báo cáo hỗ trợ kỹ thuật

Báo cáo Hỗ trợ kỹ thuật

Dự án số : 39538 – 034

TA – 8016 VIE

Tháng 9/2013

TA-8016 VIE: TĂNG CƢỜNG HỖ TRỢ

CHƢƠNG TRÌNH “CẢI CÁCH DOANH NGHIỆP NHÀ NƢỚC &

HỖ TRỢ QUẢN TRỊ CÔNG TY”

BẢN CUỐI

GIÁM SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ GIAI ĐOẠN 1

UNICON Limited

20-22 Bedford Row

London WC1R 4JS

United Kingdom

Tel: +44 (0)871 663 4840

Fax: +44 (0)871 663 4840

[email protected]

www.unicon-international.com

mailto:[email protected]

http://www.unicon-international.com/

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE

Strengthening Support for SOE Reform and Corporate Governance Facilitation Program

MỤC LỤC TÓM TẮT TỔNG QUAN ....................................................................................................................1

Các mục tiêu của báo cáo .................................................................................................................1

Phƣơng pháp tiếp cận tái cấu trúc đƣợc đề xuất trong PFR .......................................................... 1

Các quan sát chung .........................................................................................................................2

1 GIỚI THIỆU .................................................................................................................................. 1

1.1 Khái quát................................................................................................................................ 1

1.2 Mục tiêu ................................................................................................................................. 3

1.3 Phƣơng pháp tiếp cận ........................................................................................................... 3

.2 CÁC PHÁT HIỆN ......................................................................................................................... 5

2.1 Tổng công ty cổ phần đƣờng sông miền Nam ..................................................................... 5

2.1.1 Giới thiệu ......................................................................................................................... 5

2.1.2 Quá trình tái cấu trúc ....................................................................................................... 5

2.1.3 Các nhân tổ chính ........................................................................................................... 6

2.1.4 Các kết quả và đầu ra chính ........................................................................................... 7

2.1.5 Các quan sát chung ...................................................................................................... 12

2.2 TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ .............................................................................................. 18

2.2.1 Giới thiệu ....................................................................................................................... 21

2.2.2 Quá trình tái cấu trúc ..................................................................................................... 22

2.2.3 Các nhân tố chính ......................................................................................................... 22

2.2.4 Các kết quả và đầu ra chính ......................................................................................... 22

2.2.5 Các quan sát chung ...................................................................................................... 25

2.3 Tính hiệu quả và đầy đủ của phƣơng pháp tiếp cận ......................................................... 27

2.4 Mô hình tái cấu trúc ........................................................................................................... 18

.3 CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM ................................................................................................... 36

3.1 Các Tổng công ty .................................................................................................................... 36

3.2 ADB/MOF ............................................................................................................................... .42

.4 GIÁM SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ DNNN .............................................................................................. 45

4.1 Giới thiệu ................................................................................................................................. 45

4.2 Quản lý hiệu suất và các chỉ số đánh giá ................................................................................ 47

4.2.1 Tổng quát .......................................................................................................................... 48

4.3 Các khuyến nghị về chỉ số đánh giá cho Sowatco .................................................................. 49

4.3.1 Cụ thể cho Sowatco .......................................................................................................... 54

4.3.2 Vấn đề đối với Sowatco .................................................................................................... 55

4.4 Khuyến nghị về các chỉ số cho Sông Đà ................................................................................. 56

4.4.1 Cụ thể cho SDC ............................................................................................................... 63

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


CÁC TỪ VIẾT TẮT

1MMLC Công ty TNHH 1 thành viên

ADB Ngân hàng phát triển châu Á

ADF Quỹ phát triển Châu Á

BoD HĐQT/HĐTV

DFID Ban Phát triển quốc tế

E&Y Ernst and Young Việt Nam

EG Tập đoàn kinh tế

GC Tổng công ty

GoV Chính phủ Việt Nam

JSC Công ty cổ phần

JV Liên doanh

KPI Chỉ số đánh giá hiệu suất

LLC Công ty trách nhiệm hữu hạn

MFF Chƣơng trình tài trợ đa dự án

MoC Bộ Xây dựng

MoF Bộ Tài chính

MoIT Bộ Công thƣơng

MoT Bộ Giao thông vận tải

OCR Nguồn vốn thông thƣờng

PFR Yêu cầu tài trợ định kỳ

PMU Ban quản lý dự án

PPTA Dự án hỗ trợ kỹ thuật

SOE Doanh nghiệp nhà nƣớc

Song Da Tổng công ty Sông Đà

Sowatco Tổng công ty CP Đƣờng sông miền Nam

SRCGFP Chƣơng trình “Cải cách DNNN và hỗ trợ quản trị công ty”

TA Hỗ trợ kỹ thuật

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


1

TÓM TẮT TỔNG QUAN

Mục tiêu của báo cáo Việc xem xét có ba mục tiêu cơ bản đã đƣợc nêu trong Điều khoản tham chiếu:

1. Xem xét quá trình tái cơ cấu đƣợc thực hiện bởi hai dự án thí điểm trong giai đoạn 1 để đánh giá tính đầy đủ và hiệu quả của các phƣơng pháp tái cơ cấu đƣợc áp dụng, xác định các bài học kinh nghiệm, và 2. Trong quá trình này, đƣa ra một đánh giá chi tiết về hiệu quả của cả việc tái cấu trúc hoạt động và tái cấu trúc tài chính đang đƣợc thực hiện trong hai dự án thí điểm, rút ra bài học và bất kỳ phƣơng pháp khắc phục nào để đƣợc áp dụng. 3. Đóng góp để xây dựng một Kế hoạch/Khung giám sát và đánh giá. Đây là một tập hợp các chỉ số giám sát (cả về tài chính và phi tài chính) dành cho khu vực doanh nghiệp nhà nƣớc. Sản phẩm này sẽ cung cấp cơ sở đầy đủ cho các hoạt động liên quan đến giám sát, đánh giá và bài học kinh nghiệm và chứng minh đầy đủ hỗ trợ việc xây dựng một Kế hoạch/ Khung giám sát và đánh giá cho PFR2.

Bảng 1 - Phương pháp tiếp cận trong việc lập Đề án tái cấu trúc như đề xuất trong Yêu cầu tài chính định kỳ

Các mục tiêu Sowatco Song Da

Các Tổng Công ty chuyển đổi hoàn toàn thành mô hình Holding company;

Giảm bớt các hoạt động kinh doanh không cốt lõi;

Giảm số lƣợng các công ty con trực tiếp;

Các TCT tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi

Tất cả các khía cạnh đã đƣợc bao gồm trong Đề án tái cấu trúc để triển khai thực hiện.

Thời gian biểu cho việc triển khai thực hiện – khó có khả năng tất cả các hoạt động tái cấu trúc sẽ đƣợc thực hiện trong thời gian 3 năm đầu. Quá nhiều hoạt động phải triển khai trong bối cảnh tình hình kinh tế và chính trị hiện nay ở Việt Nam, cũng nhƣ so với năng lực triển khai thực hiện của các TCT.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


2

Bảng 2 - Các yếu tố quan trọng để được bao gồm trong các Đề án tái cấu trúc

Các nhân tố Sowatco Song Da

Tái cấu trúc doanh nghiệp

Bản đề án tái cấu trúc đầy đủ đã đƣợc

xây dựng. Đƣợc phê duyệt bởi HĐQT và

Bộ chủ quản. Kế hoạch triển khai đang

thực hiện.

Bản đề án tái cấu trúc đầy đủ đã đƣợc xây

dựng. Đƣợc phê duyệt bởi HĐQT và Bộ chủ

quản. Kế hoạch triển khai đang thực hiện.

Tái cấu trúc quản lý

Cấu trúc mục tiêu đúng theo kỳ vọng của

Chƣơng trình. Đã bắt đầu triển khai.

Cấu trúc mục tiêu đúng theo kỳ vọng của

Chƣơng trình

Tái cấu trúc tài chính

Các hƣớng dẫn sử dụng đã đƣợc xây

dựng. Các quy trình đã đƣợc triển khai

thực hiện

Các hƣớng dẫn sử dụng đã đƣợc xây dựng.

Một vài quy trình đã đƣợc triển khai thực hiện

Quản trị doanh nghiệp

Hƣớng dẫn sử dụng kiểm toán nội bộ và

các kế hoạch đã đƣợc xây dựng. Công ty

xem xét thuê ngoài chức năng kiểm toán

nội bộ.

Quản trị rủi ro doanh nghiệp đã bắt đầu

thực hiện.

Tăng cƣờng thông lệ tốt đối với HĐQT.

Đang xem xét cách thức triển khai thực

hiện, nhƣng dƣờng nhƣ sẽ không giới

thiệu thành viên HĐQT không tham gia

điều hành

Kiểm toán nội bộ đã có - đang đƣợc cập nhật.

Ban quản trị rủi ro đƣợc xây dựng và bổ nhiệm

vào tháng Tƣ.

Các vai trò và trách nhiệm của HĐQT và Ban

Giám đốc đã đƣợc xác định lại để bảo đảm sự

tách biệt.

Chƣa có thành viên HĐQT không tham gia điều

hành

Tái cấu trúc nợ

Đạt đƣợc tất cả các hệ số đã thỏa thuận Đạt đƣợc 2 hệ số. Hệ số tỷ lệ tự tài trợ dự kiến

sẽ đạt đƣợc trong năm 2014

Khác MIS – ToR đã đƣợc xây dựng cho chuyên

gia tƣ vấn bên ngoài

MIS / xây dựng thƣơng hiệu – Các ToR đã

đƣợc xây dựng cho chuyên gia tƣ vấn bên

ngoài và đã phỏng vấn một số ứng viên tiềm

năng.

Các quan sát tổng quát Sowatco

Có tiến triển thuận lợi và có thể nêu rõ hƣớng đi;

Về mặt tài chính năm 2012 đã không đƣợc tốt nhƣ năm 2011, nhƣng vẫn tạo ra một số lợi nhuận;

Cần đầu tƣ vào mảng Logistics và giảm sự phụ thuộc vào mảng kinh doanh thƣơng mại Dầu nhớt (ngày càng trở nên cạnh tranh và kém hấp dẫn do lợi nhuận thấp);

Sẽ cần trong hơn 3 năm để thoái vốn tại các doanh nghiệp không cốt lõi;

Năng lực nội bộ để tái cơ cấu (về mặt kiến thức và sự hiểu biết) ở mức độ hợp lý cao, nhƣng các nguồn tài nguyên thực tế bị giới hạn;

Đề án Tái cấu trúc thiếu các phân tích chi tiết về ngành/thị trƣờng;

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


3

Ban quản lý thể hiện cam kết tái cơ cấu và nhận thức đƣợc những thiếu sót cũng nhƣ những cơ hội tiềm năng;

Không thực sự cần thêm sự hỗ trợ về các khoản vay từ ADB, nhƣng sẽ đƣợc hƣởng lợi từ nguồn vốn ADF - mục tiêu hƣớng tới đào tạo và phát triển.

