banque de detail : client, chacun cherche son lien

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CASABLANCA • DUBAI DUSSELDORF • GOTHENBURG • MILAN • MÜNICH PARIS • ROME • SAO PAULO • STOCKHOLM • VIENNE • ZURICH Mai 2014 Banque de détail & Client

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Chacun cherche son lien… La conjoncture de ces dernières années fragilise l’activité et les résultats des grands groupes bancaires français. La banque de détail, moteur de la rentabilité, doit revoir sa copie pour trouver d’autres ressorts à sa croissance. Qui plus est, l’évolution des comportements des consommateurs force à revisiter la relation client. Une simple optimisation du modèle existant ne saurait suffire. Peut-on retrouver de la rentabilité et renouer avec la croissance en réinventant la relation client ? Kea&Partners s’est penché sur les axes de transformation à l’ordre du jour : Repenser le rôle du conseiller : comment l’armer pour qu’il reste la pierre angulaire de la relation client ? Rendre agile le réseau physique : à l’heure du digital, doit-on sortir du modèle d’agence unique ? Personnaliser l’offre : vers la mass customisation ? Rentabiliser le réseau : comment générer des économies grâce au multicanal ? Prendre le virage des nouveaux médias : quel usage des réseaux sociaux ? Faire tomber les barrières entre le front et le back office : quelle répartition des rôles avec quelle valeur ajoutée pour le client ?

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CASABLANCA • DUBAI • DUSSELDORF • GOTHENBURG • MILAN • MÜNICH

PARIS • ROME • SAO PAULO • STOCKHOLM • VIENNE • ZURICH

Mai 2014

Banque de détail & Client

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Page 3: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

La conjoncture de ces dernières années fragilise l’activité et les

résultats des grands groupes bancaires français. La banque de détail,

moteur de la rentabilité, doit revoir sa copie pour trouver d’autres

ressorts à sa croissance. Qui plus est, l’évolution des comportements

des consommateurs force à revisiter la relation client.

Une simple optimisation du modèle existant ne saurait suffire. Peut-

on retrouver de la rentabilité et renouer avec la croissance en

réinventant la relation client ?

Kea&Partners s’est penché sur les axes de transformation à

l’ordre du jour :

Repenser le rôle du conseiller : comment l’armer pour qu’il reste la

pierre angulaire de la relation client ?

Rendre agile le réseau physique : à l’heure du digital, doit-on sortir

du modèle d’agence unique ?

Personnaliser l’offre : vers la mass customisation ?

Rentabiliser le réseau : comment générer des économies grâce

au multicanal ?

Prendre le virage des nouveaux médias : quel usage des réseaux

sociaux ?

Faire tomber les barrières entre le front et le back office : quelle

répartition des rôles avec quelle valeur ajoutée pour le client ?

Chacun cherche son lien… Edito

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Page 5: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Retour au Commerce 1 Gagner la bataille commerciale

par l’évolution des

comportements 2 Personnalisation : de la Ford T à

la DS3 3 L’agence de demain : un modèle

au pluriel 4 Le multicanal générateur

d’économies 5 Les réseaux sociaux bousculent

la relation client : info ou intox ? 6 SAV bancaire : qui prend la

main ? 7

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Pas de commerce sans humain. Une vérité caduque avec le

digital ?

90% des clients seraient prêts à quitter leur banque si celle-ci

fermait son réseau d’agences. Seules les opérations basiques sont

réalisées sur internet. Même si le client raffole du digital, le conseiller

n’a pas dit son dernier mot !

A l’heure du digital, le commerce est avant tout une histoire

d’Hommes ! Mais attention, pas à n’importe quel prix. Si le client ne

peut ou ne veut pas se passer d’un conseiller, il n’est pas prêt à

payer ses services sans retour et à lui consacrer du temps.

Le conseiller est aujourd’hui d’abord perçu comme un vendeur. Les

campagnes de vente ont été poussées à outrance, dans une logique

court-termiste, sans penser en priorité à la valeur ajoutée apportée

aux clients. A tel point que certaines banques proposent à leurs

clients de les inscrire sur une liste rouge interne pour qu’ils ne soient

plus sollicités… Et quelle est la valeur ajoutée du conseiller alors que

le digital a mécanisé l’acte de vente et a rendu le client autonome

dans l’acte d’achat ?

