banaba zm - conflicthantering de heilige drievuldigheid

Vzw De Heilige Drievuldigheid

Opleiding: BanaBa Zorgmanagement

OLOD: Keuzemodule

Vak: Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement

Academiejaar: 2012-2013

Begeleider: Dhr. S. Ossieur

Student: Nele De Crée

Woord vooraf Nele De Crée of 23

2012-2013 Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement BanaBa Zorgmanagement

Woord vooraf

Vooreerst wil ik mijn dank betuigen aan dhr. S. Ossieur, lector van deze keuzemodule. Conflicten

komen we altijd en overal tegen. De oorzaak hiervan ligt meestal bij de communicatie; of liever: de

miscommunicatie. Wat kan er dan handiger en boeiender zijn dan een keuzemodule die stilstaat bij

zowel de communicatie als de conflicthantering? En wat kan beter zijn dan te kunnen reflecteren

over de theorie en je bevindingen a.d.h.v. een casus te mogen uitschrijven in een paper? Het maakt

je geen perfecte onderhandelaar. Maar het zorgt er wel voor dat je bewust reflecteert over

onderhandelingen en hieruit wat kan meenemen naar de het werkveld.

Daarnaast wil ik ook een woord van dank richten aan de Hogeschool Gent, meer bepaald aan

diegenen die deze keuzemodule integreerden in de Bachelor na Bachelor in het Zorgmanagement.

Dit omwille van exact dezelfde redenen die ik hierboven heb aangehaald.

Inhoudsopgave Nele De Crée of 23


Inhoudsopgave

INLEIDING ................................................................................................... 6

1 FASE 1: VOORBEREIDING EN OPENING ....................................................... 7

1.1 VOORBEREIDING .......................................................................................................... 7

1.1.1 ANALYSE VAN DE SITUATIE ................................................................................................. 7

1.1.2 BELANGENANALYSE .......................................................................................................... 7

1.1.3 DOELEN ......................................................................................................................11

1.1.4 OBJECTIEVE CRITERIA .....................................................................................................11

1.1.5 BAZO ........................................................................................................................12

1.2 OPENING .................................................................................................................. 12

2 FASE 2: DISCUSSIE EN EXPLOREREN ........................................................ 13

2.1 DISCUSSIE ................................................................................................................ 13

2.2 EXPLORATIE .............................................................................................................. 13

3 FASE 3: IMPASSE AND COMPROMIS ......................................................... 14

3.1 IMPASSE ................................................................................................................... 14

3.2 COMPROMIS .............................................................................................................. 14

4 TOT SLOT ... ...................................................................................... 14

CONCLUSIE ................................................................................................ 15

REFERENTIELIJST ........................................................................................ 16

BIJLAGEN ......................................................................................................

BIJLAGE 1: CASUS ....................................................................................................................

Inleiding Nele De Crée of 23


Inleiding

Waar dhr. Ossieur het in zijn cursus heeft over positioneel of principieel onderhandelen, heeft Gijs

het in zijn boek over verdelend of probleemoplossend onderhandelen. Fisher, Ury en Patton drukken

het in hun boek uit als zacht en hard onderhandelen of principieel onderhandelen.

Wie positioneel of verdelend onderhandelt kan twee kanten uit: of je kiest voor de harde methodiek

of je kiest voor de zachte aanpak. Draagt de harde aanpak jouw voorkeur weg, dan zal je jouw

eigen belangen vooropstellen, geen rekening houden met die van de ander en enkel gericht zijn op

winnen. Op het einde van de rit zal de relatie met de andere partij meestal beschadigd zijn. Kies je

daarentegen voor de zachte aanpak, dan zal je persoonlijke conflicten uit de weg gaan, jouw eigen

belangen opzij zetten en die van de andere laten primeren om tot een overeenkomst te komen. Bij

deze vriendschappelijke overeenkomst zal je uiteindelijk met bittere gevoelens achterblijven en je

volledig uitgebuit of gebruikt voelen. Kortom, in beide gevallen verlies je (Fisher, Ury, & Patton,

1992).

Net daar kan prinicpieel of probleemoplossend onderhandelen wat aan veranderen. In deze

methodiek wordt immers getracht voor beide partijen een win - win situatie te creëren. Deze

methode steunt op de vier pijlers van de Harvard methode (Hetebrij, 2011):

Mensen: scheid mensen van het probleem;

Belangen: richt je op belangen, niet op posities;

Keuzes: creëer een verscheidenheid aan mogelijkheden alvorens een besluit te nemen;

Criteria: dring aan op objectieve criteria.

