bab ii landasan teori dan kerangka pemikiran 2.1 ...thesis.binus.ac.id/doc/bab2/2011-1-00511-mn...
TRANSCRIPT
7
BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Pemasaran
Pemasaran (Marketing), adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang
bertujuan untuk memberikan informasi tentang produk atau jasa dalam kaitan dengan
memenuhi kebutuhan dan kepuasan manusia. Pemasaran dimulai dengan pemenuhan
kebutuhan manusia yang kemudian bertumbuh menjadi keinginan masnusia contohnya:
Seorang manusia membutuhkan air dalam memenuhi dahaganya, jika ada segelas air maka
kebutuhan dahaganya akan terpenuhi. Namun manusia tidak hanya ingin memenuhi
kebutuhannya saja misalnya segelas air merek aqua yang higienis dan praktis mudah di
bawa. Maka manusia ini memilih aqua botol dalam untuk memenuhi kebutuhannya. Proses
dalam memenuhi kebutuhan manusia inilah yang akan menjadi konsep pemasaran. Mulai
dari pemenuhan produk (product), penetapan harga (price), pengiriman barang (place), dan
mempromosikan barang (promotion). Seorang yang bekerja di bidang ini di sebut pemasar.
Pemasar inilah yang memiliki pengetahuan dalam konsep pemasaran dan prinsip pemasaran
agar kegiatan pemasaran dapat tercapai dengan kebutuhan dan keinginan manusia
terutama pihak konsumen yang dituju.
2.2 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran etrdiri dari empat komponen dan dalam pemasaran teridiri dari
4P, yaitu :
1. Product (produk)
2. Price (harga)
3. Place (tempat, dan termasuk juga distribusi)
4. Promotion (promosi)
8
Karena pemasaran bukanlah sebuah ilmu pasti seperti keuangan, teori bauran
pemasaran juga terus berkembang, dalam perkembangannya juga terdapat 7P dimana 3P di
dalamnya adalah People (Orang), Physical Evidence (Bukti Fisik), Process (Proses). Penulis
buku Seth godin misalanya, menawarkan, P baru yaitu Purple crow.
Pemasaran juga lebih sering dipandang sebagai seni daipada ilmu, karena seorang
pemasar seorang ahli pemasar maka akan tergantung pada keterampilan pertimbangan
untuk mengambil keputusan daripada berorientasi pada ilmu tertentu. Pandangan ahli
ekonomi terhadap pemasaran adalah menciptakan waktu, tempat dimana produk atau jasa
diinginkan atau diperlukan lalu menyerahkan produk tersebut untuk memuaskan keinginan
dan kepuasan konsumen (konsep pemasaran).
Strategi pemasaran merupakan suatu hal yang sangat penting, dimana sebuah
srategi diperlukan mutlak oleh sebuah perusahaan dalam mencapai suatu tujuan tertentu
bagi sebuah perusahaan. Hal ini juga didukung oleh Swastha “Strategi adalah serangkaian
rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi
untuk mencapai tujuannya”. Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan
adanya pengembangan melalui strategi pemasaranya. Karena pada saat kritis justru usaha
kecillah yang memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Pemasaran
Menurut W.Y.Stanton pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang
berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan
mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan
pembeli aktual maupun potensial. Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai
dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. Yang akhirnya pemasaran memiliki
tujuan yaitu:
Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang perusahaan hasilkan dan
perusahaan dapat menyediakn produk yang dibutuhkan pelanggan. Perusahaan dapat
secara detail menjelaskan tentang pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai
9
kegiatan mulai ari penjelasan mengenai produk, design produk, komunikasi kepada
konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen dengan capat dan
aman. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga konsumen akan
cocok dengannya produk dan dapat terjual dengan sendirinya.
Pada umumnya kegiatan pamasaran berkaitan dengan koordinasi beberapa kegiatan
bisnis, Strategi pemasaran ini dipengaruhi oleh factor-faktor berikut ini:
Faktor Mikro, yaitu perantara pemasaran, pemasok, pesaing dan masyarakat.
Faktor Makro, yaitu demografi/ekonomi, politik/hokum, teknologi/fisik, dan
sosial/budaya.
Berikut ini adalah hal-hal yang perlu diperhatikan untuk pemasaran, dari sudut
pandang penjual :
• Produk yang bermutu tinggi (product)
• Harga yang kompetitif (price)
• Tempat yang strategis (place)
• Promosi yang gencar (promotion)
Sedangkan hal-hal yang perlu diperhatikan, dari sudut konsumen :
• Kenyamanan (covenience)
• Kebutuhan dan keinginan (customer needs and wants)
• Komunikasi (communication)
• Biaya konsumen (cost to the customer)
Dari apa yang telah dibahas di atas ada beberapa hal yang dapat disimppulkan,
bahwa pembuatan produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen harus menjadi fokus
kegiatan operasiaonal maupun perencanaan suatu perusahaan. Pemasaran yang
berkesinambungan harus adanya koordinasi yang baik dengan berbagai departemen (tidak
10
hanya di bagian pemasaran saja), sehingga perusahaan dapat menciptakan sinergi yang
baik di dalam upaya melakukan kegiatan pemasaran tersebut.
2.3 Strategi
Pemasaran harus menjadi pendorong strategi bisnis, meyakinkan bahwa stragei ini
didorong oleh tantangan dan kesempatan di pasar dan mendefinisikan di mana dan
bagaimana berkompetisi serta bagaimana cara menang.
- Strategi adalah masalah arahan: Mengklarifikasi visi dan tujuan membuat tujuan
organisasi jelas, penyesuaian dan momentum.
- Strategi adalah masalah pilihan: menentukan di mana dan bagaimana cara
berkompetisi, mempriotitaskan pasar, pelanggan, merek dan priduk mana yang
harus difokuskan.
- Strategi adalah masalah diferensiasi: menemukan sumber-sumber keunggulan
kompetitif yang bertahan lama dan bagaimana mengantarkannya dengan cara yang
menguntungkan.
Strategi adalah masalah pendekatan yang sustainable, membutuhkan fleksibilitas
dan dapat dievaluasi dalam situasi perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya jangkauan
sampai sedikitnya tiga tahun. (Fisk,2009: 106)
Keberhasilan suatu strategi yang telah diterapkan sangat ditentukan oleh seberapa
besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan ,persaingan ,serta
situasi organisasi
Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan yang :
1. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar
2. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan
11
3. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar
4. Memiliki pangsa pasar yang terus meningkat
5. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar
6. Memiliki pasar yang kompetitif
Memiliki posisi yang dilindungi, misalnya oleh undang –undang anti monopoli
2.3.1 Membangun kekuatan kompetitif
Membangun karakter struktual pada indusrtri yang berkaitan dapat menciptakan
kekuatan kompetitif yang sangat signifikan dalam organisasi beberapa komponen kunci
tersebut adalah :
1. Berkosentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekeuatan perusahaan ini merupakan
syarat untuk menang dalam persaingan
2. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing
3. Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul
dibanding teknologi pesaing
4. Bermain dalam pasar di mana perusahaan anda dilindungi oleh paten atau kontrak
kerja dengan konsumen.
5. Konsentrasi dalam bisnis dimana anda memiliki hubungan khusus dengan sumber
bahan baku ,distributor ,konsumen ,atau mendapat dukungan organisasi lain
Bermain dalam bisnis ,dimana anda memiliki hubungan ke belakang maupun ke
depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing
2.4 Strategi Keunggulan Bersaing
Dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan:
biaya rendah dan diferensiasi. Keunggulan dan diferensiasi pada gilirannya berasal dari
12
struktur industri. keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menanggulangi
kelima kekuatan dengan lebih baik dibanding para pesaingnya.
3 strategi generik untuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri:
- Keunggulan biaya
- Diferensiasi
- Fokus
Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing
dalam jajaran luas segmen industri, sementara strategi fokus dtujukuan pada keunggulan
biaya (biaya fokus) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit.
(Porter,2008: 25)
Cakupan
Persaingan
Keunggulan Bersaing
Biaya rendah Diferensiasi
Sasaran Luas 1. Keunggulan Biaya 2. Diferensiasi
Sasaran Sempit 3A. Fokus Biaya 3B. Fokus Diferensiasi
Gambar 2.1
Tiga Strategi Generic
Sumber (Porter 2008, p26)
2.4.1 Keunggulan Biaya
Keunggulan biaya barangkali merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi
generik. Sebuah perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya.
Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Seandainya
13
sebuah perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya,
maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya
asalkan perusahaan tadi dapat menguasai harga pada atau di sekitar rata-rata industri.
Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang
mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga sangat penting bagi strategi diferensiasi karena
diferensiator harus mempertahankan kedekatan biaya denga para pesaing. Perilaku biaya
juga menimbulkan kuat terhadap struktur industri secara menyeluruh.
Logika strategi dari kempemimpinan biaya biasanya mengharuskan perusahaan
menjadi pemimpin biaya, bukan salah satu dari beberapa perusahaan yang bersaing untuk
posisi ini. Kepemimpinan biaya merupakan strategi yang secara khusus bergantung pada
siapa yang mempimpin lebih dahulu.
2.4.2 Diferensiasi
Diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang bisa
memiliki perusahaan. Seberapa jauh para pesiang dalam sebuah industri dapat melakukan
diferensiasi satu sama lainya juga merupakan salah satu unsur penting dalam struktur
industry.
Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya pada saat berhasil
menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain sekedar penawaran harga
rendah. Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi ungguljika harga premi
yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya tambah mana pun dari usaha
memperoleh keunikan itu.
Difrensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk
membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing. Kartajaya (2002)
menjabarkan differensiasi sebagai kegiatan mengintergrasikan content, context dan
infrastructure dari apa yang perusahaan tawarkan kepada pelanggan. Content adalah apa
14
yang ditawarkan biasanya berupa manfaat pokok dari produk itu sendiri. Context adalah
bagaimana cara menawarkannya yang mengacu pada cara perusahaan menawarkan
produk. Infrastructure sebagai enabler yaitu teknologi, fasilitas dan SDM yang digunakan
untuk menciptakan content dan context.
Sejumlah faktor lain yang membantu diferensasi dapat diperoleh dari cakupan
bersaing yang luas yaitu:
- Kemampuan melayani kebutuhan pembeli di mana saja.
- Kesederhanaan pemeliharaan bagi pembeli jika suku cadang dan falsafah desain
yang sama dipakai bagi lini yang luas.
- Kesamaan tempat yang dapat dituju oleh pembeli untuk melakukan pembelian
- Kesamaan tempat bagi pelayanan pelanggan.
- Keunggulan kecocokan dibandingkan dengan produk lain.
Perusahaan dapat meningkatkan peran saluran distribusi sebagai sumber
diferensiasi dengan cara berikut:
- Menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam saran, kempuan atau
citra.
- Menetapkan standard an kebijakan mengenai cara pengoperasian saluran.
- Menyediakan bahan pengiklanan dan oelatihan (training) untuk digunakan
saluran.
- Menyediakan dana supaya saluran dapat menawarlam kredit.
2.4.2.1 Penentu Keunikan
Menurut Porter (2008:159) Penentu keunikan adalah alasan mendasar yang
menyebabkan sebuah aktifitas yang unik. Tanpa mengidentifikasi penentu keunikan ini,
perusahaan tidak dapat benar-benar mengembangkan sarana menciptakan bentuk-bentuk
15
direnesiasi baru atau mendiagnosis daya tahan diferensiasi yang ada. Penentu keunikan
yang pokok telah disusun menurutderajat kepentingan mereka sebagai berikut ini:
1. Pilihan Kebijakan.
Perusahaan menetapkan pilihan kebijakan mengenai aktivitas yang perlu
dilakukan dan cara melakukan aktivitas ini. Pilihan kebijakan semacam ini
barangkali merupakan satu-satunya penentu keunikan yang paling lazim.
Sejumlah pilihan kebijakan yang umumnya mendorong tercapainya keunikan
antara lain adalah:
o Ciri-ciri produk dan kemapuan kerja produk yang ditawarkan
o Pelayanan yang disediakan (misalnya: kredit, pengiriman atau
perbaikan)
o Intensitas aktivitas yang dilakukan (misalnya: besarnya biaya
pengiklanan)
o Isi aktivitas (misalkan: informasi yang disediakan dalam pengolahan
pesanan)
o Teknologi yang dipakai dalam melaksanakan sebuah aktivitas (misalnya:
keakuratan peralatan mesin, komputerisasi pengolahan pesanan)
o Mutu masukan (input) yang diadakan bagi sebuha aktivitas
o Prosedur yang mengatur tindakan pegawai dalam sebiah aktivitas
(misalnya: prosedur pelayanan, hakikat kunjungan penjualan, frekuensi
inspeksi atau pengambilan sampel)
o Tingkat keterampilan dan pengalaman pegawai yang bertugas
melakukan sebuha aktivitasdan pelatihan yang disediakan.
o Informasi yang dipakai untuk mengendalukan sebuah aktivitas
(misalnya: temperatur, tekanan dan variable lain yang dipakai untuk
mengendalikan reaksi kimia tertentu)
16
2. Keterkaitan
Keunikan sering kali berakar pada keterkaitan yang adal dalam rantai nilai atau
keterkaidan dengan pemasuk dan saluran yang dipakai perusahaan. Keterkaitan
dapat mendorong tercapaiknya keunikan jika pelaksanaan aktivitas yang satu
mempengaruhi pelaksanaan aktivitas lainnya:
o Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada
Untuk memenuhi kebutuhan pembeli sering kali diperlukan beberapa
aktivitas yang terkoordinasi.
o Keterkaitan dengan pemasok
Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli dapat juga menimpakan
hasil dari koordinasi dengan pemasok.
o Keterkaitan dengan saluran distribusi
Keterkaidan dengan saluran distribusi dapat juga mendorong
tercapainya keunikan dalam beberapa cara. Cara keterkaitan dengan
saluran dapat mendorong tercapainya keunikan adalah sebagai berikut:
Melatih saluran dalam penjualan dan praktik bisnis lainnya
Melakukan kerja sama penjualan dengan saluran
Menyediakan subsidi untuk diinvestasikan di saluran dalam
bidang kepegawaian, fasilitas dan aktivitas tambahan lainnya.
3. Pengaturan Waktu
Keunikan yang dapat merupakan hasil dari waktu yang ditentukan oleh
perusahaan bersangkutan untuk mulai melakukan suatu aktivitas.
4. Lokasi
Keunikan dapat berakar dari lokasi
17
5. Saling Keterhubungan
Keunikan aktivitas nilai dapat timbul dari menjalankan ativitas ini secara
bersama-sama dengan unit-unit usaha yang berada di bawah satu perusahaan
induk.
6. Pembelajaran dan Pelimpahan
Keunikan sebuah aktivitas dapat merupakan hasil dari belajar cara
melaksanakan aktivitas ini dengan baik.
7. Integrasi
Tingkat integrasi perusahaan dapat membuat perusahaan yang bersangkutan
unik. Integrasi dengan aktivitas nilai yang abru dapat membuat perusahaan unik
karena perusahaan bernsakutan menjadi lebih mampu mengendalikan
pelaksanaan aktivitas ini atau mengoodinasikan aktivitas ini dengan aktivitas
lain.
8. Skala
Dapat memungkinkan dilaksanakannya sebuah aktivitas dengan cara unik yang
tidak mungkin dilasksanakan pada volume kecil.
9. Faktor Kelembagaan
Faktor kelembagaan kadang-kadang memainkan peran dalam membuat
perusahaan menjadi unik.
Faktor penentu keunikan berbeda-beda menurut jenis aktivitas dan barangkali
berbeda-beda pula menurut jenis industry walaupun aktivitasnya sama. Faktor penentu ini
berinteraksi untuk menentukan kadar keunikan aktivitas bersangkutan. Ini merupakan hal
yang sangat peting bagi daya tahan diferensiasi karena sejumlah faktor penentu keunikan
menyediakan daya tahan lebih besar daripada sejumlah faktor penentu keunikan lainnya.
18
Misalnya, pilihan kebijakan barangkali lebih mudah ditiru oleh pesaing daripada keunikan
yang tumbuh dari saling keterhubungan atau dari memanfaatkan keterkaitan.
2.4.2.2 Biaya Diferensiasi
Perusahaan sering kali harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk
mencapai keunikan, perusahaan harus melaksanakan sejumlah ektivitas nailai secara lebih
baik daripada para pesaingnya. Mendiferensiasikan diri dengan cara memberikan cirri lebih
banyak kepada produk barangkali membutuhkan biaya lebih tinggi daripada
mendiferensiasikan diri dengan cara member produk cirri yang berbeda-beda tetapi lebih
disukai.
