bab v gaya kepemimpinan dalam organisasi … v... · kegiatan osis dan disaat menjadi mahasiswa...

BAB VGAYA KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

PERUSAHAAN

5.1 Karakteristik Pemimpin

PUR adalah laki-laki yang berumur 49 tahun yang menjabat sebagai

Manager R&D. Latar belakang PUR berasal dari kalangan orang yang sederhana.

Kedua orang tuanya selalu mengajarkan untuk selalu mensyukuri apa yang telah

diberikan Tuhan. PUR selalu diajarkan untuk hidup mandiri dan selalu bekerja

keras. Berkat kerja keras dan jerih payahnya, PUR dapat sekolah sampai

perguruan tinggi dan mendapatkan gelar master. Namun, Latar belakang

pendidikan PUR, tidak membuat PUR menjadi orang yang sombong. Hal ini

disebabkan atas cara pandang PUR yang menganggap bahwa ada beberapa orang

yang mendapat kesempatan hidup lebih baik dan ada juga orang yang belum

mendapat kesempatan tersebut. Sifat atasan yang selalu mensyukuri apa yang

diberikan Tuhan membuat atasan selalu menghormati karyawan-karyawannya.

Dalam hal pengalaman kepemimpinan, beliau semenjak SMA aktif dalam

kegiatan OSIS dan disaat menjadi mahasiswa beliau pun aktif dalam organisasi

dan kepanitiaan yang diadakan dikampus.

SY adalah seorang laki-laki yang berumur 52 tahun, yang menjabat

sebagai Manager SDM. Latar pendidikan formal SY adalah lulusan perguruan

tinggi dan bergelar master. Semenjak menjadi mahasiswa beliau aktif dalam

organisasi dikampus. Latar belakang tersebut membuat SY, percaya diri dalam

memimpin sebuah organisasi. Sebelum menjabat sebagai Manager SDM, SY pun

pernah berkarir di perusahaan lain sehingga beliau sudah mempunyai pengalaman

sebagai pemimpin. Semenjak kecil SY oleh orang tuanya selalu diajarkan untuk

hidup disiplin, karena memang pada saat itu orang tuanya berasal dari kalangan

militer. Latar belakang pengalaman tersebut membuat SY menjadi pemimpin

yang tegas dan percaya diri dalam mengambil keputusan. Namun ketegasan beliau

tidak membuat karyawan takut padanya, karena ketegasan beliau semata-mata

dalam pekerjaan.

“Ketegasan saya dalam memberikan sanksi kepada karyawan dikarenakan dahulu saya memang sudah dididik untuk disiplin oleh orang tua saya, karena pada waktu itu orang tua saya mempunyai latarbelakang sebagai militer”. (SY, 52 tahun Manager SDM)

Kekeluargaan yang terjalin pada bagian SDM dan R&D PT. Indofarma

Tbk cukup baik. Begitu juga hubungan atasan dengan bawahan yang saling

menghormati. Perilaku yang ramah dari atasan ketika bertemu dalam satu

ruangan, membuat suasana kerja menjadi nyaman, sehingga karyawan merasa

dihargai kehadirannya. Kondisi tersebut mempunyai nilai positif karena perilaku

atasan yang ramah menjadi bahan panutan bagi karyawan lainnya. Hal ini

diketahui dari hasil wawancara dengan seorang karyawan R&D sebagai berikut:

“Sikap atasan yang ramah jika bertemu dengan karyawan, membuat saya kagum, tetapi memang sudah sepantasnya kalau atasan itu memberikan contoh yang baik bagi karyawannya agar menjadi teladan bagi karyawannya”.(PW, 25 tahun, Karyawan R&D)

Perilaku atasan dalam bergaul yang tidak memisahkan diri dengan

karyawan, membuat rasa simpatik karyawan pada atasan. Terbukti disaat jam

istirahat atasan mau shalat berjamaah dengan karyawan, yang tidak membeda-

bedakan antara atasan dan karyawan. Sikap atasan yang seperti itu, dapat

mempererat rasa kekeluargaan pada bagian SDM dan R&D. Hal ini diketahui dari

hasil wawancara dengan seorang karyawan SDM sebagai berikut:

“Atasan disini tidak sombong-sombong, mau bergaul dengan karyawan, contohnya disaat shalat zuhur tiba atasan dan karyawan shalat jama’ah bersama, dan tidak memisahkan diri dengan karyawan lain.(CH, laki-laki 25 tahun, karyawan SDM)

Rasa solidaritas yang tinggi juga terlihat pada bagian SDM dan R&D. Jika

ada karyawan yang sakit biasanya atasan berinisiatif untuk mengajak karyawan

lain untuk menjenguk karyawan yang sakit tersebut. Kepekaan atasan terhadap

karyawan memberikan kesadaran bagi karyawan untuk saling menolong jika ada

karyawan yang terkena musibah atau kesulitan dalam bekerja. Hal ini diketahui

dari hasil wawancara dengan seorang karyawan SDM sebagai berikut:

“jika ada karyawan yang tidak masuk selama 3 hari dikarenakan sakit, atasan berinisiatif untuk menjenguknya dengan mengajak karyawan lain untuk datang bersama-sama kesana.”(NN, 32 tahun, karyawan SDM)

5.2 Gaya Kepemimpinan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada responden karyawan

mempunyai penilaian yang berbeda-beda terhadap atasannya. Penilaian tersebut

seperti perilaku atasan dalam memberikan instruksi pada karyawan, sikap atasan

dalam memberikan sanksi kepada karyawan, perhatian atasan terhadap kegiatan

karyawan serta perilaku lainnya yang termasuk dalam gaya kepemimpinan.

