banque et internet
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Conseil en Organisation 2008
La banque de détail face à la montée d’Internet
ESCP - EAP
ASAYConseil
PLAN
I
II
III
IV
Contexte
Enjeux
Solutions envisageables
Stratégie préconiséeASAYConseil
Contexte
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La banque traditionnelle en bonne santé et toujours en progression
Un réseau d’agence très développé et en progression : 40 000 agences bancaires en France à fin 2007, A périmètre constant, hors
points de vente la Banque Postale, le nombre d'agences bancaires a augmenté de 8 % en 10 ans.
Le travail des agences de plus en plus facilité : 51 700 distributeurs automatiques de billets (DAB) à la fin 2007 (+ 8 % en un
an), Les paiements par carte et les prélèvements sont les moyens de paiement à la
croissance la plus dynamique : + 5,9 % et + 6,5 % en 2006.
Une clientèle française très consommatrice des services bancaires : Un Français effectue en moyenne plus de 236 transactions par an (hors
cash), La moyenne européenne est de 157 opérations par habitant
ContexteSource: BCE, CECEI
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L’Internet vecteur de croissance pour la banque en ligne
Une forte pénétration de l’accès à Internet : 66% de la population française est équipée en internet. Près de 3 français sur 5 utilisent Internet régulièrement, et 45% ont le haut-débit
chez eux. 23 % des mobinautes consultent le site de leur banque sur leurs téléphones
portables.
Les services de ventes en ligne très utilisés : Avec 53% des internautes français qui font du shopping en ligne, la France est le 3ème plus gros marché du e-commerce en Europe.
Les services bancaires en ligne très utilisés et en progression: 60 % des internautes consultent le site internet de leur banque 15 millions de Français utilisent les services bancaires en ligne en 2007 Tendance qui va se confirmer. D'ici à 2013, 42 % des clients utiliseront les
services bancaires en ligne, soit plus de 22 million de français.
ContexteSource: Médiamétrie, juin 2007, Ifop 2007,
Forrester Research, février 2008
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Enjeux
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Les enjeux de l’Internet pour la banque de détail
Hausse de la rentabilité Baisse des coûts de traitement des opérations:
- pour les services à faible valeur ajoutée- possibilité de délocaliser l’activité d’e-service - baisse du coût moyen de transaction de 93% (selon Unisys 1997)
Hausse du C.A: - les clients en ligne sont demandeurs de plus de services bancaires - un client en ligne génère 50% de revenus en plus (étude Wells Fargo)
Potentiel de communication Adéquation avec les attentes des clients:
- moins de contrainte horaire, de prise de rendez-vous, de queue au guichet
Synergies possibles:- avec la recherche d’informations bancaires en ligne: 89% souscrivent ensuite à une offre
(étude Novamétrie) - étoffer le contenu du site en s’alliant avec d’autres prestataires (courtiers en valeurs
mobilières, opérateurs télécoms) EnjeuxSource: Unisys 1997, Wells Fargo, Novamétrie
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Potentiel d’extension de la distribution bancaire: Succès d’un précédent mode de substitution aux guichets, les DAB:
- a rendu possible une extension du réseau à moindre coût
Risque sur l’image dans un contexte d’augmentation de la concurrence: En plus de la flexibilité, capacité à offrir des services de même
qualité qu’au guichet: - pas d’altération de la relation client
Augmentation de la concurrence: - facilite la création de banques ex nihilo ou issues de secteurs éloignés car coût d’implantation
moindre- Facilite dans un délais plus court l’accès aux offres de nombreuses banques- Banques prêtes à baisser leurs marge pour faire tout de suite la meilleure offre
Maîtrise des risques opérationnels Augmentation de la vulnérabilité sur le canal Internet:
- impact accru d’une défaillance du système d’information- facilitation des fraudes et des malveillance ?
Augmentation des litiges commerciaux ?- Nécessité d’un cadre juridique et réglementaire adéquat
Enjeux
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Solutions envisageables
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3 scénarios sélectionnés Maintenir l’agence comme pivot de la relation bancaire
Étendre le réseau d’agence pour faire face à l’augmentation de la demande
Maintenir le site internet en support informationnel Développer les plates-formes téléphoniques
Rompre avec la stratégie actuelle et passer au tout Internet Réduire progressivement le nombre d’agences au profit du
développement de la banque en ligne Développer le portefeuille d’offres et services sur Internet Développer une campagne de promotion et d’information sur le site à
destination du client Changer de stratégie et optimiser l’exploitation des différents canaux
Décharger l’agence bancaire par l’exploitation des canaux distants Mieux exploiter les agences pour accroitre le chiffre d’affaires Développer certains services et offres ciblés sur Internet
Solutions envisageables
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Face aux enjeux d’Internet, la banque mixte offre le plus d’avantages
Banque Traditionnelle
Tout Internet
Banque Mixte
Maîtrise des CoûtsImage de sérieuxImage de dynamismeMaîtrise des risques opérationnelsRelation clientProductivitéPart de marché
MauvaisNeutreBon
Solutions envisageables
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Benchmarking des stratégies concurrentes
Caisse d’épargne : Nombre de clients : 26 millions de clients 4 460 agences en France Site Internet
BNP Paribas : Nombre de clients : 6,5 millions 2 200 agences en France Site Internet depuis 2004.
