bakalÁŘskÁ prÁce - unicorncollege.cz · Čestné prohlášení prohlašuji, že jsem svou...
TRANSCRIPT
UNICORN COLLEGE
Katedra ekonomiky a managementu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se
rozvíjející IT společnosti
Autor BP: Hana Červená
Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová Ph.D.
2016 Praha
Vložit zadání bakalářské práce
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení
zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti vypracovala samostatně pod vedením
vedoucí bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních
zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury použitých
zdrojů.
Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem
neporušila autorská práva třetích osob a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení
§ 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.
V Praze dne 7. 1. 2016 Hana Červená
Poděkování
Mé poděkování patří Ing. Jarmile Zouharové Ph.D. za odborné vedení, trpělivost
a ochotu, kterou mi v průběhu zpracování bakalářské práce věnovala
5
Motivace, firemní hodnoty a zapojení
zaměstnanců v rychle se rozvíjející
IT společnosti
Motivation, corporate values and empoyees
engagement in fast growing IT company
6
Abstrakt
Klíčovými tématy této bakalářské práce jsou: motivace, firemní hodnoty a zapojenost
zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti. Hlavním cílem bakalářské práce je
formulovat návrhy, které mohou vést ke zvyšování motivace zaměstnanců, jejich
ztotožnění se s firemními hodnotami a zvýšení jejich zapojení v konkrétní společnosti.
Teoretická část bude věnována motivaci a jejímu významu v pracovním prostředí, dále
také vybraným teoriím motivace, firemním hodnotám a zapojenosti zaměstnanců.
V praktické části budou analyzovány výsledky výzkumů zapojenosti zaměstnanců v letech
2011 až 2015 a dotazníkového šetření na téma motivace a firemní hodnoty. V závěru práce
budou podány návrhy na možná zlepšení.
Klíčová slova:
Motivace, motivační nástroje, firemní hodnoty, zapojenost zaměstnanců
7
Abstract
The key topic of this Bachelor thesis is: motivation, corporate values and employees en-
gagement in fast growing IT company. The main objective of this thesis is to formulate
proposals could lead to an increase in employee motivation, rapport with corporate values
and increase their engagement in particular IT company. The theoretical part will be de-
voted to motivation and its importance in the work enviroment, as well as selected theories
of motivation, corporate values and employees engagement. In practical part will be analy-
zed reserch results of engagement survey between years 2011 to 2015 and also results of
online survey on the subject of motivation and corporate values. Suggestion for possible
improvements will be presented at the end of thesis.
Key words:
Motivation, motivational tools, corporate values, employees engagement
8
Obsah
Úvod ..................................................................................................................................... 10
Teoretická východiska ......................................................................................................... 12
1 Motivace a firemní hodnoty ......................................................................................... 12
1.1 Motivace ................................................................................................................ 12
1.1.1 Význam motivace v pracovním prostředí ...................................................... 13
1.1.2 Vybrané teorie motivace ................................................................................ 14
1.2 Firemní hodnoty .................................................................................................... 19
1.3 Zapojení zaměstnanců ........................................................................................... 20
1.4 Interakce zaměstnanců a organizace v kontextu motivace ................................... 22
Praktická část ....................................................................................................................... 25
2 Motivace a firemní hodnoty v praxi ............................................................................ 25
2.1 Charakteristika podniku ABC ............................................................................... 25
2.2 Motivační nástroje využívané v podniku ABC ..................................................... 25
2.2.1 Odměňování ................................................................................................... 26
2.2.2 Bonus ............................................................................................................. 27
2.2.3 Benefity .......................................................................................................... 28
2.2.4 Pracovní prostředí .......................................................................................... 29
2.2.5 Komunikace ................................................................................................... 29
2.3 Zavedení firemních hodnot v podniku .................................................................. 30
2.4 Analýza zapojenosti zaměstnanců ABC (engagement survey) ............................. 33
2.4.1 Meziroční srovnání ........................................................................................ 33
2.4.2 Celková zapojenost zaměstnanců .................................................................. 35
2.4.3 Hodnocení zapojenosti ................................................................................... 36
3 Empirický výzkum ve společnosti ABC ...................................................................... 40
3.1 Vyhodnocení empirického výzkumu .................................................................... 40
3.1.1 Vyhodnocení výzkumných otázek ................................................................. 40
3.2 Návrh možných zlepšení ....................................................................................... 58
Závěr .................................................................................................................................... 60
Conclusion ........................................................................................................................... 62
Seznam použité literatury .................................................................................................... 64
Seznam obrázků ................................................................................................................... 66
Seznam tabulek .................................................................................................................... 67
9
Seznam grafů ....................................................................................................................... 68
Seznam příloh ...................................................................................................................... 69
10
Úvod
Témata motivace, pracovní úsilí a zapojení zaměstnanců při plnění cílů organizace jsou
každodenním námětem k úvaze snad každého řídicího pracovníka. Samozřejmě řada
odvětví má svoje specifika, vliv hraje také organizace práce. Jinak bude na motivaci
nahlíženo u výrobního dělníka a jinak u výzkumného pracovníka, svoje specifika má
motivace úředníka i pracovníka ve výpočetních technologiích.
Na oblast výpočetních technologií je ostatně také zaměřena tato bakalářská práce –
Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti.
Silnou vlnu zájmu o motivaci dle názoru autorky přinesla také ekonomická krize.
Už i před jejím vypuknutím se vědělo, že peníze nejsou jediným možným a zdaleka ne tím
nejvhodnějším stimulem pro vysoký výkon zaměstnanců. V době před krizí však odměna
za práci rychle rostla stejně jako požadavky zaměstnanců v žádaných oborech – mezi nimi
i v oboru výpočetních technologií. V průběhu krize, kdy byly organizace nuceny snižovat
provozní náklady včetně mzdových, se začaly hledat jiné formy odměňování a motivace
k pracovnímu výkonu než jen peníze. Jednu z takových možností představuje např. práce
z domova nebo flexibilní pracovní doba. Oblast výpočetní techniky a vývoje nových
technologií jsou přitom k takové organizaci práce přímo předurčeny. Nicméně
předpokladem pro úspěšné využití tohoto konceptu je také sebekázeň zaměstnanců, která
plyne mimo jiné i ze ztotožnění se každého jednotlivce s firemními hodnotami – tj. že
zaměstnanci budou schopni pracovat ve prospěch společnosti, i když nejsou pod bezpro-
středním dohledem nadřízeného pracovníka.
Klíčová témata této práce – motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců jsou
tedy tématy vysoce aktuálními.
Kontext oboru výpočetních technologií, do kterého je bakalářská práce zasazena,
plyne z několikaletého pracovního angažmá autorky ve významné společnosti ABC1, která
se zabývá vývojem software a poskytováním služeb pro ochranu zařízení, dat a osob.
Hlavním cílem bakalářské práce je formulovat návrhy, které by ve společnosti ABC
pomohly zvýšit motivaci zaměstnanců, jejich ztotožnění se s firemními hodnotami
a zvýšilo jejich zapojení.
Pro dosažení hlavního cíle autorka stanovuje tyto dílčí cíle:
1. Popis a analýza motivačních nástrojů využívaných ve společnosti ABC.
1 S ohledem na použití některých vnitřních informací organizace dále v textu záměrně není uveden název
společnosti. V bakalářské práci bude použito označení „Společnost ABC“ nebo „ABC“.
11
2. Popis a analýza firemních hodnot sledovaných ve společnosti ABC.
3. Analýza zapojenosti zaměstnanců do chodu společnosti ABC.
4. Provedení výzkumu ve společnosti ABC, se zaměřením na motivaci zaměst-
nanců a jejich ztotožnění se s firemními hodnotami.
5. Analýza poznatků z výzkumu.
Hypotézy, které si autorka v práci stanovila, jsou tyto:
1. Společnost ABC využívá především motivační nástroje související
s peněžitou odměnou za vykonanou práci.
2. Zaměstnanci společnosti ABC jsou seznámeni s firemními hodnotami spíše
formálně.
3. Zapojení zaměstnanců na aktivitách společnosti ABC je nízké.
Metody použité v bakalářské práci zahrnují kompilaci, komparaci, kritickou analý-
zu, dedukci a syntézu. Mezi informačními zdroji použitými v práci figurují jednak odborné
publikace a dále interní prameny společnosti.
V teoretické části bakalářské práce – kapitola 1 – budou zpracovány teoretické kon-
cepty související s klíčovými tématy práce – motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměst-
nanců.
Praktická část bude rozdělena na dvě části. První část se bude zabývat motivací a fi-
remními hodnotami v praxi. V druhé části bude autorka analyzovat výsledky empirického
výzkumu, který bude proveden ve společnosti ABC.
V závěru práce se autorka vyjádří ke stanoveným hypotézám a provede syntézu
získaných poznatků.
12
Teoretická východiska
1 Motivace a firemní hodnoty
V této kapitole budou představena teoretická východiska vztahující se k motivaci jakožto
ústřednímu tématu práce. V textu kapitoly je využita odborná literatura a další odborné
zdroje.
1.1 Motivace
Motivace je častým předmětem studia psychologických disciplín, neboť se dotýká lidské
činnosti v pracovním i soukromém životě.
Motivaci lze definovat „… jako procesy, které se podílejí na intenzitě, směru
a vytrvalém úsilí jednotlivce směrem k dosažení cíle. Zatímco obecná motivace se týká úsilí
k dosažení jakéhokoli cíle, my zúžíme zaměření na organizační cíle tak, aby odrážely náš
jedinečný zájem související s pracovním chováním.“2
Podle S. P. Robbinse a T. A Judge3 existují tři klíčové prvky motivace: intenzita,
směřování a úsilí. Tyto prvky se však musí vzájemně podporovat, aby bylo dosaženo příz-
nivých výsledků práce. Např. intenzita charakterizuje, jak moc se člověk snaží. Vysoká
intenzita však nemusí znamenat, že aktivita povede k vysoké pracovní výkonnosti
a příznivým výsledkům práce, neboť jde o směřování úsilí ve prospěch organizace
v souladu s organizačními cíli.
Motivace má rovněž vytrvalostní rozměr, kterým se měří, jak dlouho může osoba
udržet své úsilí. Motivovaní jedinci by měli jeden úkol zpracovávat tak dlouho, aby dosáhli
stanoveného cíle (bez ohledu na to, zda si jej stanovili sami nebo jim byl stanoven v rámci
plnění cílů organizace).
Motivace lze rozdělit na vnitřní a vnější:
Vnitřní motivace
Vychází z vnitřního pocitu důležitosti při výkonu práce. Jedná se například o pocit moci
spojený s pracovní pozicí, uspokojení z dobře vykonané práce, seberealizaci, možnost
rozvíjet své znalosti a dovednosti nebo také dosažení určitého cíle či uznání. Lidé potřebují
2 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:
John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425. 198 s. ISBN 978-1-118-09231-6. 3 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:
John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425, 198 s. ISBN 978-1-118-09231-6.
13
mít při výkonu práce pocit, že je jejich činnost důležitá a zajímavá a s tímto pocitem jsou
schopni motivovat sami sebe bez jakýchkoliv vnějších stimulů. Vnitřní motivace převažuje
u pracovníků s vysokou kvalifikací, kteří vykonávají důležitou, rozmanitou a zodpovědnou
práci. Vnitřní motivace úzce souvisí s pojmem zapojenosti, která bude podrobněji
vysvětlena v kapitole 1.3.4
Vnější motivace
Vnější motivace lze chápat jako veškerá opatření, která organizace podniká proto, aby
stimulovala své lidi. Jedná se například o odměny za dobře vykonanou práci, udělení
pochvaly, různé zaměstnanecké výhody či určitou prestiž a sociální status spojený
s pracovní pozicí. Dalším příkladem vnější motivace mohou ovšem být také tresty. Vnější
motivace, především zvyšování mezd, může mít krátkodobý charakter a je účinnější přede-
vším u lidí s nižší kvalifikací, kterým práce nedává možnost seberealizace a jejichž
hlavním motivem je zajištění prostředků pro uspokojování potřeb.
1.1.1 Význam motivace v pracovním prostředí
V řadě odborných psychologických studií a výzkumů z podnikové praxe se podle
Pojerové5 prokázalo, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, mívají nižší absenci,
méně pozdních příchodů a nižší fluktuaci. Spokojenost zaměstnanců tedy rozhodně patří
mezi výchozí předpoklady ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace
a ztotožnění se zaměstnanců s těmito cíli.
Nespokojenost zaměstnanců má řadu vedlejších projevů – kromě nízké produktivity
a kvality práce se podle Staré6 může nespokojenost zaměstnance promítnout i do vztahu ke
klientům a dodavatelům.
Významným úkolem středního a vyššího managementu je tedy variabilní
problematika motivování podřízených. Při snaze motivovat zaměstnance vyvstávají
například tyto otázky:
1. Jak vytvořit a udržet vysoké pracovní úsilí zaměstnanců?
4 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydá-
ní. Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 920 s. ISBN 978-80-247-5258-7. 5 POJEROVÁ, Šárka. Proč a jak dělat průzkumy spokojenosti zaměstnanců [online]. ihned.cz, 2007 [cit.
