balanced scorecard como herramienta de gestión
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Balanced Scorecard como Herramienta de GestiónTRANSCRIPT
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El Balanced Scorecard como herramienta de gestión
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Objetivo
Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución
del mismo
Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución
del mismo
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Agenda
11 ¿Que es el BSC?¿Que es el BSC?
22 La organización basada en la estrategia (SFO)
La organización basada en la estrategia (SFO)
33 Ejemplos y casos de éxitoEjemplos y casos de éxito
44 AutoevaluaciónAutoevaluación
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El BSC surge por la imposibilidad de revisar la estrategia en los estados financieros
tradicionales
Tradicionalmente se utilizan medidas financieras para medir el éxito de una organización.
Los estados financieros reflejan resultados “a posteriori”. Esto ya no es suficiente donde la velocidad de reacción y el valor agregado son
elementos clave de competencia.
“Alrededor del 10% de los casos, las estrategias son correctamente implantadas.”
- “Why CEO’s fail”.
Fortune Magazine
“En 1998 se encontró que al menos el 40% de las compañías Fortune 1000 adaptarían el
BSC para el año 2000.”
- The Gartner Group
Tradicionalmente se utilizan medidas financieras para medir el éxito de una organización.
Los estados financieros reflejan resultados “a posteriori”. Esto ya no es suficiente donde la velocidad de reacción y el valor agregado son
elementos clave de competencia.
“Alrededor del 10% de los casos, las estrategias son correctamente implantadas.”
- “Why CEO’s fail”.
Fortune Magazine
“En 1998 se encontró que al menos el 40% de las compañías Fortune 1000 adaptarían el
BSC para el año 2000.”
- The Gartner Group
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¿Porque las organizaciones fallan al implantar la estrategia?
No gestionan la estrategia como un proceso continuo
Entendimiento
95% de los empleados no entienden la estrategia
95% de los empleados no entienden la estrategia
Recursos
60% de las organizaciones no
unen el presupuesto con la estrategia
60% de las organizaciones no
unen el presupuesto con la estrategia
Incentivos
70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico
70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico
Agenda
85% de los ejecutivos dedican menos de una hora
al mes discutiendo la estrategia
85% de los ejecutivos dedican menos de una hora
al mes discutiendo la estrategia
Fuente: BSC Collaborative
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¿Porque es difícil implantar la estrategia?
Las fuentes de valor han migrado de activos tangibles a activos intangibles
Brookings Institute analysis of S&P500 companies
62%
38%20%
38%
62%80%
1982 1992 2002-2004
Porcentaje del valor de mercado relacionado
ActivosIntangibles
ActivosTangibles
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¿Qué son los activos intangibles?
• Competencias estratégicas: La disposición de
habilidades, conocimiento y valores para desempeñar las
actividades requeridas por la estrategia.
• Información estratégica: La disposición de
sistemas de información y aplicaciones de conocimiento
requeridos para soportar la estrategia.
• Cultura: La adopción de la misión, visión y valores.
• Liderazgo: La disposición y calificación de los líderes
en todos los niveles para movilizar la organización hacia
la estrategia.
• Alineación: La alineación de metas e incentivos con la
estrategia en todos los niveles.
• Trabajo en equipo: El compartir conocimiento que
potencie la ejecución de la estrategia.
CapitalHumano
Capitalde información
Capitalde Organización
+
+
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El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto
impacto
ClienteCliente
EstrategiaEstrategia
FinancieroFinanciero
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
ProcesosInternosProcesosInternos
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Aprendizaje e Innovación
Aprendizaje e Innovación
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinanciero
Aprendizaje
Morecustomers
Ground crew alignment
Lowest prices
Fewer planes
Cliente
Procesos
Fast ground turnaround
Flight Is on time
Identifica objetivos en cuatro perspectivas:
•Financiera.•Cliente y mercado.
•Procesos internos.•Aprendizaje e innovación.
