bài dịch reading market leader 5 - demo -

Blog Chia sẻ tài liệu học tập – Blogger Phạm Lộc

Facebook: facebook.com/blogsharetobeshared | Website: phamloc120893.blogspot.com

BLOG CHIA SẺ TÀI LIỆU HỌC TẬP

UNIT 1

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/

http://www.chuyenmarketing.com/




UNIT 2

1. For associate professor Jeremy williams, who has been teaching in tertiary

institutes for more than two decades, marking the crossover from a classroom to

an e-learning environment was not a difficult choice. It was something that just

happened one day, like a wake up call, when i realised the way i was teaching the

MBA courses was not authentic, he says. Here i was waxing lyrical in a classroom

on what happens in a business environment, but it doesn't really translate to what

actually takes place in the market place.

2. Mr Williams, who was an associate professor and MBA director at the Brisbane

Graduate school of Business, accepted a post Universitas 21 global, the global

online graduate business school. He became the institute's Director of Instruction

and Assessment and associate professor of e-learning. “To me, it was an

opportunity to be at the start of something that would be big”, he says. “E-learning

is engageing, authentic and could be the way of learning in the future”.

3. Universitas 21 Global was launched in September 2000 with headquarters in

singapore as a 90m joint venture between universitas 21, Thomson learning- a US

based educational publisher- and a global consortium of 16 universities. The online

institute wants to tap into the vast potential demand for higher educatio,

particularly in Asia. It also aims to break a way from the elitist model of higher

education by making tertiary education accessible to more people.

4. E-learning is seen as offering a less traditional model of learning, allowing

instructors to act as facilitators or mentors. It also allows for greater expression,

giving everyone in the virtual classroom space an equal voice. “An online course is

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





more democratic, everybody has a voice, where you don’t have just your typical

Anglo-Saxon who is loud and talk more”, says Mr Williams.

5. The Master of Business Administration degree conferred by the institute is

globally recognised, as it bears the stamp of all 16 universities. By providing top-

class business education online, Universitas 21 Global says that it is offering an

alternative route for students in Asia, Who can’t afford to pay for higher education

or travel to the US,UK or Australia. To make its online MBA programme affordable,

the institute charges varying tuition fees, depending on where the students come

from.

6. Mukesh Aghi, chief executive officer at Universitas 21 Global, says: “I think it’s

not fair to pay one price for education when the income level varies from country

to country. Our pricing model takes into account the GDP of each country”. For

instance, the institute charges US$20,000 for an American student following

Universitas 21 Global’s MBA programme, whereas a student in India would pay

US$7,000 for the same course

7. The reasonable cost structure, coubled with flexibility of both time and

curriculum, offers a huge incentive for working professionals. Srinivas

Lakshmikumar, business consultant with LogicaCMG, says that doing the MBA

online was a natural choice, given his hectic travel schedule. “Also, in countries like

India, more and more people will have to start working early and fund their own

education due to increasingly higher education costs,” says Mr Lakshmikumar, “Not

all can afford the traditional luxury of studying on full-time courses with support

from parents”.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





8. India is one of the key markets Universitas 21 Global is targeting to expand its

business in Asia, ‘Education is very much valued there’, explains Mr.Aghi. ‘Given the

caste system, education becomes an equalizer.’ Coupled with a large

Englishspeaking population and an extensive use of the Internet, the online

structure of the course makes it very attractive to prospective students and

corporations.

9. China, on the other hand-where Universitas 21 Global introduced its online MBA

course in April this year – could prove to be a challenge, says Mr Aghi. We’re still

in the process of getting approval from the ministry of education’. The online MBA

programme will cost 70,000 renminbi (£4,600), about one-quarter of the cost of

an MBA programme offered by universities in China.

10. However, Mr Aghi accepts that brand recognition is very important, especially

when it comes to business education. The prestigious French business school,

Insead, has a campus in Singapore, and the University of Chicago Graduate School

of Business also offers an eMBA out of the city-state: Mr Aghi says building critical

mass will not be easy. “I agree brand recognition is very important in education.

But at the end of the day, we’re not competing with the bricks-and-mortar

universites but complementing them. Our target group is someone who is

probably married and is a working professional,” he says. “We know we’re the new

kid on the block, that’s our limitation. But I’m also confident we can become a

recognised brand in five years.”

Theo phó giáo sư Jeremy Williams, người đã giảng dạy tại các viện đại học trong

hơn hai thập kỷ, việc chuyển đổi từ một phòng học đến một môi trường học tập

điện tử không phải là một sự lựa chọn khó khăn. Ông nói rằng “Đó là điều đã xảy http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





ra, như một sự thức tỉnh, khi tôi nhận ra cách tôi đã giảng dạy các khóa học MBA

không chân thực”. Ở đây tôi đã giải thích rõ ràng trong lớp học những gì xảy ra ở

một môi trường kinh doanh, nhưng nó không thực sự thể hiện thành những gì vốn

diễn ra trên thị trường.

Ông Williams, phó giáo sư - Trưởng bộ môn Kinh doanh tại trường đại học kinh

doanh Brisbane, đã chấp nhận Universitas 21 toàn cầu, việc trực tuyến toàn cầu

nâng cấp trường kinh doanh. Ông trở thành Viện trưởng của Viện Hướng dẫn và

đánh giá và phó giáo sư của học tập điện tử. "Với tôi, đó là một cơ hội để bắt đầu

một cái gì đó lớn lao", ông nói. Việc học điện tử hấp dẫn, xác thực và có thể là cách

học tập trong tương lai

Universitas 21 Global đã được ra mắt vào năm 2000 với các trụ sở tại Singapore là

một liên doanh giữa 90m Universitas 21, cách học của Thomson-một nhà xuất bản

giáo dục Mỹ và một tập đoàn toàn cầu của 16 trường đại học. Viện nghiên cứu trực

tuyến muốn khai thác nhu cầu tiềm năng to lớn đối với giáo dục bậc cao hơn, đặc

biệt là ở châu Á. Nó cũng nhằm mục đích để phá vỡ một cách giáo dục từ giáo dục

hiện đại, tinh hoa bằng cách làm cho giáo dục bậc đại học được tiếp cận bởi nhiều

người hơn.

Học điện tử được cho là đem đến một mô hình hoc tập ít nét truyền thống hơn, nó

cho phép giáo viên hướng dẫn đóng vai trò như một người hô trợ hoặc cố vấn. Nó

cũng cho phép biểu đạt nhiều hơn , đem đến cho tất cả mọi người ở không gian lớp

học ảo một tiếng nói bình đẳng. " Một khóa học trực tuyến là dân chủ hơn, tất cả

mọi người đều có tiếng nói, nơi bạn không phải chỉ có người Anglo-Saxon điển hình,

người nói lớn và nói nhiều”, ông Williams nói .

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Các bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh được trao bởi Viện Giáo Dục được công nhận

trên toàn cầu , vì nó mang dấu ấn của tất cả 16 trường đại học. Bằng cách cung cấp

dịch vụ giáo dục kinh doanh trực tuyến hàng đầu , Universitas 21 Global nói rằng:

nó se đem đến một lộ trình thay thế cho các sinh viên ở châu Á, những người không

đủ khả năng để trả tiền cho việc học đại học hoặc đi du lịch đến Mỹ, Anh hoặc Úc.

Để làm cho chương trình Quản trị Kinh doanh trực tuyến của mình có giá cả phải

chăng , viện đưa ra các mức học phí khác nhau, tùy thuộc vào các sinh viên đến từ

đâu.

Mukesh Aghi, Giám đốc điều hành tại Universitas 21 Global, nói : "Tôi nghĩ rằng nó

không công bằng phải trả cùng một giá cho giáo dục khi mức thu nhập là khác nhau

giữa các quốc gia. Mô hình định giá của chúng tôi se dựa vào GDP của môi nước”.

Ví dụ , học viện se lấy phí 20.000 USD cho một sinh viên Mỹ trong chương trình MBA

của Universitas 21 Global , trong khi đó một sinh viên ở Ấn Độ se chỉ trả 7.000 USD

cho khóa học tương tự.

Cơ cấu chi phí hợp lý , cộng với sự linh hoạt về thời gian và chương trình giảng dạy,

đem đến một động lực rất lớn cho các chuyên gia đang làm việc. Srinivas

Lakshmikumar, tư vấn kinh doanh với LogicaCMG, nói rằng làm Quản trị Kinh doanh

trực tuyến là một sự lựa chọn tất yếu, cho lịch trình đi lại bận rộn của anh ấy. "

Ngoài ra, ở các nước như Ấn Độ , ngày càng nhiều người se phải bắt đầu làm việc

sớm và tự tài trợ cho việc học của mình do chi phí giáo dục ngày càng cao hơn," ông

Lakshmikumar nói, " Không phải tất cả đều có đủ khả năng chi trả cho sự xa xỉ

truyền thống của việc học tập với các khóa học chính quy với sự hô trợ từ cha mẹ”.

Ấn Độ là một trong những thị trường trọng điểm Universitas 21 Global đặt mục tiêu

mở rộng kinh doanh ở châu Á, "Giáo dục được đánh giá cao ở đây", Mr.Aghi giải http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





thích. "Với chế độ đẳng cấp , giáo dục trở thành một sự cân bằng." Cùng với một số

lượng lớn người dân nói tiếng Anh và sử dụng Internet rộng rãi , cấu trúc trực tuyến

của khóa học làm cho nó rất hấp dẫn đối với sinh viên tương lai và các tập đoàn.

