bab ii tinjauan pustaka -...
TRANSCRIPT
1
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Jagung Sebagai Komoditi Unggulan Provinsi Gorontalo
Jagung merupakan produk unggulan Provinsi Gorontalo, yang bertujuan untuk
meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat khususnya petani sekaligus
menjadi penggerak utama pembangunan ekonomi daerah. Penerapan program
agropolitan tersebut didasarkan atas pertimbangan bahwa persentase penduduk yang
bekerja di bidang pertanian adalah sebesar 45,45%, (Lihawa, 2009: 3).
Menurut Muhammad dan Akuba ( 2007 : 46) mengemukakan bahwa
penetapan jagung sebagai entry point pada program Agropolitan telah mendorong
peningkatan produksi di Provinsi Gorontalo dari tahun ke tahun. Sebelum
dicanangkan program Agropolitan, produksi jagung pada tahun 2000 adalah 118.000
ton. Setelah adanya program Agropolitan produksi jagung pada Tahun 2002 sebesar
134.000 ton dengan luas lahan 43.830 ha. Pada tahun 2004 produksi jagung sebesar
250.000 ton pada luas lahan 47.300 ha. Pada tahun 2008 peningkatan produksi jagung
mencapai 753.598 ton pada luas lahan 156.436 ha. Peningkatan luas lahan pertanian
jagung dan produksi jagung merupakan suatu kekuatan dan peluang untuk
mengembangkan agribisnis jagung di Provinsi Gorontalo yang memberikan pengaruh
terhadap peningkatan kesejahteraan. Akan tetapi hal tersebut juga akan merupakan
suatu kelemahan dan ancaman bagi kelestarian sumberdaya lahan di Provinsi
Gorontalo. Berdasarkan hal tersebut maka perlu dilakukan suatu kajian sebagai upaya
evaluasi pelaksanaan program Agropolitan berbasis jagung. Kajian ini bertujuan
untuk mendeskripsikan tentang kondisi nyata program Agropolitan di Provinsi
Gorontalo, kelemahan-kelemahan, ancaman, peluang serta tantangan terhadap
penerapan program Agropolitan. Berdasarkan kajian tersebut maka akan diperoleh
suatu strategi dalam pengelolaan program Agropolitan yang berwawasan lingkungan.
2
Isnaeni (2006) dalam Muhammad dan Akuba (2007 : 39), mengemukakan
jagung sebagai komoditas unggulan di Provinsi Gorontalo dilihat dari tiga
pertimbangan yaitu : 1) Pertimbangan akademik, 2) Pertimbangan ekonomik, 3)
Pertimbangan politik.
1. Jagung pilihan akademik
Potensi areal untuk pengembangan jagung di Provinsi Gorontalo seluas 233386 ha.
Potensi terbesar terdapat di Kabupaten Pohuwato yang mencapai 68992 ha, areal
yang telah diamanfatkan seluas 19919 ha. Adapun kesesuaian lahan dalam usaha
pertanian jagung, iklim menentukan tanaman yang ditaman, cuaca menentukan
hasil yang diperoleh. Wilayah Kabupaten Pohuwato sangat cocok untuk
pengembangan jagung sesuai klasifikasi mega lingkungan jagung.
2. Jagung pilihan ekonomik
Jagung dipilih menjadi komoditi unggulan Provinsi Gorontalo, karena komoditi ini
banyak diusahakan secara luas oleh masyarakat, memiliki peluang pasar yang luas
di dalam maupun di luar negeri. Jagung adalah komoditi yang diusahakan secara
luas oleh masyarakat Provinsi Gorontalo secara turun temurun. Dengan demikian,
pertimbangan peluang pasar menjadi prasyarat utama.
3. Jagung pilihan politik
Pemilihan komoditas tanaman untuk dikembangkan di suatu daerah didasarkan
pada beberapa aspek, yaitu pencapaian tujuan agronomis yaitu produktivitas
tanaman yang tinggi pada kondisi lingkungan yang ada, kelayakan ekonomi,
penerimaan sosial, dan praktis untuk diterapkan sesuai kondisi sosial petani.
Jagung pada saat ini merupakan tanaman yang ditanam oleh sebagian besar
masyarakat sehingga dukungan dari rakyat dalam pengembangan jagung
diharapkan besar. Program-program pembangunan yang didukung rakyat lebih
berpeluang untuk berhasil.
Pertimbangan akademis dan ekonomis tersebut telah mendorong pemerintah
Provinsi Gorontalo menetapkan jagung sebagai komoditas unggulan. Pemilihan satu
komoditas pertanian sebagai unggulan dimaksudkan agar program pembangunan
3
pertanian terfokus. Focus program diperlukan sebagai pertimbangan keterbatasan
dana, sumberdaya aparatur dan agar program lebih terarah, sehingga pelaksanaannya
lebih efektif dan efisien.
