UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE FAKULTA MANAGEMENTU

INTERKULTÚRNA KOMUNIKÁCIA NA

MANAŽÉRSKEJ ÚROVNI VO VYBRANEJ

MEDZINÁRODNEJ FIRME

KAMILA KU ČÍKOVÁ

2010

Interkultúrna komunikácia na manažérskej úrovni vo vybranej

medzinárodnej firme

BAKALÁRSKA PRÁCA

Kamila Kučíková

UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE

FAKULTA MANAGENTU

KATEDRA EKONÓMIE A FINANCIÍ

3.3.15 manažment

Školiteľ: PhDr. Dagmar Weberová, PhD.

BRATISLAVA 2010

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Vyhlasujem, že som diplomovú prácu vypracovala samostatne a uviedla som všetku

použitú literatúru.

………………………………………

Kamila Kučíková

POĎAKOVANIE

Ďakujem PhDr. Dagmar Weberovej, PhD. a Ing. Františkovi Csivremu za ochotu pri

konzultovaní, usmernenie a cenné rady pri písaní tejto bakalárskej práce.

ABSTRAKT

KUČÍKOVÁ, Kamila: Interkultúrna komunikácia na manažérskej úrovni vo vybranej

medzinárodnej firme. [Bakalárska práca] – Univerzita Komenského v Bratislave.

Fakulta managementu; Katedra ekonómie a financií. – Vedúci: PhDr. Dagmar

Weberová, PhD. Bratislava: UK, 2010, 54 s.

Náplňou tejto bakalárskej práce je zhrnutie poznatkov získaných štúdiom rôznych

zdrojov z oblasti kultúry a komunikácie a ich následné využitie na analýzu konkrétneho

manažérskeho prostredia v medzinárodnej spoločnosti Royal Ahold. V teoretickej časti

sa práca zameriava na vzájomné prepojenie medzi kultúrou a komunikáciou. Analyzuje

vplyv jednotlivých aspektov kultúry na jedincov a na priebeh komunikačného procesu

v organizácii so zameraním na manažérsku úroveň. V praktickej časti práca analyzuje

komunikačné procesy a prístup ku kultúrnym diferenciám v rámci vybranej spoločnosti

Royal Ahold a ponúka riešenia problémov, ktoré sú s touto oblasťou spojené. V závere

sa práca venuje dedukcii určitých všeobecne platných odporúčaní, ktoré sa týkajú

interkultúrnej komunikácie.

Kľúčové slová: Kultúra, Formy kultúry, Hofstedeho kultúrne dimenzie,

Individualizmus, Kolektivizmus, Rozpätie moci, Maskulinita, Feminita, Miera vyhnutia

sa neistote, Kultúrna vzdialenosť, Komunikácia, Komunikačný proces, Komunikačný

šum, Spätná väzba, Komunikačný kanál, Dekódovanie, Formy komunikácie,

Neverbálna komunikácia, Interkultúrna komunikácia, Komunikačné bariéry, Royal

Ahold;

ABSTRACT

The aim of this thesis is a summary of the knowledge acquired from study of different

sources regarding culture and communication, and their subsequent use for the analysis

of a specific managerial environment in Royal Ahold, an international retail company.

Theoretical part of this thesis focuses on the interactions between culture and

communication. It analyzes the impact of various aspects of culture on individuals and

on the communication process in an organization, with focus on management level.

Practical part analyzes the communication processes and approach to cultural diversity

in the chosen company Royal Ahold, and offers solutions to problems that are

associated with this area. In conclusion, the thesis proposes a set of general

recommendation relating to intercultural communication.

Key words: Culture, Cultural forms, Hofstede’s cultural dimensions, Individualism,

Colectivism, Power distance, Masculinity, Feminity, Uncertainity avoidance, Cultural

distance, Communication, Communication process, Communication noise, Feedback,

Communication Channel, Decoding, Communication forms, Non-verbal

communication, Intercultural communication, Communication Barriers, Royal Ahold;

PREDHOVOR

Táto práca vznikla ako záverečná bakalárska práca na Fakulte managementu

Univerzity Komenského v Bratislave za účelom splnenia podmienok získania

akademického titulu Bc. a ako súčasť štátnych skúšok k tomuto titulu vedúcich. Práca je

venovaná téme interkultúrnej komunikácie ako jednej z významných aspektov

manažmentu medzinárodnej organizácie. Poznatky získané štúdiom rôznych

teoretických zdrojov dopĺňa o poznatky z praxe nadobudnuté pozorovaním a analýzou

komunikačných procesov v medzinárodnej spoločnosti Royal Ahold.

Téma interkultúrnej komunikácie a vplyv kultúrnych rozdielov na jej priebeh je

všeobecne zaujímavou témou. Význam schopnosti manažérov efektívne komunikovať

aj v multikultúrnom prostredí stále rastie a cieľom tejto práce je práve ponúknuť

možnosti ako zefektívniť podnikovú komunikáciu v medzinárodnom kontexte. Práca

taktiež spája manažérsku prax s teoretickou rovinou tejto problematiky a vytvára rámec

všeobecne platných odporúčaní pre efektívnu interkultúrnu komunikáciu.

Kamila Kučíková

OBSAH

ÚVOD ........................................................................................................................................................11

1 KULTÚRA A KOMUNIKÁCIA ...................................................................................................14

1.1 KULTÚRA ..................................................................................................................................... 14

1.1.1 Formy kultúry ................................................................................................................15

1.1.2 Kultúrne diferencie ........................................................................................................17

1.1.3 Kultúrna vzdialenosť .....................................................................................................19

1.2 KOMUNIKÁCIA ........................................................................................................................... 20

1.2.1 Formy komunikácie v pracovnom procese ....................................................................22

1.2.2 Neverbálne aspekty komunikácie ..................................................................................24

1.3 INTERKULTÚRNA KOMUNIKÁCIA......................................................................................... 27

1.3.1 Model interkultúrnej komunikácie.................................................................................28

1.3.2 Základné bariéry interkultúrnej komunikácie ................................................................29

2 SPOLOČNOSŤ ROYAL AHOLD ................................................................................................37

2.1 PROFIL SPOLOČNOSTI ROYAL AHOLD................................................................................. 37

2.1.1 Ahold Retail Slovakia....................................................................................................39

2.2 ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA .................................................................................................. 39

2.2.1 Manažment ....................................................................................................................41

2.3 SWOT ANALÝZA......................................................................................................................... 43

3 MANAŽÉRSKA KOMUNIKÁCIA V SPOLO ČNOSTI AHOLD .............................................45

3.1 VNÚTROFIREMNÁ KOMUNIKÁCIA Z POHĽADU GENERÁLNEHO RIADITEĽA AHOLD

RETAIL SLOVAKIA, SLOVENSKÁ REPUBLIKA............................................................................... 46

3.1.1 Holandsko-slovenská spolupráca...................................................................................47

3.1.2 Mnohokultúrne pracovné tímy.......................................................................................48

3.1.3 Kríza v roku 2006 ..........................................................................................................49

3.2 ZÁVERY A ODPORÚČANIA ...................................................................................................... 50

ZÁVER ......................................................................................................................................................52

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ..................................................................................54

ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK Obrázok 1 Model komunikačného procesu ................................................................................................21

Obrázok 2 Základné formy komunikácie v malej skupine .........................................................................24

Obrázok 3 Model komunikačného procesu medzi dvoma kultúrami .........................................................28

Obrázok 4 Organizačná štruktúra spoločnosti Ahold .................................................................................40

Obrázok 5 Štruktúra riadenia v spoločnosti Ahold.....................................................................................41

Tabuľka 1 Denotatívny verzus konotatívny zmysel ...................................................................................33

Tabuľka 2 SWOT analýza spoločnosti Ahold ............................................................................................44

11

ÚVOD

V súčasnosti vládne svetom globalizácia a medzinárodná spolupráca naberá

čoraz väčší rozmer vo všetkých sférach, vrátane ekonomického odvetvia, a teda sa

prehlbuje aj medzinárodné prepojenie medzi organizáciami. Globalizačné tendencie už

nie sú len novodobým trendom, ale predstavujú ekonomickú realitu. Jej prejavom je

nielen množstvo zahraničných ponúk na trhu práce, ale aj narastajúci počet ľudí, ktorí

síce zostávajú v domácom prostredí, ale sú zamestnaní v zahraničných firmách.

Medzinárodné organizácie zase sústreďujú svoju činnosť do krajín s lacnou pracovnou

silou a lepšími finančnými podmienkami, čím prispievajú k celkovej internacionalizácii

hospodárstva.

Rozširovanie Európskej Únie je jednou z hlavných príčin, prečo význam

interkultúrnej komunikácie pre podniky stále narastá. Otvorený pracovný trh a väčšia

mobilita nútia spoločnosti k poznávaniu cudzích prostredí pri každom styku so

zahraničnými partnermi a schopnosť komunikovať s inými kultúrami sa pre ne stáva pri

vstupe do medzinárodného obchodu kľúčovou. Pokročilé technológie umožňujú ľuďom

komunikovať v reálnom čase aj na veľké vzdialenosti, najmä prostredníctvom internetu.

Kontakt so zahraničnými partnermi už dávno nie je výsadou iba pracovníkov na vyšších

úrovniach organizačnej štruktúry (manažérov), aj bežní zamestnanci sa každodenne

stávajú súčasťou medzinárodnej komunikácie.

Jednou z najvýraznejších odlišností medzi kultúrami je práve jazyk. Na svete

existuje zhruba šesťtisíc jazykov používaných rozličnými národmi a etnikami.

Rozdielna reč však neznamená len používanie odlišných slov, ale do určitej miery aj

rozdielne rozmýšľanie a rôznu interpretáciu diania okolo seba. Sapir1 tvrdí., že „ľudské

bytosti nežijú v objektívnom svete samy, ani vo svete spoločenských aktivít, ale sú viac

menej ponechané na milosť jazyka, ktorý sa stal médiom vyjadrenia ich spoločnosti. To,

že sa človek prispôsobuje realite v podstate bez použitia jazyka, a že jazyk je len

vedľajší spôsob riešenia konkrétnych problémov komunikácie, je mylná predstava.

Faktom je, že „skutočný svet“ je do značnej miery nevedome postavený na jazyku danej

sociálnej skupiny. Žiadne dva jazyky nie sú natoľko podobné, aby boli považované za

predstaviteľov tej istej sociálnej reality. Svety, v ktorých rôzne spoločnosti žijú, sú

1 SAPIR, E. 1958. Culture, language and personality. Berkeley : University of California Press, 1966. s. 69. ISBN 0-520-01116-3.

12

odlišné svety, nie iba rovnaký svet s rôznymi prívlastkami ... Vidíme, počujeme a inak

vnímame tak ako v skutočnosti vnímame z veľkej časti práve kvôli jazykovým

zvyklostiam našej spoločnosti, ktoré nám vopred predurčujú určité spôsoby

interpretácie“.

Pri súčasných globalizačných tendenciách je preto potrebné pre manažérov ako

aj iných zamestnancov tieto kultúry poznávať, učiť sa rozlišovať ich osobitosti

a vyvarovať sa určitým negatívnym kultúrnym javom. Je treba pozorovať nielen

odlišnosti cudzieho ekonomického prostredia a daných štruktúr, ale treba si

uvedomovať aj kultúrne rozdiely v ich chápaní a správaní. Podľa Thorborga2 mnohokrát

zahraničné obchody zlyhávajú nie z dôvodu nedostatočnej profesionálnej

kompetentnosti manažmentu, ale najmä kvôli nevedomosti a nerešpektovaniu

kultúrnych špecifík cudzej krajiny.

Cieľom tejto bakalárskej práce je zhrnúť poznatky získané štúdiom rôznych

zdrojov a využiť ich na analýzu konkrétneho manažérskeho prostredia. Táto práca sa

bude zameriavať na oblasť interkultúrnej manažérskej komunikácie v rámci konkrétnej

medzinárodnej organizácie a možné problémy s ňou spojené s cieľom dedukovať určité

všeobecne platné odporúčania.

V úvodnej kapitole sú definované základné pojmy „kultúra“, „komunikácia“

a z nej vyvodená „interkultúrna komunikácia“ prostredníctvom charakterizácie

základných prvkov kultúry, kultúrnych odlišností, modelu komunikácie v pracovnom

procese a jeho jednotlivých aspektov a bariér. Posledná časť prvej kapitoly sa venuje,

kombináciou teórií z oblasti kultúry a komunikácie, charakteristike procesu

interkultúrnej komunikácie a s ňou spojenými možnými problémami.

Druhá časť práce je venovaná profilu medzinárodnej spoločnosti Royal Ahold

sídliacej v Amsterdame, so zameraním sa na dcérsku spoločnosť tejto nadnárodnej

skupiny - Ahold Retail Slovakia, ktorá vykonáva svoju činnosť na území Slovenskej

republiky. Druhá kapitola taktiež ponúka organizačnú štruktúru, analýzu slabých

a silných stránok organizácie a predstavuje hlavných zástupcov vedenia tejto

spoločnosti.

Tretia kapitola opisuje samotný priebeh manažérskej komunikácie v spoločnosti

Ahold Retail Slovakia. Na základe série osobných rozhovorov s generálnym riaditeľom

Františkom Csivrem ponúka tretia kapitola analýzu internej aj externej komunikácie

2 THORBORG, H. 1991. Interkulturelles Management, Herausforderung für die 90er Jahre: Andere Kulturen verstehen können. In Gablers Magazin. 1991, roč. 5 (11/12). s. 19-21.

13

v tejto spoločnosti, interkultúrne komunikačné problémy, ktoré sú s ňou spojené,

rovnako ako aj možné riešenia týchto problémov a všeobecné odporúčania pre iné

podniky.

14

1 KULTÚRA A KOMUNIKÁCIA

1.1 KULTÚRA

Aby bol človek schopný oboznamovať sa s novými kultúrami, musí najprv

poznať svoju vlastnú. Existujú rozličné vedecké názory na tému vzájomnej spojitosti

medzi národnou kultúrou a ekonomickou úrovňou danej krajiny, avšak postupne

začína prevažovať názor, že národná kultúra naozaj má vplyv na ekonomický rozvoj

v krajine, či už pozitívny alebo negatívny. Z toho sa dá vyvodiť, že tak ako národná

kultúra vplýva na ekonomiku štátu, aj kultúra v rámci organizácie vplýva na jej chod,

rozvoj alebo úpadok.

Pojem kultúra je prevzatý z antropológie, ktorá pozoruje, popisuje a interpretuje

význam správania človeka. Podľa tej kultúra formuje najmä osobnosť človeka –

„mentálne ho programuje“. Každý človek je súčasťou určitej kultúry, pričom na seba

človek a daná kultúra vzájomne pôsobia. Hoci pojem kultúra je všetkým veľmi známy,

problém nastáva pri jej presnej definícii, preto je možné nájsť množstvo rôznych

vysvetlení tohto javu.