Biaya pendiferensiasian mencerminkan faktor penentu biaya bagi aktivitas nilai yang
menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan antara keunikan dan faktor penentu
biaya memiliki dua bentuk yang saling terkait (Porter, 2008:164) :
- Yang membuat sebuah aktivitas bersifat unik (faktor penentu keunikan) dapat
berpengaruh ada faktor penentu biaya.
- Faktor penentu biaya dapat berpengaruh pada biaya menjadi unik.
Faktor penentu biaya memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan
strategi diferensiasi dan memiliki sejumlah implikasi bersaing yang penting. Jika para
pesaing memiliki posisi relative terhadap faktor penentu biaya yang penting, hal ini akan
mempengaruhi biaya mencapai keunikan dalam aktivitas terkait. Demikian pula, berbagai
bentuk diferensiasi bisa relative lebih mahal atau lebih murah bagi perusahaan, tergantung
pada situasi faktor penentu biaya dalam aktivitas bersangkutan.
19
2.4.2.3 Risiko Strategi Deferensiasi
Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis deferinsaiasi akan menghadapi risiko :
- peniruan produk atau adposi oleh pesaing
- kesan konsumen mengenai pentingnyan manfaat deferensiasi
- hilangnya sentuhan atau wawasan pendekatan biaya atau efesiensi
- semakin besarnya diferensiasi pada pasar
2.4.3 Fokus
Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan
akan cakupan bersaing yang sempit dalam industri. Penganut strategi fokus memilih suatu
segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya
untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan
strateginya terhadap segmen target/sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai
keunggulan bersaing secara keseluruhan.
Strategi fokus memilih dua varian:
- fokus biaya: perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalam segmen
sasarannya.
- Fokus diferensiasi: perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen
sasarannya.
Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara segmen sasaran
penganut strategi fokus dan segmen-segmen lain dalam industrinya. Fokus biaya
memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa segmen, sementara fokus
diferensiasi menggali kebutuhan khusus pembeli dalam segmen tertentu. Dengan demikian,
penganut strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri
20
pada segmen tersebut secara eksklusif. Inti dari fokus adalah penggarapan perbedaan
target yang sempet dari keseimbangan industri bersangkutan.
2.5 Key Success Factors
Dapat disimpulkan bahwa key success factors adalah tolak ukur dan aspek-aspek
kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (competitive
advantage) (Blocher, et.al.,1999)
2.5.1 Proses Perumusan Key success Factors
Untuk merumuskan key success factors ada tiga langkah yang perlu dilakukan
(Blocher, et.al, 1999):
1. Melakukan analisis strategi terhadap perusahaan dengan menggunakan analisis
SWOT. Apa saja kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya?
Menentukan strategi perusahaan secara keseluruhan (cost leadership, diferensiasi
dan fokus) dan critical success factors yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
Seringkali KSFs tampak sebagai elemen-elemen yang menunjukan kekuatan
kompetitif secara relative antara unit bisnis dibandingkan dengan pesaingnya dalam
industri (Thompson, 2005).
2. Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk critical success
factor yang telah diidentifikasikan dalam tahap pertama.
3. Mengembangkan system informasi biaya strategic untuk mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan critical success factor kepada
para manejer yang sesuai.
Langkah pertama melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan prosedur
sistematis untuk mengidentifikasikan critical success factor yang dimiliki oleh perusahaan.
21
Tujuannya untuk mempertimbangkan faktor mana yang penting dan faktor mana yang
kurang penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Identifikasi mencakup
kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang sumber daya utama yang dimiliki
perusahaan.
Konsep core competencies merupakan konsep yang penting karena hal itu
menunjukan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki perusahaan. Core
competencies dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan secara keseluruhan.
Langkah kedua adalah mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan
untuk critical success factors. Pengembangan produk, manufacturing, marketing,
manajemen dan keuangan harus dilihat untuk menentukan spesifikasi fungsi-fungsi ini
dalam memberikan kontribusi keberhasilan perusahaan. Tujuan pada tahap ini adalah
menentukan ukuran yang spesifik sehingga memungkinkan perusahaan untuk memonitor
perkembangannya dalam mencapai tujuan strategi perusahaan.
Langkah ketiga adalah mengembangkan system informasi strategic untuk
membantu pencapaian critical success factors dan strategi yang luas. Starting point dalam
menentukan focus system informasi strategi adalah mempertimbangkan identifikasi
terhadap strategi kompetitif.
Jika tujuan perusahaan adalah difrensiasi maka teknik yang dibutuhkan adalah
memfokuskan pada koordinasi dan evaluasi kinerja pada level-level manajemen di mana
dibuat keputusan tentang disain produk dan peningkatan produk.
Hasil penelitian McCabe (2006) menunjukan ada empat KSFs industri pesawat
terbang yaitu: (1) menarik konsumen, (2) mengelola armada, (3) mengelola manusia dan
(4) mengelola keuangan.
Sebagai tambahan, jawaban atas tiga pertanyaan berikut ini akan membantu
identifikasi key success factors suatu industry yaitu (Thompson, et.al, 2005):
22
• Dengan dasar apakan pembeli produk suatu industry memilih merek-merek
yang ada di pasar? Atribut penawaran produk competitor apakah yang krusial?
• Sebutkan persaingan alamiah dan kekuatan kompetitif yang ada di pasar,
apakah sumber-sumber dan kapabilitas kompetitif dibutuhkan perusahaan untuk
keberhasilan dalam persaingan?
• Apakah kekurangan perusahaan secara signifikan merugikan perusahaan dalam
persaingan?
2.5.2 Karakteristik Key Success Factors
Key success factors merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Adapun
karakteristik key success factors (Antony, et. Al, 1992) adalah:
1. It is important in explaining the success of failure of the business unit.
2. It is volatile and can change quickly, often the reason not controllable by the
manager.
3. A change in unpredictable.
4. It is significant enough the prompt action is required when change occurs.
5. The variable can be measured either directly or via a surrogate.
Untuk menciptakan keunggulan bersaing key success factors dalam suatu
perusahaan dapat dibedakan menjadi dua (Aaker, 1995) yaitu:
1. Merupakan strategic necessities
Faktor ini tidak memberikan keunggulan karena dimiliki oleh semua perusahaan,
tetapi bila factor ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain maka akan mengakibatkan
kelemahan yang mendasar di dalam perusahaan.
23
2. Merupakan strategic streghts
Faktor ini bersifat khusus untuk masing-masing perusahaan di mana tiap
perusahaan mempunyai key success factors yang berbeda sehubungan dengan
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar dan kemampuannya,
sehingga memberikan keunggulan bagi perusahaan di atas perusahaan lain.
2.5.3 Hubungan Key Success Factors dengan Keunggulan Bersaing
Key success factors merupakan informasi financial dan non financial yang digunakan
oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi manajerialnya. Salah satu alat bantu
manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen
dalam aktivitas: planning, controlling, continuous improvement dan decision making
(Hansen dan Mowen, 2006).
Dengan perbedaan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing pada satu atau
dua key success factors menterjemahkannya menjadi keunggulan bersaing (competitive
advantage).
2.6 Analisis Lingkungan
2.6.1 Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009,p176) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan
dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi
atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda, yang dibutuhkan untuk membangun
keunggulan kompetitif. Audit internal penting untuk mendefiniskan bisnis dalam arti apa
yang mampu dilakukan.
24
Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu:
- Kekuatan Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu
organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi
tersebut dalam perumusan strategi.
- Kekuatan Pemasaran
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.
Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu
organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi
tersebut dalam perumusan strategi.
- Kekuatan Keuangan / Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi
kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Oleh karena itulah
dalam menganalisis kondisi keuangan organisasi, Menentukan kekuatan dan
kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan
strategi secara efektif.
- Kekuatan Produksi / Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang/jasa. Kemampuan dan kebijakan
produksi/operasi dapat berpengaruh secara signifikan terhadap perumusan
strategi. Oleh karena itulah dalam formulasi strategi faktor produksi/operasi
perlu dianalisis.
25
- Kekuatan Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk,harus memiliki
orientasi litbang yang kuat. Faktor internal tersebut penting dianalisis untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki formulasi strategi.
