bab ii landasan teori strategeia ( stratus = ag =...
TRANSCRIPT
-
6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian dan Konsep Strategi
Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratus =
militer ; dan ag = memimpin ), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi
seorang jendral. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk
pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah
daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Stoner, Freeman,
dan Gilbert. Jr ( 2001 ), konsep strategi dapet didefinisikan berdasarkan 2
prespektif yang berbeda yaitu : (1) dari perspektif apa suatu organisasi
ingin dilakukan ( intends to do ), dan (2) dari perspektif apa yang
organisasi akhirnya lakukan ( eventually does ).
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan
sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
implementasi misinya. Artinya, bahwa para manajer memainkan peranan
penting yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi
organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan
sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya
sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki
strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara
-
7
eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif,
yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan
secara pasif manakala dibutuhkan.
Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan
dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan
kesatuan arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak
jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subyektif atau
berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain.
2.1.1. Level Strategi
Menurut Tjiptono ( 2002, p4 ) di dalam suatu perusahaan terdapat 3 level
strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level
fungsional.
1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang
mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau
bisnis lebih dari satu.
2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan
dan operasi suatu bisnis tertentu.
3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi
fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
-
8
2.1.2. Tipe - tipe Strategi
Menurut Rangkuti ( 2000, p6-7 ) pada prinsipnya strategi dapat
dikelompokkan berdasarkan 3 tipe strategi yaitu :
1. Strategi Manajemen
Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi
pengembangan produk, penetapan harga, akuisisi, pengembangan
pasar, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau
berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru ataau strategi divestasi, dan
sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Seriung juga disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen,
misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional,
strategi distribusi dan sebagainya.
-
9
2.1.3. Jenis Strategi strategi alternatif
Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis, David menjelaskan bahwa
ada beberapa jenis strategi alternative. Berikut ini adalah jenis jenis
strategi alternative yang dibagi ke dalam 3 kelompok besar yaitu :
Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan / atau
pesaing. Jenis jenis integrasi adalah sebagai berikut :
a. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan
usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
Strategi Intensif
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya
upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan
produk yang ada saat ini ingin membaik.
-
10
a. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar
saat ini melalui upaya upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan
produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini
atau pengembangan produk atau jasa baru.
Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan
penjualan perusahaan.
a. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
dengan produk atau jasa perusahaan yang lama.
b. Diversifikasi tak terkait
Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama
sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya.
-
11
Strategi Defensif
Strategi Defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan
sedang mengalami penurunan sehingga harus melakukan
restrukturisasi melalui penghematan biaya dan asset untuk
meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.
a. Penciutan
Penciutan adalah strategi dimana dilakukan pengelompokan ulang (
regrouping ) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi
Divestasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi
atau bagian dari sebuah organisasi.
c. Likuidasi
Likuidasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan seluruh asset
perusahaan, secara terpisah pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
2.2. Pengertian Manajemen Strategi
Istilah perencanaan strategi pertama kali muncul pada 1950-an dan
menjadi sangat popular antara pertengahan 1960-an dan pertengahan
1970-an. Menurut Fred R. David ( 2010, p5 ) Manajemen strategi dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
-
12
Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategi berfokus
pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan /
akuntasi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, serta system
informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Terkadang istilah manajamen strategi digunakan untuk merujuk pada
perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuan dari manajemen
strategi adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang
baru dan berbeda untuk esok ; perencanaan jangka panjang, sebaliknya,
berusaha untuk mengoptimalkan tren tren dewasa ini untuk esok.
Menurut Haryadi, Bambang ( 2003, p3 ) strategi manajemen adalah
suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk
merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi
dalam rangka menyediakan nilai nilai yang terbaik bagi seluruh
pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson yang dikutip
dalam buku Tunggal Amin Widjaja ( 2004, p2 ) manajemen strategi adalah
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi
dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu
perusahaan.
Komponen penting dalam manajamen strategi adalah sebagai
berikut :
-
13
Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman
bisnis.
Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Misi perusahaan.
Menurut Michael R. Porter, seperti yang dikutip dalam buku
Husein Umar ( 2002, p34 ) menyatakan bahwa strategi generic dibagi
menjagi 3 yaitu :
a. Strategi Diferensiasi ( Differentiation Strategy )
Strategi dimana perusahaan mengambil keputusan untuk membangun
persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul
agar tampak berbeda dengan produk yang lain.
b. Strategi Kepemimpinan Biaya ( Cost Leadership Strategy )
Strategi dimana perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada
pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah,
sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan bila
perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk perusahaan
lain.
-
14
c. Strategi Fokus ( Focus Strategy )
Strategi dimana perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar
yang kecil untuk menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.