Podľa J.P. Kottera a J.L. Hesketta3 „kultúra predstavuje vzájomne závislý súbor

hodnôt a spôsobov správania, ktoré sú bežné v danom spoločenstve a majú tendenciu sa

zachovať, niekedy i veľmi dlhý čas.“

Kultúra v spojení s pojmom organizácia vytvára špecifický druh kultúry, tzv.

organizačnú kultúru alebo podnikovú kultúru. Základom úspechu organizácie nie sú len

údaje, fakty a zisk, ale jednu z najväčších úloh zohrávajú práve ľudia a aspekty ich

konania a myslenia, ktoré v obrovskej miere vplývajú na chod celej organizácie.

Jaques4 definuje kultúru podniku ako „jej netradičný navyknutý spôsob myslenia

a konania, ktorý do väčšej alebo menšej miery zdieľajú všetci jej členovia, a ktorý sa

noví členovia musia naučiť alebo aspoň čiastočne prijať, ak majú byť do firmy prijatí.

Kultúra v tomto zmysle pokrýva širokú škálu správania: metódy výroby, zručnosti

a technické znalosti potrebné pre vykonanie práce, postoj k disciplíne a trestom, zvyky

a návyky správania manažérov, ciele firmy, spôsob podnikania, metódy odmeňovania,

3 KOTTER, J. P. –HESKETT, J. L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York : Free Press, 1992. 214 s. ISBN 0-029-18467-3. 4 JACQUES, Elliott. 1952. The Changing Culture of a Factory. London : Routledge, 2001. 343 s. ISBN 0-415-26442-1.

15

pripisovanie rôznych hodnôt rôznym druhom práce, viera v demokratické

spolunažívanie a spoločné konzultovanie a neuvedomované konvencie a tabu.“

1.1.1 Formy kultúry

Kultúra je vyjadrovaná v rôznych formách. Zatiaľ čo ideológia kultúry je

abstraktný systém kréd, hodnôt a noriem, ktoré spolu tvoria jej podstatu, formy kultúry

sú jej prejavmi. Prostredníctvom kultúrnych foriem, akýchsi pozorovateľných prejavov,

navzájom členovia kultúry komunikujú a vyjadrujú tak svoju príslušnosť k nej. Prejavy

kultúry sú rozdelené do štyroch základných kategórií kultúrnych foriem: symboly,

histórie, aktivity a jazyk.

Symboly predstavujú základné a zároveň „najmenšie“ jednotky kultúrneho

prejavu, tvrdí Foucault5. Sú to viditeľné, fyzické prejavy organizácií a ukazovateľ života

organizácie. Symboly prevzali dôležité významy v organizáciách. Tieto významy sú

definované spoločenskými konvenciami a kultúrnymi interakciami. Z manažérskeho

pohľadu sú symboly veci, ktoré vnímame zmyslami ako reálne a členovia organizácie

im prikladajú určitý význam. Príkladom sú organizačné usporiadanie alebo firemné

oblečenie. Symboly sú dôležité aj pre tzv. „externých“ členov organizácie, pretože aj

návštevník či zákazník je súčasťou organizácie.

Histórie sú najkomplexnejšou kategóriou kultúrnych foriem, pretože sú

kombináciou jazyka a symbolov. Kultúry vytvárajú rôzne historky, aby svojim

skúsenostiam pridali nejaký zmysel a vyjadrili tak svoje pocity. Historky sú prifarbené

príbehy z minulosti. Ich základom je skutočná udalosť, ktorá bola z dôvodu

reprodukovania rôznymi ľuďmi pozmenená, a preto je interpretácia toho skutočného

príbehu často krát náročná. Sú indikátorom predpokladov, hodnôt a noriem,

akceptovaných v organizácii a zároveň informujú o rozdelení moci v nej. Mýty sú určité

spôsoby uvažovania alebo výkladu, ktoré objasňujú žiaduce alebo nežiaduce správanie

v organizácii. Nemajú žiadny racionálny základ, vznikajú iba preto aby ľudia mali v čo

veriť a zväčša opisujú vznik alebo zmeny v organizácii.

5 FOUCAULT, M. 1977. Language, Counter-Memory, Practice. Ithaca : Cornell University Press, 1977.

238 s. ISBN 0-8014-9204-1.

16

Aktivity predstavujú pomerne zložitý typ kultúrnych foriem. Jedná sa

o špecifické aktivity, ktoré nesú určitý kultúrny význam. Sú to ustálené vzorce

správania sa, ktoré sú v organizácii udržiavané a posúvané ďalej. Zabezpečujú

bezproblémové fungovanie organizácie, znižujú mieru neistoty, vytvárajú stabilné

pracovné prostredie a umožňujú zamestnancom vytvárať si vlastnú identitu. Príkladom

takýchto aktivít sú zvyky – oslavy narodenín, vianočné večierky, zvyky spojené

s povýšením alebo odchodom do dôchodku. Rituály sú špecifické zvyky, čiže spôsoby

správania sa bežné a typické v organizácii, so symbolickou hodnotou. Sú to konkrétne

súbory techník, ktoré pomáhajú zamestnancom prekonávať strach. Príkladom sú určité

pozdravné rituály, komunikačné rituály pri stretávaní sa pracovníkov rôznych postavení,

hlasovanie na poradách alebo prijímanie nového pracovníka. Niektoré časom stratili

opodstatnenie alebo naopak sú vykonávané v prehnanej podobe. Oproti rituálom stoja

tabu, ktoré vychádzajú z presvedčenia, že niektoré aktivity sú nežiaduce a spoločensky

neakceptovateľné. V rôznych spoločnostiach a kultúrach sa líšia a rovnako sa môžu

v priebehu času meniť. Ceremoniály sú dôkladne pripravené udalosti pri výnimočných

príležitostiach. Ich úlohou je pripomínať a posilňovať firemné hodnoty, oceniť

dosiahnuté úspechy a osláviť firemných hrdinov. Pracovníkom predovšetkým

sprostredkúvajú silné zážitky a posilňujú ich motiváciu a stotožnenie s organizáciou.

Jazykom sa z kultúrneho hľadiska rozumie systém hlások, písaných znakov

alebo gest, ktoré členovia danej kultúry používajú pri komunikácii. Podľa Pondyho6 si

prostredníctvom rôznych kategórií a pravidiel jazyka ľudia zostavujú svoje vnímanie

a chápanie sveta. Kategórie a pravidlá, ktoré jazyk využíva, pridávajú písaným

symbolom jasnejší význam a vďaka nekonečnému množstvu kombinácií slov a gest ho

robia bohatším a tvárnejším, ako je možné dosiahnuť obyčajným spájaním hmotných

predmetov. Jazyk, ktorý sa používa v organizácii odráža predpoklady a prijaté

hodnoty organizácie, mieru formálnosti alebo neformálnosti vzťahov vo firme, a taktiež

úroveň koordinácie a integrácie vo vnútri organizácie. Určité formy jazyka sa

systematicky využívajú na tvorenie konkrétnych predstáv o kultúre, napríklad

prostredníctvom metafor, prísloví či piesní. Niektoré organizácie alebo profesie si

vytvorili vlastný žargón alebo slang, zrozumiteľný iba jej členom, ktorým vyjadrujú

svoju spolupatričnosť s danou kultúrou. Zároveň existuje vo väčšine organizácií aj

6 PONDY, Louis R. a kol. 1983. Organizational Symbolism. Greenwich : JAI Press, 1983. s. 127. ISBN 0-892-32366-3.

17

vlastná podoba neformálneho jazyka ako sú vtipy či klebety, týkajúce sa daného

pracovného prostredia, ktoré svojim členom pomáhajú odbúravať stres pri práci.

1.1.2 Kultúrne diferencie

Zamestnanci nastupujú do organizácií s čiastočne predurčenými morálnymi

hodnotami danými ich okolím a kultúrou. Je možné nájsť určité spoločné znaky

charakteristické pre organizácie v niektorých krajinách, avšak internacionalizácia

hospodárstva a medzinárodná úroveň obchodu tieto charakteristické črty stierajú. Bežne

sa stáva, že podriadení komunikujú so svojim vedením v cudzom jazyku, zväčša v

angličtine, pracovný tím je usmerňovaný cudzincom, alebo že stratégia podniku je

tvorená v centrále so sídlom v zahraničí.

Podľa teórie sociálnej antropológie sú spoločenstvá (kultúry) vystavované tým

istým problémom, rozdiel je iba v ich reakciách na dané prekážky. Geografické,

sociálne, demografické podmienky ako aj história sú len vplyvy, ktorých produktom je

národná kultúra. Z nich sa profilujú ústredné hodnoty a názory, tiež nazývané aj

dimenzie národnej kultúry.7 Výsledkom kultúrnych rozdielov sú teda odlišnosti

v chápaní okolitého prostredia a javov, vysvetľovaní si týchto javov, diferencie

v prístupe k riešeniu problémov, rozdielne hodnotové systémy, či v spôsobe

komunikácie ako s vyššie postavenými, tak aj s podriadenými a pracovníkmi na

rovnakej organizačnej úrovni. Diferencie sú aj v normách správania, preferenciách

a ambíciách zamestnancov, ktorí sú súčasťou medzinárodných organizácií. Znalosť

týchto kultúrnych odlišností je základným predpokladom každého správneho manažéra

pohybujúceho sa v multikultúrnom prostredí. Ignorovanie významu kultúry pre

jednotlivcov ako aj organizáciu celkovo môže viesť k závažným problémom v rámci

interpersonálnych vzťahov, ku konfliktom a k zníženiu efektivity práce, ako aj

k demotivácii manažérov pri plnení ich povinností. Efektívny interkultúrny manažér

musí zmeniť a prispôsobiť svoje myslenie medzinárodnému charakteru jeho práce,

vyžaduje si to nielen zmenu jeho prístupu k zamestnancom, ale aj väčšiu kultúrnu

otvorenosť a toleranciu.

7 RUDY, J. a kol. 2004. Organizačné správanie. Bratislava : Faber, 2004. s. 223.

18

Rozdielnosti kultúrnych dimenzií, ktoré majú vzťah ku organizačnej kultúre

rozdelil holandský profesor Geert Hofsteede na štyri základné dimenzie národných

kultúr:8

Dimenzia mocenskej vzdialenosti – jedná sa o mieru akceptácie nerovnomerného

rozdelenia moci ľuďmi v určitej krajine. V krajinách s vysokou mierou vzdialenosti je

nepomerné rozdelenie moci vnímané ako prirodzené, dokonca žiaduce. Rozdiel medzi

vyššou a nižšou úrovňou organizačnej štruktúry je výrazný a ich vzájomné vzťahy sú

jasne definované. Zamestnanci nasledujú také postupy, ktoré im navrhli ich nadriadení.

Na rozdiel od týchto, kultúry s malou mocenskou vzdialenosťou sú charakterizované

plochejšou organizačnou štruktúrou, menšími platovými rozdielmi a značnom podiele

zamestnancov na rozhodovacom procese.

Dimenzia individualizmu/kolektivizmu – odráža stupeň preferencie buď

kolektívnych alebo individuálnych cieľov. V kultúrach s vysokým stupňom

individualizmu je kladený dôraz na jednotlivca, viac je oceňovaná individuálna práca,

takéto organizácie sa sústreďujú na krátkodobé ciele a okamžité výsledky. Naproti

tomu, kolektivisticky orientované kultúry sa zameriavajú na spoločné ciele, ich

kolektívne dosahovanie a rozhodovanie. Emotívna naviazanosť na organizáciu je väčšia

a odmeňovanie sa určuje podľa práce celého tímu.

Dimenzia maskulinity/feminity – sa zameriava na význam pohlavia v spoločnosti

a skúma ako rôzne kultúry vnímajú rozdiely medzi mužskými a ženskými rolami. Zatiaľ

čo pre maskulínne kultúry je typická nerovnosť medzi mužmi a ženami, kde muži sú

často vo výraznej výhode oproti ženám, vo feminitných krajinách sa rozdielne vnímanie

pohlaví v pracovnom prostredí minimalizuje a mužom aj ženám sú poskytované

rovnaké možnosti, pozície či vzdelanie.

Dimenzia vyhýbania sa neistote – je definovaná ako stupeň pocitu ohrozenia

a neistoty členov určitej kultúry v neznámych situáciách. Krajiny s vysokou mierou

vyhýbania sa neistote uprednostňujú písané pravidlá a formálne normy, pri rokovaní sa

snažia o konsenzus. Kultúry s nízkou tendenciou zase vnímajú neistotu ako niečo

prirodzené a akceptujú istý stupeň rizika.

8 RUDY, J. a kol. 2004. Organizačné správanie. Bratislava : Faber, 2004. s. 223-224.

19

1.1.3 Kultúrna vzdialenos ť

Kultúrne rozdiely často spôsobujú nedorozumenia, dokonca môžu vyústiť až do

vážnych konfliktov. Konflikt je tým väčší, čím odlišnejšie sú kultúry. Takéto rozdiely

medzi kultúrami sa nazývajú podľa Triandisa9 kultúrna vzdialenosť. Kultúrna

vzdialenosť narastá, ak kultúry používajú rozdielnu reč, ale aj komunikácia medzi

kultúrami s príbuznými jazykmi môže byť problematická. Ak niektoré jazyky patria do

tej istej jazykovej skupiny, napríklad do indoeurópskej, problém nastáva ak majú tieto

jazyky veľmi odlišnú štruktúru. Kultúrna vzdialenosť je ešte väčšia ak majú tieto

kultúry rozdielne spoločenské usporiadanie, napríklad štruktúra rodiny. Bežné výrazy

ako „teta“ či „strýko“ môžu niesť odlišný význam ak je štruktúra rodiny iná.

Náboženstvo je častým zdrojom názorových rozdielov. Aj keď si človek

uvedomuje, že druhá osoba je iného vierovyznania, základná ľudská vlastnosť je, že

druhých súdime podľa seba. Mullen10 nazval tento veľmi známy psychologický

fenomén ako „nesprávny konsenzus“ (“false consensus“). Aj keď si ľudia svoj zaujatý

postoj uvedomujú, nevedia sa ho zbaviť. Zaujímavým javom je, že ak súhlasíme

s určitým názorom, automaticky predpokladáme, že podobný názor s nami zdieľajú aj

ostatní, a naopak, ak s niečím nesúhlasíme, očakávame, že väčšina ostatných ľudí bude

mať k danej veci taktiež odmietavý postoj. Tento fenomén je ešte výraznejší ak

komunikujeme s ľuďmi z rovnakej profesie, v podobnom odeve alebo s inými

porovnateľnými vlastnosťami.

Rozdiely v životnej úrovni môžu taktiež znásobovať kultúrnu vzdialenosť. Čo

pre jedného znamená iba zanedbateľný zlomok z jeho finančného kapitálu, pre iného

môže predstavovať veľkú finančnú záťaž.