Comme souvent dans ce genre de situation, il s’agit de trouver un

nouvel équilibre. Et pour cela, il faut revisiter les fondamentaux du

Commerce pour construire une relation de proximité, basée sur la

connaissance du client, la confiance et la fidélité

Retour au Commerce 1

Page 8: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Revisiter les fondamentaux du commerce : confiance, proximité

et pertinence

Confiance

43% des clients avouent ne pas faire confiance à leur banque. La

relation a toujours été complexe… mais ne faut-il pas privilégier la

posture du conseiller dans la durée à celle du vendeur ? Alors que

40% des Français sont multi bancarisés, l’enjeu est de devenir le

banquier de référence, le banquier de confiance.

Proximité

Certes les clients se montrent de plus en plus exigeants, changeants

et autonomes, mais ils attendent pourtant d’être accompagnés par

leur banquier : de l’information, des réponses, de la pédagogie sur

des produits qui restent complexes. Ces réponses ne seront

adaptées que si le conseiller connaît bien son client et ses besoins

Pertinence

La facilité d’accès à l’information "basique" pour la grande majorité

des clients rend désormais incontournable la question de la valeur

ajoutée d’un contact direct avec un conseiller. La pertinence des

réponses qu’il apporte est une attente forte et joue un rôle central

dans la qualité de la relation.

Le développement de l’esprit d’entrepreneuriat est un levier clé

pour responsabiliser le Directeur d’Agence sur ces

fondamentaux. Les acteurs du secteur bancaire gagneraient à

s’inspirer du modèle de la franchise qui a fait ses preuves dans le

secteur de la distribution. À eux de transposer les principes actifs de

la franchise et d’inventer un modèle compatible avec leurs réseaux.

Le conseiller est l’acteur central de ce retour au commerce : en

s’appuyant sur un tissu d’experts, il doit devenir le pivot de la relation,

un "professionnel de l’argent au quotidien", au service de clients dont

on aura reconsidéré les attentes. Si la fidélité client est plus

importante que la conquête (rien de nouveau dans vos métiers de

stocks !), cela doit se traduire sur le terrain, dans les référentiels

métier.

Les technologies actuelles permettent de le faire… reste au conseiller

de reprendre la main sur la relation et au management de lui laisser

les marges de manœuvre nécessaires. Si le client est usager du

dispositif multicanal, les conseillers en sont les acteurs

principaux.

Page 9: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Pas de retour au commerce dans la banque de détail sans

évolution des comportements et celui qui saura le faire sera en

position de remporter la bataille commerciale. L’expérimentation

in situ est une réponse.

Des clients suréquipés, des produits standards, des méthodes

commerciales identiques, un modèle de distribution homogène

malgré le multicanal, une défiance des consommateurs vis-à-vis des

banques… Le contexte des services financiers est celui d’un marché

mature, mainstream, normé qui peine à trouver un second souffle.

Le retour au commerce est une piste à explorer parce que la

proximité est source de différenciation et donc de développement

commercial sur le marché de masse de la banque de détail.

La bataille se gagnera sur le terrain de la relation entre le

conseiller et son client. Comment faire évoluer les

comportements des conseillers et les mettre en position de

construire une relation de proximité ?

Notre expérience montre que les méthodes traditionnelles de

déploiement et de formation sont une approche, mais qu’elles se

révèlent moins efficaces que les méthodes d’expérimentation in situ.

La plupart des banques font ce constat : la "solution miracle",

uniforme, conçue par le siège et parachutée dans le réseau n’existe

pas. Les contextes locaux, les spécificités des clients, le style du

management de proximité, l’histoire d’une agence… sont autant de

dimensions à intégrer dans l’approche commerciale.

Gagner la bataille commerciale

par l’évolution des

comportements 2

Page 10: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Faire confiance au terrain pour identifier les comportements les

mieux adaptés…

Donner la main aux managers de proximité et aux conseillers permet

d’identifier et de mettre en pratique des comportements adaptés à

leurs objectifs et à leur contexte local, en s’appuyant sur leurs

appétences et leurs points de force.

Pour que l’expérimentation porte pleinement ses fruits, il faut

accorder aux équipes le "droit à l’erreur". À partir du moment où les

initiatives émanent du terrain et qu’elles concourent à l’objectif, toutes

les pistes doivent être testées.

Parce qu’elle s’inscrit "dans la vraie vie", l’expérimentation ouvre des

solutions concrètes et pragmatiques, qui ont les meilleures chances

de produire des résultats positifs tant sur les solutions que dans la

dynamique induite.