2015-12-11]. Dostupné z WWW: <http://trendmarketing.ihned.cz/c1-21466310-proc-a-jak-delat-pruzkumy-
spokojenosti-zamestnancu>. 6 STARÁ, S. Sáhněte po benefitech! Vyplatí se! [online]. idnes.cz, 2006 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z
WWW:<http://finance.idnes.cz/sahnete-po-benefitech-vyplati-se-do4-/zivotni-pojisteni.aspx?c=A060102_16
352_163512_firmy_rady_vra>.
14
2. Jak zaujmout zaměstnance, aby aplikovali firemní hodnoty ve svém
každodenním pracovním životě?
3. Jak podnítit zaměstnance k hledání úspor či k hledání efektivnějších
pracovních postupů?
4. Jak získat a udržet kvalifikované zaměstnance a jak je vhodně podporovat
v jejich profesním a odborném růstu?
5. Jak zajistit podniku loajalitu klíčových pracovníků, a to zejména v obtížných
obdobích?
6. Jak docílit ochoty pracovat přesčas?
Podobných otázek vzniká celá řada. Jejich zaměření je velmi různorodé a je ovliv-
něno konkrétními okolnostmi a problémy ve firmě. Nelze také opomenout vliv odvětví, ve
kterém společnost působí – např. motivace nekvalifikovaných stavebních dělníků bude
pravděpodobně postavena na jiných principech než motivace pracovníků ve vědě
a výzkumu.
1.1.2 Vybrané teorie motivace
Ústředním pojmem všech motivačních teorií je motiv, který představuje osobní příčiny
nebo pohnutky, které vyvolávají, udržují a směrují lidské chování.
Lidské chování přitom vychází z vnitřních podnětů (motivů) a vnějších podnětů
(stimulů) lidské potřeby.7 Potřeba představuje subjektivní pocit nedostatku nebo nadbytku
něčeho – potřeba pak motivuje k činnostem, jimiž člověk (a obecně živý tvor) tuto potřebu
uspokojuje. Blíže o teorii potřeb hovoří např. Maslowova teorie potřeb.
Motivy jsou veškeré pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání
člověka zaměřené na uspokojování aktuálních či budoucích potřeb. Bělohlávek8
identifikuje dvě složky motivu:
1. Energizující složka motivu – dodává sílu a energii pro aktivitu.
2. Řídící složka motivu – dává směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc,
ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak požadovaného stavu dosáhnout.
Aktivita vyvolaná potřebou vede (zpravidla) k uspokojení potřeby. Často se při
uspokojování potřeby objevují překážky, které více či méně brání v dosažení cíle nebo
7 URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004,
207 s. ISBN 80-7357-019-x. 8 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.
4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059.
15
zapříčiňují, že je jeho dosažení obtížnější. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace, což je
nepříjemný psychický stav spojený s neuspokojením potřeby a nedosažením cílů. Dojde-li
v pracovním prostředí k frustraci pracovníka, jeho motivační energie zůstává nahromaděna
a bez využití.
Lidé reagují na frustraci různým způsobem9 – někteří zesilují své úsilí, aby překáž-
ku překonali (energizace), jiní se vzdávají svého záměru (únik), další vybíjejí potlačenou
energii násilím (agrese). Způsobem, jak se vypořádat s frustrací z nedosaženého cíle, může
být také hledání náhradního cíle (sublimace), popř. přesvědčení sebe sama, že cíl, o který
dříve usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace). Může
také dojít k tomu, že člověk se vrátí k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (re-
grese).
Opakovaný výskyt frustrace může vést dokonce i k projevům agresivity, poruchám
chování a psychickým problémům.10 Negativní efekt frustrace je pak tím významnější, čím
déle frustrace trvá; svoji roli hraje také charakter potřeby a její význam pro život člověka.
Teorie motivace se zaobírají také negativními stránkami pracovního života od těch
mírnějších forem, jako je např. odbývání práce nebo vysoký podíl nekvalitní produkce, až
po velmi závažné projevy, jako jsou např. podvody a krádeže.11
Odborné publikace prezentují celou řadu teorií motivace, avšak žádná z nich není
přijímána všeobecně ani není výrazně dominantní. Podle Luthanse12 (1992) lze většinu
motivačních teorií, které se zabývají pracovním chováním, rozdělit na dvě skupiny:
1. Teorie vysvětlující, co člověka motivuje k práci. Teorie se zabývají identifi-
kací lidských potřeb, jejich vzájemných vztahů a preferencí člověka, popř. ta-
ké definují faktory vnějšího prostředí a intenzitu jejich působení na dosaho-
vání výkonu a spokojenosti. Jedná se např. o již zmíněnou Maslowovu teorii
potřeb, Alderferovu teorii potřeb a Herzbergovu dvoufaktorovou teorii.
2. Teorie podrobněji zkoumající pracovní motivaci, např. Vroomova teorie va-
lence a očekávání, Porterova a Lawlerova teorie výkonu a spokojenosti,
9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.
4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059. 10 URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004. 207 s.
ISBN 80-7357-019-0. 11 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.
4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059. 12 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:
John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425. 198 s. ISBN 9781118092316.
16
Adamsova teorie spravedlnosti a Lathamova a Lockova teorie dosahování cí-
le.
Teorie motivace založené na lidských potřebách a jejich vzájemných vztazích
Tyto teorie jsou založeny na předpokladu, že je důležité uspokojovat lidské potřeby,
a pokud je nějaká potřeba neuspokojena, vyvolá určitou nerovnováhu. Rovnováhy musí
být opět dosaženo, což vyžaduje stanovení určitého cíle k uspokojení daných potřeb vhod-
ným způsobem, který je tak motivován neuspokojenými potřebami. Teorie jsou zaměřeny
pouze na obsah a dále nevysvětlují, jakým způsobem ovlivní výkon.
Teorie potřeb, kterou vytvořil A. H. Maslow, vychází z rozdělení potřeb člověka do
pěti úrovní. Na nejnižší úrovni jsou potřeby fyziologické (teplo, potrava, spánek) a postup-
ně směrem nahoru se jedná o potřeby bezpečí, sounáležitosti, úcty a seberealizace.
Podle A. H. Maslowa existuje pět základních kategorií potřeb, které jsou pro
všechny společné. Na obrázku č. 1 je znázorněna pyramida potřeb. Začíná biologickými
a fyzických potřebami (např. hlad a žízeň), pokračuje potřebami bezpečí a jistoty (stálosti,
struktury, pořádku) přes potřeby sounáležitosti (být přijímán, někam patřit), potřeby uznání
a úcty (sebedůvěry, prestiže) až po potřebu seberealizace (sebenaplnění). Maslowova
teorie potřeb je postavena na předpokladu, že člověk naplňuje potřeby na vyšší úrovni až
poté, co jsou saturovány potřeby na nižší úrovni, tzn. má-li člověk krutý hlad, patrně se
nebude zabývat otázkami rozvoje profesního potenciálu.
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: https://wikisofia.cz/index.php/Motivace13
13 Wikisofia.cz. Maslowova pyramida [online]. wikisofia.cz, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:
<https://wikisofia.cz/index.php/Motivace>.
17
Máme-li připodobnit hierarchii pracovní motivace k uvedené obecné teorii,
zaměstnanec naplňuje např. tyto potřeby (uvedeno odzdola nahoru): odměna za práci,
která je zdrojem sociálního zajištění, důchodové zabezpečení, odborová záštita apod.
Štikar a kol.14 dále doplňují potřebu přijetí pracovní skupinou ve formálních
a neformálních vztazích; tituly, statusové symboly a povýšení v rámci naplnění pracovní
seberealizace.
Motivační teorie C. Alderfera rovněž pracuje s potřebami různé úrovně a dělí lidské
potřeby do tří hierarchických skupin:
Zajištění existence – například hlad nebo žízeň, ale patří sem i mzda,
pracovní podmínky.
Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí – jedná se o sounáležitost,
lidé potřebují někam patřit.
Zajištění osobního růstu – jedná se o nejvýznamnější kategorii potřeb, lidé
hledají příležitost, aby využili svůj potenciál.
Členění potřeb není tím zásadním odlišujícím kritériem od Maslowovy teorie po-
třeb. Odlišné je chápání hierarchie potřeb, které Alderfer považuje za variabilní a závislé
i na jiných potřebách, které člověk pociťuje v konkrétní chvíli. Podobně jako u Maslowovy
teorie potřeb se předpokládá, že potřeby nižšího řádu musí být uspokojeny dříve a teprve
poté se mohou uplatnit další dvě skupiny.
Frederik Herzberg ve své dvoufaktorové teorii motivace identifikuje dva motivačně
významné podněty:
1. vnější faktory (hygienické faktory), které ovlivňují spíše pracovní pohodu
a spokojenost pracovníka – jako je například mzda nebo pracovní podmínky.
Tyto faktory slouží jako preventivní opatření před nespokojeností.
2. vnitřní faktory (motivační faktory), které odrážejí vztah pracovníka
k pracovní činnosti, týkají se zajímavosti práce a uspokojení z práce; projevu-
jí se ve výkonnosti. Vnitřní faktory vyplývají z práce samotné.15
Tato teorie zkoumá příčinu zdrojů spokojenosti či nespokojenosti s prací. Jedná se
o lehce pochopitelnou teorii, která je založena na reálném životě. Také zdůrazňuje potřebu
14 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.
Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106. 15 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.
Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106.
18
peněžité i nepeněžité složky v systému odměňování a poukazuje na pozitivní vliv vnitřních
motivačních faktorů.16
Teorie motivace založení na poznání procesu pracovní motivace
Ústředními pojmy Vroomovy teorie valence a očekávání jsou valence (subjektivně vníma-
né hodnoty a cíle) a očekávání (subjektivní pravděpodobnost, s jakou bude dosaženo cíle).
Tato teorie předpokládá, že pracovník bude usilovně vykonávat svou činnost v tom
případě, že předpokládá, že jeho snaha povede k žádoucím výsledkům (např. vyšší plat
nebo funkční postup).
Sílu motivu k provádění určité činnosti ovlivňuje dle Victora H. Vrooma velikost
očekávání reálného dosažení cíle a také samotná přitažlivost, hodnota tohoto cíle.
Teorie výkonu a spokojenosti L. W. Portera a E. E. Lawlera podobně jako Vroo-
mova teorie valence a očekávání vychází z toho, že hodnota cíle nebo odměny a míra
pravděpodobnosti, s níž je možné dosažení cíle, jsou vnímány subjektivně, což vede
k subjektivnímu posouzení úsilí, které je nutno vynaložit.
J. S. Adams vytvořil motivační teorii spravedlnosti, která je založena na principu
sociálního srovnávání pracovníků ve skupinách. Podstata teorie je postavena na
předpokladu, že pracovník jako člen týmu srovnává s ostatními pracovníky své úsilí,
námahu, dosažené výsledky i následnou odměnu. Výsledkem tohoto srovnávacího procesu
je subjektivní dojem spravedlnosti nebo nespravedlnosti. Jestliže má pracovník dojem,
že jeho vklad do práce je větší, než je tomu u ostatních, a výsledný efekt je stejný nebo
dokonce nižší, pak vzniká impulz k odstranění této nerovnosti tím, že pracovník upraví
svoje pracovní úsilí. Vznikají tak potenciálně tři situace subjektivního dojmu – vlastní
nadhodnocení, podhodnocení a spravedlnost.17
Teorie instrumentalisty
Instrumenty neboli prostředky, kterými jsou lidé motivováni, jsou dle této teorie
odměny a tresty. Dalo by se zjednodušeně hovořit o teorii „cukr a bič“, pokud lidé odve-
dou svou práci dle očekávání, dostanou zaslouženou odměnu. Na druhou stranu, pokud
práce nebude vykonána správně, vědí, že bude následovat patřičný trest. Znamená to tedy,
16 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221-222. 17 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.
Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 107-110.
19
že oba tyto instrumenty jsou vázané na výkon. Tato teorie vyžaduje velkou míru kontroly,
která může působit na lidi negativně.
Teorií motivace je celá řada a pravděpodobně každý si může zvolit takovou, která
odpovídá jeho přesvědčení, životním postojům a hodnotám. V každém případě mohou
výše uvedené motivační teorie přestavovat alespoň základní ideje motivace zaměstnance
k práci.
1.2 Firemní hodnoty
Firemní hodnoty jsou nedílnou součástí firemní kultury. V případech, kdy se kolektiv snaží
dosáhnout určitého cíle nebo má společné vize, ocitne se v situaci, která vytvoří naprosto
spontánně firemní kulturu. Stejným způsobem a v podstatě zároveň vznikají i firemní
hodnoty.