Song Da

Doanh thu tiếp tục tăng nhƣng doanh nghiệp gặp khó khăn để kiểm soát các chi phí;

Cần thoái vốn các hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, không cốt lõi, tác động rộng trên toàn bộ doanh nghiệp;

Sẽ cần khoảng hơn 3 năm để thoái vốn các doanh nghiệp không cốt lõi;

Năng lực nội bộ để tái cơ cấu (trong phạm vi kiến thức và sự hiểu biết) và các nguồn lực ở mức thấp hơn mức cần thiết. Các nhà quản lý cấp cao có năng lực ở mức độ thấp, trong khi có nhiều nhà quản lý cấp cao thiếu năng lực;

Đề án tái cấu trúc thiếu phân tích chi tiết về ngành/thị trƣờng;

Các dự báo cho thấy sự cải thiện hiệu suất hoạt động.

Sẽ đƣợc hƣởng lợi từ nguồn vốn ADF bổ sung với mục tiêu hƣớng tới đào tạo và phát triển;

Cần hỗ trợ cụ thể trong phạm vi các vụ sáp nhập và mua lại, thoái vốn, MIS và xây dựng thƣơng hiệu.

Sẽ đƣợc hƣởng lợi từ việc có một Cố vẫn trƣởng kỹ thuật Part-Time để làm việc với nhóm triển khai và các nhà quản lý cấp cao, để hỗ trợ quá trình triển khai

Bài học kinh nghiệm

Các Đề án Tái cấu trúc – sẽ đƣợc tăng cƣờng, củng cố bằng các hỗ trợ phân tích thị trƣờng để chứng minh hƣớng đi và các giả định. Hỗ trợ thực hiện – cần hỗ trợ thực hiện. Cũng cần đƣợc hỗ trợ trong việc đảm bảo kiểm soát chất lƣợng của các nhà cung cấp bên ngoài và các sản phẩm bàn giao của họ. Tầng của các kế hoạch – các công ty con cần phải xây dựng kế hoạch của họ và đƣợc sự chấp thuận của TCT. Truyển thông – đặc biệt là giữa các TCT và các công ty con/công ty liên kết đòi hỏi phải đƣợc nâng cao. Nhƣng cũng đƣợc áp dụng để đảm bảo ngƣời lao động đƣợc thông báo về việc tái cơ cấu. Khoảng thời gian để thực hiện – có lẽ cần đƣợc mở rộng. Cam kết cải cách – phải mạnh hơn việc nhận đƣợc một khoản vay dài hạn. Cần phải hiểu rằng cải cách sẽ giúp cho các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Năng lực nội bộ – nói chung là yếu. Hầu hết các quản lý đã làm việc nhiều năm tại doanh nghiệp và chỉ biết hệ thống DNNN trong điều hành. Các phƣơng thức hiện đại cần phải

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


4

đƣợc giới thiệu. Xây dựng năng lực có thể yêu cầu hỗ trợ từ bên ngoài, có lẽ thông qua ADF. Quản trị doanh nghiệp – các doanh nghiệp hài lòng với những bƣớc đi dễ dàng đã đƣợc quy định. Nhƣng các DN cần phải giới thiệu các thông lệ (đặc biệt là các thông lệ cho HĐQT) đƣợc quốc tế công nhận và không bị cấm ở Việt Nam. Mối liên kết hiện tại giữa giải ngân và thực hiện – không có biện pháp trừng phạt đối với trƣờng hợp không/thất bại trong triển khai thực hiện. Đây là một vấn đề mà Bộ Tài chính cần phải giải quyết. Mối liên kết giữa giải ngân trong tương lai với các mốc chính – Các mốc chính cần phải đƣợc xây dựng để có đƣợc (hoặc hƣớng tới) các khoản vay bổ sung trong các pha tiếp theo. Văn phòng ADB Việt Nam – có thể là hữu ích đối với Văn phòng ADB Việt Nam khi tham dự một số hội thảo và các cuộc họp để biểu thị sự có mặt và phát triển mối quan hệ tốt hơn với các Bộ, các doanh nghiệp. Các vấn đề xã hội – theo phụ lục 5 của Hiệp định tài trợ Khung. Có lẽ cần phải đƣợc viết lại để phản ánh thực tế của tái cơ cấu. Đặc biệt là trong điều kiện dƣ thừa nhân viên. Định nghĩa DNNN – cần đƣợc thống nhất. Phổ biến – những thông tin và lợi ích của chƣơng trình cần phổ biến rộng rãi để thu hút một mức độ quan tâm lớn hơn của các TCT trong tƣơng lai. Xây dựng năng lực thể chế – có một loạt các bên liên quan có tác động trên các chƣơng trình và tái cấu trúc DNNN nói chung, những bên không có khả năng để làm những gì thực sự cần thiết. Đặc biệt đối với các Bộ, ngành và năng lực của các Bộ để tiến hành đánh giá một Đề án tái cấu trúc đƣợc trình lên và diễn giải các KPI.

Giám sát và đánh giá

Hệ thống giám sát và đánh giá DNNN hiện tại đƣợc công nhận đã có một số sai sót và không đầy đủ, toàn diện cho các mục đích quản lý. Các KPI là một khía cạnh quan trọng của một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện. Cần có một sự hiểu biết rõ ràng về lý do tại sao hiệu suất nên đƣợc đo lƣờng. Tuy nhiên, điều quan trọng là các bên liên quan không chỉ có thể hiểu đƣợc các phép đo đƣợc sử dụng để lấy các chỉ số, mà quan trọng hơn là họ có thể giải thích ý nghĩa kết quả 1 cách đầy đủ. Các KPI không nên chỉ đơn giản là chỉ số tài chính và nên phản ánh các ngành mà DNNN hoạt động và các mục tiêu cụ thể nêu trong kế hoạch kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Việc hợp nhất đo lƣờng hiệu suất ở cấp độ TCT không phải là luôn luôn là một việc làm có giá trị. Ví dụ nhƣ trong trƣờng hợp của Sowatco, 2 mảng 'kinh doanh cốt lõi' mà Sowatco hoạt động rất khác nhau, hiệu suất tốt hay xấu ở các mức thấp hơn sẽ đƣợc che khuất nếu chỉ nhìn đơn giản vào các chỉ số hiệu suất đƣợc hợp nhất. Có nhiều cấp độ khác nhau hoặc các lớp của các KPI: tổng thể, ngành liên quan, và doanh nghiệp cụ thể.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


5

Mỗi chỉ số phải đƣợc xác định rõ ràng và thống nhất trƣớc khi sử dụng. Mục tiêu đạt đƣợc có thể đƣợc thiết lập bởi ban quản lý và các chỉ số sẽ đo lƣờng các mục tiêu này. Phần mục tiêu có thể nên phản ánh thị trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động và/hoặc các mục tiêu cụ thể đƣợc lập bởi doanh nghiệp cho khoảng thời gian đó. Hiện nay, các chỉ số về tái cấu trúc nợ thiết lập bởi ADB, Sowatco dƣờng nhƣ đạt đƣợc tất cả ba chỉ số và Sông Đà dự báo sẽ đạt đƣợc 2 chỉ số trong năm nay và sẽ đạt đƣợc chỉ số thứ ba vào năm 2014.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


6

1 GIỚI THIỆU

1.1 Bối cảnh Chính phủ Việt Nam (CPVN) đã đề nghị Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) cung cấp hỗ trợ kỹ thuật (TA) để hỗ trợ thực hiện Chƣơng trình Cải cách DNNN và hỗ trợ quản trị công ty (Chƣơng trình). Mục tiêu của Chƣơng trình là hỗ trợ Chính phủ Việt Nam trong việc thực hiện cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN). Chƣơng trình này nhằm cải thiện cấu trúc doanh nghiệp và quản lý, vị thế tài chính của các tổng công ty (TCT) và tăng cƣờng tính minh bạch, trách nhiệm giải trình, tính chuyên nghiệp, tính thƣơng mại, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động. Việc chuyển đổi các TCT sẽ hỗ trợ phát triển thị trƣờng vốn thông qua việc tạo ra các công ty biểu tƣợng hoặc công ty "blue-chip" quốc gia đƣợc niêm yết trên thị trƣờng địa phƣơng hoặc khu vực. Điều này sẽ cho phép các TCT đƣợc chuyển đổi, nâng cao khả năng huy động nguồn tài chính một cách độc lập để thực hiện các dự án, bao gồm cả các dự án có tầm quan trọng chiến lƣợc đối với Nhà nƣớc. Chiến lƣợc của ADB đối với các khu vực doanh nghiệp nhà nƣớc tại Việt Nam có hai đặc trƣng: (i) hỗ trợ lâu dài, và ii) tính đáp ứng. Cho đến nay, những nỗ lực cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào việc cổ phần hóa (quá trình chuyển đổi các DNNN thành công ty cổ phần (CTCP) với trách nhiệm hữu hạn) và thoái vốn khỏi các doanh nghiệp nhà nƣớc nhỏ và vừa. Chính phủ nhận thức rõ ràng sự cần thiết phải cải cách và tái cơ cấu các DNNN lớn cũng nhƣ tính phức tạp của các cuộc cải cách này và đã hợp tác với ADB để tiến hành tiếp cận từng bƣớc, thông qua việc thực hiện một chƣơng trình tài trợ đa dự án (MFF) nhằm hỗ trợ cải cách DNNN. Chƣơng trình tài trợ đa dự án (MFF) hỗ trợ việc tái cấu trúc doanh nghiệp, hoạt động và tài chính của DNNN độc lập đƣợc lựa chọn trên cơ sở thí điểm, nhằm hỗ trợ phát triển một cách tiếp cận chung đối với cải cách và tái cấu trúc các DNNN lớn thông qua MFF (đã đƣợc phê duyệt trong năm 2009). MFF có hiệu lực vào năm 2011 và có thời gian thực hiện dự kiến khoảng 5 năm. Ngân sách dành cho MFF tổng thể là 630 triệu USD, trong đó 600 triệu USD là từ Nguồn vốn thông thƣờng (OCR) và 30 triệu USD là từ Quỹ Phát triển Châu Á (ADF). Chƣơng trình này sẽ hỗ trợ cho những nội dung cần phải giải quyết của Chính phủ Việt Nam về cải cách DNNN thông qua việc tái cấu trúc của tổng công ty. Đặc biệt, việc cơ cấu lại nợ sẽ cho phép các tổng công ty tăng tính bền vững của bảng cân đối kế toán bằng cách hoán đổi các khoản vay ngắn hạn chi phí cao với các khoản nợ dài hạn có chi phí thấp hơn, qua đó cải thiện dòng tiền và khả năng trả nợ của GC, tạo ra nguồn lực bổ sung cho năng lực sản xuất. Giai đoạn đầu tiên (yêu cầu tài trợ định kỳ PFR1) có giá trị 130 triệu USD (120 triệu từ nguồn OCR; 10 triệu từ ADF) hiện đang đƣợc triển khai. PFR1 hỗ trợ thí điểm thử nghiệm một cách tiếp cận có hệ thống đối với cải cách DNNN liên quan đến việc tái cơ cấu doanh nghiệp, tài chính và hoạt động của hai DNNN đã đƣợc lựa chọn. Hai DNNN tham gia PFR1 là Tổng công ty CP đƣờng sông miền Nam (SOWATCO) và Tổng công ty Sông Đà (Sông Đà). Các nguyên tắc tái cấu trúc bao gồm trong cam kết của cả hai TCT với Bộ Tài chính và ADB đƣợc dựa trên báo cáo cuối cùng của Chƣơng trình gửi ADB vào ngày 1 tháng 9 năm 2009, trong đó các nguyên tắc thiết kế quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp để cổ phần hóa các TCT tham gia vào Chƣơng trình đƣợc đề xuất nhƣ sau:

• Nâng cao hiệu quả dựa trên sự hiệp lực/phối hợp và lợi thế quy mô kinh tế:

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


7

• Loại bỏ xung đột lợi ích giữa các công ty trong cùng một Tổng công ty, hoạt động

trong cùng lĩnh vực kinh doanh;

• Hỗ trợ đầu tƣ vào công nghệ, quy trình và nhân sự;

• Hỗ trợ hợp nhất các ngành kinh doanh để tạo ra các công ty “biểu tƣợng”;

• Tránh cổ phần hóa nhiều cấp; và

• Thoái vốn hoặc giải thể tại các hoạt động hoặc ngành kinh doanh không cốt lõi đòi

hỏi sự tập trung quản lý không cân xứng.