B. Konsep Nilai Tambah
Setiawan (2008 : 3) dalam tulisannya mengungkapkan bahwa nilai tambah
diartikan sebagai: 1) besarnya output suatu usaha setelah dikurangi pengeluaran/biaya
antaranya; 2) Jumlah nilai akhir dari suatu produk yang bertambah pada setiap
tahapan produksi; 3) nilai output dikurangi dengan nilai input bahan baku yang dibeli
dan nilai depresiasi yang disisihkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, nilai tambah
dari produk roti adalah nilai dari produk roti tersebut (nilai output) dikurangi dengan
nilai dari tepung dan input lain yang dibeli dari perusahaan lain/nilai input. Nilai
tambah merupakan selisih nilai penjualan dikurangi harga bahan baku dan
pengeluaran lain yang bersifat internal.
Secara ekonomis Setiawan (2008 : 7) juga mengungkapkan, pengembangan
nilai tambah suatu barang dapat dilakukan melalui perubahan bentuk (form utility),
perubahan tempat (place utility), perubahan waktu (time utility), dan perubahan
kepemilikan (potition utility).
1. Melalui perubahan bentuk (form utility) suatu produk akan mempunyai nilai
tambah ketika barang tersebut mengalami perubahan bentuk. Misal biji jagung
berubah menjadi bentuk makanan ringan keripik jagung.
2. Melalui perubahan tempat (place utility) suatu barang akan memperoleh nilai
tambah apabila barang tersebut mengalami perpindahan tempat. Misalnya jagung
ketika berada di desa hanya dimanfaatkan sebagai makanan yang dikonsumsi
sebagai jagung rebus saja, tetapi ketika jagung tersebut dibawa ke industri tepung
(kota) akan dijadikan tepung.
3. Melalui perubahan waktu (time utility) suatu barang akan memperoleh nilai
tambah ketika dipergunakan pada waktu yang berbeda.
4
4. Melalui perubahan kepemilikan (position utility) barang akan memperoleh nilai
tambah ketika kepemilikan akan barang tersebut perpindah dari satu pihak ke
pihak yang lainnya. Misalnya ketika jagung berada pada tangan petani maka
jagung tersebut hanya dijual dalam bentuk jagung pipilan, tetapi ketika jagung
tersebut berada ditangan konsumen maka akan dimanfaatkan sebagai konsumsi.
Menurut Coltrain, et, al. (2000) dalam Setiawan (2008 : 6) terdapat dua jenis
nilai tambah, yaitu inovasi dan koordinasi. Kegiatan dari inovasi merupakan aktivitas
yang memperbaiki proses yang ada, prosedur, produk dan pelayanan atau
menciptakan sesuatu yang baru dengan menggunakan atau memodifikasi konfigurasi
organisasi yang telah ada. Sedangkan pengertian dari koordinasi merupakan
harmonisasi fungsi dalam keseluruhan bagian sistem. Hal tersebut merupakan
peluang dalam meningkatkan koordinasi produk, pelayanan informasi dalam proses
produksi pertanian untuk menciptakan imbalan yang nyata dan meningkatkan nilai
produk dalam setiap tahap proses produksi pertanian. Sebab jika dalam koordinasi
produk terjadi kesenjangan koordinasi maka akan menimbulkan ”bullwhip effect”
atau fluktuasi dalam pesanan, yang pada akhirnya akan mengakibatkan peningkatan
biaya. Tipe nilai tambah koordinasi difokuskan pada hubungan vertikal dan
horisontal diantara produsen, pengolahan, perantara, distributor dan pengecer.
Sehubungan dengan keberadaan jagung di Provinsi Gorontalo Baruwadi
(2007:2) mengemukakan, Provinsi Gorontalo yang mencanangkan Program
Agropolitan dengan entri point jagung, sebaiknya tidak semata-mata
menggantungkan pada on-farm. Hal ini disebabkan dengan cara ini nilai tambah yang
diperoleh dari komoditas jagung relatif kecil sehingga berpengaruh pada
kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan jawaban yang tepat dalam rangka
meningkatkan nilai tambah jagung di Provinsi Gorontalo.
5
C. Penetapan Strategi Pengembangan Jagung
Menurut Stoner, et. all. (1995) dalam Tjiptono (2008 : 3), konsep stategi dapat
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu dari perspektif apa yang
suatu organisasi ingin lakukan (intends to do), dan dari perspektif apa yang organisasi
akhirnya lakukan (eventually does).
Berdasarkan perspektif yang pertama strategi dapat didefinisikan sebagai
program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dalam strategi ini adalah
bahwa para menager memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam
merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang turbulen dan selalu
mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan. Berdasarkan
perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi
terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti
memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskansecara eksplisit.
Pandangan ini diterapkan bagi para manager yang bersifat reaktif, yaitu hanya
menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala
dibutuhkan.
Pearce dan Robinson (1997 : 21) juga mengemukakan bahwa strategi
merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran perusahaan. Sedangkan Hunger dan Wheleen (2003 : 27)
manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang.
Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam
menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan suatu arah bagi
semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang
diambil akan bersifat subjektif atau berdasarkan intuisi belaka dengan mengabaikan
keputusan yang lain.
6
Pengembangan komoditas unggulan di daerah dengan menggunakan strategis
tertentu akan membuka peluang usaha bagi masyarakat terutama di pedesaan.
Menurut Basri (2003 : 12), suatu peluang usaha akan menjadi sumber pendapatan
yang memberikan tambahan penghasilan kepada masyarakat jika mampu menangkap
peluang usaha yang potensial dikembangkan menjadi suatu kegiatan usaha yang
nyata. Dengan demikian kemampuan masyarakat memanfaatkan peluang yang ada
akan dipengaruhi oleh kemampuan masyarakat dalam menangkap peluang itu sendiri.
Hal kedua adalah kemampuan mengorganisir sumberdaya yang dimiliki sedemikian
rupa sehingga peluang yang potensial menjadi usaha yang secara aktual dapat
diopersikan.
Silvia (2006 : 9) mengungkapkan, pengembangan usaha menyebabkan mata
pencaharian masyarakat tidak lagi berbatas pada sektor primer dalam memenuhi
kebutuhan keluarganya, tetapi telah memperluas ruang gerak usahanya pada sektor
tertier. Kegiatan ini menimbulkan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi di sekitarnya.
Manfaat kegiatan agribisnis ini terhadap aspek ekonomi pedesaan, antara lain
memperluas lapangan kerja dan kesempatan berusaha, meningkatkan kesejahteraan
masyarakat sekitar, serta memberikan konstribusi terhadap pembangunan daerah.
Menurut Saragih (1998 : 31), pengembangan industri atau nilai tambah sangat
layak menjadi salah satu andalan utama sebab bagaimanapun kita masih sulit
melepaskan ketergantungan pembangunan sektor pertanian daerah. Sama halnya
dengan pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato, dimana jagung
yang menjadi komoditi unggulan jika di kembangkan ke sektor industri lebih
memberikan peningkatan pendapatan, selain itu juga lebih menjamin perluasan
kesempatan kerja bagi masyarakat.
Dalam strategi pengembangan usaha yang dapat memberikan nilai tambah
bagi petani atau industri, baik dilihat dari segi ekonomi dan manfaat dilakukan
dengan menganalisi lingkungan internal maupun eksternal.
7
1. Analisis Faktor Internal
Selain mengetahui peluang yang menarik dalam lingkungan, perusahaan,
organisasi maupun masyarakat secara individu perlu memiliki keahlian yang
dibutuhkan untuk bersaing dalam peluang tersebut. Untuk itu setiap perusahaan
organisasi maupun masyarakat secara individu harus mengevaluasi kekuatan dan
kelemahannya secara periodik. Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11),
pengedintifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu usaha.
Ada dua bagian yang dapat menentukan posisi usaha, yaitu faktor kekuatan dan
kelemahan. Suatu usaha dapat menghindari ancaman yang berasal dari faktor
eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan
kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dari
faktor eksternalnya.
Aspek yang ditinjau untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal, yaitu
potensi komoditi, profil usaha yang meliputi tujuan dari usaha yang dijalankan,
sumberdaya produksi, manusia, keuangan, dan pemasaran. Aspek-aspek ini saling
mempengaruhi satu sama lain dan saling mendukung dengan aktifitas usaha. Adapun
aspek-aspek tersebut menurut Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11) adalah
sebagai berikut :
a. Potensi Komoditi Jagung
Potensi adalah kemampuan yang mempunyai kemungkinan untuk
dikembangkan, kekuatan maupun kesanggupan/daya. Sedangkan komoditas adalah
suatu benda nyata atau produk yang relatif mudah diperdagangkan, dapat diserahkan
secara fisik, dapat disimpan dalam jangka waktu tertentu, dan dapat dipertukarkan
dengan produk lainnya dengan jenis maupun niali yang sama.
Menurut Baruwadi (2007 : 8) potensi komoditas jagung dilihat dari beberapa
aspek, antara lain potensi lahan yang cukup memadai, luas pertanaman jagung yang
terus meningkat dari tahun ke tahun, sebagian besar penduduk berkecimpung dalam
usaha tersebut, dan yang lebih utama usaha tersebut mendapat dukungan/apresiasi
dari Pemerintah Provinsi setempat.
8
b. Tujuan Usaha
Setiap unit usaha perlu mendefinisikan tujuan spesifiknya dalam lingkup
usahanya yang lebih luas. Pada pendirian suatu usaha, selain menentukan tujuan
maupun arah juga harus menentukan lokasi yang layak menjadi tempat usaha.