Existují různé názory a pohledy na firemní hodnoty, mnozí autoři hovoří
o firemních hodnotách jako o všeobecných tendencích, podle nichž se lidé dokáží
rozhodnout v situacích, kdy vybírají z více variant. Dalším možným vysvětlením firemních
hodnot, které podal Hofstede18, je, že hodnoty jsou pocity, které mají směr a dva protipóly,
jakousi kladnou a zápornou hodnotu. Příkladem může být pravda/lež nebo čisto-
ta/špinavost apod. Podle Charlese Handyho jsou hodnoty základem přesvědčení, jak by se
lidé měli chovat v určitých situacích. Hodnoty lze tedy chápat jako všeobecné tendence,
které určují, jak se budou lidé v určitých situacích chovat.19
V neustále se měnícím světě IT společností je potřeba mít nějaký stálý pevný bod,
jako jsou právě firemní hodnoty, které zůstávají v každém okamžiku konstantní. Tyto
hodnoty má společnost dodržovat za každé situace. Nejedná se však o popis pracovního
postupu nebo popis strategie, které používáme k dosažení určitého cíle. Hodnoty podporují
práci a říkají, jak se mají lidé v organizaci chovat k ostatním a jaké strategie napomáhají
k dosažení určitého cíle. Hodnoty lze definovat jako základní stavební kámen chování
a jednání, které lidé v organizaci provádějí každý den. 20
18 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2004, xvi.
38 s. Jossey-Bass business & management series. ISBN 0787968455. s. 5 19 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ. Kultura organizace je cestou ke
strategii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.
ISBN 978-80-7261-265-9. s. 23. 20 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ. Kultura organizace je cestou ke
strategii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.
ISBYN 978-80-7261-265-9. s. 23.
20
Firemní hodnoty mohou pomoci v mezilidských vztazích, mohou přesněji defino-
vat, jak se mají lidé mezi sebou chovat nebo také jak se mají chovat k zákazníkům či doda-
vatelům. Pomáhají upřesnit smysl práce a zvýšení pravděpodobnosti dosažení cíle organi-
zace. Dalším podstatným úkolem firemních hodnot je odlišení se od ostatních
společností. Některé společnosti se mohou zaměřit pouze na zisk bez ohledu na cesty, které
k němu vedou. Tyto společnosti pravděpodobně nebudou mít dlouhou historii, pokud
nebudou brát ohledy například na ekologii nebo na přání zákazníka.21
Existuje nekonečné množství hodnot, ze kterých si organizace může vybrat, ale
pouze několik z nich bude klíčových. Organizace by měla mít nejvýše pět firemních
hodnot, ale existují společnosti, které jich mají například deset. Hodnoty jsou
symbolizovány jedním slovem, pak následuje krátká definice toho, co znamená pro
organizaci, a následně definuje chování, které je žádoucí. Příkladem firemní hodnoty může
být Teamwork (spolupráce): Definice – poskytovat podporu ostatním a pracovat
kolektivně; respektovat jeden druhého. Požadované chování – pracujeme se vzájemným
nadšením a uznáním; konflikty se řeší v souladu s dohodnutými pokyny; konflikty jsou
řešeny veřejně do té doby, než jsou obě strany spokojeny.
Jedním z klíčových úkolů firemních hodnot je podpořit vizi a misi organizace
a v neposlední řadě podpořit firemní kulturu.22 Každý zaměstnanec by měl firemním
hodnotám náležitě rozumět a dokázat se s nimi ztotožnit. Vedení společnosti je pro
zaměstnance příkladem a vždy by se mělo chovat v souladu s firemními hodnotami.
1.3 Zapojení zaměstnanců
Pojem zapojení zaměstnanců se úzce pojí s pojmy angažovat a oddanost zaměstnanců
k organizaci, ve které pracují. Každá organizace si přeje mít zaměstnance, kteří jsou ve
velké míře zapojeni.
Oddaní zaměstnanci jsou vysoce loajální a cítí velkou náklonost k organizaci ve
které pracují. Mowday23 vysvětluje oddanost třemi způsoby:
Silná touha zůstat členem organizace.
21 LUKÁŠOVÁ, Růžena a Ivan NOVÝ. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti
podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 174 s. ISBN 8024706482. s. 23- 24. 22 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ.Kultura organizace je cestou ke
strategii. 1. vydání. Praha: Management Press, 2013, 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.
ISBN 978-80-7261-265-9. s. 20-24. 23 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221-222.
21
Silná víra v hodnoty a cíle organizace a jejich přijetí.
Připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.
Problematika angažovanosti zaznamenala velký zájem odborníků, na jehož základě
vzniklo mnoho definic:
„Angažovanost zaměstnanců je využívání vlastního já členů organizace v jejich
pracovních rolích; ve stavu angažovanosti se lidé při vykonávání svých pracovních rolích
zapojují a projevují fyzicky, kognitivně a emocionálně.“
„Zapojení jedince do práce, spokojenost jedince s prací i nadšení jedince pro prá-
ci.“
„Angažovanost je cílevědomost a soustředěnost energií, kterou ostatní vnímají jako
osobní iniciativu, přizpůsobivost, úsilí a vytrvalost jedince směřující k dosahování cílů
organizace.“24
Angažovanost může být vnímána dvěma způsoby:
Angažovanost k práci – pracovník vykonává svou práci rád a vyvolává pozi-
tivní pocity.
Angažovanost v organizaci – pracovník cítí náklonost k organizaci a je pyšný
na to, že v ní pracuje.
Pojmy angažovanost a oddanost jsou si velice blízké, ale podle některých odborní-
ků nejsou totožné, i když angažovanost v sobě nese mnohé z oddanosti. Angažovanost
a zapojenost zaměstnanců je v mnoha odborných článcích používána jako synonymum,
a proto se autorka této práce rozhodla angažovanost a zapojenost zaměstnanců používat
také jako synonymum.25
Zapojenost zaměstnanců se projevuje především ve větší stabilitě, nízké fluktuaci,
vyšší produktivitě práce, zvýšení ziskovosti (prodeje) a také vyšší pravděpodobnosti úspě-
chu a v dalších pozitivních aspektech.26
Zvyšování zapojení společnosti je nekončící proces a vedení každé společnosti tou-
ží zjistit, jak jsou jejich zaměstnanci zapojeni, snaží se přijít na způsob, kterým tuto
zapojenost zvýšit, a to z jednoho prostého důvodu. Zapojenost zaměstnanců má velký
24 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221 - 222. 25 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s.241 - 243 26 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.
Praha: Grada Publishing, a.s., 2015, s. 245. ISBN 978-80-247-5258-7. s.224
22
dopad na hospodářský výsledek a další již zmíněné oblasti. K jejímu zvýšení zaměstnanci
nepotřebují žádné hmotné či nehmotné stimuly, jako je tomu u motivace. Jedná se spíše
o to, aby měli zaměstnanci pocit, že je vede někdo silný, komu mohou důvěřovat. Také se
musí cítit být zodpovědní nebo věřit, že jejich práce má smysl a do budoucna je čekají
další příležitosti, které zabezpečí jejich další rozvoj.27
1.4 Interakce zaměstnanců a organizace v kontextu motivace
Z výše uvedeného textu je zcela zřejmé, že motivace je – nebo by měla být – ústředním
tématem pro jakoukoli organizaci, která chce uspět v konkurenčním prostředí, a která chce,
aby její zaměstnanci podávali dobrý a stabilní výkon, jímž přispějí k plnění cílů organiza-
ce.
Není pochyb, že individuální potřeby se liší u každého jednotlivého zaměstnance,
a je proto velmi důležité, aby byl manažer schopen potřeby jednotlivců identifikovat
a podpořit vhodně zvoleným motivátorem (nikoli nutně penězi). Subjektivní hodnota
odměny pro pracovníka vyplývá z toho, na jakém stupni může uspokojit jeho specifické
potřeby.28
Finanční motivátory však v posledních letech nejsou považovány za hlavní
motivační faktor. Mimo jiné to je vlivem hospodářské krize a snahy či potřeby organizací
snižovat provozní náklady. Nicméně dle názoru autorky je hledání nefinančních
motivátorů ze strany organizací pro zaměstnance přínosem.
Vnější činitele, které ovlivňují pracovní motivaci, lze podle Nakonečného29 rozčle-
nit na dvě skupiny.
Materiální pobídky, kam lze zařadit odměnu za práci, firemní benefity –
poskytování různých služeb zaměstnancům, jako např. zvýhodněné stravová-
ní, stravování přímo ve firmě, zvýhodněná rekreace, různé druhy poradenství,
firemní půjčky apod.
27 BEDNAŘÍKOVÁ, Marie, Michal Paták a Lenka SOUČKOVÁ. Satisfaction of company empo-
lyees [online]. uniza.sk, 2015 [cit. 2015-12-11] Dostupné z WWW: <http://frcatel.fri.uniza.sk/hrme/
files/2014/2014_1_03.pdf>. 28 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 225
s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0577-x. s. 193. 29 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 225
s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0577-x. s. 193.
23
Nemateriální pobídky, které jsou součástí pracovního procesu – pochvala,
účast na rozhodování, vyšší stupeň pracovní autonomie, prestiž povolání, ra-
dost z pracovního úspěchu apod.
Autorka se domnívá, že mezi nemateriální pobídky má patřit také organizace pra-
covní doby – od částečně flexibilní až po zcela flexibilní, popř. možnost pracovat několik
dní v měsíci z domova. Nemateriálním benefitem jsou dle autorky rovněž tzv. sick days
neboli zdravotní volno, kdy zaměstnanec může využít stanovený počet dní, aniž by doložil
pracovní neschopnost od lékaře nebo jiné odůvodnění, proč není na pracovišti. Sick days
jsou velmi elegantním způsobem, jak zaměstnancům vyjít vstříc v řadě velmi různorodých
situací, ale v neposlední řadě umožňují zaměstnavateli vyhnout se související administrati-
vě, což pochopitelně znamená další úsporu provozních nákladů.
Američtí psychologové Daniel Katz a Robert L. Kahn30 studovali motivační aspek-
ty v psychologii organizace a zaznamenali, že podnikové klima může vyvolávat až pocity
frustrace, pokud je konání členů svázáno striktními předpisy nebo různými styly vedení.
Podle poznatků této dvojice autorů členové organizací očekávají demokratické chování
nadřízených, které se snaží vyhnout „jazyku autoritarismu.“
Katz a Khanova studie rovněž zkoumá motivační vzorec sebeurčení a autoexprese,
což zjednodušeně znamená, že lidé, kteří mají rádi svou práci a dostanou možnost
realizovat vlastní rozhodnutí, prožívají sebeuspokojení. Organizace pak takového
pracovníka mohou relativně snadno motivovat dostatečně rozmanitou prací, složitostí
úkolů vyžadujících současně využití jeho schopností a znalostí. Toto zjištění dle autorky
představuje zásadní moment v motivaci zaměstnanců – dokládá, že existují lidé, u nichž
náročnější požadavky související s prací přinášejí pocit seberealizace a uspokojení. Jádrem
tohoto poznatku je především skutečnost, že se jedná o situaci win-win (zaměstnanec
s radostí udělá více práce s větší odpovědností a cítí v takové situaci sebeuspokojení;
organizace má člověka, který je schopen náročnějších úkolů, přičemž už jejich náročnější
podstatu mu přináší uspokojení, že je dostal a mohl splnit – pochopitelně je předpokladem
to, že považuje svoje ohodnocení za (subjektivně) odpovídající – viz Adamsova motivační
teorie spravedlnosti.
30 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2d ed. New York: Wiley,
1978, vi. 838 p. ISBN 0471023558.
24
Podle Daniela Katze a Roberta L. Kahna31 je dalším typem motivace internalizace
cílů organizace. Tento typ motivace je spojen s potřebou sebeurčení a vyjádřením
uznávaných hodnot. Teorie pracuje s předpokladem, že ten, kdo se ztotožňuje se svým
podnikem, s jeho politikou a jeho image, pokládá za samozřejmé, že ve své pracovní roli
udělá víc, než je povinen. Tento poznatek by měl být v centru pozornosti všech manažerů –
vždyť pracovník, který vykazuje vyšší výkony, než objektivně musí, je manažerův splněný
sen.
K internalizaci cílů dochází skrze socializaci. Internalizace cílů organizace má tři
činitele:32
1. Účast na rozhodováních, která se týkají cílů skupiny.
2. Významný přínos k vykonávání podmínek pro dosažení skupinového cíle,
3. Účast na odměnách spojených s úkoly vykonávanými skupinou.
Při současném splnění těchto tří podmínek považují jedinci organizaci „za svou“.
Důležitým vzorcem, který se vyskytuje v teoriích Daniela Katze a Roberta L. Kahna33, je
podřízení se příkazům (vnímání nadřízeného jako člověka, který je k nadřízenosti
oprávněn; upevnění organizačních příkazů a kontroly nad jejich legitimitou) a dále
spravedlivé používání odměn s cílem podnítit žádoucí chování pracovníků a podpořit
jejich setrvání v systému.
31 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,
1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558. 32 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,
1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558. 33 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,
1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558.
25
Praktická část
2 Motivace a firemní hodnoty v praxi
V této kapitole bude popsána charakteristika podniku, v němž je proveden výzkum. Jsou
popsány a analyzovány motivační nástroje používané v podnikové praxi.
V textu kapitoly jsou využity dostupné veřejné informace o společnosti ABC, její
interní dokumenty a v neposlední řadě autorka vychází z vlastní zkušenosti a pozorování.
2.1 Charakteristika podniku ABC
Jak již bylo zmíněno v úvodu, vzhledem k tomu, že k vypracování této bakalářské práce
používá autorka interní informace, které jsou velice citlivé, bude charakteristika podniku
velice obecná a stručná.