Výrazné rozdiely medzi kultúrami vytvorili priaznivé podmienky pre vytvorenie

rôznych ideologických extrémov. Z kultúrneho hľadiska hovoríme napríklad o

kultúrnom etnocentrizme v zmysle presvedčenia, že krajina, z ktorej manažér pochádza,

jej kultúra, jazyk a správanie ľudí je nadradené všetkým ostatným, resp. všetkým tým

kultúram, ktoré sa stretávajú v danej organizácii.11 Jeho prejavom sú rôzne stereotypy,

predsudky, či kultúrny šok. Špeciálnym druhom kultúrneho etnocentrizmu je

9 TRIANDIS, H. C. 1980. Values, Attitudes and Interpersonal Behavior. In Intercultural communication: A reader (twelfth edition). Boston : Wadsworth Publishing Company. 2006. ISBN 0-495-55418-9. s. 18-19. 10 MULLEN, B. – Goethals, George R. 1987. Theories of group behavior. Michigan : Springer-Verlag, 1987. 243 s. ISBN 0-387-96351-0. 11 RUDY, J. a kol. 2004. Organizačné správanie. Bratislava : Faber, 2004. s. 20.

20

eurocentrizmus, ktorý stavia Európu do centra svetovej kultúry a myslenia a povyšuje

západoeurópsku spoločnosť nad všetky ostatné. Kultúrny etnocentrizmus a jeho rôzne

podoby sú najextrémnejším prejavom kultúrnej vzdialenosti. Opakom kultúrneho

etnocentrizmu je kultúrny relativizmus, ktorého názorom je, že morálne a etické

systémy, ktoré sa od kultúry ku kultúre líšia, sú rovnako platné a žiadny z týchto

systémov nie je v skutočnosti „lepší“ ako iné. Toto tvrdenie je založené na myšlienke,

že neexistuje žiadny všeobecne platný štandard určujúci, čo je dobré alebo zlé. E.

Kohák12 definuje kultúrny relativizmus ako „spôsob myslenia o dobre a zle, pre ktorý

neexistuje žiadne dobro a zlo samo o sebe, ale iba označenie dobrý a zlý v závislosti na

konkrétnej spoločnosti“. Ďalším príkladom prejavov kultúrnej vzdialenosti je kultúrna

krátkozrakosť, ktorá nastáva vtedy, keď pohľad človeka na určitú rasu, kultúru alebo

osobu s určitým zázemím nie je založený na faktoch a platných názoroch, ale vychádza

zo skreslených svetonázorov, nedostatku znalostí alebo zovšeobecnených názorov na

skupinu ako celok. Mnohé medzinárodné spoločné podniky v súčasnosti zlyhávaj práve

kvôli ich kultúrnej krátkozrakosti a nedostatku kultúrnej kompetencie – nie pre

nedostatok odbornej a technickej znalosti.

1.2 KOMUNIKÁCIA

Komunikácia je súčasťou všetkých aspektov nášho osobného aj profesionálneho

života. Je kľúčom k budovaniu a udržiavaniu priaznivých vzťahov. Schopnosť

komunikovať a zrozumiteľne podať správu je veľmi dôležitá, pričom primárne zásady

komunikácie platia aj bez ohľadu na prílev stále zložitejších a pokrokovejších

technológií. Poznať ciele komunikácie a porozumieť cieľovej skupine sú základnými

princípmi, či ide o externú alebo internú komunikáciu. Efektívna komunikácia sa radí

medzi najdôležitejšie zručnosti potrebné k úspešnému podnikaniu. Rozsah a druhy

pracovných komunikačných aktivít, ktoré človek vykonáva, závisí od disciplíny,

v ktorej pracuje, a od miery jeho zodpovednosti.

Najjednoduchšie by sa dala komunikácia charakterizovať ako akt

dorozumievania a porozumenia zo strany poslucháčov. Toto zahŕňa odosielanie a

prijímanie informácií medzi odosielateľom a príjemcom nielen pomocou slov, ale aj

12 KOHÁK, E. V. 2004. Svoboda. Svědomí. Soužití : kapitoly z medzilidské etiky. Praha : Slon, 2004. s. 51. ISBN 80-86429-35-0.

21

prostredníctvom neverbálnych faktorov ako sú gestá a výrazy tváre. Prijatá správa môže

byť veľmi odlišná od správy, ktorá bola odoslaná. Nasledovný model znázorňuje

základný proces, ktorý vzniká pri komunikácii.

Obrázok 1 Model komunikačného procesu Zdroj: BAKIC-MIRIC, N. 2008. Re-imaging Understanding of Intercultural Communication, Culture and Culturing. Univerzita v Nis. Srbsko. [online]. [cit. 2010-03-09]. Dostupné na internete: <http://www.immi.se/intercultural/nr17/bakic.htm>.

Myšlienka alebo pocit prichádza zo zdroja, ktorým je vysielateľ správy. Táto

myšlienka je zakódovaná do symbolov so zámerom vytvoriť správu. Vysielateľ

myšlienku kóduje do slov, prípadne obrázkov, pričom musí dbať na správnu voľbu

štruktúry, dĺžky a štýlu podania danej správy, aby bola pre jej prijímateľa zrozumiteľná.

Už zakódovaná myšlienka sa prenáša cez komunikačný kanál. Komunikačný kanál je

médium používané na komunikáciu a má pri ústnom styku buď priamu – tvárou v tvár

alebo nepriamu formu – telefonát. Správa môže byť sprostredkovaná aj v písomnej

forme, akou je napríklad list alebo e-mail. Takto sa vo vopred vybranej forme správa

dostáva ku prijímateľovi správy. Ten ju na základe svojich vedomostí o vysielateľovi

dekóduje a následne reaguje na prijatú správu poskytnutím buď pozitívnej, neutrálnej

alebo negatívnej spätnej väzby. Zároveň počas celého prenosu správy pôsobí na

komunikačný proces šum, ktorý má buď externý alebo interný pôvod. Pod pojmom šum

sa rozumie čokoľvek čo narúša prenos správy. Adler rozdelil tieto šumy na fyzikálne,

fyziologické a psychologické. Pri fyzikálnych faktoroch ide o tzv. akustické šumy

prichádzajúce z externého prostredia. Fyziologické šumy narúšajúce prenos správy

zahrňujú napríklad zníženú schopnosť počuť alebo iné choroby. Príkladom

psychologických šumov je znížená koncentrácia, roztržitosť alebo egocentrizmus.

Pravdepodobnosť skreslenia správy navyše znásobuje aj dĺžka komunikačného reťazca.

Bariéry k úspešnej interpersonálnej komunikácii vznikajú jednoducho na všetkých

22

stranách, tak ako na strane vysielateľa správy aj na strane jej prijímateľa, tak aj

v komunikačnom kanáli.

1.2.1 Formy komunikácie v pracovnom procese

Efektívna komunikácia je dôležitá pre pracovníka samotného ako aj pre

organizáciu, v ktorej pracuje. Interakcia medzi ľuďmi v rámci pracovného procesu má

mnoho foriem:

Verbálna – komunikácia prostredníctvom slov, dôležité je čo chceme

interpretovať.

Neverbálna – slová sú nahradené obrazmi, zvukmi či vôňami, ide o spôsob

interpretácie myšlienky.

Z hľadiska formality komunikáciu delíme na:

Formálnu – forma štruktúrovanej komunikácie, príkladom sú oficiálne

stretnutia, pracovné porady, príkazy, telefonáty, videokonferencie, e-maily, správy, ...

Neformálnu – neoficiálne debaty medzi zamestnancami a osobné rozhovory sú

taktiež významným prameňom informácií. Medzi neformálnu formu komunikácie patria

aj klebety na pracovisku a osobné e-maily medzi pracovníkmi.

Podľa smeru vysielania informácií rozoznávame komunikáciu:

Externú – zahŕňa všetku interakciu organizácie s jej vonkajším prostredím ako

sú dodávatelia, odberatelia, klienti alebo konkurenčné spoločnosti. Môže mať formálnu

aj neformálnu podobu.

Internú – komunikácia vo vnútri organizácie medzi zamestnancami.

Na základe štruktúry organizácie sa komunikácia člení na:

Zhora nadol – vyššie postavený pracovník podáva svojím podriadeným

usmerňujúce informácie ako sú príkazy, inštrukcie, nariadenia. Je to prirodzená súčasť

riadenia.

Zdola nahor – smer toku informácií je opačný, od podriadeného k vedeniu, ako

prejav spätnej väzby ako aj informovanie nadriadených.

Horizontálnu – komunikácia medzi ľuďmi na rovnakom stupni organizačnej

štruktúry, výmena informácií medzi osobitnými oddeleniami.

23

Diagonálnu – interakcia medzi zamestnancami z rôznych organizačných

stupňov a oddelení.

Ak si informácie podávajú navzájom traja a viacerí ľudia, ide o tzv.

komunikáciu v malej skupine a tá môže mať tiež rozličné podoby. Obrázok 2

znázorňuje jej základné formy:

Reťazová komunikácia – predstavuje plynulý tok informácií vo formálnej

podobe, napríklad príkazy a inštrukcie. Je to spôsob akým si navzájom pracovníci

predávajú informácie až sa nakoniec dostane k poslednému prijímateľovi.

Krížová komunikácia – je centralizovaným typom komunikácie cez jednu

ústrednú osobu.

Kruhová komunikácia – je obdoba reťazovej komunikácie, ale predávanie

informácií sa nekončí u jej posledného príjemcu, ten ju posiela opäť prvému. Je to

spôsob interakcie bez spätnej väzby.

Komunikácia všetkými smermi – je formou komunikácie, ktorá umožňuje priamu

interakciu medzi všetkými členmi skupiny.

24

reťazová krížová kruhová všetkými smermi

Obrázok 2 Základné formy komunikácie v malej skupine Zdroj: RUDY, J. a kol. 2004. Organizačné správanie. Bratislava : Faber, 2004. s. 137.

1.2.2 Neverbálne aspekty komunikácie

Podľa niektorých odborníkov je viac ako polovica informácií v rozhovore

prenášaná prostredníctvom neverbálnych kanálov, aj keď ich prejav je minimálne

viditeľný nato, aby sme mohli povedať ako ich vnímame alebo pozorujeme.

Neverbálna komunikácia zahŕňa také neverbálne podnety v interakcii s inými, ktoré sú

vytvárané vysielateľom správy ako aj jeho využívaním okolitého prostredia a ktoré

majú potenciálnu hodnotu pre tohto vysielateľa rovnako ako pre prijímateľa

(poslucháča). V podstate je to odosielanie a prijímanie správ rôznymi spôsobmi bez

použitia verbálnych kódov, čiže slov. Neverbálne prostriedky využívané v rámci

komunikačného procesu môžu byť úmyselné aj neúmyselné. Väčšina rečníkov, resp.

poslucháčov, si ich vôbec neuvedomuje. Neverbálne prostriedky komunikácie tvoria:

25

Mimika predstavuje výraz tváre, ktorý je nositeľom väčšiny neverbálnych

významov. Tvár je akýmsi zrkadlom nášho vnímania, avšak je veľmi ľahko ovládateľná

a nemusí vždy nutne odhaliť čo si človek myslí. Odzrkadľuje najmä emočný stav

človeka. Hoci výrazy tváre sú takmer identické, im priradené významy sa líšia.

Všeobecný názor je, že majú v celosvetovom meradle podobný význam, to sa týka

najmä prejavu radosti – úsmev, smútku – plač alebo hnevu, znechutenia, avšak ich

intenzita sa líši od kultúry ku kultúre. Mnohé ázijské spoločenstvá sa snažia potláčať

svoje emočné prejavy. Americkí muži vo všeobecnosti neplačú zatiaľ čo v Latinskej

Amerike sú otvorené prejavy zármutku či žiaľu bežné. Prílišné usmievanie môžu

v niektorých kultúrach chápať ako prejav povrchnosti a „živé“ výrazy tváre ako

nedostatočnú kontrolu nad samým sebou.

Haptika popisuje bezprostredný dotyk a jeho význam. Skúma prečo sa

dotýkame, čoho sa dotýkame a aký význam priraďujeme tomu, ak sa nás dotkne niekto

druhý. Dotyk je kultúrne podmienený a každá kultúra má jasnú predstavu o tom, aké

dotyky sú akceptované. Základnou funkciou dotyku je ovplyvňovať alebo kontrolovať.

V USA je potrasenie rukou bežné, dokonca aj s cudzincami, objatie prípadne bozk na

líce je typický pre opačné pohlavie alebo rodinných príslušníkov. V islamských

a hinduistických kultúrach je dotyk ľavou rukou často vnímaný ako verejná urážka,

keďže pre nich má ľavá ruka iba hygienickú funkciu. Rovnako neuznávajú ani dotyky

medzi príslušníkmi opačného pohlavia, naopak bozky a objatia rovnakých pohlaví sú

prirodzené. Mnohí Ázijci veria, že dotyk hlavy znamená ohrozenie pre dušu, ktorá tu

sídli, a preto sa tejto časti tela vyhýbajú.

Proxemika skúma vzdialenosti a ich rôzne vnímanie. Ako prvý použil tento

pojem Edward T. Hall13. Podľa neho sa jedná o osobnú vzdialenosť medzi jedincami,

ktorí spolu komunikujú, pričom rozlišujeme štyri základné zóny: intímnu, osobnú,

sociálnu a verejnú. V každej kultúre sa táto vzdialenosť líši.

Posturológia sa zameriava na postoj, držanie tela, fyzické pohyby a úroveň

napätia alebo uvoľnenia komunikujúcich osôb. Držanie tela znázorňuje intenzitu

pocitov, ktoré je možné vyčítať z tváre. Napríklad úklon, ktorý sa v USA už vôbec

nepraktizuje, je v Japonsku ukazovateľom spoločenského statusu. Hrbenie je vo väčšine

oblastí severnej Európy považované za neslušné, ruky vo vačkoch sú zase neúctivým

13HALL, E. T. 1966. The Hidden Dimension. New York : Anchor Books, 1990. 217 s. ISBN 0-385-08476-5.

26

prejavom v Turecku. Sedenie s prekríženými nohami vnímajú v Ghane a Turecku

ofenzívne zatiaľ čo v Thajsku a Saudskej Arábii absolútne odmietajú odhalenie

chodidiel.

Kinetika študuje tzv. body language, ako prostredníctvom rôznych pohybov tela

vysielame druhej osobe informáciu o tom, aký máme k nej postoj (smerovaním alebo

nakláňaním sa k nej), o našom citovom rozpoložení (klopaním prstami, premieľaním

mince) alebo o našej túžbe ovládať prostredie (naklonením sa smerom k alebo od danej

osoby).

Gestika je náuka o pohyboch, ktoré majú určitý informatívny charakter. Ľudia

používajú vo vzájomnej komunikácii rozličné gestá a pohyby tela, ktoré im ponúkajú

množstvom rozmanitých možností, pričom sa ich vnímanie medzi kultúrami rôzni. Čo

je prijateľné gesto vo vlastnej kultúre môže byť nevhodné v cudzej. Niektoré kultúry sú

živšie, iné zase zdržanlivejšie. Zdržanlivé kultúr majú často pocit, že tie tým

temperamentným chýba vychovanie a celkovo zdržanlivosť, tie si naopak myslia, že

zdržanlivé kultúry nedostatočne prejavujú svoje city a záujem. Kultúrne diferencie sú

dokonca aj v základných veciach ako je ukazovanie rukou, či počítanie na prstoch.