Ik zal dan ook trachten deze methodiek over de hele lijn toe te passen op de casus1.

Elke degelijke onderhandeling volgt een bepaalde structuur. Deze bestaat uit drie fasen, namelijk de

voorbereiding en opening, de discussie en exploratie en tot slot de impasse en het compromis (van

Houtem, 2008).

1 Zie bijlage 1

Fase 1: voorbereiding en opening Nele De Crée of 23


1 Fase 1: voorbereiding en opening

1.1 Voorbereiding

Zoals John Wooden ooit zei: “Failing to prepare is preparing to fail.” De voorbereidingsfase is dan

ook de primaire en tevens belangrijkste fase in het gehele onderhandelingsproces. In dit stadium

maak je een grondige analyse van de situatie. Je brengt jouw belangen in kaart en denkt tevens na

over de belangen van de andere partij. Indien je merkt dat de andere partij met posities werkt,

probeer dan zeker de belangen te achterhalen die achter deze standpunten schuilen. Daarnaast

bepaal je jouw doelen en strategie. Zorg ervoor dat je doelen prioritair gerangschikt zijn. Maak

bovendien ook een overzicht van je weerstand- en streefpunten. Anders gezegd, zorg dat je het

minimaal en maximaal te behalen resultaat voor jezelf hebt uitgemaakt. Heb bovendien steeds je

BAZO voorhanden. Het is je Beste Alternatief Zonder Overeenkomst. Het zorgt ervoor dat je steviger

in je schoenen staat tijdens de bijeenkomst. Heb je al deze zaken niet grondig voorbereid, dan hoef

je zelfs niet aan je onderhandelingen te beginnen (Gijs, 2007) (Ossieur, 2013) (van Houtem, 2008).

1.1.1 Analyse van de situatie

Mevr. Lootens krijgt haar ontslag van dhr. Legrand op basis van drie gronden, namelijk:

1. in de periode vóór haar ziekteverlof is zij veelvuldig afwezig geweest zonder wettige reden;

2. documenten bewaard op haar computer bewijzen dat zij voor de onderneming van haar zuster

werkte;

3. zij heeft aan zichzelf onwettige onkostennota’s uitbetaald en zij heeft ongegronde geldopnames

verricht.

Mevr. Lootens gaf opdracht aan haar vakbondsafgevaardigde om conclusies in te dienen waarin een

tegenvordering wordt gesteld om vast te stellen dat de werkgever de arbeidsovereenkomst heeft

verbroken omdat hij op een onherroepelijke wijze de vertrouwensrelatie inherent aan de

arbeidsovereenkomst heeft geschonden door:

1. Te weigeren het gewaarborgd loon uit te betalen;

2. Door voor te houden dat zij werkzaamheden heeft verricht voor een derde daar waar hij zijn

akkoord had gegeven opdat u af en toe teksten voor uw zuster zou uittikken tijdens de

lunchpauze;

3. Door u te betichten van verduistering van gelden daar waar hij het is die deze verduisteringen

begaat.

1.1.2 Belangenanalyse

1.1.2.1 Scheid mensen van de zaak

Alvorens een belangenanalyse te kunnen maken, moeten beide partijen stilstaan bij zowel de zaak

als de relatie. Dit houdt in dat zowel dhr. Legrand als mevr. Lootens op voorhand moeten stilstaan

bij zowel de zaak, zijnde het ontslag, als de relatie. En vooral dit laatste kan bij mevr. Lootens een

effect hebben op haar doelen en aanpak.

Hoewel de casus vrij voor interpretatie is, kreeg ik toch het gevoel dat mevr. Lootens bepaalde

gevoelens voor haar baas had. Deze gevoelens lijken mij ook de hoofdreden voor haar vele

overuren die ze met plezier voor hem deed. Het ontdekken van de buitenechtelijke relatie, het

presteren van zoveel meeruren voor uiteindelijk die reden en dan nog eens op zo een “oneerlijke”

manier behandeld worden, kan wel een klap geweest zijn voor mevr. Lootens. In de casus staat

vermeld dat ze hard zal zijn t.o.v. dhr. Legrand en allusies zal maken omtrent deze relatie en de



geldverduistering. Deze methodiek komt mij eerder voor als een soort “wraak”actie van een

gekwetst iemand en oogt allesbehalve professioneel en zelfzeker.

Daarom lijkt het mij aangewezen dat mevr. Lootens hulp zoekt voor haar emoties en gevoelens

opdat zij deze opzij kan zetten tijdens de onderhandelingen. Niet dat emoties helemaal buitenspel

moeten staan, maar pure emotionaliteit zal de onderhandeling geen goed doen en zal haar

kwetsbaarder opstellen.