Jedná se o velice významnou nadnárodní společnost, která byla založena v roce
1997 v České republice. Její portfolio obsahuje produkty jak pro samotné uživatele interne-
tu, tak i pro podnikatelské subjekty.
Společnost má několik poboček v Evropě, Austrálii, v USA a Kanadě, celkem ve
12 pobočkách pracuje více než 1500 zaměstnanců.
2.2 Motivační nástroje využívané v podniku ABC
Podnik ABC nabízí svým zaměstnancům řadu motivačních nástrojů, kterými se snaží
udržet stávající zaměstnance a také přilákat nové zkušené pracovníky z jiných společností.
Hlavním úkolem motivačních nástrojů je přimět zaměstnance, aby podávali co nejvyšší
výkon a pomohli tak společnosti k jejímu růstu a plnění společných cílů.
Motivační nástroje používané ve společnosti ABC představují peněžité odměny
a bonusy, také nabízí širokou škálu benefitů a v neposlední řadě dbá na příjemné pracovní
prostředí a snaží se zaměstnancům podávat aktuální informace o dění ve společnosti.
26
2.2.1 Odměňování
Pro odměňování svých zaměstnanců používá společnost ABC systém odměňování
společnosti Hay. Metoda měří pracovní pozici na základě relativní velikosti, povaze
a významu, a to pro všechny pozice bez ohledu na držitele této pozice.34
Tímto způsobem se společnost dokáže poměřit s ostatními společnostmi na trhu
a každoročně získané informace přehodnocuje, čímž se stává konkurenceschopnou na
pracovním trhu a vytváří správné mzdové strategie.
Jakékoliv zaměstnání měřené podle metody společnosti Hay stojí na třech pilířích,
které hledí na pozici z různých perspektiv. Jedná se o know-how, řešení problémů a odpo-
vědnost. Z tohoto důvodu lze ohodnotit pouze pozice, která má k dispozici úplný popis.
Jednou z klíčových zásad pro metodiky Hay je: „Nechceme hodnotit lidi na
konkrétní pozici, budeme hodnotit jen aktuální pozici.“35
Matice, která je znázorněna v tabulce č. 1 níže, byla vytvořena pro potřeby
společnosti ABC a na jejím základě jsou k pozici přiřazeny tzv. hay level. Na nejnižším
úrovni číslo 11 jsou administrativní a pomocné pozice. Pracovník na této pozici může
v průběhu své kariéry na stejné pozici být ohodnocen maximálně úrovní číslo 14. Jsou zde
mnohá pravidla, kdy a jak se může zaměstnanci zvýšit úroveň (hay level). Např. pokud
zaměstnanec vykonává svou práci dobře po dobu delší než jeden rok, jeho přímý nadřízený
má právo požádat o zvýšení jeho úrovně o jeden stupeň, což je maximum, o kolik se může
úroveň zvýšit v průběhu jednoho roku.36
Nejvyšší úroveň je 25, kterou má pouze generální ředitel společnosti (CEO), úroveň
o jednu nižší mají všichni ostatní CxO úrovně, jako jsou finanční ředitel (CFO),
marketingový ředitel (CMO), výkonný ředitel (COO) společnosti.
Ke každé úrovni je přiřazen maximální plat, který mohou zaměstnanci získat.
S pomocí tohoto systému se odměňování sjednotilo a nedochází k velkým rozdílům mezi
zaměstnanci na podobných pozicích či stejných úrovních. Docílí se tak spravedlivého
odměňování v rámci celé společnosti.
34 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013. 35 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013. 36 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction, Praha, 2013.
27
Tabulka 1: Hay level matice
Zdroj: Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013.
2.2.2 Bonus
Další složkou odměňování je bonus, na který má zaměstnanec nárok dle pracovní smlouvy.
Vedení společnosti každoročně stanoví podmínky pro vyplácení roční prémie. Vyplácení
bonusu má dva aspekty.
Prvním a základním aspektem je výkon společnosti. Na začátku každého roku jsou
stanoveny finanční cíle společnosti. Pokud jsou tyto cíle splněny, vedení společnosti uvolní
předem schválenou částku na bonus, která je posléze rozdělena do jednotlivých oddělení.
Vedení společnosti může uvolnit 100 % schválené částky nebo pouze 20 % na základě
výkonu společnosti. Každé oddělení tak získá určitou částku, kterou může rozdělit svým
pracovníkům.
Druhým aspektem je hodnocení zaměstnanců, které probíhá jednou za půl roku.
Pokud není přímý nadřízený spokojen s výkonem pracovníka, nemusí mu vyplatit bonus,
i když vedení společnosti uvolnilo požadovanou částku. Maximální výše bonusu pro
zaměstnance činí 14 % z jeho ročního platu. Bonus je vyplácen dvakrát ročně, v lednu
a srpnu.
25 CEO level
24 CxO level
23 Senior Vice President - mezinárodní pozice
22
21
20 Director level
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Hay level matice
Manager level
Team leader / Supervisors
Administrativní / Pomocné pozice
Univerzitní
absolventi
Pozice
specialistů
Vice President - mezinárodní pozice
28
Bonus je zaměstnanci vyplácen až po odpracování jednoho celého roku. Tímto se
snaží společnost motivovat své nově příchozí zaměstnance a snižovat fluktuaci
zaměstnanců ve společnosti.
2.2.3 Benefity
Společnost nabízí svým zaměstnancům celou řadu hmotných benefitů. Mezi
nejvýznamnější patří:
Příspěvek na dovolenou – každý zaměstnanec, který je v pracovním poměru
na dobu neurčitou na plný úvazek (40 hodin týdně) 1 rok, může získat příspě-
vek až do výše 20.000 Kč. Jedná se o úhrady rekreace včetně zájezdů, dovo-
lené, ubytování, lázeňského pobytu nebo dopravy na dovolenou.
Příspěvek na pojištění - jedná se o příspěvek na kapitálové životní pojištění
nebo na penzijní pojištění. Zaměstnanec má nárok na pojištění okamžitě po
nástupu do zaměstnání, ale pouze pokud je jeho pracovní poměr na dobu ne-
určitou na plný úvazek.
Vital/relax poukázky - zaměstnanci je dostávají na měsíční bázi v hodnotě
400 Kč/měsíčně. Každý zaměstnanec obdrží čtyři poukázky v hodnotě 100
Kč podle svých potřeb. Tento benefit je velice flexibilní, jelikož si zaměstna-
nec může každý měsíc vybrat, zda obdrží např. čtyři poukázky relax nebo vi-
tal. Vital poukázky lze použít například v lékárně při nákupu léků či kosmeti-
ky a relax poukázky může zaměstnanec uplatnit na koupi vstupenky na spor-
toviště nebo na různé kulturní akce, např. vstupenka do kina či divadla.
Jeden týden dovolené navíc nad rámec, který je ustanoven zákonem.
Jazykové kurzy - zaměstnanci mají možnost dalšího vzdělávání v rámci pra-
covní doby, mohou si vybrat, jaký jazyk budou studovat 1hodinu jednou týd-
ně v rámci pracovní doby.
Stravenky - v hodnotě 95 Kč za každý odpracovaný den (45 % hodnoty hradí
zaměstnanec a zbylých 55 % zaměstnavatel) obdrží každý zaměstnanec včet-
ně zaměstnanců na zkrácený pracovní úvazek.
Mobilní telefony – každý zaměstnance, který je zaměstnán na plný úvazek,
má nárok na mobilní telefon. Tento telefon může zaměstnanec používat
i k osobním účelům.
29
Čerstvé ovoce - zaměstnavatel dbá na zdravou výživu svých zaměstnanců,
a proto je pro ně každý den ráno připravené ovoce.
Nápoje na pracovišti – zaměstnanci mají k dispozici neomezené množství
kávy, čaje, různých šťáv a vody.
2.2.4 Pracovní prostředí
Vedení společnosti si je vědomé toho, že pracovní prostředí je velice důležité jak pro
zaměstnance samotné, tak i pro zákazníky, kteří pobočky navštěvují.
V nedávné době byly modernizovány prostory všech poboček. V kancelářích
nejsou žádné šedivé zdi či staré ošoupané stoly. Vše je velice moderní, světlé a prostorné.
Většina kanceláří je řešena jako tzv. open space s tím, že u každého takového open space
naleznete také telefonní budku, zasedací místnost, kuchyňku a také relax zónu, kam si
zaměstnanci mohou zajít popovídat nebo například sníst oběd. Kanceláře jsou vybaveny
prvotřídní výpočetní technikou, která ulehčuje zaměstnancům jejich práci a šetří čas. Jedná
se především o kopírky, scannery, počítače a například i moderní kávovary.
Výzdobu kanceláří tvoří květiny, plakáty na stěnách s podnikovými hodnotami
a například produkty nebo různými kampaněmi, které pro zaměstnance připravuje interní
komunikace nebo oddělení HR.
2.2.5 Komunikace
Společnosti si uvědomuje také důležitost komunikace, a proto vytvořila oddělení
interní komunikace, které se stará o to, aby zaměstnanci byli dostatečně informováni o dění
ve společnosti a dostávali nejaktuálnější informace. Používá k tomu různé nástroje
komunikace.
Každý měsíc vydává interní online časopis, ve kterém lze najít informace, které by
zaměstnance mohly zajímat, jako jsou například novinky v inovaci produktů, konané akce,
novinky z různých poboček. Každé číslo také obsahuje rozhovor s jedním členem vedení
na základě otázek zaměstnanců, kteří mají možnost anonymně zadat otázku s měsíčním
předstihem.
Společnost má vlastní sociální síť jménem Yammer, která funguje v podstatě jako
Facebook. Každý zaměstnanec má na Yammer přístup a může si vytvořit vlastní skupinu či
poslat dotaz na celou společnost. Samozřejmě existují určitá pravidla, kterými se uživatelé
30
musí řídit. Oddělení interní komunikace se stará o adekvátní obsah a posílá příspěvky
z aktuálního dění ve společnosti. Taktéž činí vedoucí jednotlivých oddělení.
Zaměstnanci jsou informování o změnách a novinkách především emailem. Důleži-
té změny komunikuje přímo generální ředitel. Ostatní drobnější změny nebo nábory no-
vých zaměstnanců komunikuje vedoucí oddělení, kterého se změna týká. Pokud se ve
společnosti stalo něco mimořádného, například nová akvizice společnosti, pak tuto
komunikaci provádí generální ředitel v několika fázích. Nejdříve je odeslán informační
email, po němž většinou následuje osobní setkání se zaměstnanci, popřípadě je vytvořeno
motivační video.
Dalším důležitým komunikačním kanálem je firemní intranet (portál). Každé
oddělení má zde vlastní stránku, kterou samo spravuje, a stará se o její vzhled. Na dodržo-
vání pravidel, která se týkají obsahu a designu, dohlíží oddělení interní komunikace.
Pro podporu zapojení zaměstnanců do dění ve společnosti připravuje interní
komunikace různé soutěže a kvízy, kterých se zaměstnanci mohou účastnit. Zaměstnanec
může většinou vyhrát nějakou cennou elektroniku nebo různé reklamní předměty
v závislosti na obtížnosti soutěže. Tímto způsobem se také snaží prohloubit znalosti
zaměstnanců například o určitém produktu.
V neposlední řadě se oddělení interní komunikace stará o pořádání různých akcí pro
zaměstnance, které se konají za účelem stmelování zaměstnanců a jejich edukace ohledně
firemní kultury společnosti. Na těchto akcích většinou nechybí nejvyšší vedení společnosti.
Akce, které se pořádají každoročně, jsou například Mikulášská nadílka, vánoční večírek,
team building (vždy dvou- a vícedenní).
2.3 Zavedení firemních hodnot v podniku
I přestože společnost byla založena v roce 1997, první diskuze o potřebě zavedení
firemních hodnot proběhly až v roce 2008. Vedení společnosti se nemohlo shodnout na
hodnotách, které se nejlépe ztotožňují s cíli podniku. V následujících letech se tato
problematika odložila a byla považována za nedůležitou. Až v roce 2011 se vedení
společnosti dohodlo a vybralo tři základní firemní hodnoty, které jsou znázorněny na
obrázku č. 2.
31
Obrázek 2: Firemní hodnoty společnosti ABC
Zdroj: Interní dokumentace společnosti ABC
Vedení společnosti vysvětlilo hodnoty následovně:
Disruptive (výjimečný)
Jsme rebelové v odvětví, nebojíme se přinést nové nápady, které nás činí
unikátními.
Nebojíme se přijít s bláznivými nápady a to nás dělá mimořádnými.
Relationship (vztah)
Vážíme si našich lidí: věříme jim, respektujeme je a držíme naše sliby.
Absolute honesty (absolutní upřímnost)
Říkáme, co si myslíme, a dostáváme svých slibů.
Usilujeme o integritu, vzájemnou otevřenost a transparentnost.
Vyjadřujeme své názory otevřeně, pravdivě a úplně.
