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Matriz de cambio y BSC para la gestin de procesos
en la fbrica de confecciones
Roggers Huancayo
Miguel Fernando Inga vila Jos Olivera Meza
Freddy Arcos Chuquillanqui
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MATRIZ DE CAMBIO
Y BSC PARA LA GESTIN
DE PROCESOS EN LA FBRICA
DE CONFECCIONES ROGGERS HUANCAYO
Primera edicin digital
Enero, 2012
Lima - Per
Miguel Fernando Inga vila,Jos Olivera MezaFreddy Arcos Chuquillanqui
PROYECTO LIBRO DIGITAL
PLD 0354
Editor: Vctor Lpez Guzmn
http://www.guzlop-editoras.com/[email protected] [email protected] facebook.com/guzlopstertwitter.com/guzlopster428 4071 - 999 921 348Lima - Per
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PROYECTO LIBRO DIGITAL (PLD)
El proyecto libro digital propone que los apuntes de clases, las tesis y los avances en investigacin (papers) de las profesoras y profesores de las universidades peruanas sean convertidos en libro digital y difundidos por internet en forma gratuita a travs de nuestra pgina web. Los recursos econmicos disponibles para este proyecto provienen de las utilidades nuestras por los trabajos de edicin y publicacin a terceros, por lo tanto, son limitados.
Un libro digital, tambin conocido como e-book, eBook, ecolibro o libro electrnico, es una versin electrnica de la digitalizacin y diagramacin de un libro que originariamente es editado para ser impreso en papel y que puede encontrarse en internet o en CD-ROM. Por, lo tanto, no reemplaza al libro impreso.
Entre las ventajas del libro digital se tienen: su accesibilidad (se puede leer en cualquier parte que tenga electricidad), su difusin globalizada (mediante internet nos da una gran independencia geogrfica), su incorporacin a la carrera tecnolgica y la posibilidad de disminuir la brecha digital (inseparable de la competicin por la influencia cultural), su aprovechamiento a los cambios de hbitos de los estudiantes asociados al internet y a las redes sociales (siendo la oportunidad de difundir, de una forma diferente, el conocimiento), su realizacin permitir disminuir o anular la percepcin de nuestras lites polticas frente a la supuesta incompetencia de nuestras profesoras y profesores de producir libros, ponencias y trabajos de investiga-cin de alta calidad en los contenidos, y, que su existencia no est circunscrita solo a las letras.
Algunos objetivos que esperamos alcanzar: Que el estudiante, como usuario final, tenga el curso que est llevando desarrollado como un libro (con todas las caractersticas de un libro impreso) en formato digital. Que las profesoras y profesores actualicen la informacin dada a los estudiantes, mejorando sus contenidos, aplicaciones y ejemplos; pudiendo evaluar sus aportes y coherencia en los cursos que dicta. Que las profesoras y profesores, y estudiantes logren una familiaridad con el uso de estas nuevas tecnologas. El libro digital bien elaborado, permitir dar un buen nivel de conocimientos a las alumnas y alumnos de las universidades nacionales y, especialmente, a los del interior del pas donde la calidad de la educacin actualmente es muy deficiente tanto por la infraestructura fsica como por el personal docente. E l pe r sona l docente jugar un r o l de tu to r, f ac i l i t ador y conductor de p r oyec tos
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de investigacin de las alumnas y alumnos tomando como base el libro digital y las direcciones electr-nicas recomendadas. Que este proyecto ayude a las universidades nacionales en las acreditaciones internacionales y mejorar la sustentacin de sus presupuestos anuales en el Congreso.
En el aspecto legal: Las autoras o autores ceden sus derechos para esta edicin digital, sin perder su autora, permitiendo que su obra sea puesta en internet como descarga gratuita. Las autoras o autores pueden hacer nuevas ediciones basadas o no en esta versin digital.