Om onderhandelingen principieel te kunnen aanpakken is een belangenanalyse een cruciaal element

in de voorbereidingsfase. Net daarom moeten de emoties en gevoelens niet alleen onder controle

zijn maar ook bespreekbaar zijn op een professionele manier. Hoewel het ontslag en de

tegenvorderingen op zich een zakelijk conflict zijn, leert de praktijk dat er meestal ook een sociaal-

emotionele component aanwezig is. Deze laatste kan gemakkelijk worden geïntegreerd in het

gesprek door simpele vragen als “hoe voel je je daarbij?” of “wat gaat er momenteel door je

gedachten?” te stellen. Hoe langer je de sociaal-emotionele kant vermijdt en hoe langer het conflict

duurt, hoe meer dat de emoties de bovenhand zullen nemen.

1.1.2.2 Dhr. Legrand

Dhr. Legrand heeft de voorbije jaren steeds kunnen vertrouwen op zijn assistente. Zes maand

geleden begon haar gedrag echter te veranderen waardoor dhr. Legrand het gevoel kreeg dat hij

niet meer op haar kon rekenen. De reden van haar veranderde houding weet hij niet, maar hij weet

wel dat niet kan werken met iemand waar hij niet op kan vertrouwen. Dit gevoel leidde dan ook het

ontslag van mevr. Lootens.

Hoewel dhr. Legrand er initieel van uit ging dat mevr. Lootens niet op de hoogte was van zijn

buitenechtelijke relatie, begon hij daar nu aan te twijfelen. Hij kon niet met 100 % zekerheid zeggen

dat ze er niets van wist. Het zou ook haar veranderde houding kunnen verklaren. Deze gedachte

vormt een eerste belang voor dhr. Legrand. Noch zijn vrouw noch haar familieleden zouden op de

hoogte mogen zijn van zijn buitenchtelijke relatie. Dit zou immers nefaste gevolgen kunnen hebben

voor zijn directiepositie. Wanneer we dit belang toetsen aan de behoeftepiramide van Maslow, zien

we dat er niet voldaan wordt aan het tweede niveau. Dit houdt in dat dhr. Legrand eerder een

gebrek aan stabiliteit en zekerheid ondervind. Dhr. Legrand wil koste wat kost vermijden dat de

geheime relatie uitkomt en dat hij zijn directiepositie zou verliezen. Hij zoekt hiervoor dus naar

zekerheid en stabiliteit.

Dhr. Legrand is er zich van bewust dat de redenen opgegeven in de dagvaarding niet allemaaal

even gegrond waren. De veelvuldige afwezigheid zonder wettige reden stond hij mondeling toe

wanneer hij vond dat ze het wel verdiend had. Voor het feit dat ze voor haar zuster werkte heeft hij

eveneens mondelinge toestemming gegeven. De ongegronde geldopnames waren eigenlijk voor

hem maar ook daar heeft zij geen bewijs van. Tot slot zijn er de de onwettige onkostennota’s die

mevr. Lootens aan zichzelf uitbetaalde. Dit stond hij toe, weliswaar mondeling, omdat hij dit zag als

een vergoeding van haar overuren. Wat hij echter niet wist, was het feit dat deze bedragen zo hoog

waren. De bedrijfsrevisor deelde hem voorheen mee dat die bedragen tussen de 350 EUR en

1.100 EUR per maand lagen.

Maar, hij weet ook dat mevr. Lootens zijn ontslagredenen niet zomaar heeft aanvaard. In de door

haar ingediende conclusies beschuldigde zij er hem immers van de arbeidsovereenkomst verbroken

te hebben omdat hij op een onherroepelijke wijze de vertrouwensrelatie inherent aan een

arbeidsovereenkomst heeft geschonden door de redenen vermeld bij de analyse. Hieruit kan

dhr. Legrand afleiden dat mevr. Lootens zich niet zomaar laat doen en op de hoogte is van zijn

ongeldige ontslagredenen. Hoewel ze hiervan geen schriftelijk bewijs heeft, vreest dhr. Legrand dat



de rekeningen van de vzw hierdoor systematisch zullen worden nagekeken. Ook dit zou hem niet

ten goede komen, aangezien hij zelf nogal gul was met zijn onkostennota’s. Dit feit kunnen we dan

beschouwen als een tweede belang: het geheimhouden van zijn eigen gulheid omtrent

ontkostennota’s. Dit belang vertaalt hij naar een standpunt, zijnde de bereidheid om enkele

maanden opzeggingsvergoeding te betalen: 6 of 7 maand indien nodig.