V USA sa ukazuje tak ako aj u nás ukazovákom, ale v Nemecku na to používajú

malíček a v Japonsku ukazujú celou rukou, pretože zdvihnúť ukazovák je neslušné. Pri

počítaní v Nemecku palec predstavuje číslo 1, v Japonsku číslo 5 a napríklad

v Indonézii začínajú počítať stredným prstom.

Pohľad / očný kontakt sú veľmi dôležitým prejavom pri interakcii s ľuďmi. Na

základe intenzity očného kontaktu môžeme zistiť stupeň pozornosti a záujmu druhej

osoby, vplýva na názorové zmeny alebo presvedčenie, usmerňuje komunikáciu,

interpretuje emócie, definuje moc a postavenie a má ústrednú úlohu pri tvorbe dojmov z

ostatných. Západné kultúry vnímajú priamy kontakt z očí do očí pozitívne. Predĺžený

pohľad je často znamením sexuálneho záujmu. V arabských kultúrach veria, že

predĺžený očný kontakt im pomáha porozumieť druhej osobe a ten, kto rovnako dlhý

pohľad neoplatí sa bude považovať za nedôveryhodného. Naopak v Japonsku a Afrike

sa vyhýbajú priamemu očnému kontaktu, čím preukazujú úctu.

Celkový vzhľad / oblečenie často napovedá o postavení človeka. Vo všetkých

kultúrach sa ľudia výrazne zaujímajú o svoj výzor a robia úsudky založené práve na

vzhľade a oblečení. Treba si uvedomiť čo je v rôznych kultúrach považované za

atraktívne a čo je slušnosť.

27

Kurzíva (Paralanguage) sú súbor sprievodných zvukov, ktoré sú súčasťou

ústneho prejavu. Pomocou rôznych zvukových obmien je možné meniť celkový význam

vyslovenej vety. Hlasové charakteristiky ako je smiech, krik, stonanie, zívanie a iné sú

prisudzované v rôznych kultúrach odlišné významy. V Japonsku je chichotanie

náznakom rozpakov, v Indii grganie znamená spokojnosť. Hlasové kvalifikátory

(hlasitosť, výška tónu, rytmus, tempo) naznačujú buď silu alebo slabosť, dôveru či

autoritu. Taktiež ženy majú tendenciu hovoriť tichšie a vyšším tónom ako muži.

Hlasové segregáty (aha, no, ehm, mhm, a iné) môžu signalizovať formálnosť, prijatie,

súhlas či neistotu.

1.3 INTERKULTÚRNA KOMUNIKÁCIA

Ako som už spomínala v predošlej kapitole, komunikácia je podstatnou

súčasťou všetkých aspektov osobného aj profesionálneho života. Predovšetkým pre

manažérov zosobňuje najdôležitejší nástroj ich práce. Už dávno nie je ničím

výnimočným, že sa v organizácii stretáva naraz aj niekoľko kultúr, či už pri jej internej

alebo externej forme. V medzinárodnom kontexte je komunikácia kľúčom k budovaniu

a udržiavaniu priaznivých interkultúrnych vzťahov. V dnešnom globalizovanom svete je

nevyhnutnou podmienkou pre každú úspešnú nadnárodnú firmu rozvíjať svoje

interkultúrne komunikačné zručnosti. Kultúra, z ktorej človek pochádza výrazne

formuje jeho myslenie, správania, názory, hodnotový systém, aj morálne zásady. Pritom

si treba uvedomiť, že jazyk, hoci predstavuje najviditeľnejší rozdiel medzi dvoma

kultúrami, nie je jediným determinujúcim prvkom. Fakt, že rôzne kultúry používajú

odlišné jazyky priamo ovplyvňuje aj ich vnímanie a interpretáciu okolitého prostredia.

Kultúrnym odlišnostiam treba preto venovať veľkú pozornosť a učenie o iných

kultúrach by malo byť súčasťou každej vnútropodnikovej politiky.

28

1.3.1 Model interkultúrnej komunikácie

Obrázok 3 Model komunikačného procesu medzi dvoma kultúrami Zdroj: Model zostavený na základe: BAKIC-MIRIC, N. 2008. Re-imaging Understanding of Intercultural Communication, Culture and Culturing. Univerzita v Nis. Srbsko. [online]. [cit. 2010-03-09]. Dostupné na internete: http://www.immi.se/intercultural/nr17/bakic.htm

Obrázok 3 predstavuje model komunikačného procesu medzi ľuďmi z dvoch

odlišných kultúr. Model interkultúrnej komunikácie (obrázok 3) bol zostavený na

základe všeobecného modelu komunikačného procesu (obrázok 1), pričom bol doplnený

o faktor multikultúrneho kontextu. Myšlienka rovnako ako v prvom modeli prichádza

zo zdroja, ktorým je vysielateľ správy. Na vysielateľa správy však pôsobí kultúra A,

z ktorej pochádza. Myšlienka je zakódovaná do symbolov a následne je vytvorená

správa. Pri kódovaní správy pre prijímateľa z odlišnej kultúry je potrebné venovať

obzvlášť veľkú pozornosť správnemu výberu slov ako aj štruktúry, dĺžky a štýlu

podania danej správy, pretože pri takomto druhu komunikácie je riziko nesprávneho

interpretovania správy oveľa vyššie. Zakódovaná myšlienka sa prenáša cez

komunikačný kanál, pričom do komunikačného procesu môže zasiahnuť aj tretia osoba

– tlmočník. Správa sa dostáva ku prijímateľovi, na ktorého pôsobí kultúra B. Prijímateľ

na základe svojich vedomostí o vysielateľovi dekóduje správu do vlastného jazyka

a nato prostredníctvom spätnej väzby reaguje na prijatú správu. Prenos správy však

nenarúša len šum, ale aj multikultúrny kontext, ktorý predstavuje pre správne

porozumenie oboch účastníkov oveľa väčšie riziko ako samotný šum. Negatívnymi

prejavmi multikultúrneho kontextu sú bariéry interkultúrnej komunikácie.

29

1.3.2 Základné bariéry interkultúrnej komunikácie

Aj keď znalosť komunikačného procesu a zručnosti s ním spojené sú základom

pre efektívnu komunikáciu, nie sú zárukou úspechu. Vysielateľ sa musí snažiť

minimalizovať alebo úplne odstrániť prekážky, ktoré by tento proces mohli zabrzdiť.

Komunikačnou bariérou sa rozumie akýkoľvek faktor, ktorý narúša úspešnosť

komunikačného procesu. Tieto bariéry môžu nastať medzi ľubovoľnými dvoma krokmi

komunikačného procesu alebo môžu mať vplyv na všetky kroky v procese.

Medzi základné bariéry interkultúrnej komunikácie radia Jones a Quach14:

1. Vnímanie – Vnímanie je podľa Klopfa a Parka15 definované ako "vnútorný

proces, prostredníctvom ktorého si vyberáme, usporadúvame a interpretujeme

informácie" z okolitého sveta. Inými slovami, naše vnímanie sveta je odrazom toho, o

čom máme tendenciu uvažovať, všímať si a na čo reagujeme v našom okolí, pretože to

považujeme za zmysluplné a dôležité. Výsledkom toho je, že žiadni dvaja ľudia

nevnímajú to isté prostredie rovnakým spôsobom. Toto tvrdenie platí predovšetkým v

prípade, ak komunikácia prebieha medzi ľuďmi, ktorí prichádzajú z odlišných kultúr.

Spôsob, akým každý z nás vníma svet je naučený a je súčasťou našich kultúrnych

skúseností. Každý reaguje na rôzne situácie takým spôsobom, aký ho naučila jeho

vlastná kultúra. Naše predstavy sú podmienené kultúrou a ovplyvňujú spôsob, akým

komunikujeme s ostatnými.

2. Presvedčenie – Presvedčenie je náš rozsudok o tom, čo je pravdivé alebo

pravdepodobné. Presvedčenie je zvyčajne spojené s javmi alebo udalosťami, ktoré majú

určité vlastnosti, a o ktorých sme presvedčení, že sú skutočné aj bez dôkazu, tvrdia

Samovar a Porter16. Príkladom presvedčenia je viera v existenciu vyššej moci - boha

(náboženstvo), o udalosti (rokovanie bolo úspešné), o inej osobe (ona je priateľská)

alebo dokonca o sebe samom (som pracovitý/á). Naše presvedčenia sú zväčša predstavy

o tom, ako veci fungujú, prečo tak fungujú, a odkiaľ pochádzajú. Presvedčenia nám

často poskytujú vysvetlenie pre javy, ktoré by inak boli nepredvídateľné alebo

nevysvetliteľné, ako je napríklad počasie alebo smrť. Tak ako naše vnímanie, aj naše

14 Upravené z: JONES, A. - QUACH, X.. 2001. Intercultural Communication. [online]. Melbourne : The University of Melbourne, 2001. [cit. 2010-04-18]. Dostupné na internete: <http://tlu.ecom.unimelb.edu.au/pdfs/intercul_comm.pdf> 15 KLOPF, D. W. – PAK, M. 1982. Cross cultural communication: An introduction to the fundamentals. Seoul : Hanshin Publishing Co., 1982. s. 26. 16 SAMOVAR, L. A. – PORTER, R.E. 1997. Intercultural communication: A reader (eighth edition). Belmont : Wadsworth Publishing Company. s. 10-13. ISBN 0-534-51573-8.

30

presvedčenie je predurčené naším kultúrnym zázemím a skúsenosťami. Už v rannom

veku nás učia, čo naša kultúra považuje za vhodné a pravdivé. Presvedčenie tak tvorí

základ našich hodnôt, ktoré do značnej miery určujú, ako sa správame vo vzťahu k

ostatným.

3. Hodnoty –Klopf a Park17 definujú hodnoty ako "stály súbor presvedčení,

ktoré usmerňujú naše správanie". Predstavujú normy kultúry a určujú, napríklad, čo je

dobré alebo zlé, správne alebo nesprávne, neslušné alebo zdvorilé, vhodné alebo

nevhodné. Inými slovami, predstavujú súbor pravidiel správania, pomáhajú nám pri

rozhodovaní a znižujú našu mieru neistoty. Vnímanie, presvedčenia, aj hodnoty sú

naučené, a teda podliehajú rôznej interpretácii. Vždy keď interpretujeme určité

správanie, jav alebo udalosť, hodnotíme ich na základe našej vlastnej kultúry.

Napríklad, Angličan, ktorý kladie veľký dôraz na dodržiavanie osobného priestoru,

môže považovať za nezdvorilé, ak pri ňom Mexičan, pre ktorého je to prirodzené, stojí

príliš blízko. Japonec, ktorý si cení prispôsobivosť, môže vnímať Američanov, ktorí

často a radi vyjadrujú svoje názory, ako neslušných. Relatívny význam hodnôt v rámci

každej kultúry je možné pozorovať aj prostredníctvom rôznych úsloví: „Čas sú peniaze“

(americké, slovenské), „Zebra nepohŕda svojimi pruhmi“ (africké) alebo „Netreba

poznať osobu, iba rodina“ (čínske). Takéto úslovia sú nositeľmi hodnôt, ktoré sú

dôležité v danej kultúre a môžu nám napomôcť lepšie pochopiť aj iné presvedčenia

typické pre tú ktorú kultúru.

4. Stereotyp – Zatiaľ čo vnímanie, presvedčenia a hodnoty sú na prvý pohľad

nespozorovateľné, stereotypy sú jednou z viditeľnejších prekážok interkultúrnej

komunikácie. Samovar a Porter definujú stereotypy ako „vnímanie alebo presvedčenie

o určitej skupine alebo jednotlivcovi založené na vopred vytvorených názoroch alebo

postojoch“. Ako už táto definícia napovedá, stereotypy nevznikajú náhle, ale sú

dlhodobo vytvárané našou kultúrou. Vznikajú z čiastkových informácií, ktoré

uchovávame a používame tak, aby „dávali zmysel“ tomu, čo sa deje okolo nás.

Stereotypy môžu byť buď pozitívne alebo negatívne, a pomáhajú nám vysvetľovať

dianie okolo seba prostredníctvom triedenia ľudí a situácií, s ktorými sa stretávame, do

kategórií. K stereotypom sa uchyľujeme najmä ak sme v zahraničí konfrontovaní s

ľuďmi a situáciami, na ktoré nie sme zvyknutí. Hoci takto znižujeme našu neistotu z

neznámeho, stereotypy aplikované na skupinu alebo jednotlivca narúšajú naše skutočné

17 KLOPF, D. W. – PAK, M. 1982. Cross cultural communication: An introduction to the fundamentals. Seoul : Hanshin Publishing Co., 1982. s. 58.

31

vnímanie a chápanie sveta. Stereotypy sú často prameňom problémov, pretože sú

zjednodušené, zovšeobecnené a / alebo zveličené. Tvrdenia ako "Čierni sú ..." alebo

"Ženy by mali ..." sú stereotypy, pretože sú založené na skreslených presvedčeniach a

polopravdách o skupine ľudí.

5. Predsudky – Predsudky, rovnako ako stereotypy, môžu byť buď pozitívne

alebo negatívne, hoci všeobecne sú označované ako "nespravodlivé, skreslené alebo

netolerantné postoje alebo názory voči inej osobe alebo skupine"18. Tvrdenie "Nechcem,

aby (meno skupiny) žili v mojom okolí." je typickým vyjadrením predsudkov. Opäť,

ako stereotypy, aj predsudky sa môžu prejaviť voči jednotlivcovi alebo voči skupine na

základe nepodložených názorov, postojov alebo presvedčení. Predsudky môžu mať

mnoho podôb, od takých, ktoré je takmer nemožné odhaliť (neúmyselné), až po tie,

ktoré sú jednoznačne do očí bijúce (úmyselné). Aj predsudky vo svojej najmiernejšej

podobe sú stále predsudkami a môžu často viesť k diskriminácii a rasistické správaniu.

6. Kultúrny šok (reverzný kultúrny šok) - Takmer každý, kto študuje, žije

alebo pracuje v zahraničí zažíva do určitej miery ťažkosti s prispôsobením sa novej

kultúre. Takéto ťažkosti sú bežne označované ako „kultúrny šok“. Kultúrny šok možno

definovať ako fyzické a emocionálne problémy, ktoré osoba zažíva keď sa ocitá v

odlišnej kultúre ako je tá jeho. Do procesu kultúrneho prispôsobovania spadá všetko od

zvykania si na nové jedlo a jazyk, cez učenie sa používať telefón, bankové automaty a

tak ďalej. V domácom prostredí takéto veci robíme často automaticky a nepremýšľame

nad nimi. V zahraničí je opak pravdou a zdanlivo jednoduché úlohy sa zdajú byť

zložité, pretože nerozumieme alebo nevieme, ako sa máme správať alebo reagovať.