Oddělení interní komunikace důkladně proškolilo všechny z vedení společnosti, vy-
tvořilo komunikační plán, který měl pomoci dostat firemní hodnoty do povědomí zaměst-
nanců. V prvním roce po zavedení těchto hodnot se na základě průzkumu zjistilo, že za-
městnanci a i někteří členové vedení se s těmito hodnotami neztotožňují, a proto se opět
nastartoval proces hledání vhodných firemních hodnot.
Dle názoru autorky se jednalo o firemní hodnoty, které nebyly zaměstnanci dobře
přijaty. Zdálo se, že jejich význam zůstal naprosto nepochopen a dokonce byly vystaveny
posměchu. Většině zaměstnanců přišly naprosto nepodstatné a zbytečné. Toto tvrzení
32
přičítá autorka především nesprávně zvolené a nedostatečné komunikaci vedení
společnosti se zaměstnanci.
V roce 2013 představilo vedení společnosti nové firemní hodnoty. Proces trval
téměř dva roky, a to z důvodu nástupu nového generálního ředitele a dalších členů
nejvyššího managementu společnosti. Nově příchozí generální ředitel se nedokázal se
stávajícími firemními hodnotami ztotožnit. Na druhou stranu byl pro něj tento úkol
nesnadný, jelikož byl ve společnosti velice krátkou dobu a firemní kulturu dobře neznal.
Z tohoto důvodu byl proveden průzkum mezi zaměstnanci. Na základě tohoto průzkumu
a samozřejmě dalšího jednání a rozhodování byly vybrány tyto hodnoty:
Customer (zákazník).
Team (tým).
Win (vyhrát).
Customer (zákazník)
Zákazníci jsou hnací silou všeho, co děláme.
Jsou důvodem, proč existujeme.
Jsme zavázáni vytvářet programy, které zajišťují online bezpečnost pro naše
zákazníky, jejich data a zařízení chráníme.
Zavazujeme se, že budeme reagovat na otázky zákazníků rychle, transparent-
ně a čestně.
Nasloucháme potřebám jak interních, tak externích zákazníků. Zacházíme
s nimi s respektem, a to tak, aby pro ně bylo lehké s námi spolupracovat.
Team (tým)
Spolupracujeme a jsme rozmanité týmy, které trvale generují výsledky a nové
nápady.
Naše týmy spolu otevřeně komunikují, což vede k produktivním závěrům.
Svou práci bereme zodpovědně a jsme odhodlání plnit naše cíle.
Jsme odpovědní i za druhé spolupracovníky.
Win (vyhrát)
Jsme proaktivní a chopíme se příležitostí, které pomohou naší společnosti
v dalším rozvoji.
Hrajeme tak, abychom mohli být hrdí, a to s integritou, čestností, transparent-
ností a odpovědností.
33
Rozhodujeme se rychle a na základě faktů.
Jsme schopni odstranit zátarasy a najít alternativní cesty.
Chápeme naše měřítka úspěchu – měřené způsoby, jak docílit zisku, jak zís-
kat nové zákazníky a pozitivní NP (Net Promoter) skóre.
Z průzkumu, který proběhl v druhé polovině roku 2014, vyplynulo, že 78 % za-
městnanců se ztotožňuje s firemními hodnotami. Pouhá 2 % zaměstnanců uvedla, že o fi-
remních hodnotách neslyšela. 12 % zaměstnanců považuje firemní hodnoty za zbytečné.
Na otázku, zda by měli lepší návrh na nové firemní hodnoty, nikdo neodpověděl.
Autorka se domnívá, že se nové hodnoty mezi zaměstnanci ujaly mnohem lépe
a rychleji než předchozí z roku 2011. Zaměstnanci byli řádně proškoleni a firemní hodnoty
byly všem představeny. Vedení společnosti se snažilo dávat příklady firemních hodnot do
veškeré komunikace, která byla poskytována zaměstnancům. Oddělení interní komunikace
zapracovalo i na výzdobě interiéru v podobě plakátů, bannerů a letáčků. Také bylo
vytvořeno krátké video s generálním ředitelem, který vysvětloval podstatu a důležitost fi-
remních hodnot. Veškeré akce, které byly organizovány v průběhu roku 2013 až 2015,
vždy poukazovaly na firemní hodnoty.
2.4 Analýza zapojenosti zaměstnanců ABC (engagement survey)
Ve společnosti ABC se každoročně koná celopodnikové šetření zapojenosti zaměstnanců
ve všech pobočkách. I přestože je tato práce zaměřena na Českou republiku, je důležité mít
mezinárodní srovnání tohoto šetření.
Analýza zapojenosti, dále jen průzkum, je zasílána zaměstnancům ve formě online
dotazníku. Zaměstnanec má přibližně 14 dní na to, aby dotazník vyplnil. Oddělení interní
komunikace rozesílá dvě upomínky. Jedná se o dotazník zcela anonymní. Obsahuje 54
uzavřených otázek, 2 otázky s více možnými odpověďmi (6bodová stupnice),
3 otevřené otázky, 5 demografických otázek (druh práce, oddělení, lokace, rok nástupu do
zaměstnání, věk).
2.4.1 Meziroční srovnání
Důležitým ukazatelem je pro společnost počet zaměstnanců, kteří se zúčastní šetření.
Z grafu č. 1 je patrné, že zájem o účast na tomto šetření je poměrně velký. V roce 2013
došlo k mírnému poklesu. Vedení společnosti si tento pokles vysvětluje tím, že došlo ve
34
společnosti k velkým změnám a zaměstnanci cítili značnou nejistotu dalšího vývoje ve
společnosti. V této době se dokonce mluvilo o zavření jedné z poboček v České republice.
Graf 1: Účast zaměstnanců na průzkumu
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
Průzkum se také snažil zjistit, nakolik zaměstnanci věří, že na základě jejich odpo-
vědí budou přijata určitá opatření vedením společnosti. Pouhých 49 % respondentů v roce
2011 věřilo, že budou přijata nějaká opatření. Vedení společnosti přijalo mnoho opatření
a skutečně došlo k některým změnám, a proto v roce 2012 se počet navýšil na 71 %.
V dalších letech došlo k poklesu na 66 % v roce 2013 a na 67 % v roce 2015, viz graf níže.
Graf 2: Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě průzkumu
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
Dalším důležitým ukazatelem tohoto průzkumu byla struktura respondentů podle
délky zaměstnání ve společnosti. Z grafu č. 3 je zjevné, že nejmenší počet zaměstnanců,
91%89%
79%
84%82%
2015 2014 2013 2012 2011
Účast zaměstnanců na průzkumu
Účast v %
49%
71%59%
66% 67%
2011 2012 2013 2014 2015
Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě
průzkumu
Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření
35
konkrétně 49, je zaměstnáno déle než 10 let. Tento údaj není nečekaný, jelikož se jedná
o rychle se rozvíjející společnost, ve které každoročně vznikají nové pracovní pozice.
Méně než tři měsíce zde pracuje 73 osob, což tvoří 6,2 % z celkového počtu zaměstnanců.
Nejvyšší počet lidí je zaměstnán ve společnosti mezi 3 – 5 lety, a to 242, což je 20,4 %
z celkového počtu všech zaměstnanců.
Graf 3: Zaměstnanci podle počtu odpracovaných let
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
2.4.2 Celková zapojenost zaměstnanců
Celková zapojenost zaměstnanců se rok od roku zvyšovala. V prvním roce průzkumu, tedy
v roce 2011, bylo zjištěno, že pouhých 37, % zaměstnanců je dostatečně zapojeno a spjato
se společností. Takto nízké procento naznačuje velkou nejistotu a většinou se jedná o spo-
lečnosti, které procházejí změnou pracovního prostředí, jako jsou například akvizice, nebo
jinými velkými změnami ve společnosti.37 I přes velké změny, které se v roce 2015 udály,
průzkum zapojenosti zaměstnanců prokázal, že se ve společnosti nachází nejvyšší procento
zapojených zaměstnanců, a to 57 %, což je o 20 % více než v roce 2011. Každoroční navý-
šení zapojenosti zaměstnanců lze vidět v grafu níže.
37 Interní dokumentace společnosti ABC. Engagement survey 2011 - 2015. Praha, 2015.
36
Graf 4: Celková zapojenost zaměstnanců
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
Autorka se domnívá, že nárůst zapojenosti zaměstnanců mezi léty 2011 a 2012
o celých 11 % byl zapříčiněn změnami, které vedení udělalo na základě průzkumu v roce
2011. Velký počet zaměstnanců začal věřit, že na základě průzkumu vedení provede určitá
opatření. Tím lze vysvětlit i nárůst účastníků v průzkumu či nárůst počtu zaměstnanců,
kteří věřili, že budou přijata určitá opatření.
2.4.3 Hodnocení zapojenosti
Podrobnější hodnocení zapojenosti, pasivity nebo nezapojenosti zaměstnanců je zachyceno
na obrázku č. 5. Zde lze pozorovat poměr mezi těmito zaměstnanci. V roce 2011 bylo 37
% zapojených a 32 % nezapojených zaměstnanců, což autorka považuje za velice
alarmující údaj. Optimističtější poměr zapojených a nezapojených zaměstnanců byl již
v roce 2012, a to 48 % zapojených a pouze 23 % nezapojených. Tento pozitivní trend
pokračoval až do roku 2015.
37
Graf 5: Zapojenost zaměstnanců v jednotlivých letech
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
Hlavní ukazatele spokojenosti a zapojenosti zaměstnanců lze rozdělit do několika
kategorií. První kategorie jsou lidé – vše, co se týká lidí. V tomto případě jde především
o spokojenost zaměstnanců s vedením společnosti, s kolektivem a s přímým nadřízeným.
Níže v grafu č. 6 je znázorněna spokojenost v procentech pro jednotlivé roky (2011 –
2015). Velice progresivní nárůst ukazuje spokojenost zaměstnanců s vedením společnosti.
V roce 2011 bylo spokojeno s vedením společnosti pouze 16 % zaměstnanců oproti 40 %
v roce 2015. Nejvyšší spokojenost je ve všech letech s kolektivem, neklesla pod 76 %.
Graf 6:Kategorie – lidé
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
37%
48%
55%
54%
57%
31%
29%
25%
24%
27%
32%
23%
22%
20%
16%
2011
2012
2013
2014
2015
Zapojenost zaměstnanců
Zapojených Pasivních Nezapojených
38
Další kategorií je práce. V průzkumu byla konkrétně myšlena spokojenost
zaměstnance s náplní práce, smysluplností jeho práce a pracovním prostředím.
V jednotlivých letech docházelo k meziročnímu nárůstu ve všech složkách této kategorie.
Graf č. 7 níže zobrazuje tento trend v jednotlivých letech. Nejvyšší spokojenost byla
zaznamenána ve všech složkách v roce 2015. Zaměstnanci jsou spokojeni zejména
s pracovním prostředím, v roce 2015 s ním bylo spokojeno 87 %.
Graf 7: Kategorie - Práce
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
Poslední kategorií, kterou se bude tato práce zabývat, je odměňování. Jedná se
o spokojenost zaměstnanců s veškerými peněžitými i nepeněžitými odměnami, které
dostávají za svou práci. Zkoumané položky byly plat, benefity a uznání (uznání od
nadřízeného a okolí). Nejméně spokojeni byli zaměstnanci se svým platem, a to v roce
2011 bylo spokojeno pouze 27 %, v roce 2015 se zvýšila spokojenost na 41 %. Vzestupnou
tendenci zaznamenaly benefity, kde se zvýšila spokojenost od roku 2011 do roku 2015
o 22 %. Spokojenost zaměstnanců s uznáním od nadřízených a blízkého okolí zaznamenala
také o nárůst, a to z 38 % spokojených zaměstnanců v roce 2011 na 55 % v roce 2015. Je
nutno poznamenat, že v roce 2014 došlo u všech složek k mírnému poklesu spokojenosti,
což je patrné z grafu č. 8 níže.
39
Graf 8: Kategorie - odměňování
Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC
27%33%
42% 40% 41%
52%
60%
75%69%
74%
38%42%
55%48%
55%
2011 2012 2013 2014 2015
Kategorie - odměňování
Plat Benefity Uznání
40
3 Empirický výzkum ve společnosti ABC
V této kapitole bude podrobně rozebrán empirický výzkum, který autorka provedla ve
společnosti ABC. Jeho výsledky budou podrobněji rozebrány a analyzovány. Rovněž
budou podány návrhy na možné zlepšení motivace a zapojení zaměstnanců. V poslední
podkapitole se autorka vyjádří k hypotézám a navrhne možná zlepšení.
Autorka opět bude vycházet z vlastní zkušenosti v průběhu angažmá ve společnosti.
3.1 Vyhodnocení empirického výzkumu
K výzkumu byla použita metoda dotazníkového šetření. Jednalo se o anonymní online
dotazník, který byl rozeslán zaměstnancům na firemní email. V průběhu 14 dní, kdy
průzkum probíhal, se vrátilo 164 odpovědí z celkového počtu 350, tedy 46 % odpovědí.
V první části dotazníku byly otázky týkající se motivace a v druhé části otázky
týkající se firemních hodnot a celkové spokojenosti zaměstnanců. Dotazník se skládal z 20
otázek, které jsou níže podrobněji popsány a analyzovány.