Dhr. Legrand denkt ook na over de mogelijkheid van de reïntegratie van mevr. Lootens, waarop hij

in eerste instantie negatief zou reageren. Dit heeft, naar mijn interpretatie, minder met zijn

individuele belangen te maken. Hier doet dhr. Legrand enkel beroep op een objectief criterium,

namelijk het feit haar loon bij reïntegratie zou moeten worden verminderd met 12 à 18 % om gelijk

te staan met de bezoldiging van personen die een gelijkaardig werk verrichten. Wat echter wel

voortvloeit uit zijn individueel belang is zijn standpunt om niet meer rechtstreeks met haar te willen

werken. Hij vertrouwt haar niet meer en deze vertrouwensrelatie is voor hem dan ook

onherroepelijk geschonden.

1.1.2.3 Mevr. Lootens

Een eerste aspect waar mevr. Lootens zich zorgen om maakt is het verliezen van haar huidige baan.

Mevr. Lootens geeft aan dat ze de bezoldiging echt nodig heeft; op haar ouderdom is er immers een

grote kans dat ze geen andere betrekking op hetzelfde niveau zal vinden. Ook haar belang situeert

zich hier op het tweede niveau, namelijk het gebrek aan zekerheid en stabiliteit. Het feit dat aan

deze behoeften misschien niet zal worden voldaan, baar haar grote zorgen.

Daarnaast maakt zij zich ook (terecht) druk om haar onkostennota’s. Ze beseft dat ze er inderdaad

vrij veel heeft ingediend en dat dit haar dan ook niet ten goede zou komen.

Mevr. Lootens neemt als standpunt in dat zij bij ontslag een opzeggingsvergoeding van 10 à 12

maanden zou willen, indien nodig een beetje minder maar niet veel minder. Mevr. Lootens wil

enerzijds haar opzeggingsvergoeding verkrijgen maar anderzijds wil zij het proces en al de hieraan

verbonden risico’s vermijden. Zij weet immers ook dat een aantal zaken zich tegen haar kunnen

keren, zoals de hoge onkostennota’s. Vanuit dat belang neemt zij de beslissing ook akkoord te gaan

met een paar maand minder.

Mevr. Lootens heeft er geen probleem mee terug in het rustoord te gaan werken; zelfs niet indien

dit gepaard zou gaan met een loon dat 10 tot 15 % lager zou liggen. Mijn inziens vloeit deze

“toegeving” voort uit diezelfde vrees om geen andere betrekking op hetzelfde niveau te vinden.

Mevr. Lootens heeft één belangrijke voorwaarde hierbij waarin ze stelt dat met iemand anders dan

dhr. Legrand wil werken en dit liefst zo ver mogelijk van hem verwijderd. Net als bij dhr. Legrand

veronderstel ik dat ook bij haar de vertrouwensrelatie volledig weg is. Ook het ontvangen van

dergelijke betichtingen doet deze relatie geen goed.

1.1.2.4 Vergelijking

Maken we dan even de vergelijking tussen hun posities en belangen. Op die manier kunnen we

duidelijk zien welke belangen dezelfde zijn en welke verschillen en in hoeverre hun posities overeen

komen.



Dhr. Legrand Mevr. Lootens

Belangen Posities/ Standpunten Posities/ Standpunten Belangen

Hij vindt dat hij niet

meer op haar rekenen

Zekere angst dat ze op

de hoogte zou zijn van

de relatie

Dit zou gevolgen

kunnen hebben voor

zijn directiepositie

Angst dat zijn gulheid

van eigen

onkostennota’s naar

boven zou boven

Ontslag van

mevr. Lootens

Wil een

opzeggingsvergoeding

betalen van 6 à 7

maand

Eigen ontslag

Wil een

opzeggingsvergoeding

krijgen van 10 à 12

maand loon; mag iets

minder zijn

Ouderdom ~ zelfde

betrekkingsniveau

Heeft de bezoldiging

echt nodig

Angst voor de veelheid

aan onkostennota’s

~ bezoldiging

gelijkaardig werk

Orders van Raad van

Bestuur

Indien reïntegratie van

mevr. Lootens:

initieel negatief;

bezoldiging verminderd

met 12 à 18 %

Indien reïntegratie:

bezoldiging verminderd

met 10 à 15 %

Ouderdom ~ zelfde

betrekkingsniveau

Heeft de bezoldiging

echt nodig

Hij vindt dat hij niet

meer op haar kan

rekenen door haar

veranderde houding

Wil niet meer

rechtstreeks met haar

samenwerken

Wil niet meer

rechtstreeks met hem

samenwerken

Stress & zenuw-

inzinking door

buitenechtelijke relatie

Emoties (frustraties)

door de valse

betichtingen

Opvallend uit deze vergelijking is het feit dat er minder belangen overeenkomen met elkaar dan dat

er posities overeenkomen.