Lima - Per, enero del 2011
El conocimiento es til solo si se difunde y aplica Vctor Lpez Guzmn Editor
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Matriz de cambio y BSC para la gestin de procesos enla fbrica de confecciones Roggers Huancayo
Changes matrix and BSC for process management ontextil factory Roggers Huancayo
Miguel Fernando Inga vila, Jos Olivera Meza, Freddy Arcos Chuquillanqui (*)
RESUMEN
Debido al desarrollo improvisado y desarticulado de procesos, que genera un flujo de informacindeficiente, la competitividad organizacional se enfrenta principalmente a barreras internas.Confecciones Roggers, empresa huancana lder en la confeccin de prendas para caballeros, enfrentabauna situacin problema caracterizado por la redundancia e incertidumbre de funciones productivas ylogsticas, flujo de informacin inoportuno e incierto, alto grado de desperdicio de recursos, entre otros,que restringa su competitividad.Ante esta situacin compleja, fue imperativo optimizar los recursos existentes de manera global y sostenidaen los sistemas de produccin y logstica.El trabajo comprende el diagnstico de la situacin problema y el diseo por procesos del sistemaintegral de produccin y logstica mediante la Metodologa de Sistemas Blandos, complementado confundamentos tericos sobre la Teora de Restricciones y la Matriz de Cambio en pro de un mayor desarrolloempresarial.Palabras clave: Cambio Organizacional, MSB, BSC, TOC, Dinmica de Sistemas
ABSTRACT
Due to the unexpected and disarticulated development of processes, that generates a flow of deficientinformation, the organizacional competitiveness faces mainly internal barriers.Textiles Roggers, wanka company, leader in the article preparation for horsemen, faced a situation problemcharacterized by the redundancy and uncertainty of productive and logistic functions, flow of inopportuneand uncertain information, high degree of waste of resources, among others, that its competitivenessrestricted.Before this complex situation, it was imperative to optimize the existing resources of global and maintainedway in the logistic production systems.The work includes the diagnosis of the situation problem and the design by processes of the integralsystem of logistic production and by means of the Soft Systems Methodology complemented with theoreticalfoundations on the Theory of Constrains and the Matrix of Change for a greater enterprise development.Key words: Organisational Change, SSM, BSC, TOC, Dynamic of systems.
(*) Docentes de la Facultad de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Per
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La actual forma de direccin de las organiza-ciones, est condicionada a la participacinindividual, ausencia del enfoque de realimenta-cin, definicin deficiente de funciones,monitoreo con escasos indicadores lo cual semanifiesta en la falta de una coordinacinorgnica en la ejecucin de acciones. La
estructura del sistema resultante es ineficaz ydeficiente, sin permitir una adecuada toma dedecisiones en beneficio del sistema.
Los procesos son llevados a cabo bajo unenfoque lineal, sin considerar con relevancia losefectos sobre los dems procesos y sobre smismos, lo cual genera un flujo de informacindeficiente.
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Las empresas como sistemas sociales secaracterizan por su complejidad generado porel tipo de relaciones que poseen y por lanaturaleza ambigua de sus funciones yobjetivos. El carcter de las relaciones en lossistemas sociales es bidireccional, debido aque cada miembro del sistema estinterconectado con las dems y acta enfuncin a sus acciones pasadas as como alas acciones pasadas de los dems. Lasacciones de las personas estn sujetas a lasimgenes que estos tienen de su entorno, alas visiones de la organizacin que poseen yde los objetivos que persiguen; por consiguientelas organizaciones no tienen objetivosclaramente definidos. La solucin de losproblemas en las empresas requiere de unametodologa que considere sus caractersticasantes mencionada; una metodologa basada enel conocimiento previo del sistema y quepermita plantear el problema al cual se pretendedar solucin. El planteamiento de problemas,como inicio de toda investigacin, exige quesea realizado con objetividad y conocimientode causa, puesto que constituye la gua deltrabajo a realizar; por tanto antes de plantearel problema es necesario observar los efectoso sntomas que presenta un sistema social, yas analizar las causas que las generan; slode esta manera se evitarn solucionessintomticas que mejoran la situacin delsistema por un pequeo tiempo o peor anprovocan su deterioro.
El proceso de interpretacin de lasorganizaciones consiste en armar alrededor delconcepto de totalidad compleja y dinmica unmarco terico referido al fenmeno de lasorganizaciones humanas. El concepto detotalidad implica considerar a un sistema comotal, con sus interrelaciones, objetivos,estructuras, procesos, polticas, cultura,paradigmas, recursos y capacidades; queconjuntamente generan un comportamiento enconstante cambio. Este enfoque conduce aintegrar planteamientos tericos que seadecuen mejor al proceso de interpretacin delsistema y solucin de sus problemas, llegandoa construir un marco terico apropiado paradicha organizacin.
METODOLOGAS EMPLEADAS
METODOLOGA DE SISTEMAS BLANDOS
El objetivo general de la metodologa desistemas blandos es el conocimiento gradualde los sistemas sociales y la orientacin en elproceso de decisin acerca de las acciones aseguir en beneficio de estos sistemas, procesocuya eficiencia est sujeta a los criteriosempleados.
Las Etapas de la MSB se muestran en la FiguraN 1:
Figura N 1. Metodologa de sistemas blandos
Fuente: Checkland, Peter. System Thinking, Systems Practice.p 188
TEORA DE RESTRICCIONES TOC
La Teora de las restricciones fue descrita porEliyah M. Goldratt al principio de los 80 en sulibro La Meta, y desde entonces ha sidoampliamente utilizada. Es un conjunto deprocesos de pensamiento que utiliza la lgicade la causa y efecto para entender lo quesucede y as encontrar maneras de mejorar.Su sustento es que los procesos multitarea,de cualquier mbito, solo se mueven a lavelocidad del ritmo ms lento. La manera deacelerar el proceso es utilizar un catalizador ylograr que trabaje hasta el lmite de sucapacidad para acelerar el proceso en formaintegral. La teora enfatiza la dilucidad, loshallazgos y apoyos del principal factor limitante.
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En la descripcin de esta teora estos factoreslimitantes se denominan restricciones ocuellos de botella, que pueden ser unindividuo, un equipo, una parte de aparato,una poltica de la organizacin, o la ausenciade alguna herramienta o pieza de algnaparato.
Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora delas Restricciones (TOC - Theory of Constraints),donde la idea medular es que en toda empresahay, por lo menos, una restriccin. Si as nofuera, generara ganancias ilimitadas. Siendolas restricciones factores que bloquean a laempresa en la obtencin de ms ganancias,toda gestin que apunte a ese objetivo debeser gerenciada focalizada en las restricciones.TOC es una metodologa sistmica de gestiny mejora para una empresa. La Meta decualquier empresa con fines de lucro es ganardinero de forma sostenida, esto es,satisfaciendo las necesidades de los clientes,empleados y accionistas. Si no gana unacantidad ilimitada es porque algo se lo estimpidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en todaempresa existen slo unas pocas restriccionesque le impiden ganar ms dinero. Restriccinno es sinnimo de recurso escaso. Esimposible tener una cantidad infinita derecursos. Las restricciones, lo que le impide auna organizacin alcanzar su ms altodesempeo en relacin a su meta, son engeneral criterios de decisin errneos.
a. Definicin: La Teora de Restricciones esuna herramienta de gestin que determinadonde existen restricciones en la cadenade produccin, con el fin de poder optimizarel manejo de los recursos y mejorar larentabilidad empresarial.
b. Restriccin: Es todo aquello que impidealcanzar un objetivo. Son aquellaslimitaciones que impiden la utilizacin de laplena capacidad instalada en la empresa.
Restricciones externas: de mercado o de abastecimiento
Restricciones internas: de recursos, de comportamiento, de procedimientos y de polticas logsticas
Las restricciones se comparan a un embudodonde se tiene una entrada en el tubo congran capacidad, pero a medida que seingresa en l se va haciendo mas angostorestringiendo la entrada del agua a la partems estrecha del tubo.
De manera similar, es importante considerardentro de las organizaciones las limitacionesque se presentan en los procesosobservando la secuencia de procesos.
La presente herramienta acenta elpapel de las limitaciones en elfuncionamiento de una organizacin.Adems fomenta el desarrollo de laintuicin conduciendo a los gerentes alataque de las restricciones paraalcanzar la meta de: Generarutilidades hoy y maana.
c. Relacin entre las medidas financierasy de operacin.
FACTURACION INVENTARIO GASTOS DE OPERACIN
UTILIDADES NETAS RETORNO SOBRE FLUJO DE CAJA LA INVERSIN
d. Cuellos de botella y recursos no-cuellode botella.
Un cuello de botella es aqul cuyacapacidad es igual o menor que la demandadepositada en l.
Un no-cuello de botella tiene una capacidadmayor que la demanda puesta en l.
MATRIZ DE CAMBIO1
Desde el punto de vista organizacional cualquierproyecto implica cambio, y cualquier cambio
1 http://ccs.mit.edu/papers/CCSWP189/CCSWP189.htmlPaper: The Matriz of Change. A tool for BPR. Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne
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requiere ser soportado por un proyecto. Paraelevar la probabilidad de xito de una iniciativade cambio, debemos estar seguros de que elproyecto es entendido y aceptado por toda lacomunidad de interesados o stakeholders dela empresa.
Las herramientas tipo Matriz de Cambio (MoC),creadas y promovidas por el MIT, ayudan acaracterizar los rasgos de la gestin delcambio: la viabilidad de los cambios propuestos,la velocidad preferida de ejecucin, la mejorsecuencia de cambios, la deteccin de puntosorganizacionales crticos en la ejecucin deproyectos de inversin.
Lo que se requiere es aprender a ver lasmtricas de manera ms relevantes en periodosapropiados y a emplear procesos formales einformales para medir tales mtricas quepueden ser de naturaleza tangible o intangible,a fin de tomar las mejores decisiones.
La Matriz de Cambio o MoC, es unaherramienta para administrar el proceso decambio (derivado de un rediseo). Consideraque el xito depende de la coordinacinsimultnea entre prcticas de trabajo los cualespermiten alcanzar un cambio coordinado en vezde un cambio aislado.
Etapas de la Matriz de Cambio:
a. Paso 1 - Identificar los procesos crticos.
b. Paso 2 - Identificar las interacciones delsistema
c. Paso 3 - Identificar las interacciones de latransicin
d. Paso 4 - Opinin de los stakeholders
Cada rea es importante en la Matriz de Cambiotiene diversas aplicaciones e interpretacionesdentro del proceso de cambio. Vistasconjuntamente brinda pautas tiles acerca dednde, cundo, y cun rpidamente debeimplementarse el cambio. El cuadro siguientemuestra en forma genrica estos aspectos.Los grficos de la matriz tienen diversas ymltiples funciones. El esquema completo dela Matriz de Cambio se observa en la figurasiguiente.
Figura N 2. Esquema de la matriz de cambio
Fuente: Matriz of Change. A Tool for BPR. Brynjolfsson yotros.
2.4 BALANCED SCORECARD (BSC)
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si semide nicamente el desempeo financiero, solose obtendr un buen desempeo financiero. Sipor el contrario se ampla la visin, y se incluyemedidas desde otras perspectivas, entoncesse tendr la posibilidad de alcanzar objetivosque van ms all de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artculo que en1992 Robert Kaplan y David Norton escribieranen Harvard Business Review, titulado TheBalanced Scorecard - Measures that DrivePerformance (El Balanced Scorecard -Mediciones que llevan a Resultados). Ver FiguraN 3.
Especficamente, los autores sugieren cuatroperspectivas:
a. Perspectiva financiera: aunque lasmedidas financieras no deben ser lasnicas, tampoco deben despreciarse. Lainformacin precisa y actualizada sobre eldesempeo financiero siempre ser unaprioridad. A las medidas tradicionalesfinancieras (como ganancias, crecimientoen las ventas), quizs se deba agregar otrasrelacionadas como riesgo y costo-beneficio.
b. Perspectiva del cliente: cmo ve elcliente a la organizacin, y qu debehacer esta para mantenerlo como cliente?Si el cliente no est satisfecho, ancuando las finanzas estn marchando bien,es un fuerte indicativo de problemas en elfuturo.
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c. Perspectiva interna o de procesos denegocio: cules son los procesos internosque la organizacin debe mejorar para lograrsus objetivos. Debemos preguntarnos:Para satisfacer a los accionistas y clientes,en qu procesos de negocio debemossobresalir?
d. Perspectiva de innovacin y mejora:cmo puede la organizacin seguirmejorando para crear valor en el futuro?Incluye aspectos como entrenamientode los empleados, cultura organizacional,etc.
Figura N 3. Balanced scorecard y perspectivas
Tomado de: Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton. Edit.Gestin 2000, SA
DESARROLLO
DIAGNSTICO DEL SISTEMA
El problema de la empresa como sistema sociales una serie de dificultades interdependientes.El diagnstico es el soporte para el diseo eimplementacin de medidas que favorezcan ellogro de las metas empresariales.
FUNDAMENTACIN PARA LA MATRIZ DECAMBIO
a. Situacin inicial
Administracin Toma de decisiones centralizadas Funciones superpuestas y poco definidas Espritu emprendedor Gerencia basada en la experiencia.
Produccin Logstica poco diferenciada Procesos de produccin manuales en su
totalidad Uso deficiente de la capacidad productiva. Ineficiente flujo de informacin entre reas Produccin basada en la demanda
histrica (30%) Aprendizaje productivo basado en la
experiencia Ciclo productivo poco standarizado Elevado desperdicio de materiales
Marketing y ventas Falta de polticas de atencin a los
clientes Variabilidad en la atencin a los clientes Falta de espritu de trabajo en equipo
Aspectos financieros Capacidad de inversin limitada Capacidad de endeudamiento
b. Situacin intermedia
Administracin Toma de decisiones funcionales
descentralizadas Toma de decisiones estratgicas
centralizadas Funciones claramente definidas o
determinadas Inexistencia de MOF Espritu emprendedor directivo Organigrama funcional. Gerencia basada en la experiencia. Comunicacin basada en TICs Alianzas estratgicas con entidades.
Produccin Standarizacin del ciclo productivo. Trabajo cooperativo entre todas las tareas
del rea Labores de logstica semi especializadas. Procesos de manufactura manuales con
asistencia de mquinas especializadas. Aprendizaje con experiencia y
capacitaciones. Desequilibrio en la elaboracin de ciertos
productos (yampers y casacas) bajopedido.
Planeamiento de la produccin basada endemanda histrica.
Disminucin de desperdicios. Control de calidad en cada proceso.
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Marketing y ventas Control de stock on line por tienda. No existe trabajo en equipo. Premios y bonos en funcin de volumen
de ventas Proyeccin de ventas sin base tcnica Desconocimiento de variables de
mercado. Inexistencia de polticas de atencin al
pblico. Conocimiento privilegiado del cliente por
Venta directa Diversificacin para venta en bloque.
Aspectos financieros Inversiones en reas medulares Liquidez y fortalecimiento patrimonial
c. Situacin deseada
Administracin Empowerment y coaching. Funciones claramente definidas o
determinadas basadas en el MOF Espritu emprendedor a nivel de toda la
empresa Estructura organizacional acorde a la
naturaleza de la empresa y mercado Gerencias profesionalizadas Toma de decisiones basadas en Sistemas
de Informacin Gerencial
Produccin Procesos productivos y administrativos
integrados. Labores de logstica con sentido
estratgico Aprendizaje basado en la experiencia y
mediante capacitaciones segnnecesidades.
Capacidad de respuesta ante demandasfluctuantes o inesperadas.
Planeamiento de la produccin basada endemanda histrica, actual y futura.
Control de Calidad en todos los procesos. Procesos asistidos por herramientas CAD
- CAM
Marketing y ventas Control de stock on line por tienda. Trabajo sincronizado y en equipo Proyeccin de ventas basado en
herramientas tcnicas. Conocimiento y toma de decisiones
basadas en variables de mercado
DISEO DEL SISTEMA BASADO EN LA MSBY TOC
Un sistema que confecciona y vende prendasde vestir para caballeros, a la luz de los avancestcnicos en la industria de la confeccin y delas caractersticas de la demanda, para serlderes en la Regin Central de Per
Factores relevantes en el diseo delsistema
a. Los competidores: Precios en el tiempo,Calidad de productos, Capacidad instalada,Posicin en el mercado, Formas dedistribucin.
b. Los proveedores: Productos y servicios quebrindan, Calidad, Precios, Facilidades,Formas de abastecimiento, Empata.
c. La demanda: Gustos y preferencias, Gradode satisfaccin, Variaciones en el tiempo,Tendencias
El sistema integral representa la distincin einterconexin de procesos entre el mbitoproductivo y logstico de la empresa,estableciendo un sistema para cada mbito yel flujo de informacin respectivo; con el objetoque contribuyan a mejorar la productividad ycalidad.
ORGANIZACIN DEL SISTEMA DECONFECCIN
Un sistema de la Empresa CR, que de acuerdoa las necesidades del mercado, coordinacincon los dems subsistemas y estndaresinternacionales, confecciona prendas de vestirpara caballeros mediante la planificacin yrealizacin de procesos basados en criteriosde eficiencia y calidad; coadyuvando en elposicionamiento y rentabilidad de la empresa.Los procesos del sistema son:
Planeamiento de la confecin
La produccin de la empresa debe ser planeadaen estrecha coordinacin con las dems reasy estudio de la demanda, disponibilidad derecursos y de la economa nacional.
Los beneficios de un adecuado Planeamientode la Produccin incluyen aspectosproductivos, administrativos, comerciales y de
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inventarios, tal como se muestra en la FiguraN 4.
Figura N 4. Beneficios del planeamiento de laconfeccin
A mejorPLANEAMIENTO
DE LA PRODUCCION
Se produce lo que se vende ms
Mejor uso del capital de trabajo
Inventarios con productos de mayor demanda
Reduccin de inventarios de productos con baja demanda
Adquisicin planificada de materiales
Programacin de las operaciones
Determinacin de costos y futuros egresos
Mejor empleo de la capacidad instalada
Al mismo tiempo, el adecuado Planeamientode la Produccin, requiere la articulacin deinformacin proveniente de los diversosprocesos de la organizacin. Ver figura FiguraN 5
Figura N 5. Coordinacin del rea de confeccincon las dems reas
Para que el modelo de integracin procedimentalmostrado en la figura anterior opereeficientemente, es necesario disponer dealgunos elementos. Estos son:
Distribucin de operaciones
La importancia de esta labor, llev a buscar elequilibrio en la capacidad de cada proceso delciclo productivo para incrementar el resultadopromedio.
Control de calidad
Un sistema que permita el control de calidaden cada proceso mediante el establecimientode las especificaciones tcnicas delos productos en base a las expectativas
de los clientes y la comparacin de losresultados de cada proceso de confeccincon dichas especificaciones. El proceso deControl de Calidad exige la realizacin deactividades, tal como se muestra en la figurasiguiente.
Figura N 6. Pasos para realizar el controlde calidad
Identificar expectativas del
consumidorTransformar las preferencias del consumidor en
estndares de calidad(Diseo del producto)
Adquisicin de materiales y
confeccin basada en los estndaresEvaluar a marcas
relevantes
DISEO DEL SISTEMA LOGSTICO
Un sistema logstico gil y adaptable queoptimice el flujo de materiales y productos enla empresa.
Abastecimientos
El proceso de Abastecimiento involucra larealizacin y ejecucin oportuna de otrosprocesos relacionados. Esta relacin seevidencia en la Figura N 7
Figura N 7. Ciclo de abastecimiento
Del mismo modo, el proceso deAbastecimientos est integrado con las demsreas de la empresa, razn por la cual suadecuado funcionamiento coadyuva a unaadecuada respuesta al mercado. Las relacionesexteriores de esta rea se muestran en la figurasiguiente.
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Figura N 8. Coordinacin del rea deabastecimientos
Almacenamiento
a. Objetivo: Internar, acondicionar yproporcionar los artculos a los usuarios enlas condiciones requeridas y en el momentopreciso, minimizando la inmovilizacin delcapital invertido.
b. Responsabilidades Controlar la exactitud de las existencias
de materiales. Conservar en buen estado los materiales. Reponer oportunamente los materiales
bsicos. Informar oportunamente a confeccin y
abastecimientos sobre los stocks.
c. Actividades: Recepcin y almacenamiento de
materiales. Control de stocks. Clasificacin de los materiales. Ubicacin, distribucin y cuidado del
almacn.
Para la adecuada ejecucin del proceso deconfeccin es necesaria la dotacin deinformacin oportuna y confiable. Estanecesidad se grafica en la Figura N 9.
Figura N 9. Etapas para la confeccin y flujo deinformacin
CORTEDISEO CONFECCIONTela cortada
segn el diseo
Especificaciones para el corte
Especificaciones para la confeccin: combinacin de colores, medidas, etc.
VENTAS: Desempeo de las ventas
Productos de mayor demanda
Atributos ms valorados
Innovaciones en el mercado
ADQUISICIONES: caractersticas, innovaciones y costos de materiales
Plan, ciclo y costos de confeccinFactibilidad de confeccin
Detalles del corte: cantidad, tallas, colores, etc
Sntesis del sistema integral y flujo deinformacin
La informacin y su difusin son fundamentalesen la competitividad de la empresa. En elgrfico, se resume cmo debera ser elintercambio de informacin entre las reas delsistema integral propuesto. Como se aprecia,hay una mutua dependencia entre todas lasreas de la empresa, y solo trabajandocoordinadamente se obtendr mejoresresultados. Ver Figura N 10
Figura N 10. Sistema integral y flujo de informacin
ALMACENES CONFECCION
ABASTECIMIENTOS
VENTAS
PROGRAMA DE PRODUCCIN
DEMANDA Y COMPETENCA
PROVEEDORES Y MATERIALES
PLAN DE CONFECCION
STOCK
PLAN DE CONFECCION
STOCK
DISEO
DEMANDA Y COMPETENCA
DETALLES DE PRODUCTOS
PLAN Y FACTIBILIDAD DE CONFECCIN
MATERIALES
EVALUACIN DEL SISTEMAMEDIANTE EL BSC
La evaluacin del comportamiento de lasvariables relevantes de la Empresa deConfecciones Roggers se realiz mediante elBSC bajo la Dinmica de Sistemas eimplementado en el Software Stella 8.0. Sepresenta el tablero mediante el cual se puedever el comportamiento de los indicadores decada perspectiva as como seales deadvertencia respecto a los objetivos deseadosen cada uno de ellos. Ver figura 11.
Figura N 11. Balanced scorecard de la empresa deconfecciones Roggers
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En la Figura 12, se muestra el modelodinmico del Balanced Scorecard de laempresa a travs del Diagrama de Forrester.
RESULTADOS OBTENIDOS DELSISTEMA PROPUESTO
a. Los tiempos empleados por cada costurerodisminuyen levemente (7%)
b. El tiempo total en confeccin disminuye33% debido a lo siguiente: Cada proceso lo realiza la persona ms
adecuada. Los lotes en proceso se redujeron,
circularon 6 lotes uno por cada talla. El tiempo de espera por operario se
redujo.
c. Incremento inicial de la capacidad deproduccin diaria de 100 a 130 camisas enpromedio sin incremento de personal yequipos.
d. La distribucin de operaciones se realizbuscando el equilibrio de las capacidadesde cada proceso del ciclo de confeccin.
Ganancia
Ingresos
Gastos
Precio venta
variacion ventas
Gastos fijos
Gastos
variab les
ClientesClientes
potenciales ganar clientes
Perdida de
clientes
~comentarios
positivos fraccion de perdida
~
comentarios negativos
fraccion
ganacia
gananciaacumulada
InventarioProduccion
Productividad~
Impacto en laproductividad
Nuevos
Competidores
ventas
factor falla
Personal incorporado
contratos
personal capacitado
frecuencia deaprendizaje
ti empo promedio
de aprendizaje
desercion personal
factor de
desercion
nivel promedio
de experiencia
~percepcion de
calidad d el productoEscenario
Nor mal
acumulacin deganacia
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Figura N 12. Modelo dinmico del BSC de la empresa de confecciones Roggers
e. Cada proceso es asignado considerando:rapidez, calidad de trabajo, preferencia ytiempo.
f. Los resultados fueron obtenidos bajo lassiguientes condiciones: Informacin anticipada al personal de las
operaciones a realizar. Preparacin anticipada de prefijado y
fusionado. Disponibilidad de los materiales
necesarios Estrecha coordinacin con los
habilitadores.
g. El diseo ha permitido establecer uneficiente flujo de informacin a nivel deprocesos.
h. Monitoreo de las principales variables dela empresa.
VI. CONCLUSIONES
a. La Matriz de Cambio permiti estructurar yjerarquizar las acciones a llevar a cabo enla empresa.
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b. La gestin de procesos basado en eladecuado flujo de materiales e informacinbajo la MSB y TOC optimizan los recursosen funcin de los resultados buscados.
c. El diseo de los procesos es base para ladeterminacin del flujo de informacin en laorganizacin bajo criterios de objetividad,oportunidad, veracidad y rentabilidad.
d. El BSC permiti monitorear el desempeode la empresa mediante indicadoresrelevantes de las cuatro perspectivas.
RECOMENDACIONES
a. Establecer cargos que impliquen delimi-tacin de funciones y responsabilidades, ascomo grados de interaccin.
b. Promover una cultura de innovacin.c. Instruir al personal antes de la realizacin
de una operacin nueva.d. Capacitar al personal en procesos
medulares.e. Estandarizar lugares para mantener el
orden.f. Etiquetar los materiales para facilitar su
control.g. Insertar aplicaciones informticas para la
integracin de procesos internos yexternos.
AGRADECIMIENTOS
Al Dr. Walter Barrutia Feij y al CPC RoggerInga Daz.
REFERENCIAS
Referencias bibliogrficasa. Checkland Peter, Pensamiento de Sistemas. Prctica de Sistemas. Mxico: Grupo Noriega Editores; 1997b. Goldratt Eliyah. La Meta. Mxico: Ediciones Castillo: 1998c. Kaplan R, Norton D. Balanced Scorecard. Edit. Gestin 2000. S.A.d. Manual de Stella v. 8.0. High Performance Systems. Stella versin 8.0 Technical Documentation. 2003.
Referencias electrnicasa. Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne. The Matrix of Change: A Tool for Business
Process Reengineering. [monografa en Internet]. Cambridge: MIT Sloan School of Management; 1997.Disponible en: http://ccs.mit.edu/papers/CCSWP189/CCSWP189.html
b. Departamento de Ingeniera Industrial Universidad de Chile. Matriz de Cambio. Disponible: https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2007/1/IN55A/1/material_docente/ objeto/121285
e-mail: [email protected]
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ECIPERUECIPERUENCUENTRO CIENTFICO INTERNACIONAL
Volumen 6, Nmero 2 2009
ISSN: 1813-0194
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Volumen 6, Nmero 2 2009
ISSN: 1813-0194
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