3.1.1 Vyhodnocení výzkumných otázek
Otázka číslo 1 byla: „Byly Vám dostatečně vysvětleny všechny zaměstnanecké výhody?“
(graf č. 8). Pouze 67,1 % (110) respondentů odpovědělo, že ano, z čehož vyplývá, že téměř
jedna třetina zaměstnanců nebyla seznámena se zaměstnaneckými výhodami.
Při nástupu do zaměstnání má být každý zaměstnanec řádně proškolen, a to ne
pouze na svou pozici, ale také ohledně zaměstnaneckých výhod, které jeho práce přináší.
Pokud s nimi nebudou zaměstnanci dostatečně seznámeni, určité procento z nich s nimi
nebude spokojeno. Zodpovědnost za proškolení spadá do kompetence HR oddělení, které
má na starosti mimo jiné také nábor zaměstnanců a následnou péči o ně.
Je pravděpodobné, že někteří stávající zaměstnanci pracující ve společnosti již
několik let, do dnešního dne však nemusí vědět, jaké výhody jim zaměstnavatel poskytuje.
Autorka se domnívá, že součástí náborového procesu by mělo být proškolení
o zaměstnaneckých výhodách a pro stávající zaměstnance by se měla organizovat školení,
která by například probíhala jednou ročně (jednou za půl roku), kde by se stávající
zaměstnanci dozvěděli novinky či změny v zaměstnaneckých výhodách.
41
Graf 9: Zaměstnanecké výhody
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com38
V druhé otázce se měli zaměstnanci vyjádřit ke spokojenosti s poskytovanými
zaměstnaneckými výhodami (graf č. 9). Průzkum ukázal, že pouze 38,4 % (63)
zaměstnanců je spokojeno s firemními benefity. Nejvíce zaměstnanců se k otázce
v podstatě nevyjádřilo, jelikož odpověděli, že nejsou ani nespokojeni, ani spokojeni.
Jednalo se o 43,9 % (72). Z této odpovědi se dá vyvodit, že se jedná o část zaměstnanců,
kterým nějaký benefit chybí nebo kteří by si přáli určitou změnu. Zbylých 17,7 % (29)
zaměstnanců není z benefity spokojeno. Jak je patrné z předchozí odpovědi, určitá část
těchto zaměstnanců nemusela být řádně seznámena s poskytovanými firemními výhodami.
Pozitivním faktem však zůstává, že nikdo ze zaměstnanců neodpověděl, že není
s firemními benefity nespokojen či velmi nespokojen.
38 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
42
Graf 10: Spokojenost s benefity
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com39
Otázka č. 3 se zaměřila na spokojenost zaměstnanců s jednotlivými benefity, které
již byly zmíněny v kapitole 2.2. Nejspokojenější jsou zaměstnanci dle této otázky
s příspěvkem na dovolenou a týdnem dovolené navíc.
Neutrální až zápornou odpověď vyjádřila většina zaměstnanců k příspěvku na
pojištění. Možným důvodem je nedůvěra k důchodovým připojištěním, která v nedávné
době zaznamenala velkou změnu systému. Zaměstnanci si z tohoto důvodu zřejmě začali
spořit jiným způsobem a tento benefit již nepožadují.
Dalšími benefity, které zaznamenaly převážně neutrální odpovědi, jsou jazykové
kurzy, relax pasy a 5 dní na zotavenou (sick day). Dle názoru autorky se jedná o benefity,
které velká část zaměstnanců nevyužívá. Příkladem mohou být jazykové kurzy, které
probíhají v rámci pracovní doby, a zaměstnanci, kteří jsou velmi vytíženi, nejsou schopni
si najít čas, případně nemají o cizí jazyk zájem. Co se týče volných dní na zotavenou,
existují jistě zaměstnanci, kteří nejsou celý rok nemocní, a proto tento benefit nevyužijí,
takže nejsou schopni tento benefit kladně či záporně ohodnotit. Detailnější informace
poskytne graf č. 11 níže.
39 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
43
Graf 11: Hodnocení jednotlivých benefitů
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com40
Na otázku č. 4, která zněla: „Který z benefitů je pro Vás nejdůležitější?“, odpovědě-
lo 60,4 % (99) zaměstnanců, že nejdůležitějším benefitem je pro ně příspěvek na dovole-
nou. Pro 37,2 % (61) zaměstnanců je nejdůležitějším benefitem týden dovolené navíc
a pouhá 2,4 % (4) patří stravenkám. (graf č. 12)
Zaměstnanci se v tomto případě shodli a určili tak klíčové benefity, na něž by se
společnost měla zaměřit. Ostatní jsou pro zaměstnance méně důležité a společnost by měla
zvážit, zda nemá změnit koncept poskytovaných benefitů.
40 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
44
Graf 12: Důležitost benefitů
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com41
Otázka č. 5 se týkala benefitů, které by zaměstnanci vyřadili neboli který benefit
považují za zbytečný. 54,9 % (90) zaměstnanců odpovědělo, že by žádný nevyřadili. Ji-
nými slovy jsou se všemi benefity spokojeni a všechny jsou jimi využívány, přestože ně-
které benefity byly hodnoceny neutrálně. 20,1 % (33) zaměstnanců by vyřadilo příspěvek
na pojištění. Jak již bylo zmíněno v otázce č. 3, důvodem je zřejmě nedůvěra v důchodové
připojištění. Stravenky by z konceptu benefitů vyřadilo 15,6 % (26) zaměstnanců. Odů-
vodněním této skutečnosti je, že zaměstnanci nemají možnost tyto poukázky využívat.
Zbylých 9,1 % (15) zaměstnanců by vyřadilo jazykové kurzy. (graf č. 13)
Více než polovina zaměstnanců nechce žádné benefity měnit, což znamená, že jsou
s benefity spokojeni. Někteří zaměstnanci zřejmě nejsou schopni dostatečně využívat
některé poskytované benefity, a proto jim přijdou nadbytečné. Pro společnost to znamená,
že zde bude schopna nalézt určité úspory tím, že bude nabízet pouze benefity, které
zaměstnanci budou využívat.
41 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
45
Graf 13: Vyřazení benefitů
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com42
Otázka č. 6 byla otevřenou otázkou na téma, zda mají zaměstnanci nějaký návrh na
změnu týkající se benefitů. Dle očekávání na tuto otázku odpovědělo jen několik zaměst-
nanců. Jediným realistickým a nejzajímavějším návrhem bylo zařazení Multisport benefit
karty do konceptu benefitů.
V konceptu benefitů opravdu chybí sportovní benefit, ale jak již bylo několikrát
zmíněno, ne každý zaměstnanec sportuje, a proto by tento benefit zřejmě opět využívala
jen určitá část zaměstnanců.
Následující otázka č. 7 se týkala komunikace ohledně benefitů a její hodnocení:
„Ohodnoťte prosím míru Vaší spokojenosti s odezvou na Vaše dotazy ohledně zaměstna-
neckých benefitů.“ (graf č. 14).
Zaměstnanci měli ohodnotit tři aspekty týkající se komunikace ohledně benefitů.
Tyto aspekty jsou: ochota naslouchat, rychlost odezvy a důkladnost a přesnost odpovědí.
Ochota naslouchat zaznamenala nejvyšší počet neutrálních odpovědí (62) a 46
zaměstnanců bylo nespokojeno. Pouze 31 zaměstnanců bylo s komunikací spokojeno.
V celku negativně hodnocena byla i rychlost odpovědí, 47 zaměstnanců bylo
nespokojeno a pouze 30 bylo spokojeno. 67 zaměstnanců uvedlo, že neví, což vyjadřuje, že
42 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
46
s rychlostí odpovědi nemají zkušenost, anebo neměli dotaz, který požadoval rychlou
reakci.
Dostupnost a přesnost odpovědí hodnotili zaměstnanci v rámci všech aspektů
nejpozitivněji. 45 zaměstnanců bylo spokojeno a 32 nespokojeno.
Příčinou těchto negativních hodnocení může být celá řada. Jedním z nich může být,
skutečnost, že HR department nemá přesně určenou osobu, která řeší dotazy. Dalším
vysvětlením je neexistence systému, který by přiřadil zodpovědnou osobu za odpověď.
HR oddělení by měla nastavit komunikační kanály tak, aby nedocházelo
k prodlevám v odpovědích, a také určit zodpovědnou osobu, která bude mít na starost roz-
dělování dotazů kompetentním osobám v rámci oddělení.
Graf 14: Odezva na dotazy ohledně benefitů
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com43
Součástí ukazatelů spokojenosti zaměstnanců je také otázka spokojenosti se stylem
řízení, který je nastaven v organizaci. Tato otázka č. 8 byla zaměstnanci zodpovězena tak-
to: 43,9 % zaměstnanců je spokojeno, 50,6 % odpovědělo, že není ani spokojeno a ani
nespokojeno a pouhých 5,5 % se cítí být nespokojeno. (graf č. 15)
Pokud zaměstnanec odpověděl, že není spokojen a ani nespokojen, předpokládá se,
že je mu tato problematika lhostejná nebo je také možné, že ze své pozice styl řízení
43 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
47
v organizaci nevnímá. Jsou zaměstnanci, kteří chodí do práce jen proto, aby vykonali svou
práci, a nic jiného je v organizaci nezajímá.
Strukturu odpovědí považuje autorka za velice pozitivní. Téměř polovina
zaměstnanců se vyjádřila pozitivně a velmi malé množství vyjádřilo svou nespokojenost.
Graf 15: Spokojenost se stylem řízení
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com44
Otázka č. 9 měla zjistit, zda jsou zaměstnanci dostatečně motivováni svými přímý-
mi nadřízenými. Překvapivých 73,2 % (120) zaměstnanců odpovědělo ano, 23,8 % (39)
nedokázalo na tuto otázku odpovědět a uvedlo, že neví. Pouze 2,4 % (4) jsou s mírou
motivace od nadřízeného nespokojena.
Z této otázky je patrné, že většina zaměstnanců je spokojena se svým nadřízeným,
což autorka považuje za velice pozitivní, jelikož přímý nadřízený by měl být pro
zaměstnance vzorem. Díky dostatečné motivaci zaměstnanců může společnost dosahovat
lepších výsledků, a proto je velice důležité mít dobrého nadřízeného.
44 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
48
Graf 16: Motivace nadřízeným
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com45
Téměř shodné hodnocení jako otázka č. 9měla i otázka č. 10, která se týkala ohod-
nocení za práci. Přesné znění otázky naleznete níže na grafu č. 17. 68,9 % zaměstnanců si
myslí, že jsou dostatečně ohodnoceni za svou práci a 30,5 % zaměstnanců si myslí, že nej-
sou dostatečně ohodnoceni.
Zaměstnanci, kteří pociťují dostatečnou motivaci svým nadřízeným, se podle této
otázky cítí také být za svou práci dostatečně ohodnoceni. Z toho plyne, že pro zaměstnance
jsou důležitým motivačním prostředkem peněžní prostředky. Zaměstnanci, kteří se necítí
být dostatečně finančně ohodnoceni, jsou zřejmě demotivováni. Bohužel tito demotivovaní
zaměstnanci jsou pro společnost ztrátoví.
Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.2, odměňování se řídí podle metody hay, která by
měla zaručit spravedlivé ohodnocování všech zaměstnanců. Z tohoto důvodu by
zaměstnanci, kteří se necítí dostatečně ohodnoceni, měli změnit pozici v rámci společnosti,
nebo si najít jiné zaměstnání.
45 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
49
Graf 17: Ohodnocení za svou práci
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com46
Firemních hodnot se týkala otázka č. 11, která měla za úkol zjistit, zda byli zaměst-
nanci podrobně seznámeni s firemními hodnotami. Větší část (75,6 %) zaměstnanců uved-
la, že byli dostatečně seznámeni, 24,4 % zaměstnanců uvedlo, že nikoliv.
Více než dvě třetiny zaměstnanců uvedly, že byly seznámeny s firemními
hodnotami, což lze považovat za velký úspěch. Nicméně firemní hodnoty by měl znát
každý zaměstnanec, stejně jako by měl být každý zaměstnanec seznámen s etickým
kodexem či s normami, které se ve společnosti používají.
46 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
50
Graf 18: Seznámení s firemními hodnotami
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com47
Otázka č. 12 se snažila zjistit, zda byli zaměstnanci formálně seznámeni
s firemními hodnotami. Pod pojmem formální představení je myšlena účast na nějaké udá-
losti, která byla zorganizována za účelem seznámení se s firemními hodnotami.
Nadpoloviční většina, přesněji 57,9 % (95) zaměstnanců odpovědělo, že byli
formálně seznámeni s firemními hodnotami. 15,2 % respondentů (25) tvrdí, že nebyli
formálně seznámeni a 26,8 % neví, zda jim byly hodnoty formálně představeny.
Z výsledků otázek 10 a 11 je patrné, že dvě třetiny zaměstnanců byly seznámeny
s firemními hodnotami, jen někteří si toho nejsou vědomi nebo si neuvědomují, že se
účastnili akce, která byla zorganizována za účelem seznámení se s firemními hodnotami.