Responden yang menilai atasannya mempunyai gaya kepemimpinan direktif

sebanyak 20 persen, sedangkan 63,3 persen menilai atasannya mempunyai gaya

kepemimpinan konsultatif, dan sebanyak 13,3 persen menilai atasannya bergaya

kepemimpinan partisipatif, dan sisanya 4 persen menilai atasannya bergaya

kepemimpinan delegatif. Adapun persentase jumlah responden dalam menilai

atasannya dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Jumlah Responden Karyawan dalam Menilai Gaya Kepemimpinan Atasan

Gaya Kepemimpinan Jumlah Responden KaryawanOrang %

Direktif 6 20Konsultatif 19 63,3Partisipatif 4 13,3Delegatif 1 4Jumlah 30 100

5.2.1 Gaya Kepemimpinan Direktif

Responden yang menilai atasannya bergaya kepemimpinan direktif

sebanyak 20 persen. Responden menilai atasannya bergaya kepemimpinan direktif

dalam hal-hal tertentu, biasanya dalam hal pemberian sanksi terhadap karyawan.

Pengawasan kerja yang dilakukan oleh atasan dimaksudkan untuk

memperbaiki kinerja karyawan. Pengawasan tersebut lebih mengarahkan

karyawan untuk bekerja lebih baik sesuai dengan peraturan kerja yang telah

disepakati oleh karyawan. Atasan pun lebih cenderung mengawasi karyawan yang

baru dibandingkan karyawan yang senior karena atasan menganggap karyawan

yang baru masih butuh banyak perhatian dan bimbingan dalam bekerja.

Pengarahan yang dilakukan atasan semata-mata untuk meminimalisir karyawan

dalam melakukan kesalahan kerja.

Pengambilan keputusan yang dilakukan atasan terhadap pelanggaran

peraturan kerja, biasanya langsung diputuskan oleh atasan. Jika karyawan nyata-

nyata melakukan kesalahan fatal atau kesalahan dilakukan yang berulang-ulang

maka atasan dapat memberhentikan karyawan tersebut guna tegaknya disiplin

kerja di perusahaan.

Gaya kepemimpinan direktif yang dilakukan oleh atasan dalam

menegakkan peraturan kerja berguna untuk meningkatkan disiplin kerja karyawan

diperusahaan. Pengambilan keputusan yang dilakukan atasan secara tegas dalam

memberikan sanksi merupakan ciri dari gaya kepemimpinan direktif yang

dilakukan atasan karena atasan mengambil keputusan tanpa melibatkan karyawan.

Jika karyawan sudah dapat menegakkan disiplin dan menanamkan kepercayaan

terhadap peraturan kerja maka proses kerja akan lebih efektif dan efisien.

“Pada dasarnya peraturan sudah ada pada setiap perusahaan dan harus dipatuhi oleh karyawan maupun atasan lainnya. Jika ada pelanggaran biasanya ada sanksinya, baik berupa teguran, surat peringatan, atau PHK. Namun PHK biasanya dilakukan oleh atasan jika karyawan tersebut sering melanggar peraturan kerja”. (SY, 52 tahun, Manager SDM)

“jika ada karyawan yang tidak masuk selama 3 hari berturut-turut dikarenakan sakit, biasanya atasan berinisiatif untuk menjenguknya dengan mengajak karyawan lain untuk datang bersama-sama kesana tapi kalau karyawan yang tidak masuk selama 3 hari berturut-turut tanpa alasan yang jelas, atasan langsung memberikan surat peringatan kepada karyawan tersebut”.(NN, 32 tahun, karyawan SDM)

Menurut ungkapan manager (SY, 52 tahun) maka terlihat bahwa peraturan

memang sudah terdapat pada perusahaan namun untuk pemberian sanksi atasanlah

yang sepenuhnya memutuskan. Selaras dengan ungkapan NN, karyawan SDM

mengatakan bahwa atasan akan memberikan sanksi kepada karyawannya jika

selama 3 hari berturut-turut tidak masuk tanpa keterangan. Akan tetapi, atasan pun

mempunyai jiwa sosial yang tinggi jika karyawan tersebut sakit, dimana atasan

mempunyai inisiatif untuk menjenguknya dengan mengajak karyawan lainnya.

5.2.2 Gaya Kepemimpinan Konsultatif

Responden yang menilai atasannya mempunyai gaya kepemimpinan

konsultatif sebanyak 63,3 persen. Hal ini terlihat dari perhatian terhadap tugas dan

karyawan sama besar. Atasan selain memperhatikan kesulitan yang dialami oleh

para karyawan, juga memberikan keterangan-keterangan yang cukup jelas dalam

memberikan perintah atau tugas, yang dapat membantu dalam pencapaian hasil

yang baik dan kelancaran dalam bekerja. Adanya kerja sama yang baik antar

karyawan membuat pekerjaan menjadi lebih cepat. Hal tersebut tidak lepas dari

peran atasan dalam memberikan pengarahan dalam bekerja.

Perhatian atasan kepada karyawan pun beraneka ragam, kadang kala

atasan memberikan pujian, bonus, atau kenaikan jabatan jika karyawan tersebut

memang sangat berprestasi dalam bekerja. Kenaikan jabatan tidak semata-mata

atasan yang menentukannya, Peran teman sekerjanya pun mempunyai peran

dalam memutuskannya. Atasan selalu mendiskusikan masalah kenaikan jabatan

kepada teman sekerja yang bersangkutan, karena teman kerjanya yang

mempunyai penilaian yang lebih objektif dibandingkan atasan yang melihat dari

sisi pekerjaannya saja.

“Kenaikan jabatan pada karyawan berprestasi masih sering dilakukan untuk mengisi jabatan yang kosong pada bagian-bagian tertentu dan lebih diutamakan karyawan yang sudah lama mengabdi. Keputusan ini dilihat dari penilaian atasan dan penilaian teman sekerjanya”. (SY, 52 tahun, Manager SDM)

Menurut ungkapan SY (Manager SDM) terlihat bahwa atasan cenderung

memutuskan kenaikan jabatan karyawan dengan cara mengkonsultasikan terlebih

dahulu kepada teman kerja yang bersangkutan. Keputusan atasan dalam

mempromosikan karyawan ini tergolong gaya kepemimpinan konsultatif, karena

walaupun atasan yang menentukan keputusan, tetapi masih melibatkan peran

karyawan lainnya.