Dengan adanya penjenjangan manajemen, maka pembagian wewenang dan
kekuasaan tidak saling tumpang tindih antara satu jabatan dengan jabatan lainnya.
c. Politik dan Hukum
Sejumlah keputusan dalam pengembangan usaha sangat dipengaruhi oleh
perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum,
badan pemerintah dan kelompok penekanan yang mempengaruhi dan membatasi
beragam organisasi dan individu. Kadang-kadang peraturan-peraturan hukum itu juga
menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Contohnya, peraturan wajib daur ulang
dan memacu penciptaan puluhan perusahaan baru yang membuat produk baru dari
bahan-bahan yang bisa di daur ulang. Dua tren utama itu berhadapan dengan
meningkatnya legislasi bisnis dan pertumbuhan kelompok minat khusus. Hal ini
harus diperhatikan perusahaan untuk menjaga keamanan perusahaan dan demi
kelangsungan usaha.
d. Sumberdaya Produksi
Suatu usaha harus mengetahui tentang pengadaan produksi, metode produksi
yang digunakan, jumlah produksi. Perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan
komoditas pertanian memproduksi produknya sesuai dengan permintaan dari
planggan. Selain itu suatu usaha juga harus menyesuaikan pemenuhan kebutuhan
pasar dengan peluang pasar yang dimilikinya.
e. Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumberdaya yang berperan penting dalam usaha
organisasi demi mencapai keberhasilan dalam suatu kegiatan usahanya. Sumberdaya
manusia dengan kaya, bakat, kreatifitas, dan dorongan. Betapapun sempurnanya
aspek teknologi dan ekonomi, tanpa manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi
dapat dicapai. Sumberdaya manusia merupakan aset yang tidak sangat bernilai namun
9
hasilnya dapat dinikmati perusahaan. Kajian mengenai sumberdaya ini pada suatu
perusahaan dengan sistem manajemen, hubungan staf dengan karyawan, dan tingkat
produktifitas tenaga kerja.
f. Sumberdaya Keuangan
Salah satu kekuatan usaha adalah kondisi keuangan yang baik. Sumberdaya
keuangan digunakan oleh suatu usaha untuk melihat pengaruh tingkat pertumbuhan
penjualan dan struktur modal usaha terhadap perolehan laba yang dihasilkan.
g. Pemasaran
Suatu usaha melakukan teknik penjualan dengan tujuan agar dapat menjual
seluruh hasil produksinya kepada pelanggan, sehingga dapat mendatangkan
keuntungan. Teknik penjualan ini harus didukung dengan teknik pemasaran atau
strategi pemasaran yang baik. Sebelum memasarkan seluruh hasil produksinya,
perusahaan haruslah mengetahui terlebih dahulu mengenai pangsa pasar, tingkat
penjualan atau tingkat harga yang berlaku, kualitas produk, media promosi, tingkat
produktifitas penjualan, dan saluran distribusi penjualan.
h. Pengembangan Industri
Pembangunan industri yang didukung oleh pertanian yang tangguh menjadi
titik berat pembangunan ekonomi daerah maupun nasional. Pembangunan
Agroindustri dapat menjamin meningkatnya pendapatan masyarakat.
2. Analisis Faktor Eksternal
Perumusan strategi pengembangan nilai tambah didasarkan analisis yang
menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal suatu
usaha. Lingkungan eksternal dalam usaha setiap saat dapat berubah dengan cepat
sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing
utama maupun yang datang dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi
dari perubahan faktor eksternal tersebut juga menghasilkan perubahan faktor internal
suatu usaha seperti perubahan terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki usaha
tersebut (Rangkuti, 2001 : 82).
10
Menurut Kotler dan Kevin (2007) dalam Yunus (2012 : 14) Setiap unit usaha
memiliki misinya masing-masing. Untuk mencapai arah dan tujuannya, maka suatu
usaha harus memperhatikan bagian-bagian lingkungan atau faktor-faktor eksternal
yang dapat mempengaruhi unit usaha tersebut. Umumnya, pengamatan faktor
eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan lingkungan makro, pelaku
lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri yang dapat bersaing.
a. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi di luar suatu usaha yang
dapat mempengaruhi kinerjanya dalam situasi global yang selalu berubah dengan
cepat, suatu usaha harus membantu beberapa kekuatan utama dalam lingkungan
makro. Pada penelitian ini aspek lingkungan makro yang akan dikaji dari aspek
politik pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Setiap komponen tersebut
dapat mempengaruhi suatu usaha dalam menghadapi iklim persaingan yang dinamis.
i. Ekonomi
Aspek ekonomi lebih berfokus pada kegiatan jual beli dalam suatu pasar.
Kekuatan jual beli tidak terlepas dari kemampuan daya beli. Daya beli yang tersedia
dari suatu perekonomian tergantung pada penghasilan, harga, tabungan, utang, dan
ketersedian kredit terkini. Oleh karena itu para pemasar harus memperhatikan dengan
cermat trend utama yang mempengaruhi pembelian tren-tren itu bisa berdampak pada
bisnis, khususnya perusahaan-perusahaan yang produknya diangkat kekonsumen
yang peka terhadap harga dan pendapatan tinggi.
ii. Teknologi
Teknologi dapat mempengaruhi aktifitas produksi dan pemasaran karena
teknologi memungkinkan adanya perubahan cara hidup dan pola konsumsi manusia.