Theo đề nghị trong việc cung cấp tài trợ định kỳ (PFR) liên quan đến việc tái cấu trúc doanh nghiệp, Sowatco, Sông Đà và Chính phủ Việt Nam, thông qua Bộ Tài chính (Bộ Tài chính) cam kết sẽ đạt đƣợc mục tiêu nhất định liên quan đến sự tham gia của họ trong Chƣơng trình. Những mục tiêu này bao gồm:

• Các Tổng Công ty chuyển đổi hoàn toàn thành mô hình Holding company;

• Giảm bớt các hoạt động kinh doanh không cốt lõi;

• Giảm số lƣợng các công ty con trực tiếp;

• Các TCT tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Các mốc thời gian dự kiến cho việc tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm:

• Các hoạt động tái cấu trúc đƣợc hoàn tất trong vòng ba năm khoản vay có hiệu lực;

• Hoạt động tái cơ cấu quản lý đƣợc thực hiện sau 3 tháng kể từ ngày việc giải ngân khoản vay có hiệu lực;

• Các hoạt động kinh doanh đƣợc chuyển giao từ Công ty mẹ cho các công ty con trong lĩnh vực kinh doanh liên quan trong vòng một năm kể từ ngày giải ngân vốn vay;

• Các công ty liên kết trong lĩnh vực không cốt lõi đƣợc cổ phần hóa trong vòng ba năm kể từ ngày giải ngân khoản vay.

Trƣớc khi chuyển sang PFR2- giai đoạn sẽ có tác động đến một số lƣợng lớn các DNNN tham gia, điều quan trọng là phải có một đánh giá về tiến độ và thành công đạt đƣợc của hai DNNN tham gia vào PFR1 cho tới nay. Đánh giá công việc triển khai thí điểm và xác định các bài học kinh nghiệm sẽ giúp đƣa ra các điều chỉnh cần thiết cho bƣớc tiếp cận PFR2.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


8

1.2 Mục tiêu của báo cáo Việc xem xét có ba mục tiêu cơ bản đã đƣợc nêu trong Điều khoản tham chiếu:

1. Xem xét quá trình tái cơ cấu liên tục đƣợc thực hiện bởi hai dự án thí điểm trong giai đoạn 1 để đánh giá tính đầy đủ và hiệu quả của các phƣơng pháp tái cơ cấu đƣợc áp dụng, xác định các bài học kinh nghiệm, và 2. Trong quá trình này, đƣa ra một đánh giá chi tiết về hiệu quả của cả việc tái cấu trúc hoạt động và tái cấu trúc tài chính đang đƣợc thực hiện trong hai dự án thí điểm, rút ra bài học và bất kỳ phƣơng pháp khắc phục nào để đƣợc áp dụng. 3. Đóng góp để xây dựng của một Kế hoạch/Khung giám sát và đánh giá. Đây là một tập hợp các chỉ số giám sát (cả về tài chính và phi tài chính) dành cho khu vực doanh nghiệp nhà nƣớc. Sản phẩm này sẽ cung cấp cơ sở đầy đủ cho các hoạt động liên quan đến giám sát, đánh giá và bài học kinh nghiệm và chứng minh đầy đủ hỗ trợ việc xây dựng một Kế hoạch/ Khung giám sát và đánh giá cho PFR2.

1.3 Phương pháp tiếp cận

Xem xét quá trình tái cơ cấu đang diễn ra

Khi rà soát các quá trình tái cấu trúc, chuyên gia tƣ vấn:

Tiến hành đánh giá tại chỗ các tài liệu xung quanh vấn đề xây dựng và triển khai PFR1 cho đến nay. Việc này bao gồm:

Ý tƣởng ban đầu/ các tài liệu khái niệm ban đầu, chỉ ra các lý do và mục tiêu ban đầu của chƣơng trình;

Báo cáo tiến độ từ các chuyên gia tƣ vấn đã tham gia vào việc xây dựng các Đề án tái cấu trúc;

Đề án tái cấu trúc và Kế hoạch triển khai.

Xác định mục tiêu/ mốc quan trọng đã đƣợc thiết lập và mức độ đạt đƣợc;

Tham vấn với các bên liên quan của chƣơng trình (ví dụ doanh nghiệp, BQLDA/ Bộ Tài chính, tƣ vấn viên về tái cấu trúc, ADB và những bên khác) để có đƣợc một bức tranh chi tiết về việc phát triển và tình hình hiện tại;

Tham vấn với Tổng giám đốc/ Điều hành cấp cao của 2 doanh nghiệp thí điểm để có đƣợc dữ liệu có liên quan để rà soát và xây dựng nhận thức về các nội dung đã phát triển, tình hình hiện tại và nội dung phát triển trong tƣơng lai. Đây cũng là cơ hội để thảo luận về bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp;

Thực hiện một đánh giá chi tiết về hiệu quả của tái cấu trúc hoạt động và tái cấu trúc tài chính trong hai dự án thí điểm Xác định kết quả đầu ra mà các doanh nghiệp đã đạt đƣợc, hoặc đặt mục tiêu để đạt đƣợc. Bao gồm cả hai kết quả hữu hình/đo lƣờng đƣợc và kết quả vô hình. Xây dựng một Kế hoạch/Khung giám sát và đánh giá. Xây dựng một bộ chỉ số giám sát, cả chỉ số tài chính và phi tài chính, cho các DNNN.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


9

2. CÁC PHÁT HIỆN

2.1 TỔNG CÔNG TY CP ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM

2.1.1 Giới thiệu

Sowatco đã tồn tại dƣới nhiều hình thức khác nhau trong 38 năm qua kể từ khi đƣợc thành lập bởi Tổng cục Giao thông vận tải vào tháng 8 năm 1975, với tên gọi Công ty Đƣờng sông miền Nam (theo Quyết định số 32/QĐ-TC ngày 08/08/1975). Năm 2003, Sowatco trở thành một trong những TCT 90 đầu tiên đƣợc phép hoạt động theo mô hình thí điểm công ty mẹ - con. Vào thời điểm đó công ty này bao gồm Công ty mẹ, 7 công ty con và 3 công ty liên doanh (LD). Cho tới thời điểm này, Sowatco đã phát triển một số lĩnh vực đa dạng trong đó bao gồm: thƣơng mại, dịch vụ logistics, đóng và sửa chữa tàu và phát triển bất động sản. Trong tháng 7 năm 2008, Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt việc cổ phần hóa Sowatco và công ty này đã hoạt động với tƣ cách một công ty cổ phần từ năm 2009. Theo cơ cấu sở hữu hiện tại, 66,58% cổ phần thuộc sở hữu của Nhà nƣớc (Bộ Giao thông vận tải), 29,8% thuộc sở hữu của CUBE Securities Ltd (một nhà đầu tƣ nƣớc ngoài) và 3,62% còn lại thuộc sở hữu của nhân viên, quản lý và những ngƣời khác. Tính đến tháng 1 năm 2013 (thời điểm phê duyệt Đề án tái cấu trúc), công ty mẹ có 3 công ty con trong đó Sowatco sở hữu từ 51% đến 70% cổ phần và 4 công ty liên doanh trong đó Sowatco sở hữu ít hơn 50% cổ phần. Ngoài ra còn có 2 đơn vị hạch toán phụ thuộc do tổng công ty điều hành. Sowatco đã đƣợc lựa chọn tham gia PFR1, trải qua quá trình xem xét chặt chẽ bởi Ernst and Young (E & Y) thông qua Dự án Hỗ trợ kỹ thuật (PPTA) đƣợc hỗ trợ bởi ADB nhƣ một điều kiện tiên quyết để đƣợc đƣa vào Chƣơng trình. 2.1.2 Quá trình tái cấu trúc Quá trình tái cấu trúc tại Sowatco (và Sông Đà) đƣợc tiến hành theo thông lệ quốc tế tốt nhất. E&Y đƣợc Sowatco lựa chọn để hỗ trợ quá trình quản lý doanh nghiệp trong việc xây dựng một đề án tái cấu trúc toàn diện, khả thi, có hiệu quả và phản ánh các nhu cầu của tổng công ty, cũng nhƣ thỏa mãn các yếu tố chính của việc tái cấu trúc mà Chƣơng trình cho là quan trọng. E&Y bắt đầu làm việc với Sowatco vào tháng 11 năm 2011 và trƣớc khi kết thúc tháng đầu tiên đã phát triển một tầm nhìn chiến lƣợc trong tƣơng lai mà theo đó Đề án tái cấu trúc đƣợc xây dựng. Việc này đồng thời tạo tiền đề để E&Y tiến hành làm việc với doanh nghiệp trong 12 tháng tiếp sau đó. E&Y tiến hành tiếp cận theo mô-đun đối với quá trình tái cấu trúc. E&Y xây dựng 08 mô đun bao gồm các biện pháp tái cấu trúc cụ thể trong PFR1 có trong Phụ lục 2 của Yêu cầu tài trợ định kỳ, đặc biệt là liên quan tới việc phát triển Đề án tái cấu trúc. Việc này không bao gồm các hoạt động liên quan tới việc thiết lập một Hệ thống quản lý thông tin (MIS) mới, mà đã hỗ

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


10

trợ phát triển một chiến lƣợc MIS, và chuyển các nhu cầu về MIS thành Điều khoản tham chiếu cho các chuyên gia tƣ vấn về MIS. Lợi ích của phƣơng pháp này là cho phép quá trình đƣợc chia nhỏ thành các phân đoạn có thể quản lý và cho phép đội ngũ quản lý doanh nghiệp làm việc trên các khía cạnh riêng biệt của quá trình tái cấu trúc mà hình thành nên một bản đề án toàn diện. Phƣơng pháp này cũng tạo cơ hội phát triển các công cụ và qui trình cụ thể, một số trong đó có thể đƣợc thực hiện trong suốt quá trình xây dựng đề án tái cấu trúc. Cách tiếp cận này cung cấp một nền tảng tốt cho các công ty thực hiện các bƣớc tiếp theo và cho phép ngƣời quản lý xác định các hoạt động thực hiện riêng biệt tiếp theo mà có thể đƣợc tiến hành trong nội bộ công ty, và những hoạt động đòi hỏi hỗ trợ thêm từ bên ngoài. Quá trình này có sự tham gia bao gồm tất cả đội ngũ quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh. Một nhóm quản lý dự án đƣợc thành lập do ông Trịnh Văn Quý (Kế toán trƣởng) đứng đầu, và bao gồm trƣởng các phòng ban và kinh doanh, cũng nhƣ ông Trƣơng Quốc Hƣng, Tổng Giám đốc. Tổng giám đốc tham gia trực tiếp trong quá trình xây dựng và là đại diện chủ chốt của Hội đồng quản trị. Các nhà đầu tƣ chiến lƣợc không trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng nhƣng đƣợc cung cấp thông tin ở từng giai đoạn của tiến trình và có cơ hội nhận xét / xem xét trƣớc khi ký vào bất kỳ quyết định nào. Điều này là do các nhà đầu tƣ chiến lƣợc có trụ sở bên ngoài Việt Nam và do đó không thể tham dự tất cả các buổi làm việc. 2.1.3 Các yếu tố chính Các yếu tố chính đƣợc xác định là có tầm quan trọng đặc biệt với Sowatco khi tham gia Chƣơng trình gồm có: Tái cấu trúc doanh nghiệp - Xác định các mảng kinh doanh cốt lõi và các ngành kinh doanh không cốt lõi / không chiến lƣợc cần loại bỏ; Thiết lập vai trò trong tƣơng lai và định hƣớng của công ty mẹ và các công ty sub-holding. Tái cơ cấu quản lý - bao gồm tái cơ cấu tổ chức và xác định các cơ chế báo cáo cũng nhƣ vai trò và trách nhiệm/trách nhiệm giải trình của nhà quản lý; phát triển năng lực dựa trên các mô tả vị trí công việc; xây dựng các quy trình quản lý thay đổi và các vấn đề truyền thông liên quan.