2.2.1 Tahap tahap Manajemen Strategi
Menurut Fred R. David ( 2010, p6 ), proses manajemen strategi
terdiri atas 3 tahapan yaitu sebagai berikut :
a. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran
akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, pencarian strategi strategi alternative, dan pemilihan strategi
tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi
mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber
daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.
Perumusan strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka
panjang.
b. Penerapan Strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup
-
15
pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur
organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya upaya
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan
system informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi. Penerapan strategi biasa disebut sebagai tahap aksi dari
manajemen strategi. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada
kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih
merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi yang dirumuskan bila
tidak diterapkan dengan baik maka strategi tersebut tidak ada gunanya.
c. Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.
Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan
baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk
memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk
dimodifikasi di masa yang akan data karena berbagai factor eksternal
dan internal terus menerus berubah. 3 aktivitas paling mendasar dari
penilaian strategi adalah sebagai berikut :
Peninjauan ulang factor factor eksternal dan internal yang
menjadi landasan bagi strategi saat ini.
Pengukuran kinerja.
Pengambilan langkah korektif.
-
16
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak
selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan
baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami
kegagalan.
2.2.2. Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi dapat dengan mudah dipelajari dan
diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model
merepresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan di
Gambar 2.1 merupakan sebuah model komprehensif dari proses
manajemen strategi yang diterima secara luas.
Sumber : Fred R. David (2010, p21)
Gambar 2.1 Model Proses Manajemen Strategis
-
17
Berikut adalah penjelasan mengenai komponen komponen pada gambar
1.1. yaitu sebagai berikut :
a. Membuat pernyataan visi dan misi
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu
organisasi saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen
strategi sebab situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin
menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi
khusus. Pernyataan visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu
organisasi akan menjawab pertanyaan kemana suatu organisasi akan
melangkah.
b. Melakukan audit eksternal dan internal
Menganalisa lingkungan eksternal dan internal penting untuk
dilakukan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua
keadaan, baik itu peluang ataupun ancaman yang akan mempengaruh
pilihan strategic, serta penentuan situasi persaingannya. Sedangkan
lingkungan internal perusahaan akan menggambarkan kuantitas dan
kualitas sumber daya manusia, keuangan dan fisik perusahaan.
Lingkungan internal perusahaan juga akan menilai kekuatan dan
kelemahan manajemen dan struktur organisasi perusahaan.
c. Menerapkan tujuan jangka panjang
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa
tahun dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya
meliputi bidang bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return on
-
18
investment, posisi bersaing, teknologi, produktivitas, hubungan
karyawan, tanggung jawab social dan pengembangan karyawan.
d. Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi
Pada tahap ini, perusahaan sudah mulai untuk membuat suatu strategi
dengan memperhatikan aspek aspek eksternal dan internal
perusahaan. Setelah itu, strategi strategi yang telah dibuat akan
dievaluasi dan kemudian dipilih yang terbaik untuk digunakan dalam
menciptakan keunggulan bersaing.
e. Mengimplementasikan strategi Isu-isu manajemen
Melakukan pengimplementasian strategi dengan memperhatikan isu
isu manajemen yang paling penting dalam proses pengimplementasian
strategi. Isu isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi
penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya,
perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa
ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif, dan sebagainya.
f. Mengimplementasikan strategi Pemasaran, keuangan, akuntansi,
litbang, SIM.
Melakukan pengimplementasian strategi dengan menyoroti isu isu
pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, dan SIM yang penting untuk
penerapan strategi yang efektif. Di dalam menerapakan strategi yang
efektif diperlukan adanya dukungan dan kerja sama dari setiap bagian
dari perusahaan tersebut.
-
19
g. Mengukur dan Mengevaluasi kinerja.
Strategi yang dirumuskan dan diterapkan dengan cara terbaik
sekalipun akan menjadi using manakala lingkungan eksternal dan
internal perusahaan berubah. Oleh karena itu, sangat penting bagi
perusahaan untuk melakukan pengkajian ulang, pengevaluasian dan
pengendalian atas pelaksanaan strategi yang dijalankan.
2.3. Strategi Bersaing
Menurut Micheal E. Porter yang dikutip dalam buku Hariadi, Bambang (
2003, p49 ) pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan
lima kekuatan yang masing masing saling menekan untuk memperoleh
keuntungan yang maksimal. Kekuatan kekuatan tersebut berasal dari 5
kekuatan persaingan dalam industry :
a. Ancaman Pendatang Baru ( The Threat of New Entrants )
Pendatang baru dalam suatu industry membawa kapasitasi yang baru,
keinginan untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber daya yang
substansial. Keseriusan ancaman pendatang baru tergantung pada
hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada, yang
pendatang baru dapat perkirakan. Apabila hambatan untuk masuk
adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan pembalasan yang
tajam dari pesaing yang telah berurat akar, sudah jelas pendatang
baru tersebut tidak mengajukan suatu ancaman masuk yang serius.