Teknologi baru menciptakan konsekuensi jangka panjang yang tidak selalu dapat
diduga. Teknologi baru yang memberikan nilai terunggul dalam memuaskan
kebutuhan akan mengrangsang kebutuhan dan ekonomi. Teknologi baru merupakan
kekuatan yang sangat membatu perkembangan perusahaan pertanian. Perusahaan
dapat menciptakan inovasi baru, seperti menciptakan produk baru, maupun
11
penyempurnaan dalam teknik produksi jika didukung dengan menggunakan teknologi
yang modern, sehingga produk pertanian yang dihasilkan lebih baik.
iii. Sosial/ Budaya
Aspek sosial budaya selalu mengalami perubahan sebagai akibat upaya
manusia dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka. Masyarakat membentuk
keyakinan, nilai, dan norma kita. Manusia menyerap, hampir secara tidak sadar,
pandangan dunia yang mengrumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri,
dengan sesama, dengan organisasi, dengan masyarakat, dengan alam sekitar, dan
dengan alam semesta.
b. Lingkungan Mikro
Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh
langsung terhadap kegiatan manajemen. Lingkungan mikro terdiri dari para
pelanggan, pesaing, dan pemasok. Hal ini perlu dilakukan karena pelaku lingkungan
mikro utama mampu mempengaruhi kemampuan memperoleh laba.
i. Pelanggan, mereka yang secara langsung memanfaatkan, menggunakan, dan
mengajukan permintaan atas barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi.
ii. Pesaing, adalah organisasi bisnis lain yang menjalankan bisnis yang sama
dengan organisasi yang kita jalankan.
iii. Pemasok adalah individu yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh
suatu usaha.
3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Menurut Wheelen dan Hunger (2003 : 193), bahwa
SWOT adalah akronim Strengths yang memaksimalkan kekuatan-kekuatan, dan
Opportunities memaksimalkan peluang, Weaknesses secara bersamaan
meminimalkan kelemahan-kelemahan, dan Threats meminimalkan ancaman-
ancaman dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor strategis. Jadi analisis
SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langkah (distinctive competence)
12
perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah
perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dapat dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah alat analisis untuk mengidentifikasi serta menentukan
strategi berdasarkan gambaran lingkungan eksternal dan internal. Analisis SWOT
salah satu cara mengidentifikasi dan menyimpulkan faktor-faktor strategis yaitu
mendaftarkan item-item EFAS-IFAS yang paling penting dalam kolom faktor
strategis kunci dengan menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan
(W), peluang (O), ancaman (T), tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor
dalam tabel EFAS-IFAS, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom
bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00, kemudian masukkan pada kolom
peringkat/rating, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap
faktor dati table EfAS dan IFAS dan kalikan bobot dengan peringkat untuk
menghasilkan jumlah pada kolom skor terbobot (Wheelen dan Hunger (2003 : 193).
Contoh IFAS dan EFAS sebagaimana ditunjukan Tabel 1 dan 2.
Tabel 1. IFAS (Internal Strategic Faktors Summary) Penentuan Faktor-Faktor
Internal Lingkungan (Kekuatan dan Kelemahan)
Faktor Strategis Internal Bobot Rating B X R
Skor
Terbobot
Ket
Daftarkan 5-10 kekuatan
dan kelemahan lingkungan
internal yang di teliti.
Berikan
bobot
setiap
indikator
kekuatan
dan
kelemahan
Berikan
rating
di setiap
item
indikator
kekuatan dan
kelemahan
Kemudian
kalikan
hasil
bobot
dan
rating
Jumlah Total
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
13
Tabel 2. EFAS (Eksternal Strategic Faktors Summary) penentuan faktor-faktor
eksternal lingkungan (peluang dan ancaman)
Faktor Strategis
Eksternal
Bobot Peringkat B X R
Terbobot
Ket
Daftarkan 5-10 peluang
dan ancama lingkungan
internal yang di teliti.
Berikan
bobot
setiap
indikator
Peluang
dan
Ancaman
Berikan
rating
di setiap
item
indikator
peluang dan
ancaman
Kemudian
kalikan
hasil
bobot
dan
rating
Jumlah Total
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
Berdasarkan Tabel 1, dan 2 diatas yaitu indentifikasi faktor internal (kekuatan
dan Kelemahan) dan menindentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman dengan
memeberikan bobot dari item yang di daftarkan, rating dan dikalikan bobot dan rating
sehingga jumlah total bisa didapat. Kemudian untuk mencari selisih faktor internal
dan eksternal antara lain sebagai berikut :
1. Faktor Internal = (Kekuatan – Kelemahan) = Sumbu Y Horizontal
2. Faktor Eksternal = (Peluang – Ancaman) = Sumbu X Vertikal
Menurut Pearce dan Robinson (2008), pada Gambar 2, perusahaan akan
berada pada satu posisi strategi dari empat posisi strategi yang ada, yaitu :
1. Kuadran I adalah mendukung strategi yang agresif atau strategi SO (strengths-
opportunities), pengambil keputusan menggabungkan dua situasi dimana
perusahaan memiliki posisi yang kuat, yang ditunjukkan oleh kekuatan dan
peluang yang dimiliki perusahaan.
