bÀi 4: tuyỂn chỌn vÀ huẤn luyỆn lỰc lƯỢng bÁn...

Bài 4: Tuyển chọn và huấn luyện lực lượng bán hàng

MAN401_Bai 4_v1.0011101210 61

BÀI 4: TUYỂN CHỌN VÀ HUẤN LUYỆN LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Giới thiệu

Học viên áp dụng các quy trình tuyển chọn và huấn luyện đào tạo vào các tình huống thực tế để nắm bắt khung lý thuyết cơ bản.

Giải quyết các bài tập tình huống và bài tập thực hành trong bài để hình thành cách thức giải quyết vấn đề thực tế một cách bài bản.

Liên hệ lý thuyết với thực tế các doanh nghiệp và doanh nhân, thực tế hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp.

Mục tiêu Nội dung

Trình bày được quy trình tuyển chọn và huấn, luyện đào tạo lực lượng bán hàng.

Thực hiện hoạt động phân tích công việc và nắm bắt được các kỹ thuật đánh giá để tuyển chọn nhân viên bán hàng.

Xác định được nguồn để thu hút các ứng viên bán hàng thích hợp.

Thấy được tầm quan trọng và trình bày các cách thức của việc đánh giá nhu cầu và xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo.

Trình bày được các yếu tố cần phải thiết kế cho chương trình huấn luyện, đào tạo.

Thấy được tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn và huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.

Thời lượng học

11 tiết

Tầm quan trọng và quy trình của tuyển chọn lực lượng bán hàng.

Hoạt động phân tích công việc.

Các nguồn để tuyển mộ ứng viên.

Các kỹ thuật để đánh giá lựa chọn ứng viên cho vị trí bán hàng.

Phân loại chương trình huấn luyện và quy trình huấn luyện, đào tạo.

Hoạt động đánh giá nhu cầu và xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo.

Thiết kế các yếu tố của chương trình huấn luyện, đào tạo.

Đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo.


62 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Mở chuỗi siêu thị bưu chính

Việc mở chuỗi siêu thị bưu chính để kinh doanh bán lẻ hàng hoá là một trong bốn nhóm dịch vụ quan trọng của Bưu chính Việt Nam. Theo ý kiến của nhiều người, đây là việc cần phát triển trong tương lai, với hệ thống siêu thị bán lẻ (Postshop) sau đó tiến tới hình thành các đại siêu thị bán buôn tại các trung tâm lớn (Postmart). Song, khó khăn lớn nhất khi triển khai kinh doanh bán lẻ là thiếu nguồn nhân lực kinh doanh bán lẻ chuyên nghiệp, kể cả đội ngũ quản lý và nhân viên bán hàng. Theo đánh giá của Ban Đề án đổi mới Bưu chính (VNPT), hiện nay tại các tỉnh, việc tổ chức kinh doanh bán lẻ còn manh mún và chưa có sự thống nhất. Chủ yếu là tận dụng mặt bằng bưu cục còn thừa và lao động dôi dư để kinh doanh. Ông Nguyễn Như Vân – Giám đốc Bưu điện tỉnh Đắk Lắk cho rằng, khó khăn lớn nhất khi mở rộng dịch vụ bán lẻ là thiếu nguồn nhân lực chuyên nghiệp, mà hiện nay Bưu điện tỉnh Đắk Lắk cũng chưa biết tổ chức huấn luyện như thế nào. Đã có thời gian, Bưu điện tỉnh Đắk Lắk mời giảng viên của Đại học Kinh tế TP.HCM về để huấn luyện cho 100% nhân viên bán hàng, nhưng kết thúc khoá học chấm điểm cũng chỉ có 30% là đạt. “Muốn cung cấp dịch vụ theo một hệ thống siêu thị hiện đại thì phải có một cuộc cách mạng về nhân viên bán hàng mới có thể làm được. Vì giao dịch viên bưu điện không thể chỉ trong một thời gian ngắn trở thành nhân viên siêu thị được. VNPT cần phải chú trọng đến đào tạo đội ngũ kinh doanh siêu thị, vì nếu mở rộng kinh doanh trên toàn quốc thì đây là vấn đề cần quan tâm nhất”, ông Vân nói. Bà Phạm Thị Minh Trang - Trưởng phòng Kinh doanh nghiệp vụ – Bưu điện Trung tâm Sài Gòn (TP.HCM) cũng cho biết, nhân viên bưu điện hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, trình độ ngoại ngữ, mà lại rất khó đào tạo do tư tưởng bán hàng độc quyền tồn tại trong ý thức. Do vậy, Bưu điện Trung tâm Sài Gòn đã phải thuê nhân viên bán hàng tại quầy bán hàng hoá và trả lương theo doanh số bán ra. Bà Trần Thị Diệu Minh – Giám đốc Bưu điện Trung tâm TP.Huế cũng cho rằng, lực lượng bán hàng, phát hàng chưa chuyên nghiệp cũng là một trong những khó khăn lớn. “Bưu tá đi phát hàng có ưu thế là thuộc đường nhưng kém về giao tiếp, cho nên chúng tôi đã phải thuê sinh viên đi phát hàng trong các ngày lễ Noel, ngày 8/3... Bưu chính Việt Nam cần có chương trình nâng cao kỹ năng kinh doanh, bán hàng trước khi hình thành hệ thống bán lẻ”, bà Minh nói. Còn ông Trần Ngọc Trọng – Giám đốc Bưu điện TP.Cần Thơ cho biết, dịch vụ bán lẻ hiện đang bị cạnh tranh rất mạnh bởi các siêu thị và cửa hàng tư nhân, song đội ngũ bán hàng, tiếp thị của Bưu điện lại thiếu kinh nghiệm và trình độ am hiểu về sản phẩm, dịch vụ nên gây thiếu lòng tin ở khách hàng.

Trích nguồn: “Mở chuỗi siêu thị bưu chính” lấy tại trang webhttp://www.vnpost.dgpt.gov.vn/bao_2007/so20/bcvt/t13b1.htm

Câu hỏi

1. Theo anh/chị, để mở chuỗi siêu thị bưu chính, Bưu chính Việt Nam nên tuyển chọn nhân lực từ những nguồn nào?

2. Với nguồn nhân lực đó, hãy xác định nội dung và phương pháp huấn luyện thích hợp?


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 63

4.1. Tuyển chọn lực lượng bán hàng

4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa, chọn lực lượng bán hàng

Khái niệm: Tuyển dụng lực lượng bán hàng là

công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và

phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng. Lựa chọn

lực lượng bán hàng là việc sàng lọc những ứng

viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm

việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của việc tuyển chọn lực lượng bán hàng

o Tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng: Vấn đề cốt lõi của bất cứ

thành công nào trong hoạt động của lực lượng bán hàng là vấn đề tuyển dụng

và lựa chọn những nhân viên bán hàng giỏi. Sự khác biệt giữa một nhân viên

bán hàng trung bình và một nhân viên bán hàng xuất sắc là rất đáng kể. Trong

lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, khoảng 30% nhân viên bán hàng xuất

sắc có thể đem lại 60% doanh thu bán.

Vì vậy, việc tuyển chọn nhân viên bán hàng một cách cẩn trọng có thể giúp

tăng hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng rất nhiều.

o Tiết kiệm chi phí và đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng: Việc tuyển chọn

nhân viên bán hàng không tốt có thể dẫn đến tốn kém nhiều chi phí. Những

nhân viên bán hàng đủ năng lực ít cần đào tạo hơn và có thể làm việc hiệu quả

ngay lập tức. Một nhân viên không đủ năng lực sẽ mất nhiều chi phí huấn

luyện đào tạo mà hiệu quả làm việc chưa chắc đã cao.

Khi cho một nhân viên bán hàng kém nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và đào tạo

một nhân viên bán hàng mới cộng với những thiệt hại về doanh thu do nhân

viên bán hàng nghỉ việc có thể là rất cao. Ngoài những chi phí trực tiếp cho

nhân viên bán hàng, doanh nghiệp phải chi những khoản chi phí quản lý bán

hàng đi kèm nên một nhân viên bán hàng hoạt động kém hoặc phải nghỉ việc sẽ

tạo ra sự tổn thất về mặt chi phí xét trên khía cạnh này. Một lực lượng bán

hàng với nhiều nhân viên mới sẽ hoạt động kém hiệu quả và tình trạng nghỉ

việc của nhân viên sẽ làm gián đoạn mối quan hệ với các khách hàng.

Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng

Tuyển chọn lực lượng bán hàng đi theo một quy trình gồm ba giai đoạn:

Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn

Phân tích công việc

Chiến lược tuyển dụng và lựa chọn

Thu hút và tuyển mộ các ứng viên

Tìm kiếm nguồn tuyển mộ ứng viên

Thông báo tuyển dụng

Đánh giá và lựa chọn các ứng viên

Sàng lọc hồ sơ

Sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên

Kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần


64 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

4.1.2. Lên kế hoạch cho việc tuyển chọn

Phân tích công việc

Việc lên kế hoạch cho tuyển chọn bắt đầu bằng hoạt động phân tích công việc. Phân tích công việc nhằm thực hiện ba mục tiêu:

o Xác định nhu cầu tuyển dụng: Khi phát sinh một số vấn đề trong công việc bán hàng gây ra sự thiếu hụt về nhân sự bán hàng, ví dụ như nhân viên bán hàng nghỉ việc, xâm nhập thị trường mới, bán một loại sản phẩm mới,… nhà quản trị bán hàng cần thực hiện phân tích công việc để xác định nhu cầu về nhân sự bán hàng. Theo đó nhà quản trị bán cần trả lời các câu hỏi như:

Các nhân viên hiện tại có đảm nhận công việc được không?