…et donner envie

L’expérimentation in situ permet d’actionner des leviers qui jouent sur

l’envie des collaborateurs à changer et à questionner leurs pratiques.

La prise d’initiative est rendue possible puisqu’elle est inscrite

dans le fonctionnement même de l’expérimentation.

L’appropriation est maximale puisque les collaborateurs sont

acteurs, de la conception à l’action.

La responsabilisation sur les résultats fait partie du "deal" et est

d’autant mieux acceptée que les collaborateurs ont en effet la

main sur les leviers de performance.

La fierté, enfin, est un corollaire de l’expérimentation car elle offre

aux collaborateurs une exposition et un niveau de

responsabilisation inédits.

Nos 5 partis pris sur le "comment s’y prendre "

1. Définir un cadre clair pour être en mesure de laisser des marges

de manœuvre dans le respect de la stratégie

2. Partager le cap avec les équipes, pour que chacun agisse dans

le sens du projet à son niveau

3. Mettre en action la ligne managériale

4. Faire confiance à la capacité des hommes à trouver les solutions

adaptées à condition de leur laisser l’initiative

5. S'appuyer sur l’initiative locale, la responsabilisation et le

dynamisme des équipes opérationnelles

Page 11: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Automobile et banque répondent à des logiques similaires,

industrielles. A l’heure de la DS3, quels sont les impacts pour

les services financiers et comment les traiter ?

Automobile, cinéma, banque… ces secteurs ont en commun leur

caractère industriel. Les deux premiers ont récemment nettement

évolué vers la mass customisation.

La mass customisation consiste à produire en grande quantité un

produit "unique" aux yeux du client.

Qu’en est-il pour la banque de détail ?

Le secteur va connaître ce glissement. Il le connaît déjà, sans

toujours mettre un nom sur le phénomène : customiser ses produits

et services, ouvrir ses données informatiques, segmenter… Il doit

aller plus loin. La question de la rentabilité des clients devient en effet

critique dans un contexte de surbancarisation et de saturation de

l’équipement. La mass customisation offre une alternative aux

coûteuses stratégies de conquête large au profit d’une stratégie

centrée sur la rétention.

La banque de détail est déjà avancée sur les champs du produit et de

sa distribution multicanal. Faut-il aller plus loin ? Comment ? Faut-il

ouvrir de nouveaux champs ?

Personnalisation : de la Ford T à

la DS3 3

Page 12: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Pour aller, plus loin, deux pistes d’action sont envisageables – et non

exclusives :

• Multiplier les canaux… mais comment éviter de perdre le contrôle

de la relation ?

• Différencier les produits et surtout les services… mais où

positionner le curseur pour rester dans un modèle rentable ?

Le multicanal : une première étape dans la mass customisation

Proposer des parcours clients sur mesure, crosscanaux, grâce aux

avancées technologiques, donner une autonomie encadrée au client

et l’accompagner sur la concrétisation de son achat, quel que soit le

canal.

Repenser la différenciation de l’offre et donc des services

Avant de penser différenciation, il faut penser" socle" : la question de

la plateforme commune doit être adressée. 80% des pièces de la DS

sont communes à tous les modèles : les acteurs du secteur vont

devoir définir l’équivalent dans la banque de détail.

Côté différenciation, les banques ont développé des stratégies

multimarques. Comment tirer profit de ce portefeuille ?

Mutualiser la conception des offres et repousser la différenciation à la

distribution en s’appuyant, notamment sur un marketing affinitaire

poussé.

Aller plus loin avec le Big Data

La connaissance client est au cœur du sujet. Si elle est érigée en

priorité stratégique, elle reste en réalité sous-utilisée. Les données

clients disponibles constituent une opportunité encore sous-exploitée,

notamment les données issues de l’utilisation des nouveaux moyens

de paiement.

Avec le Big Data, il devient possible d’exploiter les informations

(quantitatives "traditionnelles" et qualitatives sur les comportements

clients) par une segmentation intelligente. Sa puissance résidera

dans sa mise en œuvre au service de la nouvelle stratégie client :

évaluer le potentiel de chaque segment, les prioriser et développer

des réponses adaptées aux besoins du client (nouvelles offres, etc.)

et customisées (canaux, produits, etc.).

L’étape d’après, celle du "Quart d’Heure d’Avance", pourrait être la

prospective. Ces informations, correctement structurées et

exploitées, permettront de dessiner les contours du marché de

demain et de reprendre un coup d’avance sur les attentes et les

besoins des clients.