2. Kuadran II adalah mendukung strategi diversifikasi atau strategi ST (strengths-
threats). Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki
kekuatan dari segi internal untuk menghidari ancaman tersebut, biasanya
decision maker melakukan mobilisasi sumberdaya organisasi.
14
3. Kuadran III adalahmendukung strategi yang berorientasi pada perubahan atau
strategi WO (weaknesses-opportunities). Organisasi menghadapi peluang yang
sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan
internal. Fokus strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik.
4. Kuadran IV adalah adalah mendukung strategi yang definsif atau strategi WT
(weaknesses-threats), menunjukkan situasi yang sangat merusak organisasi.
Dalam kuadran IV, organisasi harus menghadapi fakta-fakta yang kurang
menyenangkan. Harapan yang paling baik adalah membuat strategi atau taktik
untuk menanggulangi kehancuran.
Peluang (Eksternal)
( + )
Kekuatan
(Internal)
Kelemahan
(Internal)
Ancaman (Eksternal)
( - )
Gambar 2. Diagram Analisis SWOT (Pearce dan Robinson, 2008)
I Mendukung
strategi yang
agresif
III Mendukung strategi
yang berorientasi
pada perubahan
II Mendukung strategi
diversifikasi
Strategy
IV
Mendukung strategi
yang defensif
Strategy
15
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Setelah
melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka akan diperoleh peluang
dan ancaman sebagai faktor strategis eksternal serta kekuatan dan kelemahan sebagai
faktor strategis internal. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman untuk masing-masing faktor kemudian dilakukan analisis SWOT.
Dalam mengembangkan alternatif strategi Hunger dan Whleen (2003),
menyatakan untuk membantu dalam melakukan pencocokkan adalah matriks SWOT
antara kekuatan dan peluang (strategi SO), kekuatan dan ancaman (strategi ST),
peluang dan kelemahan (strategi WO) serta kelemahan dan ancaman (strategi WT).
Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3.Matriks SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
KEKUATAN
(STRENGTH)
KELEMAHAN
(WEAKNESS)
PELUANG
(OPPORTUNITIES)
Strategi S-O
Menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi W-O
Mengatasi kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
ANCAMAN (THREATS) Strategi S-T
Menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Mengatasi kelemahan
untuk menghindari
ancaman
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
Berdasarkan Tabel 3 perusahaan dapat membuat strategi dalam
mengantisipasi peluang maupun tantangan dengan mencoba memanfaatkan kekuatan
yang ada. Atau perusahaan dapat memperkuat atau menggunakan kelemahan
16
perusahaannya untuk mengejar peluang maupun mengantisipasi ancaman terhadap
perusahaan, brand ataupun produknya.
Menurut Rangkuti (2002 : 224) matrik SWOT menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimikinya. Selain itu matrik ini dapat mengasilkan
empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi Kekuatan dan Peluang
(SO Srategi), strategi Kekuatan dan Ancaman (ST Strategi), strategi Kelemahan dan
peluang (WO Strategi), dan strategi kelemahan dan ancaman atau WT Strategi.
1. Srategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan
mendapatkan peluang sebesar-besarnya dari lingungan eksternal.
2. Strategi ST : Strategi ini berusaha untuk menggunakan kekuatan internal yang
dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman dari lingkungan
eksternal.
3. Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
di lingkungan eksternal dengan cara meminimalkan kelemahan internal yang
dimiliki perusahaan.
4. Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive
(bertahan) dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
D. Penelitian Terdahulu
Studi sebelumnya yang dilakukan oleh para peneliti yang berhubungan
dengan penelitian ini, antara lain dilakukan oleh Muhidong dan Baruwadi (2007),
dalam penelitiannya yang berjudul “Strategi Pengembangan Agroindustri Jagung Di
Provinsi Gorontalo Dengan Pendekatan SWOT”. Dengan metode yang digunakan
adalah metode survey, dimana pengkajian diutamakan dengan memperhatikan
keadaan saat ini dan kondisi yang diharapkan. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa
untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi dalam usahatani jagung, strategi yang
17
dilakukan sebaiknya tidak semata-mata menggantungkan pada on-farm. Jika
dilakukakan dengan cara ini nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung relatif
kecil sehingga berpengaruh pada kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan
jawaban yang paling tepat dalam rangka meningkatkan nilai tambah jagung.