Profundo conocimiento de la
estrategia mediante relación causa-efecto de
objetivos.
Los cinco principios SFO
ayudan a describir, medir y
gestionar de manera continua el desempeño de
la estrategia.
BSC Mapa Estratégico La organización basada en la
estrategia (SFO)
Evolución del conceptoEvolución del concepto
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El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día
a día.
AccionesAcciones
VisiónVisión
EstrategiaEstrategia
MetasMetas
ScorecardScorecard
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Satisfac. 80%
Cliente
Lealtad 72%Cliente
Satisfac. 80%
Cliente
Lealtad 72%Cliente
Una advertencia temprana en un
indicador señala la necesidad de
acción inmediata
Una advertencia temprana en un
indicador señala la necesidad de
acción inmediata
Todos los indicadores están
directamente ligados a la estrategia
Todos los indicadores están
directamente ligados a la estrategia Las metas están
definidas y son medibles
Las metas están definidas y son
medibles
Los indicadores de desempeño de
gestión pública se dan en un panorama
balanceado
Los indicadores de desempeño de
gestión pública se dan en un panorama
balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
Conexión a actividades actuales y futuras
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Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?
¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?
Visión y Estrategia
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El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
Ofrecer atención personalizada y
oportuna
Ofrecer atención personalizada y
oportuna
Desarrollar reconocimiento
de marca
Desarrollar reconocimiento
de marca
Ofrecer continuamente productos y servicios
que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer continuamente productos y servicios
que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer soluciones que
den valor a nuestros clientes
Ofrecer soluciones que
den valor a nuestros clientes
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de
éxito
Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de
éxito
Desarrollar una infraestructura tecnológica
competitiva
Desarrollar una infraestructura tecnológica
competitiva
Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos
Optimizar nuestros costos y gastos
Gestionar correctamente la cartera
Gestionar correctamente la cartera
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Optimizar nuestro costo de distribución
Optimizar nuestro costo de distribución
Optimizar el proceso de servicio al cliente
Optimizar el proceso de servicio al cliente
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
OBJETIVOS FINANCIEROS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Ejemplo Ilustrativo
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El mapa estratégico es un marco de referencia para describir la estrategia
¿ QUÉ ES ?¿ QUÉ ES ?
•Es un marco de referencia para describir de manera lógica y profunda la estrategia de una empresa.
•Es una herramienta que permite expresar en forma clara las relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard.
•Es un marco de referencia para describir de manera lógica y profunda la estrategia de una empresa.
•Es una herramienta que permite expresar en forma clara las relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes objetivos de un Balanced Scorecard.
Mapa EstratégicoMapa Estratégico
¿ PARA QUÉ SIRVE ?
¿ PARA QUÉ SIRVE ?
•Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona como una herramienta para describir cómo se crea valor a partir tanto de activos tangibles como intangibles.
•Establece un punto de acuerdo para uniformizar el entendimiento de la estrategia en la empresa.
•Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona como una herramienta para describir cómo se crea valor a partir tanto de activos tangibles como intangibles.
•Establece un punto de acuerdo para uniformizar el entendimiento de la estrategia en la empresa.