-
20
b. Daya Tawar Pelanggan ( The Bargaining Power of Costumers )
Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut kualitas
lebih tinggi atau layanan lebih banyak dan mengadu domba semua
anggota industry. Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh
apabila :
Pembeli terkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar.
Pembeli dengan volume besar khususnya merupakan
kekuatan besar.
Produk yang dibeli dari industry adalah standard an tidak
berdiferensiasi.
Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan
insentif yang besar untuk mengurangi biaya pembelian.
Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk
industry, pembeli pada umumnya kurang sensitive harga.
Produk industry tidak menghemat uang pembeli.
Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya
melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industry.
c. Daya Tawar Pemasok ( The Bargaining Power of Suppliers )
Pemasok dapat mempergunakan kekuatan daya tawar untuk peserta
dalam industry dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu
barang atau jasa yang dibeli. Dengan demikian, pemasok yang
berpengaruh dapat menekan ke mampulabaan suatu industry yang
tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.
-
21
d. Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi ( The Threat of Substitutes
Products or Services )
Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan
produk dari industry lain yang dapat menjadi alternative bagi
konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi substitusi
atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk
produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Tekanan
persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan
menjalankan strategi guna meyakinkan pelanggan bahwa produk
mereka berbeda daripada produk substitusi dengan melalui berbagai
bentuk strategi diferensiasi seperti harga yang bersaing, kualitas yang
berbeda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai
dengan keinginan konsumen atau kombinasi.
e. Persaingan Diantara Kontestan Yang Ada ( The Jockeying Among
Current Contestants or Rivalry Among Existing Firms )
Persaingan diantara pesaing yang ada dengan mengambil bentuk
yang sama dalam memperebutkan posisi dengan menggunakan
strategi strategi seperti, kompetisi harga, pengenalan produk, dan
persaingan advertensi.
-
22
Sumber : http://robeeon.net/tag
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter
2.4. Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM ( 2003, p127 ) strategi bisnis
adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah
perusahaan bersaing dalam sebuah industry dan, khususnya, basis yang
menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan
bersaing.
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko ( 2004, p135 ) strategi bisnis adalah
serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi
yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar
produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
-
23
2.5. Alat Analisis
2.5.1 Analisis SWOT
Pearce dan Robinson ( 2008, p299 ) dalam buku manajemen
strategic menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik
untuk mengidentifikasi factor factor kekuatan ( Strength ), kelemahan (
Weakness ) intern perusahaan serta peluang ( Opportunitiy ) dan ancaman (
Threat ) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan
keunggulan lain yang membedakan suatu perusahaan dengan
pesaingnya. Kekuatan diambil dari internal perusahaan.
b. Kelemahan
Kelemahan adalah suatu keterbatasan atau kekurangan di dalam
sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang dapat menghambat
kinerja dari suatu perusahaan. Kelemahan diambil dari internal
perusahaan.
c. Peluang
Peluang adalah suatu kondisi di luar lingkungan perusahaan yang
menguntungkan dan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan.
-
24
d. Ancaman
Ancaman adalah suatu kondisi dimana keadaan di luar lingkungan
perusahaan dapat menjadi penghalang atau pengganggu yang
menghambat kinerja perusahaan.
2.5.2 Analisis EFE
Menurut Fred R. David (2010, p158) menyatakan bahwa Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi
untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, dan
kompetitif.
2.5.3 Analisis IFE
Menurut Fred R. David ( 2010, p229 p230 ) menyatakan bahwa
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) memungkinkan para penyusun
strategi meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam area area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.
2.5.4. Analisis CPM
Menurut Fred R. David ( 2010, p160 p161 ) menyatakan bahwa
Matriks Profil Kompetitif ( CPM ) mengidentifikasi pesaing pesaing
utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka
-
25
dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Peringkat
di dalam matriks CPM mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4
= sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor factor
keberhasilan penting dalam matriks CPM lebih luas, karena tidak
mencakup data spesifik atau actual dan mungkin bahkan berfokus pada isu
isu internal. Pemberian peringkat dan skor bobot total perusahaan
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
2.5.5. Analisis TWOS
Menurut Fred R. David ( 2010, p327 ) menyatakan bahwa Matriks
TWOS ( Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman ) adalah sebuah
alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi :
a. Strategi SO ( Strength - Opportunities ) memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada
dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.
b. Strategi WO ( Weakness Opportunities ) bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan
dari peluang eksternal. Terkadang, peluang peluang besar muncul,
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
-
26
c. Strategi ST ( Strength Threat ) menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus
selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
d. Strategi WT ( Weakness Threat ) merupakan taktik defensef yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancaman eksternal dan kelemahan internal benar benar dalam posisi
yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger,
penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
2.5.6. Analisis IE ( Internal Eksternal )
Menurut Fred R. David ( 2010, p344 ) menyatakan bahwa matriks
Internal Eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam
tampilan Sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci : skor
bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99
menunjukkan posisi internal yang dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai
4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Begitu juga skor bobot EFE
pada sumbu y. Sel I, II, IV termasuk ke dalam strategi tumbuh dan
-
27
membangun ( integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk ). Sel III, V, VII termasuk ke dalam strategi
menjaga dan mempertahankan ( Penetrasi pasar, pengembangan produk ).