Trung Quốc, một nơi khác mà Universitas 21 Global giới thiệu chương trình MBA

trực tuyến của mình vào tháng tư năm nay - có thể chứng minh là một thách thức,

ông Aghi nói. Chúng tôi vẫn đang trong quá trình nhận được sự chấp thuận của Bộ

Giáo dục. Chương trình Quản trị Kinh doanh trực tuyến se có giá 70.000 nhân dân

tệ ( £ 4600 ) , khoảng một phần tư chi phí của một chương trình MBA được cung cấp

bởi các trường đại học ở Trung Quốc.

Tuy nhiên, ông Aghi chấp nhận rằng sự công nhận thương hiệu là rất quan trọng,

đặc biệt là khi nó trở thành kinh doanh giáo dục. Trường đại học kinh doanh uy tín

Insead của Pháp, có một khuôn viên tại Singapore, và trường sau Đại học Chicago

về kinh doanh cũng cung cấp bằng Thạc Sĩ Kinh Doanh trực tuyến ngoài bang này:

Ông Aghi nói xây dựng một khối lượng giới hạn se không dễ dàng. 'Tôi đồng ý sự

công nhận thương hiệu là rất quan trọng trong giáo dục. Nhưng vào cuối ngày thời

điểm này, chúng tôi không cạnh tranh với các trường đại học hiện hữu nhưng chúng

tôi bổ sung cho họ. Nhóm mục tiêu của chúng tôi là một người có thể lập gia đình

và là một chuyên gia đang đi làm", ông nói. "Chúng tôi biết chúng tôi là đứa trẻ về

lĩnh vực này, đó là hạn chế của chúng tôi. Nhưng tôi cũng tự tin chúng ta có thể trở

thành một thương hiệu được công nhận trong năm năm nữa.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 3

fuels to hydrogen

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 4

A dream of a Hydrogen economy

1. Switching from fossil fuels to hydrogen could dramatically reduce urban air

pollution, lower dependence on oil and reduce the build-up of greenhouse gases

that threaten to trigger severe climate change. With those perceived benefits in

view, the US, the European Union, Janpan and other countries have sunk billions

of government dollars into hydrogen initiatives aimed at revving up the technology

and propelling it to market.

2. Car and energy companies are pumping billions more into building

demonstration feets and hydrogen fuelling station. The only problem is that the

bet on the hydrogen economy is at best a long shot. Recent report from the US

National Academy of Scienes and the American Physical Society conclude that

researchers face huge challenges. The transition to a hydrogen economy, if it

comes at all, will not happen soon.

3. Top of the list of difficulties is finding a simple and economical way to produce

hydrogen. Today, by far the cheapest way to produce hydrogen is by using steam

and catalysts to break down natural gas into H2 and CO2. But 15 per cent of the

energy in natural gas is lost as waste heat during the reforming process. The upsot,

according to Pete Devlin, who runs a hydrogen production programme at the US

Department of Energy, is that it costs $5 to produce the amount of hydrogen that

release as much energy as a gallon of gasoline.

4. In addition to stripping hydrogen from fossil fuels,DOE and funding agencies are

backing innovative research ideas to produce hydrogen with algae, use sunlight http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





and catalysts to split water molecules directly and siphon hydrogen from

agricultural waste and other types of 'biomass'. Year of research in all these areas,

however, have yet to yield decisive progress.

5. If producing hydrogen cheaply has researchers sratching their heads, stor-ing

enough of it on board a car has them utterly con-fused. Because hydrogen is the

lightest element, far less of it can fit into a given volume than other fuels. At room

temperature and pres-sure, hydrogen takes up roughly 3000 times as much space

as gasoline contain-ing the same amount of energy. That means storing a useful

amount in a fuel tank requires compressing it, liquefying it or using some other

form of advanced storage system. Unfortunately, pressurized gas tanks are bulky,

taking up to four times the volume of a conventional fuel tank to match the driving

dis-tance of a gasonline engine.

6. Another area in need of progress is the fuel cells that convert hydrogen to

electricity. Fuel cells have been used to power space-craft, but their high cost and

other drawbacks have kept them out of everyday applications such as cars. Various

technical chal-lenges-such as making them rugged enough to withsand the shocks

of dri-ving and ensuring the safe-ty of cars loaded with flam-mable hydrogen gas

– are also likely to make hydro-gen cars costlier to engineer and slower to win

public acceptance.

7. Hydrogen fuel-cell cars also face an obstacle from outside: the infrastructure

they need to refuel. If hydrogen is generated in centralized plants, it will have to

be trucked or piped to its final destination. But because of hydrogen’s low density,

transporting the gas over long distances is too inefficient and expen-sive to be

realistic – at least with current technology. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





8. It will need a massive new hydrogen infrastructure to deliver the goods. For a

hydrogen economy to catch on, the fuel must be avail-able in 30 to 50 percent of

filling stations when mass- market hydrogen cars become available, says Bernard

Bulkin, the former chief scientist at BP.Ener-gy and car companies are unlikely to

spend such sums unless they know mass-produced hydrogen vehicles are on the

way.' we face a chicken- and - egg problem that will be difficult to overcome', says

Michael ramage, a former executive vice-president of ExxonMobil research and

engineering, who chaired the NAS hydrogen report.

9. Because many of these problems require funda-mental breakthroughs,many US

researchers question their country's early heavy emphasis on expensive

demonstration projects of fuel-cell cars, fuelling stations and other technolo-gies.

In response to the litany of concerns over making the transition to a hydrogen

economy, Jo Ann Milliken, who heads hydrogen storage research for DOE, points

out that DOE and other funding agencies are not promoting hydrogen to the

exclusion of other energy research. She says the inescapable truth is that ' we need

a substitute for gasoline: gas hybrids are going to improve fuel economy, but they

can't solve the problem'.

10. Yet, if that is the case, many energy expert argue, governments should be

spending far more money to lower the technical and eco-nomic barriers to all types

of alternative energy hydrogen included and bring it to reality sooner.

1. Chuyển đổi từ nhiên liệu hóa thạch để hydro có thể làm giảm đáng kể ô nhiễm

không khí thành phố, phụ thuộc vào lượng dầu mỏ thấp hơn và giảm sự tích tụ khí

nhà kính đe dọa dữ dội sự thay đổi khí hậu khắc nghiệt . Với những lợi ích nhận thức

trong quan điểm , Mỹ, Liên minh châu Âu , Nhật và các nước khác đã đánh chìm http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





hàng tỷ đô la của chính phủ vào các sáng kiến khí Hydro nhằm tăng tốc vòng công

nghệ và áp dụng nó ra thị trường.

2. Công ty xe hơi và năng lượng được đầu tư hàng tỷ vào xây dựng đội xe mô phổng

và trạm tiếp nhiên liệu hydro . Vấn đề duy nhất đặt cược vào nền kinh tế Hydro là ít

có khả năng thành công . Báo cáo gần đây của Viện hàn lâm Mỹ Scienes và Hội Vật

lý Mỹ kết luận rằng các nhà nghiên cứu phải đối mặt với những thách thức rất lớn.

Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế hydro, nếu nó đi kèm với tất cả thì se không

xảy ra sớm.

3. Đầu danh sách của khó khăn là tìm kiếm một cách đơn giản và kinh tế để sản

xuất hydro . Hôm nay , đến nay là cách rẻ nhất để sản xuất hydro là sử dụng hơi

nước và chất xúc tác để phá vỡ khí tự nhiên vào H2 và CO2. Nhưng 15% năng lượng

trong khí tự nhiên bị mất là lượng nhiệt trong quá trình sản xuất. Cuối cùng , theo

Pete Devlin , người điều hành một chương trình sản xuất hydro tại Bộ Năng lượng

Mỹ, mất $ 5 để sản xuất ra một lượng khí hydro mà nhiều như một gallon xăng.

4. Ngoài tước hydro từ nhiên liệu hóa thạch, Bộ Năng lượng và các cơ quan tài trợ

được sao lưu những ý tưởng nghiên cứu sáng tạo để sản xuất hydro với tảo, sử dụng

ánh sáng mặt trời và các chất xúc tác để phân chia các phân tử nước trực tiếp và

hút hydro từ chất thải nông nghiệp và các loại "sinh khối". Năm nghiên cứu trong

tất cả các khu vực này, tuy nhiên, vẫn chưa mang lại sự tiến bộ quyết định.

5. Nếu sản xuất hydro rẻ có những nhà nghiên cứu và những nguời này tìm tòi với

bộ não của họ, thì việc tích trữ đủ khí hiđro cho một chiếc xe hơi là hòan tòan mơ

hồ. Bởi vì hiđrô là một phân tử phát sang rất ít khi nó được đưa vào một môi trừong

thể tích lớn so với những chất đốt khác. Ở nhiệt độ phòng và áp suất, khí hiđrô chiếm

khoảng 3000 lần trong không khí tuơng tự như khí ga chứa đựng cùng 1 lượng năng http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





lượng. Điều này có nghĩa là tích trữ 1 lượng lớn khí trong 1 thùng nhiên liệu đòi hỏi

việc nén khí, hóa lỏng nó hoặc dung một số hệ thống tích trữ khác. Không may, bình

xăng được nén áp suất thì rất lớn, chiếm 4 lần thể tích của bình nhiên liệu có sẵn để

phù hợp với việc lái xe khoảng cách xa cùng với động cơ sử dụng xăng.

6. Khu vực có nhu cầu phát triển là khu vực có pin nhiên liệu trong việc chuyển đổi

khí hiđrô thành điện năng.Pin nhiên liệu được sử dụng để cung cấp năng lượng,

nhưng chi phí cao và những điều trở ngại khác đã ngăn cản việc ứng dụng chúng

vào xe hơi môi ngày. Những thách thức về kỹ thuật khác nhau ví dụ như làm năng

lượng đủ mạnh để chống lại những cú sốc từ việc lái xe và đảm bảo an tòan cho xe

hơi khỏi bị cháy nổ khí đốt, cũng giống như làm những chiếc xe chạy bằng khí hiđrô

đáng giá hơn đối với những kĩ sư và việc chậm hơn se vượt qua sự chấp nhận của

xã hội.