- Kekuatan Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan
dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber
utama dari kelemahan atau kekuatan kompetitif manajemen dalam formulasi
strategi.
2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal memiliki suatu tujuan yaitu untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang haus dihindarinya. Artinya, mengidentifikasikan variable-variabel penting
yang menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai
factor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang
atau meminimalkan dampak dari ancaman.
Analisis lingkungan eksternal diindikasikan pada beberapa sector, yaitu:
- Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya
berbagai strategi. Faktor – faktor eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi.
- Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena
itulah dalam perumusan strategi faktor – faktor tersebut harus dianalisis.
26
- Politik, pemerintah dan hukum
Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman
bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor – faktor
tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi.
- Teknologi
Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang
besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan
ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi.
- Kompetitif/pesaing
Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang,
ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi. Menurut
Porter dalam (David.2009, p.146), hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :
o Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan
kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing
(David.2009, p.148).
o Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan
meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
27
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada. (David.2009, p.149).
o Potensi pengembangan produk substitusi
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat
sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun
(David 2009, p.149).
o Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan
dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan
tawar – menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk
akal (David.2009, p.150).
o Kekuatan tawar-menawar pembeli
Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan
tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi
intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam
menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-
menawar konsumen (David 2009, p.151).
28
Gambar 2.2
Five Force Porter’s
2.7 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat
dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis
organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan
memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterapkan dalam perusahaanya.
Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matiks
evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan matriks profil
kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas
informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategii
alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.
Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threats-oppourtunities-weakness-strenghts (TOWS)
atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks internal-eksternal (IE) dan matriks
Grand Strategy (strategi induk). Keempat teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan
29
seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk
membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.
Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu
quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari
tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang
diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif.
Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.
2.8 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya
tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan
pra – analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data
eksternal ( Rangkuti.2006, p.21 ). Alat – alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini di
antaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Factor Evaluation
(EFI), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM).
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks EFI
digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internall perusahaan berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk
mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis peusahaan (david.2009, p160).
30
2.8.1 Matriks Internal Factor Evaluation (EFI)
Matriks evaluasi faktor internal adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor
internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
(David.2009,p229)
Tabel 2.1
Matriks EFI
Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor bobot
kekuatan
Kekuatan Internal
1.
2.
3.
Kelemahan Internal
1.
2.
3.
Total
Sumber : David,2009,p.231
Untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih
dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja. Faktor tersebut dapat diketahui
setelah dilakukan analisis pada perusahaan. Berikut ini meupakan cra menentukan
faktor internal perusahaan.
1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0( sangat
penting) dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor
31
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil
(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan
besar(peringkat=4). Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan,
sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total
nilai yang dibobot untuk organisasi.
2.8.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2009,p158) matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan
para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.
32
Tabel 2.2
Matriks EFE
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Peluang
1.
2.
3.
4.
Ancaman
1.
2.
3.
4.
Total
Sumber: David (2009, p160)
Faktor-faktor strategi eksternal perlu diidentifikasikan, dimana tahapan-tahapan
mengidentifikasikannya adalah sebagai berikut:
1. Susunlah dalam kolom 1 (berupa peluang dan ancaman)
2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom-kolom. Mulai dari 1,0( sangat
penting) dengan 0,0(tidak penting). Factor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap factor strategis.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing0masing factor ekternal kunci untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon factor
tersebut, dengan catatan: 4= respon luar biasa, 3=respon diatas rata-rata, 2
=respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
33
perusahaan. peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot
dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting unutk diperhatikan bahwa baik
peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3 atau 4.
4. Kalikan setiap bobot factor dengan peringkat untuk menentukan milai yang dibobot.
5. Jumlahkan nilai yang di bobot untuk setiap variable untuk menetukan nilai bobot
total bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi tehadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total ini dapat digunakan
untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam
kelompok perusahaan yang sejenis.
2.8.3 Tahap Pencocokan
Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
model – model kuantitatif perumusan strategi ( Rangkuti F. 2006, p.21 ). Alat – alat analisis
yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-Weaknesses-
Opportunities-Threats (SWOT), matriks Strategic Position and action Evaluation (SPACE),
matriks Boston Consulting Group (BCG), matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand
Strategy.
Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks SPACE
digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang
dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri dari empat kuadran
dengan skala ukuran sama. Matriks BCG secara grafik menggambarkan secara jelas
perbedaan di antara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel yaitu posisi pangsa pasar
dan rata – rata pertumbuhan industrinya. Matriks I-E bermanfaat untuk memosisikan suatu
Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Sedangkan
34
matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan
pasar.
2.8.4 Matriks SWOT (matriks SWOT)
Menurut Rangkuti (2006,p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi bergabagai
factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan
analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis factor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut Rangkuti (2006,p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan data
sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks SWOT yaitu alat yang
dipakai untuk menyusun factor-faktor strategis perusahaan. matriks ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimlikinya.
Menurut David (2009,p327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang
penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT.
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai
kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya
menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancamana besar, sebuah organisasi akan berusaha
menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal
Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
35
Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan
seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger,
rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.
Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT
1. tulis peluang eksternal kunci perusahaan
2. tulis ancaman eksternal kunci perusahaan
3. tulis kekuatan internak kunci perusahaan
4. tulis kelemahan internal kunci perusahaan.
5. cocokkan kekuatan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO
dalam sel yang sudah ditentukan.
6. cocokkan kelemahan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi
WO dalam sel yang sudah ditentukan.
7. cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST
dalam sel yang sudah ditentukan.
8. cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi
WT dalam sel yang sudah ditentukan.
36
Tabel 2.3
Matriks SWOT
Kekuatan (Strength-S)
1.
2.
3.
4.
Kelemahan(Weaknesses)
1.
2.
3.
4.
Peluang (Opportunities-
O)
1.
2.
3.
4.
5.
Strategi SO
1.
2.
3.
4.
5.
Strategi WO
1.
2.
3.
4.
5.
Ancaman (Threats-T)
1.
2.
3.
4.
5.
Strategi ST
1.
2.
3.
4.
5.
Strategi WT
1.
2.
3.
4.
5.
(David 2009, p.328)
2.8.5 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2009, p344) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya
menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Disamping itu,
ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap
divisi dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot
pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.
37
Tabel 2.4
Matriks IE
Sumber (David 2006, p300)
Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya
kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :
1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel (1,2,5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan sel 8).
2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang diterapkan.
3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi
usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
38
Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategi yang terdapat pada sel
matriks IE seperti pada gambar tabel 3.
1. Sel I Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward
integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share)
dalam berdaya tarik tinggi.
2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas
perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk
serta jasa.hbg
3. Sel III Turnaround
Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-
masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh
perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
4. Sel IV Stability
Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara
yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya
yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri
yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.
5. Sel VI Divestasi
Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi
lemah dan dengan daya tarik industri menengah.
39
6. Sel VII Diversifikasi Konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya rendah.
7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat
dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada
sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada
diversifikasi).
8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas
Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh
perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang
untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya
pada pemegang saham.
2.9 Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja
formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan
strategi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal – eksternal yang
telah diidentifikasikan sebelumnya.
2.9.1 Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM)
Menurut David (2004,p-350 ) matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
adalah suatu teknik analitis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari
40
alternatif yang dapat dijalanan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi
alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM,
EFI kemudian digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE
dan matriks Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun
matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai
secara objektif strategi alternative yang dapat dijalankan.
Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan
basis paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom
kiri QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks
EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom factor-faktor keberhasilan kritis
dituliskan bobot setiap factor yang diperoleh dari matriks EFE dan matriks EFI.
Baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan diambil dari
matriks TOWS, matriks SPACE, matiks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat
pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternative yang juga dapat
dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik-teknik pencocokan
harus dinilai dalam QSPM.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi yang
didasarkan pada seberapa jauh factor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci
dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relative dari masing-masing strategi dihitung
dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing factor keberhasilan kritis
ekternal dan internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternative dapat diikutkab dalam
QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi,
hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relative terhadap satu
sama lain.
41
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengambangkan QSPM:
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil
secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh factor keberhasilan
kunci eksternal dan sepuluh factor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan
dalam QSPM.