Všetko je iné a spôsob, akým sme boli zvyknutí veci robiť doma nemusia v našom

novom prostredí prijať alebo považovať za normálne. Keď sme konfrontovaní s novými

spôsobmi myslenia, hodnotenia a robenia vecí, môžu v nás tieto zmeny vyvolať pocity

dezorientácie a úzkosti čoho následkom je kultúrny šok. Kultúrny šok je vyvolaný

náhlou, radikálnou zmenu prostredia, pričom pri návrate domov po jeho dlhšej

neprítomnosti zasiahne človeka druhá vlna kultúrneho šoku. Tento opačný jav sa

nazýva reverzný kultúrny šok a predstavuje prechodné obdobie, počas ktorého si

človek zvyká na prostredie alebo kultúru, ktorej bol kedysi súčasťou, ktorá sa ale

zároveň časom zmenila. Fáza asimilácie pri reverznom kultúrnom šoku je spravidla

kratšia ako pri kultúrnom šoku v úplne novom prostredí.

18 SAMOVAR, L. A. – PORTER, R.E. 1997. Intercultural communication: A reader (eighth edition). Belmont : Wadsworth Publishing Company. s. 281. ISBN 0-534-51573-8.

32

7. Jazyk – Kultúry sú v značnej miere charakterizované práve jazykom,

ktorým hovoria. Ten formuje ako jej členovia vnímajú svet a dianie okolo seba a ako si

jednotlivé javy vysvetľujú. Jazyk je jednou z najviac viditeľných prekážok

interkultúrnej komunikácie, ale nie je najzásadnejšou. Medzi ľuďmi, ktorí nezdieľajú

spoločný jazyk je možnosť vzájomného neporozumenia značne vyššia. Avšak zdieľanie

spoločného jazyka nie je vždy zárukou porozumenia. Aj jedinci hovoriaci rovnakým

jazykom nemajú vždy rovnaké chápanie významu slov. Krizan a kol.19 rozdelili

hľadiská, z ktorých môže jazyk predstavovať prekážku interkultúrnej komunikácie na

nasledovné:

Výber slov

Výberom slov, ktoré sú príliš zložité, príliš technické, alebo príliš jednoduché

pre prijímateľa správy môže vzniknúť komunikačná bariéra. Ak vysielateľ správy

použije slová príliš jednoduché, môže sa stať, že sa prijímateľ začne nudiť alebo sa

môže uraziť. V oboch prípadoch vyslaná správa nedosiahne svoj cieľ. Vysielateľ musí

starostlivo voliť správne slová pre svoje správy. Nesprávne používanie slov môže

narušiť proces komunikácie a negatívne sa odrazí na vysielateľovi správy.

Obzvlášť veľký pozor treba dávať na výber slov pri interakcii s ľuďmi, ktorý

hovoria odlišným materinským jazykom. Takýto prijímatelia nemusia byť oboznámení

s danou hovorovou rečou - bežný alebo neformálny spôsob, v ktorom môže byť jazyk

použitý.

Denotatívny verzus konotatívny zmysel

Prijímateľ a vysielateľ môžu slovám používaných v správe priradiť rôzne

významy. Denotatívny zmysel slova predstavuje jeho špecifická lexikálna definícia.

Konotácia označuje odlišný význam slova, ako ho chápe prijímateľ založený na jeho

skúsenostiach, záujmoch, postojoch a emóciách. Konotatívny význam slova môže byť

aj dôsledkom slangu alebo sarkazmu. Vysielateľ by mal dôkladne skúmať prijímateľa

správy, aby bolo možné určiť alebo predpokladať, aký konotatívny zmysel môže

prijímateľ priradiť ku konkrétnym slovám.

19 KRIZAN, A. C. a kol. 2008. Business Communication. 7. vyd. Mason : Thompson South-Western, 2008. s. 15-19. ISBN 0-324-54261-5.

33

Slovo Možný význam

asertívny rázny dotieravý

kompromis prispôsobiť sa vzdať to

spravodlivý férový vyrovnaný, zhodný

sporivý hospodárny lakomý

zvláštny netypický divný

Tabuľka 1 Denotatívny verzus konotatívny zmysel

Idiómy

Idiómy sú viacslovné frazeologické výrazy, ktorých význam nie je z kontextu

ihneď jasný. Prijímateľ s iným jazykovým základom, hovoriaci nám cudzím jazykom,

môže mať ťažkosti rozumieť často používaným frazeologickým výrazom. Všeobecne sa

odporúča vyhýbať používaniu idiómov, pokiaľ si nie ste istý, že im prijímateľ

porozumie.

Domnienka a úsudok

Domnienka je význam priradený slovám prostredníctvom konotácií skôr ako cez

konkrétne detaily. Úsudok je záver vyvodený skôr z konotácií ako z konkrétnych

detailov. Aj keď sa domnienka a úsudok nemusia vyskytovať spolu, môže sa stať, že

rečník sa domnieva niečo iné ako prijímateľ z danej správy usudzuje. Napríklad, osoba,

ktorá tvrdí, že jej práca je podhodnotená, môže mať na mysli nedostatok pozitívnej

spätnej väzby zo strany nadriadeného. Bez konkrétnych detailov však môže prijímateľ

správy vyvodiť, že hovorca verí, že jeho plat nie je dostatočne vysoký. Aby sa predišlo

takejto komunikačnej bariére, vysielateľ správy by sa mal snažiť vždy používať veľmi

konkrétny jazyk a prijímateľ by mal pre objasnenie mieneného významu klásť

vysielateľovi otázky.

V duchu problémov, ktoré môžu spôsobiť, hrajú domnienky a úsudky významnú rolu v

komunikácii na pracovisku. Rozumné a primerané závery sú nevyhnutné pre

iniciatívnosť a pracovný rozvoj. Prostredníctvom náznakov, radšej ako priamou

konfrontáciou, je možné zľahčiť dopad zlých správ na prijímateľa. Úlohou je

zabezpečiť, aby domnienky a úsudky boli totožné. Starostlivá analýza prijímateľa ako aj

situácie prispieva k odstraňovaniu týchto problémov.

34

Gramatika, vetná skladba, interpunkcia a pravopis

Nesprávna gramatika a chudobná vetná skladba často bráni prijímateľovi

porozumieť hovorenej alebo písomnej správe. Chýbajúca interpunkcia a pravopisné

chyby môžu vytvárať prekážky pre pochopenie písomnej správy. Čím počet chýb

v texte narastá, čitateľ často prestáva vnímať obsah a začína sa sústreďovať na opravy.

Chyby naznačujú, že osoba, ktorá správu poslala buď nepozná základy daného jazyka

alebo bola príliš nedbanlivá. Už žiadne vysvetlenie následne nenapraví negatívny dojem

z človeka, ktorý správu odoslal. Dôsledkom môže byť strata dôveryhodnosť

odosielateľa.

Typ správy

Výber typu správy zodpovedajúcemu danej situácii je pre úspešnú komunikáciu

nevyhnutný. Napríklad pre oznamovanie detailných pracovných inštrukcií je ústne

podanie nevyhovujúce, pretože prijímateľovi sa s najväčšou pravdepodobnosťou

nepodarí zachytiť všetky informácie a musí sa spoliehať len na svoju pamäť, prípadne

rýchle poznámky. Výberom písomnej formy, ktorú môže mať zamestnanec pred sebou

v prípade potreby sa dosiahnu lepšie výsledky. Osobný kontakt vo forme ústnej správy

je obzvlášť žiaduci pri riešení konfliktov medzi zamestnancami. Takáto forma

komunikácie prináša prospech obom, vysielateľovi aj prijímateľovi správy,

prostredníctvom neverbálnych aspektov, ktoré hovorené slovo sprevádzajú. Často môže

byť vhodných viacero typov správy pre tú istú situáciu.

Všeobecne, čím vyšší organizačný stupeň prijíma správu, tým výstižnejšia by odoslaná

správa mala byť, pretože čas manažéra je veľmi vzácny.

Vzhľad správy

Vzhľad správy sa týka písomnej formy, pretože ovplyvňuje jej čitateľnosť a

ovplyvňuje pochopenie jej obsahu. Škvrny, nedbanlivé opravy, prisvetlá tlač, pokrčený

papier, nečitateľné písmo môžu odradiť čitateľa a klásť prekážky efektívnej

komunikácii. Odosielateľ by mal preto skontrolovať každý dokumentu pred jeho

odoslaním, aby vzhľad neznižoval jeho potenciál pre úspech.

Vzhľad odosielateľa

Dôveryhodnosť ústnej správy môže byť znížená v prípade, že odosielateľ pôsobí

neatraktívne alebo neprijateľne pre prijímateľa. Okrem toho môžu nevedomé

35

neverbálne signály narušiť prijímateľa a ovplyvniť ako bude daná správa prijatá.

Ak je dôveryhodnosť správy spochybnená, kvalita porozumenia, prijatia a odpovede zo

strany prijímateľa sa zníži. Aby bola ústna komunikácia v pracovnom procese úspešná,

vysielateľ správy si musí byť istý, že oblečenie, čistota tváre a pohyby tela sú vhodné

pre jeho povolania aj pre danú komunikačnú situáciu. Prísť v smokingu na firemnú

grilovačku je rovnako nevhodné ako mať na sebe plavky v kancelárii.

Fyzické bariéry okolia

Prostredie, v ktorom komunikácia prebieha môže ovplyvniť úspech prenosu

správy. Hlučné prístroje v oblasti, kde sa vedúci snaží prihovárať zamestnancom je

veľmi rušivým faktorom prostredia. Pracovný stôl nadriadeného, ktorý oddeľuje

jedného pracovníka od druhého počas rokovania môže pôsobiť zastrašujúco a

obmedzovať jeho schopnosť reagovať. Ďalšími príkladmi fyzických faktorov, ktoré

môžu byť prekážkou v efektívnej komunikácii, sú izbová teplota, pach, svetlo, farby a

vzdialenosť. Fyzická bariéry možno zvyčajne odstrániť alebo zoslabiť ich pôsobenie

často ešte pred začatím komunikácie.

Schopnosť prijímateľa

V prípade, že prijímateľ má zdravotné postihnutie, ktoré spôsobuje komunikačné

bariéry, môže odosielateľ odstrániť alebo kompenzovať takúto bariéru prostredníctvom

dôkladného výberu formy správy a poskytnutím vhodných mechanizmov spätnej väzby.

Väčšina riešení takýchto prekážok je jasná voľba. Zvýšiť hlasitosť rozprávania,

poskytnúť tlačený text alebo zabezpečiť tlmočníka posunkovej reči môže pomôcť

prekonať prípadné bariéry spôsobené sluchovým postihnutím. Zrakové postihnutie

naopak ohrozuje úspech písomnej správy, je teda možné danú písomnú správu oznámiť

ústne.

Neefektívne posluchové zručnosti

Neschopnosť pozorne počúvať je bežná bariéra úspešnej ústnej komunikácie.

Počúvanie skutočne nie je ľahké. Jeden z dôvodov, prečo je počúvanie náročné, je fakt,

že väčšina ľudí povie v priemere 150 až 200 slov za minútu, ale počúvať sme schopní

400 až 500 slov za minútu. Tento rozdiel dovoľuje mysli poslucháča prebiehať na iné

témy akej sa týka hovorená správa. Navyše poslucháč často zabudne na rečníka a začne

premýšľať ako zareagovať na danú správy. Počúvanie je zručnosť, ktorú sa treba naučiť.

36

Dôkladnou analýzou svojho publika ešte pred podaním správy si môže vysielateľ

naplánovať, organizovať a pripraviť vhodný spôsob podania ústnej správy.

37

2 SPOLOČNOSŤ ROYAL AHOLD

2.1 PROFIL SPOLOČNOSTI ROYAL AHOLD

Spoločnosť Royal Ahold (ďalej len Ahold), sídliaca v Amsterdame,

Holandsko, je sieťou popredných maloobchodných predajcov potravín, ktorých

hlavným zámerom je predovšetkým atraktívny pomer ceny a kvality ponúkaného

tovaru. Spoločnosť pôsobí ako maloobchodný predajca potravín na americkom aj

európskom kontinente. Jej medzinárodný charakter potvrdzuje nielen fakt, že je jeden z

celosvetovo najväčších predajcov potravín špecializujúci sa na rôzne formáty predajní,

od supermarketov, hypermarketov po samoobsluhy v USA a Európe, ale aj počet 3 500

vlastných predajní a ďalších 3 000 spoločných podnikov prostredníctvom viacerých

partnerov celkovo v jedenástich krajinách sveta. Momentálne spoločnosť Ahold

zamestnáva približne 141 800 zamestnancov. Pritom sa nezameriava len na

maloobchodný predaj potravín, ale aj na predaj prostredníctvom internetu.

Na americkom trhu je spoločnosť Ahold vlastníkom niekoľkých významných

maloobchodných značiek, ako sú Stop&Shop, Giant Food of Landover, Giant Food

Stores of Carlisle a internetového obchodu s potravinami Peapod.

Na európskom kontinente je Ahold predovšetkým lídrom v Holandsku, kde

prevádzkuje maloobchodnú sieť predajní Albert Heijn, sieť predajní s drogériou Etos

a maloobchod s nápojmi Gall&Gall. Spoločnosť rovnako ako v USA aj v Európe

prevádzkuje internetový obchod s názvom albert.nl, v ktorom zákazníci kúpia tovar

všetkých troch holandských značiek. Čo sa týka pôsobenia spoločnosti Ahold v strednej

Európe, spadá pod ňu sieť supermarketov Albert a hypermarketov Hypernova na

Slovensku a predajne Albert v Českej republike. Okrem už spomínaných krajín pôsobí

spoločnosť aj vo Švédsku, Nórsku a v Pobaltských krajinách cez obchodného partnera –

firmu ICA a v Portugalsku vlastní predajne prostredníctvom spoločného podniku

s firmou Jeronimo Martins.

Založenie spoločnosti sa datuje až do roku 1887, kedy vznikol v Zaandame,

Holandsko, prvý malý obchod so širokým spektrom potravinových aj nepotravinových

produktov. Tento obchod prebral po svojom otcovi Albert Heijn, zakladateľ spoločnosti.

Počet lokálnych predajní v Holandsku sa postupne rozrastal a v roku 1973 už

spoločnosť Albert Heijn podnikala v zahraničí, zároveň vznikla aj prvá špecializovaná

predajňa s drogistickým tovarom - Etos. V roku 1977 spoločnosť prvý krát vstúpila na

38

americký trh. O desať rokov neskôr holandská kráľovná Beatrix udelila spoločnosti pri

príležitosti 100. výročia od jej založenia titul „Royal“. Po páde komunizmu sa

spoločnosti naskytli nové príležitosti na ešte nepreskúmaných trhoch a v roku 1990

založila holdingovú spoločnosť v Československu. O dva roky neskôr prerazila na

portugalský trh prostredníctvom partnera Jeronimo Martins. Rok 1995 predstavuje pre

Ahold významný medzník, kedy predstavila nový distribučný systém garantujúci

predajniam dodávanie tovaru do 18 hodín. Navyše spoločnosť získala Mayfair

v centrálnej časti New Yorku a v rovnakom roku vznikla aj jej pobočka Ahold&Allkauf

Polska v Poľsku. O rok neskôr začala spoločnosť spolupracovať v oblasti maloobchodu

s potravinami aj s partnermi v Singapure, Thajsku, Malajzii, Číne, Brazílii

a Španielsku, avšak svoje pôsobenie na ázijskom trhu spoločnosť neskôr prerušila.

