin hebat tekanan kompetitif
26
yang diberikan oleh produk pengganti. Indikator lain dari kekuatan
kompetitif produk pengganti meliputi :
a. Apakah penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih tinggi
ketimbang penjualan dari industri yang sedang dianalisa
b. Apakah produsen dari produk pengganti bergerak untuk
menambah kapasitas baru
c. Apakah profit dari produsen produk pengganti sedang dalam
kenaikan
(1) Tekanan kompetitif dari produk penganti akan lebih kuat ketika :
Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru sedang
berkembang.
Produk pengganti memiliki harga yang menarik.
Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau
bahkan lebih baik.
Pengguna akhir memerlukan biaya rendah dalam menukar
dengan produk pengganti
Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk
pengganti.
(2) Tekanan kompetitif dari produk pengganti akan lebih lemah ketika:
Produk pengganti belum tersedia atau tidak ada.
Produk pengganti memiliki harga yang relatif lebih tinggi
27
dengan performa yang diberikan.
Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar
dengan produk pengganti.
2.2.4.3 Tekanan Kompetitif Daya Tawar Supplier dan
Kolaborasi Supplier-Penjual
Apakah hubungan supplier-penjual menggambarkan kekuatan
kompetitif yang lemah atau kuat tergantung pada :
a. Apakah mayoritas supplier dapat mengembangkan daya tawar
untuk mempengaruhi persyaratan dan kondisi penyediaan bagi
kebaikan mereka
b. Seberapa dekat kolaborasi antar anggota industri dengan
supplier mereka untuk memperoleh efisiensi supply chain.
Terkadang tindakan-tindakan dari supplier-supplier penting
memberikan tekanan kompetitif bagi perusahaan yang di-supply
olehnya. Misalnya Microsoft dan Intel, keduanya menyuplai pembuat
PC dengan produk yang paling esensi untuk digunakan, dikenal sering
menggunakan status dominan mereka tidak hanya untuk mengenakan
biaya yang premium tapi juga untuk mempengaruhi para pembuat PC.
Dalam berbagai industri semakin banyak anggotanya yang
membentuk strategic partnerships dengan supplier terpilih dalam
28
upaya untuk :
a. Mengurangi biaya inventory dan logistik (contohnya : melalui
just-in-time deliveries)
b. Mempercepat ketersediaan dari komponen generasi berikutnya
c. Meningkatkan kualitas bagian dan komponen yang di-supply
serta mengurangi tingkat kerusakan
d. Menyimpan penghematan biaya penting untuk kepentingan
mereka sendiri dan supplier mereka
(1) Daya tawar supplier akan lebih kuat ketika :
Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam
menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang
lain.
Pasokan sumber daya yang diperlukan mengalami
keterbatasan (sehingga supplier dapat menentukan harga).
Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang dapat
meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau
merupakan bagian yang kritis dan bernilai dari proses
produksi penjual.
Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya
tertentu
Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis
dan kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat
29
(2) Daya tawar supplier akan lebih lemah ketika :
Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah
tersedia dari banyak supplier pada harga pasar.
Biaya yang dibutuhkan penjual untuk menukar supplier
dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah.
Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada atau
yang baru muncul.
Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga
melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga).
Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari
total penjualan supplier dan pembelian ulang dalam jumlah
besar sangat penting bagi kesejahteraan supplier.
Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan
manufaktur sendiri kebutuhan mereka.
Kolaborasi penjual atau kerjasama dengan supplier terpilih
menyediakan kesempatan win-win yang menarik.
2.2.4.4 Tekanan Kompetitif Terkait Dengan Ancaman
Pendatang Baru
Beberapa faktor menentukan apakah ancaman dari perusahaan
yang baru masuk ke pasar merupakan tekanan kompetitif yang
signifikan. Sebagai sebuah aturan, semakin besar lahan masuk
30
kandidat, semakin kuat ancaman dari potensi masuknya. Sering kali,
tekanan kompetitif yang paling besar terkait dengan potensi entry
yang datangnya bukan dari luar melainkan dari peserta industri yang
ada, yang mengejar peluang untuk berkembang.