Có thể thuyên chuyển nhân viên ở các bộ phận khác tới đảm nhận công việc được không?

Các nhân viên hiện tại có thể đào tạo lại để đảm nhận công việc được không?

Khả năng tăng thời gian làm việc của nhân viên hiện tại có giải quyết được vấn đề không?

Khả năng thuê mướn lao động bên ngoài trong một thời gian nhất định không?

Hay buộc phải tuyển dụng nhân viên bán hàng mới?

Nhà quản trị bán cần xem xét, so sánh các giải pháp khác nhau để quyết định có tuyển dụng nhân viên bán hàng mới hay không.

Trong tình huống dẫn nhập, để mở chuỗi siêu thị bưu chính, các nhà quản trị ở một số bưu điện đã phân tích công việc và đưa ra những quyết định sau: không tuyển dụng theo quy trình chính thức, sử dụng lực lượng lao động dôi dư của bưu điện cho việc mở các siêu thị bưu chính, sử dụng lao động thuê bên ngoài mang tính chất thời vụ (lực lượng sinh viên đi phát quà vào các dịp Noel, 8/3,…). Hiệu quả bán hàng không cao chứng tỏ các nhà quản trị đã làm chưa tốt hoạt động phân tích công việc. Còn riêng với bưu điện Trung tâm Sài Gòn đã quyết định tuyển chọn nhân viên bán hàng tại các quầy bán hàng hoá và trả lương theo doanh số bán ra.

o Lên chiến lược tuyển dụng và lựa chọn: Sau khi xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng, nhà quản trị bán cần nắm các thông tin về công việc bán hàng và vị trí bán hàng còn trống, thực hiện phân tích công việc để nhận dạng mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc của các ứng viên nhằm lên chiến lược tuyển dụng, lựa chọn ứng viên bao gồm những nội dung chính sau:

Xác định mục tiêu của tuyển dụng và lựa chọn ứng viên.

Quyết định thời điểm tuyển dụng và thời gian tuyển dụng, lựa chọn ứng viên.

Quyết định số lượng và loại nhân viên bán hàng cần tuyển dụng.


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 65

Quyết định trách nhiệm của doanh nghiệp đối với những ứng viên được tuyển dụng.

Quyết định những nguồn chủ yếu sẽ tuyển dụng ứng viên.

Quyết định những kỹ thuật sử dụng để đánh giá ứng viên.

o Mô tả công việc và xác định đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng: Sau khi xác định chiến lược tuyển dụng và lựa chọn ứng viên, hoạt động phân tích công việc nhằm chuẩn bị bản mô tả công việc và xác định đặc tính mong muốn của nhân viên bán hàng. Phân tích công việc trong giai đoạn này là để mô tả tốt công việc cho các ứng viên và xác định những đặc tính của những nhân viên bán hàng xuất sắc qua đó giúp nhận dạng các nhân viên bán hàng thành công cần được lựa chọn và giúp họ thực hiện tốt công việc của mình.

Chuẩn bị bản mô tả công việc: Nhiệm vụ của người phân tích công việc là phải xác định yêu cầu công việc một cách cụ thể, rõ ràng và phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các yêu cầu đó. Kết quả của hoạt động phân tích công việc này là bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là nội dung công việc của ví trí bán hàng cần tuyển được thể hiện thành văn bản và được sử dụng trong quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, trả lương và đánh giá nhân viên bán hàng. Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung chính như sau:

Tên công việc và vị trí công việc (nhân viên bán hàng, nhân viên đào tạo bán, nhân viên quản lý bán hàng cấp cao…);

Mô tả công việc phải làm;

Nơi tuyển dụng: sẽ làm việc ở đâu;

Mối quan hệ quản lý: chịu sự quản lý của ai, báo cáo công việc cho ai, quản lý những ai,…

Mối quan hệ với các vị trí công việc khác;

Những trách nhiệm chính cần phải thực hiện;

Loại khách hàng mà nhân viên sẽ giao tiếp, quản lý;

Những yêu cầu chủ yếu liên quan đến công việc: khả năng chịu áp lực, sức khỏe vật chất và tinh thần;

Quyền hạn của người được tuyển dụng;

Những trang thiết bị chính được trang bị và phải quản lý.

Xác định đặc tính mong muốn ở các ứng viên: Hoạt động phân tích công việc cũng xác định những đặc điểm cơ bản cần phải có ở một nhân viên bán hàng cần tuyển đáp ứng được những tiêu chuẩn của tổ chức theo đó một bản đặc tính cần có ở ứng viên sẽ được xác lập. Bản đặc tính cần có ở ứng viên phải thể hiện các đặc tính và khả năng mà một ứng cử viên cho vị trí bán hàng cần có để đảm bảo được các công việc cụ thể của bán hàng và thông thường bao gồm các khía cạnh sau:


66 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Trình độ học vấn và các khả năng khác;

Kinh nghiệm;

Tính cách cá nhân;

Sức khỏe thể chất và tinh thần.

Mục tiêu của công việc này là muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng có khả năng đảm nhận công việc và hình thành những nhân viên bán hàng xuất sắc cho doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách để xác định những tiêu chuẩn này như:

Hỏi khách hàng: khách hàng muốn và ưa thích những đặc điểm như thế nào ở các nhân viên bán hàng (trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết, có thái độ ân cần…).

Tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bán hàng thành công nhất trong công ty, trong ngành.

Ví dụ

Theo tập đoàn tư vấn quản lý Gallup, những đặc tính cần để tạo nên những nhân viên bán hàng xuất sắc cho doanh nghiệp là:

Có động lực thôi thúc bên trong: một động lực không ngừng nghỉ để trở thành những người xuất sắc hơn người khác, ví dụ như động lực kiếm được nhiều tiền, để được công nhận hoặc thỏa mãn tính cạnh tranh và hiếu thắng,

động lực mong muốn phục vụ khách hàng và xây dựng các mối quan hệ…

Phong cách làm việc có nguyên tắc: là người luôn lên kế hoạch có tổ chức và rất cụ thể, sau đó thực hiện sát sao theo thời gian biểu đã vạch ra một

cách nguyên tắc.

Khả năng kết thúc thương vụ: nhờ tính kiên định, không sợ thất bại và không từ bỏ cho đến khi đạt được mục đích, rất tự tin và cho rằng họ đang

làm những việc đúng.

Khả năng xây dựng quan hệ với cho khách hàng: thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của cho khách hàng, nhiệt huyết, nhẫn nại, chăm sóc, phản ứng tốt, biết lắng nghe, trung thực. Những con người xuất sắc này có thể đặt mình vào vị trí của khách hàng và nhìn thế giới bằng cách nhìn của khách hàng. Họ không muốn chỉ là người được khách hàng ưa thích mà họ còn muốn mang lại giá

trị cho các khách hàng của mình.

4.1.3. Thu hút và tuyển mộ các ứng viên

Công việc tiếp theo mà nhà quản trị bán hàng cần thực hiện được là phải thu hút và hấp dẫn được các ứng viên nộp hồ sơ cho vị trí bán hàng. Chất lượng của đội ngũ ứng viên là cơ sở lựa chọn được những nhân viên bán hàng xuất sắc, là tương lai cho sản lượng bán hàng của doanh nghiệp.Việc thu hút được hồ sơ cần thiết là rất quan trọng, nếu ít hồ sơ, cơ hội để tuyển được nhưng người giỏi thường không cao nhưng nếu quá nhiều hồ sơ sẽ gây lãng phí thời gian để lựa chọn được những ứng viên sáng giá.

Nhà quản trị bán có thể xem xét các nguồn để tuyển dụng ứng viên sau đây: nguồn bên trong công ty, từ các cơ sở giáo dục, từ các công ty môi giới việc làm và tư vấn bán hàng, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, từ nguồn tham khảo. Sau đó doanh nghiệp cần thực hiện thông báo tuyển dụng như thông qua bản tin nội bộ, thông


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 67

tin tới khách hàng, nhà cung ứng, thông báo tới các cơ sở giáo dục, qua hội chợ việc làm, qua các trung tâm tuyển dụng và môi giới, quảng cáo trên báo, tạp chí, truyền thanh, truyền hình…

Nguồn bên trong công ty: Các nhân viên hiện tại của công ty

Ưu điểm khi sử dụng nguồn này là họ biết rõ về công ty và sản phẩm; công ty và những người tuyển dụng cũng biết rõ về ứng viên, việc tuyển dụng được đơn giản hóa và chi phí tuyển dụng thấp. Một số vấn đề cần lưu ý khi sử dụng nguồn này là các phòng chức năng khác, các bộ phận, khu vực bán hàng khác bị khuyết người làm việc, công việc bán hàng đòi hỏi những thứ ngoài việc hiểu biết về công ty và sản phẩm, sự thay đổi về sự nghiệp của ứng viên (có thích hợp với công việc bán hàng hay không, liệu có thăng tiến và thành công trong công việc bán hàng không)…

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, hệ thống bưu điện đã chủ yếu sử dụng nguồn lao động bên trong, lao động dôi dư của bưu điện làm nhân viên bán hàng cho hệ thống siêu thị bưu chính. Tuy nhiên, nhân viên bưu điện chỉ quen với công việc hiện tại, các bưu tá đi phát hàng có ưu thế là thuộc đường nhưng kém về giao tiếp, bán hàng, trình độ ngoại ngữ, mà lại rất khó đào tạo do tư tưởng bán hàng độc quyền tồn tại trong ý thức. Theo thông tin của bài, các bưu điện không có hình thức tuyển chọn nào mà chỉ là bố trí sắp xếp sử dụng lao động dôi dư cho chuỗi siêu thị bưu chính. Các nhân viên bưu điện đáng lẽ ra cần phải được tuyển chọn theo những tiêu chí cụ thể để đảm bảo yếu tố con người đáp ứng được với lĩnh vực kinh doanh.