Page 13: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Le digital chahute le monde normé des agences et leur modèle

unique. Point sur la situation…

En France, la banque de détail a misé avec succès sur un modèle de

distribution construit autour de l’agence et d’un maillage serré.

L’arrivée de la VAD courrier, puis du téléphone n’ont pas réussi à le

détrôner. L’agence a su intégrer à son rythme ces changements

profonds de la relation client.

Mais internet accélère le processus, il laisse bien moins de temps

pour s’adapter. Et à l’heure d’une désaffection pour les agences (les

flux reculent) et d’une pression sur les coûts, l’agence a-t-elle encore

un avenir ? Dans le digital ?

Première conviction : l’agence restera demain (5 ans ?) un canal

privilégié de distribution

Aujourd’hui, le modèle dominant est le ROPO (Research Online,

Purchase Offline). Les fondamentaux de la distribution sont encore

bien présents, le rôle de l’humain est réaffirmé et les acteurs en ligne

ont du mal à émerger.

Pour les généralistes établis, la question est donc double :

• Quelle agence demain ?

• Comment transformer le patrimoine en place alors que le réseau

est en mutation permanente ?

L’agence de demain : un modèle

au pluriel 4

Page 14: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

La première question – quelle agence demain – va en générer de

nombreuses autres au sein du management. Il est donc essentiel de

cerner le champ à instruire et de se fixer une ambition, en examinant

avec attention ce qui change et ce qui reste inchangé.

Deuxième conviction : il n’existera pas un mais plusieurs

modèles

À l’heure de la mass customisation, le modèle d’agence unique est

voué à disparaître au profit d’une segmentation : par taille de zone de

chalandise, urbain vs rural, type de clientèle.

Le digital ouvre le champ des possibles. Le mix entre "high tech et

low tech" peut se réaliser à l’échelle de l’agence ou à celle du

réseau : faire entrer le numérique dans l’agence, créer des agences

numériques sans employé, équiper une force de vente debout de

tablettes pour l’ensemble de la clientèle…

Cette nécessaire évolution repose la question du ou des rôles de

l’agence : canal généraliste, canal de vente, canal de conseil, lieu de

vie et d’échanges, vitrine / flagship ?

Troisième conviction : l’agence devra justifier sa création de

valeur pour l’entreprise

Dès lors que l’articulation des conseillers en agence avec des experts

à distance est devenue envisageable, l’agence, qui est avant tout un

centre de coûts, doit plus que jamais trouver sa justification dans la

création de valeur pour l’entreprise.

Pour travailler sur cette quadrature du cercle, nous proposons de

traiter le sujet comme celui de la gestion de capital : la distribution

doit présenter un ROI constant, tous canaux confondus. Charge aux

équipes de déterminer le rendement de chaque canal, sans oblitérer

la coopération entre canaux…

Dernière conviction : le statu quo est interdit car il est source de

non rentabilité

• Un développement en berne mais des coûts identiques

• Un risque image

• Une dynamique affaiblie pour les commerciaux (motivation)

• Une non réponse aux besoins et aux attentes de certains clients

Quels que soient les choix stratégiques, la dette sociale est à

l’agenda.

Page 15: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

En période d’économie, le dirigeant va demander des comptes à

la distribution multicanal. Il est temps de parler de rendement.

Au moment où elles se sont lancées dans le multicanal, les banques

ont surfé sur une tendance lourde du marché et ont suivi – pour

certaines devancé – les attentes et les habitudes de leurs clients et

prospects. Le multicanal était alors très largement positionné comme

levier de croissance. Et les investissements ont suivi.

Aujourd’hui, 40% des effectifs sont dédiés au front office bancaire,

alors que le marché s’attend à une contraction et que les relations à

distance (vente et opérations) se sont développées. Plus que jamais,

l’heure est aux économies et la distribution va devoir continuer à

contribuer à l’effort de guerre. Comment assurer la conquête, la

défense du portefeuille, avec un financement stable sinon moindre ?

Rationaliser le réseau ne peut être une réponse satisfaisante, pas si

elle est isolée. Inventer une relation client rentable, en revanche, est

une option à étudier attentivement.

Le multicanal générateur

d’économies 5

Page 16: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Réduire le coût de la relation client

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la "digitalisation" de la

relation n’a pas permis de réduire le coût de la relation physique.