V roku 1998 vytvoril Ahold nové obchodné partnerstvá s miestnymi predajcami

v Argentíne, Chile, Peru a Paraguaji. Zároveň vznikol v Českej republike prvý

hypermarket s názvom Hypernova. V roku 2001 vznikol Ahold Retail Slovakia a spolu

s jeho českou a poľskou sestrou bol pod záštitou novovzniknutej spoločnosti Ahold

Central Europe. V roku 2006 mienila spoločnosť vykonať zásadné zmeny týkajúce sa

najmä reštrukturalizácie a postupného zrušenia podnikov v Poľsku a na Slovensku.

Výsledkom týchto úsilí bol v roku 2007 odpredaj Ahold Polska spoločnosti Carrefour,

avšak na Slovensku sa spoločnosť rozhodla naďalej pokračovať v podnikaní.

V novembri minulého roku oznámilo vedenie Ahold viacero zmien týkajúcich sa

európskych aj amerických pobočiek. Cieľom bolo vytvoriť silnú platformu pre budúci

rast. Reorganizácia na oboch kontinentoch má jasnejšie vymedziť zodpovednosť za

prebiehajúce operácie, podporiť prevádzky a rozvoj podnikania. Plánované zmeny

kladú ešte väčší dôraz na potreby miestnych zákazníkov, zaisťujú efektívne podporné

funkcie na oboch kontinentoch a ráznejší prístup k rozvoju podnikania. K celosvetovej

reorganizácii John Rishton, výkonný riaditeľ Ahold, povedal: „Zmeny, ktoré sme sa

rozhodli vykonať, vybudujú silnú platformu pre budúci rast spoločnosti. Naďalej

zjednodušujeme a zefektívňujeme naše podniky a budeme schopní venovať ešte väčšiu

pozornosť potrebám našich zákazníkov.“20

20 ROYAL AHOLD: Internetová stránka firmy. [online]. [cit. 2010-04-20). Dostupné na internete: <http://www.ahold.com/en/about/key-facts#company-profile>

39

2.1.1 Ahold Retail Slovakia

Ahold Retail Slovakia je jednou z mnohých dcérskych spoločností nadnárodnej

skupiny Royal Ahold so sídlom v holandskom Amsterdame. Na Slovensku Ahold

prevádzkuje 22 hypermarketov Hypernova , 4 supermarkety Albert a 7 čerpacích staníc

pod názvom Hypernova. Pobočka pôsobí na Slovensku už od roku 2001. Hoci v roku

2006 plánoval Ahold skončiť svoje podnikanie na našom území, nestalo sa tak.

Namiesto toho prešla veľká časť predajní v minulom roku prestavbou, ktorej zámerom

bolo predajne zmodernizovať a ponúknuť zákazníkom pohodlnejšie nakupovanie.

Predajná plocha predajní sa zmenšila a je organizačne členená tak, aby zákazníkom

uľahčila orientáciu. V súčasnosti zamestnáva Ahold Retail Slovakia približne 2 000

zamestnancov. Spoločnosť vo svojich predajniach ponúka okrem širokej škály

sortimentu rôznych značiek aj výrobky vlastných značiek Euro Shopper a Albert

Quality. Prvá ponúka výrobky za najnižšie dosiahnuteľné ceny, druhá prevažne

potraviny najvyššej kvality, ale za ceny nižšie o 15 až 20 percent v porovnaní s inými

renomovanými značkami. Sortiment značky Albert Quality dopĺňajú aj dve

špecializované kategórie – Albert Excellent (delikatesy) a Albert Bio (biopotraviny).

70-75% ponúkaných výrobkov pochádza od domácich výrobcov a dodávateľov.

2.2 ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

Spoločnosť Ahold pôsobí na dvoch kontinentoch zároveň, štrukturálne je preto

rozdelená na Ahold Európu a Ahold USA, pričom každá z týchto dvoch častí má svojho

prevádzkového riaditeľa. Táto štruktúra pomáha spoločnosti udržiavať v rovnováhe

miestne, kontinentálne aj globálne rozhodnutia a posilňovať jej vplyv na oboch

kontinentoch. Centrála spoločnosti sa nachádza v Amsterdame, Holandsko. Je

zodpovedná za celkovú stratégiu a podporné funkcie pre podnikanie vrátane financií,

vnútorného auditu, právnych predpisov, poistenia, ľudských zdrojov, komunikácie,

spoločenskej zodpovednosti a informačných technológií. Kancelárie centrály sa

nachádzajú aj v Spojených štátoch a vo Švajčiarsku.

Ahold Európu tvoria Albert Heijn, Etos a Gall & Gall v Holandsku a Albert /

Hypernova v Českej republike a na Slovensko. V Európe, každú z pôsobiacich firiem

vedie vlastný generálny riaditeľ, ktorý sa zodpovedá prevádzkovému riaditeľovi

spoločnosti Ahold Európa.

40

Ahold USA je organizovaný do štyroch maloobchodných divízií: Giant-Carlisle,

Giant-Landover, Stop & Shop New England a Stop & Shop Metro v New Yorku. Každá

má svojho divízneho prezidenta, ktorý sa priamo zodpovedá generálnemu riaditeľovi

Ahold Retail USA a ten sa zodpovedá prevádzkovému riaditeľovi spoločnosti Ahold

USA.

Ahold má tiež 60 percentný podiel v spoločnosti ICA AB (ICA), a 49 percentný

podiel v portugalskej spoločnosti Jeronimo Martins Retail (JMR).

Obrázok 4 Organizačná štruktúra spoločnosti Ahold Zdroj: ROYAL AHOLD: Internetová stránka firmy. [online]. [cit. 2010-04-20). Dostupné na internete: <http://www.ahold.com/en/about/company-structure>

Ahold je podľa holandského práva verejná obchodná spoločnosť s dvojakou

štruktúrou riadiacich orgánov. Výkonná rada zodpovedá za riadenie a všeobecné

záležitosti spoločnosti a dozorná rada má kontrolnú a poradnú funkciu. Podľa

vnútorných predpisov spoločnosti sa výkonná rada musí skladať z najmenej troch

členov. Súčasnými členmi výkonnej rady spoločnosti sú: John Rishton - generálny

riaditeľ, Kimberly Ross - výkonná viceprezidentka a finančná riaditeľka, Dick Boer -

výkonný viceprezident a prevádzkový riaditeľ Ahold Európa a Lawrence Benjamin -

výkonný viceprezident a prevádzkový riaditeľ Ahold USA. Dozorná rada je zodpovedná

za poradenstvo a dohľad nad činnosťou výkonnej rady ako aj za dohľad nad celkovým

chodom vecí. Pri plnení svojich úloh sa riadi záujmami celej spoločnosti, pričom berie

do úvahy celkový prospech podniku a relevantné záujmy všetkých zainteresovaných

strán. Taktiež je zodpovedná za monitorovanie a hodnotenie svojej vlastnej výkonnosti.

Na základe stanov spoločnosti Ahold si určité dôležité uzneseniam ktoré prijíma

výkonná rada, vyžadujú súhlas dozornej rady. Sú to rozhodnutia týkajúce sa emisie

akcií, akvizície, odkúpenia a spätného odkúpenia akcií alebo akéhokoľvek zníženia

kapitálu vo forme akcií, rozdelenia povinností v rámci výkonnej rady ako aj prijatia

alebo zmeny stanov spoločnosti a akýchkoľvek zásadných zmien identickosti alebo

41

povahy podniku. Dozorná aj výkonná rada sa zodpovedajú valnému zhromaždeniu

akcionárov.

Obrázok 5 Štruktúra riadenia v spoločnosti Ahold Zdroj: ROYAL AHOLD: Internetová stránka firmy. [online]. [cit. 2010-04-20). Dostupné na internete: <http://www.annualreport2009.ahold.com/governance/corporate_governance/governance_structure.htm>

2.2.1 Manažment Chief Executive Officer - John Rishton

(Generálny riaditeľ)

John Rishton je pôvodom z Veľkej Británie a generálnym riaditeľom spoločnosti

Ahold bol menovaný 15. novembra 2007, potom čo od 1. júla 2007 plnil svoju úlohu

zastupujúceho generálneho riaditeľa. Pán Rishton nastúpil do spoločnosti začiatkom

roka 2006 ako výkonný viceprezident a finančný riaditeľ. Akcionármi spoločnosti bol

menovaný do výkonnej rady v máji toho istého roku. Pán Rishton v minulosti pôsobil

ako finančný riaditeľ spoločnosti British Airways Plc. a taktiež pracoval pre Ford

Europe v rôznych vedúcich pozíciách. Momentálne je John Rishton aj nevýkonným

riaditeľom spoločnosti Rolls-Royce Group Plc.

Executive Vice President & Chief Financial Officer - Kimberly Ross

(Výkonná viceprezidentka a finančná riaditeľka)

Kimberly Ross pochádza zo Spojených štátov amerických. Do funkcie výkonnej

viceprezidentky, finančnej riaditeľky a zároveň aj členkou výkonnej rady spoločnosti

Ahold bola vymenovaná 15. novembra 2007. Pani Ross nastúpila do spoločnosti v

septembri roku 2001 ako asistentka pokladníka. Neskôr sa stala viceprezidentkou

a firemnou pokladníčkou až bola napokon v roku 2004 povýšená na pozíciu vedúcej

viceprezidentky. Pred nástupom do spoločnosti Ahold, zastávala pani Ross pozíciu

42

výkonnej pracovníčky v spoločnosti Ernst & Young v New Yorku a riaditeľky úseku

financií pre Americké krajiny u Joseph E. Seagram & Sons Inc. Okrem toho zastávala v

Joseph E. Seagram & Sons viacero popredných manažérskych pozícií. Súčasne je

Kimberly Ross členkou poradného zboru Fakulty manažmentu Erazmovej univerzity

v Rotterdame.

Executive Vice President & Chief Operating Officer Ahold Europe - Dick Boer

(výkonný viceprezident a prevádzkový riaditeľ Ahold Európa)

Dick Boer, rodený Holanďan, bol menovaný prevádzkovým riaditeľom časti

Ahold Európa 6. novembra 2006 a v máji roku 2007 ho akcionári vymenovali za člena

výkonnej rady. Dick Boer vstúpil do spoločnosti už v roku 1998 ako generálny riaditeľ

novovzniknutej spoločnosti Ahold Česká republika a v roku 2000 bol menovaný

prezidentom a generálnym riaditeľom spoločnosti Albert Heijn. O tri roky neskôr sa stal

prezidentom a generálnym riaditeľom holandských pobočiek spoločnosti Ahold.

V minulosti pán Boer pracoval viac ako 17 rokov v rôznych maloobchodných pozíciách

pre SHV Holdings v Holandsku a v zahraničí. Tiež pracoval pre spoločnosť Unigro

N.V. Dick Boer pôsobí aj ako spolupredsedajúci organizácie ECR Európa (Efficient

Consumer Response), je predsedom ústrednej kancelárie pre obchod s potravinami

(CBL) a členom dozorných rád AMS Sourcing B.V. a Nemocnice Červeného kríža v

Beverwijk, Holandsko. Pán Boer je naozaj mnohostranne zameraný a okrem jeho

ďalších iných aktivít je aj členom Európskeho okrúhleho stola pre maloobchod

(European Retail Round Table).

Executive Vice President & Chief Operating Officer Ahold USA - Lawrence

Benjamin

( výkonný viceprezident a prevádzkový riaditeľ Ahold USA)

Lawrence Benjamin zo Spojených štátov amerických bol vymenovaný

prevádzkovým riaditeľom Ahold USA 6. novembra 2006. V apríli minulého roka ho

akcionári vymenovali za člena výkonnej rady. Pán Benjamin sa stal súčasťou

spoločnosti Ahold v októbri roku 2003. Od roku 1994 do roku 2003 spolupracoval s

niekoľkými private equity firmami, kde pôsobil prevažne v prevádzkových pozíciách,

vrátane pozície generálneho riaditeľa spoločnosti NutraSweet Company, funkcie

prezidenta a generálneho riaditeľa Specialty Foods Corporation a v pozícii prezidenta a

generálneho riaditeľa spoločnosti Stella Foods. Od roku 1986 do roku 1994 takisto

43

zastával viacero riadiacich pozícií v oblasti maloobchodu a v zložke divízie Kraft

Foods.

Executive Vice President & Chief Corporate Governance Counsel - Lodewijk

Hijmans van den Bergh

(Generálny viceprezident a hlavný poradca riadenia)

Lodewijk Hijmans van den Bergh pochádza z Holandska. V septembri 2009

Ahold oznámil jeho nomináciu dozornou radou na menovanie do pozície hlavného

poradcu riadenia, nasledujúc Petra Wakkieho. Pán Bergh nastúpil do spoločnosti 1.

decembra 2009 ako budúci člen výkonnej rady a hlavný poradca. Pred nástupom do

spoločnosti Ahold bol partnerom a členom riadiaceho výboru amsterdamskej právnickej

firmy De Brauw Blackstone Westbroek. V rokoch 1994 – 1998 pán Bergh pôsobil ako

stály partner kancelárie De Brauw v Londýne. Momentálne je tiež podpredsedom

predstavenstva Royal Concertgebouw Orchestra.

Dozornú radu tvoria René Dahn – predseda a predseda výberovej komisie

a ustanovujúcej schôdze (Holandsko), Tom de Swaan – podpredseda a predseda

revíznej komisie (Holandsko), Karen de Segundo (Holandsko), Derk C. Doijer –

predseda komisie pre odmeňovanie (Holandsko), Stephanie M. Shem (USA), Judith

Sprieser (USA), Mark McGrath (USA) a Ben Noteboom (Holandsko).

2.3 SWOT ANALÝZA

Tabuľka 2 zobrazuje analýzu silných a slabých stránok spoločnosti Ahold, jej

príležitosti pre ďalší rast ako aj možné hrozby, ktorým by sa mala vyhnúť.

K silným stránkam spoločnosti Ahold jednoznačne patrí jej dlhá história, keďže

od jej založenia ubehlo už viac ako 120 rokov. Podniky s takou bohatou históriou si

ľahšie budujú dôveru u investorov aj zákazníkov. K tomuto faktoru sa prirodzene viaže

aj jej silné postavenie na domácom trhu. Napriek svojmu veku však Ahold nie je

žiadnou zastaranou spoločnosťou, práve v minulom roku podrobila významnú časť

svojich maloobchodných sietí zásadnej prestavbe a modernizácii, ktorej zámerom bolo

uspokojiť meniace sa potreby jej zákazníkov a tak preukázala svoju flexibilitu. Silnou

stránkou spoločnosti je určite aj jej veľký potenciál k rastu a skúsený a kompetentný

44

manažment. Zmenou prešla aj štruktúra riadenia, ktorá sa zjednodušila aby mohla

spoločnosť rýchlejšie a flexibilnejšie odpovedať sa stále zmeny prostredia. Navyše si

spoločnosť uvedomuje význam ľudského kapitálu, a preto pre svojich zamestnancov

ponúka Ahold bohatú škálu možností uplatnenia a príležitosť kariérneho rastu.