Společnost by tedy měla klást větší důraz na seznámení zaměstnanců s účelem schůzky či
vysvětlení hlubší podstaty schůzky. Příkladem může být každoroční výjezdová akce pro
zaměstnance, která měla v roce 2013 za úkol podpořit nové firemní hodnoty.
47 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
51
Graf 19: Formální seznámení s firemními hodnotami
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com48
Otázka č. 13 se týkala firemních hodnot samotných. Zaměstnanci měli vybrat ze tří
možností firemních hodnot ty správné. K velkému překvapení zodpovědělo tuto otázku
95,1 % (156) zaměstnanců.
Tato otázka dokazuje, že firemní hodnoty byly komunikovány dostatečně.
I přesto, že si téměř polovina zaměstnanců nemyslí, že jim byly formálně představeny,
dokáže firemní hodnoty vyjmenovat. (graf č. 20)
48 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
52
Graf 20: Vyjmenování firemních hodnot
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com49
Osobnější otázkou byla otázka č. 14, která zjišťovala, zda se zaměstnanci dokáží
s firemními hodnotami ztotožnit. Více jak polovina zaměstnanců, konkrétně 51,8 % (85)
odpověděla, že se s firemními hodnotami dokáže ztotožnit, 28,7 % (47) se naopak s nimi
ztotožnit nedokáže a zbývajících 19,7 % (32) na tuto otázku nedokáže odpovědět. (graf
č. 21)
Zaměstnanec, který se nedokáže ztotožnit s firemními hodnotami, nemá dle názoru
autorky ve společnosti co pohledávat. Znamená pro společnost ztrátu a může také
negativně narušovat své okolí.
49 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
53
Graf 21: Ztotožnění zaměstnanců s firemními hodnotami
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com50
Otázka č. 15 měla za úkol zjistit, zda zaměstnanci zaregistrovali změnu v chování
svých kolegů či nadřízených v důsledku změny firemních hodnot. Více než polovina 50,6
% (83) zaměstnanců změnu v chování zaregistrovala, 40,6 % (67) žádnou změnu nepocíti-
lo, 7,3 % (12) o žádné změně neví. (graf č. 22)
Dle výsledků předchozích otázek týkajících se firemních hodnot je zřejmé, že
zaměstnanci, kteří se dokázali ztotožnit s firemními hodnotami, zřejmě zaregistrovali
i změnu v chování svého okolí. Je zapotřebí zapojit všechny zaměstnance, aby dokázali
sílu firemních hodnot zaměstnancům, kteří se s nimi neztotožňují.
50 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
54
Graf 22: Změna v chování kolegů a nadřízených
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com51
Spokojenost s firemními hodnotami měli vyjádřit zaměstnanci v otázce č. 16, a to
na hvězdičkové škále 1-5. Toto hodnocení autorka zvolila z důvodu jednoduchosti a snad-
ného pochopení respondentů.
Z výsledku vyplývá, že jsou zaměstnanci s firemními hodnotami spokojeni.
Z pětibodové škály ohodnotili firemní hodnoty tři, což znamená, že je hodnotí jako dobré.
Tato odpověď může být pro společnost uspokojivá, nicméně je zapotřebí zapracovat na
zvýšení spokojenosti, například na Yammer (interní sociální síť) posílat pravidelně
příspěvky, případně uspořádat soutěž.
51 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
55
Graf 23: Spokojenost s firemními hodnotami
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com52
Otázka č. 17 zjišťovala, kdo zaměstnancům podal informaci o firemních hodnotách.
V tomto případě měli zaměstnanci možnost vybrat si z více možností, jelikož o firemních
hodnotách nemuseli slyšet pouze při jedné příležitosti. (graf č. 24)
Nejvíce zaměstnanců, celých 60,6 % (100), uvedlo, že se o firemních hodnotách
dozvědělo od top managementu, 37,6 % (62) zaměstnancům informace podal přímý
nadřízený a zbývajícím 21,8 % (36) zaměstnancům poskytlo informace oddělení HR.
Dle názoru autorky by zaměstnanci měli dostávat informace o firemních hodnotách
od všech výše uvedených skupin. Celá společnost by se měla snažit o to, aby se firemní
hodnoty dostaly do povědomí zaměstnanců co nejvíce. Mají-li se zaměstnanci s firemními
hodnotami ztotožnit, je zapotřebí, aby je dokonale znali.
52 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
56
Graf 24: Informace o firemních hodnotách
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com53
Další otázka č. 18 se týkala firemních akcí a snažila se zjistit, zda si zaměstnanci
myslí, že jich společnost organizuje dostatečné množství. Zaměstnanci na tuto otázku od-
pověděli následovně: 44,5 % (74) odpovědělo „ne“, 36,4 % (60) zaměstnanců odpovědělo
„ano“ a zbylých 18,8 % (30) uvedlo, že nevědí.
Dle zkušenosti autorky většina zaměstnanců zřejmě očekává, že společnost bude
pořádat akce, při kterých bude servírováno dobré jídlo a pití. Jsou zaměstnanci, kteří chodí
na různé akce jen z tohoto důvodu. Společnost by měla podporovat zaměstnance, aby se
společně setkávali i mimo kancelář, proto by autorka doporučila organizovat pravidelné
(jednou za čtvrtletí nebo pololetí) akce formou neformálního setkání například v blízkém
baru či restauraci a zaplacení pouze jednoho nápoje pro zaměstnance z důvodu omezeného
rozpočtu. Na toto setkání by přišli jen ti zaměstnanci, kteří se chtějí s ostatními setkat,
nikoliv ti, kteří se chtějí dobře najíst a napít.
53 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
57
Graf 25: Množství firemních akcí
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com54
Ohodnotit svoji spokojenost se svojí pozicí měli zaměstnanci v otázce č. 19. Opět
se jednalo o hvězdičkovou škálu 1 až 5. Zaměstnanci svoji spokojenost ohodnotili číslem
3,8, což je nad očekávání pozitivní odpověď.
Autorka očekávala mnohem horší výsledek, a to především z důvodu výsledků
výzkumu zapojenosti zaměstnanců v roce 2015, kdy se smysluplností a náplní práce bylo
spokojeno pouze kolem 60 % zaměstnanců. Práce by měla zaměstnance naplňovat, aby
byli schopni podávat dobré výsledky.
Graf 26: Spokojenost s pozicí
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com55
54 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
58
Poslední otázkou tohoto dotazníku byla otázka č. 20, která měla ohodnotit celkovou
spokojenost zaměstnanců v zaměstnání. Použita byla stejná škála jako v předchozí otázce.
Zaměstnanci ohodnotili svou spokojenost 3,4, což je ekvivalent 68 %. (graf č. 20)
Autorka hodnotí tento výsledek rovněž pozitivně, i když spokojených zaměstnanců
není nikdy dost a společnost by se měla ji i nadále zvyšovat.
Graf 27: Spokojenost v zaměstnání
Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com56
3.2 Návrh možných zlepšení
První stanovená hypotéza, že společnost používá motivačních nástrojů souvisejících
s peněžitou odměnou, se sice nepotvrdila, ale struktura těchto nástrojů neuspokojuje
potřeby všech zaměstnanců.
Prvním návrhem možného zlepšení je změna systému poskytování zaměstnanec-
kých benefitů. Autorka doporučuje společnosti poskytovat zaměstnanecké benefity formou
cafeteria systém,57 který skýtá výhody jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele.
Výhodou pro zaměstnavatele bude snížení administrativních nákladů spojených
s poskytováním široké škály benefitů. Jak vyplynulo z průzkumu ve společnosti,
zaměstnanci nebyli spokojeni se všemi poskytovanými benefity, takže tímto způsobem se
zamezí jejich neefektivnímu poskytování a zaměstnanec si bude moci sám zvolit, jaký
benefit bude čerpat a také v jaké výši. Zaměstnavatel určí pouze celkovou částku, kterou
55 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>. 56 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>. 57 Cafeteriasystems.cz [online]. Dostupné z WWW: <http://www.cafeteriasystems.cz/>.
59
bude mít zaměstnanec v průběhu roku k dispozici. Další výhodou tohoto systému je, že
zaměstnanec bude moci dostávat mimořádné odměny ve formě navýšení kreditu v tomto
systému, což je výhodné pro zaměstnavatele i zaměstnance z daňového hlediska. 58
Společností, které poskytují benefity touto formou, je několik. Nejznámější a zřej-
mě nejpoužívanější společností je Benefit plus. Tato společnost nabízí svým zákazníkům
aplikaci na chytrý telefon, ve které si zaměstnanci mohou vybrat své zaměstnanecké
benefity. Benefit plus také nabízí e-stravenky, které společnosti sníží náklady na distribuci
papírových stravenek a zaměstnanci ulehčí při platbě za občerstvení. Na začátku každý
zaměstnanec obdrží kartičku, kterou lze platit. Aplikace benefit plus umožňuje placení za
občerstvení v restauraci mobilním telefonem, což má několik výhod pro zaměstnance:
kartička nezabírá mnoho místa v peněžence; peníze vložené na kartě nelze ukrást; platnost
e-stravenky je dva roky. 59
Dalším návrhem na zlepšení je vylepšení komunikace týkající se zaměstnaneckých
benefitů a firemních hodnot. Jak již bylo zmíněno, HR oddělení by mělo dbát na řádné
proškolení nově příchozích zaměstnanců ohledně poskytování zaměstnaneckých benefitů.
Komunikace ohledně firemních hodnot by měla probíhat pravidelně na všech dostupných
komunikačních kanálech tak, aby se dostaly do povědomí zaměstnanců a aby se
zaměstnanci s nimi ztotožnit. HR oddělení by mělo také dbát na časné zodpovídání dotazů
zaměstnanců, a to tím, že určí zodpovědnou osobu, která bude mít na starost rozdělování
dotazů kompetentním osobám v rámci oddělení.
Z průzkumu zapojenosti zaměstnanců vyplynulo, že se rok od roku zvyšuje, a proto
by společnost měla pokračovat ve snaze o její další navýšení. Společnost by měla
zaměstnancům více důvěřovat a umožnit jim práci z domu nebo flexibilní pracovní dobu.
Zaměstnanci jistě ocení tento benefit, který šetří společnosti náklady na provoz kanceláří.
Tímto způsobem bude také snadnější identifikovat zaměstnance, kteří jsou schopni podávat
dobré výsledky, i když že nejsou pod dohledem kolegů nebo nadřízených pracovníků.
V neposlední řadě by autorka doporučila zopakovat výzkum týkající se motivace
a firemních hodnot anebo zařadit otázky týkající se tohoto tématu do průzkumu
zapojenosti zaměstnanců.
58 Cafeteriasystems.cz [online]. Dostupné z: http://www.cafeteriasystems.cz/ 59 Benefit plus [online]. Dostupné z: http://www.benefit-plus.eu/
60
Závěr
Bakalářská práce na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se
rozvíjející IT společnosti byla vypracována na reáliích existující společnosti, která v práci
vystupuje pod označením Společnost ABC.
Teoretická část pojednávala o motivaci a jejím významu v pracovním prostředí.
Dalšími klíčovými tématy byly firemní hodnoty a zapojenost zaměstnanců ve společnosti.
Velká část byla věnována vybraným teoriím motivace a interakci zaměstnanců a organiza-
ce z pohledu motivace.
V úvodu této práce byly stanoveny následující hypotézy:
1. Společnost ABC využívá především motivační nástroje související
s peněžitou odměnou za vykonanou práci.
2. Zaměstnanci společnosti ABC jsou seznámeni s firemními hodnotami spíše
formálně.
3. Zapojení zaměstnanců na aktivitách společnosti ABC je nízké.
První hypotéza se zcela nepotvrdila. Společnost používá celou řadu materiálních
i nemateriálních motivačních nástrojů. Zaměstnanci jsou motivování například i tím, že
společnost dbá na příjemné pracovní prostředí nebo také poskytuje zaměstnancům každý
den čerstvé ovoce.
Druhá hypotéza se dle autorky rovněž nepotvrdila. Na základě empirického vý-
zkumu provedeného ve společnosti se prokázalo, že zaměstnanci mají dobré povědomí
o firemních hodnotách. Celých 95,1 % dotázaných zaměstnanců dokáže firemní hodnoty
vyjmenovat.
Poslední stanovená hypotéza se potvrdila. Zapojenost zaměstnanců je nízká, ale rok
od roku se zvyšuje. Každá společnosti si přeje mít 100 % zapojených zaměstnanců a tím
docílit lepší pozice na trhu.
Hlavním cílem této práce bylo formulovat návrhy, které by ve společnosti ABC
pomohly zvýšit motivaci zaměstnanců, jejich ztotožnění se s firemními hodnotami
a zvýšilo jejich zapojení. V úvodu této práce byly stanoveny následující dílčí cíle, které
pomohly k dosažení cíle hlavního:
1. Popis a analýza motivačních nástrojů využívaných ve společnosti ABC.
2. Popis a analýza firemních hodnot sledovaných ve společnosti ABC.
3. Analýza zapojenosti zaměstnanců do chodu společnosti ABC.
61
4. Provedení výzkumu ve společnosti ABC se zaměřením na motivaci
zaměstnanců a jejich ztotožnění se s firemními hodnotami.