Ứng viên là sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các cơ sở giáo dục

Nhiều công ty thiết lập mối quan hệ thường xuyên với các trường đại học như một nguồn tuyển dụng dựa trên danh tiếng của trường, tính hướng nghiệp của trường, chương trình giáo dục phù hợp với yêu cầu của công ty,… Các công ty này hợp tác với các trường trong việc tuyển mộ nhân viên, hỗ trợ kinh phí cho những sinh viên giỏi với cam kết làm việc cho công ty, thực hiện giai đoạn huấn luyện khi sinh viên còn trên ghế nhà trường. Nguồn tuyển dụng này có đặc điểm đem lại cho doanh nghiệp những nhân viên bán hàng có tư chất tốt.

Với nguồn tuyển dụng này, các ứng viên thường ít có kinh nghiệm, đòi hỏi sự huấn luyện thêm, đồng thời các ứng viên thường không nhận thức đầy đủ về công việc bán hàng nên cần có sự thuyết phục về mức lương khởi điểm, về cơ hội thu nhập và thăng tiến giúp ứng viên tâm huyết theo đuổi sự nghiệp bán hàng.

Các công ty môi giới việc làm và tư vấn bán hàng

Do hoạt động trong lĩnh vực tuyển dụng nên các công ty môi giới việc làm có chuyên môn cao trong lĩnh vực này đồng thời thường xuyên có danh sách những người cần tìm việc phù hợp với yêu cầu của công ty.


68 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Để tuyển dụng qua nguồn này có hiệu quả thì việc phân tích công việc và xác định yêu cầu của công việc là rất quan trọng giúp cho công ty môi giới việc làm tuyển được đúng người đáp ứng yêu cầu của công ty. Lệ phí cho dịch vụ này cao hay thấp tùy thuộc vào tổ chức môi giới.

Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng

Tùy vào mức độ yêu cầu của vị trí bán hàng mà công ty có thể đăng tải thông tin tuyển dụng trên các tạp chí chuyên ngành, báo chí, đài phát thanh, truyền hình, các mạng việc làm… Nội dung thông tin đăng tải phải chính xác, mô tả các yêu cầu về công việc, giải thích rõ các cơ hội thuận lợi trong công việc, đồng thời có tính thu hút được các ứng viên có phẩm chất và năng lực giỏi.

Tuyển dụng từ các nguồn tham khảo: như đối thủ cạnh tranh, do khách hàng giới thiệu, từ nhà cung cấp, do nhân viên bán hàng trong công ty giới thiệu.

Việc thu nhận nhân viên bán hàng từ các đối thủ cạnh tranh thường là để tìm kiếm những người bán hàng có kinh nghiệm, những người bán hàng tốt nhất. Nhân viên bán hàng được tuyển có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công ty khác. Tuy nhiên, họ mang theo những thói quen cũ có thể là

không phù hợp với chính sách bán hàng của công ty hiện tại hoặc có thể làm tình báo kinh tế cho công ty cũ,…

Khách hàng và nhà cung cấp và nhân viên hiện tại có thể cung cấp, giới thiệu một nguồn đáng kể những nhân viên có kinh nghiệm. Trong trường hợp tốt, nó giúp tạo lập và tăng cường mối quan hệ giữa các bên, tuy nhiên trong những trường hợp xấu, nó có thể ảnh hưởng tới hoạt động của khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, đôi khi có thể ảnh hưởng xấu tới mối quan hệ các bên.

4.1.4. Đánh giá và lựa chọn các ứng viên

Sàng lọc hồ sơ

Sau khi thu hút ứng viên từ các nguồn, doanh nghiệp thực hiện thu nhận và sàng lọc hồ sơ, căn cứ vào tiêu chuẩn tuyển dụng để đánh giá hồ sơ, xác định hồ sơ đạt hay không đạt yêu cầu.

Thông thường các doanh nghiệp thường yêu cầu ứng viên chuẩn bị hồ sơ với những giấy tờ cơ bản sau: đơn xin việc, bản tóm tắt lý lịch cá nhân và thư giới thiệu.

Bản tóm tắt lý lịch cá nhân cung cấp những thông tin căn bản, quan trọng về một người xin việc như ngày tháng năm sinh, địa chỉ, tình trạng sức khỏe, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, quá trình làm việc, công việc hiện tại, công việc trước đây,… Đơn xin việc cung cấp các thông tin như mục tiêu làm việc, động cơ làm việc, đặc tính cá nhân. Qua đơn xin việc, doanh


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 69

nghiệp cũng nắm bắt được mong muốn làm việc của ứng viên. Doanh nghiệp có yêu cầu người xin việc viết mở rộng về các chủ đề thực tế như kế hoạch tương lai của họ là gì, tại sao họ quan tâm đến công ty,… làm cơ sở cho việc đánh giá khả năng suy nghĩ và tự biểu lộ của người xin việc.

Thư giới thiệu: có nhiều dạng giới thiệu như giới thiệu cá nhân, giới thiệu công việc từ người chủ trước, giới thiệu của trường đại học… dùng để kiểm tra hiện trạng và tính cách của người xin việc, tính chính xác và rõ ràng của các dữ kiện báo cáo. Việc kiểm tra giới thiệu nên được thực hiện trước khi sử dụng các kỹ thuật để đánh giá ứng viên.

Việc chọn lựa và loại ứng viên thông qua hồ sơ có thể dựa vào một số tiêu chí sau:

o Hình thức và sự hoàn thiện của một hồ sơ xin việc;

o Đặc tính cá nhân;

o Sự nghiệp;

o Sự thay đổi công việc;

o Lịch sử thu nhập và yêu cầu của ứng viên…

Sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên

Dựa trên các hồ sơ đã chọn lọc, doanh nghiệp tiếp tục sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để đánh giá ứng viên bao gồm phỏng vấn, kiểm tra, chuyên gia đánh giá, đánh giá trong tình huống thực.

o Phỏng vấn: Phỏng vấn cần được xem xét như quá trình giao tiếp hai chiều trong đó cả người xin việc tìm hiểu kỹ lưỡng về công ty và công việc cũng như người phỏng vấn cần tìm hiểu kỹ về các đặc tính cá nhân của người dự tuyển.

Phỏng vấn có thể được chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn có mục tiêu tìm hiểu ứng viên trên những khía cạnh khác nhau.

Ví dụ: Trong phỏng vấn lần đầu, nhiệm vụ của người phỏng vấn là cần tìm hiểu và đánh giá các đặc tính cá nhân của người dự tuyển thông cách ăn mặc và dáng điệu, kỹ năng giao tiếp bằng lời, mối quan tâm của người dự tuyển đối với công ty,… Chất lượng các câu trả lời của người dự truyển cũng như số lượng và chất lượng câu hỏi mà người dự tuyển hỏi người phỏng vấn dùng để đánh giá đặc tính cá nhân, sơ bộ đánh giá về thái độ, về sự nghiệp và tương lai của người dự tuyển.

Các tiêu chuẩn thường được dùng để loại bỏ ứng viên trong giai đoạn này:

Mức độ quan tâm đến doanh nghiệp của người dự tuyển (ít quan tâm, không có những hiểu biết cơ bản về doanh nghiệp và công việc bán hàng,…);

Mức độ chuẩn bị cho buổi phỏng vấn (đến chậm trong buổi phỏng vấn, cách ăn mặc không phù hợp,…);

Mối quan hệ giữa người – người trong giao tiếp (thiếu lịch sự và dịu dàng, tính do dự hoặc lơ đãng trong trả lời, thiếu sự nhiệt tình trong câu chuyện…);

Đặc tính cá nhân theo tiêu chuẩn của bản đặc tính cần có ở ứng viên.


70 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Ở những lần phỏng vấn sau, mức độ phỏng vấn và tính chuyên sâu gắn liền với công việc bán hàng trong giai đoạn này cao hơn. Hoạt động phỏng vấn được thực hiện bởi những người có trách nhiệm cao hơn trong doanh nghiệp và những người quản lý trực tiếp công việc bán hàng. Người dự tuyển được đánh giá ở các mặt như năng lực hoạt động xã hội, mục đích làm việc, cam kết làm việc, năng lực làm việc, tính cách cá nhân, các kỹ năng giao tiếp và bán hàng, sự phù hợp với doanh nghiệp và công việc bán hàng.

Hoạt động phỏng vấn có thể thực hiện ở dạng cá nhân (phỏng vấn từng ứng viên riêng lẻ) hoặc dạng nhóm (phỏng vấn cùng một lúc một nhóm các ứng viên). Phỏng vấn cá nhân cho phép người phỏng vấn tìm hiểu sâu về những vấn đề liên quan đến cá nhân đó, nắm bắt được mức độ tương tác và giao tiếp giữa cá nhân với người/ban phỏng vấn. Phỏng vấn nhóm cho phép kiểm tra mức độ tương tác và giao tiếp của không chỉ cá nhân đó với người/ban phỏng vấn mà còn kiểm tra mức độ tương tác và giao tiếp của cá nhân ứng viên đó với các ứng viên khác trong nhóm được phỏng vấn cũng như thấy được vai trò, vị trí, năng lực của mỗi ứng viên trong một tập thể.

Phỏng vấn có thể được cấu trúc theo hai dạng: phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo mẫu, hoặc kết hợp cả hai dạng này trong một buổi phỏng vấn.

Phỏng vấn thiết kế/phỏng vấn theo mẫu: hỏi những câu hỏi tương tự (được thiết kế sẵn theo mẫu) cho tất cả những người được phỏng vấn. Sử dụng phương pháp này dễ dàng so sánh và lựa chọn các ứng viên trong cùng một hệ thống thông tin tuy nhiên không cho biết được những đặc điểm riêng biệt của từng ứng viên.