Een eerste overeenkomstig, zeg maar gemeenschappelijk belang, is het feit dat geen van beiden wil

dat hun gulheid in onkostennota’s zal uitgepluisd worden en uitkomen. Daarnaast is er het feit dat

beiden bepaalde gevoelens t.o.v. elkaar hebben. Hoewel deze op zich niet overeenkomen (de ene

voelt vooral wantrouwen, de andere stress, depressie en frustratie), leiden ze toch tot hetzelfde

standpunt. Daarom zou ik ze zeker als verenigbaar belang beschouwen. Verder is er nog de

buitenechtelijke relatie. Een groot belang voor dhr. Legrand, dat eventueel wel verenigbaar is met

mevr. Lootens en dit omdat zij initieel ook niet wil dat de hele vzw dit weet.

Bij de tegenstrijdige belangen die achter de reïntegratie van mevr. Lootens schuilen zien we wel dat

hun posities overeenkomen. Beiden sowieso niet meer met elkaar samenwerken. Tevens liggen de

cijfers voor de vermindering van de bezoldiging dicht bij elkaar in de buurt. Mits wat constructief

onderhandelen kan hier zonder problemen of zonder allusies een overeenkomst worden bekomen.



1.1.3 Doelen

Zoals in het begin aangehaald moet elke partij vooraf zijn weerstandpunten (WP) en streefpunten

(SP) bepalen voor zichzelf. Zo sta je sterker in je schoenen en zal je niet zo makkelijk toegeven. De

doelstellingen die ik hier vermeld zijn gebaseerd op mijn interpretatie van de casus.

1.1.3.1 Opzeggingsvergoeding

SP WP WP

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

WP SP SP SP

Dhr. Legrand (boven de balk) hoopt op het vertrek van mevr. Lootens en is bereid haar hiervoor

indien nodig een opzegtermijn van 6 of 7 maand (WP) te geven. Zijn streefdoel is het ontslag

zonder enige opzeggingsvergoeding.

Mevr. Lootens (onder de balk) kwam via haar vakbondsafgevaardigde te weten dat ze een

opzeggingsvergoeding van 10 à 12 maand loon zou kunnen bekomen indien ze het proces zou

winnen.

Bij de vergelijking van beiden zien we dat er op zich geen gemeenschappelijke zone is. Een

onderhandeling tussen de 7 of 8 maanden kan eventueel wel.

1.1.3.2 % minder bezoldiging

WP SP

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

SP WP

Indien mevr. Lootens zou vragen om terug in de onderneming te worden geïntegreerd, zou

dhr. Legrand (boven de balk) in eerste instantie negatief reageren zonder dit echter helemaal uit te

sluiten. Wel zou haar bezoldiging moeten worden verminderd met 12 à 18 % om op peil te staan

met het loon van personen die gelijkaardig werk doen. Ongeacht hoe dit onderdeel van de

onderhandeling verloopt, dhr. Legrand wil in geen geval nog met mevr. Lootens rechtstreeks

werken.

Mevr. Lootens (onder de balk) wil nog aanvaarden om terug in het rustoord te werken moest dit

haar worden gevraagd, maar nog steeds onder de voorwaarde dat ze niet rechtstreeks met

dhr. Legrand moet samenwerken en liefst zo ver mogelijk van hem. Ze wil deze baan dan nog

accepteren voor een loon dat 10 à 15 % lager ligt.

Bij de vergelijking van beiden zien we dat er hier wel een gemeenschappelijke zone is, aangeduid in

bruin. Hoewel de partijen dit van elkaar op heden nog niet weten, kan dit via een goed

onderhandelingsgesprek wel worden achterhaald.

1.1.4 Objectieve criteria

Zowel bij het formuleren van je doelen als bij het voeren van de onderhandelingen zelf, is het

aangewezen je te baseren op objectieve criteria, zoals bijvoorbeeld wettelijke vereisten.



Het feit dat dhr. Legrand van hogerhand opgedragen heeft gekregen de bezoldigingen te

verminderen binnen een termijn van zes maand, kan als objectief criterium worden beschouwd. Ook

het feit dat mevr. Lootens haar loon zal dalen om gelijk te staan met het loon van personen die

hetzelfde werk verrichten, is op zich een objectief criterium waar mijn inziens weinig tegen kan

worden ingebracht.