Penelitian lain dilakukan oleh Awami, dkk (2012), tentang “ Analisis Nilai
Tambah dan Strategi Pengembangan Industri Rumah Tangga Olahan Jagung di
Kabupaten Grobogan”. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini, analisis nilai
tambah menurut Hayami, analisis kelayakan usaha, analisis regresi linier berganda
dengan model fungsi produksi Cobb Douglas untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi nilai tambah olahan jagung dan Analisis SWOT. Nilai tambah dari
proses pengolahan jagung menjadi emping adalah sebesar Rp. 4.574 per kilogram dan
untuk marning sebesar Rp. 2.823 per kilogram. Total penerimaan rata-rata selama
produksi 1 bulan untuk usaha olahan emping jagung sebesar Rp.5.264.225 dengan
keuntungan rata-rata adalah sebesar Rp.732.692. Faktor yang mempengaruhi nilai
tambah pengembangan olahan jagung di Kabupaten Grobogan adalah usia pengusaha,
lama usaha dan jenis usaha. Persentase kontribusi pendapatan olahan jagung di
Kabupaten Grobogan terhadap total pendapatan Rumah Tangga pengusaha termasuk
tinggi. Strategi pengembangan industri Rumah Tangga olahan jagung di Kabupaten
Grobogan atas dasar lingkungan strategik berada pada Kuadran I, yaitu
mendayagunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk meraih peluang sebesar-
besarnya.
Selanjutnya penelitian Yunus (2012), dengan judul Analisis “Strategi
Pengembangan Pemasaran Keripik Pisang Di UKM Flamboyan Kota Gorontalo.
Jenis penelitian ini adalah menggunakan metode survei, dimana metode survei ini
terdapat 2 jenis penelitian untuk mengambil data yaitu data primer dan data sekunder.
Teknik analisa data menggunakan analisis SWOT dalam pengelolaan analisis
deskriptif secara kualitatif, dengan menentukan strategi pengembangannya. Hasil
penelitian menunjukan, strategi yang dapat dimanfaakan UKM Flamboyan adalah
startegi (S-O) : (1).Pengembangan produk sesuai keinginan pasar dan
18
mempertahankan kualitas produk keripik pisang. (2). Memperluas wilayah
pemasaran. Strategi (W-O) : (1). Perlu memperbaiki sistem manajemen usaha,
menambah jumlah SDM dengan mengusahakan pengembangan dan pelatihan. (2).
Kerjasama dengan investor dalam mengatasi permodalan. Strategi (S-T):
(1). Melakukan diferensiasi produk dan meningkatkan kualitas produk dan citra usaha
untuk menciptakan keunggulan diantara pesaing. (2). Melakukan promosi tentang
keunggulan dan kualitas produk. Strategi (W-T) : (1). Melakukan riset dan
mengembangkan agar produk yang dijual tidak ketinggalan dari pesaing.
Menurut Hapsari, dkk (2008), tentang “Peningkatan Nilai Tambah Dan
Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Salak Mamonjaya di Tasikmalaya”.
Metode yang digunakan adalah survey deskriptif. Responden penelitian ini adalah
para pengrajin dan pedagang produk olahan salak di Tasikmalaya. Data dianalisis
dengan analisis nilai tambah, rasio penerimaan terhadap biaya, dan analisis faktor
internal dan eksternal. Penelitian ini menunjukan hasil bahwa pengolahan buah salak
mamonjaya dapat nilai jual buah dan pendapatan produsen. Metode yang digunakan
adalah survei deskriptif. Hasil penelitian menunjukan bahwa produksi dodol, manisan
dan keripik salak menciptakan nilai tambah sebesar masing-masing Rp. 6.234,65/kg,
Rp. 10.443,23/kg, dan Rp. 2.297,33/kg. Faktor internal kelemahan dan kekuatan
usaha pengolahan buah salak, dan juga faktor eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman telah diinventarisasi. Strategi untuk pengembangan usaha pengolahan buah
salak di Mamonjaya dengan menggunakan SWOT adalah mempertahankan dan
memelihara penetrasi pasar serta diversifikasi produk olahan
Penelitian Manek 2007 berjudul “Analisis Strategi Pengembangan
Agroindustri Jagung Berbasis Pengembangan Produk” di PT. Ade Agro Industri,
Kabupaten Sumba Timur, Provinsi Nusa Tenggara Timur. Analisis yang dilakukan
meliputi analisis profitabilitas, nilai tambah, kelayakan finansial dan SWOT. Hasil
analisis menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp 85.396.147 dengan nilai
R/C ratio 1,17. Nilai tambah produk jagung pipil kering sebesar Rp. 314,13 per kg
dan rasio nilai tambah sebesar 0,18 %. BEP dalam rupiah sebesar Rp. 438.280.187
19
dan BEP dalam unit sebesar 115.717 kg. Profitabilitas sebesar 14,23 % menunjukkan
tingkat keuntungan tergolong rendah. Analisis kelayakan finansial meliputi PBP,
NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha jagung pipil kering layak
dikembangkan namun kemampuan menghasilkan laba rendah. Analisis terhadap
produk bioetanol menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp. 1.730.829.880
dan R/C Ratio sebesar 2,36. Nilai Tambah produk sebesar Rp. 5.752 per liter dan
rasio nilai tambah sebesar 71,91 %. BEP dalam rupiah produk bioetanol sebesar Rp.