Tái cơ cấu tài chính – Xây dựng các quy trình và thủ tục báo cáo tài chính; cải thiện quy trình khóa sổ báo cáo tài chính; kiểm toán nội bộ; ngân sách và dự báo. Quản trị công ty – Xây dựng các chính sách, hƣớng dẫn về thủ tục quản trị công ty; chuẩn bị một sổ tay hƣớng dẫn về thủ tục và trách nhiệm của Hội đồng quản trị; các thông lệ và hƣớng dẫn về quản trị rủi ro doanh nghiệp cho TCT và các mảng kinh doanh; đánh giá rủi ro đối với TCT và các công ty con và các khuyến nghị để giảm thiểu rủi ro. Tái cơ cấu nợ – Sẽ giúp các TCT tăng tính bền vững của bảng cân đối kế toán bằng cách hoán đổi/thay thế các khoản vay ngắn hạn với chi phí cao bằng nợ dài hạn, có chi phí thấp hơn, từ đó tăng cƣờng dòng tiền và khả năng trả nợ của TCT và đem lại các nguồn lực bổ sung cho hoạt động sản xuất.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


11

2.1.4 Các kết quả, đầu ra chính Trong khuôn khổ Chƣơng trình, quá trình tái cấu trúc liên tục gồm có

Sự thống nhất về định hƣớng chiến lƣợc đã đạt đƣợc trong giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc. Bao gồm việc xác định các ngành nghề kinh doanh cốt lõi mà từ đó sẽ hình thành những trụ cột của công ty mẹ trong tƣơng lai, và những ngành sẽ bị thoái vốn. Các nhà quản lý doanh nghiệp đã xác định đƣợc hai trụ cột là Logistics và Thƣơng mại và xác định rằng cấu trúc doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ nhƣ trong Sơ đồ 1, ở trang sau. Mục tiêu của cấu trúc doanh nghiệp nhằm đáp ứng các mong đợi về dự án nhƣ sau: Công ty mẹ đƣợc đề xuất (Sowatco Holdings) sẽ không trực tiếp tiến hành bất kỳ hoạt động kinh doanh nào; các ngành kinh doanh cốt lõi đƣợc hợp nhất theo hai thực thể pháp lý độc lập; và tất cả các ngành kinh doanh không cốt lõi sẽ bị thoái vốn/thanh lý. Bảng 3, chỉ ra tiến độ đã đạt đƣợc trong việc xây dựng và thực hiện các nhân tố chủ yếu của quá trình tái cấu trúc. Bảng này cho thấy một cách rõ ràng tiến độ đáng kể đã đạt đƣợc liên quan phát triển các công cụ, hƣớng dẫn, quy trình và thủ tục quan trọng đối với quá trình tái cấu trúc. Sowatco hiện đã có đầy đủ các công cụ và chiến lƣợc cho tái cấu trúc. Một số các quy trình và thủ tục đã đƣợc tiến hành (đặc biệt là những quy trình và thủ tục liên quan tới tài chính và quản trị rủi ro) và TCT nên ở vị trí sẵn sàng để thực hiện chiến lƣợc tiếp theo.

Thống nhất định hướng chiến lược

Xây dựng Đề án tái cấu trúc

Phát triển các công cụ hỗ trợ

Tái cấu trúc

Thực hiện

Đề án tái cấu trúc


UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


12

Công ty mẹSowatco

Sowatco Logistics

Cty TNHH Cảng Long Bình

Cty CP Cảng Cần Thơ

Liên doanh FLCD (cảng

VICT)

Cty TNHH Thương mại

Sowatco

Sơ đồ 1 – Cấu trúc doanh nghiệp mục tiêu của Sowatco

Công ty mẹ, Sowatco Holdings, sẽ nắm giữ 100% cổ phần của hai công ty sub-holding và sẽ không tham gia vào bất kỳ hoạt động kinh doanh/ thƣơng mại nào. Công ty Logistics Sowatco và Công ty Thƣơng mại Sowatco sẽ độc lập về pháp lý và mỗi công ty sẽ đƣợc quản lý bởi các Giám đốc điều hành riêng biệt. Công ty Thƣơng mại Sowatco sẽ tiến hành đảm nhiệm các hoạt động thƣơng mại (và các hoạt động khác) mà hiện do Tổng công ty Sowatco tiến hành.

66.58% Bộ Giao thông

33.42% Khác

100% Sowatco

Công ty mẹ

100% Sowatco

Công ty mẹ

100% Sowatco

Logistics

>75% Sowatco

Logistics

<50% Sowatco

Logistics

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


13

Bảng 3 Kết quả đầu ra của Đề án tái cấu trúc của SOWATCO

Môđun Mô tả đầu ra/ kết quả Đã nộp/

Được nghiệm

thu

Tình hình thực hiện/ Nhận xét

1 Lập kế hoạch ngân sách và kinh doanh (BPF)

Hƣớng dẫn đƣợc xây dựng

Đào tạo sử dụng các hƣớng dẫn BPF

Hƣớng dẫn

đƣợc nghiệm

thu

tính đến 04/10/ 2012, việc lập ngân sách và kế hoạch

kinh doanh bắt đầu đƣợc triển khai thực hiện

2 Tái cấu trúc doanh nghiệp

Xây dựng Đề án tái cấu trúc đầy đủ

Đƣợc phê

duyệt

Đề án tái cấu trúc đã đƣợc xây dựng, đƣợc HĐQT của

Sowatco thông qua và trình lên Bộ Giao thông vận tải

3 Thiết kế mô hình quản lý

Mô hình quản trị chuyển đổi

Mô hình quản trị mục tiêu

Mô tả chức năng, vai trò, trách nhiệm và ma trận phân quyền

Đƣợc nghiệm

thu

Mô hình quản trị chuyển đổi đã bắt đầu đƣợc thực hiện

4 Cải thiện quy trình khóa sổ báo cáo tài chính

Cải thiện quy trình, chính sách và thủ tục đối với các hoạt động kế toán

và thống kê ở Sowatco

Hƣớng dẫn

đƣợc nghiệm

thu

tính đến 04/10/2012, tất cả các quy trình đƣợc đề xuất:

Quy trình kế toán;

Quy trình hợp nhất báo cáo tài chính và qui trình lập BCTC;

Quy trình khóa sổ BCTC; và

PBF

đều đã bắt đầu đƣợc đƣa vào thực hiện

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


14


Được nghiệm

thu


5 Tăng cường thông lệ của HĐQT (Xem chú ý 1 và 2 dưới đây)

Thiết kế các Hƣớng dẫn quản trị doanh nghiệp

Đào tạo sử dụng các Hƣớng dẫn

Hƣớng dẫn

đƣợc nghiệm

thu

Dựa trên một số Bộ nguyên tắc và thông lệ quốc tế tốt

nhất:

OECD;

Thông lệ chính của E&Y;

IMF;

Các công ty đƣợc niêm yết;

Đƣợc cập nhật để phản ánh Thông tƣ 121.

Có thể/sẽ đƣợc thực hiện theo lộ trình thời gian. Cũng

có thể có một hƣớng dẫn phù hợp với tình hình hiện tại/

giai đoạn chuyển đổi.

6 Tăng cường chức năng kiểm toán nội bộ (xem chú ý 3 dưới đây)

Xây dựng Hƣớng dẫn sử dụng

Đƣợc nghiệm

thu

Đang xem xét

việc thuê

ngoài

Mặc dù khái niệm này đã đƣợc hiểu và thống nhất, thì

vẫn cần một bộ phận ở cấp HĐQT chịu trách nhiệm về

chức năng Kiểm toán nội bộ

7 Tăng cường quản trị rủi ro doanh nghiệp

Xây dựng các qui trình thủ tục và chính sách, cơ chế giám sát rủi ro, và

chức năng/vai trò và trách nhiệm

Xây dựng Sổ tay

Đƣợc nghiệm

thu

Đã triển khai

một phần

Đang tiếp tục

E&Y phối hợp làm việc với các nhà quản lý của

Sowatco:

Đã tiến hành hội thảo giúp tăng cƣờng nhận thức và nhấn mạnh tầm quan trọng;

Đã triển khai thí điểm quản trị rủi ro doanh nghiệp;

Đã xây dựng một danh sách các rủi ro và kế hoạch hành động để giảm thiểu các rủi ro này.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


15


Được nghiệm

thu


8 Tăng cường quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cụ thể đặt ra là nhằm cải thiện chức năng quản trị nguồn

nhân lực trong công ty

Báo cáo về các giải pháp nhằm tăng cƣờng chức năng quản trị nguồn

nhân lực

Lộ trình tăng cƣờng chức năng quản trị nguồn nhân lực

Lộ trình đã

đƣợc trình bày

Báo cáo đã

đƣợc thông

qua

Công việc triển khai đang đƣợc xem xét. Sẽ cần xây

dựng năng lực nội bộ thông qua đào tạo và/ hoặc tuyển

dụng bổ sung.

Thiết kế và triển khai một Hệ thống quản lý thông tin (MIS) mới là một hoạt

động mang tính tổng thể, cần được thực hiện và đảm bảo đủ linh hoạt để cho

phép cập nhật, nhằm phản ánh các thay đổi theo thời gian.

E&Y hỗ trợ Sowatco xây dựng một Điều khoản tham

chiếu để công ty có thể thuê một tƣ vấn nhằm xây dựng,

phát triển và thực hiện MIS

Chú ý

1. Cũng đƣợc bao gồm trong M3 (mô hình quản trị), M6 (tăng cƣờng kiểm toán nội bộ) và M7 (tăng cƣờng Quản trị rủi ro doanh nghiệp)

2. Sổ tay hƣớng dẫn quản trị doanh nghiệp dựa trên các nguyên tắc của Ủy ban Chứng khoán Nhà nƣớc cũng nhƣ của Sổ tay hƣớng dẫn quản trị doanh nghiệp của IMF phát hành tháng 10 năm 2010 và phù hợp với Luật Doanh nghiệp, Quyết định 15/2007/QĐ-BTC của Bộ Tài chính quy định về Điều lệ mẫu áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán/Trung tâm giao dịch chứng khoán, và Quyết định 12/2007/QĐ-BTC của Bộ Tài chính về Quy chế quản trị công ty áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán/ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán. Sổ tay này sau đó đã đƣợc sửa đổi và cập nhật để phù hợp với Thông tƣ 121/2012/TT-BTC.

