Balanced ScorecardPertemuan 7

Dosen : Yohanes Anton N., ST.

Toyota Plans Changes After Millions of Defective Cars Are Recalled Toyota Motor Corporation, membangun reputasi sebagai

manufaktur mobil handal. Pada tahun 2002, para eksekutif Toyota menetapkan tujuan ambisius untuk memperoleh 15% dari industri otomotif global pada tahun 2010, yang berarti melampaui General Motors sebagai produsen mobil terbesar dunia. Pada tahun-tahun berikutnya, Toyota meningkatkan penjualan sebesar 50% dan berhasil mendapat predikat sebagai produsen mobil terbesar di dunia company. Tetapi perusahaan hanya fokus pada pertumbuhan yang cepat namun diiringi biaya reputasi untuk kualitas. Antara November 2009 dan Januari 2010, Toyota terpaksa merecall 9 juta kendaraan di seluruh dunia karena pedal gas memiliki akselerasi rendah dan menyebabkan percepatan yang tidak diinginkan pada delapan model Toyota. Setelah berbulan-bulan perselisihan dengan pejabat keamanan pemerintah, perusahaan akhirnya menghentikan produksi dan penjualan dari delapan model baru Toyota dan Lexus, termasuk unit Camry populer dan sedan Corolla. Beberapa analis industri memperkirakan bahwa hilangnya pendapatan Toyota bisa saja sebanyak $ 500 juta setiap minggu.

Topik pertama membahas kualitas sebagai alat kompetitif, melihat kualitas dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran-dan-pertumbuhan sebelum membahas evaluasi kinerja kualitas.

Topik kedua membahas waktu sebagai alat kompetitif dan berfokus pada waktu pelanggan respon, tepat waktu pendorong kinerja waktu, dan biaya waktu.

Topik ketiga terlihat di dekat teori kendala dan throughput-analisis margin, meliputi pengelolaan kemacetan dan ukuran nonfinansial waktu. Presentasi modular sehingga Anda dapat menghilangkan topik atau menjelajahinya dalam urutan apapun.

Performance InsurancePerformance planning,

goal setting, target setting and resource beganing

Performance improvement

Performance Accomplishme

nt

Performance measurement,

performance aprasial

Kerangka untuk merancang sistem pengukuran kinerja

Apa yang diberi imbalan benar-benar penting

Apa yang penting, diukur

Apa yang diselesaikan, diberi imbalan

Apa yang diukur, diselesaikan

STRATEGI

COMPETITION IN INFORMATION AGE

Industrial agecompetition

Information agecompetitionbergeser

Abad industri Sistem pengendalian finansial dikembangkan dalam perusahaan,

seperti : General Motor, Du Pont, Matsushita, dan General Electric

Abad informasi Teknologi ; pemanufakturan dan organisasi jasa diperlukan kemampuan baru untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berujud (Intangible assets)

Intangible assets enable an organization to:

a). Develop customer relationshipb). Introduce innovative products and

servicesc). Produce customized high-quality

products and servicesd). Mobilize employee skills and motivatione). Deploy information technology,

database, and system

Balance Scorecard

Balanced Scorecard adalah alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonofinansial yang kesemuanya terjalin dalam satu hubungan sebab akibat (Suwardi et al, 2007)

Ciri-ciri sistem Balanced Scorecard Merupakan suatu aspek dari strategi

perusahaan.Menetapkan ukuran kinerja melalui

mekanisme komuniasi antar tingkatan manajeman.

Mengevaluasi hasil kinerja secara terus-menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya.

Translating Vision and Strategy : Four Perspective

FINANCIAL

“To succeed Financially, how Objectice Measures Targets Initiativeshould we appear to our shareholder?”

LEARNING AND GROWTH

“To achieve our vision, how will O M T I we sustain our ability to change and improve?”

INTERNAL BUSINESS PROCESS

“To satisfy our shareholders and customers, O M T I what business processes must we excelat?”

CUSTOMER

“To achieve our vision, how O M T Ishould we appear to our customer?”

VisionAnd

Mision

Contoh Balanced Scorecard

SCORECARD mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang:

FinacialCustomerInternal business processLearning and growth

Perspektif Finansial (Financial Perspective)

Memberi petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan finansial biasanya berhub. dengan profitabilitas; pertumbuhan penjualan yg cepat; atau terciptanya arus kas.

Perpespektif Pelanggan (Customer Perspective)

Para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar. Perspektif ini biasanya terdiri dari : Ukuran utama dan ukuran tertentu (tenggang waktu yg singkat dan pengiriman tepat waktu).

Profitabilitas Pelanggan

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Ukuran utama:Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening (Market

Share and Account Share) Retensi Pelanggan (Customer Retention)Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)

Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.

Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai.