2. Berikan bobot untuk masing-masing factor internal dan eksternal. Bobot ini
identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam
kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
3. Evaluasi matriks tahap 2(pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang
harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-
strategi in pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang
independent jika memungkinkan.
4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness-AS) didefinisikan sebagai angka yang
mengidikasikan daya tarik relative dari masing-masing strategi dalam set
alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Score-AS) ditentukan dengan
mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada
suatu saat tertentu dan mengajukan pertanyaan,”apakah faktor ini
memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabannya ya, maka strategi
tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut.
Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi
untuk mengindikasikan daya tarik relative dari satu strategi atas strategi lainnya,
dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya
tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat
menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, mengindikasikan
faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan
42
spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap
strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan
bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attrativeness score-TAS)
didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2) dengan nilai
daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik
mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing baris. Total nilai daya
tarik engindikasikan daya tarik relative dari masing-masing relative strategi,
dengan hanya mempertimbangkan pengaruh factor keberhasilan kunci internal
atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, sebut
alternative strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor
keberhasilan kunci tedekat)
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik
dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya
taik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set
alternative. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,
mempertimbangkan semua factor internal dan eksternal yang relevan yang
dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara
penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternative strategi tertentu
mengindikasikan tingkat kesukaan relative dari satu strategi di atas yang
lainnya.
43
Tabel 2.5
Matriks QSPM
Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Poltik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif
Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber : David 2009, p.350
2.9.2 Matriks Profil Persaingan (CPM)
Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing – pesaing
utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam
hszubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik
dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama.
Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil
Kompetitif mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa berbedaan
utama dalam Matriks Profil Kompetitif dan Evaluasi Faktor Eksternal. Pertama, faktor –
faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak
mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu – isu internal.
Faktor - faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor
Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, Peringkat dan skor bobot total perusahaan –
44
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan
ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.10 Pengertian Jasa
Jasa adalah sesuatu yang tidak berwujud yang tindakan atau unjuk kerja yang
ditawarkan oelh satu pihak ke pihak lain dan tidak menyebabkan kepindahan kepemilikan
apapun. Dalam produksinya, jasa bisa terikat pada suatu produk fisik tetapi juga bisa tidak.
Definisi da Berry seperti yang dikutp oleh Zeithaml dan Bitner bahwa “service are
deeds, process and performences”. Di sini jasa dianggap sebagai tindakan proses dan
tampilan. Jasa tidak hanya dihasilkan oleh perusahaan jasa tetapi juga dihasilkan oleh
perusahaan manufaktur.
Berdsarkan kedua definisi diatas, maka jasa dapat diartikan sebagai suatu yang
tidak berwujud, yang melibatkan tindakan atau unjuk kerja melalui proses dan kinerja yang
ditawarkan oleh satu pihak ke pihak lain. Dalam produksinya jasa bisa terikat pada suatu
produk fisik tetapi juga bisa tidak.
Menurut Rambat (2002), kata jasa mempunyai banyak arti dari pelayanan personal
(personal service) sampai sebagai suatu produk.
Selanjutnya, Valerie A. Zeithami and Mary Jo Bitner (2002) memberikan batasan
tetang service (jasa), sebagai berikut:
Service is all economic activities whose output is not a physical product or
construction is generally consumed at the time it is produced, and provides added value in
from (such as convenience, amusement, comfort, or health). (Rambat, 2006; 5)
Sedangkan Kotler (1998) memberikan definisi jasa seperti ini:
A service is any activity and benefit that one party can offer to another that is
essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its productions may
or not may be tied a physical product. (Rambat, 2006; 5)
45
Jadi pada dasarnya jasa merupakan aktifitas ekonomi yang hasilnya tidak dalam
bentuk fisik atau konstruksi, yang biasa dikionsumsi pada saat yang sama dengan waktu
yang dihasilkan dan memberikan nilai tambah, seperti kenyamanan, hiburan, restoran, dan
pendidikan.
Dari berbagai definisi tersebut, tampak bahwa didalam jasa selalu ada aspek
interaksi antara pihak konsumen dan pemberi jasa, meskipun pihak-pihak yang tidak
terlibat selalu menyadari. Jasa juga bukan merupakan suatu barang. Jasa adalah suatu
proses atau aktifitas-aktifitas yang tidak berwujud. Meskipun para pakar tersebut bebeda
dalam mendefinisikan jasa, kita tidak perlu memperdebatkan lanjut perbedaan tersebut.
Dalam hal dan pengamatan yang dilakukan oleh pemain-pemain di bidang jasa,
Rambat (2002) mengemukakan lima langkah untuk meraih sukses didnuia jasa. Lima
langkah tersebut ialah:
• Memperbaharui jasa yang ditawarkan (Reviewing the services offering).
• Melokalisasi System Point of servives.
• Menyelenggarakan kontrak layanan untuk menghidari larinya konsumen.
• Menggunakan kekuatan informasi secara strategis.
• Menetukan nilai strategis jasa pada konsumen.
2.10.1 Karakteristik Jasa
Philip Kotler (2003) menyebutkan bahwa ada empat karakteristik jasa yang dapat
diindetifikasikan sebagai, berikut:
• Intangibility (tidak berwujud).
• Inseparability (tidak dapat dipisahkan).
• Perishability, karateristik bahwa tidak memungkinkan menyimpan jasa
seperti menyimpan barang.
46
• Variability, Karena proses produksi dan penyampaian dilakukan manusia.
Oleh karena manusia mempunyai sifat tidak konsisten sehingga
penyampaian suatu jasa belum tentu sama terhadap tiap-tiap pelanggan.
Sementara itu, Leonard L. Berry dalam Buchari Alma (2002) menjelaskan ada tiga
karakteristik jasa:
• Lebih bersifat tidak berwujud dari pada berwujud (more intangible than
tangible).
• Produksi dan konsumsi berjalan serempak (simultaneous productions and
consumtions).
• Kurang memiliki keseragaman dan standarisasi yang berbeda dengan
produk barang (fisik).
2.10.2 Ciri-Ciri Usaha Jasa
Menurut Tiptono, cirri-ciri usaha jasa yang membedakan dengan usaha
manufacturing sehingga dapat mempengaruhi program pemasaraanya, adalah sebagai
berikut:
1. Heavy Emotional Consument
Pada pembelian produk jasa, kesadaran dan kebutuhan dipengaruhi oleh
keterlibatan emosional yang tinngi dari seseorang. Keputusan pembelian dan
pembelian ulang, sebagian tergantung pada persepsi konsumen atas kecocokan
emosional antara konsep pribadi konsumen dengan penyedia profesional.
2. Intangibility
Karena produk jasa tidak berwujud, maka untuk mengurangi ketidak pastian maka
pembeli akan mencari-cari tanda atau bukti akan mutu sebuah jasa. Bukti tersebut
dapat diperoleh dari tempat, orang, peralatan alat komunikasi, symbol dan yang
47
hanya tampak oleh mereka. Maka dari itu tugas Marketer adalah “manage the
evidence”, atau dengan kata lain mewujudkan yang tidak berwujud.
3. Durability
Sebagian produk jasa hanya berumur pendek. Begitu hubungan dengan penyedia
jasa berlangsung maka pengalaman tersebut akan hilang dari fikiran konsumen.
Sehingga untuk membuat dan menjaga konsumen legal adalah sulit.
4. Personal component
Adapun cirri-ciri yang terpenting dari usaha jasa adalah faktor manusia. Bila
seseorang memerlukan bantuan dari seorang arsitek, maka kemampuan arsitek
untuk mewujudkan rumah sesuai dengan kepribadian, cara hidup, nilai estetika,
selera, dan perasaan lain yang menentukan.
5. Personal Caryyoven
Kemampuan untuk menjalin dengan langganan berlaku tidak saja untuk yang
langsung berhubungan dengan mereka, namun setiap orang yang bekerja pada
organisasi tersebut akan mempunyai pengaruh secara langsung atau tidak.
6. Elusiveness of evalution
Pelanggan usaha jasaprofesional biasanya tidak memilki kemampuan untuk menilai
secara tepat jasa yang telah mereka sewa. Lebih sering peni;laian tersebut
berdasarkan atas reputasi, bagaimana oranng awam maupun ahli menerangkan,
dan bagimana mereka memuaskan kebutuhan emosional dan fungsi langganan.