Verder kunnen ook bewijsstukken als objectief materiaal worden gebruikt. Zo is men bijvoorbeeld

achter het hoge bedrag van de onkostennota’s van mevr. Lootens gekomen. Aangezien zij

beschikken over schriftelijke bewijzen, kan zij hier moeilijk iets tegen inbrengen. Dhr. Legrand kan

dit bewijs dan ook gebruiken in zijn verdediging, in zijn voorstellen of in zijn alternatieven.

1.1.5 BAZO

Een beste alternatief zonder overeenkomst, afgekort BAZO, kan een handig hulpmiddel zijn bij het

onderhandelen. Dhr. Legrand zou, indien er geen overeenkomst zou tot stand komen, gewoon

kunnen ontkennen wat mevr. Lootens aanhaalt omdat hij weet dat ze noch van de toestemming

voor het typen voor een derde onderneming noch van de toestemming voor de onwettige

afwezigheid schriftelijk bewijs tegen hem heeft. Dit stelt hem in een superieure positie. In

tegenstelling daarmee zou hij ook zelf zijn ontslag kunnen indienen. Op die manier vermijdt hij dat

zijn buitenechtelijke relatie aan het licht komt. Deze BAZO zet hem echter wel in een ondergeschikte

en zwakkere positie.

Mevr. Lootens is zich ook bewust van haar minder goede positie gezien ze geen geschriften als

tegenbewijs heeft en zal daarom allusies maken op zijn buitenechtelijke relatie en zijn

geldverduisterlng. Dit soort BAZO is, hoe superieur het haar ook stelt, mijn inziens wel een

gevaarlijk machtsspel. Hoe hard je het ook speelt, je zal er nooit als winnaar uitkomen. Zoals in de

inleiding aangehaald verlies je op zo een moment beiden.

1.2 Opening

De onderhandelingen zelf starten met een opening. Hierbij zullen beiden partijen hun belangen en

wensen uiteenzetten. Zoals de tweede regel van de Harvard methode omschrijft: “richt je op de

belangen, niet op posities”. Deze fase biedt dan ook de mogelijkheid aan beide partijen om de

behoeften en belangen van de andere te achterhalen indien deze slechts zijn posities weergeeft.

Onderhandelen met belangen is immers effectiever dan met posities.

Hier zit echter wel een lichte dubbelzinnigheid. Beide partijen moeten zich richten op de belangen

van de ander, tot zover geen probleem. Maar, het belang van dhr. Legrand is het niet aan het licht

komen van zijn buitenechtelijke relatie. In hoeverre zal dhr. Legrand dit belang kunnen verdedigen?

In deze casus weet mevr. Lootens dit geheim al en hoeft ze niet verder achter zijn belang te

zoeken. Maar, indien zij er iets zou van zeggen, zou dit op het eerste zicht vrij snel als

chantagemiddel kunnen gezien worden.

Hoewel mevr. Lootens hierop wenst te alluderen, ben ik er toch van overtuigd dat eerlijke

communicatie tot het beste resultaat leidt. Daarom zou mevr. Lootens het initiatief moeten nemen

en reeds van bij het begin eerlijk vermelden dat zij van zijn geheim op de hoogte is. Hierdoor kan

het gehele onderhandelingsproces vlotter verlopen en kunnen ze zich onmiddellijk concentreren

voorstellen, alternatieven en oplossingen.

Om tot een productief resultaat te kunnen komen is het belangrijk de onderhandelingen zelfzeker te

starten, ook al bevindt de persoon zich niet in een machtspositie. Daarnaast moet de tegenpartij

steeds met respect behandeld worden. Deze zal dan bereidwilliger naar je luisteren wat je uiteraard

Fase 2: discussie en exploreren Nele De Crée of 23


enkel ten goede komt. Mede om die reden zijn de allusies van mevr. Lootens geen goed idee. Dit zal

zich uiteindelijk alleen maar tegen haar keren.

Na dit deel mogen beide partijen hun voorstel naar voor brengen (van Houtem, 2008).

2 Fase 2: discussie en exploreren

2.1 Discussie

Na het aanhoren van elkaars voorstellen zal de discussie worden geopend. Beide onderhandelaars

zouden hier in gedachten moeten houden dat discussiëren geen synoniem is van debatteren en dat

het in deze fase enkel de bedoeling is argumenten uit te wissen. Dit gedeelte is wel het gepaste

moment om elkaars vasthoudendheid en onderbouwing te toetsen.