Perhatian terhadap karyawan dapat dilihat dari adanya hubungan yang baik

antara atasan dan karyawan. Kedekatan karyawan dengan atasan tidak hanya

terjalin dalam bekerja namun juga terjalin diluar pekerjaan. Jika terdapat kendala-

kendala yang berhubungan dengan pekerjaan, karyawan pun biasanya langsung

berkonsultasi dengan atasannya, baik datang langsung ke ruangan atasan atau

berkonsultasi di saat rapat berlangsung.

“Saya menganggap karyawan seperti teman saya saja, jadi karyawan pun tidak segan-segan jika ingin berkonsultasi dengan saya, baik masalah pekerjaan maupun diluar pekerjaan. tapi biasanya kalau berkonsultasi untuk masalah diluar pekerjaan disaat jam istirahat, karena mereka juga paham dan bisa membedakan antara jam kerja dan jam istirahat”.

(PUR, 49 Tahun, Manager R&D)

“Pada saat rapat setiap perwakilan dari tiap seksi menyampaikan laporan mengenai pekerjaan masing-masing.” (ST,43 tahun, Karyawan SDM)

Menurut ungkapan karyawan SDM (ST, 43 tahun) terlihat bahwa dalam

hal tugas, karyawan sering mendiskusikan pada saat terjadi rapat. Proses diskusi

dan konsultasi biasanya jika ada laporan kemunduran dari beberapa seksi

(misalnya penjualan menurun) sehingga atasan mencari penyebabnya dan

memutuskan langkah-langkah untuk memecahkan masalah tersebut.

Kekeluargaan yang terjalin pada bagian SDM dan R&D PT. Indofarma

Tbk cukup baik. Begitu juga hubungan atasan dengan bawahan yang saling

menghormati. Perilaku yang ramah dari atasan ketika bertemu dalam satu

ruangan, membuat suasana kerja menjadi nyaman, sehingga karyawan merasa

dihargai kehadirannya. Kondisi tersebut mempunyai nilai positif karena perilaku

atasan yang ramah menjadi bahan panutan bagi karyawan lainnya.

“Sikap atasan yang ramah jika bertemu dengan karyawan, membuat saya kagum, tetapi memang sudah sepantasnya kalau atasan itu memberikan contoh yang baik bagi karyawannya agar menjadi teladan bagi karyawannya”. (PW, 25 tahun, Karyawan R&D)

Berdasarkan ungkapan karyawan R&D (PW, 25 tahun) menunjukkan bahwa

karyawan mempunyai rasa kagum terhadap atasannya. Hal ini memberikan

dampak positif terhadap kondisi kerja, dimana karyawan merasa nyaman dengan

atasannya yang mengakibatkan karyawan semangat dalam bekerja.

5.2.3 Gaya Kepemimpinan Partisipatif

Responden yang menilai atasan menerapkan gaya kepemimpinan

partisipatif sebanyak 13,3 persen. Biasanya atasan lebih partisipatif dalam hal

menetapkan kebijakan yang beresiko seperti menetapkan harga produk baru yang

akan didistribusikan ke pasar atau konsumen. Atasan menganggap ide, saran dan

kritik dari karyawan merupakan masukan yang sangat berarti, karena tanpa

karyawan, atasan akan sulit untuk memecahkan masalah tersebut. Hal ini sesuai

dengan hasil wawancara dengan manager dan karyawan SDM, yang mengatakan

bahwa :

“Ide, saran, dan kritik dari karyawan merupakan masukan yang sangat berharga bagi kemajuan perusahaan, sehingga disaat rapat diperlukannya ide-ide cemerlang dari perwakilan tiap seksi”.(SY, 52 tahun, Manager SDM)

“Saat rapat biasanya, atasan melibatkan perwakilan tiap seksi. Atasan pun selalu memberikan kesempatan karyawan dalam menyampaikan saran atau kritiknya, karena atasan pernah bilang ke saya kalau masukan dari karyawan sangat diperlukan untuk kemajuan perusahaan.”(NI, 41 tahun, supervisor)

Dalam pelaksanaan tugasnya atasan tidak segan untuk terjun langsung

membantu karyawan. Karyawan juga diberikan kebebasan dalam menyampaikan

ide, saran, ataupun kritik mengenai pekerjaanya, sehingga dalam pengambilan

keputusan dilakukan bersama-sama oleh atasan dan karyawan. Gaya

kepemimpinan partisipatif tersebut membuat pekerjaan cepat terselesaikan karena

semakin banyak ide cemerlang yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Hubungan yang baik dan harmonis antara atasan dan bawahan tercipta

pada suasana kerja di bagian SDM dan R&D sehingga timbul koordinasi yang

baik dan suasana kerja yang komunikatif. Selain itu, Hubungan yang erat antara

atasan dan bawahan ini akan memberikan dampak positif bagi perusahaan dimana

para pimpinan dapat mengkomunikasikan dengan baik kepada karyawan, baik itu

tentang peraturan-peraturan perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, standar kerja

karyawan hingga hal-hal lainnya yang perlu disampaikan kemudian dimengerti

oleh karyawan.

Jika ada peraturan terbaru dari perusahaan biasanya dibahas pada saat rapat dan hasilnya ditempel dimading-mading tiap departemen sehingga karyawan menjadi tahu dan tidak ada alasan untuk melanggar, kecuali sakit atau ada keluarga yang sedang berduka. (NI, 41 tahun, supervisor)

5.2.4 Gaya Kepemimpinan Delegatif

Responden yang menilai atasannya mempunyai gaya kepemimpinan

delegatif sejumlah empat persen. Tidak banyak karyawan yang menilai gaya

kepemimpinan atasan ialah gaya kepemimpinan delegatif dikarenakan memang

tergolong jarang atasan dalam memberikan tanggung jawab penuh terhadap

pekerjaan. Semua tanggung jawab pekerjaan selalu dilaporkan kembali kepada

atasan.