Phỏng vấn không được thiết kế/phỏng vấn không theo mẫu: tạo cơ hội để thăm dò những vấn đề cá nhân, đặc tính cá nhân của ứng viên, những suy nghĩ quan điểm cá nhân đối với một vấn đề bán hàng. Thực hiện theo cách thức này, cuộc phỏng vấn mang tính chất cá nhân giữa người phỏng vấn và ứng viên, có thể sẽ chịu ảnh hưởng cá nhân của người phỏng vấn dẫn đến thiếu chính xác.

o Kiểm tra: Kỹ thuật này dùng để đánh giá các ứng viên trên nhiều khía cạnh như tính cách, năng lực, kiến thức, trí thông minh và khả năng trí tuệ, sự đam mê với nghề nghiệp. Các bài kiểm tra thông thường được thực hiện dưới dạng trắc nghiệm, được thiết kế sẵn và cần phải được các ứng viên hoàn thành trong một thời gian nhất định.

Kiểm tra tính cách: đánh giá tính cách của con người như tính độc lập, tính nhạy cảm, nhận thức về cái tôi, kiểm tra chỉ số EQ,…

Kiểm tra về kiến thức và khả năng bán hàng (thích hợp hơn cho những nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm).


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 71

Kiểm tra sự đam mê với nghề nghiệp như xác định mong ước và khao khát thực hiện một công việc.

Kiểm tra năng lực, trí thông minh trí tuệ: kiểm tra xem nhân viên có năng lực tinh thần để trở thành nhân viên giỏi hay không, kiểm tra về trí nhớ, vốn từ vựng hoặc khả năng số học, kiểm tra về chỉ số IQ,…

o Chuyên gia đánh giá: Theo kỹ thuật này, các ứng viên được gửi đến một trung tâm đánh giá trong đó ứng viên được thực hành trong hàng loạt các tình huống bán hàng giống như họ đang làm việc thực sự và được đánh giá bởi các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan đến công việc được giao. Chi phí cho việc đánh giá này thường khá cao nên phương pháp này không được áp dụng rộng rãi.

o Đánh giá trong tình huống thực: Theo kỹ thuật này, ứng viên được đưa vào công việc thực tế, bán hàng giống như một nhân viên bán hàng thực thụ, làm việc dưới quyền nhà quản trị bán hàng và dưới sự kiểm soát của nhân viên bán hàng chính thức. Hoạt động thực tế này có thể diễn ra trong 1 buổi, 1 ngày, 1 tuần, 1 tháng hoặc vài tháng. Nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng giám sát sẽ theo dõi hoạt động của ứng viên để đánh giá năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ, tinh thần làm việc của ứng viên.

Kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần

Trong quá trình đánh giá và lựa chọn, các ứng viên được doanh nghiệp cho kiểm tra sức khỏe thể chất và tinh thần để xem xét ứng viên có đủ thể lực để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc bán hàng (ví dụ thường xuyên phải đi công tác xa) hay có chịu được những áp lực về mặt tâm lý tốt hay không.

Những đánh giá chính thức và quyết định lựa chọn cuối cùng

Tới giai đoạn này, ứng viên có thể được xem là chính thức cho vị trí bán hàng và tiếp tục được đánh giá lần cuối bởi một hội đồng để đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Hội đồng thường gồm quản lý phòng nhân sự và các nhà quản trị liên quan đến công việc bán hàng. Thông thường người quản trị trực tiếp sử dụng nhân viên bán được tuyển dụng sẽ có thẩm quyền hoàn toàn trong việc lựa chọn ứng viên lần cuối.

4.1.5. Đánh giá quy trình tuyển dụng và lựa chọn

Tuyển dụng, lựa chọn nhân viên bán hàng là một quá trình tốn kém tài chính, thời gian và công sức nên đòi hỏi công việc này được thực hiện ngày càng có hiệu quả hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả quá trình tuyển dụng và lựa chọn. Có hai nội dung để đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn nhân viên bán hàng:

Thành công và thất bại của nhân viên mới: Mọi thành công và thất bại của nhân viên bán hàng cần được theo dõi, ghi nhận và lưu trữ để tiến hành phân tích. Người thực hiện phân tích thành công và thất bại của nhân viên bán hàng được gọi là những người tuyển chọn đầu ra nhằm xác định nguyên nhân của những thất bại/thành công này, kỹ năng tuyển dụng và lựa chọn cần được cải thiện.


72 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Đánh giá tỷ lệ thành công của nguồn tuyển dụng: Theo đó, người tuyển chọn đầu ra sẽ đánh giá kết quả theo từng nguồn tuyển dụng nhằm tiếp tục sử dụng những nguồn tạo ra các nhân viên bán hàng thành công nhất và tránh những nguồn đem lại những nhân viên bán hàng thất bại.

4.2. Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

4.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

Khái niệm: Huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng là quá trình giúp cho lực lượng bán hàng hiểu được quyền lợi và nghĩa vụ, thích nghi được với môi trường làm việc, được trang bị về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho vị trí và công việc bán hàng mà họ đảm trách.

Tầm quan trọng:

o Huấn luyện nhân viên bán hàng không chỉ nhằm trang bị kiến thức/kỹ năng cho nhân viên bán hàng mà còn giúp phát triển khả năng làm việc cũng như xây dựng thái độ làm việc tích cực của từng nhân viên bán hàng.

o Các chương trình huấn luyện tốt sẽ có những ảnh hưởng trực tiếp tới các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận bán hàng.

o Các chương trình huấn luyện tốt sẽ giúp giảm thiểu các chi phí quản lý và giám sát đội ngũ bán hàng.

Phân loại chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

Nhìn chung các chương trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại hướng tới đối tượng được huấn luyện là nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng hay nhân viên bán hàng có kinh nghiệm.

o Chương trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng mới thường được thực hiện sau khi tuyển dụng. Với nhân viên bán hàng mới, việc huấn luyện nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cơ bản cũng như hình thành thái độ tích cực của họ đối với công việc bán hàng, làm quen với môi trường, đồng nghiệp và công ty, xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp.

o Chương trình huấn luyện cho đối tượng là lực lượng bán hàng có kinh nghiệm của công ty được thực hiện khi:

Có những thay đổi từ phía khách hàng như đặc điểm, nhu cầu mua... đòi hỏi công ty cần có phương pháp bán hàng mới, nhân viên bán hàng cần có những kỹ năng mới,…

Ví dụ: Huấn luyện nhân viên bán hàng về việc triển khai phương pháp bán hàng tư vấn cho một khách hàng đối tác.

Do sự xuống cấp của nhân viên bán hàng việc mắc phải những thói quen bán hàng không tốt, theo một quy trình bán hàng không thích hợp… nên nhân viên bán hàng cần phải được đào tạo lại.


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 73

Đánh giá nhu cầu đào tạo,

huấn luyện lực lượng bán hàng

Thiết kế chương trình huấn luyện, đào tạo: nội dung,

phương pháp, người huấn luyện, địa điểm, thời gian,

kinh phí

Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo

Thực hiện chương

trình huấn luyện đào tạo

Do sự luân chuyển về nhân sự: điều một người bán hàng đến khu vực mới; xem xét một cá nhân để đề bạt thăng tiến,… cần phải huấn luyện nhân viên bán hàng thích nghi với môi trường mới.

Khi xâm nhập vào thị trường mới, thiết lập một khu vực bán hàng, một chi nhánh bán hàng mới, hoặc quản lý một đoạn thị trường mới vừa chiếm được… cần phải huấn luyện nhân viên bán hàng thực hiện những nhiệm vụ mới nói trên.

Doanh nghiệp thực hiện những chính sách bán hàng và thủ tục bán hàng mới thì cần giới thiệu cho lực lượng bán hàng. Khi xuất hiện hoạt động cạnh tranh với sản phẩm mới cần được giới thiệu vào thị trường,...

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, bưu điện tỉnh Đắk Lắk đã thực hiện chương trình huấn luyện cho nhân viên bưu điện để đào tạo họ trở thành những nhân viên kinh doanh bưu chính, phục vụ cho việc phát triển một loại hình dịch vụ mới của hệ thống bưu điện.

4.2.2. Quy trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng

4.2.2.1. Đánh giá nhu cầu huấn luyện lực lượng bán hàng

Hình 4.1. Quy trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng

Để xác định được nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng, doanh nghiệp phải so sánh giữa những yêu cầu về kỹ năng, thái độ, nhận thức và hành vi của một lực lượng bán hàng để thực hiện nhiệm vụ bán hàng thành công với tình trạng hiện tại của đội ngũ nhân viên bán hàng, hoặc xem xét mức độ tăng hay giảm các chỉ tiêu thể hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng.

Ví dụ: Doanh thu bán hàng, chi phí bán hàng, lợi nhuận bán hàng, thị phần,…

Thông thường, nhu cầu đào tạo, huấn luyện thường hướng tới các kỹ thuật bán hàng, kiến thức về sản phẩm, kiến thức về khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, hoạt động quản lý thời gian và lãnh thổ.

Để xác định được nhu cầu huấn luyện một cách cụ thể, nhà quản trị bán có thể sử dụng các cách thức hoặc kết hợp nhiều cách thức sau đây:

Kiểm định lực lượng bán hàng: thực hiện đánh giá toàn bộ hoạt động và môi trường bán hàng, xác định và giải quyết những vấn đề thuộc về bán hàng để ngăn chặn hoặc giảm thiểu ảnh hưởng của những vấn đề tương lai, từ đó xác định rõ nhu cầu huấn luyện nhân viên bán hàng. Kiểm định bán hàng thường được thực hiện


74 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

hàng năm. Kiểm định sẽ giúp trả lời các câu hỏi như: chương trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hay không? Có cần phải xem xét lại các chương trình đó hay không?…

Kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng: thực hiện định kỳ đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận làm cơ sở quyết định đánh giá những công việc và kỹ năng cụ thể của lực lượng bán hàng, ví dụ định kì kiểm tra về kiến thức và khám phá ra những mảng vấn đề cần đào tạo lại, qua đó xác định nhu cầu huấn luyện và đào tạo.