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COMUNICARCOMUNICAR
ALINEARALINEAR
FOCALIZARFOCALIZAR
Clarificar y Comunicar la estrategia de la CompañíaClarificar y Comunicar la
estrategia de la Compañía
Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia
Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia
Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia
Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia
Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico
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Mapa estratégico
• % Entrenamiento al equipo de Tierra
• % Accionistas del Equipo de Tierra
Objetivos Indicador
• Valor de Mercado
• Ingreso por asiento
• Costo de arrendamiento del avión
• Índice FAA de llegadas a tiempo
• Índice de Satisfacción del Cliente (Encuesta)
• A tiempo en Tierra
• Salida a Tiempo
Tema Estratégico: Eficiencia Operativa
Iniciativa
• Optimización del tiempo de Ciclo
• ESOP
• Entrenamiento del Equipo en Tierra
• Administración de Calidad
• Programa de Lealtad del Cliente
Meta
• 30% CAGR
• 20% CAGR
• 5% CAGR
• #1
• #1
• 30 Minutos• 90%
• Año. 1 70%Año. 3 90%Año. 5 100%
RentabilidadFinanciera
Aprendizaje y Crecimiento Alineación del
Equipo de Tierra
PreciosMás bajos
Cliente
ProcesosInternos
Vuelo aTiempo
• Rentabilidad
• Más clientes
• Pocos Aviones
• Vuelo a Tiempo
• Precios Bajos
• Vuelta rápida en tierra
• Alineación del Equipo de Tierra
Más ClientesPocos Aviones
Vuelta rápidaen Tierra
Ejemplo Ilustrativo
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Los cinco principios de SFO (Strategiy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la creación
de valor en la empresa
1
Proceso
Gestióncontinua
de laEstrategia
Movilizar la organización hacia el cambio
2 Traducir la estrategia en términos operativos
3 Alinear la organización a la estrategia
4 Motivar que la estrategia sea trabajo de todos
5 Hacer de la estrategia un proceso continuo
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Agenda
11 ¿Que es el BSC?¿Que es el BSC?
22 La organización basada en la estrategia (SFO)
La organización basada en la estrategia (SFO)
33 Ejemplos y casos de éxitoEjemplos y casos de éxito
44 AutoevaluaciónAutoevaluación
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Organización Enfocada en la Estrategia (SFO)
Estrategia
2) Traducir la estrategia a términos operativos
• Misión y Visión
• Mapas Estratégicos
• Balanced Scorecard
• Objetivos
• Iniciativas
3) Alinear la organización en torno a su estrategia
• Papel corporativo
• Unidades de negocio
• Servicios compartidos
• Alianzas externas4) Motivar para hacer de la
estrategia el trabajo diario de todos
• Sensibilización estratégica
• Alineación de objetivos
• Programa de incentivos
5) Administrar para hacer de la estrategia un proceso continuo
• Relación con el presupuesto
• Relación con la administración
• Reuniones ejecutivas/gerenciales
• Proceso de aprendizaje
1) Movilizar el cambio a través del liderazgo del equipo ejecutivo
• Patrocinio del CEO
• Equipo ejecutivo involucrado
• Nueva forma de administrar
• Responsables de la estrategia
• Cultura de alto desempeño
• Una SFO es una organización que ha logrado hacer de la administración estratégica una competencia medular, gestionando el siguiente ciclo :
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• Generar compromiso de los líderes
• Justificación para el cambio
Proceso de Conversión en una Organización Enfocada en la Estrategia
Movilización Alineación Cambio sustentable
Principio SFO#1 Liderazgo ejecutivo para
movilizar el cambio
Objetivo
Competencia medular
• Educar y vender un nuevo sistema de administración
• Educación ejecutiva
• SFO “Readiness Assesment”
Metodología y
herramientas
• Definir y clarificar la estrategia
• Especificar metas a largo plazo
• Comunicar a toda la organización
#2 Transformar la estrategia en acciones operacionales
#3 Alinear a la organización para crear sinergias
• Mapas estratégicos
• Balanced Scorecard
• Primer reporte
• Alinear unidades de negocio y áreas staff a la estrategia
• Seleccionar iniciativas
• Diseñar mapas estratégicos
• Diseñar scorecards/metas
• Crear alineación
• Administrar la resistencia al cambio
• Reforzar el mensaje estratégico: los empleados siguen a su líder
• Implementar una cultura de administración basada en resultados
#4 Motivar para transformar la estrategia en tarea de todos
#5 Administrar la estrategia como un proceso continuo
• Sistema de reporte BSC
• Alineación de RH
• Sistema de compensación alineado
• Juntas de revisión enfocadas a objetivos e indicadores contenidos en el BSC
• Crear responsabilidades
• Adoptar el proceso administrativo
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Agenda
11 ¿Que es el BSC?¿Que es el BSC?