7. Derictness Of Distribution
Pemasaran usaha jasa professional akan memiliki jalur distribusi yang lebih pendek
dibandingkan bidang produk konsumen. Hal itu disebabkan oleh karena professional
tersebut akan berfungsi sebagi distributor langsung.
48
8. Inventory Problem/ Perishhability
Usaha jasa tidak disimpan. Hal ini disebakan oleh karena sebagian besar sumber
dayanya adalah tenaga kerja.
9. Demand estimation Dilema
Kesulitan akibat tidak mungkin disimpannya usaha jasa tidak akan berpengaruh bila
permintaannya tetap, tetapi bila permintaannya berfluktuasi akan menyulitkan
usaha jasa. Untuk mengurangi permasalahan yang timbul dapat ditempuh pelatihan
silang tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja paruh waktu, dan usaha untuk
mengalihkan pemintaan ke periode yang tidak terlalu sibuk melalui metode promosi
atau intensif harga.
10. Peak Load Problem
Menolak bila jumlah permintaan meledak dari yang direncanakan untuk suatu
periode yang singkat dan system penyediaan jasa yang tidak mungkin disediakan,
maka salah satu dari scenario dibawah ini dapat terjadi. Pada scenario pertama,
penyedia jasa menguragi waktiu dan pelatihan pada setiap langganan dalam
usahanya untuk melayani jumlah ledakan permintaan langganan tersebut. Bila
pengawasan mutu yang ketat tidak dilaksanakan maka secara jangka panjang
strategi ini akan bersifat negative sebab memungkinkan langganan yang tidak puas
akan meningkat. Walupun penyedia jasa berupaya sedapat mungkin untuk
mengatasi segala permasalahan langganan, namun mereka tidak akan puas dengan
tingkat pelanyannan yang diberikan. Pada scenario kedua, ledakan permintaan
diatasi bila pelaksanaan mampu menyediakan pelanyannan yang legkap untk semua
langgannan. Pelaksanaan scenario ini harus mempersiapkan alternative lain untuk
langganan yang tidak terlayani.
49
2.10.3 Proses Konsumsi Jasa
Menurut Nirwana (2004, p21-22), Prilaku konsumen dalam mengkonsumsi produk
jasa, sama halnya seperti prilaku di dalam menkonsumsi produk yang bersifat bukan jasa.
Didalam mengkonsumsi produk jasa konsumen akan dihadapkan pada suatu proses
pemilihan, proses pengkonsumsian dan proses mengkonsumsi.dengan demikian di dalam
,menggunakan produk jasa terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh konsumen. Masing–
masing tahap tersebut meliputi yahap sebelum pembelian , tahap proses pembelian , tahap-
tahap setelah pembelian. Dalam setiap tahapan pembelian terdapat beberapa sub tahap,
dimana untuk tahap sebelum pembelian, seseorang konsumen akan menghadapi kondisi
atau situasi munculnyaa kebutuhan terhadap produk jasa yang seddang di kehendaki. Dari
munculnya kebutuhan tersebut seorang konsumen akan melakukan suatu penggalian
informasi tentang produk jasa itu dan mengdefinisikan tingkat kebutuhan kepada produk
jasa.
Setelah mengidentifikasikan kebutuhan dan mencari beberapa alternatife pilihan
terhadap produk jasa tersebut, maka langkah selanjutnya adalah beberapa evaluasi
terhadap beberapa alternative produk jasa yang ditawarkan oleh produsen. Dalam tahap ini
seorang konsumen akan melakukan suatu pencarian informasi berkaitan dengan produk jasa
yang di kehendaki. Proses pencarian informasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,
misalnya dengan melihat berbagaai brosur produk jasa, atau melihat media iklan yang
sedang dipromossikanya iklanya.
Tahap selanjutnya adalah tahap pelaksanaan pembelian, dimana konsumen produk
jasa telah dan sedanng menilai manfaat yang dikonsumsinya. Dalam tahap ini konsumen
telah mendapatkan produk jasa yang dikehendakinya dan pihak produsen jasa yang diminta
konsumen. Tahap terakhir dari proses pembelian dari produk jasa adalah tahap setelah
pembelian. Pada tahap ini konsumen dapat melakukan penilaian tenntang manfaat yang
dirasakan dari produk jasa tersebut. Jika produk jasa bersangkutan memberikan manfaat,
50
maka akan terjadi proses konsumsi selanjutnya terhadaap prooduk tersebut. Sebaliknya jika
produk jasa dinilai tidak menguntungkan maka dimasa mendatang akan mempengaruhi
keputusan pembelian. Artinya, konsumen akan menghindar atau mengurangi konsumsinya
terhadap perusahaan.
.
[TAHAP SEBELUM KONSUMSI]
[ TAHAP KONSUMSI ]
Kebutuhan konsumen pada jasa
Mencari informasi tentang keberadaan jasa
yang dibutuhkan
Melakukan Permintaan Terhadap Jasa
Penyerahan Jasa dari Produsen ke Konsumen
Melakukan Evaluasi Terahadap Beberapa Alternatif Jasa Yang
Ditawarkan
51
[ SETELAH KONSUMSI ]
Gambar 2.5
Proses Konsumsi Jasa
Sumber Nirwana (2004). Prinsip‐Prinsip Pemasaran jasa
2.11 Pengertian Kualitas
Peningkatan kualitas merupakan salah satu strategi bisinis yang ditekankan pada
pemenuhan keinginan konsumen. Di sisi lain, kinerja perusahaan dan kepuasan konsumen
merupakan suatu kesatuan yang sulit di pisahkan. Kinerja berpungaruh langsung kepada
konsumen, oleh sebab itu, suatu unit bisnis diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya,
dimulai dengan mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan yang diperoleh konsumen.
Beberapa ahli memberikan definisi yang berbeda tentang kualitas . Dalam Yamit
(2001, 7), Goetsch Davis mendefinisikan kualitas sebagai suatu dinamis yang berhubungan
dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan. Deming mendefinisikan kualitas adalah apapun yang menjadi kebutuhan dan
keinginan konsumen. Sedangkan juran menyatakan kualitas sebagai kesesuaian terhadap
spesifkasi.
Proses Evaluasi Setelah Konsumsi
Tindakan Ke Depan Setelah Konsumsi
52
Kualitas menurut ISO 9000 adalah “Degree to which a set of inherest characteristics
fulfish requirement” (derajat yang dicapai karakteristik yang intern adalah memenuhi
persyaratan). Persyaratan dalam hal ini adalah: “Need or espectation that is stated,
generally implied or obligatory” (yaitu, kebutuhan atau harapan yang dinyatakan, biasanya
tersirat atau wajib). Jadi, Kualitas sebagaimana yang diinterpresikan ISO 9000 merupakan
perpaduan antara sifat dan karakteristik itu memnuhi kebutuhannya. (Rambat: 2006, p175)
Konsep kualitas sendiri pada dasarnya bersifat relative, yang digunakan untuk
menetukan cirri-ciri dan spesifikasi. Pada dsarnya terdapat tiga orientasi kualitas yang
seharusnya konsisten satu sam lain, (1) persepsi konsumen, (2) produk (jasa), dan (3)
proses. Untuk yang berwujud barang, ketiga oerientasi ini dapat selalu dibedakan dengan
jelas, bahwa produknya adalah proses itu sendiri. (Rambat: 2006,p175)
Konsistensi kualitas suatu jasa untuk ketiga orientasi tersebut dapat member
kontribusi pada keberhasilan suatu perusahaan ditinjau dari kepuasan pelanggan,
kepuasan, karyawan, dan profitabilitas organisasi.
Hal tersebut apabila dianalisa lebih jauh hubungan antara kualits dan keuntungan
jangka panjang dalam dua hal, yaitu faktor keuntungan eksternal yang diperoleh dari
kepuasan pelanggan dan keuntungan internal yang diperoleh dari adanya perbaikan efisiensi
produk (sviokla).
Menurut John Sviokla, keuntungan eksternal yang dimaksud dapat di implikasikan
dalam proses produksi suatu barang (jasa), yaitu dimana kualitas produk(jasa) yang
diberikan oleh perusahaan dapat menciptakan suatu persepsi positif dari pelanggan
terhadap perusahaan dan menghasilkan suatu kepuasan serat loyalitas pelanggan.