3. Mục đích của Sổ tay Kiểm toán nội bộ là nhằm thiết lập các thủ tục và chính sách chi phối việc thực hiện kiểm toán nội bộ tại Sowatco, cung cấp hƣớng dẫn về các khía cạnh liên quan tới chức năng kiểm toán nội bộ, bao gồm các chuẩn mực và thủ tục cần tuân thủ và tôn trọng, phát huy tới mức cao nhất năng lực chuyên môn trong các bộ phận kiểm toán nội bộ, tạo cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của kiểm toán nội bộ và kết hợp với các tiêu chuẩn về thuộc tính và hiệu suất của Chuẩn mực quốc tế cho việc hành nghề chuyên nghiệp của kiểm toán nội bộ do Hiệp hội Kiểm toán quốc tế ban hành.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


16

Quá trình tái cấu trúc nhìn chung đã tiến hành khá trôi chảy và đạt tới mức độ khá tốt theo kế hoạch, mặc dù còn một số trì hoãn trong toàn bộ quá trình. Trong phần này chúng tôi sẽ làm nổi bật một số quan sát chung phù hợp với Đề án tái cấu trúc và khả năng thực hiện, cũng nhƣ tình hình hiện tại của Sowatco. Các quan sát và nhận định thích hợp với cả Sowatco và Sông Đà sẽ có trong Phần 3 – Các bài học kinh nghiệm. Nhận định đầu tiên đƣơng nhiên là, năm 2012 là năm lên kế hoạch tái cấu trúc, không thể là đƣợc xem xét cân nhắc là năm để tiến hành triển khai vì Đề án chỉ đƣợc chính thức thông qua vào tháng 1 năm 2013. Ban QLDA cần tiếp tục giám sát tiến độ triển khai và các kết quả đạt đƣợc không chỉ trong năm 2013 mà trong suốt thời gian hoạt động của BQLDA. Tuy nhiên, rõ ràng từ Bảng 1 ở trên, một số qui trình liên quan đến tái cơ cấu đã hoặc hoặc đang đƣợc thực hiện. Tái cơ cấu nợ Sowatco vay một khoản tƣơng đƣơng 2.300.000 triệu USD trong PFR1. Các chỉ tiêu đánh giá liên quan đến khoản vay mà Sowatco đạt đƣợc là:

Tỷ lệ nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu tối đa là 4:1. Tỷ lệ này tính bằng (Các khoản vay và nợ dài hạn)/ (Tổng vốn chủ sở hữu). Con số này của Sowatco trong năm 2012 là 51.671.490.319 / 775.791.474.294 =0.067:1

Tỷ lệ tự tài trợ tối thiểu là 25%. Tỷ lệ này tính bằng Vốn chủ sở hữu/ Tổng tài sản. Con số này của Sowatco trong năm 2012 là 775.791.474.294 / 1.111.940.515.417 = 69.77%

Tỷ lệ khả năng trả nợ tối thiểu là 1.5. Chỉ số này đƣợc tính bằng cách thu nhập trƣớc chi phí lãi vay, thuế, khấu hao và các chi phí không bằng tiền mặt khác chia cho gốc, lãi, chi phí thuê. Chỉ số này thể hiện khả năng trả gốc, lãi, chi phí thuê từ các nguồn thu nhập đƣợc tạo ra trong thời kỳ. Đối với Sowatco năm 2012, bằng 44,536,423,732 / 566,042,225,551 tƣơng đƣơng 0.079. Chỉ số này tốt và thấp hơn mức yêu cầu. Tuy nhiên, các khoản gốc phải trả 548,638,261,531 (trong báo cáo lƣu chuyển tiền tệ năm 2012) chủ yếu liên quan đến các khoản vay ngắn hạn. Nhƣ gợi ý trong báo cáo năm 2009 của E&Y về Chƣơng trình – chỉ số DSCR chỉ nên quan tâm đến các khoản gốc phải trả dài hạn do các vay ngắn hạn là các khoản vay theo hạn mức tín dụng. Do 95% các khoản vay dài hạn của Sowatco liên quan đến các khoản vay của ADB và có khoảng thời gian ân hạn là 5 năm, do đó các khoản gốc nơ phải trả hầu hết là có liên quan đến các khoản nợ ngắn hạn. Nếu loại trừ các khoản gốc nợ phải trả khỏi phƣơng trình thì chỉ số DSCR là 2.70.

2.1.5 Các quan sát chung

Trong phần này chúng tôi sẽ làm nổi bật một số quan sát chung phù hợp với Đề án tái cấu trúc và khả năng thực hiện, cũng nhƣ tình hình hiện tại của Sowatco. Các quan sát và nhận xét thích hợp với cả Sowatco và Sông Đà sẽ có trong Phần 3 – Các bài học kinh nghiệm. Trong quá trình tái cơ cấu của các doanh nghiệp Nhà nƣớc (DNNN) nói chung và Sowatco nói riêng, trong bối cảnh của khung pháp lý hiện hành, trở ngại pháp lý lớn nhất có thể cản trở việc thực hiện kế hoạch thoái vốn, là nguyên tắc "bảo toàn vốn nhà nƣớc" trong khi thực hiện nghĩa vụ "bắt buộc phải vốn thoái vốn" (tức là bán, chuyển nhƣợng tài sản nhà nƣớc và cổ phần cho các bên ngoài nhà nƣớc). Theo Thông tƣ 117, việc bán tài sản của DNNN phải bảo đảm các nguyên tắc chung về "bảo toàn vốn" của chủ sở hữu nhà nƣớc. Trong thực tế, việc xác định "vốn chủ sở hữu nhà nƣớc" và phân biệt số vốn này với số vốn ban đầu của

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


17

DNNN là khá phức tạp. Đây cũng là khó khăn để đảm bảo nguyên tắc không mất vốn khi bán tài sản theo giá thị trƣờng. Vì vậy, HĐTV hoặc Hội đồng Quản trị của các doanh nghiệp rất miễn cƣỡng khi thông qua các quyết định liên quan đến vấn đề này. Về các thủ tục và thông qua quyết định trong nội bộ công ty khi tiến hành sáp nhập, chuyển nhƣợng vốn ra bên ngoài và/hoặc điều chỉnh tỷ lệ vốn góp giữa các cổ đông và/hoặc tăng, giảm vốn doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp này, các trở ngại pháp lý thƣờng phát sinh từ hai khía cạnh, đó là (i) theo quy định của Điều 59 và Điều 120 của Luật Doanh nghiệp, khi HĐTV (trong công ty TNHH) hoặc HĐQT (trong công ty cổ phần) thông qua các quyết định về những vấn đề nói trên thì “bên liên quan” không đƣợc tham gia biểu quyết. Điều này dẫn đến các trƣờng hợp công ty mẹ đang nắm cổ phần chi phối tại công ty con nhƣng lại không có quyền biểu quyết thì các cổ đông còn lại sẽ ngần ngại thông qua quyết định, hoặc không biểu quyết tán thành. Mặt khác, sự ngăn cản về pháp lý cũng có thể đến từ các chủ nợ, đối tác liên doanh, ngân hàng hoặc ngƣời lao động do e ngại các quyền và lợi ích hợp pháp của họ bị tác động tiêu cực trong các trƣờng hợp nhƣ vậy. Đây là những vấn đề mà tất cả các TCT phải đối mặt trong việc tái cấu trúc. Tuy nhiên, Bộ Tài chính đã ban hành Nghị định số 71/2013/ND-CP (trong tháng 7 năm 2013) theo đó trong trƣờng hợp mua bán, hoặc chuyển giao, vốn đầu tƣ cho bên thứ ba với mức giá thấp hơn giá trị sổ sách (sau khi bù trừ các thua lỗ và lợi nhuận thu đƣợc từ quá trình đầu tƣ vốn), DNNN phải báo cáo với chủ sở hữu để xem xét và đƣa ra quyết định. Chủ sở hữu trong trƣờng hợp của Sowatco là Bộ Giao thông vận tải. Trong khi, Nghị định này là một bƣớc tiến tích cực hƣớng tới việc giải quyết vấn đề, nhƣng Nghị định lại phụ thuộc rất nhiều vào năng lực, động lực, tốc độ trong việc đƣa ra các quyết định. Tài chính Bảng 4 - Các chỉ tiêu tài chính hiện tại

Đơn vị = VNĐ 2012 2011

Tổng doanh thu 718,362,656,461 715,315,387,312

Các khoản giảm trừ

Doanh thu thuần 718,362,656,461 715,315,387,312

Giá vốn hàng bán --695,636,766,194 -664,507,758,192

Lợi nhuận gộp 22,725,890,267 50,807,629,120

Thu nhập tài chính 37,988,633,901 29,554,998,014

Chi phí tài chính -17,696,954,720 -29,957,272,758

Các chi phí chung và chi phí quản lý -19,655,017,686 -25,755,384,811

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 23,362,551,762 24,649,969,565

Thu nhập khác 7,959,945,675 44,955,656,891

Chi phí khác -3,680,287,490 -4,627,400,792

Lợi nhuận thuần từ các hoạt động khác 4,279,658,185 40,328,256,099

Lợi nhuận kế toán trước thuế 27,642,209,947 64,978,225,664

Chi phí thuế TNDN hiện hành -3,662,016,337 -15,378,003,476

Chí phí thuế TNDN hoãn lại Lợi nhuận thuần sau thuế 23,980,193,610 49,600,222,188

Lãi cơ bản trên cổ phiếu 357 739

Lợi nhuận hoạt động gộp 3.164 7.103

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


18

Năm 2012 không thành công nhƣ năm 2011. Mặc dù rõ ràng giá vốn hàng bán tăng và có tác động lớn tới Lợi nhuận gộp, một yếu tố khác ảnh hƣởng đáng kể đến bức tranh chung là sự thay đổi về Thu nhập khác. Trong năm 2011, đóng góp vào Thu nhập khác chủ yếu là do khoản thu nhập từ thanh lý tài sản cố định trị giá 44.018.181.818VNĐ. Con số tƣơng ứng vào năm 2012 là 5.582.386.784 VNĐ. Dự báo cho tương lai Tƣ vấn đã xem xét dự báo tài chính cho giai đoạn 2014–2018, nhƣng chƣa xem xét cho năm 2013. Bản phác thảo dự báo tài chính có vẻ tham vọng nhƣng do tƣ vấn chƣa xét tới các giả định để xây dựng các dự báo, nên không thể đƣa ra các nhận định về dự báo này. Thương mại và Logistics Tổng công ty đang hƣớng tới hai ngành kinh doanh cốt lõi: Thƣơng mại và Logistics. Thƣơng mại chủ yếu liên quan đến nhập khẩu, phân phối và buôn bán dầu nhớt xe máy. Mặc dù sổ sách đã đƣợc kiểm toán không thể đƣa ra các con số chính xác về từng ngành kinh doanh tại thời điểm hiện tại nhƣng Sổ sách đƣợc kiểm toán cho năm 2012 có thể cho thấy sự phân chia doanh thu và chi phí hoạt động thành ba đầu mục chính nhƣ trong Bảng 3 dƣới đây. Bảng 5 – Phân chia doanh thu và chi phí

