BÀI T P NHÓMẬ“M T TH P K THAY Đ I T CH C T I UNILEVER”Ộ Ậ Ỷ Ổ Ổ Ứ Ạ

TÓM L C BÀI Đ CƯỢ Ọ- 3 ngành hàng: th c ph m (60% doanh thu), gi t t y (25% doanhự ẩ ặ ẩ thu) và chăm sóc cá nhân (15% doanh thu).- Doanh thu: 50 t USD/năm.ỷ- Ban đ u (tầ r c năm 1990)ướ , Unilever đ c t ch c theo c u trúcượ ổ ứ ấ phân quy n, t c là m i công ty con m i th tr ng đ m nhi mề ứ ỗ ở ỗ ị ườ ả ệ luôn vi c s n xu t, ti p th , kinh doanh và phân ph i s n ph m t iệ ả ấ ế ị ố ả ẩ ạ th tr ng đó, t ch u trách nhi m v thành tích ho t đ ng kinhị ườ ự ị ệ ề ạ ộ doanh. C u trúc này cho phép th c hi n quá trình đ a ph ng hóa.ấ ự ệ ị ươ- Đ n gi a th p niên 1990 Unilever b t đ u thay đ i vì c u trúcế ữ ậ ắ ầ ổ ấ phân quy n ngày càng không phù h p v i môi tr ng c nh tranhề ợ ớ ườ ạ đang thay đ i nhanh chóng. Năm 1996, Công ty áp d ng c u trúc khuổ ụ ấ v c đ a lý, trong đó m i khu v c bao g m các nhóm s n ph m riêngự ị ỗ ự ồ ả ẩ bi t. M i khu v c và nhóm s n ph m ph i h p ho t đ ng c a cácệ ỗ ự ả ẩ ố ợ ạ ộ ủ công ty con các qu c gia trong vùng đ gi m chi phí kinh doanh vàở ố ể ả đ y nhanh t c đ phát tri n, tung ra s n ph m m i.ẩ ố ộ ể ả ẩ ớ- Đ n năm 2000, Unilever v n th y mình tăng tr ng ch m h n cácế ẫ ấ ưở ậ ơ đ i th c nh tranh, vì v y công ty th c hi n tái c u trúc, chuy nố ủ ạ ậ ự ệ ấ ể sang c u trúc nhóm s n ph m toàn c u (ch d a trên 2 nhóm s nấ ả ẩ ầ ỉ ự ả ph m toàn c u là hàng th c ph m, nhóm hàng chăm sóc cá nhân &ẩ ầ ự ẩ gia đình).

TR L I CÂU H IẢ Ờ Ỏ1/ T i sao c u truc phan quy n c a Unilever phat huy hi u qu tronga â ê u ẹ a giai đo n 1950-1970? T i sao c u truc nay b t đ u khong phu h pa a â ă â ơ vao th p nien 1980?ạ

T sau chi n tranh th gi i th hai k t thúc đ n đ u nh ngừ ế ế ớ ứ ế ế ầ ữ năm 1950 là th i kỳ n n kinh t th gi i khôi ph c sau chi n tranh.ờ ề ế ế ớ ụ ế Sau khi khôi ph c n đ nh thì n n kinh t th gi i b c vào th i kỳụ ổ ị ề ế ế ớ ướ ờ tăng tr ng nhanh (t đ u nh ng năm 1950 đ n đ u nh ng nămưở ừ ầ ữ ế ầ ữ 1970). Cũng trong giai đo n này, th gi i t n t i hai h th ng kinhạ ế ớ ồ ạ ệ ố t xã h i đ i l p, hai th tr ng riêng bi t và ba l c l ng kinh t .ế ộ ố ậ ị ườ ệ ự ượ ế Lúc này n n kinh t th gi i ch a th c s đ c p đ n quá trình toànề ế ế ớ ư ự ự ề ậ ế c u hóa.ầ

Trong giai đo n 1950 – 1970, Công ty Unilever ạ nh n th y xuậ ấ h ng c c b và co c m riêng bi t, tách r i t ng m ng c a n n kinhướ ụ ộ ụ ệ ờ ừ ả ủ ề t th gi i, do đó Công ty xác đ nh t m nhìn c a mình là “nh n th yế ế ớ ị ầ ủ ậ ấ s khác bi t gi a các th tr ng” (ự ệ ữ ị ườ Unilever determined to see the difference between markets), t đó Công ty quy t đ nh s d ng c uừ ế ị ử ụ ấ

trúc phân quy n. V i c u trúc phân quy n, ề ớ ấ ề m i công ty con sẽ phátỗ huy đ c tính sáng t o, tính ch đ ng trong vi c phát tri n s nượ ạ ủ ộ ệ ể ả ph m đ phù h p v i đ c đi m c a đ a ph ng, đây là đi m kh iẩ ể ợ ớ ặ ể ủ ị ươ ể ở đ u t t đ Unilever đ c các đ a ph ng bi t đ nầ ố ể ượ ị ươ ế ế , và chính s đ aự ị ph ng hóa này làm cho công ty thành công, vì nó phù h p v i sươ ợ ớ ự phát tri n c a kinh t lúc b y gi . Vì v y, ể ủ ế ấ ờ ậ c u trúc phân quy n c aấ ề ủ Unilever phát huy hi u qu trong giai đo n 1950-1970. ệ ả ạ

T đ u nh ng năm 1970 đ n cu i nh ng năm 1980: n n kinhừ ầ ữ ế ố ữ ề t th gi i b c vào ế ế ớ ướ th i kỳ đình tr .ờ ệ Xu h ng phát tri n kinh tướ ể ế th gi i thay đ i: chuy n t chi u r ng sang chi u sâu. ế ớ ổ ể ừ ề ộ ề Trên thị tr ng, các công ty đ i th c a Unilever nh P&G, Nestle đã b t đ uườ ố ủ ủ ư ắ ầ có nh ng s n ph m toàn c u (global brand), và đi theo con đ ngữ ả ẩ ầ ườ phát tri n h i nh p, không ph i là đ a ph ng hoá nh Unilever, tể ộ ậ ả ị ươ ư ừ đó gi m chi phí s n xu t và t ch c, phù h p v i n n kinh t thả ả ấ ổ ứ ợ ớ ề ế ế gi i. Còn v i Unilever thì c u trúc phân quy n d n đ n đ u t dànớ ớ ấ ề ẫ ế ầ ư tr i nên chi phí s n xu t và t ch c cao, b máy t ch c c ng k nh,ả ả ấ ổ ứ ộ ổ ứ ồ ề không có ti ng nói chung gi a các công ty con. Bên ngoài, quá trìnhế ữ toàn c u hóa đã b t đ u phát tri n, môi tr ng c nh tranh cao, kinhầ ắ ầ ể ườ ạ t th gi i phát tri n cao, do đó m i đ n v ho t đ ng đ c l p khôngế ế ớ ể ỗ ơ ị ạ ộ ộ ậ phát huy hi u qu và tr nên r i r c thi u tính th ng nh t trongệ ả ở ờ ạ ế ố ấ ho t đ ng (gi ng nh t ng cây đũa đ c l p thì không th c ng b ngạ ộ ố ư ừ ộ ậ ể ứ ằ 1 bó đũa), phát sinh chi phí cao (vì các đ n v cùng có các b ph nơ ị ộ ậ s n xu t, b ph n kinh doanh, b ph n nghiên c u, … gi ng nhau ->ả ấ ộ ậ ộ ậ ứ ố lãng phí), do đó không c nh tranh n i v i các hãng khác, vì v y c uạ ổ ớ ậ ấ trúc này không còn phù h p. ợ

Giai đo n này cũng có th th y r ng Unilever “ng quên trênạ ể ấ ằ ủ chi n th ng”, không b t k p tình hình thay đ i c a n n kinh t thế ắ ắ ị ổ ủ ề ế ế gi i, không b t k p v i đ i th c nh tranh v vi c xây d ng nh ngớ ắ ị ớ ố ủ ạ ề ệ ự ữ th ng hi u toàn c u hay khu v c.ươ ệ ầ ự

2/ Unilever đa c g ng th c hi n đi u gi khi ap d ng c u truc m iô ă ư ẹ ê u â ơ d a tren khu v c đ a ly vao gi a th p nien 1990? Theo b n, t i saoư ư i ư ạ a a c u truc nay v n th t b i?â â â a

Vào th p niên 90 th gi i ch ng ki n s ra đ i c a T ch cậ ế ớ ứ ế ự ờ ủ ổ ứ Th ng m i Th gi i (WTO) – m t khuôn kh t do hoá th ng m iươ ạ ế ớ ộ ổ ự ươ ạ đa ph ng trên quy mô toàn c u và có tác đ ng to l n đ n s phátươ ầ ộ ớ ế ự tri n c a th ng m i qu c t .ể ủ ươ ạ ố ế

Vào gi a th p niên 1990, khi Unilever nh n ra mình đang t tữ ậ ậ ụ h u. Th là, Unilever b t đ u thay đ i toàn b , công ty áp d ng c uậ ế ắ ầ ổ ộ ụ ấ trúc khu v c đ a lý. T đó Unilever đã c g ng th c hi n c t gi m chiự ị ừ ố ắ ự ệ ắ ả phí kinh doanh, đ y nhanh t c đ phát tri n, tung ra s n ph m m iẩ ố ộ ể ả ẩ ớ theo vùng (khu v c đ a lý).ự ị

M c dù công ty đã đ t đ c thành qu c t gi m đ c 400 tri uặ ạ ượ ả ắ ả ượ ệ đô la chi phí, nh ng c u trúc theo đ a lý v n th t b i là vì s đ u tư ấ ị ẫ ấ ạ ự ầ ư v n còn dàn tr i, không phát huy đ c th m nh c a riêng mìnhẫ ả ượ ế ạ ủ (ki u nh Vinashin), không bi t t n d ng s phá b rào c n th ngể ư ế ậ ụ ự ỏ ả ươ m i khi có WTO (did not expoit falling trade barriers:). Chính sáchạ đ y nhanh s phát tri n có th làm cho b máy kh ng l Unileverẩ ự ể ể ộ ổ ồ ch a k p thích nghi, b ng ch ng là s thay đ i v p ph i s ph n đ iư ị ằ ứ ự ổ ấ ả ự ả ố m nh mẽ t các công ty con. ạ ừ

Vi c t tung ra các s n ph m m i, dù là phân theo c u trúcệ ồ ạ ả ẩ ớ ấ đ a lý, cũng không t o ra đ c các th ng hi u toàn c u nh đ iị ạ ượ ươ ệ ầ ư ố th . Unilever đã quên t p trung vào nh ng s n ph m th m nh. D nủ ậ ữ ả ẩ ế ạ ẫ đ n Unilever th t b i trong vi c c nh tranh (nh : t t h u phía sau,ế ấ ạ ệ ạ ư ụ ậ giá tr v n hóa th tr ng (market capitalisation) gi m t 51 tị ố ị ườ ả ừ ỷ Pound xu ng 20 t Pound, thi u t p trung vì nhi u nhãn hàng, chiố ỷ ế ậ ề phí tái c u trúc cao, b đ ng trong vi c ph n ng r i ro c a thấ ị ộ ệ ả ứ ủ ủ ị tr ng, …).ườ

Có th th y r ng, Unilever đã sáng su t thay đ i (thay đ i hayể ấ ằ ố ổ ổ là ch t), nh ng công ty đã quên r ng vi c thay đ i c n ph i di n raế ư ằ ệ ổ ầ ả ễ phù h p v i tình hình kinh t th gi i, phù h p v i xu h ng c a thợ ớ ế ế ớ ợ ớ ướ ủ ị tr ng, c a đ i th c nh tranh, và ph i có s đi u ch nh khi c nườ ủ ố ủ ạ ả ự ề ỉ ầ thi t. Unilever đã quá c ng nh c khi th c hi n thay đ i và “khôngế ứ ắ ự ệ ổ nhìn th y” nh ng y u t b t l i đã xu t hi n.ấ ữ ế ố ấ ợ ấ ệ

3/ Vao nam 2000, Unilever chuy n đ i sang c u truc nhom s n ph mê ô â a â toan c u. Theo b n, logic n sau vi c chuy n đ i nay la gi? Co ph iâ a â ẹ ê ô a c u truc nay phu h p v i b n ch t c a vi c c nh tranh trong nganhâ ơ ơ a â u ẹ a kinh doanh b t gi t va th c ph m?ọ ạ ư â

Theo Michcaneal Porter, cha đ c a lý thuy t c nh tranh hi nẻ ủ ế ạ ệ đ i. Có 3 chi n l c c nh tranh, đó là chi n l c d n đ u v chi phí,ạ ế ượ ạ ế ượ ẫ ầ ề chi n l c khác bi t hóa, chi n l c t p trung. Unilver đã ch nế ượ ệ ế ượ ậ ọ chi n l c th 2. Logic n sau vi c chuy n đ i này là Unilever có thế ượ ứ ẩ ệ ể ổ ể t p trung đ c vào th m nh s n ph m c a mình (t o s khác bi tậ ượ ế ạ ả ẩ ủ ạ ự ệ v i các s n ph m c a hãng khác), Unilever đã th c hi n phát tri nớ ả ẩ ủ ự ệ ể theo chi n l c t o s khác bi t. ế ượ ạ ự ệ

C u trúc nhóm s n ph m toàn c u c a Unilever th hi n c thấ ả ẩ ầ ủ ể ệ ụ ể nh sau:ư

- H p nh t thông qua tái c u trúc: K ho ch “Con đ ng phátợ ấ ấ ế ạ ườ tri n” (Path to Grow) v i k ho ch phát tri n 5 năm, ý t ng “Gomể ớ ế ạ ể ưở l i đ phát tri n” (Shrinking to grow). ạ ể ể

- Phân thành 2 nhóm s n ph m toàn c u là hàng th c ph m vàả ẩ ầ ự ẩ nhóm hàng chăm sóc cá nhân & gia đình.

- Gom 300 công ty thành 10 nhóm.

- Danh m c hàng hóa gi m t 1600 thành 400.ụ ả ừ- Mua l i nh ng th ng hi u n i ti ng.ạ ữ ươ ệ ổ ế- Đóng c a 100 nhà máy vào năm 2004 (t 380 xu ng 280).ử ừ ố- Áp d ng nh ng lý thuy t qu n tr m i.ụ ữ ế ả ị ớ

C u trúc này không nh ng phù h p v i ngành kinh doanh b tấ ữ ợ ớ ộ gi t và th c ph m mà còn phù h p v i nh ng ngành có nhi u sặ ự ẩ ợ ớ ữ ề ự c nh tranh, khi có nhi u s c nh tranh thì ch c ch n giá s n ph mạ ề ự ạ ắ ắ ả ẩ có s c nh tranh (ai cũng mu n d n đ u v chi phí), lúc đó thì cácự ạ ố ẫ ầ ề s n ph m c nh tranh sẽ có giá t ng đ ng, đ có th v t tr i thìả ẩ ạ ươ ươ ể ể ượ ộ chúng ta ph i t o ra s khác bi t trong s n ph m c a chúng ta, lúcả ạ ự ệ ả ẩ ủ này chúng ta nh ch còn 1 mình trên th tr ng, thoát ra kh i sư ỉ ị ườ ỏ ự c nh tranh, cách th c này theo Chi n l c đ i d ng xanh (The Blueạ ứ ế ượ ạ ươ Ocean Strategy).

4/ Mo hinh c u truc c a Unilever khu v c Chau Âu co u, nh câ u ở ư ư ươ đi m gi?ê

Mô hình c u trúc phân quy n:ấ ề- u đi m: phát huy đ c tính sáng t o, tính ch đ ng, tínhƯ ể ượ ạ ủ ộ

đ a ph ng hóa nên d xâm nh p th tr ng đ a ph ng.ị ươ ễ ậ ị ườ ị ươ- Nh c đi m: chi phí t p đoàn cao, không phát tri n đ cượ ể ậ ể ượ

nh ng s n ph m toàn c u hay khu v c.ữ ả ẩ ầ ựMô hình c u trúc khu v c đ a lý:ấ ự ị

- u đi m: c t gi m đ c chi phí t p đoàn, đ y nhanh đ cƯ ể ắ ả ượ ậ ẩ ượ t c đ phát tri n. ố ộ ể

- Nh c đi m: m i khu v c phát tri n nh ng s n ph m có thượ ể ỗ ự ể ữ ả ẩ ể ch phù h p v i khu v c đó, mà không phù h p v i khu v c khác nênỉ ợ ớ ự ợ ớ ự khó xâm nh p vào khu v c khác này. Và cũng có th phát sinh v nậ ự ể ấ đ không có s ch p nh n s n ph m gi a các đ a ph ng trongề ự ấ ậ ả ẩ ữ ị ươ cùng m t khu v c.ộ ự

Mô hình c u trúc nhóm s n ph m toàn c u: ấ ả ẩ ầ- u đi m: c t gi m đ c chi phí (đ n gi n hóa c c u tƯ ể ắ ả ượ ơ ả ơ ấ ổ

ch c, h p nh t các công ty con, tinh gi n đ c mô hình qu n lý soứ ợ ấ ả ượ ả v i giai đo n tr c đó), phát tri n đ c nh ng nhóm s n ph mớ ạ ướ ể ượ ữ ả ẩ mang tính toàn c u.ầ

- Khuy t đi m: c c u ph c t p (02 b ph n nhân s , 02 bế ể ơ ấ ứ ạ ộ ậ ự ộ lãnh đ o, …), mô hình qu n lý nhi u c p đ ạ ả ề ấ ộ b máy lãnh đ oộ ạ c ng k nh, ph ng th c truy n thông không đ ng nh t gi a cácồ ề ươ ứ ề ồ ấ ữ công ty con nh h ng đ n hình nh công ty. V i s n ph m toànả ưở ế ả ớ ả ẩ c u thì có th phù h p v i đ a ph ng này nh ng l i không phù h pầ ể ợ ớ ị ươ ư ạ ợ v i đ a ph ng khác, có th phù h p v i khu v c này nh ng khôngớ ị ươ ể ợ ớ ự ư phù h p v i khu v c khác, do đó vi c xâm nh p th tr ng đ aợ ớ ự ệ ậ ị ườ ị ph ng có th g p khó khăn.ươ ể ặ

5/ Theo Anh/Ch , giai đo n s p t i mo hinh c u truc c a Unilever i a ă ơ â u ở khu v c Chau Âu co thay đ i khong? N u khong vi sao? N u co thi nenư ô ế ế thay đ i theo h ng nao, vi sao?ô ươ

Giai đo n s p t i mô hình c u trúc c a Unilever khu v c Châuạ ắ ớ ấ ủ ở ự Âu cũng ph i thay đ i theo tình hình kinh t th gi i, tình hình c nhả ổ ế ế ớ ạ tranh trên th tr ng. M i mô hình c u trúc ch phù h p trong t ngị ườ ỗ ấ ỉ ợ ừ th i đi m nh t đ nh, không th luôn đúng, vì tình hình kinh t thờ ể ấ ị ể ế ế gi i, tình hình c nh tranh thì luôn thay đ i, do đó luôn ph i có sớ ạ ổ ả ự đi u ch nh thích h p v i tình hình.ề ỉ ợ ớ

V i các m t hàng thi t y u trên th tr ng thì t o ra s khácớ ặ ế ế ị ườ ạ ự bi t thì khó h n là vi c t o ra chi phí th p. Do đó, có th sẽ thay đ iệ ơ ệ ạ ấ ể ổ theo h ng phát tri n nh ng s n ph m v i chi phí th p đ giá bánướ ể ữ ả ẩ ớ ấ ể th p, t o s h p d n cho ng i mua.ấ ạ ự ấ ẫ ườ

Nh ng công ty đa qu c gia (MNC) th ng có b máy t ch cữ ố ườ ộ ổ ứ r t c ng k nh và ph c t p. Theo xu th hi n t i, càng ngày các MNCấ ồ ề ứ ạ ế ệ ạ càng c g ng tinh gi n b máy c a mình, đ nó tr nên linh ho tố ắ ả ộ ủ ể ở ạ h n. ơ

Unilever đã n y ra ý t ng, và h đang th c hi n, đ “co l i h nả ưở ọ ự ệ ể ạ ơ n a” c u trúc t ch c c a mình. H mu n ch còn 1 Unilever mà thôi.ữ ấ ổ ứ ủ ọ ố ỉ Theo đó, Unilever c a Hà Lan và c a Anh sẽ h p nh t l i các b ph nủ ủ ợ ấ ạ ộ ậ ch c năng. C u trúc m i cho phép Unilever ti t ki m đ c m t chiứ ấ ớ ế ệ ượ ộ phí kh ng l .ổ ồ

Tuy nhiên, vi c h p nh t nhóm kinh doanh l i v i nhau ch a h n làệ ợ ấ ạ ớ ư ẳ đi u t t. Vì khi đó s th u hi u khách hàng đ a ph ng sẽ b gi mề ố ự ấ ể ị ươ ị ả đi. Cùng 1 th ng hi u Coca-cola, nh ng th tr ng Mỹ l i khôngươ ệ ư ở ị ườ ạ thích ng t, th tr ng châu Á thích ng t h n… Li u Unilever có làmọ ị ườ ọ ơ ệ đ c? ượ

Tài li u tham kh o thêm:ệ ả- “Bringing our European business back to growth”, Kees van

der Graaf -President, Unilever Europe, 2005.- Harvard Business Review Article: “Inside Unilever: The

Evolving Transnational Connpany”, Floris A. Maljers (http://hbr.org/product/a/an/92506-PDF-ENG?cm_sp=doi-_-article-_-92506-PDF-ENG&referral=00103).

- Analysis of the Organisation and Leadership of Unilever (http://www.ukessays.com/essays/business/analysis-of-the-organisation-and-leadership-of-unilever-business-essay.php).