Sel VI, VIII, IX termasuk ke dalam strategi panen atau divestasi (
penciutan dan divestasi ).
2.5.7. Analisis Strategi Besar ( Grand Strategy )
Menurut Fred R. David ( 2010, p347 p348 ) menyatakan bahwa
matriks Grand Strategy adalah sebuah alat yang digunakan untuk
merumuskan strategi alternative. Matriks Grand didasarkan pada 2 dimensi
evaluative : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar ( industry ). Setiap
industry yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 % dapat
dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat, sedangkan posisi kompetitif
dilihat dari matriks CPM yang telah dibuat sebelumnya. Jika posisi
perusahaan berada di dalam kuadran I maka jenis strategi yang bisa
digunakan adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan
produk, strategi integrasi, dan diversifikasi terkait. Jika perusahaan berada
di dalam kuadran II maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah
pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi
horizontal, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada di dalam kuadran
III maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah penciutan, diversifikasi
terkait, diversifikasi tak terkait, divestasi, likuidasi. Jika perusahaan berada
di dalam kuadran IV maka jenis strategi yang bisa digunakan adalah
-
28
diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, usaha patungan ( joint venture
).
2.5.8. Analisis Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )
Menurut Fred R. David ( 2010, p350-p351 ) menyatakan bahwa
Matriks QSPM adalah alat analisis yang memungkinkan para penyusun
strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif,
berdasarkan factor factor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang diidentifikasi sebelumnya. Kolom kiri dari QSPM mencakup factor -
factor eksternal dan internal utama yang diperoleh secara langsung dari
matriks EFE dan IFE, baris teratas mencakup strategi strategi alternative
yang masuk akal yang diperoleh dari matriks TWOS, SPACE, IE, dan
Grand Strategy.
-
29
2.6. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Analisis Faktor Internal
Matriks
TOWS
Matriks IE Matriks Grand
Matriks Keputusan ( QSPM )
Strategi Bisnis
PT MUSTIKA KENCANA
HELEMINDO
Analisis Faktor Eksternal
IFE EFE CPM
-
30
2.7. Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah beberapa penelitian terdahulu :
a. Di dalam penelitian Deda Rukhida Mustovani yang berjudul Analisis
perencanaan strategi bisnis pada PT. Ayam Goreng Fatmawati
Indonesia menyimpulkan bahwa kondisi lingkungan bisnis
perusahaan lebih didominasi oleh factor internal. Hal ini terlihat dari
nilai total IFE sebesar 2,9587 dan nilai total EFE sebesar 2,6495. Oleh
karena itu strategi yang diterapkan berdasarkan parameter kekuatan
internal perusahaan dan pengaruh eksternal. Pada tahap penelitian
dengan menggunakan Matriks QSPM diketahui total nilai daya tarik
terbesar dari 2 pilihan alternative strategi yaitu Pengembangan produk
( skor 5,2394 ) dan Penetrasi pasar ( skor 4,193 ). Dari jumlah total
nilai daya tarik sebesar 5,1294 menunjukan bahwa strategi
pengembangan produk lebih menarik dibandingkan dengan penetrasi
pasar.
b. Di dalam penelitian yang dilakukan oleh Eko Kurnia Rahmat Dulhadi
dan Andru Adiguna Sakmiwata dengan judul Rekomendasi Strategi
Bisnis pada PT. Satria Tecnutama Nusantara menyimpulkan bahwa
dari hasil IFE diperoleh total score sebesar 2,645 , sedangkan total skor
EFE diperoleh 2,328. Dari hasil analisis CPM PT Satria Tecnutama
Nusantara juga sangat kecil yaitu hanya sebesar 2,88 jauh bila
dibandingkan kedua pesaingnya yaitu PT Surya Genta Perkasa dan PT
Solo System. Setelah dilakukan perhitungan analisis Matriks QSPM,
-
31
diperoleh 2 alternatif strategi bisnis, yaitu concentric diversification
dan Market Penetration. Skor AS Market Penetration lebih besar bila
dibandingkan dengan strategi Concentric Diversification yaitu sebesar
6,0591. Oleh karena itu, strategi bisnis penetrasi pasar lebih menarik
untuk diterapkan oleh PT. Satria Tecnutama Nusantara.