Faktor kedua yang perlu diperhatikan adalah penghalang yang
kuat dapat mengurangi ancaman kompetitif dari potensi entry,
sementara penghalang yang lemah membuat entry lebih
memungkinkan, terutama jika industrinya sedang berkembang dan
menawarkan peluang profit yang menarik.
(1) Ancaman entry akan lebih kuat ketika :
Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan
beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang
dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar.
Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati
oleh kandidat pendatang baru tersebut.
Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk
memperluas capaian pasar mereka dengan memasuki segmen
produk atau area geografis dimana mereka saat ini belum hadir
Pendatang baru berharap dapat memperoleh keuntungan yang
menarik
Permintaan pembeli bertumbuh secara cepat
Peserta industri tidak dapat (atau tidak mau) untuk melawan
31
dengan keras masuknya pendatang baru
(2) Ancaman entry akan lebih lemah ketika :
Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil
Hambatan untuk masuk tinggi
Kompetitor yang sudah ada berjuang untuk memperoleh
profits/keuntungan yang sehat.
Pandangan tentang industri tersebut beresiko atau tidak pasti.
Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi
stagnant.
Anggota industri akan secara kuat menguji usaha dari
pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.
2.2.4.5 Tekanan Kompetitif yang Diciptakan oleh
Persaingan Antar Penjual
Penjual-penjual saingan menggunakan senjata apapun yang
mereka punya untuk memperkuat posisi mereka di pasar, menarik
dan mempertahankan pembeli, dan memperoleh keuntungan yang
bagus. Tantangan bagi manajer perusahaan adalah membentuk
strategi kompetitif yang paling tidak mengijinkan perusahaan untuk
mempertahankan miliknya melawan penjual-penjual saingan. Ketika
sebuah perusahaan melakukan tindakan strategis yang memberikan
32
hasil yang baik, respon pesaing biasanya membalas dengan melawan
atau bertahan, menggeser perhatian strategis mereka dari satu
kombinasi atribut produk, taktik marketing dan kemampuan yang
satu ke yang lainnya. Bentuk dari aksi dan reaksi, gerakan dan
balasan, penyesuaian dan penyesuaian kembali, menghasilkan
pertandingan yang terus berlanjut dan menghasilkan pemenang dan
pihak yang kalah.
(1) Persaingan secara umum akan lebih kuat ketika :
Para pesaing aktif dalam membuat gerakan – gerakan segar
untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan
performa bisnis.
Permintaan pembeli bertumbuh perlahan.
Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan
kapasitas dan inventory / persediaan.
Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan
kemampuan kompetitif yang sama.
Produk - produk dari pesaing berupa komoditi atau sulit
dibedakan.
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk
adalah rendah.
Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market
share mereka sekarang dan membuat gerakan untuk menarik
33
lebih banyak konsumen.
Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan/atau
berlokasi di beberapa negara.
Pihak luar mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba
untuk merubah mereka menjadi pesaing utama.
Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan
pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.
(2) Persaingan secara umum akan lebih lemah ketika :
Peserta industri jarang bergerak atau dalam sikap yang tidak
agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share
yang menjauh dari pesaing.
Permintaan pembeli meningkat dengan cepat
Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen
sangat tinggi.
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk
adalah tinggi
Hanya ada kurang dari lima penjual atau ada begitu banyak
pesaing sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki
dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.
(3) Senjata yang biasa dipakai untuk melawan pesaing dan menarik
perhatian pembeli :
34
Harga yang lebih rendah
Fitur yang lebih banyak atau berbeda
Performa produk yang lebih baik
Kualitas yang lebih tinggi
Merk dan daya tarik yang lebih kuat
Pemilihan model dan gaya yang lebih bervariasi
Jaringan penyalur yang lebih besar/baik
Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah
Iklan yang lebih tinggi tingkatannya
Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik
Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli
produk - produk yang dibuat secara kustomisasi.
2.2.5 Analisis SWOT
(Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E.,
2010, pp 106-115) Peninjauan dari lingkungan internal dan eksternal
merupakan bagian yang penting dari proses merencanakan strategi.