5. Analýza poznatků z výzkumu.
Všechny výše uvedené cíle byly splněny. Autorka v textu bakalářské práce popsala
a analyzovala všechny poznatky týkající se motivačních nástrojů využívaných ve společ-
nosti ABC, jejich firemních hodnot a provedla srovnání zapojenosti zaměstnanců v období
let 2011 až 2015. Při této analýze vycházela z interních dokumentů společnosti ABC. Ve
společnosti byl také proveden empirický výzkum formou dotazníkového šeření, který byl
dále analyzován a na jehož základě byly podány návrhy na možná zlepšení.
Nejzásadnějším návrhem na zlepšení, který autorka v této práci uvedla, byla změna
systému na poskytování zaměstnaneckých benefitů. Společnost ABC nabízí širokou škálu
benefitů, ale zaměstnanci je plně nevyužívali, a proto autorka navrhla, aby společnost
začala používat cafeteria systém poskytování benefitů, který zaměstnancům poskytne
svobodu při jejich výběru. Tento systém také sníží společnosti administrativní náklady
spojené s rozdělováním benefitů zaměstnancům.
Ve většině velkých společností bývá problém s komunikací, což se dle provedeného
průzkumu ukázalo i ve společnosti ABC. Problém s komunikací se objevil především v HR
oddělení, které by se mělo více zapojovat do dění ve společnosti a poskytovat zaměstnan-
cům veškeré potřebné informace a využívat efektivně všechny komunikační kanály, které
jsou ve společnosti k dispozici.
Z průzkumu zapojenosti zaměstnanců ve společnosti vyplynulo, že je nízká, ale
každým rokem se zvyšuje. Společnost by měla pokračovat ve snaze o zvýšení zapojenosti
zaměstnanců.
Autorka se také domnívá, že by společnost měla zopakovat průzkum týkající se
motivovanosti zaměstnanců a firemních hodnot, který byl v rámci této práce proveden,
nebo alespoň zařadit otázky do průzkumu zapojenosti, který společnost každoročně
provádí.
62
Conclusion
The theme of this bachelor thesis is motivation, corporate values and employee engage-
ment in a fast growing IT Company which was drawn up on the reality of an existing com-
pany that performs work under the name ABC.
The theoretical part dealt with motivation and its importance in the workplace envi-
ronment. Other key topics were the corporate values and employees engagement in the
company. A large part was devoted to selected theories of motivation and interaction be-
tween employees and the organization in terms of motivation.
At the beginning of this work following hypotheses were established:
1. The company ABC primarily uses motivational tools associated with finan-
cial rewards for their work.
2. Employees of ABC are formally familiar with corporate values.
3. Involvement of employees in the activities of ABC is low.
The first hypothesis wasn´t confirmed. The company uses a wide range of material
and nonmaterial motivational tools. Employees are motivated for example by the fact that
the company ensures that the working environment is pleasant for employees and also pro-
vides employees with daily fresh fruit.
The second hypothesis, according to the author also not confirmed. Based on em-
pirical research conducted by the company the employees have a good understanding of
corporate values. Research shows that 95.1% of employees surveyed could name the cor-
porate values.
Last determined hypothesis was confirmed. Employee engagement is low, but it is
increasing every year. Every company wants to have 100% of employees completely en-
gaged and thereby achieve a better market position.
The main objective of this work was to formulate proposals that would help ABC
improve the motivation of employees, their identification with corporate values and en-
hance their engagement. At the beginning of this work the following sub-goals were estab-
lished that helped to achieve the objective of capital:
1. Description and analysis of motivational tools used in company ABC.
2. Description and analysis of corporate values observed at ABC.
3. Analysis of employee engagement in ABC.
4. Conduct a survey at ABC, focusing on employee motivation and identifica-
tion with corporate values.
63
5. Analysis of the findings from the research.
All the above objectives have been met. The author of this bachelor thesis described
and analyzed all the evidence relating to the motivational tools used in company ABC, its
corporate values and the cooperation of employee engagement between 2011 and 2015.
This analysis was based on the internal documents of ABC. The company has also carried
out internal research in the form of a questionnaire survey, which was further analyzed and
on the basis of suggestions were made for possible improvements.
The most fundamental proposal for improvements is to change the system for the
provision of employee benefits. ABC offers a wide range of benefits, but it is not fully uti-
lized by employees, and therefore the author suggests that the company begin to use the
cafeteria system providing benefits. The system will provide employees with freedom to
choose the right benefit for each employee. This system will also reduce the company's
administrative costs associated with the distribution of employee benefits.
There is usually problem with communication especially in large companies which,
according to the survey was proven also in ABC. Survey results showed that communica-
tion problems appeared mainly in the HR department. HR department should be to most
involve in the society and provide employees with all the necessary information and effec-
tively use all the communication channels that are available in company.
The results of engagement survey showed that the engagement is low, but is in-
creasing every year. The company should continue efforts to increase employee engage-
ment.
The author also believes that the company should repeat the survey on motivation
and corporate values, which was done in this thesis, or include the question in to the em-
ployee engagement survey that the company performs annually.
64
Seznam použité literatury
Monografie, knihy
ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí
a postupy. 13. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 920 s. ISBN 9788024752587.
BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení,
motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Bo-
oks). ISBN 8025105059.
KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2d ed.
New York: Wiley, 1978, vi. 838 p. ISBN 0471023558.
LUKÁŠOVÁ, Růžena a Ivan NOVÝ. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů
k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 174 s. ISBN
8024706482.
MÜLLER, David. Kultura organizace je cestou ke strategii. 1. vyd. Praha: Ma-
nagement Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management. ISBN
9788072612659.
NAKONEČNÝ, Milan. Sociálni psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Pu-
blishing, a.s., 2005. 287 p. ISBN 80-247-0577-X.
SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version.
12th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 425, xxii, 2012. 198 s. ISBN 9781118092316.
ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve svě-
tě práce. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003.
461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106.
URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty.
1. vyd. Praha: ASPI, 2004, 207 s. ISBN 807357019x.
65
Elektronické zdroje, informační příručky
BEDNAŘÍKOVÁ, Marie, Michal Paták a Lenka SOUČKOVÁ. Satisfaction of
company empolyees [online]. uniza.sk, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:
<http://frcatel.fri.uniza.sk/hrme/files/2014/2014_1_03.pdf>.
Benefit plus [online]. benefit-plus.eu, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné
z WWW: <http://www.benefit-plus.eu/>.
Cafeteriasystem [online]. cafeteriasystems.cz, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z
WWW: http://www.cafeteriasystems.cz/
Interní dokumentace společnosti ABC. Engagement survey 2011 - 2015. Praha,
2015.
Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha,
2013.
Wikisofia.cz. Maslowova pyramida [online]. wikisofia.cz, 2015 [cit. 2015-12-11].
Dostupné z WWW: <https://wikisofia.cz/index.php/Motivace>.
STARÁ, S. Sáhněte po benefitech! Vyplatí se! [online]. idnes.cz, 2006 [cit. 2015-
12-11]. Dostupné z WWW:<http://finance.idnes.cz/sahnete-po-benefitech-vyplati-
se-do4-/zivotni-pojisteni.aspx?c=A060102_16352_163512_firmy_rady_vra>.
Survio [online]. survio.com, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:
<https://www.survio.com/p/-AAPWm>.
66
Seznam obrázků
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb ............................................................................. 16
Obrázek 2: Firemní hodnoty společnosti ABC .................................................................... 31
67
Seznam tabulek
Tabulka 1: Hay level matice ................................................................................................ 27
68
Seznam grafů
Graf 1: Účast zaměstnanců na průzkumu ............................................................................ 34
Graf 2: Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě průzkumu ..... 34
Graf 3: Zaměstnanci podle počtu odpracovaných let .......................................................... 35
Graf 4: Celková zapojenost zaměstnanců ............................................................................ 36
Graf 5: Zapojenost zaměstnanců v jednotlivých letech ....................................................... 37
Graf 6:Kategorie – lidé ........................................................................................................ 37
Graf 7: Kategorie - Práce ..................................................................................................... 38
Graf 8: Kategorie - odměňování .......................................................................................... 39
Graf 9: Zaměstnanecké výhody ........................................................................................... 41
Graf 10: Spokojenost s benefity ........................................................................................... 42
Graf 11: Hodnocení jednotlivých benefitů .......................................................................... 43
Graf 12: Důležitost benefitů ................................................................................................ 44
Graf 13: Vyřazení benefitů .................................................................................................. 45
Graf 14: Odezva na dotazy ohledně benefitů ....................................................................... 46
Graf 15: Spokojenost se stylem řízení ................................................................................. 47
Graf 16: Motivace nadřízeným ............................................................................................ 48
Graf 17: Ohodnocení za svou práci ..................................................................................... 49
Graf 18: Seznámení s firemními hodnotami ........................................................................ 50
Graf 19: Formální seznámení s firemními hodnotami ......................................................... 51
Graf 20: Vyjmenování firemních hodnot ............................................................................. 52
Graf 21: Ztotožnění zaměstnanců s firemními hodnotami .................................................. 53
Graf 22: Změna v chování kolegů a nadřízených ................................................................ 54
Graf 23: Spokojenost s firemními hodnotami...................................................................... 55
Graf 24: Informace o firemních hodnotách ......................................................................... 56
Graf 25: Množství firemních akcí ........................................................................................ 57
Graf 26: Spokojenost s pozicí .............................................................................................. 57
Graf 27: Spokojenost v zaměstnání ..................................................................................... 58
69
Seznam příloh
Příloha č. 1: Dotazník
70
Příloha č. 1: Dotazník
Dotazník - Motivace zaměstnanců a firemní hodnoty
Dobrý den,
věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku.
1 Byly Vám dostatečně vysvětleny všechny zaměstnanecké výhody?
Ano
Ne
2 Jak jste spokojen/a s poskytovanými benefity?
Velmi spokojen/a
Spokojen/a
Ani spokojen/a ani nespokojen/a
Nespokojen/a
Velmi nespokojen/a
3 Ohodnoťte prosím úroveň Vaší spokojenosti s následujícími benefity:
Velmi spo-
kojen/a
Spokojen/a
Ani spoko-
jen/a ani
nespokojen/a
Nespokojen/a
Velmi ne-
spokojen/a
Příspěvek na
pojištění
Relax / Flexi
pasy
Jeden týden
dovolené
navíc
71
Jazykové
kurzy
Stravenky
5 "sick days"
4 Který z benefitů je pro Vás nejdůležitější?
Zaškrtněte
jednu možnost
Příspěvek na
pojištění
Relax / Flexi
pasy
Jeden týden
dovolené
navíc
Jazykové
kurzy
Stravenky
5 "sick days"
72
5 Který z benefitů byste naopak vyřadil/a?
Zaškrtněte jednu
možnost
Příspěvek na
pojištění
Relax / Flexi
pasy
Jeden týden
dovolené
navíc
Jazykové
kurzy
Stravenky
5 "sick days"
Žádný
6 Jestli máte nějaké návrhy na změny v současném benefičním programu, popište je
prosím:
73
7 Ohodnoťte prosím míru Vaší spokojenosti s odezvou na Vaše dotazy ohledně za-
městnaneckých benefitů:
V případě, že jste žádné dotazy neměl/a, zvolte prosím možnost „nevím“.
Velmi spo-
kojen/a
Spokojen/a
Ani spoko-
jen/a ani
nespoko-
jen/a
Nespoko-
jen/a
Velmi ne-
spokojen/a
Nevím
Důkladnost
a přesnost
odpovědí
Rychlost
odpovědí
Ochota
naslouchat
8 Jste spokojen/a se stylem řízení, který je nastaven v organizaci?
Spokojen/a
Ani spokojen/a, ani nespokojen/a
Nespokojen/a
9 Jste dostatečně motivována svým nadřízeným?
Ano
Nevím
Ne
Jiná
Napište vlastní odpověď
10 Myslíte, že jste za svou práci dostatečně ohodnocen/a?
Ano
Ne
Nevím
Jiná
Napište vlastní odpověď
74
11 Byl/a jste podrobně seznámen/a s firemními hodnotami?
Ano
Ne
12 Byly Vám firemní hodnoty formálně představeny?
Ano
Ne
Nevím
13 Dokázal/a byste vyjmenovat firemní hodnoty?
Zákazník, tým a výhra
Zákazník, spokojenost, srozumitelnost
Zákazník, dodavatel, zaměstnanec
14 Ztotožňujete se s firemními hodnotami?
Ano
Ne
Nevím
15 Poznal/a jste změnu firemních hodnot na chování svých kolegů a nadřízených?
Ano
Ne
Nevím
Jiná
Napište vlastní odpověď
16 Ohodnoťte prosím Vaší spokojenost s firemními hodnotami
0/5
75
17 Kdo Vám podal informaci o firemních hodnotách?
Top management
HR department
Přímý nadřízený
Jiný
Napište vlastní odpověď
18 Myslíte si, že společnost organizuje dostatečné množství akcí pro zaměstnance?
Ano
Ne
Nevím
19 Ohodnoťte prosím spokojenost s pozicí, kterou vykonáváte ve společnosti
0/5
20 Ohodnoťte, jak jste celkově spokojena v zaměstnání
0/5
76