Gaya kepemimpinan delegatif, biasanya diterapkan atasan jika terdapat

banyak pekerjaan yang belum terselesaikan. Atasan mendelegasikan pekerjaan

kepada karyawan, dengan cara berlembur atau dengan kata lain karyawan bersedia

bekerja diluar jam kerja. Hal ini diketahui antara lain dari hasil wawancara dengan

seorang karyawan PT. Indofarma Tbk sebagai berikut :

“bekerja lembur memang jarang ada, namun terkadang jika ada pekerjaan yang benar-benar menumpuk, dan karyawan mengajukan untuk lembur guna mempercepat pekerjaan, biasanya atasan memperbolehkannya.(Na, 31 tahun, karyawan R&D)

5.3 Ikhtisar

Gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer lebih cenderung kepada

gaya kepemimpinan konsultatif. Namun, gaya kepemimpinan direktif, partisipatif,

dan delegatif juga diterapkan pula oleh atasan dalam hal-hal tertentu. Penerapan

gaya kepemimpinan yang dilakukan atasan disesuaikan dengan situasi pada

lingkungan pekerjaan tersebut.

Gaya kepemimpinan konsultatif ditandai dengan atasan yang mempunyai

perhatian terhadap karyawan dan pekerjaan yang sama besar. Gaya kepemimpinan

konsultatif biasanya diterapkan atasan dalam hal mempromosikan karyawan yang

berprestasi. Perhatian atasan terhadap ,pekerjaan biasanya dengan memberikan

keterangan-keterangan yang cukup jelas sehingga membuat pekerjaan menjadi

lebih cepat. Hal tersebut tidak lepas dari peran atasan dalam memberikan

pengarahan dalam bekerja.

Gaya kepemimpinan direktif diterapkan atasan dalam menegakkan

peraturan kerja dengan melakukan pengawasan yang ketat dan pemberian sanksi

terhadap karyawan yang melanggar. Atasan pun lebih cenderung mengawasi

karyawan yang baru dibandingkan karyawan yang senior karena atasan

menganggap karyawan yang baru masih butuh banyak perhatian dan bimbingan

dalam bekerja. Dalam mengambil tindakan terhadap pelanggaran peraturan kerja

yang diperbuat karyawan, atasan biasanya langsung membuat keputusan tanpa

mendiskusikan kembali dengan karyawan yang bersangkutan.

Gaya kepemimpinan partisipatif diterapkan dalam hal menetapkan

kebijakan yang beresiko. Atasan menganggap ide, saran dan kritik dari karyawan

merupakan masukan yang sangat berarti, karena tanpa karyawan, atasan akan sulit

untuk memecahkan masalah tersebut. Dalam pelaksanaan tugasnya atasan tidak

segan untuk terjun langsung membantu karyawan. Karyawan juga diberikan

kebebasan dalam menyampaikan ide, saran, ataupun kritik mengenai pekerjaanya,

sehingga dalam pengambilan keputusan dilakukan bersama-sama oleh atasan dan

karyawan. Gaya kepemimpinan partisipatif tersebut membuat pekerjaan cepat

terselesaikan karena semakin banyak ide cemerlang yang diberikan untuk

menyelesaikan pekerjaan.

Gaya kepemimpinan delegatif, diterapkan atasan jika terdapat banyak

pekerjaan yang belum terselesaikan. Atasan mendelegasikan pekerjaan kepada

karyawan, dengan cara berlembur atau dengan kata lain karyawan bersedia

bekerja diluar jam kerja.

BAB VITINGKAT MOTIVASI KERJA KARYAWAN

DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN

Tingkat motivasi dalam bekerja tidak lepas dari faktor-faktor motivasi,

seperti gaji, peraturan perusahaan, hubungan rekan kerja, hubungan atasan dengan

bawahan, keinginan untuk berprestasi, pengakuan serta tanggung jawab atas

pekerjaan tersebut. Pada penelitian ini, faktor-faktor motivasi dikaji untuk melihat

bagaimana hubungan faktor motivasi dengan motivasi kerja karyawan.

6.1 Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi kerja karyawan menjadi daya penggerak yang meningkatkan

semangat kerja seseorang dan mendorong orang tersebut untuk mengembangkan

kreativitas serta mengarahkan semua kemampuan dan energi yang dimilikinya

demi mencapai prestasi kerja yang tinggi. Perusahaan bukan saja mengharapkan

karyawan mampu, cakap dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja

giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal.

Motivasi kerja karyawan tercermin dari sikap positif karyawan dalam

melaksanakan semua pekerjaannnya. Pada penelitian ini motivasi dilihat dari 3

indikator yaitu bekerja keras, bekerjasama dan bertanggung jawab. Bekerja keras

terlihat dari kemauan dari karyawan dalam menerima lemburan dalam bekerja.

Namun, lemburan dalam bekerja tidak terjadi setiap hari, hanya saja jika ada

pekerjaan yang banyak dan belum terselesaikan. Biasanya karyawan yang sudah

menikah lebih semangat untuk berlembur dibandingkan dengan karyawan yang

belum menikah dikarenakan karyawan yang sudah menikah mempunyai

tanggungan yang lebih selain dirinya sendiri. Hal ini diketahui dari hasil

wawancara dengan seorang karyawan PT. Indofarma Tbk sebagai berikut :

“Saya sih senang-senang saja kalau disuruh lembur sama atasan, kan lumayan kalau lembur bisa nambah-nambah penghasilan”.(Na, 31 tahun, karyawan R&D)

Hubungan yang baik dan harmonis antara atasan dan bawahan akan

menciptakan suasana kerja yang kondusif, koordinasi yang baik, dan suasana

kerja yang komunikatif. Begitu juga yang terjalin antar sesama karyawan,

kerjasama yang baik antar karyawan terlihat dari saling membantu karyawan jika

ada kesulitan dalam bekerja. Hal ini sesuai dengan yang dikatakan oleh seorang

karyawan PT. Indofarma Tbk sebagai berikut :

“Kerjasama antar karyawan disini cukup baik, kalau saya ada kesulitan dalam hal-hal tertentu saya suka menanyakan kepada karyawan lainnya, apalagi waktu saya baru-baru kerja disini saya nanya mulu sama karyawan yang sudah senior”. (NN, 32 tahun, karyawan SDM)

Kerjasama yang baik antar karyawan terlihat dari saling membantu

karyawan jika ada kesulitan dalam bekerja. Saling membantunya karyawan senior

terhadap karyawan yang baru merupakan indikasi dari kerjasama antar karyawan

disana tergolong erat. Begitu juga yang terjadi antara atasan dengan bawahan,

mau bersosialisasinya atasan dengan karyawan disaat jam istirahat menimbulkan

citra yang baik terhadap atasan sehingga timbul rasa solidaritas antar sesama

karyawan dan atasan.