La réduction des coûts liés au front office (réseau), notamment, et

l’optimisation de sa rentabilité (maillage, densité des effectifs

commerciaux, etc.) sont les enjeux d’aujourd’hui.

Le multicanal ouvre des perspectives sur le sujet :

• Le digital réduit les distances et pose la question du maillage

• Le self care (automates, simulation crédit en ligne, souscription de

produit en ligne, etc.) pose la question de la densité des effectifs

• L’évolution du poste de travail du conseiller optimise son

organisation au quotidien et pose la question du dimensionnement

des portefeuilles à traiter ou leur raison d’être

• La possibilité d’être en relation à distance avec son client

(téléphone, mail, visio, etc.)

Reprendre le contrôle du multicanal

Le multicanal a transformé la relation client : elle est plus longue mais

plus hachée, les modes de relation sont plus brefs, il y a moins de

rendez-vous et plus de contacts….

Les agendas des commerciaux se vident ? Oui, les innovations

technologiques poussées par le multicanal (la vente à distance, les

parcours cross canaux, la signature électronique, etc.) ont

mécaniquement permis de diminuer le nombre de rendez-vous

nécessaires à la concrétisation d’une vente.

Est-ce une fatalité ? Non ! Le taux de remplissage de l’agenda n’est

plus le bon indicateur, voilà tout.

Les fondamentaux du métier du commercial doivent évoluer :

• des portefeuilles plus gros, voire "agence"

• un traitement plus ciblé des clients en fonction de leur typologie et

de leurs moments de vie,

• un référentiel d’activité intégrant tous les canaux,

• une proactivité crosscanal avec les rebonds internet,

• …

Page 17: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Les réseaux sociaux s’imposent aux banques. Résister, éviter,

s’adapter, tirer profit : autant d’options à considérer.

Pour les banques, la question de la relation client va bien au-delà de

l’enjeu d’image. Sur un marché mature, caractérisé par une volatilité

croissante et un coût d’acquisition de nouveaux clients toujours plus

élevé, fidéliser est devenu un levier critique de rentabilité.

Les réseaux sociaux : terrain de jeu légitime pour les

banques ?

Les réseaux sociaux semblent un passage obligé. Mais la

contradiction apparente entre le modèle des banques et la nature

même des réseaux sociaux change la donne. D’un côté un modèle

d’offre push et une distribution de masse, de l’autre, un espace de

libre échange, une communication many to many.

Si elle suscite de la méfiance chez certains internautes, cette

contradiction n’est pas rédhibitoire : les banques sont présentes et

actives. Le niveau de maturité des acteurs du marché français est

très hétérogène et se traduit par des stratégies de présence très

différentes : un prolongement interactif du site institutionnel, une

expérience ludique de la marque, un nouveau canal de relation client

porté par une organisation dédiée, un nouveau modèle de

distribution.

Nul doute que ces stratégies font évoluer la relation client, mais le jeu

risque d’être à somme nulle, voire négative pour les entreprises.

Les réseaux sociaux bousculent

la relation client : info ou intox ? 6

Page 18: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Les réseaux sociaux peuvent en effet fragiliser une relation client déjà

sensible : ils confirment la fin du "sachant" amorcée par le

développement d’internet. Ce rééquilibrage bouscule la relation client,

c’est un fait, mais surtout du côté des entreprises. Il pose la question

de la valeur ajoutée et de la compétence du front office et fait vaciller

le cœur du modèle de distribution.

Pour quel ROI ?

Les réseaux sociaux drainent un flux constant et multidirectionnel sur

la toile. Le retour sur investissement viendra de la capacité à capter

ce flux et à transformer l’essai. Le sujet du ROI apparaît en filigrane

mais n’est pas au cœur des stratégies. Pas à court terme.

D’une part parce que ce ROI est difficilement mesurable de par la

nature même des réseaux sociaux (non structurés, non maîtrisés),

d’autre part parce que les acteurs semblent à court terme avoir pris le

parti "d’y être parce qu’il le faut", dans une posture de couverture

défensive.

Réinventer la relation client, oui, mais pas seulement

Le défi des réseaux sociaux pour les banques ne se rélève pas

uniquement dans les murs des directions de la communication, il

bouscule le cœur de métier – de l’offre au modèle de distribution.

Pour prendre ce virage, les acteurs du secteur devront développer et

intégrer un nouveau format de vente à distance "sans contact", dans

un univers beaucoup moins maîtrisé ou maîtrisable que le canal

internet traditionnel.