Faktor – faktor lingkungan internal perusahaan biasanya diklasifikasikan
sebagai Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan). Untuk faktor –
faktor eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities
(peluang), dan Threats (ancaman). Analisis faktor – faktor ini dikenal
dengan SWOT analysis, yang berguna memberikan informasi terhadap
35
situasi perusahaan secara menyeluruh berada dalam keadaan sehat atau
tidak.
Strategi perusahaan yang baik, harus disesuaikan dengan sumber
daya kekuatan dan kelemahan perusahaan, yang ditujukan untuk
menangkap peluang terbaik di pasar dan mendirikan pertahanan terhadap
ancaman eksternal untuk keberlangsungannya.
Strength (kekuatan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan
dengan sangat baik atau atribut yang mampu meningkatkan daya saing
perusahaan. Contohnya :
Skill, kompetensi, atau kemampuan yang berharga
Asset fisik yang berharga
Asset sumber daya manusia yang berharga
Asset organisasi yang berharga
Aktiva tak berwujud yang berharga
Kemampuan kompetitif penting
Sebuah atribut yang menempatkan perusahaan dalam
keuntungan besar
Aliansi atau kerjasama dengan mitra
Weakness (kelemahan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan
dengan buruk, yang tidak dimiliki, atau sebuah kondisi yang
menempatkan perusahaan pada posisi yang tidak menguntungkan.
Sumber kelemahan berhubungan dengan :
36
Skill, keahlian, atau modal intelektual yang tidak teruji atau
inferior
Kurangnya asset fisik, organisasi, atau asset tak berwujud yang
penting
Hilangnya kemampuan pada bidang utama
Opportunities (peluang) yang paling relevan bagi perusahaan
adalah yang menawarkan:
Yang sesuai kemampuan keuangan dan sumber daya organisasi
Menawarkan prospek jangka panjang yang menguntungkan
Potensial untuk keunggulan kompetitif
Hal - hal yang mungkin untuk menjadi Threats (ancaman) bagi
perusahaan :
Munculnya teknologi yang lebih murah / lebih baik
Pengenalan produk yang lebih baik oleh pesaing
Masuknya pesaing asing dengan biaya yang lebih rendah
Regulasi yang berat
Kenaikan suku bunga
Potensi pengambilalihan yang bermusuhan
Pergeseran demografis yang tidak menguntungkan
Pergeseran nilai tukar valuta asing yang merugikan
Pergolakan politik dan / atau kebijakan pemerintah yang
37
membebani
Hal – hal yang dapat dilihat dalam mengidentifikasikan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman dari sebuah perusahaan, contohnya sbb:
Sumber :
Crafting an
J. dan Gam
Tabe
nd Executing
mble, J. E., 20
el 2.3 Analis
g Strategy (T
010, pp 112)
sis SWOT
Thompson, A
)
A. A. dan Strrickland III,
38
A.
39
Analisa SWOT mencakup tidak hanya sampai pada menjabarkan
4 list kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, tetapi juga yang paling
penting dari analisa SWOT adalah membuat kesimpulan dari kondisi
perusahaan secara keseluruhan dan mengambil tindakan berdasarkan
kesimpulan tersebut untuk :
Pencocokan yang lebih baik antara strategi perusahaan dengan
kekuatan sumber daya yang dimiliki dan peluang pasar yang ada
Memperbaiki kelemahan yang penting
Bertahan melawan ancaman dari luar
Setelah menjabarkan faktor-faktor SWOT perusahaan, dapat
dibuat sebuah matrix, yang dikenal dengan nama SWOT / TOWS Matrix,
untuk menyusun strategi menghadapi masing-masing peluang dan
ancaman. Matrixnya sbb :
40
Tabel 2.4 SWOT / TOWS Matrix
Internal Factors
External Factors
Strength (S)
List 5 – 10 internal
strength here
Weakness (W)
List 5 – 10 internal
weaknesses here
Opportunities (O)
List 5 – 10 external
opportunities here
SO Strategies
Generate strategies here
that use strengths to take
advantage of opportunities
WO Strategies