Rasa tanggung jawab dalam bekerja terlihat dari bersedianya karyawan

bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan. Tepat

waktunya karyawan pada saat masuk jam kerja dan bersedianya karyawan dalam

bekerja lembur untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan merupakan ciri dari

rasa tanggung jawab mereka terhadap peraturan yang dibuat perusahaan. Adapun

jumlah tingkat motivasi kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Jumlah Responden Karyawan Menurut Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi Kerja Karyawan Jumlah Responden KaryawanOrang %

Tinggi 25 83,3Sedang 5 16,7Rendah - -Jumlah 30 100

Berdasarkan tabel terlihat bahwa sebagian besar karyawan mempunyai

motivasi kerja yang tinggi dan tidak ada karyawan yang mempunyai motivasi

kerja yang rendah. Bersedianya karyawan dalam bekerja keras, bekerjasama, dan

bertanggung jawab atas pekerjaan merupakan indikator dari motivasi kerja

karyawan. Bekerja keras karyawan terlihat dari kemauan dari karyawan dalam

menerima lemburan dalam bekerja dan berusaha untuk menyelesaikan pekerjaan

tepat waktu.

6.1.1 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Gaji

Sebagian besar responden menilai gaji yang mereka peroleh dapat

mencukupi kebutuhan sehari-hari. Namun, hal tersebut diiringi dengan

keterampilan mereka dalam mengelola keuangan yang mereka peroleh. Tambahan

upah lembur yang ditetapkan perusahaan meningkatkan motivasi mereka dalam

bekerja. Hal ini terungkap dari seorang karyawan yang mengatakan bahwa:

“Saya sih senang-senang saja kalau disuruh lembur sama atasan, kan lumayan kalau lembur bisa nambah-nambah penghasilan”.(Na, 31 tahun, karyawan R&D)

Berdasarkan ungkapan tersebut dapat dilihat bahwa karyawan bersedia

menggunakan waktu di luar jam kerja untuk mempercepat pekerjaan mereka

dengan cara lembur dalam bekerja. Salah satu motivasi mereka dalam bekerja

lembur yaitu untuk menambah penghasilan. Jumlah responden karyawan menurut

motivasi terhadap gaji dan tingkat motivasi kerja dapat dlihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Gaji dan Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi terhadap Gaji

Tingkat Motivasi Kerja Jumlah Responden Karyawan

Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 13 - - 13 43,3Sedang 12 4 - 16 53,3Rendah - 1 - 1 3,4Jumlah 25 5 - 30 100

Berdasarkan hasil uji statistik dengan menggunakan Pearson pada taraf

nyata α 0,05, diperoleh P value sebesar 0,005 yang kurang dari 0,05

memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap gaji. Hal ini

dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,504 yang berarti bahwa

terdapat hubungan motivasi kerja terhadap gaji yang tergolong erat.

6.1.2 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Peraturan dan Kebijakan Perusahaan

Peraturan dan kebijakan yang ada pada sebuah perusahaan bertujuan untuk

menjadikan karyawan disiplin dalam bekerja. Perbedaan waktu kerja antar bagian

dipandang oleh para karyawan bukan merupakan suatu masalah, karena hal itu

pun disesuaikan dengan pendapatan yang diterimanya. Umumnya karyawan

merasa senang apabila diadakan lembur oleh perusahaan karena hal itu akan

menjadi pendapatan lebih bagi karyawan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya.

Adapun jumlah responden yang termotivasi bekerja terhadap peraturan dan

kebijakan perusahaan dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Peraturan dan Kebijakan Perusahaan serta Tingkat Motivasi kerja

Motivasi terhadap Peraturan dan

Kebijakan Perusahaan


Tinggi Sedang Rendah Orang %

Tinggi 17 - - 17 56,6Sedang 7 4 - 11 36,7Rendah 1 1 - 2 6,7Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap peraturan dan

kebijakan perusahaan. Hal ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu

sebesar 0,445 yang berarti bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap

peraturan dan kebijakan perusahaan yang tergolong erat.

Karyawan memandang bahwa semua peraturan dan kebijakan yang dibuat

oleh perusahaan bertujuan untuk mendukung kelancaran kegiatan perusahaan,

sehingga hal itu pun akan bermanfaat bagi karyawan itu sendiri. Para karyawan

mengerti bahwa peraturan dan kebijakan perusahaan berlaku bagi semua

karyawan perusahaan tanpa kecuali. Sebagian besar karyawan pun bersedia

dikenakan sanksi apabila melanggar peraturan. Tepat waktu pada saat datang

bekerja merupakan salah satu indikasi bahwa karyawan pada bagian SDM dan

R&D disiplin dalam mematuhi peraturan perusahaan.