598.857.604, dan BEP dalam unit adalah 21.584 liter. Profitabilitas 57,69
menunjukkan kemampuan mendatangkan keuntungan. Analisis kelayakan finansial
meliputi PBP, NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha produksi
bioetanol layak dikembangkan karena sangat prospektif. Dengan analisi SWOT
diperoleh Alternatif kebijakan pengembangan usaha dilakukan dengan
pengembangan produk, produksi dan kemitraan/kelembagaan usaha dan
implementasi program yaitu pengembangan produk bioetanol, peningkatan produksi,
pengembangan kemitraan usaha bersama.
Penelitian yang dilakukan oleh Siregar (2010), tentang ”Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya” di Kota Bogor. Metode
penelitian adalah survey dan jenis data diolah dengan menganalisi deskriptif
kualitatif. Berdasarkan hasil penggabungan matriks IFES dan EFAS dalam matriks
SWOT dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dalam pengembangan usaha kecil
keripik pisang “Kondang Jaya” menghasilkan beberapa alternatif strategi yang sama
yaitu sebagai berikut: (1) Mempertahankan kualitas produk keripik pisang yang
berbahan baku alami, bermutu dan bergizi tinggi untuk memenuhi permintaan keripik
pisang (2) Meningkatkan dan memperkuat jaringan pemasaran (3) Memperbaiki
sistem manajemen usaha (4) Mengupayakan ketersediaan bahan baku utama secara
kontinu; (5) Melakukan efisiensi biaya produksi (6) Melakukan mengembangan atau
diversifikasi produk untuk menghadapi barang subtitusi yang tinggi (7) Memperbaiki
bentuk kemasan serta mengupayakan sertifikasi halal dan izin Depkes untuk
meningkatkan image produk.
20
E. Kerangka Pemikiran
Untuk mendapatkan proses manajemen strategi yang akan diterapkan di
Kabupaten Pohuwato melalui analisis SWOT dengan memperhatikan lingkungan
eksternal dan lingkungan internal mengenai isu-isu yang mempengaruhi strategi
pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato. Secara sistematis
kerangka pemikiran teoritis strategi pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten
Pohuwato dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pikir Teoritis Penelitian ” Strategi Pengembangan Nilai Tambah
Jagung di Kabupaten Pohuwato”
PENDAPATAN
PETANI
KOMODITI UNGGULAN
PERTANIAN
JAGUNG
AGRIBISNIS
ON FARM
OFF FARM
STRATEGI
KEBIJAKAN PENGEMBANGAN
NILAI TAMBAH
PENINGKATAN
KESEJAHTERAAN
21
Berdasarkan Gambar 1 dapat dilihat bahwa Provinsi Gorontalo mempunyai
komoditi unggulan yang menjadi salah satu faktor yang mendukung maju dan
meningkatnya pembangunan di Provinsi Gorontalo, baik dari segi ekonomi maupun
sosial budaya. Adapun komoditi unggulan pertanian di Provinsi Gorontalo yaitu
komoditi jagung. Komoditi ini dikembangkan seiring dengan program agropolitan
dalam mencapai nilai tambah yang lebih baik, karena jagung berpotensi untuk
dikembangkan terutama di Kabupaten Pohuwato.
Jagung di Provinsi Gorontalo saat ini semata-mata belum menekankan pada
penawaran atau penjualan hasil produk olahan yang memberikan nilai tambah,
melainkan hanya produksi yang dikembangkan pada kegiatan pemasaran hasil dalam
bentuk mentah.
Usahatani jagung di Provinsi Gorontalo masih mengutamakan pada pertanian
primer atau 0n-farm, sehingga nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung
relatif kecil. Untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi kegiatan pengelolaan kasil
pertanian primer atau off farm perlu diubah untuk meningkatkan produksi dan
pendapatan petani. Dengan hal tersebut maka diperlukan alternatif strategi kebijakan
yang baru dengan menggunakan beberapa alat analisis, yaitu : analisis faktor
eksternal dan analisis internal usaha tersebut diharapkan dapat menambah nilai
tambah sehingga pendapatan petani akan lebih meningkat dan akan memberikan
kesejatraan bagi petani.
Penelitian ini dilakukan untuk menghasilkan alternatif strategi kebijakan
pemerintah Provinsi Gorontalo untuk pengembangan nilai tambah jagung di
Kabupaten Pohuwato, dan diharapkan dapat diterapkan oleh petani yang menjalankan
usaha dan intervensi pemerintah dalam memberikan dukungan berupa moral maupun
moril yang menguatkan pengembangan usaha tersebut. Adapun kegiatan usaha baik
kegiatan on farm maupun off farm yang dilakukan dengan maksud untuk memberikan
tambahan penghasilan atau pendapatan petani yang meningkat, sehingga
kesejahteraan masyarakat tanipun mengalami peningkatan.