Quan sát: những nhà quản trị bán hàng có thể dành thời gian làm việc cùng với các nhân viên bán hàng, quan sát và xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện.

Điều tra lực lượng bán hàng: xem xét chính bản thân các nhân viên bán hàng sẽ muốn được đào tạo lại/đào tạo thêm về vấn đề gì, cần được huấn luyện những kỹ năng gì,…

Điều tra khách hàng: để thấy được khả năng, tính cạnh tranh của lực lượng bán hàng doanh nghiệp so với lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp khác trong ngành từ đó đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng.

Phân tích công việc: dựa trên những trách nhiệm, kỹ năng cần phải có trong phân tích công việc để xác định nhu cầu đào tạo, huấn luyện cho từng nhóm nhân viên bán hàng hoặc thậm chí từng nhân viên bán hàng.

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, các nhà quản trị bán của hệ thống bưu điện đã sử dụng cách thức kiểm định lực lượng bán hàng để đánh giá nhu cầu huấn luyện đào tạo: đánh giá sự cạnh tranh của các siêu thị và cửa hàng tư nhân, đánh giá yêu cầu của các khách hàng và phát hiện ra đội ngũ bán hàng, tiếp thị của Bưu điện thiếu kinh nghiệm và trình độ am hiểu về sản phẩm, dịch vụ nên gây thiếu lòng tin của khách hàng. Tuy nhiên, rất nhiều bưu điện chưa thực hiện chương trình huấn luyện đào tạo lại cho nhân viên bưu điện. Riêng bưu điện tỉnh Đắk Lắk đã thực hiện huấn luyện nhưng kết quả không tốt. Như vậy, bưu điện tỉnh Đắk Lắk cần phải xem xét lại chương trình huấn luyện này.

4.2.2.2. Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng

Tùy vào đối tượng được huấn luyện và hoàn cảnh tình hình làm phát sinh chương trình huấn luyện mà các chương trình huấn luyện thường có những mục tiêu riêng, cụ thể. Tuy nhiên, thông thường chương trình huấn luyện có thể hướng tới những mục tiêu chính sau đây:

Tăng cường kiến thức cho nhân viên bán hàng: tăng khả năng nhận thức về công ty, sản phẩm, khách hàng và sự cạnh tranh, giúp phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.

Tăng hiệu quả của công việc bán hàng: nhằm tăng năng suất bán hàng thông qua việc học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật, kỹ năng bán hàng của những nhân viên có kinh nghiệm, thông qua việc học tập các kinh nghiệm bán hàng mới, loại bỏ các thói quen xấu. Hiệu suất của nhân viên bán hàng cũng được tăng cường thông qua việc


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 75

huấn luyện nhân viên bán hàng các chương trình tự quản, học cách tự quản công việc và đời sống cá nhân tốt hơn, phân phối thời gian, phân tích và lên các kế hoạch đảm bảo tính hiệu quả của công việc.

Đẩy mạnh tinh thần làm việc: Huấn luyện bán hàng có thể làm tăng tinh thần của nhân viên thông qua việc làm rõ trách nhiệm trong công việc của nhân viên bán hàng, thể hiện mối quan tâm của nhà quản trị, tạo mối liên hệ mật thiết giữa việc hoàn thành công việc và tâm lý của nhân viên bán hàng (thỏa mãn) thông qua kiểm soát và đánh giá.

Cải thiện mối quan hệ với khách hàng: Nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt sẽ biết cách phục vụ khách hàng, tạo điều kiện và giúp đỡ khách hàng thành công trong công việc kinh doanh của họ, qua đó đạt được mục tiêu của nhân viên bán hàng cũng như công ty.

Ví dụ: Do đặc điểm của nhân viên bưu điện, Bưu điện tỉnh Đắc Lắk là thiếu kỹ năng giao tiếp, bán hàng, trình độ ngoại ngữ, thiếu kinh nghiệm và am hiểu về sản phẩm, dịch vụ mà lại rất khó đào tạo do còn tồn tại tư tưởng bán hàng độc quyền trong ý thức nên mục tiêu trước hết khi thực hiện huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên chính là thay đổi và đẩy mạnh tinh thần làm việc, khắc phục tư tưởng bán hàng độc quyền, sau đó mới đến tăng cường về mặt kiến thức (sản phẩm, dịch vụ và tiếng Anh) và kỹ năng (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng).

4.2.2.3. Thiết kế chương trình huấn luyện đào tạo

Khi thiết kế một chương trình huấn luyện cần xem xét các yếu tố sau đây: nội dung của chương trình huấn luyện, phương pháp huấn luyện, đào tạo, người huấn luyện, đào tạo, thời gian, địa điểm, ngân sách cho hoạt động huấn luyện, đào tạo.

Nội dung của chương trình huấn luyện

Tùy thuộc vào đối tượng, nhu cầu và mục tiêu của chương trình huấn luyện, nội dung của chương trình huấn luyện sẽ được thiết kế một cách cụ thể. Thông thường hướng tới hai mảng nội dung chính là kiến thức và kỹ năng.

o Kiến thức:

Kiến thức về công ty: lịch sử công ty, chính sách hiện hành, thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo.

Kiến thức về sản phẩm: (đặc biệt cho các nhân viên mới) như các đặc trưng kỹ thuật, các điểm mạnh và điểm yếu, của bản thân sản phẩm của công ty so sánh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các yêu cầu đặc biệt từ phía khách hàng…

Quy trình bán hàng.

Kiến thức về khách hàng: đặc điểm khách hàng, nhu cầu mong muốn của khách hàng, quy trình mua, những người ra quyết định và ảnh hưởng tới việc ra quyết định mua, lịch sử mua hàng,…

Kiến thức thị trường: hoạt động của đối thủ cạnh tranh, phát triển về công nghệ, các xu hướng kinh tế, các đặc điểm trong khu vực bán hàng.


76 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

o Kỹ năng

Các kỹ năng bán hàng: kỹ năng gây ấn tượng, kỹ năng xử lý với các phản đối, kỹ năng kết thúc bán hàng,…

Quản trị thời gian và khu vực.

Các kỹ năng giao tiếp trong bán hàng: kỹ năng giao tiếp bằng lời nói, kỹ năng giao tiếp không lời, kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng hỏi và lắng nghe, quan sát, kỹ năng trình bày, giới thiệu, chào bán hàng hóa, kỹ năng đàm phán, …

Kỹ năng lên kế hoạch.

Phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

Một chương trình huấn luyện, đào tạo có thể được thực hiện bằng nhiều phương pháp: huấn luyện tại chỗ, huấn luyện trên lớp học, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu.

o Huấn luyện tại chỗ (huấn luyện tại hiện trường): là hình thức huấn luyện một kèm một, hướng dẫn mặt đối mặt, thông thường dạy theo kinh nghiệm và tại hiện trường, có người hướng dẫn (quản trị viên bán hàng hoặc nhân viên bán hàng có kinh nghiệm). Người huấn luyện sẽ dựa trên nhận thức về khả năng và trình độ của nhân viên bán hàng để tiến hành huấn luyện.

Quá trình huấn luyện được thực hiện bằng tình huống thực tế diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị với tư cách là người quan sát đứng ngoài. Sau lần chào bán, nhà quản trị sẽ đưa ra những đánh giá, nhận xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng, nêu cả những ưu điểm cũng như các yếu điểm với sự phê phán tế nhị, xác định những kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên bán hàng cần phải rèn luyện, thực hành và sẽ được rèn luyện thực hành trong những lần huấn luyện sau.

Phương pháp này nếu có sự chuẩn bị tốt và kỹ lưỡng của các nhân viên bán hàng và người huấn luyện thì quá trình huấn luyện tại chỗ sẽ đem lại kết quả cao. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là những kiến thức/kỹ năng quan trọng có thể không được các nhà huấn luyện truyền đạt tốt hoặc truyền đạt không đồng đều giữa các nhân viên bán hàng

o Huấn luyện tại phòng học: Được tiến hành tại một địa điểm trung tâm, cho một nhóm nhân viên bán hàng, được dự kiến về thời gian và lên kế hoạch trước với một chương trình học theo hệ thống.

Ưu điểm của phương pháp này là giúp truyền đạt những thông tin đã được chuẩn bị trước một cách rõ ràng và chính xác (ví dụ rất thích hợp khi sử dụng phương pháp này để truyền đạt các thông tin kỹ thuật của sản phẩm, chính sách bán hàng của doanh nghiệp...), thời gian được sử dụng một cách hiệu quả, các học viên có cơ hội được gặp, liên hệ và trao đổi với những nhân viên bán hàng


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 77

khác (trong thảo luận tình huống). Tuy nhiên, phương pháp này bị phê phán là thiếu các yếu tố hiện thực. Bài giảng, thảo luận tình huống, đóng vai là các phương pháp được áp dụng trong huấn luyện tại phòng học.