Sementara itu, yang dimaksud dengan keuntungan internal tampak pada saat bersamaan
dengan diperolehnya keuntungan eksternal, dimana fokus perusahaan pada kualitas dapat
membawa nilai positif internal perusahaan dalam proses peningkatan (misalnya,
53
peningkatan desain produk dan control material, penggunaan bahan baku yang efisien,
pengurangan kegiatan reproduksi, dan sebagainya).
Menurut Joseph Juran dalam bukunya Quality Control Handbook, kualitas dapat
diartikan sebagai biaya yang dapat dihindari dan yang tidak dapat dihindari. Yang termasuk
sebagai biaya yang dapat dihindari misalnya adalah biaya akibat kegagalan produk, biaya
yang dikeluarkan untuk jam kerja buruh akibat adanya pekerjaan ulang yang harus
dilaksanakan, biaya perbaikan produk, biaya yang dikeluarkan untuk suatu proses karena
adanya keluhan pelanggan. Sementara itu, yang termasuk biaya yang tidak dapat dihindari
misalnya biaya inspeksi operasional produk, proses pengambilan contoh (sampling), proses
pernyotiran, dan kegiatan pengawasan kualitas lainnya (sviokla).
Menurut Sviokla, selain dari segi biaya, kualitas memiliki delapan dimensi
pengukuran yang terdiri atas aspek-aspek sebagai berikut: (Rambat:2006,p176)
1. Kinerja (performance). Kinerja disini merujuk pada karakter produk inti yang
meliputi merek, atribut-atribut yang dapat diukur, dan aspek-aspek kinerja individu.
Kinerja beberapa produk biasanya didasari oleh prefensi subjektif pelanggan yang
pada dasarnya bersifat umum.
2. Keragaman produk (features). Dapat berbentuk produk tambahan dari suatu produk
inti yang dapat menambah nilai suatu pproduk. Keragaman produk biasanya diukur
secara subjektif oleh masing-masing individu (dalam hal ini konsumen) yang
menunjukan adanya perbedaan kualitas suatu produk (jasa). Dengan demikian,
perkembangan kualitas suatu produk menuntut karakter fleksibilitas agar dapat
menyesuaikan diri dengan permintaan pasar.
3. Keandalan (reliability). Dimensi ini berkaitan dengan timbulnya kemungkinan suatu
produk mengalami keadaan tidak berfungsi (malfunction) pada suatu periode.
Keandalan suatu produk yang menandakan tingkat kualitas sangat berarti bagi
konsumen dalam memilih produk. Hal ini menjadi semakin penting mengingat
54
besarnya biaya pengganti dan memelihara yang harus dikeluarkan apabila produk
yang dianggap tidak andal mengalami kerusakan.
4. Kesesuaian (conformance). Dimensi lain yang berhubunagn dengan kualitas suatu
barang adalah kesesuaian produk dengan standar dalam industrinya. Kesesuaian
suati produk dalam industri jasa diukur dengan tingkat akurasi dan waktu
penyelesaiannya termasuk juga perhitungan kesalahan yang terjadi, keterlambatan
yang tidak dapat diantisipasi, dan beberapa kesalahan lainya.
5. Ketahanan atau daya tahan (durability), ketahan suatu produk meliputi segi
ekonomis maupun teknis. Secara teknis, ketahanan suatu produk di definisikan
sebagai sejumlah kegunaan sejumlah yang diperoleh seseorang sebelum mengalami
penurunan kualitas. Secara ekonomis, ketahanan diartikan sebagai usia ekonomis
suatu produk dilihat dari jumlah kegunaan yang diperoleh sebulum terjadi kerusakan
sebelum terjadi keputusan untuk mengganti produk.
6. Kemampuan pelayanan (serviceability) kemampuan pelanyanan bisa juga disebut
kecepatan, kompetisi, dan kemudahan produk untuk diperbaiki. Dimensi ini
menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memperhatikan adanya penurunan
kualitas produk tetapi juga kerusakan slagi produk disimpan, penjadwalan
pelayanan, proses denah staf, frekuensi pelayanan perbaikan dan perbaikan
kerusakan produk, dan pelayanan lainnya. Variabel-variabel tersebut dapat
merefleksikan adanya perbedaan standar perorangan mengenai pelayanan yang
diterima. Di mana kemampuan pelayanan suatu produk terdebut menghasilkan
suatu kesimpulan akan kualitas produk yang dinilai secara subyektif oleh konsumen.
7. Estetik (aesthetic), estetika merupakan dimensi pengukuran yang paling subyektif.
Estetika suatu produk dilihat dari bagaimana suatu produk terdengar oleh
konsumen, bagaimana penampilan luar suatu produk, rasa, maupun bau. Dengan
55
demikian, estetika jelas merupakan penilaian dan refleksi yang dirasakan oleh
konsumen.
8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality). Konsumen tidak selalu memiliki
informasi yang lengkap mengenai atribut-atribut produk atau jasa. Namun
umumnya konsumen memiliki informasi secara tidak langsung, misalnya melalui
merk, nama, dan Negara produsen. Ketahanan produk misalnya, dapat menjadi hal
yang sangat kritis dalam pengukuran kualitas produk.
Aspek pelayanan meliputi banyak hal seperti ketersediaan fasiltas fisik dan program
(tangibles), realisasi program (reability), kompetisi pelaksana pelayanan (competence),
kesatuan dalam pelayanan (courtesy) keinginan selalu memberikan pertolongan kepada
konsumen apabila menemui kesulitan untuk memperoleh layanan (rensponsivenees),
kemampuan untuk selalu terinformasikan dengan baik tentang barang dan jasa yang
diberikan (communication), dan kemampuan untuk selalu memahami keinginan pelanggan
(understanding the customer). Kualitas pelayanan ini sepenuhnya dinilai berdasarkan
persepsi masyarakat atau suatu jenis layanan.
2.12 Pengertian Kualitas Jasa
Definisi kualitas jasa berpusat pada upaya kebutuhan dan keinginan pelanggan serta
ketetapan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan. Kualitas jasa adalah
tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keungggulan yang
diharapkanuntuk memenuhi kebutuhan keinginan pelanggan. Dengan kata lain, ada factor
utama yang mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expected service dan perceived service,
jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa yang
dpersepsikan sebagai kualitas yang ideal, jika jasa yang diterima lebih rendah daripada yang
diharapkan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan buruk. Dengan demikian, baik
56
tidaknya kualitas jasa tergantung kepada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi
harapan pelanggannya secara konsisten. Kualitas total suatu jasa terdiri atas tiga komponen
utama (Gronroos dalam hull speech, 2004).
1. Technical Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas output
(keluaran) jasa yang diterima pelanggan.
2. Functional Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas cara
penyampain suatu jasa.
3. Corporate Image, yaitu profil, reputasi, citra umum, merupakan daya tarik khusus
suatu perusahaan.
Menurut model ini, harapan konsumen tersebut dipengaruhi oleh aktivitas
pemasaran tradisional, seperti advertising, selling personal, aktivitas PR, sales promotion,
dan pricing. Selain itu juga dari pengalaman kontak atau hubungan sebelumnya dengan jasa
perusahaan, diantara melalui kebiasan, falsafah, dan pembicaraan dari mulut ke mulut antar
konsumen. Sementara itu, perceived service hanya sedikit yang dipengaruhi oleh aktivitas
pemasaran trasional. Kontak antara customer dengan perusahaan jasa serta kontak
personal antara mereka sendiri. Sumber daya physical atau technical , dan pengaruh
konsumen lain pada saat terjadinya interaksi antara buyer-seller ternyata lebih penting
daripada aktivitas pemasaran tradisional. Pada saat terjadinya interaksi tersebut jasa akan
dikembalikan kepada cutomer dan jasa akan dirasakan atau dipersepsikan oleh mereka.
Dengan adanya dimensi kualitas jasa tersebut, yaitu technical quallity and fuctional
quallity dapat menciptakan atau menghasilkan citra perusahaan tersebut, baik buruknya
image perusahaan tergantung kepada bagaimana customer merasakan technical quality dan
fuction quality.