2012 2011

Doanh thu

% trong tổng số %biên độ

% of Total %biên độ

Thƣơng mại* 605,161,752,965 84.24 4.13 585,181,499,488 81.81 4.65

Dịch vụ 109,112,848,118 15.19 -2.33 127,272,396,131 17.79 18.35

Xuất khẩu lao động 4,088,055,378 0.57 7.40 2,861,491,693 0.40 9.08

Tổng 718,362,656,461 100 3.16 715,315,387,312 100 7.10

Giá vốn hàng bán Thƣơng mại * 580,196,146,535 83.41

557,993,613,044 83.97

Dịch vụ 111,655,004,163 16.05

103,912,515,464 15.64 Xuất khẩu lao động 3,785,615,496 0.54

2,601,629,684 0.39

Tổng 695,636,766,194 100

664,507,758,192 100

* Trong các sổ sách đƣợc kiểm toán, Thƣơng mại đƣợc mô tả nhƣ là nguồn doanh thu từ việc bán hàng hóa (doanh thu Thƣơng mại đã bao gồm cả giá vốn hàng bán). Từ bảng 5 có thể thấy Thƣơng mại tiếp tục chiếm phần lớn doanh thu và cung cấp dòng tiền hoạt động kinh doanh (OCF). Tuy nhiên, cũng cần xem xét khía cạnh dịch vụ trong hoạt động kinh doanh (mảng Logistics) đã trải qua nhiều biến động trong năm 2012. Một vấn đề trong tƣơng lai đó là, dù Sowatco có một kế hoạch tham vọng khi đầu tƣ vào kinh doanh Losgistic và coi đó là trọng tâm cơ bản thì Thƣơng mại hiện vẫn là trụ cột chính trong hoạt động của Sowatco. Tuy nhiên, trong 12 đến 24 tháng tới, Sowatco sẽ phải đối mặt với cạnh tranh gia tăng trong kinh doanh dầu nhớt do nhà cung cấp chính trong lĩnh vực này (Nippon Oil) sẽ mở một nhà máy ở Hải Phòng vào năm 2014 và cạnh tranh trực tiếp với Sowatco. Bên cạnh đó, thị trƣờng xe gắn máy đang trở nên bão hòa có thể làm cho thị trƣờng dầu nhớt cho xe máy cạnh tranh gay gắt hơn do thị phần bị thu hẹp. Kết quả là có thể sẽ dẫn đến việc làm suy giảm thị phần của Sowatco, từ đó dẫn đến việc giảm doanh thu từ

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


19

mảng Thƣơng mại. Dự báo tƣơng lai trong Đề án tái cấu trúc giả định lợi nhuận trƣớc thuế là 3% đối với lĩnh vực Thƣơng mại. Do đó, Sowatco cần có những nỗ lực nghiêm túc trong việc triển khai kế hoạch mở rộng sản phẩm (đa dạng hóa các loại dầu nhớt - dành cho ô tô, xe tải và máy móc), cũng nhƣ cải thiện phạm vi và chất lƣợng mạng lƣới phân phối. Mục tiêu trong vòng 5 năm tới là tăng trƣởng lợi nhuận từ 15 – 20%. Tuy nhiên Đề án tái cấu trúc không cung cấp phân tích chi tiết về thị trƣờng nên không thể đƣa ra nhận xét về các mục tiêu này. Vì vậy, Logistic chỉ có thể đƣợc đầu tƣ bằng nguồn thu từ kế hoạch thoái vốn khỏi các ngành kinh doanh không cốt lõi hoặc/và từ các khoản vay. Do việc thoái vốn khỏi các ngành không cốt lõi có thể mất tới 3 năm để hoàn thành và đội ngũ quản lý của TCT cho rằng việc mở rộng kinh doanh Logistic nên diễn ra sớm hơn so với thời điểm đó, nên phƣơng án khả thi nhất là các khoản vay. Tăng trưởng Tài sản Tài sản không gia tăng trong khoảng thời gian từ 2011 đến 2012.Thực tế, giá trị tài sản còn giảm nhẹ trong giai đoạn này. Sắp xếp nhân sự và tiền lương Từ năm 2011 đến 2012, năm thành viên của Hội đồng thành viên vẫn đƣợc giữ nguyên và mức thù lao của HĐQT tăng 12%. Số lƣợng nhân viên giảm 18% trong năm 2012. Giảm từ 521 ngƣời ở thời điểm đầu năm xuống mức 478 ngƣời vào giữa năm, và chỉ còn 427 ngƣời khi kết thúc năm 2012. Tuy nhiên, chi phí tiền lƣơng nhân viên gần nhƣ không đổi và chỉ giảm nhẹ 1%. Nếu chúng ta sử dụng các con số về nhân sự ở thời điểm giữa năm để tính toán, tỷ lệ hiệu suất làm việc của nhân viên trong năm 2011 và 2012 sẽ nhƣ sau: Bảng 6 - Hiệu suất làm việc của nhân viên

2012 2011 %thay đổi

Doanh thu trên mỗi nhân viên 1,502,850,746 1,372,966,194 +0.43

Lợi nhuận gộp trên mỗi nhân viên* 47,543,703 97,519,442 -55.27%

Chi phí cho mỗi nhân viên 92,832,111 85,613,095 +8%

Năng lực nội bộ Mặc dù đội ngũ quản lý (đặc biệt là Tổng giám đốc) tự tin về khả năng tăng trƣởng và phát triển lĩnh vực Logistic - trọng tâm kinh doanh của doanh nghiệp, thì Sowatco vẫn cần thêm các hỗ trợ để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Quy trình lập Đề án tái cấu trúc cần nhiều thời gian hơn dự kiến do các nguồn lực của công ty còn hạn chế và ƣu tiên duy trì ngành kinh doanh hiện tại/giải quyết các vấn đề hiện nay hơn là đối mặt với các vấn đề mới phát sinh. Trong tƣơng lai, doanh nghiệp sẽ cần tới các kỹ năng mới mà chỉ có thể có đƣợc từ các nhà cung cấp bên ngoài thông qua phát triển nhân lực, quá trình tuyển dụng hoặc thuê ngoài. Cam kết tái cấu trúc Đội ngũ quản lý đã thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với việc tái cấu trúc nhƣng nhận thức rằng bất kỳ việc thực hiện nào, cuối cùng, cũng sẽ phải chịu các ảnh hƣởng từ các thay đối trong chính sách của Chính phủ mà có thể xảy ra trong giai đoạn tái cấu trúc.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


20

2.2 TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ

2.2.1 Giới thiệu

Tổng công ty Sông Đà đƣợc thành lập với tƣ cách là một TCT 90 vào năm 1995, có nguồn gốc là Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà đƣợc thành lập năm 1961. Trong 50 năm qua, Sông Đà là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực thủy điện, công trình ngầm và cơ sở hạ tầng. Vào cuối năm 2005, Bộ Xây dựng (MoC) đã ban hành Quyết định 2432/QD-BXD chuyển đổi Tổng công ty Sông Đà thành công ty cổ phần, với quyền sở hữu cổ phần đối với các doanh nghiệp thành viên. Tại thời điểm đó Sông Đà đã có 44 công ty trong số này có: một công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên (1MLLC), 27 công ty cổ phần mà TCT sở hữu trên 50% vốn điều lệ và 16 công ty cổ phần sở hữu dƣới 50% vốn điều lệ. Vào tháng 1 năm 2010, sau khi Sông Đà tham gia vào Chƣơng trình, Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định 52/QĐ-TTg và 53/QĐ-TTg yêu cầu TCT Sông Đà chuyển sang mô hình Tập đoàn kinh tế thí điểm (TĐKT) với 5 tổng công ty khác thuộc Bộ Xây dựng. Mô hình Tập đoàn kinh tế thí điểm đã đƣợc chấm dứt sau gần ba năm theo Quyết định 1428/QD-TTg ngày 02 tháng 10 năm 2012 của Thủ tƣớng Chính phủ. Ngày 24 tháng 10 năm 2012, Sông Đà trở lại hoạt động của một TCT với tƣ cách một công ty mẹ thuộc Bộ Xây dựng. Tổng công ty Sông Đà hiện có 2 công ty con (Cty TNHH 1TV) mà TCT sở hữu 100% và một trƣờng cao đẳng nghề, 22 công ty con, trong đó TCT có quyền sở hữu trên là 50% và 18 công ty trong đó TCT sở hữu từ 20% đến 50% vốn cổ phần. Một số các công ty con thực chất là sub-holding company, do đó có các công ty con của riêng mình. 2.2.2 Quá trình tái cấu trúc Thực trạng và tiến trình của SDC có sự khác biệt đáng kể với Sowatco. McKinsey đã đƣợc lựa chọn để xây dựng Đề án tái cấu trúc, nhƣng do SDC đƣợc Chính phủ Việt Nam chỉ thị thành lập một TĐKT thí điểm, SDC đã thống nhất với ADB và Bộ Tài chính rằng Đề án tái cấu trúc nên dành cho toàn bộ TĐKT thay vì chỉ dành riêng cho SDC. Phƣơng pháp tiếp cận của McKinsey (và Tập đoàn) để phát triển Đề án tái cấu trúc cho Sông Đà phần nào khác biệt so với của E&Y và Sowatco. Do Tập đoàn đƣợc thành lập theo quyết định hành chính, và vẫn chƣa thiết kế đƣợc cơ cấu tổ chức phù hợp với hình thức mới, đơn giản nhƣ là có quá nhiều cấp quản lý và lãnh đạo, cho phép tất cả các bên liên quan có thể tham gia vào tất cả các cuộc họp/hội thảo. Vì vậy, cách tiếp cận ở đây là,phía McKinsey sẽ xem xét qua bộ dữ liệu và các nghiên cứu, đồng thời xây dựng các khái niệm, ý tƣởng và kế hoạch sẽ đƣợc trình bày trƣớc 14 thành viên Ban QLDA của Tập đoàn. Sau đó sẽ có các cuộc hội thảo và tham gia tích cực cho đến khi phƣơng án tiếp theo cho mỗi hợp phần đƣợc thống nhất với cấp quản lý đó. Các kế hoạch / hoạt động đã đƣợc thống nhất này sau đó sẽ đƣợc trình lên lãnh đạo cấp cao để phê duyệt. Công việc trong giai đoạn tiếp theo của kế hoạch sẽ đƣợc tiến hành cho tới khi có một chiến lƣợc đầy đủ và xây dựng xong Đề án tái cấu trúc.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