Bài giảng: Trình bày những kiến thức căn bản, sử dụng giao tiếp một chiều, là cơ sở để đưa ra các thảo luận tình huống và đóng vai. Phương pháp này chủ yếu để truyền đạt các thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, chính sách của công ty,…

Thảo luận tình huống: Thúc đẩy sự tham gia của học viên và giao tiếp hai chiều trong đó học viên hoặc người huấn luyện đưa ra các tình huống, người huấn luyện chỉ đạo cuộc thảo luận giúp các học viên giải quyết tình huống. Các chủ đề thường được bàn tới trong tình huống là tình huống bán, các vấn đề về thời gian và khu vực, yêu cầu về sản phẩm,…

Đóng vai: Học viên sau khi được giới thiệu các kỹ năng bán hàng được yêu cầu đóng vai nhân viên bán hàng/khách hàng trong một trường hợp bán. Học viên đóng vai nhân viên bán hàng, khách hàng có thể là những nhân viên khác/nhà quản trị bán hàng/người huấn luyện/người được huấn luyện để đóng vai này. Vai “khách hàng” hiểu được nhận thức và phản ứng của người mua, vai “nhân viên bán” có điều kiện áp dụng những kỹ năng đã học cũng như thấy được khả năng áp dụng của những kiến thức/kỹ năng mình đã học.

o Huấn luyện bằng vi tính: Trong chương trình huấn luyện này, các nhân viên bán hàng được kết nối với một hệ thống chuyên môn (một hệ thống máy vi tính ứng xử như là một nhà chuyên môn) thông qua một máy chủ. Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp cho hệ thống về một tình huống bán hàng cụ thể, sau đó máy vi tính sẽ đưa ra một số âu hỏi về hoàn cảnh tình huống, về kế hoạch, về nhân viên bán hàng, dựa vào đó xác đính cách bán hàng tốt nhất cho kế hoạch đó.

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp này cho thấy chất lượng của đội ngũ bán hàng được cải thiện tuy nhiên sử dụng phương pháp này hết sức tốn kém nên chỉ những doanh nghiệp lớn mới áp dụng. Phương pháp này cũng chưa áp dụng được vào nhiều trường hợp bán hàng.

o Tự nghiên cứu: học viên được cung cấp một hệ thống tài liệu học tập được chương trình hóa (băng, phim, video, phần mềm). Các chương trình tự nghiên cứu phụ thuộc chính vào động cơ cá nhân của học viên, kết hợp với những chương trình kiểm tra, phỏng vấn của quản trị viên bán hàng và những phần thưởng cho các nhân viên tự nghiên cứu tốt.

Chương trình tự nghiên cứu có nhược điểm là thiếu sự liên hệ giữa các học viên đồng nghiệp cũng như học viên và quản trị viên bán hàng/người huấn luyện. Phương pháp này có thể thay thế hình thức huấn luyện tại lớp học đặc biệt là ở những công ty nhỏ. Tuy nhiên, thành công phụ thuộc lớn vào động cơ của học viên và khả năng làm việc của các quản trị viên với các nhân viên bán hàng.


78 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Người huấn luyện

Quyết định về người sẽ tiến hành huấn luyện phụ thuộc rất lớn vào nội dung huấn luyện và phương pháp thực hiện huấn luyện. Các câu hỏi cần phải được trả lời như: chương trình sẽ được tiến hành bởi người thuộc công ty hay thuê ngoài, nếu là người ở trong công ty thì cần đến trình độ nào, nếu là nhà tư vấn thuê ngoài thì sử dụng những tiêu chuẩn nào để lựa chọn, có kết hợp với nhân viên của công ty hay không trong quá trình huấn luyện đào tạo.

o Nguồn huấn luyện trong công ty: có thể là quản trị viên bán hàng, nhân viên bán hàng chính hoặc người của bộ phận huấn luyện (thường chỉ các công ty lớn mới đủ sức duy trì bộ phận huấn luyện này). Có hai lý do dẫn đến những thất bại khi sử dụng nhà huấn luyện của công ty:

Người huấn luyện thiếu kinh nghiệm thực tế (do không thuộc bộ phận trực tiếp đi bán hàng nên không có kinh nghiệm bán hàng thực tế).

Người huấn luyện không được huấn luyện để trở thành một nhà huấn luyện. Một nhân viên bán hàng giỏi không đảm bảo rằng họ sẽ trở thành người thày giỏi cho các nhân viên bán hàng khác.

o Nguồn huấn luyện bên ngoài: việc thuê nhà huấn luyện bên ngoài thường rất đa dạng phong phú, đem đến những chương trình huấn luyện từ một vài giờ đến những chương trình chi tiết, tốn kém trong suốt thời gian dài. Những chương trình này thường khó đánh giá được các lợi ích kinh tế. Người huấn luyện bên ngoài cũng đòi hỏi phải có kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực đào tạo huấn luyện và có khả năng truyền đạt tốt của một nhà huấn luyện.

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, bưu điện tỉnh Đắk Lắk sử dụng phương pháp huấn luyện đào tạo tại phòng học, người huấn luyện bên ngoài là giảng viên của Đại học Kinh tế TP.HCM.

Địa điểm huấn luyện

o Huấn luyện tập trung tại một địa điểm: nhằm đảm bảo các thông tin được truyền đạt một cách chính xác rõ ràng cho tất cả các học viên, khuyến khích học viên theo nhóm để họ được gặp mặt và trao đổi thông tin.

Tuy nhiên, huấn luyện tại một địa điểm tập trung đòi hỏi chi phí cao bao gồm chi phí trực tiếp cho các học viên bán hàng để đi lại ăn ở và chi phí gián tiếp là thời gian nhân viên tập trung để huấn luyện và không làm việc.

o Huấn luyện phân tán trên nhiều địa điểm: huấn luyện phân tán đòi hỏi chi phí thấp hơn, nhân viên vẫn thực hiện công việc bán hàng và với những trường hợp huấn luyện tại công việc thì có thể thấy ngay được học viên đã và đang học được cái gì.

Nhược điểm của hình thức huấn luyện này là không đảm bảo sự đồng nhất cao trong nội dung truyền đạt, phụ thuộc vào sự truyền đạt của người huấn luyện do hoàn cảnh, điều kiện và khó có thể đánh giá được một cách chính thức thông qua các nhân viên bán hàng vì tính đa dạng của phương pháp giới thiệu và nội dung chương trình.

Thời gian huấn luyện

Đối với những nhân viên mới, cần xác định thời gian huấn luyện để đảm bảo, sau quá trình huấn luyện họ trở thành những nhân viên bán hàng thành công,


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 79

vì nếu một nhân viên bán hàng chưa sẵn sàng cho công việc sẽ ảnh hưởng đến công việc bán hàng, đặc biệt tới mối quan hệ với các khách hàng và bản thân lòng tự trọng và lòng tự tin của chính nhân viên bán hàng sẽ bị mất.

Với những nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm, thông thường quỹ thời gian dành cho việc huấn luyện thường eo hẹp hơn khi nhân viên bán hàng đó chỉ tập trung vào huấn luyện hoặc phải kết hợp giữa công việc với huấn luyện.

Ngân sách cho việc huấn luyện

Ngân sách cho việc huấn luyện các nhân viên bán hàng thường tương đối lớn và thường tốn kém hơn rất nhiều nếu việc huấn luyện đào tạo thực hiện trong một thời gian dài. Vì vậy cần có một sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mặt kinh phí, nhất là với những công ty nhỏ.

Để việc huấn luyện có hiệu quả, người ta nghiên cứu và cho rằng:

o Xác định và huấn luyện một nội dung vừa đủ, không quá nhiều với cường độ cao.

o Yêu cầu nhân viên viết báo cáo về kiến thức/kỹ năng để giải quyết một vấn đề mới.

o Cho nhân viên thực hành ngoài giờ và tiến hành lặp đi lặp lại các nội dung trong các vấn đề và tình huống mới trước khi đưa vào công việc.

o Thực hiện huấn luyện liên tục cho đến khi một kỹ năng được học và thực hành trên một vấn đề mới một cách chính xác.

o Tăng cường kỹ năng thực hiện với đánh giá ngay trên công việc.

4.2.3. Đánh giá quy trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng

Để đảm bảo hiệu quả của chương trình huấn luyện cần tiến hành đánh giá quy trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng.

Có thể thực hiện đánh giá quy trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng bằng nhiều cách:

o Thông qua sự hoàn thành chương trình huấn luyện đào tạo của học viên: Thực hiện kiểm tra các học viên, dựa vào kết quả kiểm tra của học viên và sự so sánh với các học viên khóa trước và các yêu cầu về kiến thức/kỹ năng để đánh giá chương trình huấn luyện.

o Đánh giá của học viên: Cho học viên đánh giá hiệu quả của chương trình huấn luyện đào tạo. Tuy nhiên, cách thức này có một số hạn chế nhất định như học viên đôi khi không phải là nhà thẩm định chuyên nghiệp và có thể ngại trở thành đối tượng bị thành kiến.

o Đánh giá bên ngoài: Sử dụng một chuyên gia bên ngoài để đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo.

o Đánh giá mục tiêu: So sánh việc thực hiện các con số bán hàng trước và sau huấn luyện, và thực hiện so sánh việc thực hiện của các học viên ở các nơi khác nhau.


80 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

Ví dụ: Trong tình huống dẫn nhập, bưu điện tỉnh Đắk Lắk đã sử dụng cách thức thông qua sự hoàn thành chương trình huấn luyện đào tạo của học viên để đánh giá hiệu quả của chương trình: kết thúc khoá học chấm điểm có 30% nhân viên bán hàng là đạt. Như vậy, quy trình huấn luyện, đào tạo là không có hiệu quả.

Thông thường, các chương trình huấn luyện thất bại do những nguyên nhân sau đây:

o Quên thiết lập các mục tiêu dẫn đến không có khả năng đánh giá chương trình.

o Gửi thông điệp cho các nhân viên bán hàng rằng huấn luyện không quan trọng ví dụ tổ chức chương trình huấn luyện như một công việc bắt buộc phải làm do thủ tục phải đòi hỏi như vậy, coi huấn luyện như là một trừng phạt nhân viên bán hàng, những người không đạt chỉ tiêu hoặc có những vấn đề khác.

o Tiến hành một chương trình huấn luyện đào tạo được thiết kế nghèo nàn vì không biết đến yêu cầu của nhân viên bán hàng và khách hàng, bỏ qua sự khác biệt cá nhân giữa các nhân viên bán hàng, cố gắng tiến hành quá nhiều việc trong một thời gian ngắn khiến nhân viên bị quá tải, nội dung chương trình, kỹ thuật giảng dạy không phù hợp với học viên.