Slabú stránku spoločnosti predstavuje najmä chýbajúca globálna značka, pretože

Ahold prevádzkuje viacero rôznych sietí maloobchodných predajní na celom svete, ale

skôr na lokálnej úrovni. Určitú konkurenčnú nevýhodu pre Ahold predstavuje aj jeho

neprítomnosť na významných európskych trhoch ako je Francúzsko, Nemecko a Veľká

Británia. Pri osobnom rozhovore s generálnym riaditeľom Ahold Retail Slovakia pán

František Csivre spomenul ako slabú stránku aj fakt, že práca oblasť maloobchodu je

málo atraktívna pre mladú generáciu, a preto je núdza o takzvanú čerstvú krv, ktorá je

vo firme žiadaná.

Príležitosti pre rast sa spoločnosti Ahold vďaka jej finančnému zázemiu

a stabilnému postaveniu na domácom trhu naskytujú hneď v niekoľkých oblastiach.

Jednou z možností je väčšia diverzifikácia produktov, aby oslovili ešte širšie spektrum

zákazníkov. Ďalšou z možností je pokus preraziť na nové európske, ale aj ázijské trhy.

Čo sa týka existujúcich hrozieb, rizikom pre ich expanzívny spôsob podnikania

je možné zlyhanie niektorého zo spoločných podnikov spoločnosti Ahold. Hrozbou je

taktiež stále kolísajúci kurz medzi dolárom a eurom, keďže Ahold podniká na

európskom aj americkom kontinente. S veľkosťou spoločnosti je spojené aj zložitejšie

riadenie. Určitú hrozbu pre spoločnosť predstavuje aj stále sa meniace prostredie

a potreby jej zákazníkov.

Silné stránky Príležitosti

Dlhá tradícia spoločnosti Silné domáce postavenie Potenciál k rastu Skúsený manažment a jeho priamočiara štruktúra Široká škála možností uplatnenia ako aj kariérneho rastu

Diverzifikácia produktov Získanie významných maloobchodných sietí v rámci EÚ Opätovné oslovenie ázijského trhu

Slabé stránky Hrozby Chýbajúca globálna značka Neprítomnosť na kľúčových európskych trhoch Nízka atraktivita maloobchodnej oblasti pre mladú generáciu

Riziko zlyhania spoločného podniku Nestabilita vzťahu „dolár - euro“ Príliš zložité riadenie Dynamickosť prostredia

Tabuľka 2 SWOT analýza spoločnosti Ahold

45

3 MANAŽÉRSKA KOMUNIKÁCIA V SPOLO ČNOSTI AHOLD

Komunikácia v spoločnosti Ahold sa uskutočňuje na rôznych úrovniach

s použitím všetkých dostupných komunikačných kanálov. Pritom multikultúrny kontext

zohráva významnú rolu aj pri bežnej komunikácii v rámci organizácie, nakoľko Ahold

pôsobí v celkovo 11 krajinách na európskom aj americkom kontinente a zároveň aj

zloženie jednotlivých miestnych pobočiek nemá úplne monokultúrny charakter.

Na dennej báze prebieha v rámci spoločnosti komunikácia osobne, priamo

a ústne. Elektronickú formu využívajú manažéri pri vzájomnej komunikácii menej

často. Spoločným jazykom spoločnosti je angličtina. Je bežná aj komunikácia v rodnom

jazyku, ale interné pravidlo spoločnosti znie, že ak aspoň jeden účastník komunikácie

nehovorí daným jazykom, rozhovor sa automaticky vedie v angličtine. Najmä v centrále

spoločnosti v Holandsku, kde tvorí výkonnú radu holandsko-americký kultúrny mix,

prebieha komunikácia výhradne v angličtine. Interakcia medzi vedením spoločnosti

v centrále a jednotlivými miestnymi pobočkami je menej intenzívna. Oficiálne sa všetci

generálny riaditelia stretávajú s výkonnou a dozornou radou v Holandsku dva krát za

rok. Zamestnanci na vyšších úrovniach, ktorí prichádzajú do častého styku so

zahraničnými partnermi a ktorých práca si to vyžaduje, majú možnosť sa bezplatne

zúčastniť kurzov anglického jazyka. Ak prejavia záujem, spoločnosť im ponúka vo

forme odmeny aj kurzy francúzštiny, ale tie si musia spolovice hradiť sami.

Čo sa týka externej komunikácie, s partnermi, distribútormi a dodávateľmi

komunikuje spoločnosť najmä cez elektronické médiá a telefón. So zákazníkmi

prichádzajú do styku predovšetkým pracovníci na najnižších úrovniach a táto

komunikácia prebieha priamo. Externá forma komunikácie prebieha vo veľkej miere

v rodnom jazyku, keďže priemerne len zhruba 10% obchodných partnerov jednotlivých

regionálnych spoločností pochádza zo zahraničia, pobočky skôr využívajú pre

spoluprácu lokálnych partnerov.

Pri analýze manažérskej komunikácie v spoločnosti Ahold, vychádzame zo série

osobných rozhovorov s generálnym riaditeľom Ahold Retail Slovakia Františkom

Csivrem, ktorý na tomto poste pôsobí už od otvorenia pobočky na Slovensku v roku

2001.

46

3.1 VNÚTROFIREMNÁ KOMUNIKÁCIA Z POH ĽADU

GENERÁLNEHO RIADITEĽA AHOLD RETAIL SLOVAKIA,

SLOVENSKÁ REPUBLIKA

Pán František Csivre21 zastáva post generálneho riaditeľa pobočky spoločnosti

Ahold na Slovensku už od roku 2001. Je doslova prvým zamestnancom Ahold Retail

Slovakia a zároveň najvyšším predstaviteľom zastúpenia spoločnosti Ahold na

Slovensku. Na základe značnej veľkosti celej spoločnosti Ahold je každá z jej lokálnych

sietí riadená individuálne vlastným generálnym riaditeľom a tak je v rukách pána

Csivreho prakticky celé riadenie aj existencia kompletnej slovenskej časti. Jeho presný

a kvalitný spôsob riadenia sa preukázal aj v období, kedy hrozilo, že pobočku na

Slovensku Ahold odpredá.

Z osobných rozhovorov jasne vyplýva, že pán Csivre prikladá komunikácii

obrovský význam. Podľa neho je manažérska práca postavená práve na efektívnej

komunikácii, a to internej aj externej. Ako sám vraví, spoločnosť Ahold nie je výrobná

spoločnosť, podniká v takzvanom „human business“, a tým sa myslia zákazníci a aj

samotní zamestnanci. Čo sa týka komunikácie v rámci spoločnosti, sám prichádza do

každodenného styku len s najvyšším manažmentom slovenskej pobočky, ktorý má

stretnutia dva krát za týždeň. Tieto pravidelné stretnutia prebiehajú podľa účasti buď

v slovenčine alebo v angličtine vo formálnej forme. Veľmi často využívanou formou je

prezentácia s použitím PowerPoint. Cez centrálny plánovací systém si potom každé

oddelenie plánuje stretnutia a posiela manažérom pozvánky, na ktorých sa uvádza či je

účasť povinná, žiadaná alebo nepovinná. Pán Csivre si vyberá stretnutia podľa

dôležitosti diskutovaného predmetu, ale snaží sa na nich zúčastňovať čo najčastejšie.

Najmä počas prijímania eura na Slovensku sa zúčastňoval stretnutí týkajúcich sa tejto

témy pravidelne. Vo firme funguje „open door policy“, čo znamená, že všetky

kancelárie sú presklené a každý má otvorené dvere, pokiaľ si to situácia nevyžaduje

inak. Takýto prístup prispieva k plynulejšiemu toku informácií, zmenšuje riziko

skreslenia správy a zefektívňuje a zrýchľuje komunikačný proces. Navyše navonok

zmenšuje mocenskú vzdialenosť medzi nadriadeným a podriadenými. Preto tu

nefunguje striktná hierarchia, organizačná štruktúra je skôr plochá a viac priamočiara,

21 CSIVRE, F. (Ahold Retail Slovakia, k.s., Bratislava). 2010. Osobná komunikácia. 2010-04-18.

47

kde pod generálnym riaditeľom sú iba dva manažérske stupne. Manažérsky tím je

prevažne slovenského pôvodu, ale podľa osobného pravidla si pán Csivre finančného

manažéra vždy vyžiada z materskej firmy, čiže z Holandska. Odôvodňuje to tým, že

podnikové čísla a financie sú veľmi delikátna záležitosť a systém prezentácie číselných

údajov je tak rovnaký aký používa aj centrála. Naopak, personálny manažér by mal byť

podľa neho vždy miestny.

Pán Csivre osobne preferuje priamu verbálnu komunikáciu a e-mailom sa pokiaľ

sa dá vyhýba. Od svojich zamestnancov taktiež vyžaduje, aby spolu aj s obchodnými

partnermi, ak je to možné, komunikovali osobne. Sám tvrdí, že neakceptuje, ak si

zamestnanec nesplní svoju úlohu alebo nie je informovaný o niečom, pretože si

neprečítal e-mail od svojho kolegu, ktorý sedí vo vedľajšej miestnosti. Veľký problém

dnešnej spoločnosti vidí v stále častejšom využívaní elektronických komunikačných

kanálov ako je e-mail, chat či skype. Sám si položil zaujímavú otázku, ako bude vyzerať

komunikácia medzi predajcom a zákazníkom v budúcnosti.

Počas našich spoločných rozhovorov pán Csivre spomenul niekoľko

zaujímavých tém ako je holandsko-slovenská spolupráca a ich vzájomná komunikácia,

mnohokultúrne pracovné tímy v rámci spoločnosti Ahold a vyriešenie krízy v roku

2006.

3.1.1 Holandsko-slovenská spolupráca

Pri komunikácii medzi slovenskou pobočkou Ahold Retail Slovakia a centrálou

v Amsterdame sa stretávajú dve odlišné kultúry, slovenská a holandská. Hoci rozdiely

nie sú až také viditeľné ako napríklad s americkou kultúrou, ktorá je tiež súčasťou

spoločnosti, pán Csivre postrehol pri dlhoročnej práci v tomto multikultúrnom prostredí

zopár výrazných odlišností. Holanďanov charakterizuje ako národ, ktorý sa nebojí

pýtať, nebojí sa nových výziev a neznámeho prostredia. Tejto ich vlastnosti pripisuje aj

určitú zásluhu na obrovskom celosvetovom úspechu spoločnosti Ahold.

Práve ich zvedavosť a neustále otázky boli na Slovensku spočiatku chápané ako

spochybňovanie znalostí danej osoby a Slováci tieto prejavy vnímali negatívne. Neskôr

sa však v slovenskej pobočke naučili, že časté pýtanie sa ich holandských kolegov je

naozaj len prejavom záujmu o danú tému. V Holandsku si naopak vážia slovenskú

náturu, ktorá je sčasti podobná kultúre nemeckej. Slovákov vnímajú ako veľmi

pracovitých a spoľahlivých. Ak sa im zadá nejaká úloha, bez otázok ju vykonajú podľa

inštrukcií, ktoré dostali. Pán Csivre túto vlastnosť vníma aj ako určitú brzdu nášho

48

ďalšieho rastu. Podľa neho Slováci vo všeobecnosti radšej dostávajú pokyny ako ich

rozdávajú.

Pri spoločnej komunikácii však nedochádza ku žiadnym zásadným nezhodám

a prekážky interkultúrnej komunikácie sa spoločnosti Ahold darí úspešne prekonávať.

3.1.2 Mnohokultúrne pracovné tímy

Hoci jednotlivé pobočky spoločnosti sú riadené lokálne a v centrále v Amsterdame sa

prijímajú iba zásadné rozhodnutia, aby spoločnosť pracovala ako jeden celok

každoročne sa v marci a v septembri koná spoločné stretnutie výkonnej rady, dozornej

rady a predstaviteľov jednotlivých pobočiek z 11 krajín (zväčša 1 až 2 zástupcovia

z každej pobočky). Na týchto stretnutiach sa prejednávajú strategické plány na

nasledujúcich 15 rokov, pričom na prvých 5 rokov sa vypracúva detailný finančný plán,

plány na ďalších 10 rokov sú v číslach menej exaktné. Taktiež sa tu prezentujú riešenia

„business case-ov“, ktoré vedenie zadalo jednotlivým pracovným tímom pol roka

dopredu. Tieto mnohokultúrne pracovné tímy sú tvorené z jednotlivých zástupcov

lokálnych pobočiek spoločnosti Ahold a sú zostavené tak, aby sa v každom tíme stretla

americká a rôzne európske kultúry. Ich úlohou je počas pol roka vyriešiť zadanú úlohu.

Prvá fáza komunikácie medzi členmi takéhoto tímu prebieha prostredníctvom e-mailov,

v ktorých sa členovia dohodnú na konkrétnom dátume a čase ich spoločnej telefónnej

konferencie alebo videokonferencie. Keďže sa každý člen nachádza vo vlastnej krajine,

je potrebné brať do úvahy časové posuny a dohodnúť sa na čase, ktorý by vyhovoval

všetkým členom tímu. Podľa pána Csivreho je dôležitým úvodným krokom aj zvolenie

si spoločného odborného jazyka. Tým sa nemyslí angličtina či francúzština, ale

interpretácia jednotlivých kľúčových pojmov. Takýmto pojmom je napríklad slovo

supermarket, ktoré je v americkom ponímaní ekvivalent slovenského hypermarketu.

Preto je treba presne určiť jednotný význam dôležitých pojmov, v tomto prípade

konkrétnu rozlohu v m2. Druhou fázou je samotná konferencia prostredníctvom videa

alebo telefónu. Zväčša na vyriešenie zadaného problému stačí jedna alebo dve takéto

konferencie. V záverečnej fáze tím dospeje ku konsenzu a spoločnému riešeniu. Pri tejto

téme pán Csivre znovu spomenul typickú povahu Holanďanov klásť neustále otázky.

Už sa totiž stalo, že keď sa ako tím v závere dohodli na jednotnej konklúzii, holandský

predstaviteľ položil otázku, či neexistuje ešte lepšie riešenie a tak sa celý proces začal

od znova.

49

Pri riešení takzvaných „business case-ov“ využíva spoločnosť Ahold aj

spoluprácu s univerzitami Oxford a Harvard, ktoré zapájajú svojich študentov do

riešenia daných prípadových štúdií v teoretickej rovine.

3.1.3 Kríza v roku 2006

V roku 2006 už spoločnosť Ahold pôsobila na Slovensku 5 rokov. V tomto

období patril Ahold medzi najúspešnejšiu trojku sietí maloobchodných predajcov vo

svete. Rovnako aj na slovenskom trhu slávil veľký úspech, keďže značku Hypernova

poznali Slováci ešte pred jej príchodom zo susedných Čiech.