21

Rõ ràng cách tiếp cận này tốn thời gian hơn nhƣng do các thành viên của Tập đoàn có nhiều ý kiến khác nhau, đây có thể là cách hiệu quả nhất để đạt đƣợc sự đồng thuận. McKinsey đã làm việc với đội ngũ quản lý và nhân viên của Tập đoàn mới đƣợc thành lập và tính tới cuối năm 2012 đã gần nhƣ hoàn tất kế hoạch tái cấu trúc Tập đoàn. Tuy nhiên, chỉ hai tuần trƣớc khi kết thúc quá trình này, Thủ tƣớng Chính phủ đã chỉ đạo chấm dứt thí điểm mô hình Tập đoàn và mỗi doanh nghiệp phải trở lại trạng thái hoạt động ban đầu của họ. McKinsey sau đó làm việc với lãnh đạo Sông Đà và Ban quản lý dự án để tái tập trung vào Đề án tái cấu trúc để phản ánh chiến lƣợc dành cho Tổng công ty Sông Đà đã trình Bộ Xây dựng phê duyệt vào tháng 1 năm 2013. 2.2.3 Các yếu tố chính Các yếu tố chính đƣợc xác định là có tầm quan trọng đặc biệt với Sông Đà khi tham gia Chƣơng trình khá giống với Sowatco (tuy có vài điểm khác biệt), bao gồm: Tái cấu trúc doanh nghiệp - Xác định các mảng kinh doanh cốt lõi và các ngành kinh doanh không cốt lõi/không chiến lƣợc cần đƣợc loại bỏ; thiết lập vai trò trong tƣơng lai và định hƣớng của công ty mẹ và các công ty con sẽ nắm giữ; đánh giá tài sản đƣợc chuyển giao cho các công ty con. Tái cơ cấu quản lý - bao gồm tái cơ cấu tổ chức và xác định cơ chế báo cáo cũng nhƣ vai trò và trách nhiệm/trách nhiệm quản lý; phát triển năng lực dựa trên việc mô tả vị trí công việc; xây dựng các thay đổi về quy trình quản lý và vấn đề truyền thông liên quan; xây dựng bản đồ “tƣ duy” cho đội ngũ nhân viên tại công ty mẹ và ở cấp công ty con, tiến hành đào tạo về quản trị công ty, quản trị rủi ro doanh nghiệp và quản lý dự án. Tái cơ cấu tài chính – Việc phát triển các quy trình và thủ tục báo cáo tài chính; cải thiện quy trình khóa sổ báo cáo tài chính; kiểm toán nội bộ; ngân sách và dự báo; giảm khoảng thời gian báo cáo để chuẩn bị báo cáo quản trị và báo cáo tài chính hàng tháng (và hàng năm) cho Tổng công ty và các công ty con theo mảng kinh doanh. Quản trị công ty – Việc phát triển các chính sách và hƣớng dẫn về thủ tục quản trị công ty; chuẩn bị một sổ tay hƣớng dẫn về thủ tục và trách nhiệm của Hội đồng quản trị; các thông lệ và hƣớng dẫn về quản trị rủi ro doanh nghiệp cho TCT và các mảng kinh doanh; đánh giá rủi ro cho TCT và các công ty con và các khuyến nghị về giảm thiểu rủi ro. Xây dựng thương hiệu Sông Đà – xây dựng phác thảo chiến lƣợc thƣơng hiệu cho Tổng công ty mà sau đó có thể chuyển thành một Điều khoản tham chiếu để các chuyên gia tƣ vấn về Thƣơng hiệu có thể đáp ứng việc triển khai các bƣớc tiếp theo. Hệ thống quản lý thông tin (MIS) - Hỗ trợ xây dựng phác thảo chiến lƣợc MIS và chuyển thành chiến lƣợc này thành một Điều khoản tham chiếu để các chuyên gia tƣ vấn về MIS có thể đáp ứng việc triển khai các bƣớc tiếp theo. Tái cơ cấu nợ – Sẽ giúp các TCT tăng tính bền vững của bảng cân đối kế toán bằng cách hoán đổi/thay thế các khoản vay ngắn hạn với chi phí cao bằng nợ dài hạn có chi phí thấp hơn, từ đó tăng cƣờng dòng tiền và khả năng trả nợ của TCT và đem lại các nguồn lực bổ sung cho hoạt động sản xuất.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


22

2.2.4 Các kết quả và đầu ra chính Trong khuôn khổ Chƣơng trình, quá trình tái cấu trúc liên tục gồm có

Tƣơng tự nhƣ Sowatco, McKinsey tuân thủ một cách tiếp cận theo cấu trúc đối với quá trình tái cấu trúc. McKinsey tạo ra một số hoạt động với kết quả đƣợc dự kiến trƣớc, bao gồm các phƣơng pháp tái cấu trúc cụ thể trong PFR1 có trong Phụ lục 2 của Yêu cầu tài trợ định kỳ, đặc biệt là liên quan tới việc xây dựng Đề án tái cấu trúc. Tuy nhiên cách tiếp cận của McKinsey là chia các hoạt động thành hai loại: các hoạt động xây dựng Chiến lƣợc và các hoạt động khác theo hƣớng chuyên môn hơn (chẳng hạn nhƣ dự thảo ngân sách và dự báo, kiểm toán nội bộ và xây dựng hƣớng dẫn về quản trị công ty). McKinsey đã tiến hành triển khai thực hiện các hoạt động về chiến lƣợc và ký hợp đồng phụ với KPMG về các khía cạnh kế toán mang tính chất quy định/cụ thể. Lợi ích của phƣơng pháp này là nó cho phép McKinsey tập trung phát triển tầm nhìn dài hạn và chiến lƣợc xung quanh việc sáp nhập sáu doanh nghiệp riêng biệt, mà không bị phân tâm bởi các chi tiết cụ thể xung quanh việc xây dựng các hƣớng dẫn, các quy trình và thủ tục tài chính mà có thể đƣợc thực hiện hiệu quả hơn bởi các chuyên gia về kế toán và không phụ thuộc vào chiến lƣợc hoặc tái cơ cấu tổ chức. Với Sowatco, cách tiếp cận bằng cách phát triển các công cụ và qui trình thủ tục cụ thể đã cho phép triển khai một số công việc trong quá trình lập kế hoạch tái cấu trúc. Cách tiếp cận này tạo cho công ty một nền tảng tốt giúp hƣớng tới giai đoạn triển khai và cho phép nhà quản lý xác định các hoạt động triển khai riêng biệt tiếp theo mà có thể đƣợc tiến hành trong nội bộ, cũng nhƣ những hoạt động cần hỗ trợ thêm từ bên ngoài. Thỏa thuận về định hƣớng chiến lƣợc bao gồm việc xác định các ngành nghề kinh doanh cốt lõi hình thành nên các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu mà các công ty cổ phần đƣợc tái cấu trúc sẽ tham gia và những ngành sẽ bị thoái vốn. Đội ngũ quản lý xác định các lĩnh vực kinh doanh chính là các hợp đồng xây dựng cơ sở hạ tầng và tổng thầu EPC; Sản xuất điện và phát triển nhà ở đô thị, đồng thời xác định rằng cấu trúc doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ nhƣ trong Sơ đồ 1 ở trang sau. Mục tiêu của cấu trúc doanh nghiệp nhằm đáp ứng các kỳ vọng về dự án nhƣ sau: công ty mẹ, Sông Đà holding, dự kiến sẽ không trực tiếp thực hiện bất kỳ hoạt động kinh doanh nào; các ngành kinh doanh cốt lõi đƣợc hợp nhất dƣới ba thực thể pháp lý độc lập; và tất cả các ngành kinh doanh không cốt lõi sẽ đƣợc thoái vốn/bán. Bảng 7 trang 22, phác thảo những tiến bộ đã đạt đƣợc trong việc phát triển và thực hiện các yếu tố chính của quá trình tái cấu trúc. Từ bảng này có thể thấy rõ các tiến bộ đáng kể đã thực sự đạt đƣợc trong việc phát triển các công cụ, hƣớng dẫn, quy trình, thủ tục quan trọng đối với quá trình tái cấu trúc.

Thống nhất định hướng chiến lược

Xây dựng Đềán tái cấu trúc

Phát triển các công cụ hỗ trợ

Tái cấutrúc

Thực hiện

Đề án tái cấu trúc


UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


23

Một ngân hàng lớn các khuyến nghị thực tiễn đã đƣợc bao gồm trong các công việc đƣợc thực hiện trong năm 2012. Một bộ công cụ mở rộng đã đƣợc cung cấp, bao gồm hƣớng dẫn lập kế hoạch và ngân sách, hƣớng dẫn lập báo cáo tài chính và hợp nhất, hƣớng dẫn thực hiện quản lý vốn lƣu động và quản lý ngân quỹ Việc thực hiện một số các quy trình và thủ tục (đặc biệt là liên quan đến quy trình tài chính và các thủ tục và quản lý rủi ro) đã đƣợc bắt đầu. Tuy nhiên, trong khi các bộ công cụ có chất lƣợng tốt hơn theo tiêu chuẩn đƣợc phát triển cho VNIC, hơn là rành riêng cho SDC. Để thực sự hữu ích cho SDC, các đầu vào phải đƣợc tách ra để thể hiển các phân tích và khuyến nghị dành riêng cho SDC, đây là một thử thách hiện tại đối với năng lực nội bộ của SDC. Với khoảng thời gian và sự thay đổi nội bộ, không chắc là đã có đủ cơ hội phát triển năng lực trong các lĩnh vực này để cho phép đội ngũ quản lý của SDC hiểu một cách toàn diện các yêu cầu và cách thức tốt nhất để triển khai thực hiện những nội dung đã đƣợc phát triển. Đào tạo thêm là cần thiết cho SDC để nâng cao kỹ năng và triển khai thực hiện.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


24

Tổng công ty

Sông Đà

Cty CP Tổng thầu EPC Sông Đà

Các công ty con

Cty CP điện

Sông Đà

Các công ty con

Cty CP phát triển đô thị Sông Đà

Cty CP thép Việt -Ý

Sơ đồ 2 –Cấu trúc doanh nghiệp mục tiêu của Sông Đà vào năm 2017 và sau đó

Công ty mẹ, Tổng công ty Sông Đà, sẽ nắm giữ 100% cổ phần của các công ty con (trừ Thép Việt- Ý) và sẽ không thực hiện bất kỳ hoạt động kinh doanh/thƣơng mại nào. Mỗi công ty con sẽ có trạng thái pháp lý độc lập và do các Giám đốc điều hành riêng biệt quản lý. Thép Việt – Ý sẽ đƣợc thoái vốn theo lộ trình thời gian. (thậm chí có thể trƣớc năm 2017)

65% Bộ Xây dựng

35% Đối tác chiến lƣợc

53% Sông Đà

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


25

Bảng 7 - Đầu ra của Đề án tái cấu trúc Sông Đà

Hoạt

động

Mô tả đầu ra/ kết quả Đã nộp/

Được

nghiệm thu


1 Quản trị tài chính

Hƣớng dẫn lập ngân sách và kế hoạch

Hƣớng dẫn hợp nhất báo cáo tài chính

Hƣớng dẫn sử dụng và quản lý vốn

Hƣớng dẫn ngân quỹ

Hƣớng dẫn quản lý vốn hoạt động

Đƣợc

nghiệm thu

Đang trong quá trình thực hiện

2 Tái cấu trúc doanh nghiệp

Xây dựng Đề án tái cấu trúc đầy đủ

Đƣợc chấp

thuận

Đề án tái cấu trúc đã đƣợc xây dựng, đƣợc Hội đồng thành viên của

SDC thông qua và trình lên Bộ Xây dựng (ngày 15 tháng 1 năm 2013)

3 Thiết kế mô hình quản trị

Mô hình quản trị chuyển đổi

Mô hình quản trị mục tiêu

Mô tả chức năng, vai trò, trách nhiệm và ma trận quyền

hạn

Đƣợc

nghiệm thu

4 Tăng cường và xây dựng chức năng kiểm toán nội bộ

Điều lệ kiểm toán nội bộ

Hƣớng dẫn kiểm toán nội bộ

Cơ cấu tổng thể của kiểm toán nội bộ

Kế hoạch kiểm toán nội bộ

Đƣợc

nghiệm thu

Chức năng kiểm toán nội bộ đã tồn tại từ trƣớc nhƣng chƣa đƣợc định

nghĩa rõ ràng. Đã đƣợc cập nhật dựa trên kết quả công việc của

KPMG và hiện có 5 nhân viên toàn thời gian làm việc trong bộ phận

này và báo cáo trực tiếp với Chủ tịch

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


26

Hoạt

động


Được

nghiệm thu


5 Tăng cường quản trị doanh nghiệp

McKinsey đã định rõ vai trò và trách nhiệm của Ban Giám

đốc/ Hội đồng thành viên

Đƣợc

nghiệm thu

Hiện tại vai trò của Ban Giám đốc và Hội đồng thành viên không đƣợc

phân chia rõ ràng và họ đã phân công một số phòng ban chức năng

hoàn thành các nhiệm vụ của mình (hơn là trách nhiệm)

Các vai trò nói trên hiện đã đƣợc phân tách rõ ràng và các ban đƣợc

lập ra để đảm trách các vai trò và nhiệm vụ này.