Sehubungan dengan kualitas jasa, terdapat dua komponen dasar yang kualitas jasa,
yaitu sebagaikualitas teknik dan kualitas fungsional. Kualitas teknis adalah elemen yang
relatif mudah diukur secara objektif, baik oleh konsumen maupun oleh perusahaan sebagai
57
penyedia jasa. Sebagai contoh adalah lamanya waktu antri (dalam pembayaran di
supermarket, menunggu panggilan teller di bank, dan lain-lain) atau lamanya penundaan
keberangkatan pesawat, kereta, dan lain-lain. Komponen ini menjadi dasar konsumen dalam
menilai kualitas jasa fungsional seperti lingkungan tempat antri atau penanganan
keterlambatan jadwal penerbangan pesawat oleh perusahaan juga akan sangat
mempengaruhi penilaian konsumen terhadap kualitas jasa yang diterimanya.
Zeithaml dan Bitner mengemukakan arti kualitas jasa atau layanan sebagai berikut,
“Mutu jasa merupakan penyampaian jasa yang baik atau sangat baik jika dibandingkan
dengan ekspektasi pelanggan”. Ekspektasi konsumen terbentuk dari pengalaman masa lalu,
perkataan mutu (word of mouth), dan iklan. Setelah menerima layanan, konsumen
membandingkan nilai yang telah diberikan layanan itu(perceived value) dengan ekspektasi.
Jika perceived value sesuai atau melebihi ekspektasi, maka pelanggan cenderung
menggunakan jasa yang sama di masa datang. Namun jika perceived value tidak mencapai
ekspektasi, maka pelanggan cenderung tidak tertarik menggunakan jasa itu.
2.13 Pengertian Pelayanan
Menurut Gerson, pelayanan adalah sarana untuk mencapai kepuasan dan ikatan.
Tujuan keseluruhan bisnis bukanlah untuk menghasilkan produk atau jasa yang bermutu
atau memberikan pelayanan yang prima, tetapi tujuan utama adalah menghasilkan
pelanggan yang puas dan setia. Oleh kerena itu memberikan mutu dan pelayanan yang
baik adalah keharusan untuk mencapai tujuan utama, yang itu pelanggan yang puas dan
setia. Pelayanan pada dasarnya merupakan kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh
suatu pihak lain pada dasarnya tidak berwujud serta tidak menghasilkan kepemilikan
sesuatu, proses produksinya mungkin juga tidak dikaitkan dengan suatu produk dan jasa.
Menurut Walker, pelayanan adalah suatu yang sangat subjektif dan sulit di
definisikan. Pelanggan bereaksi secara berbeda terhadap apa yang kelihatannya seperti
58
pelayanan yang sama. Pelanggan yang sama akan bereaksi secara berbeda terhadap
pelayanan yang sama dalam keadaan yang berbeda. Menurutnya, suasana hati, budaya, dan
peraturan waktu disamping pengalaman pelanggan sebelumnya semuanya dipengaruhi cara
pelayanan yang diterima. Strategi pelayanan adalah bagian sentral strategi perusahaan
yang juga meliputi tujuan, keuntungan pasar, teknologi, dan sebagainya. Ini bagian sentral
karena menguraikan budaya intern perusahaan disamping citra ekstern yang diinginkan. Hal
tersebut perlu diimbangi dengan struktur organisasi yang dirancang oleh tanggapan
pelanggan.
Beberapa dimensi atau atribut yang harus diperhatikan dalam perbaikan kualitas
jasa Gasperz:
1. Ketetapan waktu pelayanan hal-hal yang haryus diperhatikan disini adalah berkaitan
dengan waktu tunggu dan waktu proses.
2. Akurasi pelayanan, yang berkaitan dengan reliabilitas pelayanan dan bebas
kesalahan-kesalahan.
3. Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan terutama bagi mereka
yang berinteraksi langsung dengan pelanggan eksternal, seperti: operator telepon,
kasir, dan lain-lain. Citra pelayanan dari industri jasa sangat ditentukan oleh orang-
orang dari perusahaan yang berada pada garis depan dalam pelayanan langsung
kepada pelanggan eksternal.
4. Tanggung jawab, berkaitan dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan
dari pelanggan eksternal.
5. Kelengkapan, menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung
serta pelayanan komplementer lainnya.
6. Kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan banyak outlet, banyaknya
petugas yang melayani, seperti: kasir, staf administrasi, dan lain-lainnya.
59
7. Variasi model pelayanan, berkaitan dengan inovasi untuk memberikan pola-pola
dalam pelayanan, features dari pelayanan, dan lain-lain.
8. Pelayanan pribadi, berkaitan dengan flesibilitas penanganan permintaan khusus.
9. Kenyamanan dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi ruangan,
tempat pelayanan, kemudahan menjangkau, tempat parkir kendaraan, ketersediaan
informasi, petunjuk-petunjuk, dan bentuk-bentuk lain.
10. Atribut pendukung pelayanan lainnya, seperti: lingkungan, kebersihan, ruang
tunggu, fasilitas music, AC, dan lain-lain.
Berdasarkan pendapat Yoeti (2002), “Produk, penjualan dan pelayanan merupakan
trio yang tidak dapat dipisahkan. Suksesnya suatu usaha berkat dukungan. Dukungan itu
membuahkan hasil, yaitu pelayanan yang baik. Usaha yang baik memerlukan dukungan
yang baik, tetapi itu saja tidak cukup. Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan juga
harus baik. Jadi perusahaan hendaknya dapat menciptakan barang yang berkualitas,
dipercaya atau pelayanan yang prima, tujuannya tidak lain adalah pelanggan tetap loyal
dan menghasilkan profit untuk jangka panjang bagi perusahaan.
Pelayanan diberikan kepada dua macam pelanggan Yoeti (2002):
1. Internal Customer, adalah orang-orang yang terlibat dalam sebuah proses
produksi produk dan biasanya dihasilkan, misalnya: jajaran direksi, kepala
divisi, kepala bagian atau karyawan lainnya.
2. External Customer, secara relative mudah diidentifikasikan. Mereka adalah
orang-orang yang berada di luar lingkaran organisasi perusahaan.
Persepsi pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh suatu perusahaan akan
dinilai baik atau tidak tergantung kepada apakah tingkat pelayanan yang diperoleh sesuai
60
ataukah melebihi dari pengharapannya. Perusahaan yang ingin memuaskan pelanggannya
harus meletakkan harapan pelanggannya pada tingkat yang wajar. Bila perusahaan banyak
mengobral janji-janji melalui iklan atau media lainnya akan meningkatkan harapan
pelanggan ke suatu tingkat yang tidak realistis.
Harapan pelanggan dapat timbul karena:
1. Adanya kebutuhan pribadi yang sangat spesifik dari para pelanggan.
2. Berita yang pernah didengar tentang pelayanan yang diberikan oleh sebuah
perusahaan.
3. Pengalaman masa lalu dari pelanggan.
Unsur-unsur pelayanan terdiri dari:
• Unsur pelayanan pokok (Core Service): berkaitan dengan fungsi pokok
pelayanan yang dijual, dapat dibedakan menurut jenis usaha.
• Unsur pelayanan pelengkap (Supplementary Service): merupakan
pendukung jalannya fungsi pelayanan pokok. Unsur pelayanan pelengkap
jauh berbeda antara usaha satu dengan yang lain.
Pelayanan yang diberikan suatu perusahaan tidak selalu dapat memenuhi semua
harapan para pelanggannya. Hal ini disebabkan oleh kesenjangan yang seringkali muncul
dalam proses pemberian pelayanan. Jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen dinilai
tidak sesuai dengan apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan beralih ke
pemberi pelayanan yang lain. Sebaliknya, jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen
sesuai atau melebihi apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut cenderung memakai
kembali pelayanan.
61
2.14 Dimensi Kualitas Jasa
Sebuah perusahaan jasa harus memperhatikan kepuasaan konsumen dari segi
pelayanan. Konsumen mampu menilai suatu jasa yang ditawarkan sebuah perusahaan
secara keseluruhan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya menentukan suatu tolak ukur
rencana kualitas produk dari tiap variabel kualitasnya. Menurut Zeithmahl, Berry, dan
Parasuraman (dalam Fitzsimmons, 1994; Zeithmahl dan Berry, 1996) mengidentifkasikan
lima dimensi pokok yang berkaitan dengan kualitas jasa:
1 Bukti Langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan
sarana komunikasi.
2 Keandalan (reliability), yakni memberikan keunggulan yang mampu memberikan
image kepada masyarakat.
3 Daya Tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staff untuk membantu para
pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
4 Jaminan (assurance), mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan sifat
dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, dan keragu-
raguan.
5 Empati (emphaty), meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi
yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan pelanggan.