Generate strategies here
that take advantage of
opportunities by
overcoming weaknesses
Threats (T)
List 5 – 10 external threats
here
ST Strategies
Generate strategies here
that use strengths to avoid
threats
WT Strategies
Generate strategies here
that minimize weaknesses
and avoid threats
Sumber : Essentials of Strategic Management (Gamble, J. E. dan Thompson, A. A.,
2010, pp 140)
2.2.6 Segmentation, Targeting, Positioning (STP)
Suatu perusahaan dalam menawarkan produk maupun jasanya tidak
dapat melayani semua kebutuhan konsumennya yang terdiri dari berbagai
segmen pasar yang sangat beragam. Masing – masing konsumen memiliki
kebutuhan yang berbeda dan sangat bervariasi keinginannya. Suatu
perusahaan perlu mengidentifikasikan segmen pasarnya sehingga mereka
41
dapat memenuhi kebutuhan konsumennya dengan lebih efektif. (Kotler, P. dan
Keller, K. L., 2009, pp 53)
Target pemasaran dari suatu perusahaan memerlukan pemasarnya
untuk mengambil tiga tahap utama, yakni : (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009,
pp 53)
1. Mengidentifikasikan dan membagi sekelompok pembeli secara
terpisah berdasarkan kebutuhan dan pilihan yang beragam (market
segmentation)
2. Memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (market
targeting)
3. Menetapkan dan mengkomunikasikan kelebihan perusahaan dari para
pesaingnya atas produk dan jasa yang ditawarkan untuk setiap segmen
yang dituju (market positioning)
2.2.6.1 Segmentation
Segmen pasar terdiri dari sekelompok konsumen yang memiliki
kebutuhan yang sama. Para pemasar tidak menciptakan segmen, tetapi tugas
seorang pemasar adalah mengidentifikasikan segmen yang ada dan
menetapkan target mana yang akan dituju. Perusahaan akan lebih mudah
memilih jalur distribusi dan komunikasi yang terbaik, dan hal tersebut akan
mengetahui para kompetitornya secara jelas yang memiliki target segmen
yang sama (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 248).
42
Komponen-komponen dari segmentasi pasar adalah (Kotler, P. dan
Keller, K. L., 2009, pp 253-266) :
• Segmentasi Geografik
Pembagian pasar menjadi unit-unit geografik seperti bangsa,
negara bagian, wilayah propinsi, kabupaten atau kecamatan.
Perusahaan memutuskan untuk melakukan kegiatannya pada semua
daerah tetapi hanya memberikan perhatian pada variasi dalam
kebutuhan dan preferensi geografik.
• Segmentasi Demografik
Suatu proses yang membagi-bagi pasar menjadi kelompok-
kelompok berdasarkan variabel-variabel demografik seperti umur,
jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, dan
kebangsaan.
• Segmentasi Psikografik
Konsumen dibagi menjadi beberapa kelompok menurut kelas
sosial, gaya hidup atau karakteristik kepribadian.
• Segmentasi Perilaku
Konsumen dibagi menjadi kelompok – kelompok berdasarkan
pengetahuan, sikap, kegunaan, tanggapan mereka terhadap suatu
produk.
43
2.2.6.2 Targeting
Dalam mengevaluasi segmen yang berbeda, perusahaan dapat
mempertimbangkan lima pola dalam pemilihan target pasar, yaitu: (Kotler, P.
dan Keller, K. L., 2009, pp 268-269).
1. Memusatkan perhatian pada satu segmen tunggal
2. Mengkhususkan pada beberapa segmen pilihan yang tidak
berhubungan
3. Memusatkan pada sebuah produk
4. Memusatkan pada sebuah segmen
5. Menjangkau keseluruhan pasar
2.2.6.3 Positioning
Positioning adalah suatu kegiatan merancang penawaran dan citra
perusahaan untuk menduduki tempat khusus di benak target pasar yang dituju.
(Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 53) Ada beberapa kemungkinan
positioning yang berbeda, yaitu
1. Attribute positioning
Perusahaan memposisikan dirimya memalui atributnya, seperti
ukuran atau berapa lama keberadaan perusahaan itu.