Om niet verloren te raken in discussies geeft elke partij best maar twee tot drie redenen aan om

hun voorstel te onderbouwen. Merkt de ene partij dat het een helse discussie zonder uitkomst

wordt, dan zou deze de andere moeten vragen welke aanvullingen of welke wijzigingen er nu

concreet nodig zijn om tot een voor de andere acceptabel voorstel te komen. Concreet zouden we

dit kunnen zien als de uiteenzetting van de doelen. Beide partijen geven aan wat ze willen en er kan

specifiek gekeken worden naar de overeenkomsten en verschilpunten.

2.2 Exploratie

Door deze structuur te hanteren, zal je merken dat het gaandeweg duidelijk wordt waar de

prioriteiten liggen en waar concessies of toegevingen mogelijk zijn. Vermijd te denken dat een

compromis enkel maar met toegevingen kan bereikt worden zonder eerst verder na te denken over

mogelijke alternatieven. Het exploratiegedeelte heeft juist als doel voorstellen in te dienen en

alternatieven te verkennen. Weet echter wel dat je soms eens moet toegeven; je kan niet elke

kleine strijd winnen.

Een fout die vele onwetenden vaak durven te maken is onmiddellijk toegeven terwijl ze nog net iets

beter hadden kunnen bereiken. Een voorbeeld:

Dhr. Legrand en mevr. Lootens delen hun ideëen en wensen omtrent de reïntegratie. Dhr. Legrand

legt uit dat hij dit intieel niet echt wil. Mevr. Lootens benadrukt haar goede kwaliteiten, het feit dat

hij ook weet dat een betrekking op een hetzelfde niveau voor haar moeilijker is gezien haar leeftijd

en zegt dat ze zelfs akkoord zou gaan met 10 tot 15 % minder bezoldiging. Dhr. Legrand, die 12 tot

18 % minder loon in gedachten had, zegt dat hij akkoord zou gaan met 15 %. Mevr. Lootens is zo

tevreden met deze overeenkomst dat ze zelfs niet verder probeert om maar 12 % minder

bezoldiging te hebben.

Hoewel het verschil tussen 12 en 15 % misschien niet veel lijkt, is het belangrijk steeds

toekomstgericht te denken. Je kan je inbeelden dat dit op lange termijn toch wel een mooi bedrag is

dat mevr. Lootens is misgelopen. Probeer daarom niet alleen zicht te hebben op je eigen weerstand-

en streefpunten maar ook op die van de tegenpartij. Probeer uit te vissen wat de limiet van de

tegenpartij is.

Zoals hierboven aangehaald is dit ook de fase waarin gezocht wordt naar alternatieven. In

tegenstellingen tot velen denken, is het zoeken naar alternatieven de tijdsinvestering en de moeite

waard. Het out of the box denken vereist uiteraard wel wat creativiteit. Een bekende

creativiteitstechniek is brainstormen. Hierbij gelden de volgende regels (Blankenstijn, 2008):

Zeg alles wat er in je opkomt;

Fase 3: impasse and compromis Nele De Crée of 23


Schrijf alle ideeën kort en bondig op;

Ga niet discussiëren over de ideeën (dat komt later, na het brainstormen);

Geen kritiek op elkaars ideeën (en ook niet op die van jezelf);

Bij brainstormen in een groep: iemand schrijft alle ideeën voor iedereen zichtbaar op.

Het beste resultaat zal worden verkregen door horizontale onderhandelingen te voeren i.p.v.

verticale. Zie de verschillende onderwerpen als een geheel, als een “package”. Elk onderdeel

afzonderlijk bekijken werkt eerder destructief dan positief (van Houtem, 2008).

3 Fase 3: impasse and compromis

3.1 Impasse

Onderhandelingen kunnen soms heel moeizaam verlopen. Men spreekt van een impasse op het

moment dat beide partijen sloot zitten. De grootste fout die dan kan worden gemaakt, is de impasse

te vermijden. Het schorsen van de onderhandeling kan soms zeer effectief zijn. De partijen krijgen

dan de kans om alles even te laten bezinken alsook om zelfstandig na te denken over de gevolgen

van deze impasse. Hoeveel baat heb je bij een aanhoudende impasse tegenover een concessie of

een alternatief? Hou deze vraag steeds in het achterhoofd om de juiste beslissing te kunnen maken.

3.2 Compromis

Ongeacht hoe de impasse werd verbroken, een licht euforisch gevoel iedere partij toch wel hebben.

En dat is meteen de grootste valkuil. De opluchting mag je niet minder alert maken om dan snel een

compromis te sluiten die je jezelf nadien zal beklagen.