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 81

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Hiệu quả của hoạt động tuyển chọn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động bán hàng, hoạt động huấn luyện đào tạo, hoạt động quản lý bán hàng cũng như mối quan hệ với các khách hàng. Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng bao gồm ba giai đoạn: lên kế hoạch cho việc tuyển chọn, thu hút và tuyển mộ các ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên

Việc lên kế hoạch cho tuyển chọn bắt đầu bằng hoạt động phân tích công việc. Phân tích công việc nhắm thực hiện ba mục tiêu: xác định nhu cầu tuyển dụng, lên chiến lược tuyển dụng và lựa chọn, để chuẩn bị bản mô tả công việc và bản đặc tính cần có ở các ứng viên

Các nguồn để tuyển mộ ứng viên gồm có nguồn bên trong công ty, từ các cơ sở giáo dục, thông qua các công ty môi giới việc làm và tư vấn bán hàng, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, tuyển dụng từ nguồn tham khảo

Các kỹ thuật để đánh giá lựa chọn ứng viên cho vị trí bán hàng gồm có phỏng vấn, kiểm tra, chuyên gia đánh giá, đánh giá trong tình huống thực.

Chương trình huấn luyện được thiết kế hướng tới hai loại đối tượng: nhân viên bán hàng mới và nhân viên bán hàng có kinh nghiệm. Quy trình huấn luyện đào tạo gồm sáu bước là đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng; xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện đào tạo; thiết kế chương trình huấn luyện đào tạo; thực hiện chương trình huấn luyện đào tạo, đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo

Đánh giá nhu cầu huấn luyện đào tạo có thể thông qua các cách thức sau đây: kiểm định lực lượng bán hàng, kiểm tra hiệu quả hoạt động bán hàng, quan sát, điều tra lực lượng bán hàng, điều tra khách hàng, phân tích công việc. Dựa trên nhu cầu huấn luyện đào tạo cần phải thực hiện xác định chính xác mục tiêu của chương trình huấn luyện đào tạo

Thiết kế các yếu tố của chương trình huấn luyện đào tạo về nội dung, phương pháp, người huấn luyện, địa điểm, thời gian, kinh phí

Đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo được thực hiện thông qua sự hoàn thành chương trình huấn luyện đào tạo của học viên, thông qua đánh giá của học viên, đánh giá bên ngoài, đánh giá mục tiêu.


82 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Nêu ngắn gọn các bước của quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng

2. Một doanh nghiệp có thể thu hút và tuyển mộ lực lượng bán hàng thông qua những nguồn nào?

3. Trình bày các bước của quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên cho lực lượng bán hàng

4. Hãy nêu tầm quan trọng và những mục tiêu chính của một chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng.

5. Hãy nêu các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng và phân tích ưu, nhược điểm của từng phương pháp huấn luyện

6. Một chương trình huấn luyện lực lượng bán hàng có thể được đánh giá thông qua cách thức nào. Hãy nêu những nguyên nhân chủ yếu của sự thất bại trong các chương trình huấn luyện.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập 4.1

Hãy xem quảng cáo tìm nhân viên cho vị trí bán hàng sau:

CÔNG TY CỔ PHẦN GARENA VIỆT NAM; http://www.vn.garena.com 99 Võng Thị, Ba Đình, Hà Nội – VPĐD: 438 Điện Biên Phủ, P.11, Q.10, Tp.HCM

Garena là công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực phát triển phần mềm trò chơi trực tuyến và điều hành các sản phẩm game online. Garena có trụ sở đặt tại Singapore, Đài Bắc, Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.

CẦN TUYỂN

Chức danh: Nhân viên bán hàng

Mô tả Công việc:

Tư vấn, bán hàng cho sản phẩm phần mềm của công ty.

Tìm kiếm, tiếp xúc với các đại lý ở các địa phương.

Quản lý, đôn đốc, xúc tiến bán hàng các đại lý.

Hỗ trợ giải đáp và xử lý các thắc mắc về chính sách và kỹ thuật cho đại lý.

Phối hợp với các bộ phận khác trong dự án để xây dựng chiến lược Marketing, bán hàng để xúc tiến sản phẩm của công ty.

Yêu Cầu Công Việc:

Làm việc toàn thời gian cố định. Có khả năng giao tiếp tốt, sẵn sàng đi công tác tại các địa phương.

Ưu tiên những người có kinh nghiệm bán hàng, các kỹ thuật viên, những người có am hiểu về máy tính, game.

Số lượng tuyển: 01 người tại Hà Nội, 01 người tại TP Hồ Chí Minh. Nhà tuyển dụng muốn nhận hồ sơ bằng: Tiếng Việt/hạn cuối ngày 20/10/2010.

Cấp bậc: Nhân viên.


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 83

Ngành nghề: Bán hàng.

Mức lương: Thỏa thuận.

Loại hình công việc: Toàn thời gian cố định (Nguồn: http://www.vietnamworks.com/jobseekers/jobdetails.php?jobid=257573)

Yêu cầu

Giả sử bạn là một ứng viên, hãy làm hồ sơ để ứng tuyển cho vị trí nhân viên bán hàng nói trên.

Bài tập 4.2

1. Hãy đề xuất cho ban tuyển dụng của Công ty cổ phần Garena các kỹ thuật đánh giá ứng viên cho vị trí nhân viên bán hàng để lựa chọn được người xứng đáng vào vị trí nói trên.

2. Với tư cách là ban tuyển dụng của Công ty cổ phần Garena, hãy thực hiện chuẩn bị nội dung phỏng vấn lần đầu (sau khi đã lựa chọn hồ sơ của ứng viên) để đánh giá năng lực bán hàng và tâm huyết trong công việc bán hàng của ứng viên.

Bài tập 4.3

Bài tập nhóm đóng vai: chia 2 nhóm, mỗi nhóm khoảng 5 người, một nhóm đóng vai ban tuyển dụng, một nhóm đóng vai ứng viên dự tuyển vị trí bán hàng (cử các thành viên đi dự tuyển).

Nhóm ban tuyển dụng

Với tư cách là những thành viên trong ban tuyển dụng nhân viên bán hàng ở siêu thị Caring tại Hà nội, hãy công bố quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, sau đó hãy thực hiện cuộc phỏng vấn để lựa chọn ứng viên cho vị trí bán hàng này.

Hãy hoàn chỉnh hồ sơ cần chuẩn bị để có thể lựa chọn ứng viên.

Thực hiện phỏng vấn ứng viên.

Ra quyết định có nhận ứng viên hay không và tại sao?

Nhóm ứng viên

Dựa vào quảng cáo tuyển dụng mà công ty tuyển dụng đã thông báo cho bạn, hãy:

Làm hồ sơ từng cá nhân theo yêu cầu gửi đến công ty tuyển dụng trước ngày phỏng vấn.

Thực hiện phần chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn.

Tham dự buổi phỏng vấn.

Phân tích phỏng vấn: ứng viên đã làm tốt những việc gì, chưa làm tốt những việc gì và tại sao. Nhóm ứng viên sẽ khắc phục như thế nào?

Bài tập 4.4

Hiện nay, vào một số trang web tuyển dụng, có thể nhận thấy nhu cầu về nhân sự rất nhiều. Ngành tài chính, tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin, kế toán và bán hàng chiếm một vị trí quan trọng. Bà Tiffani Nguyễn, Giám đốc Phát triển chiến lược của Vietnamworks, dự đoán: Nhu cầu lao động trong các ngành này sẽ tiếp tục tăng trong năm 2007. Nhân sự cao cấp vẫn sẽ khan hiếm khi giáo dục và đào tạo chưa thể đáp ứng được khối lượng lớn của sự đòi hỏi thực tế." Anh Nguyễn Văn Bình, Giám đốc Marketing Công ty liên doanh Việt-Nhật, Q.3, TP. Hồ Chí Minh, cho biết: "Lao động thì không ít, nhưng tìm người tài hoặc thậm chí đủ năng lực để gánh vác công việc không dễ. Nhiều khi doanh nghiệp đành chấp nhận tuyển ứng viên, sau đó đào tạo dần. Thế nhưng, vì không có nền tảng vững chắc, sự tiếp thu của họ cũng chậm". "Một số nhân


84 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

sự trẻ có bằng cấp lại tỏ ra kiêu ngạo vì họ đang là mặt hàng có giá. Không thể trách họ được vì đó là tình trạng chung của thị trường nhân lực hiện nay".