Obdobie napredovania vystriedala neskôr problematická fáza, kedy Ahold stratil

svoje vedúce postavenie na trhu, manažment spoločnosti sa podroboval

reštrukturalizácii a spoločnosť plánovala ukončiť svoje pôsobenie v Poľsku a na

Slovensku a odpredať tieto pobočky konkurencii. V tom čase bolo na Slovensku už

rozbehnutých vyše dvadsať predajní a okolo 2 000 zamestnancov pracovalo pre Ahold

Retail Slovakia. Napriek tomu spoločnosť vykazovala záporné čísla. Našťastie sa pán

Csivre nezľakol výstrah z centrály a rozhodol sa zmeniť prístup k obchodu a zamerať sa

na kvalitu. Ako píše vo svojom príspevku pre časopis Trend22, veľké slová

a korporatívne heslá išli bokom. Všimol si, že táto neistá situácia mala na ľudí práve

opačný vplyv – procesy a prestavba predajní sa urýchlili a vedenie si viac ujasnilo svoje

priority a ciele. V tom období už ani pán Csivre nesedel len v kancelárii, ale intenzívne

komunikoval s manažmentom, chodil po prevádzkach na Slovensku a s regionálnymi

riaditeľmi udržiaval takmer každodenný kontakt. Zásadným rozhodnutím bolo zamerať

sa na zákazníka a kvalitu. To bola oblasť, ktorú mohli ovplyvniť každodennými

procesmi. Aby presvedčil vedenie korporácie, pozval ich na návštevu, kde už nevideli

slovenskú pobočku iba vo forme červených čísel, ale k názvu Ahold Retail Slovakia si

priradili aj tváre ľudí, ktorí vynakladali veľké úsilie na zmenu. Podarilo sa mu

presvedčiť vedenie, aby im dali viac času na zlepšenie, ktoré napokon naozaj prišlo.

Poľská dcérska spoločnosť sa predala, ale slovenská pobočka vďaka premysleným

rozhodnutiam manažmentu a ľudskému úsiliu všetkých zamestnancov naďalej

pokračuje vo svojom podnikaní. Pán Csivre sa prostredníctvom tejto udalosti

presvedčil, „že je nesmierne dôležité dať ľuďom cieľ a dôvod zlepšovať sa. Že je

22 CSIVRE, F. 2008. Ľahko povedať, ťažko žiť. In Trend [online]. 2008 [cit. 2010-04-24]. Dostupné na intrnete: <http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/lahko-povedat-tazko-zit-nazor.html>

50

dôležité nadchnúť a presvedčiť, že najdôležitejšia motivácia nie je finančná. Hľadal som

optimistov a snažil som sa z nich urobiť spojencov.“

Aj na tomto príklade je vidieť, že nielen komunikácia ako taká ale aj jej správne

zvolená forma je veľmi dôležitá. Pán Csivre pozvaním vedenia v Holandsku priamo na

Slovensko zásadne ovplyvnil ich náhľad na miestnu slovenskú spoločnosť a ponúkol im

možnosť nech sa sami presvedčia, že vôľa aj reálna šanca na zlepšenie naozaj existuje.

Na základe osobných rozhovorov s pánom Františkom Csivrem sa dá

vydedukovať, že v spoločnosti Ahold ani v jej slovenskej pobočke nedochádza

k žiadnym výrazným komunikačným problémom ani napriek ich bohatej kultúrnej

rozmanitosti. Možným komunikačným bariéram v kultúrne mnohotvárnom prostredí sa

spoločnosť snaží predchádzať rôznymi seminármi zameranými na kultúrne učenie. Tu

sa manažéri učia o zvyklostiach a tradíciách iných kultúr, ktoré sú súčasťou spoločnosti

alebo s ňou spolupracujú. Pán Csivre sa sám zúčastňuje takýchto seminárov a celkom

ho zaskočilo a zároveň pobavilo, keď zistil, že slovenský národný hrdina Juraj Jánošík

je pre iné kultúry vykresľovaný ako vodca mafie. Náš spoločný rozhovor ukončil

humorným výrokom, ktorý sa v spoločnosti traduje: „Čo Škót zahodí, Holanďan

zdvihne.“

3.2 ZÁVERY A ODPORÚČANIA

Na základe spôsobu priebehu manažérskej komunikácie pozorovanému

v spoločnosti Ahold sa dajú vyvodiť možné všeobecné odporúčania pre organizácie

pôsobiace v kultúrne bohatom prostredí. Úlohou týchto odporúčaní a záverov je

poskytnúť takýmto organizáciám oporné body, ktorých by sa mali držať pri snahe

zefektívniť svoju vnútropodnikovú manažérsku komunikáciu.

� Základom efektívnej komunikácie je vzájomné porozumenie strán.

K tomu prispieva najmä spätná väzba ako určité uistenie sa, že druhá strana správu

prijala a správne ju pochopila.

� Dôležitým krokom je aj správna voľba formy komunikácie

a komunikačného kanálu. Je potrebné, aby voľba vyhovovala obom účastníkom. Ako sa

ukázalo v prípade spoločnosti Ahold Retail Slovakia v roku 2006, ich rozhodnutie

zvoliť osobnú formu komunikácie malo existenčný význam.

51

� Voľba spoločného jazyka a zaistenie rovnakej interpretácie informácií

má tiež dôležitý význam pre úspešný priebeh komunikácie a vzájomné pochopenie. Je

dôležité si uvedomovať fakt, že ak niekto hovorí cudzím jazykom aj inak interpretuje

rôzne javy. Pýtaním sa otázok sa dá predísť možnému nedorozumeniu.

� Tolerancia a schopnosť dohodnúť sa na kompromise je základom

akejkoľvek bezproblémovej interkultúrnej komunikácie.

� Jazykové kurzy sú veľkou pomôckou pri prekonávaní komunikačných

bariér v interkultúrnom prostredí pre manažérov aj ostatných zamestnancov.

� Kultúrne učenie je dôležitou súčasťou vzdelávania v dnešnom

globalizovanom svete. Poznanie kultúry, s ktorou prichádzame do styku eliminuje

možné nedorozumenia pri spoločnej komunikácii, manažéri by preto mali venovať svoj

čas aj poznávaniu cudzích kultúr.

� Najdôležitejším krokom je zbavenie sa akýchkoľvek predsudkov,

stereotypov a negatívnych prejavov kultúrnych rozdielov. Je potrebné, aby si manažéri

uvedomovali kultúrne odlišnosť a fakt, že druhá osoba z cudzej kultúry interpretuje

správu rozdielne. Odporúčame manažérom, aby na začiatku komunikácie s odlišnou

kultúrou predpokladali, že jej členovia im nerozumejú a tak sa vyhli automatickým

úsudkom o univerzálnosti ich vlastného vnímania.

Tieto všeobecné odporúčania sú len zlomkom návrhov pre zefektívnenie interkultúrnej

komunikácie na manažérskej úrovni. Môžu byť doplnené ďalšími odbornými radami,

pre účel tejto bakalárskej práce sú však postačujúce. Treba poznamenať, že každá

situácia je špecifická a vyžaduje si pri jej riešení osobitný prístup.

52

ZÁVER

Vychádzajúc z teórie a konkrétnych pozorovaní v spoločnosti Ahold môžeme

skonštatovať, že interkultúrna komunikácia predstavuje neoddeliteľnú súčasť

manažérskej práce v medzinárodných firmách. Navyše v súčasnej dobe sa už ani

lokálne firmy nevyhnú spolupráci a stretu s cudzími kultúrami. Dá sa povedať, že

bezproblémová interkultúrna komunikácia už pre organizácie nepredstavuje

konkurenčnú výhodu, ale skôr nutnosť. Komunikácia môže podniku pomôcť

napredovať, ale rovnako ho môže aj zruinovať. Preto by mali byť efektívne

komunikačné schopnosti základnou vlastnosťou každého úspešného manažéra.

Cieľom tejto práce bolo zosumarizovať poznatky o teórii interkultúrnej

komunikácie aj komunikácie ako takej a využiť ich pri analýze konkrétneho

manažérskeho prostredia. Úlohou práce bolo taktiež vyvodiť na základe pozorovaní vo

vybranej firme, ktorá úspešne pôsobí v interkultúrnom prostredí už niekoľko desaťročí,

určité všeobecne platné odporúčania, ktoré by firmám pomohli pri zefektívňovaní ich

vlastných komunikačných procesov.

Prvá kapitola ponúkla teoretický základ pre štúdium interkultúrnej komunikácie,

komunikácie v rámci organizácie aj kultúrnych rozdielov a dimenzií. Táto časť sa

opierala o množstvo vedeckých teórií. Prostredníctvom Hofstedeho kultúrnych dimenzií

charakterizovala práca univerzálne rozdiely medzi kultúrami a vplyv jednotlivých

aspektov kultúry na jednotlivca. Ďalej vysvetlila pojem kultúrna vzdialenosť.

Prostredníctvom komunikačného modelu bol opísaný proces komunikácie v

organizácii, formy, v akých komunikácia na manažérskych úrovniach prebieha a jej

neverbálne aspekty. Posledný teoretický okruh sa venoval interkultúrnej komunikácii.

Bol v ňom prezentovaný modifikovaný model komunikačného procesu s vplyvom

multikultúrneho kontextu. Základné bariéry sprevádzajúce proces interkultúrnej

komunikácie boli vymenované v záverečnej časti prvej kapitoly.

Druhá kapitola sa venovala profilu medzinárodnej spoločnosti Royal Ahold

vybranej na ilustráciu priebehu interkultúrnej komunikácie v praxi. Spoločnosť Ahold

bola prezentovaná ako nadnárodný koncern sídliaci v Amsterdame, Holandsko, ktorý na

trhu maloobchodných sietí pôsobí už 120 rokov. Táto časť predstavila jej hlavných

predstaviteľov a organizačnú štruktúru spoločnosti. Analýza slabých a silných stránok

53

spoločnosti, ako aj jej možnosti rastu a potenciálne hrozby, boli spomenuté v závere

druhej kapitoly.

Priebeh manažérskej komunikácie v dcérskej spoločnosti Ahold Retail Slovakia

bol analyzovaný prostredníctvom pohľadu jej generálneho riaditeľa, pána Františka

Csivreho. Počas série osobných rozhovorov bol odhalený prístup spoločnosti ku

komunikácii a k jej kultúrne rozmanitému prostrediu. Tretia kapitola sa zaoberala aj

určitými problémami spojenými s manažérskou komunikáciou, ktoré sa vyskytli

v spoločnosti Ahold, konkrétne odlišnou interpretáciou všeobecných pojmov a stále

častejším využívaním elektronických foriem komunikácie aj keď nie sú nevyhnutným

riešením. Pre všetky objavené problémy boli ponúknuté alternatívne riešenia

a v úplnom závere boli sformulované všeobecné odporúčania, ktoré by mali pomôcť

firmám zjednodušiť a zefektívniť ich interkultúrnu komunikáciu.

Na záver treba spomenúť, že práca je len čiastočnou analýzou problematiky

interkultúrnej komunikácie. Ponúknuté odporúčania slúžia ako základný rámec pre

spoločnosti, ktoré podnikajú v medzinárodnom prostredí. Úspešná interkultúrna

komunikácia je oveľa zložitejší proces. Primárnym cieľom tejto práce bolo na základe

vyššie uvedených analýz prispieť k pochopeniu tejto zložitej oblasti a vyzdvihnúť jej

význam pre organizácie.

54

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. FOUCAULT, Michel. 1977. Language, Counter-Memory, Practice. Ithaca : Cornell University Press, 1977. 238 s. ISBN 0-8014-9204-1.

2. HALL, Edward Twitchell. 1966. The Hidden Dimension. New York : Anchor Books, 1990. 217 s. ISBN 0-385-08476-5.

3. HOFSTEDE, Geert. Interkulturelle Zusammenarbeit, Kulturen - Organisationen – Management. Wiesbaden : Gabler, 1993. 328 s. ISBN 3-409-13157-4.

4. JACQUES, Elliott. 1952. The Changing Culture of a Factory. London : Routledge, 2001. 343 s. ISBN 0-415-26442-1.

5. KLOPF, Donald W. – PAK, Myŏng-sŏk. 1982. Cross cultural communication: An introduction to the fundamentals. Seoul : Hanshin Publishing Co., 1982. 130 s.

6. KOHÁK, Erazim V. 2004. Svoboda. Svědomí. Soužití : kapitoly z medzilidské etiky. Praha : Slon, 2004. 216 s. ISBN 80-86429-35-0.

7. KOTTER, John P. –HESKETT, James L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York : Free Press, 1992. 214 s. ISBN 0-029-18467-3.

8. KRIZAN, A. C. „Buddy” a kol. 2008. Business Communication. 7. vyd. Mason : Thompson South-Western, 2008. 648 s. ISBN 0-324-54261-5.

9. MULLEN, Brian – Goethals, George R. 1987. Theories of group behavior. Michigan : Springer-Verlag, 1987. 243 s. ISBN 0-387-96351-0.

10. PONDY, Louis R. a kol. 1983. Organizational Symbolism. Greenwich : JAI Press, 1983. 307 s. ISBN 0-892-32366-3.

11. RUDY, Ján a kol. 2004. Organizačné správanie. Bratislava : Faber, 2004. 273 s.

12. SAMOVAR, Larry A. – PORTER, Richard E. 1997. Intercultural communication: A reader (eighth edition). Belmont : Wadsworth Publishing Company. 467 s. ISBN 0-534-51573-8.

13. SAPIR, Edward. 1958. Culture, Language and Personality. Berkeley : University of California Press. 207 s. ISBN 0-520-01116-3.

14. SINGER, Marshall R. 1998. Perception & Identity in intercultural Communication. 2. vyd. USA : Intercultural Press, Inc., 1998. 295 s. ISBN 1-877864-61-7.

15. THORBORG, Heiner. 1991. Interkulturelles Management, Herausforderung für die 90er Jahre: Andere Kulturen verstehen können. In Gablers Magazin. 1991, roč. 5 (11/12). s. 19-21.

16. TRIANDIS, Harry C. 1980. Values, Attitudes and Interpersonal Behavior. In Intercultural communication: A reader (twelfth edition). Boston : Wadsworth Publishing Company. 2006. ISBN 0-495-55418-9. s. 18-19.

55

ZOZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJOV

17. BAKIC-MIRIC, Natasa. 2008. Re-imaging Understanding of Intercultural Communication, Culture and Culturing. Univerzita v Nis. Srbsko. [online]. [cit. 2010-03-09]. Dostupné na internete: <http://www.immi.se/intercultural/nr17/bakic.htm>.

18. CSIVRE, František. 2008. Ľahko povedať, ťažko žiť. In Trend [online]. 2008 [cit. 2010-04-24]. Dostupné na internete: <http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/lahko-povedat-tazko-zit-nazor.html>.

19. JONES, Anna - QUACH, Xuan. 2001. Intercultural Communication. [online]. Melbourne : The University of Melbourne, 2001. [cit. 2010-04-18]. Dostupné na internete: <http://tlu.ecom.unimelb.edu.au/pdfs/intercul_comm.pdf>.

20. ROYAL AHOLD: Internetová stránka firmy. [online]. [cit. 2010-04-20). Dostupné na internete: <http://www.ahold.com/>.

OSTATNÉ ZDROJE

21. CSIVRE, František. (Ahold Retail Slovakia, k.s., Bratislava). 2010. Osobná komunikácia. Apríl 2010.