Indien je een compromis hebt bereikt, neem dan gerust de tijd en afstand om na te gaan of je

primaire belangen erin verwerkt zitten. Is dit het geval, dan kan je het akkoord met een gerust hart

tekenen en de onderhandeling daarmee afsluiten (van Houtem, 2008).

Hier in deze casus zal de compromis voor dhr. Legrand moeten inspelen op de geheimhouding van

de relatie en eventueel op het behouden van de directiepositie. Voor mevr. Lootens zullen de

voorwaarden voor haar bezoldiging, gelinkt aan de betrekking op hetzelfde niveau, bepalend zijn.

4 Tot slot ...

Let op met na de onderhandelingen te blijven doordrammen over die lastige periode, met overal je

verhaal te gaan rondbazuinen of met de andere uit te dagen door bepaalde opmerkingen over de

onderhandelingen te geven. Niet alleen kan je zo je harde werk in één slag verknoeien maar keert

dit sowieso als een boemerang in je gezicht terug.

Dit houdt niet in dat je voor jezelf niet mag reflecteren over de onderhandeling zelf en de oorzaken

ervan; deze fase is een must voor elke goede onderhandelaar. Denk na wat er goed is gelopen, wat

anders is gegaan dan verwacht en hoe je het de volgende keer zou aanpakken. Wat betreft de

oorzaken die aan de basis van het ontslag en de onderhandelingen lagen, denk ik niet dat

mevr. Lootens nogmaals iets dergelijks zal voorhebben. En dit geldt niet alleen voor mevr. Lootens,

maar voor iedereen: leg alles schriftelijk vast, ook al ben je nog zo overtuigd van de goodwill van de

andere en heb je het volste vertrouwen in deze persoon.

Zoals vaak wordt gezegd: “vertrouwen is goed, controle is beter.”

Conclusie Nele De Crée of 23


Conclusie

Een kant-en-klare oplossing heb ik niet voorhanden. Oplossingen worden pas ideaal wanneer ze

door beide partijen goedgekeurd worden en de belangen van beiden dienen. Wel wil ik uit deze

casus een aantal zaken concluderen.

Uit het reflecteren over deze casus merkt ik in eerste instantie dat informatie een belangrijk aspect.

Ik had hier nu de posities en belangen van beide partijen, maar in de praktijk krijg je die niet op

voorhand en moet je die tijdens de onderhandeling zelf proberen achterhalen. Een niet altijd zo

eenvoudige opdracht.

Daarmee is ook het indienen van voorstellen en het zoeken naar alternatieven verbonden. Eens je

de belangen van de andere weet kun je samen brainstormen naar nieuwe mogelijkheden. Indien je

dit enkel individueel doet, riskeer je enkel je eigen belangen veilig te stellen in het alternatief. De

andere partij zal dit voorstel bijgevolg dan ook niet goedkeuren.

Een ander aspect dat hier verder aan gelinkt is, is het maken van toegevingen. Prioriteer je

belangen zodat je weet waar je een kleine toegeving kan doen zonder dat je primair belang in het

gedrang komt. Ik zou de andere partij wel duidelijk maken dat ik een toegeving aan het doen ben

zodat de andere partij weet dat eigenlijk hetzelfde van hem/ haar wordt verwacht.

Tot slot nog een woordje over de allusies die mevr. Lootens wenste te maken. Principieel

onderhandelen kant zich tegen de volledige harde of zachte aanpak. Allusies zullen veelal gezien

worden als het begin van chantage, wat je mijn inziens steeds zuur zal opbreken. Wees hard op de

zaak maar zacht op de relatie.

Referentielijst Nele De Crée 16


Referentielijst

Blankenstijn, S. (2008, Juni 24). De vijf vuistregels van het principe onderhandelen. Opgeroepen op

2013, van HartenZiel:

http://www.hartenziel.nl/artikel/de_vijf_vuistregels_van_het_principe_onderhandelen

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1992). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in

(2nd ed.). New York.

Gijs, W. (2007). Toolbox voor onderhandelingen. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium NV.

Hetebrij, M. (2011). Een goed besluit is het halve werk: van politieke spelletjes tot excellente

besluitvorming. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Ossieur, S. (2013). Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement. Cursus, Gent.

van Houtem, G. (2008). Fasering van Onderhandelingen. (H. C. Group, Redacteur) Opgeroepen op

2013, van ManagementSite: http://www.managementsite.nl/657/persoonlijke-

effectiviteit/fasering-

onderhandelingen.html#Fase%203%3A%20Impasse%20en%20Compromis

Bijlage 1: Casus Nele De Crée 1


Bijlagen

Bijlage 1: Casus

banaba zm - conflicthantering de heilige drievuldigheid

Documents