“Disiplin kerja karyawan timbul dikarenakan kebiasaan karyawan terhadap peraturan yang berlaku dan tidak ada alasan bagi karyawan untuk tidak mengetahui peraturan disini karena hampir di tiap mading departemen terdapat peraturan perusahaan”. (SY, 52 tahun, Manager SDM)

6.1.3 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Hubungan Rekan Kerja

Hubungan yang baik antar karyawan akan menciptakan koordinasi dan

komunikasi yang baik dalam bekerja sehingga semua akan berdampak terhadap

pencapaian kinerja yang baik pada perusahaan. Keeratan yang terjalin antara

sesama rekan kerja umumnya didasari oleh kebersamaan para karyawan dimana

mereka merasa satu tujuan, satu nasib dan sepenanggungan. Baiknya hubungan

tersebut juga dikarenakan oleh kesadaran para karyawan tentang perlunya

kerjasama yang baik dalam rangka pemenuhan dan tujuan perusahaan. Selain itu

terkadang perusahaan memberikan fasilitas untuk rekreasi antar karyawan, jika

terdapat libur panjang. Maksud tujuan tersebut ialah memberikan hiburan kepada

karyawan untuk melepas rasa jenuh akibat rutinitas kerja dan menjalin silaturahmi

antar karyawan. Hal ini diketahui dari hasil wawancara dengan seorang karyawan

PT. Indofarma Tbk sebagai berikut :

Dulu-dulu sih indofarma suka ngadain rekreasi per-departemen, tapi sekarang-sekarang sudah jarang, palingan inisiatif dari karyawan sendiri. (Na, 31 tahun, karyawan R&D)

Berdasarkan hasil wawancara dapat dilihat bahwa rasa kekeluargaan

memang sudah terbentuk pada setiap karyawan. Inisiatif karyawan dalam

mengadakan rekreasi merupakan cara karyawan dalam meningkatkan rasa

kekeluargaan disana. Rasa kekeluargaan yang sudah melekat membuat karyawan

betah bekerja disana, karena menganggap bahwa rekan kerja sudah seperti

keluarga sendiri, dan belum tentu rasa kekeluargaan tersebut terjalin di perusahaan

lain.

Tabel 9. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Hubungan Rekan Kerja dan Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi terhadap Hubungan Rekan

Kerja


Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 24 2 - 26 86,6Sedang 1 3 - 4 13,4Rendah - - - - 6,7Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap rekan kerja

diperusahaan. Hal ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,739

yang berarti bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap rekan kerja

diperusahaan. yang tergolong cukup kuat

6.1.4 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Hubungan Atasan-Bawahan

Hubungan yang baik dan harmonis antara atasan dan bawahan akan

menciptakan suasana kerja yang kondusif, koordinasi yang baik, dan suasana

kerja yang komunikatif. Hubungan yang erat antara atasan dan bawahan ini akan

memberikan dampak positif bagi perusahaan dimana para pimpinan dapat

mengkomunikasikan dengan baik kepada karyawan, baik itu tentang peraturan-

peraturan perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, standar kerja karyawan hingga

hal-hal lainnya yang perlu disampaikan kemudian dimengerti oleh karyawan.

Kedekatan hubungan antara atasan dan bawahan di dalam pekerjaan dapat

dilihat dari perhatian atasan terhadap ide dan saran yang berasal dari bawahan,

atasan dalam memberikan bimbingan kepada bawahan, pemberian pujian atau

kritik terhadap bawahan. Selain itu, kedekatan atasan dan bawahan di luar

pekerjaan dapat dilihat pula dari penilaian karyawan terhadap atasan dan bawahan

ketika diluar jam kerja.

Atasan disini tidak sombong-sombong, mau bergaul dengan karyawan, contohnya disaat shalat zuhur tiba atasan dan karyawan shalat jama’ah bersama, dan tidak memisahkan diri dengan karyawan lain.(CH, laki-laki 25 tahun, karyawan SDM)

Komentar CH, karyawan SDM menunjukkan bahwa atasan disana tidak

memisahkan diri dengan bawahan, yang terbukti disaat jam istirahat atasan sering

shalat berjamaah bersama karyawan lainnya. Rasa saling menghormati antara

atasan dan bawahan pun tercipta tidak hanya pada saat bekerja saja, namun diluar

pekerjaan atasan tetap memberikan contoh teladan yang baik, dengan bertegur

sapa jika bertemu dengan karyawan lainnya. Perhatian yang diberikan atasan

terhadap bawahan menciptakan keharmonisan dalam bekerja sehingga

menimbulkan semangat karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun

jumlah responden yang termotivasi kerja terhadap hubungan atasan-bawahan

dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap hubungan Atasan-Bawahan dan Tingkat Motivasi kerja

Motivasi terhadap Hubungan Atasan-

Bawahan


Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 18 1 - 19 63,3Sedang 7 3 - 10 33,3Rendah - 1 - 1 3,4Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja hubungan atasan-

bawahan. Hal ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,474

yang berarti bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap hubungan atasan-

bawahan diperusahaan. yang tergolong erat.

.

6.1.5 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Prestasi

Sebagian besar responden mempunyai motivasi yang tinggi terhadap

prestasi. Keinginan karyawan dalam berprestasi, merupakan hal yang umum bagi

setiap karyawan, karena hampir setiap karyawan ingin mendapatkan jenjang karir

yang lebih baik. Keinginan tersebut diiringi dengan kesungguhan mereka dalam

bekerja. Adanya kebijakan kenaikan jenjang karir bagi karyawan yang berprestasi

membuat semakin termotivasinya karyawan dalam bekerja.

Berdasarkan hasil penelitian bahwa sebagian besar karyawan menyatakan

bersedia bekerja sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan dan

bersedia bekerja keras dalam mencapai target perusahaan. Rata-rata responden

yang mempunyai motivasi tinggi mempunyai motivasi untuk berprestasi dalam

bekerja. Kesediaan tersebut mengindikasikan bahwa karyawan memang

bersungguh-sungguh dalam bekerja. Jumlah responden yang termotivasi bekerja

terhadap prestasi dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Prestasi dan Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi terhadap Prestasi


Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 25 2 - 27 90Sedang - 3 - 3 10Rendah - - - - -Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap prestasi. Hal

ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,828 yang berarti

bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap prestasi tergolong cukup kuat.

6.1.6 Motivasi Kerja Karyawan terhadap Pengakuan

Pengakuan dapat menyebabkan karyawan merasa betah, rajin, dan

berusaha untuk selalu mencapai hasil yang lebih baik. Atasan selalu memberikan

pujian dan penghargaan kepada karyawan atas prestasi, dedikasi dan pengabdian

yang sudah diberikan karyawan kepada perusahaan. Adanya pengakuan membuat

karyawan lebih bersemangat dalam bekerja, karena pada umumnya karyawan

berkeinginan mendapatkan pengakuan dari atasanya atas pekerjaannya.