22 La organización basada en la estrategia (SFO)
La organización basada en la estrategia (SFO)
33 Ejemplos y casos de éxitoEjemplos y casos de éxito
44 AutoevaluaciónAutoevaluación
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Miembros del “Hall of Fame”
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Mapa estratégico de Mobil NAM&R
PerspectivaFinanciera
Perspectiva sobre el Clientes
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Aumentar ROCE a un 12%
Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva
Nuevas fuentes deingresos ajenas
a la gasolina
Aumentar Rentabilidad delos Clientes a través de
Marcas Premium
Convierte en líder de la industriaen cuanto a costos
Maximizar el uso de los activosactuales
• Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina
• Volumen frente a la industria• Índice Premium
• ROCE• Márgenes netos (frente a la
industria)
• Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria
• Flujo de caja
Rapidez en la compraEmpeados cordiales
y servicialesReconocer la lealtad
DiferenciacionesLo básico:• Limpio• Seguro• Calidad del producto• Marca de confianza
• Calificación de clientes encubiertos
• Participación en el segmento
Más productosDe consumo
Ayudar a desarrollarHabilidades comerciales
• Crecimiento de utilidades de los distribuidores
• Satisfacción de los distribuidores
“Satisfacción del cliente”“Relaciones mutuamente
beneficiosas con distribuidores”
Crear productos y Servicios no relacionados
con la gasolina
• ROI por productos nuevos
• Tasa de aceptabilidad de productos nuevos
“Establecer una franquicia”
Compreneder losSegmentos de clientes
• Participación en segmento objetivo
“Aumentar el Valor para el Cliente”
Los mejores equipos defranquicia en su tipo
• Calificación por calidad de los distribuidores
Mejorar funcionamiientode equipo físico
• Margen de rendimiento• Período de financiamiento
imprevisto
“Excelencia Operacional”
• Niveles de existencias• Tasa de agotamiento
Mejorar admón., delinventario
Según los especificadoY a tiempo
• Pedidos perfectos • Costo por actividad versus la competencia
Líder de la industria encostos
Mejorar políticasAmbientales de salud
y seguridad
• Incidentes ambientales
• Incidentes de seguridad
“Buen Vecino”
Una fuerza laboral motivada y preparada
• Alineado• Crecimiento personal
• Excelencia funcional• Habilidades de liderazgo• Visión Integral
• Mejoramiento de procesos• Año 2000
Clima para Actuar Competencias Tecnología
• BSC Personal• Retroalimentación con empleados
• Preparación estratégica • Hitos de sistemas
Seminario de Management Estratégico. David Norton 2002. S. 1. P 24.
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Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Solidez Financiera F1. Retorno sobre el capital.F2. Utilización actual de los activos. F3. RentabilidadF4. Líder de la industria en cuanto a costosF5. Crecimiento Rentable
ROCE.Flujo de Caja.Posición de márgenesv vs. competencia.Costo total por galón despachadoTasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premiumIngresos y márgenes por prod. Que no son gasolina
12 %3 veces interéses1% por arribaReducir 3%2 puntos por arrbia30 puntos20% del total de ingresos
Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados.
Dejar de ser una industria de transformación
centralizada de productos genéricos y
Reducir costos y mejorar la productividad de toda su
cadena de valor
Satisfacción al Cliente.Relaciones ganar-ganar con distribuidores.
C1. Satisfacer continuamente al clientesC2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores
Participación en el segmento para los mercados claves.Calificación del cliente misterioso.Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores.
14 % nacional85 puntos 10 % 80 puntos
Lanzar el proyecto del cliente misterioso.Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones.
convertirse en una organización decentralizada
orientada al cliente
Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos
premium y servicios
Establecer una franquicia.Aumentar el valor para el cliente.Excelencia operacionalBuen vecino.