2. Benefit positioning
Suatu produk diposisikan sebagai leader dan mencipatakan
beberapa keuntungan yang belum dimiliki pesaingnya.
44
3. Use or application positioning
Produk diposisikan sebagai kategori yang terbaik dalam
aplikasi ataupun penggunaannya dibandingkan pesaingnya.
4. User positioning
Produk diposisikan sebagai kategori terbaik untuk beberapa
kelompok pengguna.
5. Competitor positioning
Perusahaan menyatakan bahwa produknya lebih baik
dibandingkan produk pesaingnya.
6. Product category positioning
Produk diposisikan sebagai leader di dalam kategori tertentu.
7. Quality or price positioning
Suatu produk dianggap menawarkan nilai yang terbaik
dibandingkan produk pesaingnya.
2.2.7 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran merupakan kumpulan alat bantu marketing yang
digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan marketing-nya dalam sasaran
pasar yang telah ditetapkan. Bauran pemasaran terdiri dari product, price,
place, dan promotion. Kombinasi keempat unsur atau variabel bauran
pemasaran tersebut disebut juga Marketing Mix atau Four P’s (Kotler, P. dan
Keller, K. L., 2009, pp 63).
45
Kotler menyatakan bahwa bauran pemasaran terdiri dari:
2.2.7.1 Produk (Product)
Produk adalah apa saja yang dapat ditawarkan ke pasar untuk
diperhatikan, diperoleh, digunakan atau dikonsumsi untuk dapat
memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk yang dipasarkan
termasuk barang fisik, jasa, servis, pengalaman, peristiwa, orang,
tempat, properti, organisasi, informasi dan ide-ide. Produk yang
ditawarkan harus memperhatikan kualitas, manfaat, desain, jaminan,
siklus kehidupan produk dan pengembangan produk baru.
Sifat produk dan jasa dapat digolongkan sebagai berikut:
• Tidak berwujud
Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak
dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum
ada transaksi pembelian.
• Tidak dapat dipisahkan
Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari
sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau
benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel
tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut.
• Berubah - ubah
Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah-
46
ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang
menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan.
Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang
satu akan berbeda dengan jasa yang diberikan oleh hotel
yang berbintang tiga.
• Daya tahan
Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang
telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya
sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati kamar
yang disewa.
2.2.7.2 Harga (Price)
Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayar oleh
konsumen karena menginginkan produk tersebut. Harga adalah salah
satu variabel bauran pemasaran yang perlu diperhatikan oleh
manajemen perusahaan karena harga akan mempengaruhi secara
langsung besarnya volume penjualan dan laba yang dicapai oleh
perusahaan.
Perusahaan menetapkan harga dalam berbagai macam cara.
Pada perusahaan kecil, harga sering ditetapkan oleh pemilik
perusahaan. Pada perusahaan besar, harga ditetapkan oleh divisi atau
pimpinan produk, misalnya manajemen puncak menetapkan tujuan
47
dan kebijaksanaan umum harga dan menyetujui harga yang diajukan
oleh manajemen tingkat bawah.
Pada industri dimana harga merupakan suatu hal yang sangat
penting, perusahaan akan menyediakan sebuah departemen yang
khusus untuk membantu dan menetapkan harga yang sesuai.
2.2.7.3 Lokasi (Place)
Kegiatan penjualan suatu produk tidak akan terlepas dari
masalah distribusi produk yang akan membawa produk atau jasa
kepada konsumen. Hal ini penting karena dengan adanya saluran
distribusi, memungkinkan berpindahnya suatu produk atau jasa dari
suatu tempat ke tempat lain.
2.2.7.4 Promosi (Promotion)
Promosi merupakan komponen yang dipergunakan untuk
memberitahukan dan mempengaruhi pasar bagi produk perusahaan.
Sebuah perusahaan dapat menggunakan bauran promosi yang
merupakan gabungan dari berbagai jenis promosi yang ada untuk
suatu produk yang sama agar hasil dari kegiatan promosi dapat
maksimal. Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu
pengiklanan, promosi penjualan, penjualan tatap muka, dan hubungan
masyarakat.