7. Những chiếc xe chạy bằng pin nhiên liệu hiđrô cũng phải đối mặt với khó khăn từ

bên ngòai đó là bộ phận cần tiếp nhiên liệu. Nếu khí hiđrô đuợc tạo ra trong những

xửơng được kiểm soát, nó se tải được trao đổi hoặc chuyển tới địa điểm cuối cùng.

Nhưng bởi vì mật độ thấp của khí hiđrô, việc vận chuyển khí với khoảng cách xa là

không hiệu quả và đắt đỏ không thực tế, ít nhất đối với nền công nghệ hiện đại.

8. Nó se cần một cơ sở hạ tầng hydro mới lớn để cung cấp hàng hoá. Đối với một

nền kinh tế hydro để đón về , nhiên liệu phải sẵn có trong 30 đến 50 phần trăm của

các trạm xăng khi hydro xe thị trường đại chúng trở nên có sẵn, nói Bernard Bulkin,

các nhà khoa học chính cựu BP.Ener - gy và xe công ty không có khả năng chi tiêu

khoản tiền đó trừ khi họ biết xe hydro sản xuất hàng loạt đang trên đường đi. ' chúng

ta phải đối mặt với một con gà và - vấn đề trứng đó se là khó khăn để vượt qua " ,

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





ông Michael Ramage , một nhà điều hành cựu phó chủ tịch nghiên cứu ExxonMobil

và kỹ thuật, người chủ trì báo cáo hydro NAS.

9. Bởi vì nhiều người trong số những vấn đề này đòi hỏi những đột phá funda - tâm

thần, nhiều nhà nghiên cứu Mỹ đặt câu hỏi đầu nhấn mạnh của đất nước vào các

dự án trình diễn của những chiếc xe đắt tiền pin nhiên liệu , các trạm tiếp nhiên liệu

và các công nghệ lược khác . Hồi đáp các kinh cầu của những lo ngại về việc chuyển

đổi sang nền kinh tế hydro , Jo Ann Milliken , người đứng đầu nghiên cứu lưu trữ

hydro cho DOE, chỉ ra rằng Bộ Năng lượng và các cơ quan tài trợ khác không được

thúc đẩy hydro để loại trừ các nghiên cứu năng lượng khác . Cô nói sự thật không

thể tránh được đó là chúng ta cần một sự thay thế cho xăng dầu : xe hybrid xăng se

cải thiện nền kinh tế nhiên liệu , nhưng họ không thể giải quyết vấn đề .

10. Tuy nhiên , nếu đó là trường hợp , nhiều chuyên gia năng lượng cho rằng , các

chính phủ nên chi tiêu tiền nhiều hơn để hạ thấp các rào cản kỹ thuật và kinh tế cho

tất cả các loại năng lượng thay thế bao gồm hydro và mang đến thực tế sớm hơn.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 5

UNIT 6

Passion, commitment, engagement, trust: it sounds like the start of a beautiful

friendship. But when chief executives rely on these words to persuade a sceptical

world of their company’s responsible approach to society, they risk being a turn-

off.

Almost every corporate responsibility report today kicks off with a message from

the CEO or chairman. It present an ideal opportunity to explain in concrete terms

what being ‘responsible’ means for your business. It is a chance to show share-

holders and other stakeholders that you understand the social or environmental

risks facing your industry and that you are tackling them at board level.

These are issues that big investors will want to know even more about in the

coming year – how companies are handing potential threats to long-term share-

holder value, such as climate change, the explosion in obesity or human-rights law-

suits. New regulations, such as the forthcoming operating and financial review in

the UK, will reinforce the need for a broad approach to risk management.

Yet some chief executives' messages are curiously cut off from these

developments. Indeed it can be hard to work out precisely what risks a company

faces among the warm, fuzzy generalisations that still populate the language of

corporate social responsibility.

Take the following from "A word with Franck Riboud", chairman and chief executive

of Danone, best known for dairy products such as yoghurt. "Danone Way is a

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





response to a real need - which is to preserve and pass on a culture based on our

dual commitment to business success and social progress," he says.

Or this from the foreword to Toshiba's latest corporate social responsibility report

by Tadashi Okamura, president and CEO: "For almost 130 years, Toshiba has been

a force for social progress . . . Along the way, we have earned the trust of society,

and it is this trust that is our true reason for being. It is our motivation and our

inspiration."

John Elkington co-derector of SustainAbility, an internatinal consultancy that tracks

trends in nonfinancial reporting, says few forewords feel as if thay have been

written by the CEO as opposed to the public relations department. You rarely get

a sense from the foreword about whether the CEO or chairman has read the report,

or what they have found interesting and surprising.

To be effective, what should your introduction cover? First, specific examples of the

challenges the company faces and how you are tackling them.

Arun Sarin, chief executive of Vodafone, talks about potential abuse of human

rights and labour standards in the group’s vast $23bn supply chain and how it is

starting to manage these risks through a code of ethical purchasing.

But his opening lines risk leaving readers disoriennted. “we already have a clear

compass”, he states. “One of our four values is “passion for the world around us”

and one of our six strategic goals is to “be a responsible business”. He leaves us

guessing what the other values and goals are.

The second thing is evi-dence of transparecy. Bob Eckert, chairman and CEO of

Mattel, refers to the glob-al manufacturing principles that the toy manufacturer

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





put in place in 1997. We’re welcomed independent, third-party auditing of our

adherence to these principles and we’re posted the results for bublic viewing on

our corporate website (www.mattel.com), he writes.

Third, a recognition of the importance of governance. In his letter, Mr Eckert says

that corporate responsibility at Mattel will from now on be overseen by the board’s

nominations and corporate governance committee, which is renamed the

governance and social responsibility committee.

Novo Nordisk, the Danish drugs group, links good governance directly to the way

companies face up to society’s changing expectations. It is continuous hard work,

write Lars Rebien sorensen, president and CEO, and Mads Ovlisen, chairman. Last

year they strengthened their risk management system, continued their work on

board self-evaluation and developed a new share-based incentive programme for

executives.

Fourth , credibility. In Gap’s first social responsibility report this year, Paul Pressler,

president and CEO, begins by telling readers that, when he decided to join the

company in 2002, his teenage daughter asked him: “Doesn’t Gap use sweatshops?”.

Much of the rest of his message is about what the company is doing to improve

conditions in the garment industry and how difficult this is. It is both personal and

believable.

It is high time for plain speaking across the board. The foreword to next years

corporate responsibility report will mark you out either as leader who has

contemplated the risks ahead or as a CEO who has jumped on to the bandwag on

without really knowing why.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Niềm đam mê, sự cam kết, sự hứa hẹn, niềm tin: nghe như có vẻ là khởi đầu của

một tình bạn đẹp đe. Nhưng khi những giám đốc điều hành dựa vào những từ ngữ

này để thuyết phục những người đầy hòai nghi về trách nhiệm của công ty của họ

có liên quan đến xã hội, họ đánh liều để gây nên những phản ứng tiêu cực.

Hầu hết môi báo cáo về trách nhiệm của từng cá nhân ngày nay đánh bật những

thông điệp của các giám đốc điều hành hoặc những người đứng đầu doanh

nghiệp.Nó thể hiện một cơ hội lý tưởng để giải thích bằng những thuật ngữ cụ thể

như “trách nhiệm” có nghĩa là gì cho doanh nghiệp của bạn. Nó cũng là cơ hội để

thể hiện cho những cổ đông và những những người trực tiếp liên quan khác mà bạn

hiểu rằng những rủi ro về môi trường và xã hội đang đối mặt với ngành kinh doanh

của bạn và rằng bạn đang giải quyết những vấn đề đó ở hội đồng quản trị.

Đó là những vấn đề mà những nhà đầu tư lớn se muốn biết nhiều hơn về năm tới,

cách nào mà những công ty đang giải quyết những mối đe dọa tiềm ẩn với giá trị

cổ đông trong thời gian dài, chẳng hạn như sự thay đổi thời tiết, sự bùng nổ của sự

trì trệ, béo phì và các vụ kiện về nhân quyền. Những quy định mới, chẳng hạn như

xem xét lại vấn đề tài chính và họat động mà doanh nghiệp đang hướng tới ở Vương

quốc Anh, se củng cố nhu cầu cần thiết cho phương pháp tiếp cận ở diện rộng đến

quản lý rủi ro.

Thế nhưng vài thông điệp của những giám đốc điều hành là cắt giảm từ những vấn

đề phát triển này đã gây tò mò. Thay vào đó, nó khá là khó để tính toán rõ ràng

những rủi ro nào công ty đối mặt chẳng hạn như sự nóng lên, sự khái quát mờ nhạt

mà vẫn tồn tại ngôn từ cho trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

Theo như quyển sách “A word with Franck Riboud” của chủ tịch và giám đốc điều

hành của Danone, công ty nổi tiếng về những sản phẩm làm từ sữa ví dụ như http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





yaghourt. ‘ Danone Way là một câu trả lời cho nhu cầu thiết thực – cái mà được bảo

tồn và vượt qua cà 1 nền văn hóa dựa trên sự cam kết từ cả hai phía thành công

doanh nghiệp và sự tiến bộ xã hội’, ông ấy nói.

Hoặc từ lời mở đầu của báo cáo về trách nhiệm xã hội mới nhất của tập đoàn

Toshiba bởi ông Tadashi Okamura , tổng giám đốc kiêm giám đốc điều hành : ‘ Gần

hơn 130 năm , Toshiba đã là một lực lượng cho sự tiến bộ xã hội … Theo như cách

này , chúng tôi đã xây dựng lòng tin của xã hội , và đó là lòng tin cho những lý do

đúng đắn để tồn tại. Đó vừa là động lực vừa là nguồn cảm hứng của chúng tôi .’

John Elkington , đồng sàng lập của SustainAbility , công ty tư vấn toàn cầu mà kiểm

tra xu hướng báo cáo phi tài chính , nói rằng một vài lời mở đầu có cảm giác như

thể là chúng được viết bởi giám đốc điều hành lại đối nghịch với phòng quan hệ

công chúng . ‘ Bạn khó có thể hiểu được từ những lời mở đầu về việc CEO hoặc

những người quản lý có đọc những cái báo cáo đó hay không , hoặc những cái mà

họ tìm thấy được sự thú vị và ngạc nhiên.’

Để đạt được hiệu quả, phần mở đầu cần giới thiệu những gì? Trước hết, những ví du

cụ thể về những thách thức công ty đang phải đối mặt và cách giải quyết nó.

Arun Sarin, giám đốc điều hành của Vodafone nói ve nguy cơ lạm dụng nhân quyền

và tiêu chuẩn lao động trong chuôi cug ứng rộng lớn 23 triệu và cách người ta bắt

đầu đối phó với những rủi ro này thông qua mua bán có đạo đức.

Những lời nói đầu của ông ta lại làm cho người đọc mất định hướng ‘Chúng tôi đã

có giải pháp cụ thể’, ông ta nói. Một trong bốn giá trị của chúng tôi là “đam mê cho

thế giới xung quanh chúng tôi” và một trong sáu mục tiêu chiến lược là “trở thành

một doanh nghiệp có trách nhiệm. Ông ta để người đọc đoán những giá trị và mục

tiêu còn lại là gì. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Điều thứ hai là bằng chứng về sự trong sạch. Bob Eckert, chủ tịch kiêm CEO của

Mattel, đề cập tới những nhà sản xuất toàn cầu áp dụng vào năm 1997. ‘Chúng tôi

hoan nghênh những bên thứ ba độc lập kiểm tra sự tôn trọng triệt để của chúng tôi

đối với những nguyên tắc này và chúng tôi đã đăng kết quả này một cách đại chúng

lên website (www.mattel.com),’ ông ta viết.

Thứ ba, sự nhận thức tầm quan trọng của chính quyền. Trong lá thư của mình, ông

Eckert nói rằng trách nhiệm của từng cá nhân trong đoàn thể tại Mattel từ nay về

sau se được thông qua bởi phiếu bầu của ban giám đốc và hội đồng chính quyền.

Novo Nordisk, tập đoàn dược Đan Mạch, là dẫn chứng về sự lãnh đạo sáng suốt

đóng góp trực tiếp vào cách mà công ty đối mặt với những thay đổi của xã hội. ‘Đó

tiếp tục là những công việc khó khăn, Lars Rebien Sorensen giám đốc khiêm CEO và

Mads Ovlisen, chủ tịch đã viết. Năm ngoái, họ đã tăng cường hệ thống quản lý rủi

ro, tiếp tục công việc của họ dựa vào cự tự đánh giá của bạn giám đốc về phát triên

một chương trình động lực dựa trên chia sẻ cho sản xuất.

Thứ tư là sự tín nhiệm. Trong báo cáo trách nhiệm xã hội đầu tiên trong năm nay

của Gap, Paul Pressler, giám đốc kiêm CEO, bắt đầu bằng cách kể cho độc giả nghe

rằng khi ông ta quyết định gia nhập công ty nào vào năm 2002, con gái của ông ta

hỏi rằng: ‘Gap không sử dụng những nơi làm việc cực nhọc à?’ Phần lớn phần còn

lại của thông điệp của ông là về việc công ty dự định làm gì để cải thiện cải thiện

điều kiện trong nền công nghiệp may mặc và những khó khăn vấp phải. Đó là về cả

con người và niềm tin.

Đây là thời điểm cần thiết để bàn bạc thẳng thắn trong ban lãnh đạo. Lời dự đoán

cho bản kế hoạch của năm tới se phân biệt rõ ràng hoặc là người lãnh đạo biết trước

được những rủi ro, hoặc là người CEO bị nhảy khỏi ghế mà không biết lý do tại sao. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





ht

tp://

pham

loc1

2089

3.bl

ogsp

ot.c

om/





UNIT 7

UNIT 8

Could it be you when they need an expert

1. So you want to be a consultant. It sounds good. In fact it sounds like money for

old rope. How can you fail when there are hundreds of stories about people who

jack in their ordinary jobs with ordinary pay and return the following week to the

same company, but with higher pay and a serious rise in status? Of course it's not

as simple as that. But public and private sector organisations alike are becoming

increasingly enthusiastic users of outside consultants - be they large firms or

individuals.

2. The total UK management consultancy market is worth an estimated £8bn

(€12bn), and the industry's leading players collectively brought in fee income of

£4.3bn, up 17% over the previous year, according to the latest figures from the

Management Consultancies Association.The biggest consultancy money spinners

were banking, insurance and financial services, says Sarah Taylor, deputy director

of the MCA: "They want an objective independent view of their business.

Increasingly, they are looking at processes, like how they deal with their back office

and how to improve productivity. They need to keep up with their competitors."

3. It can be a cosy world of intimate relationships with old employers, or it can be

a fiercely competitive business with firms staffed by high achievers desperate to

bring in fee income. Firms attract graduates and more experienced staff with big

salaries and give them large amounts of variety and autonomy. But in return,

they're expected to work long hours and bring in the business. Sometimes this http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





results in risky strategies like touting for business from clients in whose offices

they're currently working or deliberately holding back on producing part of a

solution to a problem in the hope of getting called in by the client again.

4. Consultants can be pressured by clients to achieve a specified solution to a

problem before they start work. "I'm often told, get this solution and you'll get the

job," says Rachel Jackson of the Hay Group. "If I was unscrupulous I would take it.

But this isn't ethical." Neil Paterson, general manager of the Hay Group, which

specialises in human resources, freely admits that the firm has accepted work which

with hindsight wasn't suitable. "There are times when we will have said yes when

we should have said no. There are projects which may cripple you and some

organisations are very what we call 'high maintenance'."

5. Any firm can set itself up as a consultant and solicit for work. The industry is

unregulated and inexperienced clients can find themselves paying large fees for

substandard work. Members of the Institute of Management Consultancy are

bound by a professional code of conduct. "The client/consultant relationship is a

complex one," says Ian Barratt, IMC's chief executive. "The professional code will

minimise the chances of an assignment going wrong." But with just 4,500 individual

members out of the UK's estimated 57,000 management consultants, the chances

of businesses taking on a non-IMC member are huge.

6. Consultancy firms argue that it's up to clients as much as consultants to be clear

about what they want, to be more certain of getting a satisfactory outcome.

"Problems can be laid at the door of the client as much as the consultant," says

IMC's Ian Barratt. Sometimes organisations need an objective expert to analyse

why a part of their business is going wrong or to carry out a specific project. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





"Twenty-five years ago, they had the luxury of spare bodies and used them for new

projects," says Mr Barratt. "Now more organisations have pared back and taken

out redundant resources, which is why consultancy has grown."

7. And organisations need new skills to find and recruit consultants, which is trickier

than it looks. "There are a number of people who don't know how to buy

consultancy," says Neil Paterson of the Hay Group. Experienced firms which use a

wide range of consultants have developed sophisticated procedures for assessing

and appointing consultants.

8. Even this isn't a failsafe way of avoiding the occasional mistake. Barclays Bank,

which spent £130m on consultancy last year (an exceptionally large spend by the

bank's standards because it was consulting on strategy development) successfully

used a firm of consultants to build a customer database across its retail banking,

Barclaycard and small business divisions. "At the time we didn't feel we had the

necessary skills to do it in-house," says David Perry, portfolio management director,

operational transformation, at Barclays. "It was delivered on time, on budget and

with the knowledge transfer to allow us to continue development in-house."

9. But when the same consultancy was asked to develop a customer relationship

strategy for the banks' affluent customer base, the strategy never got off the

ground. "It wasn't well integrated into our business, they didn't use high quality

people and the bank didn't specify clearly enough what it wanted. So the strategy

was just left on the shelf”.

Bạn muốn trở thành một chuyên gia tư vấn. Nó tín hiệu tốt. Trong thực tế nó là công

việc dễ kiếm tiền. Làm thế nào bạn có thể thất bại khi có hàng trăm câu chuyện về

những ngườilàm công việc bình thường của họ với mức lương bình thường và trở http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





lại vào tuần sau với cùng một công ty, nhưng với mức lương cao hơn và địa vị tăng

nhanh hơn? Tất nhiên nó không phải là đơn giản như vậy. Nhưng số lượng các tổ

chức công và tư nhân đang trở thành người dùng ngày càng nhiệt tình của các

chuyên gia tư vấn bên ngoài - dù là công ty lớn, cá nhân.

Tổng thị trường tư vấn quản lý Vương quốc Anh có giá trị 8 tỷ bảng Anh ước tính (€

12 tỷ), và những người hàng đầu của ngành công nghiệp này có thu nhập từ phí là

£ 4.3bn, tăng 17% so với năm trước, theo số liệu mới nhất từ Hiệp hội Tư vấn quản

lý . Các nguồn tiền tư vấn lớn nhất được ngân hàng, bảo hiểm và dịch vụ tài chính,

Sarah Taylor, phó giám đốc của MCA cho biết: "Họ muốn một cái nhìn độc lập cho

mục tiêu kinh doanh của họ. Hơn nữa, họ se chú ý quy trình, như cách họ đối phó

với văn phòng của họ và làm thế nào để nâng cao năng suất. Họ cần phải theo kịp

với đối thủ cạnh tranh của họ. "

Nó có thể là một thế giới ấm cúng của các mối quan hệ thân mật với nhân viên cũ,

hoặc nó có thể là sự kinh doanh cạnh tranh khốc liệt với các công ty có nhân viên có

sự tranh đấu thành tích cao để mang lại thu nhập. Các công ty thu hút sinh viên

mới tốt nghiệp và nhiều nhân viên có kinh nghiệm với mức lương lớn và cung cấp

cho họ một số lượng lớn tiện ích và tự chủ. Nhưng bù lại, họ đang dự kiến se làm

việc nhiều giờ và đem lại kết quả. Đôi khi kết quả này trong chiến lược rủi ro như lời

mời chào cho các doanh nghiệp từ các khách hàng trong các văn phòng mà họ đang

làm việc hiện nay hoặc cố ý giữ lại việc sản xuất là một phần của một giải pháp cho

một vấn đề với hy vọng nhận được cuộc gọicủa khách hàng một lần nữa.

Chuyên gia tư vấn có thể được áp lực từ khách hàng để đạt được một giải pháp cụ

thể cho một vấn đề trước khi họ bắt đầu làm việc. "Tôi thường nói, có được giải pháp

này và bạn se nhận được công việc", Rachel Jackson của Tập đoàn Hay nói. "Nếu tôi http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





là vô đạo đức tôi se lấy nó. Nhưng điều này không phải là đạo đức." Neil Paterson,

tổng giám đốc của Hay Group, chuyên về nguồn nhân lực, thừa nhận rằng công ty

đã chấp nhận công việc đó với sự nhận thức muộn là không phù hợp. "Có những lúc

chúng ta se nói có khi chúng ta nên nói không. Có những dự án mà có thể làm tê

liệt bạn và một số tổ chức là những gì chúng ta gọi là" bảo trì cao. "

Bất kỳ công ty có thể tự thiết lập một nhà tư vấn và thu hút việc làm. Ngành công

nghiệp không được kiểm soát và các khách hàng thiếu kinh nghiệm có thể thấy chính

mình phải trả lệ phí lớn cho công việc không đạt tiêu chuẩn. Các thành viên của

Viện Tư vấn Quản lý bị ràng buộc bởi một mã chuyên nghiệp của hành vi. "Mối quan

hệ khách hàng / nhà tư vấn là một trong những mối quan hệ phức tạp", ông Ian

Barratt, giám đốc điều hành của IMC nói. "Các mã chuyên nghiệp se giảm thiểu khả

năng chuyển nhượng xảy ra sai lầm." Nhưng chỉ với 4.500 thành viên cá nhân trong

ước tính 57.000 chuyên gia tư vấn quản lý của Vương quốc Anh, cơ hội của các

doanh nghiệp tham gia vào một thành viên không IMC là rất lớn.

Công ty tư vấn cho rằng nó thuộc về khách hàng nhiều như chuyên gia tư vấn phải

rõ ràng về những gì họ muốn, để chắc chắn hơn nhận được một kết quả khả quan.

"Vấn đề có thể được đặt tại cửa của khách hàng nhiều như các chuyên gia tư vấn",

ông Ian Barratt IMC nói. Đôi khi tổ chức cần một chuyên gia phân tích lý do tại sao

mục tiêu là một phần của kinh doanh của họ đang xảy ra sai hoặc để thực hiện một

dự án cụ thể. "Hai mươi lăm năm trước đây, họ đã có sự sang trọng của các cơ quan

phụ tùng và sử dụng chúng cho các dự án mới", ông Barratt nói. "Bây giờ các tổ chức

khác đã so trở lại và đưa ra các nguồn lực cần thiết, đó là lý do tư vấn đã phát triển."

Và các tổ chức cần những kỹ năng mới để tìm và tuyển dụng chuyên gia tư vấn, đó

là sự phức tạp hơn hơn bạn tưởng. "Có một số người không biết làm thế nào để http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





mua sự tư vấn từ họ", Neil Paterson của Tập đoàn Hay nói. Các công ty có kinh

nghiệm sử dụng một loạt các chuyên gia tư vấn đã phát triển các thủ tục phức tạp

để đánh giá và bổ nhiệm tư vấn

Ngay cả điều này không phải là cách một thất bại an toàn để tránh những sai lầm

thường xuyên. Ngân hàng Barclays, trong đó dành bảng 130m về tư vấn năm ngoái

(một chi tiêu đặc biệt lớn theo tiêu chuẩn của ngân hàng bởi vì nó đã được tư vấn

về chiến lược phát triển) sử dụng thành công một công ty tư vấn để xây dựng một

cơ sở dữ liệu khách hàng trên toàn ngân hàng bán lẻ, Barclaycard và đơn vị kinh

doanh nhỏ. "Lúc đó chúng tôi không cảm thấy chúng tôi đã có những kỹ năng cần

thiết để làm điều đó trong nhà", David Perry, giám đốc quản lý danh mục đầu tư,

chuyển đổi hoạt động, tại Barclays cho biết. "Nó đã được giao thời gian, ngân sách

và với việc chuyển giao kiến thức để cho phép chúng tôi tiếp tục phát triển trong nhà

Nhưng khi việc tư vấn tương tự đã được yêu cầu xây dựng một chiến lược quan hệ

khách hàng cho cơ sở khách hàng giàu có của các ngân hàng, chiến lược không bao

giờ có lên khỏi mặt đất. "Nó đã không được tích hợp vào việc kinh doanh của chúng

tôi, họ không sử dụng những người có chất lượng cao và ngân hàng đã không xác

định rõ ràng đủ những gì nó muốn. Vì vậy, chiến lược đã được chỉ còn lại trên kệ".

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 9

GROWTH MODE: Finding new ways to grow a company in today’s tough

climate isn’t easy.

1.The challenge for all companies: finding the next new source of growth will be

more difficult than ever before. Traditional sources of revenue growth — such as

product enhancements, grabbing market share, or acquiring competitors — have

been largely tapped out, says Adrian Slywotzky, a managing director at Mercer

Management Consulting in the U.S. Slywotzky echoes other management gurus in

calling this “a growth crisis.”

2.In the hunt for growth opportunities, failure is rife. (See “Operation Backfire,” at

the end of this article.) According to research overseen by Chris Zook, head of the

global strategy practice at U.S.-based consultancy Bain, only 13 percent of

companies worldwide during the 1990s achieved “even a modest level of sustained

and profitable growth.” In today’s hypercompetitive environment, he says he’d be

surprised if that figure can reach 10 percent.

3.Yet that hasn’t stopped companies from whipping up investor enthusiasm with

magnificently ambitious growth plans. Zook notes that the average company sets

a public target of revenue growth at twice its industry’s rate, and earnings four

times higher. Where will all that growth come from?

4.In many cases, finance might have the answer. That’s why we caught up with the

CFOs of three very different companies, all renowned for their ability to tap into

new avenues of growth: Logitech, a small start-up founded in 1981, made a name

for itself as a maker of computer mice for PC manufacturers before expanding into http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





the retail market to sell a vast range of accessories for computers, gaming consoles

and entertainment systems; Giorgio Armani, the Italian fashion house which since

its founding in 1975 has grown revenue organically to €1.3 billion ($1.7 billion)

through shrewd customer segmentation and brand control; and French hotel

group Accor, which revolutionized its industry in the 1980s with a smart investment

aimed at budget travelers and today is seeking to rekindle that innovative spirit.

5.Zook contends that the underlying strength in companies like these is in their

ability to combine high growth and low risk by moving systematically into

“adjacencies” — products, services, geographies, or customer segments that are

highly related, or adjacent, to the company’s core business. Other consultants offer

variations on that theme. Richard Wise, another managing director at Mercer, for

example, says that a successful growth strategy in his view is one that adds to, not

detracts from, a company’s core business. “The idea is not to abandon the pillars

of growth, but to add to the playbook,” he says.

6.Attempting to produce new growth via adjacency moves is not without risk. Chris

Zook, director of the global strategy practice at Bain, estimates that almost all of

history’s biggest business blunders were caused or made worse by growth

strategies gone awry.

7.Swissair, for one, built a strong, if unglamorous, reputation for punctuality and

efficiency since its founding in 1931. In the mid-1990s, a new management team

launched a global growth initiative that involved investments in several regional

airlines — Belgium’s Sabena, Ukraine International Airlines, and South African

Airways, to name a few — and a clutch of travel-related ventures like airline caterer

Gate Gourmet and airport retailer Nuance. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





8.Was it distraction that caused Swissair’s punctuality and baggage handling to

worsen, hurting business, and its investments in the world’s more marginal airlines

to prove an additional drag on its finances? Hard to say, but in 2000 the company

reported a mammoth loss of SFr3 billion (€2 billion at the time), and declared

bankruptcy shortly after the September 11, 2001, terrorist attacks, SFr17 billion in

debt.

9.Marconi is another example of growth strategy gone awry. A sprawling

conglomerate with interests in products from lifts to semiconductors to defense

electronics, the U.K.-based company (formerly known as GEC) made a big bet in

the booming 1990s on telecoms equipment — a business in which it didn’t actually

have a toehold at the time. It sold all unrelated businesses and went on a spending

spree to buy up telco equipment companies. When the tech bubble burst, the new

Marconi was badly exposed and nearly collapsed. It trades as a shadow of its

former self today. Adding insult to injury, Marconi’s sale of its former “core”

defense electronics business to BAE in 1999 turned that company into one of

Europe’s leading defense contractors.

10.At any given time, says Zook, a company with a strong core faces between 80

and 110 possible adjacency moves. Of these, “only one in four, maybe fewer, will

succeed in creating a stream of growing revenue and earn their cost of capital,” he

says.