I1. Productos y servicios innovadores.I2. Los mejores equipo de franquicia.I3. Rendimiento de las refineríasI4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad
ROI por nuevos productos.Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento.Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad.Pedidos perfectosCantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral.
15%5%3%3 días/mes20% demanda3% por mes.Reducir 10%.95 % 2 / mes3.5 %
Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks”Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas.
.
Fuerza laboral preparada y motivada
L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica.
Encuesta a empleados.BSC personal (%).Disponibilidad de competencia estratégica.Disponibilidad de información estratégica.
85% aprobación. Despliegue al 10%50 puntos50 puntos
Desarrollo de competencias.Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento.
Resumen Mobil Oil
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Reducción en 29.8 % del número de delitos por cada 100,000 hab. Reducción en 29.8 % del número de delitos por cada 100,000 hab. Con una variación mínima del 1.2% en su presupuesto anual.Con una variación mínima del 1.2% en su presupuesto anual.
RetosRetos
• Utilizar efectiva y racionalmente el presupuesto en un entorno de austeridad presupuestal.
• Sensibilizar a la totalidad del Departamento de Policía sobre las problemáticas dentro de la sociedad.
• Ampliar la red ciudadana de apoyo a las iniciativas del Departamento de Policía.
• Encontrar maneras para reconocer las aportaciones de los empleados a la organización.
• Utilizar efectiva y racionalmente el presupuesto en un entorno de austeridad presupuestal.
• Sensibilizar a la totalidad del Departamento de Policía sobre las problemáticas dentro de la sociedad.
• Ampliar la red ciudadana de apoyo a las iniciativas del Departamento de Policía.
• Encontrar maneras para reconocer las aportaciones de los empleados a la organización.
Factores de éxitoFactores de éxito
• Red de alianza con la comunidad.
• Desarrollo de estrategias en zonas altamente conflictivas.
• Maximizar la inversión en tecnología, potenciando la productividad.
• Obtención de información efectiva para la solución de problemas.
• Red de alianza con la comunidad.
• Desarrollo de estrategias en zonas altamente conflictivas.
• Maximizar la inversión en tecnología, potenciando la productividad.
• Obtención de información efectiva para la solución de problemas.
A través del uso del BSC, el Departamento de Policía de la Cd. de Charlotte, NC. obtuvo importantes resultados
en su desempeño
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Otros ejemplos de organizaciones beneficiadas por el BSC
Se ubico en el 1er. Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad Lugar de rentabilidad
en su industria después en su industria después de ocupar el último de ocupar el último
lugar.lugar.
Se ubico en el 1er. Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad Lugar de rentabilidad
en su industria después en su industria después de ocupar el último de ocupar el último
lugar.lugar.
Incrementó su valor de Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones mercado a $ 7 Billones
de dólares en sólo 5 de dólares en sólo 5 años.años.
Incrementó su valor de Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones mercado a $ 7 Billones
de dólares en sólo 5 de dólares en sólo 5 años.años.
Se colocó en 1er. Lugar Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de de satisfacción de
clientes compitiendo clientes compitiendo con hospitales con hospitales
similares, bajando en un similares, bajando en un 33% el costo por cada 33% el costo por cada
paciente.paciente.
Se colocó en 1er. Lugar Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de de satisfacción de
clientes compitiendo clientes compitiendo con hospitales con hospitales
similares, bajando en un similares, bajando en un 33% el costo por cada 33% el costo por cada
paciente.paciente.
Canada
Children's Hospital
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Agenda
11 ¿Que es el BSC?¿Que es el BSC?
22 La organización basada en la estrategia (SFO)
La organización basada en la estrategia (SFO)
33 Ejemplos y casos de éxitoEjemplos y casos de éxito
44 Auto evaluaciónAuto evaluación
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Tabla comparativa
Hall of fame
Usuarios del BSC con pobres beneficios
Promedio Grupo