Solutions envisageables
Crédit Agricole : Nombre de clients : 16 millions de clients 7 300 agences en France Site Internet: leader de la banque en ligne
avec 1,5 millions de visiteurs uniques par mois
Société Générale :
Nombre de clients : plus de 9 millions 3 000 agences en France
Site Internet
Monabanq : Nombre de clients: 200 000 Offre assez chère Offre complète. 8 alertes SMS comprise dans le forfait Visio rendez vous
Boursorama : Nombre de clients: 11 200 Offre étoffée Entièrement gratuite les e-mails et les 10 premiers SMS gratuits
INGDirect Nombre de clients: 745 000 Spécialisée dans spécialisée dans les produits
d'Épargne, les placements financiers et la gestion de patrimoine Entièrement gratuite
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la redistribution des tâches entre l’agence bancaire et les canaux
distants
Stratégie préconisée
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Faire évoluer le rôle des conseillers en agence
La montée en charge de l’Internet entraîne une modification de la chaîne de valeur qui implique de passer d’un modèle de banque multi canal centré sur l’agence à un modèle multi canal intégré où l’agence s’appuie fortement sur les canaux distants et principalement Internet.
Il est nécessaire de rationaliser et industrialiser les canaux et de redistribuer les rôles en adaptant les flux par : l’optimisation des appels entrants en agence qui
libère du temps de travail l’intensification et le développement d’Internet la maximisation de la productivité via
l’augmentation des opportunités de contacts Cette stratégie aura comme impact l’intensification de la
relation client, l’amélioration de la qualité de service et de la satisfaction client, et l’amélioration de la productivité.
Toutefois, l’efficacité commerciale générée a une limite car le nombre de clients et la moyenne de rendez-vous annuels acceptables par client sont limités ce qui suggère une étape supplémentaire d’intensification des ventes via la recherche de nouveaux clients.
Stratégie préconisée
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Les conseillers peuvent se consacrer à la vente de services supplémentaires à destination de leurs clients à forte marge :
Le site internet développe les ventes selon 3 axes: Promotion des ventes:
○ Promotions & partenariats courtiers, téléphonie, poste, voyage○ Personnalisation de l’espace client: stockage, messagerie, téléphone
Augmentation du nombre de services totalement réalisables en ligne : ○ Services simples: bordereau électronique de chèque, assurances courantes, dossiers courants○ Services plus ciblés: variété d’OPCVMs○ Explication détaillée des services avec accès à un conseiller
Sécurisation et rapidité de traitement des opérations : équipes back office étoffées
Les DAB sont multi-fonctions et générateurs de CA: demande de chéquiers, relevés, RIB et autres services simples: timbres, parkings, titres de transports
Rendre les ventes plus offensives
Stratégie préconisée
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Identification et gestion des risques de cette stratégie
Risques externes liés au client: Particuliers technophobes: non-utilisation du site internet pour des opérations simples,
importance du contact en agence pour la confiance Gestion de la transition : reallocation des rôles en agence
1 guichet physique ouvert pour opérations avec du cash 1 ou 2 bornes internet par agence Support des SMS pour rappeler les documents à amener au conseiller. Redistribution du personnel et formation:
• Professionnels : décisions et montants en jeu conséquents, complexité des situations non gérables par internet, manque de temps. Gestion de la transition :
Mise en évidence du formulaire de prise de rendez-vous avec un conseiller sur le site Traitement des emails entrants plus rapides par les conseillers Meilleure maîtrise du planning des conseillers donc possiblité d’adapter leurs horaires (+ ou -1/2 h en fin
de journée ou le samedi) selon la demande de RDV des clients.
GuichetBornes
Orientatrice
-Tri chèques, etc
-Tri chèques, etc-Appels entrants
-Orientation clients
Stratégie préconisée
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Identification et gestion des risques de cette stratégie
Risque internes liés aux conseillers de clientèle:
Les chargés de clientèle peuvent développer une résistance au changement de leur rôle car ils passent de conseillers à de purs commerciaux dont l’objectif principal est de maximiser les ventes.
Cette résistance peut prendre plusieurs formes : simulation d’une charge de travail importante les empêchants d’assurer leur nouveau rôle, protestations par des grèves
Gestion de la transition : Il faut sensibiliser les chargés de clientèle et communiquer sur les enjeux du changement. il faut les former pour qu’ils assurent efficacement leur nouveau rôle. Il faut formaliser les tâches du chargé de clientèle à l’aide de la méthode AVIS par exemple. afin de s’assurer qu’il ne
prend pas plus de temps que nécessaire Il faut mettre en place un système d’incitation complémentaire axé sur l’exploitation du temps dégagé (dévelopement
du CA/satisfaction client)
Stratégie préconisée
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