balanced scorecard
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BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard “Sistema de indicadores balanceados de desempeño” (BSC)
fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor
David Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión y la consecución de los
objetivos y metas trazados en planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una
herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los
planes estratégicos empresariales no se da a conocer al interior de toda la organización,
algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media
(40%) y los empleados (10%).
Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con
esta metodología y desde su divulgación en 1992 ha sido incorporado a los procesos de
gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Es una herramienta
gerencial, que se aplica con la finalidad de determinar las ventajas competitivas y ventajas
comparativas, dentro de un entorno globalizado; proporcionando a la gerencia información
sobre el futuro de la empresa a través de objetivos estratégicos relacionados entre si.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Se ha podido establecer que son 4 las perspectivas básicas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de estas perspectivas se vincula con
las demás mediante relaciones de causa y efecto, con las cuales es posible lograr cumplir la
visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance
entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los
indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la
firma, ese es el concepto clave y novedoso.
La perspectiva financiera: Sus indicadores varían según la fase del producto; por
ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha.
La perspectiva del Cliente: establece el grado de satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no
sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad,
plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos
críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de
satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura
necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los
inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas
anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfacción,
aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de información (su
capacidad y adecuación a la empresa); innovación (productos nuevos, tiempo de
lanzamiento, etc.).
ROLES DEL BALANCED SCORECARD EN UNA ORGANIZACIÓN
La filosofía en la que se basa el Balanced Scorecard como sistema de gestión puede
fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u
organización:
1. No puede administrar algo que no puede medir.
2. No puede medir algo que no puede describir.
El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las
empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para traducirla en términos
tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseñado para darle a
una organización las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto.
Obliga a la organización a priorizar e identificar un conjunto reducido de medidas claves
para cada una de las perspectivas, lo que le da mayor equilibrio al sistema de control que
típicamente se encuentra fuertemente acaparado por medidas operativas o financieras. Los
beneficios esperados de una óptima implementación usada para el control operativo son:
Obtención de un único reporte conciso y consolidado con todas las medidas
significativas en las distintas perspectivas ofreciendo una visión general de la de la
situación de la organización.
Enlaces causales entre medidas que permiten optimizar la toma de decisiones,
resaltando las relaciones entre las diversas actividades de la organización.
Presencia de medidas de las perspectivas de los clientes e innovación y desarrollo
agregan equilibrio entre el corto y largo plazo.
El proceso de desarrollo e implementación del Balanced Scorecard crea entre los
miembros del equipo gerencial un mejor entendimiento y conciencia de los factores
críticos para el éxito de la organización.
BARRERAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA
Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa,
las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:
- El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a
discutir la estrategia: Absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de
los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar
decisiones de largo plazo. En el contexto que vivimos actualmente, la organización
debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario,
tomar decisiones para ajustar el rumbo.
- El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto: El
presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar
decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos
utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la
implementación de la estrategia. Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso
continuo, el proceso presupuestario también debería serlo.
- El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos.
- El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en
áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad: Con este criterio
siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos,
administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para
implementar la estrategia. Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros
deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la
organización.
- El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia: Esta es la
barrera más importante. Los estudios revelan que en casi todas las empresas
encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día
contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la
estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de
responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a
implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?
APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INDUSTRIAL (CMI)
El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar información para controlar
la política comercial, la situación financiera y económica de la empresa. A través de un
Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa. Para elaborar el Cuadro de
Mando, se requieren datos cuantitativos y cualitativos como: información financiera y
económica, políticas empresariales (de ventas, contables, financieras, administrativas, etc),
data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas, información sobre el entorno
competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y servicios, información sobre
el ciclo de vida de los productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos
productos y servicios, investigación de mercados y otros aspectos empresariales.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, cuya
aplicación consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
CARACTERISTICAS DEL CMI
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord"
en Francia, que traducido de manera literal, seria: “tablero de mandos o cuadro de
instrumentos”.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro
de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión.
PARTES DE UN CMI
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que
se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando
debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves
más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Segundo: en la que éstas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través
de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación
entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de
Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así
sea necesario.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:
El carácter de la información utilizada.
La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona
destinataria.
La solución de problemas mediante acciones rápidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
EMPRESAS VENEZOLANAS QUE APLICAN EL SISTEMA
Es sabido que en Venezuela este sistema comenzó a ser aplicado en PDVSA, luego
de iniciar en Enero de 1998 un proceso de transformación de
negocios que se complementan por maximizar el valor de la empresa en conjunto y no de
manera independiente dentro de sus filiales como se venia haciendo anteriormente. En
Venezuela existen otras empresas venezolanas que se apoyan en la teoría del BSC. Como lo
son: Empresas Polar, Alimentos Heinz, Pirelli, Johnson & Johnson de Venezuela y
Guardian de Venezuela, entre otros, atentos a la realidad de la fuerza de cambio que actúan
sobre las industrias y que están obligándolas a repensar la forma de sus procesos, la manera
de hacer las cosas y modificar sus organizaciones para el incremento de la productividad y
la eficiencia futura.
Las empresas venezolanas en su la actualidad afrontan serios retos, oportunidad es
que le permitan salir adelante y poder vivir un proceso de expansión económica, en donde
los competidores existentes y los potenciales intenten copiar y mejorar las estrategias del
líder o buscar nuevas herramientas gerenciales para el éxito de su organización.
La gerencia venezolana debe tomar muy en cuenta la competencia, que cada vez es
más intensa y agresiva, donde la supervivencia de las organizaciones no
productivas se verá cada vez más amenazada. Ante esta realidad es muy cierto
cuando se señala, que de todo este análisis surge la necesidad de buscar instrumentos
estratégicos que permitan alinear los objetivos y metas corporativas con las unidades de
negocio, operacionales y de soporte.