Kiến thức và kỹ năng chỉ ở mức tạm dùng

Nguyên nhân đầu tiên của vấn đề trên là do sự khập khiễng ở các khâu đào tạo. Theo thống kê của Trung ương Hội Sinh viên Việt Nam, chỉ có khoảng 30% sinh viên ra trường làm đúng ngành nghề đã học. Những gì họ được dạy chỉ mang tính lý thuyết. Đến khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đối mặt với những khó khăn, họ không thể thích nghi. Bên cạnh đó, lực lượng lao động trẻ còn vấp phải một vấn đề nan giải: kỹ năng làm việc. Đó là những cách làm việc theo đội, nhóm, chuyên môn về bán hàng, nghệ thuật giao tiếp... Ông Jos Lagens, giám đốc bộ phận tuyển dụng nhân sự cao cấp của Navigos Group, phân tích: "Nhìn chung, giáo dục Việt Nam còn mang tính học thuật. Chính vì vậy, sinh viên cần phải thực hành kỹ năng nhiều hơn nữa". Vấn đề đào tạo chỉ là yếu tố khách quan của sự ì ạch trong phát triển nhân sự. Thật ra, quan trọng nhất vẫn là con người. Nhân sự Việt Nam hiện nay được đánh giá là có trình độ, khả năng sáng tạo, nhưng không chịu phát huy điểm mạnh của mình. Khi đi làm, không ít người chỉ dùng những kiến thức đã học. Nguồn kiến thức đó sẽ cạn dần, xã hội lại luôn phát triển. Một số người lại đặt nặng vấn đề bằng cấp, lý thuyết. Trước những biến đổi "đỏng đảnh" của thị trường, họ chới với và "chết đuối". Không chỉ thế, việc "chạy chỗ" cũng là một vấn nạn của thị trường lao động.

Theo bà Winnie Lam, Giám đốc bộ phận Dịch vụ tư vấn nhân sự Navigos Group, trước khi "đổ vốn", nhà tuyển dụng nên xem xét việc đầu tư vào huấn luyện và giáo dục. Như vậy mới đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế ở mức cần thiết. Các sinh viên cần nâng cao khả năng tư duy độc lập có phản biện. Họ nên thẳng thắn trao đổi khúc mắc với giáo viên. Ngoài ra, công ty cần kiểm soát tình hình lương tăng để "sở hữu" được ứng viên phù hợp mà vẫn đảm bảo tăng lợi nhuận cho công ty.

Câu hỏi:

1. Hãy đánh giá ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng là sinh viên từ các cơ sở giáo dục

2. Dựa vào thông tin trong bài, nếu tuyển dụng sinh viên từ các cơ sở giáo dục làm nhân sự cho hoạt động bán hàng, cần phải thực hiện huấn luyện đào tạo họ theo những nội dung gì và với

phương pháp như thế nào?

Bài tập 4.5

Công ty cổ phần du lịch Tràng An tạo ra giá trị dịch vụ dựa trên hai yếu tố: chương trình tour và đội ngũ hướng dẫn viên. Tuy nhiên nội dung tour du lịch của công ty thì giống các đối thủ khác và thật khó có thể tạo ra được sự khác biệt của chương trình cũng như duy trì điểm khác biệt này một thời gian dài vì đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước và cũng không có luật bảo vệ bản quyền nào để bảo vệ chương trình tour của một công ty. Do đó, điểm đến mới mẻ, bữa ăn ngon và nơi ở tiện nghi là những vấn đề công ty tìm kiếm và cải thiện để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng bữa ăn và phòng ở phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp. Một số khách sạn đã bị xuống cấp theo thời gian, bữa ăn có thể thay đổi do đầu bếp hoặc nguồn cung thực phẩm. Nguồn nhân


MAN401_Bai 4_v1.0011101210 85

sự của Tràng An thì rất trẻ và ít kinh nghiệm dù công ty rất chuyên nghiệp về các dịch vụ vé máy bay, chuyển tiền và quản trị bất động sản. Nhân viên công ty phải học kinh nghiệm quản lý rất nhiều từ đối thủ cạnh tranh, thậm chí giám đốc Tuấn cũng từng là giám đốc bán hàng của đối thủ cạnh tranh.

Ban quản lý của công ty cổ phần du lịch Tràng An cho rằng việc cung cấp các khóa bồi dưỡng và tạo cơ hội học hành cho nhân viên không chỉ cần thiết để đạt được chất lượng dịch vụ mà còn giữ cho đội ngũ nhân viên gắn kết với công việc và gắn kết với công ty. Trong quan điểm của các nhà quản lý Tràng An, những nhân viên không được đào tạo đầy đủ sẽ dễ dàng không hài lòng với công việc của họ. Vì thế, Tràng An đảm bảo có ít nhất 50 giờ đào tạo trong một năm cho toàn thể nhân viên công ty. Công ty cũng rất chủ động trong nhiều hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Mỗi nhân viên được đào tạo dựa trên trình độ chuyên môn của họ và chiến lược nhân sự của công ty. Ban quản lý Tràng An thường thảo luận về những lựa chọn nghề nghiệp và đào tạo với từng nhân viên dựa trên cơ sở mục tiêu. Đối với những nhân viên đã tốt nghiệp từ trường cao đẳng hoặc đại học ngoại ngữ, công ty khuyến khích họ học thêm ngành du lịch hoặc kinh tế và ngược lại. Hằng năm, công ty còn mời các trường du lịch ở Hà Nội, Vũng Tàu hoặc Huế để đào tạo những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên của mình.

Câu hỏi:

1. Hãy đánh giá chiến lược tạo giá trị cho khách hàng dựa vào đội ngũ hướng dẫn viên của công ty cổ phần Tràng An.

2. Để thực hiện chiến lược này, Tràng An đã làm gì để khắc phục nguồn lực con người của công ty?

3. Hãy đánh giá hoạt động huấn luyện đào tạo mà Tràng An đã thực hiện cho đội ngũ hướng dẫn viên của mình.

Bài tập 4.7

Tư vấn bất động sản thời thị trường bất ổn.

CBRE Việt Nam nổi lên như một nhà tư vấn bất động sản đáng tin cậy trong thời gian thị trường bất ổn kể từ đầu năm 2008 khi rất nhiều nhà đầu tư thất vọng với những công ty tư vấn thiếu kiến thức thị trường và những dịch vụ chuyên nghiệp quay sang với CBRE. Sự gia tăng số lượng khách hàng bất ngờ dẫn tới một sự không cân bằng nghiêm trọng trong việc cung cấp và đào tạo chuyên môn để phục vụ khách hàng.

Do không có sự gia tăng số lượng nhân viên, các nhân viên phải làm việc vất vả hơn, thời gian nghỉ ngơi trong ngày bị giảm bớt, những hoạt động xã hội và những chuyến đi nghỉ mát cho nhân viên bị hoãn lại để họ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Liên lạc nội bộ giữa các nhân viên trong xử lý dịch vụ khách hàng đã không tránh khỏi sự mất ổn định. Khách hàng ngày càng bị làm phiền bởi các cuộc gọi từ đội ngũ nhân viên mới chưa có kinh nghiệm đối phó với một khối công việc lớn. Sự gia tăng số lượng khách hàng đã trở thành một thách thức đối với CBRE và cần phải có sự can thiệp nhanh chóng. Ông Townsend nghĩ tới các giải pháp:

1. Tăng cường độ công việc

Để tăng cường độ công việc thì nhân viên phải làm việc với cường độ cao hơn nữa và tăng thời gian làm việc của nhân viên. Giải pháp này thực ra đã được tính đến và chỉ còn cách duy


86 MAN401_Bai 4_v1.0011101210

nhất để tăng cường độ công việc đó là hoãn lại các hoạt động đào tạo và huấn luyện để nhân viên có thêm thời gian cho công việc, nhờ giải pháp này có thể tăng lượng thời gian nhân viên cống hiến cho khách hàng lên khoảng 10%. Tuy nhiên giải pháp này lại đe dọa chất lượng nhân sự mà công ty mới tuyển mộ, mà đây lại là yêu cầu thiết yếu trong thời gian bất ổn, khách hàng yêu cầu những dịch vụ tiên tiến mà nhân viên chưa thuần thục khó có thể đáp ứng được.

2. Điều chỉnh thời gian cho mỗi đơn đặt hàng

Sử dụng một khoảng thời gian ngắn hơn để hoàn tất mỗi đơn hàng có thể để lại ấn tượng tốt với các khách hàng, làm giảm thời gian chờ đợi và do đó đẩy nhanh chu kỳ kinh doanh của khách hàng. Tuy nhiên, năng suất dịch vụ có giới hạn và thời gian có nghĩa là đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Nếu thời gian không đủ nghĩa là dịch vụ có xu hướng kém chất lượng hoặc cung cấp không đầy đủ. Điều đó sẽ dẫn CBRE vào con đường của các công ty môi giới không chuyên và gây thiệt hại để hình ảnh của công ty trên thị trường.

3. Đầu tư vào khả năng phục vụ khách hàng

Sẽ tương đối dễ dàng khi tuyển dụng nhân viên mới đủ tiêu chuẩn và công ty bắt đầu giảm khối lượng công việc cho mỗi nhân viên. Việc này tạo điều kiện cho những nhân viên giỏi có thời gian tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên, điều này không phải là không có rủi ro. Tuyển dụng thêm nhân viên có nghĩa là tăng chi phí lương và các chi phí vận hành khác của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên mới có thể không khó nhưng đào tạo họ lại là chuyện khác. Đào tạo, huấn luyện yêu cầu một sự đầu tư cả về thời gian và lẫn tiền bạc. Công ty có thể nhận thấy rằng mình phải giải quyết nhiều vấn đề nhân viên hơn và chi phí lao động cao hơn trong một thị trường suy thoái. Tìm kiếm những người không có đủ tiêu chuẩn thực hiện công việc mà còn trung thực, am hiểu và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng là một thách thức lớn vì những tố chất này cần thời gian để phát triển. Nếu công ty đã quyết định tiến hành tuyển dụng và đào tạo một cách nhanh chóng, làm thế nào công ty có thể bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đã được đào tạo đúng cách và đạt được những tố chất mà công ty coi trọng cũng như đã cam kết với khách hàng?

Câu hỏi:

1. Hãy đánh giá nhu cầu tuyển dụng cho CBRE Việt Nam.

2. Hãy giúp ông Townsend đưa ra được quyết định hợp lý.

bÀi 4: tuyỂn chỌn vÀ huẤn luyỆn lỰc lƯỢng bÁn...

Documents