6 Tăng cường quản trị rủi ro doanh nghiệp

Các hƣớng dẫn quản trị rủi ro trong toàn doanh nghiệp

Cơ chế quản trị rủi ro

Định nghĩa lộ trình quản trị rủi ro

Đƣợc

nghiệm thu

Trƣớc đây không tồn tại khái niệm Quản trị rủi ro. Hiện đang làm việc

về vấn đề xây dựng một ban quản trị rủi ro ở cấp Hội đồng thành viên

và cấp quản lý. Ban này nên đƣợc thành lập trong tháng 4 năm 2013

7 Tăng cường quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Hƣớng dẫn quản trị nguồn nhân lực (bao gồm năng lực

dựa trên bản mô tả công việc và các chỉ tiêu đánh giá hiệu

suất)

Hệ thống chế độ lƣơng thƣởng dựa theo năng suất

Đƣợc

nghiệm thu

Bản Mô tả công việc dựa trên năng lực dành cho Ban Giám đốc/ Hội

đồng thành viên và các lãnh đạo cấp cao đã đƣợc chuẩn bị

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất đã đƣợc chuẩn bị

8 Đấu thầu và dự toán Đƣợc

nghiệm thu

Đang trong quá trình thành lập một bộ phận mới phụ trách điều phối tất

cả các việc đấu thầu

9 Quản lý dự án Đang duy trì một Ban QLDA nội bộ với 11 thành viên chủ chốt thực

hiện các nhiệm vụ của việc tái cấu trúc

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


27

Hoạt

động


Được

nghiệm thu


Thiết kế và triển khai một Hệ thống thông tin quản lý (MIS) mới là

một hoạt động tổng quát cần được thực hiện và đủ độ linh hoạt

cần thiết, để có thể cập nhật nhằm phản ánh các thay đổi theo

thời gian.

McKinsey (KPMG) đã hỗ trợ Sông Đà phát triển một Điều khoản tham

chiếu giúp công ty này có thể thuê một tƣ vấn để xây dựng và triển

khai.

Việc phỏng vấn các chuyên gia tƣ vấn tiềm năng đã diễn ra trong hai

tuần cuối của tháng 3

Xây dựng thương hiệu Sông Đà

Việc phát triển một Điều khoản tham chiếu để các chuyên gia tƣ vấn về

thƣơng hiệu có thể đáp ứng đang đƣợc chuẩn bị

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


28

Quy trình và phương pháp tiếp cận tái cấu trúc Quá trình tái cấu trúc và phƣơng pháp tiếp cận mang tính chuyên nghiệp cao nhƣng những thay đổi xảy ra với Sông Đà do ảnh hƣởng từ chính sách của Chính phủ đã dẫn đến một số hệ quả về vƣợt quá khung thời gian cho phép và việc thực hiện (quy trình) còn chƣa chặt chẽ. Theo phía Sông Đà, phƣơng pháp tiếp cận đã giúp nâng cao đáng kể nhận thức của đội ngũ quản lý về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại, sự cần thiết phải hợp lý hóa ngành nghề kinh doanh và sự cần thiết phải cơ cấu lại tổ chức dựa trên tầm nhìn và chiến lƣợc dài hạn. Năm 2012 là năm lên kế hoạch tái cấu trúc, không nên đƣợc xem xét là năm tiến hành triển khai vì Đề án chỉ đƣợc chính thức thông qua vào tháng 1 năm 2013. Ban QLDA cần tiếp tục giám sát tiến độ triển khai và các kết quả đạt đƣợc không chỉ trong năm 2013 mà trong suốt thời gian hoạt động của BQLDA Mặc dù vậy, ban quản lý Sông Đà đã hoàn thành việc sáp nhập một số công ty ở mức thấp

Sông Đà 6.04 và Sông Đà 6.06 đều đã đƣợc sáp nhập vào Công ty Cổ phần Sông Đà 6;

Thép Sông Đà đã đƣợc sáp nhập vào thép Việt-Ý.

Tái cơ cấu nợ – Sông Đà đã tận dụng giai đoạn đầu tiên của khoản vay đƣợc đảm bảo bởi Bộ Tài Chính để hoán đổi các khoản nợ ngắn hạn bằng các khoản nợ dài hạn. Về các chỉ số đánh giá liên quan đến khoản vay mà Sông Đà đạt đƣợc, tƣ vấn đã nhận đƣợc thông tin trong quá trình viết báo cáo rằng, Sông Đà không kỳ vọng sẽ thỏa mãn đƣợc một trong các chỉ số này trong năm 2012.

Tỷ lệ nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu tối đa là 4. Sông Đà ƣớc tính con số này là 2.1 vào năm 2012 và 2.3 vào năm 2013, nhƣng sau đó sẽ giảm dần theo từng năm

Tỷ lệ tự tài trợ tối thiểu là 25%. Sông Đà dự tính con số này cho năm 2012 và 2013 là 22% nhƣng sau đó tăng tới mức 26% và lớn hơn sau đó;

Tỷ suất đảm bảo trả nợ tối thiểu là 1.5 Sông Đà ƣớc tính con số này cho năm 2012 là 1.49, cho 2013 là 1.51, và tiếp tục tăng sau đó.

2.2.5 Các quan sát chung Trong phần này sẽ làm nổi bật một số quan sát chung phù hợp với Đề án tái cấu trúc và khả năng thực hiện, cũng nhƣ tình hình hiện tại của Sông Đà. Các quan sát và nhận định thích hợp với cả Sowatco và Sông Đà sẽ có trong Phần 3 – Các bài học kinh nghiệm Trong quá trình tái cơ cấu của các DNNN (DNNN) nói chung và SDC nói riêng, trong bối cảnh của khung pháp lý hiện hành, các trở ngại pháp lý lớn nhất có thể cản trở việc thực hiện kế hoạch thoái vốn vốn đầu tƣ, là nguyên tắc "bảo toàn vốn nhà nƣớc" trong khi thực hiện nghĩa vụ "bắt buộc phải vốn thoái vốn" (tức là bán, chuyển nhƣợng tài sản nhà nƣớc và cổ phần cho bên ngoài nhà nƣớc khác). Theo Thông tƣ 117, việc bán tài sản của DNNN phải bảo đảm các nguyên tắc chung về "bảo toàn vốn" của chủ sở hữu nhà nƣớc. Trong thực tế, việc này là khá phức tạp để xác định các "vốn chủ sở hữu nhà nƣớc" và phân biệt nguồn vốn này từ số vốn ban đầu của DNNN. Đây cũng là khó khăn để đảm bảo không mất vốn khi bán tài sản theo giá thị trƣờng. Vì vậy, HĐTV hoặc Hội đồng Quản trị của các doanh nghiệp rất miễn cƣỡng để thông qua quyết định liên quan đến vấn đề này.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


29

Đối với các trƣờng hợp thoái vốn thông qua chuyển nhƣợng cổ phiếu trên thị trƣờng chứng khoán, theo phản ánh của cán bộ SDC với UNICON, giá giao dịch nhiều cổ phiếu đã niêm yết thấp hơn rất nhiều so với giá trị mệnh giá. Do vậy, việc thoái vốn các khoản đầu tƣ tài chính gặp trở ngại pháp lý nhƣ đã nói ở trên. Ngoài ra, theo quy định tại Điều 12 Luật chứng khoán, Điều 9 Nghị định số 58/2012/NĐ-CP ngày 20/7/2012 của Chính phủ (“Nghị định 58”), việc chào bán cổ phiếu ra công chúng phải đáp ứng điều kiện báo cáo tài chính năm liền trƣớc năm đấu giá của doanh nghiệp không lỗ và không phát sinh lỗ lũy kế. Tuy nhiên, trong danh mục thoái vốn của Tổng công ty Sông Đà, một số công ty thành viên có kết quả sản xuất kinh doanh năm 2012 lỗ và lỗ lũy kế. Theo đó SDC không đƣợc phép tổ chức bán đấu giá để thoái vốn tại các đơn vị trên cho đến khi vấn đề này đƣợc giải quyết. Việc thực hiện các thủ tục và thông qua quyết định trong nội bộ công ty khi tiến hành sáp nhập, chuyển nhƣợng vốn ra bên ngoài và/hoặc điều chỉnh tỷ lệ vốn góp giữa các cổ đông và/hoặc tăng, giảm vốn doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp này, các trở ngại pháp lý thƣờng phát sinh từ hai khía cạnh, đó là (i) theo quy định của Điều 59 và Điều 120 của Luật Doanh nghiệp, khi HĐTV (trong công ty TNHH) hoặc HĐQT (trong công ty cổ phần) thông qua các quyết định về những vấn đề nói trên thì “bên liên quan” không đƣợc tham gia biểu quyết. Điều này dẫn đến các trƣờng hợp công ty mẹ đang nắm cổ phần chi phối tại công ty con nhƣng lại không có quyền biểu quyết thì các cổ đông còn lại sẽ ngần ngại thông qua quyết định, hoặc không biểu quyết tán thành. Mặt khác, sự ngăn cản về pháp lý cũng có thể đến từ các chủ nợ, đối tác liên doanh, ngân hàng hoặc ngƣời lao động do e ngại các quyền và lợi ích hợp pháp của họ bị tác động tiêu cực trong các trƣờng hợp nhƣ vậy. Đây là những vấn đề mà tất cả các TCT phải đối mặt trong chƣơng trình tái cơ cấu. Tuy nhiên, Bộ Tài chính đã ban hành Nghị định số 71/2013/ND-CP (trong tháng 7 năm 2013) theo đó trong trƣờng hợp mua bán, hoặc chuyển giao, vốn đầu tƣ cho bên thứ ba với mức giá thấp hơn giá trị sổ sách (sau khi bù trừ các thua lỗ và lợi nhuận thu đƣợc từ quá trình đầu tƣ vốn), DNNN phải báo cáo với chủ sở hữu để xem xét và đƣa ra quyết định. Chủ sở hữu trong trƣờng hợp của SDC là Bộ Xây dựng, và sẽ vẫn cần thiết phải tham khảo ý kiến của Chính phủ sau khi cổ phần hóa, do Nhà nƣớc sