bÀi tẬp_knqt

TRƯỜNG ĐH KINH TẾ QUỐC DÂN BỘ MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

BÀI TẬP

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Đề bài: Hãy chỉ ra hoặc nêu 3 biểu hiện của nhà quản trị trogn doanh nghiệp bạn

đã có những quyết định nằm trong vùng mù, vùng ẩn và vùng vô thức của cửa sổ

Johari. Phân tích nguyên nhân và hướng giải quyết.

I. CỬA SỔ JOHARI

1. Giới thiệu mô hình cửa sổ Johari

Cửa sổ Johari được xây dựng và phát triển bởi Joseph Luft và Harry Ingham

(từ JOHARI là từ viết tắt ghép lại từ hai tên người này). Cửa sổ này là một mô hình

giao tiếp dùng để tăng cường hiểu biết giữa từng cá nhân hoặc cá nhân với tập thể.

Dựa trên quá trình tự bộc lộ, tự bạch và phản hồi, cửa sổ Johari còn có thể giúp tăng

cường mối quan hệ giữa nhóm này với nhóm khác, giữa nhà quản trị với nhân viên và

ngược lại.

Bằng việc sử dụng mô hình cửa sổ Johari sẽ giúp các cá nhân, nhà quản trị hay

tổ chức:

- Nhận thức được (hiểu được) về bản thân (cá nhân hoặc tổ chức) mình thông

qua các phản hồi từ các cá nhân hay tổ chức khác

- Từ việc nhận biết được bản thân, nắm rõ được các điểm mạnh, điểm yếu của

bản thân (cá nhân hoặc tổ chức) để từ đó có những phương pháp phù hợp nhằm

hạn chế những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh.

2. Nội dung mô hình cửa sổ Johari

a. Mô tả mô hình

Cửa sổ Johari được xây dựng bởi Joseph Luft và Harry Ingham, cho biết ở mỗi cá

nhân khi tương tác với người khác có bốn ô tâm lý như sau:

BÀI TẬP KỸ NĂNG QUẢN TRỊ - NGUYỄN THỊ NHƯ QUỲNH – 24/2/1986 – CH20H


Ô 1: Vùng mở (Open):

Vùng mở gồm những thông tin về bản thân mà cả bạn và người khác đều biết.

Khi khởi đầu mối quan hệ, vùng này thường mở nhỏ. Những thông tin được bộc lộ

thường như tên, công việc, chức vụ, tình trạng gia đình, bằng cấp…Khi mối quan hệ

phát triển, vùng này được bộc lộ thêm ra và làm nhỏ lại vùng được dấu bên dưới.

Vùng này càng mở rộng mối quan hệ càng phát triển.

Ô 2: Vùng riêng (Hidden)

Vùng riêng gồm những thông tin mà bạn biết về chính bạn nhưng người khác

lại không biết. Ví dụ cách nhìn về cấp trên hoặc công việc, tình hình tài chính, sức

khỏe… của bạn. Những thông tin này là rào cản có thể bảo vệ bạn trong một khoảng

thời gian ngắn nhưng theo thời gian, việc thiếu chia sẻ những thông tin này có thể dẫn

đến việc thiếu tín nhiệm và khó giao tiếp. Nếu chúng ta khép kín quá lâu, mối quan

hệ sẽ khó phát triển cao hơn mức độ quen biết ban đầu.

Ô 3: Vùng mù (blind)

Vùng mù thể hiện những gì mà người khác nhận thức về bạn nhưng bản thân

bạn không biết. Ví dụ người khác nghĩ về bạn là người bảo thủ nhưng bạn không biết

và luôn nghĩ mình là người linh hoạt. Vùng mù càng lớn thì sự hiểu lầm càng nhiều.

Vùng mù sẽ giảm bớt nếu ta biết cởi mở và tìm kiếm thông tin phản hồi về cách nhìn

nhận của người khác về bản thân bạn

Ô 4: Vùng vô thức (Unknown)

Vùng vô thức gồm những điều chính bản thân mình không biết về chính mình

và người khác cũng không biết. Vùng không biết do chúng ta chưa có kinh nghiệm



hoặc chưa khám phá những tình huống khác nhau hay những khó khăn trước đây. Ví

dụ bạn thấy thật khó khăn hoặc không biết bằng cách nào để biểu lộ tình yêu đầu đời.

Vùng vô thức sẽ nhỏ lại nếu chúng ta không ngừng học hỏi, phát triển, thử thách với

những tình huống mới, thử thách với chính mình, luôn luôn tự hoàn thiện và nâng cao

khả năng của mình.

b. Phương pháp phát triển bản thân

Từ việc sử dụng mô hình trên thì Johari đưa ra phương pháp để mỗi cá nhân có

thể phát triển bản thân tốt theo cách:

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi là xu hướng mà người khác sẵn sàng chia xẻ thông tin, đưa

ra ý kiến nhận xét, đánh giá về ảnh hưởng của các quyết định, hành động của bạn với

bạn. Đó là thiện ý cởi mở của họ đối với bạn. Trong giao tiếp, nếu ta thường cắt

ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và

khả năng lĩnh hội của họ thì ta không nhận được thông tin phản hồi. Theo ông Haim

Ginott thì mọi người phải được phép có bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải

được thể hiện và thừa nhận, chỉ có hành vi mới được giới hạn. Đừng nói với người

khác: "Anh đừng cảm nhận theo lối đó", hoặc "điều đó không đúng đâu".

Nếu không có thông tin phản hồi từ người khác, vùng MÙ trở nên lớn hơn và

cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của bản thân. Do đó cần tôn trọng, khuyến khích

người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình. Sự phản hồi từ người khác và

sự tự đánh giá sẽ giúp phát triển tính cách thông qua nhận thức.

Tự bộc lộ

Tự bộc lộ là xu hướng của bạn mong muốn được chia xẻ với người khác. Bộc

lộ trước hết không phải là cái bạn nói về bản thân bạn mà là về hành vi của bạn. Bộc

lộ chỉ thích hợp khi nó có liên quan đến hoạt động của bạn vì nếu cái gì cũng bộc lộ

thì không còn gì hứng thú trong giao tiếp. Bộc lộ có thể thích hợp trong một môi

trường này, nhưng lại không thích hợp trong một môi trường khác.

Tóm lại, hành vi con người bắt nguồn từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu

cầu cơ bản của mình, từ việc tự đánh giá mình như thế nào, từ những cơ chế phòng vệ

khi gặp những cản trở, khó khăn trong đời sống hằng ngày và từ các loại vai trò mà

chúng ta muốn diễn khi tương tác với người khác.



3. Ứng dụng mô hình Johari trong lãnh đạo và quản trị

Trong doanh nghiệp, các nhà quản lý hay quản trị luôn phải đưa ra các quyết

định, chủ trương, các giải pháp…cho từng đối tượng công việc hay một vấn đề nào

đó. Và mỗi hành vi đó của nhà quản trị đều có ảnh hưởng tới quyền lợi và lợi ích của

các bên liên quan. Do đó để có thể đưa ra được các quyết định, hành động đúng đắn,

và nâng cao sức mạnh của người lãnh đạo thì cần phải phân tích được những điểm

mạnh, điểm yếu của nhà lãnh đạo (hay quản trị), mối quan hệ của họ với các bên liên

quan và ngược lại để từ đó làm cơ sở cho để đưa ra các quyết định phù hợp.

Ứng dụng mô hình cửa sổ Johari vào trường hợp này cũng đưa ra 4 ô tâm lý như sau:

- Vùng chung (Open Area): Vùng này cho biết bất kỳ một chủ trương, chính sách,

quyết địnhnào đó được đưa ra thì các bên liên quan và bản thân người ra quyết định

đều biết được.

- Vùng mù (Blind Area): Vùng này cho biết khi ra quyết định thì bản thân người ra

quyết định không biết quyết định đó có ảnh hưởng đến ai và ảnh hưởng như thế nào

nhưng tất cả những người liên quan khác thì đều biết.

- Vùng riêng (Hidden Area): Vùng này cho biết khi các nhà quản lý, quản trị đưa ra

một quyết định, một chính sách, một hành động nào đó thì họ đều biết được các quyết

định, hành động, chính sách đó có tác động tới ai và tác động như thế nào nhưng

những người liên quan lại không biết được điều đó.



- Vùng vô thức (Unknown Area): Vùng này cho biết cả người ra quyết định và

những người liên quan đều không biết được các quyết định có ảnh hưởng đến ai và

ảnh hưởng như thế nào.

Có thể nói, lãnh đạo dễ mắc phải những hành vi có hại và suy yếu cả

đồng đội lẫn tổ chức. Vì vậy theo Johari thì muồn nâng cao hiệu quả trong quản lý thì

cần phải mở rộng vùng chung và các vùng còn lại.

II. ÁP DỤNG PHÂN TÍCH THỰC TẾ VÀ GIẢI PHÁP

Có thể nói không một ai hay một nhà quản lý (lãnh đạo) nào lại không có sự

hiện diện của 4 vùng tâm lý theo mô hình cửa sổ Johari. Họ chỉ khác nhau ở sự chênh

lệch độ rộng – hẹp của các vùng tâm lý mà thôi. Có những nhà lãnh đạo có “vùng

chung” lớn nhưng lại có những nhà lãnh đạo có “vùng mù” lớn… Ap dụng mô hình

Johari vào phân tích các quyết định của nhà quản lý trong doanh nghiệp mình, tôi

nhận thấy bên cạnh những quyết định nằm trong “vùng chung”, vùng mà được mọi

người biết đến, hưởng ứng và ủng hộ thì còn tồn tại nhiều những chính sách, quyết

định, hành động nằm trong vùng mù, vùng riêng (ẩn) và vùng vô thức.

1. Quyết định nằm trong vùng mù

Ai trong chúng ta cũng có điểm mù. Đó là những hành vi bất lợi mà ta không

biết nhưng người khác lại thấy rõ. Mù trong cách cư xử để lại những hậu quả tai hại

dù ta không cố ý, ví dụ như:

- Phá hỏng quyết định

- Giảm tầm hiểu biết

- Gây thù nghịch, chia rẽ ngấm ngầm

……

Lúc bình thường, êm đẹp thì điểm mù có thể chỉ làm cho người khác cảm thấy

bực bội, khó chịu nhưng trong những thời điểm khó khăn, nóng vội thì điểm mù có

thể dẫn đến những quyết định nguy hiểm.

Không ai được miễn nhiễm điểm mù, nhưng lãnh đạo thì dễ gặp nguy hiểm

hơn. Đúng là họ phải thường xuyên chuyển hướng những thay đổi lớn và giải quyết

những tình huống căng thẳng, nhưng thêm vào đó, họ còn tự mang vào mình niềm

tin: “Tôi là lãnh đạo, nên tôi phải trả lời được mọi câu hỏi, phải biết nên làm gì, và có

khả năng đương đầu với thử thách một mình”. Đối với nhiều người, nhu cầu “Tôi

Phải Đúng” lớn hơn cả tính hiệu quả.



Điểm mù không phải là thói xấu, cũng không nói lên ác tâm. Chúng là những hành vi

tự động. Tự bản chất, hành động phạm tội không phải là điểm mù. Chúng trở thành

điểm mù khi không được nhận biết và quản lý đúng.

Dưới đây là một số quyết định nằm của nhà quản lý nằm trong vùng mù:

1.1. Mô tả quyết định, nguyên nhân và tác động

Quản lý thường làm tự việc đơn độc và không chia sẻ với đồng nghiệp hay cấp

dưới.

- Nguyên nhân: Đây là cách các nhà quản lý độc lập thể hiện sức mạnh và sự kiên

cường của mình.

- Đặc điểm:

+ Từ chối sự ủng hộ, giúp đỡ của người khác

+ Không nhờ cậy, không chia sẻ áp lực

+ Căng thẳng, lo âu, tách biệt và rút lui khỏi đám đông

+ Suy nghĩ, quyết định, hành động mà không tham khảo hoặc để tâm tới người

khác

- Tác động: Hành động như vậy dễ khiến người khác tức giận, phẫn nộ và cảm thấy

bị coi thường. Thay vì giao quyền cho toàn đội thì người lãnh đạo lại cắt cụt quyền

đó bằng cách từ chối chia sẻ trách nhiệm, thông tin và quyền quyết định. Nhân viên

sẽ cảm thấy mất tinh thần nhiệt huyết, trách nhiệm, còn người quản lý mất sự ủng hộ

của họ.

Quản lý thường thiếu nhậy cảm và có những hành vi, ứng xử dễ gây tổn

thương tới nhân viên cấp dưới.

- Nguyên nhân: Do sự vô cảm cao hơn bình thường hoặc thái độ cư xử cứng rắn một

cách thái quá của người quản lý làm cho họ không quan tâm tới những thái độ, phản

ứng của người khác

- Đặc điểm:

+ Tỏ ra thờ ơ với những thay đổi của nhân viên, không chịu nhìn nhận, khuyến

khích động viên họ

+ Không tiếc lời chỉ trích nhân viên khi họ hành động sai hoặc không đạt được

kết quả như mong muốn

+ Không chịu lắng nghe giải thích hoặc tìm ra lý do, nguyên nhân của những

hành động đó….



- Tác động: Khiến cho nhân viên (hoặc những người có liên quan) mất niềm tin vào

nhà quản lý, họ thấy không phục và có thái độ thờ ơ, chống đối, không hợp tác thậm

chí là loại nhà quản lý ra khỏi cuộc chơi.

Quản lý thường sợ đối diện những rắc rối, mâu thuẫn, những phản ứng tiêu

cực từ phía đồng nghiệp, cấp trên do đó thường không dám bầy tỏ chính kiến

của bản thân và luôn hướng theo tâm lý đám đông.

- Nguyên nhân: Do sự cầu toàn, ngại va chạm, ngại thay đổi và sợ bị vướng vào rắc

rối và không có lập trường vững vàng

- Đặc điểm:

+ Thường không đưa ra ý kiến trước và nếu có đưa ra ý kiến thì thường cân

nhắc để phù hợp với tâm lý đám đông

+ Không dám thể hiện những quan điểm riêng của bản thân

+ Luôn tìm cách để che dấu, kìm hãm những thay đổi hay những ý kiến của

nhân viên nếu thấy nó khác so với truyền thống hay khác với tâm lý chung

- Tác động: Khiến cho nhân viên cảm thấy không phục thậm chí là ghét nhà quản lý,

họ thấy bị mất quyền lợi, mất tự do, bị kìm hãm sự sáng tạo dẫn đến sự chán nản,

thiếu nhiệt huyết, tinh thần làm việc và bỏ việc hoặc làm việc theo kiểu chống đối….

Quản lý tỏ ra độc đoán, áp đặt

- Nguyên nhân: Họ không hiểu hết được quyền hạn và nghĩa vụ của người quản lý.

Do đó nghiễm nhiên cho rằng họ có quyền bắt người khác phải làm theo mong muốn

của mình

- Đặc điểm

+ Quản lý tự đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của các bên liên

quan

+ Không lắng nghe những suy nghĩ, quan điểm, đánh giá của những người liên

quan

+ Bắt mọi người làm theo quyết định của mình mà không cần biết nó đúng hay

sai, phù hợp hay không phù hợp.

- Tác động: Nó khiến cho những người liên quan (nhân viên) cảm thấy bị áp bức, mất

tự do, tự chủ. Từ đó làm giảm sự sáng tạo, giảm tinh thần xây dựng, nhiệt huyết làm

việc. Tạo ra sự thụ động và làm việc chống đối.

1.2. Giải pháp



Để khắc phục những điểm mù (hay thu hẹp vùng mù) thì bản thân nhà quản lý

cần:

- Thứ nhất: Hãy yêu cầu, đề nghị người khác (bạn bè, đồng nghiệp, người thân)

cho mình những phản hồi trung thực vì nếu chỉ tự ngồi để suy nghĩ về những tác

động đó thì chưa đủ đôi khi còn dẫn tới suy nghĩ sai lầm.

- Thứ hai: Hãy giải trình về tác động của mình và ngưng biện hộ bằng cách nêu

lên ý định tốt đẹp của mình bời người khác sẽ đánh giá qua hành động chứ không qua

ý nghĩ.

- Thứ ba: Trong quá trình làm việc có những người nhìn thấy điểm yếu đó của

mình, hãy nhờ họ nhắc nhở ngay khi có những dấu hiệu của điểm mù xuất hiện.

- Cuối cùng: Khi đã nhận biết được hành vi không đúng, hãy dừng lại và sửa

chữa ngay.

Ngoài ra những người có liên quan (quản lý cấp trên, bạn bè, đặc biệt là đồng

nghiệp) cần phải bầy tỏ quan điểm, suy nghĩ của mình để đưa ra những thông tin

phản hồi nhằm giúp những người quản lý sớm nhận ra và sửa chữa những điểm mù

đó tránh làm ảnh hưởng tới tâm lý, chất lượng công việc của cả một tập thể.

2. Quyết định nằm trong vùng ẩn (riêng)


Đôi khi vì lợi ích cá nhân hoặc chiến thuật quản lý hay kinh doanh nào đó mà

các nhà lãnh đạo thường có những quyết định, chính sách hay hành vi không công

khai. Những quyết định đó chỉ riêng những người quản lý, lãnh đạo biết nó như thế

nào, có ảnh hưởng đến ai và ảnh hưởng như thế nào nhưng những người liên quan lại

không hề biết điều đó.

Nhà quản lý thường che dấu những kinh nghiệm làm việc hay những kiến thức

thực tế.

- Nguyên nhân: Nhà quản lý có tư tưởng sống ích kỷ và sợ người khác hơn mình

- Đặc điểm:

+ Thường tự làm việc một mình, riêng rẽ và tách biệt

+ Không thoải mái chia sẽ những hiểu biết mà thường có thái độ lờ đi hoặc

không trả lời đúng trọng tâm.

….



- Tác động: Về mặt tức thời trong một khoảng thời gian nào đó có thể nó vô hại tuy

nhiên về lâu dài nó là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của cả một tập thể, một tổ

chức, một doanh nghiệp.

Nhà quản lý che dấu những quan điểm cá nhân đặc biệt là quan điểm trì trệ,

lạc hậu ghét đổi mới, ghét sự sáng tạo. Họ thường không nói ra quan điểm rõ

ràng của mình mà thường đánh lạc hướng sự chú ý của những người liên quan

bằng việc tỏ ra thân thiện, cởi mở…

- Nguyên nhân: Nhà quản lý thích thể hiện, thích xu nịnh và sợ bị chê bai hoặc thua

kém hơn người khác

- Đặc điểm:

+ Thường nói về bản thân với những thành tích vượt trội hơn người

+ Khó chịu với những thay đổi mới

+ Thường tỏ thái độ nghi ngờ, ghen ghét đối với những người có năng lực hay

chuyên môn hơn mình.

…..

- Tác động: Những việc làm này khiến cho những người liên quan cảm thấy khó hiểu

(Do có sự trái ngược trong thái độ, cách thể hiện và những hành động liên quan). Họ

đôi khi không biết được việc mình làm là đúng hoặc sai để có thể điều chỉnh. Ngoài

ra nó còn là nguyên nhân dẫn đến sự thụ động, không sáng tạo trong công việc. Nó

làm giảm sự phát triển, sự vững mạnh của một tập thể, một doanh nghiệp.

2.2. Giải pháp

Để khắc phục điều này thì bản thân nhà quản lý phải:

- Hiểu được quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm và kỹ năng của nhà quản lý.

- Cần phải tỏ rõ thái độ, quan điểm rõ ràng của bản thân, từ đó nhìn nhận, xem

xét, đánh giá tác động các quan điểm đó tới các bên liên quan như thế nào, nó có ảnh

hưởng xấu hay tốt…Thêm vào đó thì phải thường xuyên lắng nghe những suy nghĩ,

nhận xét của những người xung quanh về những quan điểm của mình để từ đó có

những biện pháp nhằm sửa chữa, thay đổi…

3. Quyết định nằm trong vùng vô thức


Quản lý đưa ra các phương án làm việc khác nhau và yêu cầu nhân viên lựa

chọn phương án khả thi và phù hợp với năng lực làm việc của bản thân.



- Nguyên nhân: Nhà quản lý cho rằng đó là công việc mình phải làm và làm nó theo

cách đã định sẵn trong đầu mà không có sự tham vấn hay sáng tạo trong đó, trong khi

nhân viên cho rằng việc làm đó của nhà quản lý là đương nhiên

- Tác động: Bản thân nhà quản lý hay nhân viên đều thấy việc làm này của nhà quản

lý là việc làm bình thường tuy nhiên bản thân người quản lý hay bộ phận nhân viên

không biết được nó có tác động như thế nào tới từng cá nhân và tập thể. Trên thực tế

nếu việc đưa ra các phương án làm việc được thực hiện một cách có trách nhiệm, có

sự sáng tạo, tinh tế thì sẽ đem lại hiệu quả công việc cao không chỉ cho bản thân nhân

viên mà còn giảm nhẹ gánh nặng cho người quản lý đồng thời tạo ra sự phát triển cho

các cá nhân, tập thể, tổ chức hay doanh nghiệp.

3.2. Giải pháp

Để làm giảm vùng vô thức thì bản thân nhà lãnh đạo (quản lý) phải thường

xuyên tạo ra cơ hội giao tiếp và cơ hội bộc lộ khả năng, năng lực của bản thân. Ngoài

ra nhà quản lý cần bỏ qua rào cản e ngại, sợ sự thay đổi để có tinh thần làm việc tốt

hơn, sáng tạo nhiều hơn trong công việc. Thêm vào đó cũng phải thường xuyên trao

đổi, lắng nghe, tiếp thu những ý kiến, nhận xét, đánh giá, suy nghĩ của những người

liên quan để tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để từ đó có các giải pháp

khắc phục, phát huy.

Tóm lại, trong mọi hoàn cảnh, mục tiêu chính của nhóm, đơn vị, tổ chức,

doanh nghiệp là tìm cách phát triển rộng khắp sự hiểu biết và thông cảm giữa các

thành viên với nhau. Làm việc trong môi trường thấu hiểu và cảm thông thì mỗi cá

nhân đều trở lên mạnh mẽ hơn và hiệu quả làm việc cũng cao hơn nhiều. Vùng

mở (sự hiểu biết lẫn nhau) là nơi nảy nở những mối quan hệ tốt đẹp và hợp tác

bền chặt. Ở đó không có sự ganh ghét, mâu thuẫn hay bất cứ hiểu lầm nào. Do đó

để có thể trở thành một nhà lãnh đạo (quản lý) giỏi thì cần phải mở rộng hơn nữa

vùng mở (vùng chung) nhằm nâng cao tính đoàn kết, hiểu biết, cảm thông lẫn

nhau của các thành viên trong tập thể đồng thời tăng sức mạnh của người lãnh

đạo (quản lý) đó.


bÀi tẬp_knqt

Documents