Proposisi Nilai Pelanggan:Atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk

menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

Value = + +

Uniqueness Functionality Quality Price Time Brand Equity Convenience Trust Respon

siveness

CustomerAcquisition

CustomerSatisfaction

CustomerRetention

Product/serviceAttribut

Image Relationship

Perspektif Bisnis Internal ( Internal Business Process Perspective)

Pada prespektif ini para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yg sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.Setiap bisnis memiliki rangkaian poses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik memberi suatu template yg dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal.

Model ini terdiri dari tiga proses bisnis utama: innovation cycle, operation cycle, postsales services cycle

Innovation Cycle Operations Cycle Postsales S C

CustomerNeed

Identified

CustomerNeed

Satisfied

Identifythe

Market

Create The

Product/service

BuildThe

Product/service

DeliverThe

Products/services

ServiceThe

customer

Model Rantai Nilai secara umum meliputi 3 prinsip proses bisnis, yaitu:

1). InovasiDalam proses inovasi, unit bisnis melakukan penelitian kebutuhan pelanggan yg sedang berkembang atau yang potensial, kemudian menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.Proses inovasi menggambarkan “gelombang panjang” pembuatan nilai dimana pertama-tama perusahaan mengidentifikasi dan memelihara pemasaran baru, pelanggan baru, dan kebutuhan yang ada maupun yang masih tersembunyi dari pelanggan yang ada. Kemudian secara kontinyu dalam gelombang panjang pembuatan nilai dan pertumbuhan, perusahaan mendesain dan mengembangkan produk dan jasa baru yg memungkinkan menjangkau pasar dan konsumen baru dan untuk kepuasan pelanggan baru perlu mengidentifikasi kebutuhan.

2). OperasiProses operasi, tahap kedua utamanya dalam rantai nilai internal secara umum, adalah dimana produk dan jasa dibuat dan dikirim ke konsumen. Proses operasi menggambarkan gelombang pendek pembuatan nilai dalam organisasi. Proses operasi dapat dimulai dengan menerima pesanan konsumen dan berakhir dengan mengirimkan produk/jasa ke konsumen. Proses tersebut menekankan pada efisien, konsisten, dan pengiriman tepat waktu produk dan jasa yg ada kepada konsumen.

3). Pelayanan PurnajualTahap ketiga dan terakhir dalam rantai nilai internal adalah pelayanan kepada konsumen setelah penjualan atau pengiriman jasa. Pelayanan purnajual termasuk garansi dan tindakan perbaikan/reparasi, perlakuan kerusakan dan pengembalian, prosesing dan pelayanan administrasi kartu kredit.Beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk menawarkan pelayanan purnajual yang unggul. Contoh, perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang canggih mungkin menawarkan program pelatihan bagi tenga kerja konsumen untuk membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem yg lebih efeltif dan efisien.

Tiga kategori utama :

1. Kapabilitas pekerja2. kapabilitas sistem informasi3. motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Contoh aplikasi BSC.

I. Tujuan Finansial Strategis (Share holder) BSC:1). Finansial

a. Memperbaiki Return on Spending (ROS).ROS merefleksikan kemampuan untuk menciptakan kekayaan dengan dana perusahaan. ROS adalah tujuan yang sesuai sebab bisnis ditandai model pada tingkat rendah bagi pengeluaran perusahaan pada risiko kredit yang rendah. ROS akan menyelaraskan pengeluaran beban/biaya dengan pendapatan secara umum. b. Menurunkan Biaya.Dengan lebih lancar dan efisien, akan fokus pada sumber daya dan membantu untuk mencapai profitaiblitas yang bisa diterima lebih dari 3-5 tahun. Menyempurnakan dengan menghilangkan biaya-biaya yang tidak berperan penting bagi pendapatan secara umum, dengan memperbaiki produkstivitas, pelurusan dan mendesain kembali kunci proses bisnis.

c. Menaikkan Pendapatan.Untuk mencapai visi finansial, dibutuhkan perbaikan pertumbuhan pendapatan. Memerlukan untuk menegaskan kembali bisnis inti dan meningkatkan jumlah konsumen yang berharga. Bisa dicapai dengan memelihara dan mendapatkan kembali konsumen yang berharga, dan perluasan konsumen yg berharga berhubungan dengan penjualan silang produk yang ada dan menjual produk baru.

d. Menurunkan Risiko.Direncanakan untuk bergerak melalui ketergantungan pad pendapatan bersih bunga melalui perluasan danpenjualan portofolio produk berbasis fee untuk menutup porsi terbesar basis biaya

Delapan Elemen Pengembangan Secara Kontinyu1. Integrated Planning for Result2. Customer Focus3. Benchmarking4. Employee Involvement5. Teamwork6. Training-Training-Training7. Research-Based Decision Making8. Performance-and Skill-Based Compensation