Pengakuan pada bagian SDM dan R&D ditujukan untuk karyawan yang

berprestasi saja, yang kemudian dipromosikan oleh atasannya untuk naik jabatan

atau mendapat kenaikan gaji. Kenaikan gaji, sering dilakukan atasan terhadap

karyawan yang sudah lama mengabdikan dirinya pada perusahaan Indofarma.

Responden pun mempunyai beragam motivasi terhadap pengakuan yang diberikan

atasan. Ada yang mempunyai motivasi tinggi, sedang dan ada juga yang

mempunyai motivasi rendah. Perbedaan tersebut dikarenakan adanya perlakuan

yang berbeda yang didapatkan karyawan oleh atasannya. Adapun jumlah

responden yang termotivasi terhadap pengakuan dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Pengakuan dan Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi terhadap Pengakuan


Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 16 - - 16 53,3Sedang 8 5 - 13 43,3Rendah 1 - - 1 3,4Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap prestasi. Hal

ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,373 yang berarti

bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap prestasi tergolong cukup erat.

6.1.7 Motivasi Kerja terhadap Tanggung jawab

Motivasi kerja terhadap tanggung jawab merupakan kepercayaan yang

diberikan atasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugasnya, sehingga

bawahan merasa mempunyai semangat dalam melaksanakan tugasnya. Responden

pun mempunyai beragam motivasi terhadap tanggung jawab yang diberikan

atasan. Ada yang mempunyai motivasi tinggi, sedang dan ada juga yang

mempunyai motivasi rendah. Namun, sebagian besar responden mempunyai

motivasi yang tinggi terhadap tanggung jawab.

Perbedaan motivasi terhadap tanggung jawab yang berbeda disebabkan

adanya perlakuan yang berbeda yang didapatkan karyawan dari atasannya.

Tanggung jawab yang tergolong tinggi, diindikasikan dengan ketepatan karyawan

dalam datang bekerja dan bersedia menerima sanksi jika melanggar peraturan

tersebut.

Tabel 13. Jumlah Responden Karyawan Menurut Motivasi terhadap Tanggung Jawab dan Tingkat Motivasi Kerja

Motivasi terhadap Tanggung Jawab


Tinggi Sedang Rendah Orang %Tinggi 24 - 24 80Sedang 1 5 - 6 20Rendah - - - - -Jumlah 25 5 - 30 100



memperlihatkan bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap tanggung

jawab. Hal ini dapat dilihat pula dari koefisien korelasi yaitu sebesar 0,373 yang

berarti bahwa terdapat hubungan motivasi kerja terhadap tanggung jawab

tergolong cukup kuat.

6.2 Ikhtisar

Sebagian besar karyawan sebanyak 83,3 persen mempunyai tingkat

motivasi yang tinggi dan tidak ada satu pun karyawan yang mempunyai tingkat

motivasi rendah, walaupun ada beberapa karyawan yang mempunyai tingkat

motivasi yang sedang dalam bekerja. Tingkat motivasi kerja tidak lepas dari

faktor-faktor motivasi, seperti gaji, peraturan perusahaan, hubungan rekan kerja,

hubungan atasan dengan bawahan, keinginan untuk berprestasi, pengakuan serta

tanggung jawab atas pekerjaan tersebut. Faktor-faktor tersebut mempunyai

hubungan yang tergolong erat dengan motivasi kerja.

Tingkat motivasi kerja yang tinggi dilihat dari 3 indikator yaitu karyawan

bersedia bekerja keras, bekerja sama dan bertanggung jawab terhadap

pekerjaannya. Bekerja keras terlihat dari kemauan dari karyawan dalam menerima

lemburan dalam bekerja. Biasanya karyawan yang sudah menikah lebih semangat

untuk berlembur dibandingkan dengan karyawan yang belum menikah

dikarenakan karyawan yang sudah menikah mempunyai tanggungan yang lebih

selain dirinya sendiri.

Kerjasama yang baik antar karyawan terlihat dari saling membantu

karyawan jika ada kesulitan dalam bekerja. selain itu, rasa kekeluargaan yang

sudah melekat membuat karyawan betah bekerja disana, dan menganggap bahwa

rekan kerja sudah seperti keluarga sendiri, dan belum tentu rasa kekeluargaan

tersebut terjalin di perusahaan lain. Begitu juga yang terjadi pada hubungan antara

atasan dengan bawahan. Rasa saling menghormati antara atasan dan bawahan baik

dalam bekerja maupun disaat istirahat menciptakan hubungan yang harmonis

sehingga menimbulkan semangat karyawan dalam bekerja.

Rasa tanggung jawab dilihat dari tepat waktunya karyawan pada saat

masuk jam kerja dan bersedianya karyawan dalam bekerja lembur untuk

mempercepat penyelesaian pekerjaan merupakan ciri dari rasa tanggung jawab

karyawan terhadap peraturan yang dibuat perusahaan.

BAB VIIHUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN

Setiap responden mempunyai penilaian yang berbeda terhadap atasannya.

Penilaian tersebut seperti perilaku atasan dalam memberikan instruksi pada

karyawan, sikap atasan dalam memberikan sanksi kepada karyawan, perhatian

atasan terhadap kegiatan karyawan serta perilaku lainnya yang termasuk dalam

gaya kepemimpinan.

Hasil penelitian pada bagian SDM dan R&D menunjukkan tingkat

motivasi yang berbeda-beda antar karyawan. Motivasi tersebut mempunyai

hubungan dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan atasan. Gaya

kepemimpinan konsultatif ditandai dengan atasan yang mempunyai perhatian

terhadap karyawan dan pekerjaan yang sama besar. Gaya kepemimpinan

konsultatif biasanya diterapkan atasan dalam hal mempromosikan karyawan yang

berprestasi. Perhatian atasan terhadap pekerjaan biasanya dengan memberikan

keterangan-keterangan yang cukup jelas sehingga membuat pekerjaan menjadi

lebih cepat. Hal tersebut tidak lepas dari peran atasan dalam memberikan

pengarahan dalam bekerja. Gaya kepemimpinan konsultatif pun mempunyai

hubungan yang positif dengan motivasi kerja karena semua karyawan mempunyai

motivasi yang tinggi dan tidak ada karyawan yang mempunyai motivasi rendah

dalam gaya kepemimpinan konsultatif. Walaupun ada beberapa karyawan yang

mempunyai motivasi yang sedang terhadap gaya kepemimpinan tersebut.

“Penghargaan atasan kepada karyawan yang berprestasi, semata-mata untuk menghargai kesungguhannya dalam bekerja dan membuat karyawan bekerja lebih baik lagi”.(SY, 52 tahun, Manager SDM)

“Kalau menurut saya pribadi kenaikan jabatan yang diberikanatasan kepada karyawan yang berprestasi selama ini, membuat saya lebih semangat dalam bekerja, kan kali aja nanti saya bisa naik jabatan”.(ST,43 tahun, Karyawan SDM)

Berdasarkan ungkapan SY (Manajer SDM) dan ST (Karyawan SDM), maka dapat

diketahui bahwa keputusan atasan dalam memberikan pengakuan kepada

karyawan yang berprestasi dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan untuk

bekerja lebih baik. Keputusan yang diambil atasan merupakan salah satu teknik

gaya kepemimpinan atasan dalam memotivasi karyawan.

Gaya kepemimpinan direktif diterapkan atasan dalam menegakkan

peraturan kerja dengan melakukan pengawasan yang ketat dan pemberian sanksi

terhadap karyawan. Umumnya atasan lebih cenderung mengawasi dan

mengarahkan karyawan baru dibandingkan karyawan yang sudah senior karena

atasan menganggap karyawan baru, masih butuh banyak pengarahan dan

bimbingan dalam bekerja. Dalam mengambil tindakan terhadap pelanggaran

peraturan kerja yang diperbuat karyawan, atasan biasanya langsung membuat

keputusan tanpa mendiskusikan kembali dengan karyawan yang bersangkutan.

Hal ini sesuai dengan hasil wawancara dengan karyawan R&D, yang mengatakan

bahwa :

“Atasan disini memang baik-baik dan tidak sombong, tapi kalau yang namanya sudah melanggar peraturan seperti telat terus kalau masuk kerja, ya tetap saja atasan bakal menegurnya”.(PW, 25 tahun, Karyawan R&D)

Gaya kepemimpinan partisipatif ditandai dengan komunikasi dua arah dan

pengambilan keputusan turut melibatkan karyawan. Hal tersebut terlihat pada saat

rapat untuk menetapkan kebijakan, dimana selalu melibatkan perwakilan tiap

seksi untuk menghadiri rapat dan menanyakan kepada perwakilan tiap seksi

mengenai masalah-masalah yang terjadi, dan didiskusikan bersama untuk

mendapatkan solusi yang terbaik. Gaya kepemimpinan partisipatif pun

mempunyai hubungan yang positif dengan motivasi kerja karena tidak ada

karyawan yang mempunyai motivasi rendah dalam gaya kepemimpinan tersebut.

Walaupun hanya beberapa karyawan yang memandang atasannya mempunyai

gaya kepemimpinan partisipatif.

Pada gaya kepemimpinan delegatif, karyawan mempunyai motivasi yang

tinggi. Namun gaya kepemimpinan tersebut tergolong jarang diterapkan oleh

pemimpin, hanya saja jika terdapat banyak pekerjaan yang belum terselesaikan

biasanya atasan menerapkan gaya kepemimpinan tersebut. Pendelegasian tersebut

biasanya dalam memberikan perintah lembur kepada karyawan. Terdapatnya

motivasi yang tinggi pada gaya kepemimpinan delegatif, dikarenakan pada

umumnya karyawan bersedia untuk lembur yang dapat menambah penghasilan

karyawan. Adapun hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja

karyawan dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Karyawan

Gaya Kepemimpinan

Motivasi Jumlah(orang)Rendah Sedang Tinggi

Direktif - - 6 6Konsultatif - 2 17 19Partisipatif - 3 1 4Delegatif - - 1 1Jumlah - 5 25 30

7.1 Ikhtisar

Gaya kepemimpinan konsultatif lebih cenderung sering diterapkan atasan

dalam memimpin walaupun pada situasi tertentu atasan juga menerapkan gaya

kepemimpinan direktif, partisipatif dan delegatif. Hubungan yang positif antara

gaya kepemimpinan konsultatif dan motivasi kerja karyawan terlihat dari tidak

ada karyawan yang mempunyai motivasi yang rendah terhadap gaya

kepemimpinan tersebut. Sebagian besar karyawan mempunyai motivasi yang

tinggi, walaupun ada beberapa karyawan yang mempunyai motivasi yang sedang.

Gaya kepemimpinan konsultatif biasanya diterapkan atasan dalam hal

mempromosikan karyawan yang berprestasi.

Gaya kepemimpinan partisipatif terlihat pada saat rapat untuk menetapkan

kebijakan, dimana selalu melibatkan perwakilan tiap seksi untuk menghadiri rapat

dan menanyakan kepada perwakilan tiap seksi mengenai masalah-masalah yang

terjadi, dan didiskusikan bersama untuk mendapatkan solusi yang terbaik. Gaya

kepemimpinan partisipatif pun mempunyai hubungan yang positif dengan

motivasi kerja karena tidak ada karyawan yang mempunyai motivasi rendah

dalam gaya kepemimpinan tersebut. Walaupun hanya beberapa karyawan yang

memandang atasannya mempunyai gaya kepemimpinan partisipatif.

Gaya kepemimpinan delegatif biasanya diterapkan dalam memberikan

perintah lembur kepada karyawan. Terdapatnya motivasi yang tinggi pada gaya

kepemimpinan delegatif, dikarenakan pada umumnya karyawan bersedia untuk

lembur yang dapat menambah penghasilan karyawan.

bab v gaya kepemimpinan dalam organisasi … v... · kegiatan osis dan disaat menjadi mahasiswa...

Documents