CHẾ ĐỘ TĂNG TRƯỞNG: Tìm những giải pháp mới để phát triển công ty

trong điều kiện khó khăn ngày nay thì không dễ dàng

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





1. Thách thức đối với tất cả các công ty: tìm ra một nguồn tài nguyên mới tiếp nối

cho sự tăng trưởng se khó khăn hơn bao giờ hết. Các nguồn truyền thống của sự

tăng trưởng doanh thu như cải tiến sản phẩm, giành thị phần hay thâu tóm các đối

thủ cạnh tranh phần lớn đã được khai thác, Adrian Slywotzky, một giám đốc điều

hành tại công ty tư vấn quản lý Mercer ở Mỹ, nói. Slywotzky bắt chước các quản lý

có kinh nghiệm gọi điều này là “ một cuộc khủng hoảng tăng trưởng”

2. Trong việc săn tìm cơ hội phát triển, thất bại là phổ biến. Theo nghiên cứu tổng

quát của Chris Zook, người đứng đầu của hãng tư vấn thực hành chiến lược toàn

cầu tại Mỹ Bain, chỉ có 13% các công ty trên toàn cầu trong suốt những năm 1990

đạt được“thậm chí là một mức độ khiêm tốn trong sự tăng trưởng bền vững và có

lợi nhuận”. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, ông nói rằng ông se

ngạc nhiên nếu con số này đạt đến mức 10%.

3. Tuy nhiên điều đó đã không dừng các công ty trong sự tăng lên không ngừng các

nhà đầu tư nhiệt tình với các kế hoạch tham vọng một cách kỳ diệu. Zook lưu ý rằng

các công ty trung bình đặt ra một mục tiêu công cộng cho sự tăng trưởng doanh thu

gấp 2 lần so với tỷ lệ tăng trưởng công nghiệp, và cao hơn 4 lần mức thu nhập. Tất

cả sự tăng trưởng đó se đến từ đâu?

4. Trong nhiều trường hợp, tài chính có thể có câu trả lời. Lấy ví dụ, ba công ty rất

khác biệt này, tất cả nổi tiếng với khả năng của mình trong việc khai thác một lối đi

mới cho sự tăng trưởng: Logitech, một công ty nhỏ được bắt đầu thành lập vào năm

1981, tạo ra một cái tên cho chính nó như là một nhà sản xuất con chuột cho các

công ty máy tính trước khi mở rộng ra thị trường bán lẻ để bán ở một phạm vi rộng

lớn các linh kiện cho máy tính, trò chơi điện tử và hệ thống giải trí.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Giorgio Armani, một nhà thời trang của Ý, kể từ khi bắt đầu thành lập vào năm

1975, có doanh thu tăng trưởng hữu cơ đến 1,3 tỷ € thông qua phân khúc khách

hàng thông minh và sự kiểm soát thương hiệu; Và tập đoàn khách sạn Pháp Accor,

nơi mà đã cách mạng hóa ngành công nghiệp vào những năm 1980 với mục tiêu

đầu tư thông minh nhằm vào các khách du lịch có ngân sách và giờ đây đang tìm

cách khôi phục lại tinh thần sáng tạo.

5. Zook cho rằng sức mạnh tiềm ẩn trong của công ty trong khả năng của họ, phối

hợp giữa tăng trưởng cao và rủi ro thấp bằng cách chuyển dịch có hệ thống đến “

Sự gần kề” – sản phẩm, dịch vụ, vị trí địa lý hoặc phân khúc khách hàng có liên quan

mật thiết, hoặc sự gần kề với kinh doanh cốt lõi của công ty. Những chuyên gia khác

cũng đưa ra chủ đề đó. Một ví dụ, Richard Wise, giám đốc điều hành tại Mercer, ông

cho rằng, một chiến lược phát triển thành công là một chiến lược được thêm vào

chứ không phải là bớt đi những công việc kinh doanh cốt lõi của công ty. “Ý tưởng

là không phải để từ bỏ những khó khăn của sự phát triển, mà để thêm vào chi tiết”.

6. Việc cố gắng tạo nên hướng phát triển mới cho những bước cận kề thì không là

gì nếu không có rủi ro. Chris Zook đánh giá rằng, hầu hết lịch sử của những công

việc kinh doanh ngu ngốc nhất đều bị làm cho hoặc bị trở nên tồi tệ bằng những

chiến lược phát triển đi sai lệch.

7. Swissair là một trong những công ty được đầu tư xây dựng với vốn đầu tư mạnh

me, nếu chưa lôi cuốn, nổi tiếng đúng giờ, và kinh doanh hiệu quả kể từ khi thành

lập vào năm 1931. Đến giữa những năm 1990, đội ngũ quản lý mới đã đưa ra sáng

kiến tăng trưởng toàn cầu khi quyết định tham gia đầu tư vào một số hãng hàng

không khu vực như Belgium’s Sabena, Ukraine International Airlines và Nam Phi

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Airways, đến một vài công ty du lịch liên hợp có liên quan như chủ hãng hàng không

Gate Gourmet và cửa hàng bán lẻ tại sân bay Nuance.

8. Có phải do sự sao nhãng, không quan tâm đến vấn đề đúng giờ và xử lý hành lý

của Swissairtrở nên tệ hơn, doanh nghiệp bị tổn hại,, và việc nó đầu tư vào nhiều

hãng hàng không không mang lại lợi nhuận để chứng tỏ tiềm lực tài chính của

mình? Thật khó để nói, nhưng trong những năm 2000, công ty báo thua lô SFr3 tỷ

(2 tỷ € vào thời điểm đó) và tuyên bố phá sản không lâu sau khi các cuộc tấn công

khủng bố vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 với số nợ lên đến SFr17 tỷ.

9. Marconi là một ví dụ khác của chiến lược tăng trưởng thất bại. Một tập đoàn phạm

vi rộng lớn trong những sản phẩm từ thang máy đến chất bán dẫn để bảo vệ thiết

bị điện tử, Trụ sở của công ty tại Anh (trước đây được biết đến với tên GEC) đã làm

nên một vụ cá cược lớn trong sự bùng nổ trang thiết bị viễn thông vào những năm

90-1 ngành kinh doanh mà thực chất không có một chô đứng vào thời điểm đó.

Công ty đã bán tất cả những gì không liên quan đến ngành viễn thông và tiếp tục

chi trội để mua các công ty trang thiết bị viễn thông. Khi công nghệ bùng nổ, Marconi

mới đã hứng chịu những thiệt hại nặng nề và gần như sụp đổ. Ngày nay, nó kinh

doanh dưới cái bóng của công ty cũ của nó. Marconi còn thêm dầu vào lửa bằng

việc bán ngành kinh doanh điện tử quốc phòng cốt lõi lúc trước của nó cho BAE vào

năm 1999 và giúp BAE trở thành một trong những nhà thầu quốc phòng hàng đầu

tại châu Âu.

10. Ông Zook nói rằng, tại bất kỳ thời điểm nào, một công ty mà có phần cốt lõi

mạnh me, chặt che phải đối mặt giữa 80 và110 bước chuyển đổiliền kề.Ông nói tiếp:

“Trong số này, chỉ có một trong bốn, có thể ít hơn, se thành công trong việc tạo ra

một dòng doanh thu ngày càngtăng và kiếm lại được chi phí vốn của họ.” http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





ht

tp://

pham

loc1

2089

3.bl

ogsp

ot.c

om/





UNIT 10

Cyberspace is increasingly the location of choice for many retailers. It is not hard

to see why: online retailing – or e-tailing – is big bucks. The e-tail market, worth

£14bn (€21bn) a year in the UK alone, is growing at an annual rate of between 30

and 40 percent. In the six weeks leading up to Christmas, over £3.5bn (€5bn) was

spent online – almost seven percent of the total retail spend during the same

period.

It is not just online retailers such as Amazon or eBay that have built successful

business in cyberspace. A huge number of retailers have some kinds of presence

on the Internet. Most high-street names have fully transactional online operations.

But many smaller retailers are nervous about the potential of e-tailing, often

perceiving it as a risk and an expensive distraction as much as an opportunity.

“It is not a question of building a nice website and waiting for the money to come

rolling it. It calls for a new business model which seamlessly connects e-tail with

the rest of the business”, says Ian Bathgate, a principle lecture at the University of

East London Business School. “It only takes one mistake, oversight online, to not

only lose huge volumes of sales, but cause serious damage to your brand and

reputation.”

Research shows that e-tail customers are more demanding, less forgiving and more

fickle. The Web is fiercely competitive, and customers have access to

unprecedented amounts of information. It takes more than a flashy website to

convince them to part with their cash. An up-to-date and user-friendly website is

taken as standard. The Issues that decisive in whether an online sales operation is

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





a success – and which can create that vital competitive advantage – are around

good old-fashioned customer service and older fulfillment.

An online operation that amounts to printing the e-mail orders at the end of the

day, manually checking they are in stock and popping them in the post, probably

costs more in time and effort than it earns and it unlikely to meet customer

expectations in terms of accurate information on stock availability and delivery

times. “You have to manage expectations from very beginning. It's often assumed

that e-tail is all about finding the cheapest product. Yes price is important, but

probably not as important as delivery or customer service. Paying a rock-bottom

price is no good if the product doesn't get delivered when it should,” says Andrew

McClelland, head of projects and marketing at the Interactive Media Retail Group,

the trade body for e-tailers.

Rather than the website being a separate, self-contained part of the business, e-

tail needs to be fully integrated into the support systems and infrastructure that

drive every other part of the business, such as stock control, storage, delivery,

customer returns and order picking. If it can't be fitting into the existing framework,

then the framework needs to change to fit the website. The back-end systems –

taking the order, taking payment, processing the order, dispatching it – have to be

geared up to make the online purchasing process as smooth as possible.

“Take stock availability,” say Oliver Spark, managing director of The White

Company. “A few years ago, people were more accepting if you had an item on the

website that turned out not to be in stock. They are not any more. They shop online

because it is quick and convenient. If your website says one thing and the stock

room another, they are not going to invest their time with your again,” he says. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





The White Company started out as mail-order company in 1994, moved on to the

Web six years ago and on to the high street in 2001. And after a slow start, the e-

tailing side is booming. “We launched our first website in 2000, and this year it will

bring in sales of about £8m (€12m). It's about 20 per cent of total sales and is

growing twice as quickly as the rest of the business. Overall growth is about 40 per

cent, but the online side is up 86 per cent on last year,” says Spark.

The company's website is integrated into its stock management database, the

same database which feeds its shops and mail-order business. It means that when

an item is sold, whether through a shop or mail order, the website is automatically

updated. All its stock is stored in one warehouse and fulfillment center in west

London. During the day, mail order and online orders are picked and packed for

delivery, while at night it is the stock orders for shop that take priority.

It is not taking the orders online that causes the problems for e-tailers, it is the

operational costs of fulfilling those orders. Getting the website up and running and

taking the orders is the easy part. It is meeting the higher expectation levels of the

e-tail customer where it gets tricky.

Hiện nay, không gian mạng ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong sự lựa chọn của

nhiều nhà bán lẻ. Không khó khăn để có thể biết được tại sao: bán lẻ trực tuyến –

hoặc bán hàng trên mạng lại là một món tiền lớn. Thị trường bán lẻ trên mạng, có

giá trị 14 tỷ Bảng (21 tỷ Euro) một năm chỉ riêng ở Anh, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm

là 30 đến 40%. Trong 6 tuần trước giáng sinh, có hơn 3,5 tỷ Bảng (5 tỷ Euro) được

chi tiêu cho mua bán trực tuyến – gần như 7% tổng doanh số bán lẻ được tiêu cùng

kỳ.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Trên thế giới hiện nay đang có rất nhiều nhà kinh doanh trực tuyến thành công. Một

trong những ví dụ điển hình về sự thành còng đó là Amazon, Ebay, bên cạnh đó cũng

bắt đầu có sự hiện diện của nhiều nhà bán lẻ trên mạng khác. Most high-street

names (hầu hết các nhà bán lẻ trên mạng) có các hoạt động giao dịch trực tuyến

hoàn toàn. Tuy nhiên trên thực tế nhiều nhà bán lẻ vẫn còn nhiều lo ngại về mô hình

kinh doanh trực tuyến nhiều tiềm năng này, họ thấy nó mang nhiều rủi ro và lãng

phí hơn nhiều so với cơ hội đem lại.

Ian Bathgate, một giảng viên chính của trường Đại học kinh tế phía đông Luân Đôn,

nói rằng: “Đây không phải câu hỏi của việc xây dựng một trang web tốt và chờ tiền

trôi vào. Đây là một mô hình kinh doanh mới, nó liên tục kết nối người bán lẻ trực

tuyến với phần còn lại của doanh nghiệp”. “Chỉ cần một sai lầm, một sai sót trực

tuyến, không chỉ làm thất thoát một lượng lớn doanh thu mà còn là nguyên nhân

dẫn dến sự hủy hoại nghiêm trọng đối với thương hiệu và danh tiếng của bạn”.

Những nghiên cứu chứng minh rằng khách hàng trực tuyến đang đòi hỏi ngày

càng nhiều và hay thay đổi. Trước tình hình đó, các trang web đang cạnh tranh khốc

liệt hơn và khách hàng có cơ hội tiếp cận khối lượng thông tin còn khá mới mẻ. Để

dễ dàng thuyết phục khách hàng chi tiền hơn so với những trang web hào nhoáng.

Những trang web mà được cập nhật liên tục và gần gũi với người sử dụng được lấy

làm tiêu chuẩn. Những vấn đề mang tính quyết định trong hoạt động bán hàng trực

tuyến là sự thành công – và điều này có thể tạo ra lợi thế cạch tranh thiết yếu – xung

quanh những dịch vụ khách hàng và trật tự thực hiện đã lôi thời.

Một hoạt động trực tuyến cần phải in ra một lượng lớn những đơn đặt hàng qua

thư điện tử vào cuối ngày, kiểm tra một cách thủ công xem hàng có còn ở trong kho

và xuất ra, có le se tốn thời gian và công sức nhiều và dường như nó se không đáp http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





ứng được mong đợi của khách hàng về những thông tin chính xác của hàng tồn kho

có sẵn và thời gian vận chuyển. Andrew McClelland , người đứng đầu dự án và tiếp

thị tại Interactive Media Retail Group (nhóm bán lẻ truyền thông đa phương tiện),

các cơ quan thương mại điện tử nói: “Bạn cần phải dự đoán trước được nhu cầu của

khách hàng ngay từ khi bắt đầu, người ta thừa nhận rằng việc bán lẻ trực tuyến se

giúp khách hàng tìm ra những sản phẩm rẻ nhất, giá cả quan trọng nhưng quan

trọng hơn vẫn là các dịch vụ vận chuyển và chăm sóc khách hàng. Việc phải trả một

giá hời là không tốt nếu sản phẩm không được cung cấp khi cần thiết.”

Thay vì các trang web là một phần riêng biẹt, một phần độc lập của doanh nghiệp,

thì giao dịch trực tuyến cần phải được tích hợp đầy đủ vào hệ thống hô trợ và cơ sở

hạ tầng của tất cả các phần khác của doanh nghiệp, chẳng hạn như kiểm soát hàng

tồn kho, lưu trữ, vận chuyển phản hồi của khách hàng và nhận đơn đặt hàng. Nếu

nó không phù hợp với các khuôn khổ hiện có, thì các khuôn khổ cần thay đổi để phù

hợp với trang web. Các hẹ thống phản hồi cuối cùng- nhận đơn đặt hàng, thanh

toán, xử lý đơn đặt hàng, gửi hàng- phải được cải thiện để làm cho quá trình mua

hàng trực tuyến diễn ra một cách suôn sẻ nhất.

Ông Oliver Spark, giám đốc điều hành của công ty The White cho biết: “ Luôn có

sẵn hàng tồn kho”. Ông nói: “Một vài năm trước đây, mọi người có thể chấp nhận

nếu một mặt hàng có trên website của bạn không còn trong kho. Giờ họ không như

vậy nữa. Họ mua sắm trực tuyến vì nó nhanh chóng và thuận tiện. Nếu như trên

website của bạn để một mặt hàng còn trong kho thì chứa một mặt hàng khác thì họ

se không giành thời gian của họ để vào trang web bạn một lần nào nữa.”

Công ty The White bắt đầu là một công ty đặt hàng qua thư vào năm 1994, chuyển

sang trang web cách đây sáu năm và trên các đường lớn trong năm 2001. Và sau http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





một khởi đầu chậm chạp, hình thức bán lẻ qua mạng internet bùng nổ. Spark

nói."Chúng tôi đưa ra trang web đầu tiên của chúng tôi trong năm 2000, và năm

nay nó se mang lại doanh thu khoảng 8 triệu Bảng. Đó là khoảng 20% tổng doanh

thu và đang phát triển nhanh gấp hai lần những phần còn lại của doanh nghiệp.

Tăng trưởng chung là khoảng 40%, nhưng mảng kinh doanh trực tuyến tăng lên

86% vào năm ngoái."

Trang web của công ty cần có sự tích hợp với thời gian thực trong dữ liệu quản lý

hàng. Những nguồn dữ liệu như vậy se cung cấp thông tin cho chính những cửa

hàng và việc kinh doanh qua thư điện tử. Điều đó có nghĩa rằng khi một món hàng

được bán ra hoặc là từ một cửa hàng hoặc là từ thư điện tử, thì những trang web se

cập nhật nó một cách tự động. Tất cả những món hàng còn tồn lại trong kho và

trung tâm thi hành. Vào ban ngày, những đơn đặt hàng qua mail và trực tuyến se

được nhận và đóng gói để vận chuyển, trong khi đó vào ban đêm những đơn đặt

hàng còn lại se giải quyết theo thứ tự ưu tiên.

Không phải việc thực hiện các đơn đặt hàng trên mạng gây ra vấn đề cho những

nhà bán lẻ trực tuyến mà chính là các mức chi phí hoạt động cho việc hoàn thành

các đơn hàng đó. Việc tìm ra ý tưởng cho 1 website, vận hành nó và thực hiện các

đơn đặt hàng là một phần dễ dàng, nó se đáp ứng được các mức kỳ vọng cao của

người tiêu dùng.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 11

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





UNIT 12

1. Not enough good project managers?

Instead of lamenting the lack of good project managers, leaders should focus on why

that's the case. My theory is that no firm is completely happy with how it handles project

management. There are always problems. And one of the common complaints heard is

“we don't have enough good project managers”.

While I will accept that as fact - i.e. architectural engineering and environment firms

DON'T have enough good project managers- it may be helpful to explore the question of

WHY that's the case . Here are my thoughts:

2. Project manager is a very difficult job.

There 'a no doubt about it- being a PM is a touch role. As a PM, you may get responsibility

for completing a job you didn't start. A lot of bad decisions could have been made that

you will have to live with. The fee allocated to do the work may be too low. The client

could be impossible to please, yet your job is to please them. You could be stuck with a

team of low performers and not have the authority to get rid of them. The job you are

assigned to manage may be one of ten jobs that you are responsible for managing.