Souvent déployé en stratégie défensive (réputation), ce nouveau

canal est à appréhender de manière plus large et plus ambitieuse :

intégré à la stratégie internet, intégré à la professionnalisation des

canaux, intégré au développement de la connaissance client, etc.

L'intégration est une question à part entière pour éviter une

marginalisation qui, à l'image d‘internet en son temps, crée des

hybridations et des risques d'incohérence dans le modèle relationnel

client de l'entreprise.

Page 19: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Pour les banques, l’entrée en relation n’est qu’une étape : c’est

dans l’après-vente que se jouent la satisfaction du client… et sa

rentabilité. Qui doit prendre la main sur ce moment clé ?

"Nos clients ne savent pas pourquoi ils restent mais savent

pourquoi ils nous quittent." C’est le constat que font aujourd’hui la

plupart des acteurs du secteur bancaire. À l’heure de l’avènement du

Net Promoter Score, qui mesure la satisfaction client à l’aune de sa

propension à recommander un produit ou un service, cet état de fait

est inacceptable.

La relation client dans le secteur bancaire s’inscrit dans le temps :

l’entrée en relation est avant tout une étape de contractualisation.

C’est par un suivi et des contacts réguliers que cette étape est

rentabilisée (collecte, multi équipement, etc.).

L’enjeu des acteurs bancaires est de créer des opportunités de

contact de qualité avec leurs clients, voire de tirer parti des points de

contacts négatifs tels que la perte d’une carte bleue, d’un découvert,

d’une négociation d’agios. A l’instar de certains assureurs qui ont par

exemple pris le parti de faire de leur gestionnaires de sinistre des

conseillers clientèle à part entière (rebond commercial, prescription

vers d’autres canaux, etc.), les banques doivent repenser le rôle de

leur back office au cœur de la relation client.

Sans remettre en cause le rôle du conseiller comme pivot de la

relation client, les banques doivent imaginer une nouvelle

complémentarité avec le back office.

SAV bancaire : qui prend la

main ? 7

Page 20: Banque de detail : Client, chacun cherche son lien

Le digital est une pièce maîtresse de cette nouvelle articulation.

Il permet de proposer aux clients une prise en charge du service

après vente à la carte : choix du canal, choix de l’interlocuteur, choix

du média, etc. Pour un conseil technique sur la gestion de son PEA,

un client pourra, par exemple, s’adresser à son conseiller personnel

en agence, de visu, par mail ou par téléphone. Un expert du back

office spécialiste de la gestion de portefeuille pourra être sollicité par

vidéoconférence si la requête le requiert. La fin des portefeuilles

clients en agence, initiée par certains acteurs du secteur, est une

première étape vers un portefeuille commun aux acteurs des

différents canaux.

Mais un rapprochement front/back dans la prise en charge des

demandes en SAV pose un certain nombre de questions,

notamment :

• L’homogénéité des réponses apportées (contenu, qualité)

• La gestion du cross-canal (suivi des demandes transitant par

plusieurs canaux)

• Les compétences du back et du front

• Le rôle du réseau physique dans le SAV.

Sur ce dernier point, l’exemple fourni par Apple est édifiant. En

proposant à ses clients une offre de SAV flexible, le géant américain

a marqué des points précieux en termes de fidélisation. Un client peut

par exemple prendre rendez-vous par téléphone dans un Apple Store

pour le SAV de son Smartphone. Le diagnostic est initié à distance,

mais le client a la possibilité de s’adresser à un conseiller en magasin

pour finaliser l’échange ou de le réaliser par courrier.

L’environnement réglementaire du secteur bancaire ajoute une

complexité significative à ce type d’approche : comment maîtriser le

risque dans une relation client à géométrie variable ?

Dans un contexte de saturation du marché et de multi-bancarisation

accrue, le service après-vente peut faire la différence, mais pour cela

les banques doivent changer de paradigme et penser l’organisation

de ce service dans une logique client et non dans une logique

réglementaire, dans une logique d’investissement et non dans une

logique d’optimisation des coûts.

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Contacts

Damien Chambonnière

Senior Partner

[email protected]

06 08 41 84 75

@dchambonniere

Alice Poizat

Manager

[email protected]

06 50 19 61 66

@alicepoizatkp

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Kea&Partners

3 rue Danton

92240 Malakoff

FRANCE

33 (0)1 40 84 74 00

www.kea-partners.com