Your computer system may not support moving the work around the firm to get it

completed by those best qualified to do it. There just isn't enough time, money or

manpower to do the job properly. The fact is, project manager is probably the most

difficult job in the firm to do well for any number of reasons.

3. Project manager - sometimes a thankless job.

Not only is being a PM a touch job, but you get very little appreciation from your firm for

doing it. If the budgets are routinely exceeded, deliverables late or quality lacking for any

number of reasons, it's no wonder PMs are not universally lauded in our firms. The fact http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





that many , if not all , of these things were not/are not under the control of the PM is not

usually brought up when top management is griping about it, or when other employees

who aren't project managers are looking for someone to blame about their lack of bonus.

The good news for PMs is that they can at least get some positive feedback from the

client. As the lead person handling the project from the architectural, engineering or

environmental firm, they are also in the best position to see the firm's successes from the

client's point of view. That's tremendously gratifying.

4. Project managers have to be tethered to the office

While most everyone these days in any position of responsibility in a design or consulting

firm has to accept more intrusion of work time into personal time (especially if we let

personal time intrude on work time occasionally!), project managers probably face more

of this than anyone else. Clients expect an immediate response to every question. Team

members need to be informed of changes in direction immediately. Contractors with

questions in the field need an immediate response. The need for rapid - fire response

requires that the cell-phone be turned on and e-mail constantly checked. And this level

of connectedness can create stress in

your personal life.

5. The higher education system doesn’t do the job

What the system does tend to turn out are experts (if you can call anyone with a technical

degree an ‘expert’). What I mean by ‘expert’, is someone with specific technical knowledge

in a particular engineering/ design/ science discipline. NO amount of technical

knowledge, is a replacement for being able to communicate, being able to work well with

others or being able to solve complex problems. These are the skills that are essential to

being a good project manager, and they really are not emphasized in the typical

engineering, architecture or science education. The reasons for that are many. Employers

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





want people with certain training, accreditation boards drive higher-institution curricula

in certain directions, and academics often lack real-world work experience.

6. Make the job of project manager easier

If we want to solve the problem of not enough good PM's in our firms, we are going to

have to do some things differently. That includes making the job as easy as we can by

giving project managers some permanently assigned staff resources, fixing accounting

policies that don't encourage resource sharing, and building intelligent computer

networks.

We need to thank our effective PMs for the amazing job they do, and we need to get

those who don't do so well into roles that they can be successful at doing. We need to

make sure we don't have overly restrictive policies on work hours or absences during the

day if we expect on-call response from PM's 24/7.

And we need to make sure we can tell people what the PM's role is and provide some

good guidance to those who want to succeed in that role, not allowing them to go on

with a dysfunctional idea that it is less important than the technical stuff they do. All of

these things will help?

1. Không có đủ những nhà quản lý dự án giỏi?

Thay vì than phiền việc thiếu quản lý dự án giỏi, các nhà lãnh đạo nên tập trung tìm hiểu

lý do tại sao dẫn đến trường hợp trên. Giả thuyết của tôi là không có công ty nào hoàn toàn

hài lòng với cách xử lý trong quản lý dự án của mình. Luôn luôn có rắc rối. Và một trong

những phàn nàn phổ biến là "chúng tôi không có đủ cán bộ quản lý dự án giỏi”

Mặc dù tôi chấp nhận điều đó như một sự thật- tức là các công ty kỹ thuật và môi trường

hay các công ty kiến trúc KHÔNG có đủ nhà quản lý dự án giỏi – thật sự rất hữu ích khi tìm

hiểu câu trả lời cho câu hỏi TẠI SAO lại như vậy. Dưới đây là ý kiến của tôi :

2. Quản lý dự án là một công việc khó khăn. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Không nghi ngờ gì nữa, quản lý dự án là một vai trò khó khăn. Là một người quản lý dự án

bạn có thể chịu trách nhiệm hoàn thành một công việc mà bạn đã không bắt đầu. Rất nhiều

quyết định sai lầm sẵn có.Chi phí phân bổ để làm công việc có thể rất thấp. Khách hàng có

thể không thõa mãn, nhưng công việc của bạn là làm họ hài lòng. Bạn có thể chung đội với

những người thiếu năng lực và không có thẩm quyền để loại bỏ họ. Công việc bạn được

giao quản lý có thể là một trong mười công việc mà bạn phải trách nhiệm quản lý. Hệ thống

máy tính của bạn chẳng thể hô trợ việc di chuyển vòng quanh công ty để làm cho công việc

được hoàn thành bởi những người giỏi nhất. Không chỉ là không đủ thời gian, tiền bạc hoặc

nhân lực để thực hiện công việc đúng cách. Thực tế là, quản lý dự án có le là công việc khó

khăn nhất trong công ty vì nhiều lý do.

3. Nghề quản lý dự án đôi khi lại rất bạc bẽo

Quản lý dự án không chỉ là một công việc khó, mà bạn còn nhận được sự đánh giá khiêm

tốn từ công ty. Nếu ngân sách được thường xuyên vượt quá mức phân bổ, trễ hoặc thiếu

chất lượng cho dù bất kỳ lý do gì, không ngạc nhiên khi các nhà quản lý dự án ít được khen

ngợi trong các công ty. Thực tế là nhiều, nếu không phải tất cả, những điều này đã/đang

không thuộc thẩm quyền của họ thường không được đề cập khi người quản ý cấp cao phàn

nàn về nó, hoặc khi các nhân viên khác, những người không được quản lý dự án đang tìm

kiếm một người nào đó để đổ lôi về việc hị thiếu tiền thưởng. Các tin tốt cho nhà quản lý

dự án là họ ít nhất có thể nhận được một số phản hồi tích cực từ khách hàng. Là người nắm

chính đảm nhiệm xử lý dự án này từ một công ty kiến trúc, kỹ thuật, hay môi trường, họ

cũng đang ở vị trí tốt nhất để xem thành công của công ty từ quan điểm của khách hang.

Điều đó là một sự hài lòng lớn.

4. Nhà quản lý dự án phải gắn chặt với văn phòng

Ngày nay trong khi hầu như mọi người dù ở bất kỳ vị trí nào trong một công ty thiết kế hay

công ty tư vấn cũng phải chấp nhận thời gian làm việc xâm lấn nhiều hơn vào thời gian cá

nhân (đặc biệt là nếu chúng ta để cho thời gian cá nhân xen vào thời gian làm việc thường http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





xuyên) thì có le những nhà quản lý dự án phải đối mặt với điều này nhiều hơn là bất cứ ai

khác. Khách hàng mong đợi sự phản hồi ngay lập tức cho mọi vấn đề. Những thành viên

trong nhóm cần phải được thông báo về những thay đổi tức thì. Các nhà thầu khi gặp các

vấn đề trong lĩnh vực này cũng cần sự phản hồi ngay lập tức. Sự cần thiết cho phản hồi

nhanh chóng như thế yêu cầu điện thoại di động được bật và thư điện tử được kiểm tra

một cách liên tục. Và mức độ của sự liên quan với nhau như thế này có thể tạo ra căng

thẳng trong cuộc sống cá nhân của bạn.

5. Hệ thống đại học không có tác dụng gì cả

Những thứ gì mà hệ thống có xu hướng sản xuất ra được là do những chuyên gia (nếu bạn

có thể gọi bất kỳ ai với trình độ chuyên môn là một chuyên gia). Điều mà tôi nói ở đây, một

chuyên gia, là người có kiến thức chuyên môn chuyên sâu trong các ngành kỹ thuật/thiết

kế/khoa học cụ thể. Tuy nhiên, nếu như người không có kiến thức chuyên môn thì thay vào

đó phải có khả năng giao tiếp, khả năng làm việc tốt với người khác hoặc có thể giải quyết

các vấn đề phức tạp. Đây là những kỹ năng rất cần thiết để trở thành một nhà quản lý dự

án tốt, và những điều này chưa được thực sự nhấn mạnh trong các lĩnh vực điển hình như

kỹ thuật, kiến trúc hay khoa học giáo dục. Những lý do cho điều đó thì rất nhiều. Các nhà

tuyển dụng cần những người được đào tạo chắc chắn, hội đồng kiểm định chất lượng định

hướng chương trình đào tạo cao hơn theo chiều hướng nhất định và việc giảng dạy thường

thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế.

6. Đơn giản hóa công việc của một quản lý dự án.

Nếu chúng ta muốn giải quyết vấn đề không đủ cán bộ quản lý dự án tốt trong các công ty

của chúng ta, chúng ta se phải làm một số việc khác đi. Việc khiến công việc trở nên dễ

dàng nhất có thể bằng cách cung cấp cho những nhà quản lí dự án nguồn nhân viên được

bổ nhiệm lâu dài, sửa chữa các chính sách kế toán cái mà không khuyến khích chia sẻ

nguồn lực, và xây dựng mạng lưới máy tính thông minh.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/





Chúng ta cần phải cảm ơn những nhà quản lí dự án có ảnh hưởng về những việc kinh

ngạc mà họ làm, và chúng ta cần họ, những người mà không cần làm quá tốt vai trò để có

thể thành công việc đang làm. Chúng ta cần chắc chắn rằng chúng ta không có những

chính sách quá hạn chế về giờ làm việc hoặc sự vắng mặt trong ngày nếu chúng ta mong

đợi trên cuộc gọi phản hồi từ những nhà quản lí dự án 24/7.

Và chúng ta cần chắc chắn rằng chúng ta có thể nói với mọi người về vai trò quản lý dự án

là gì và cung cấp một số hướng dẫn đúng cho những người muốn thành công trong vai trò

đó, không để họ tiếp tục ý tưởng rối bời ít quan trọng hơn so với thực chất chuyên môn mà

họ làm. Liệu tất cả những điều này se giúp ích được gì không?

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

/
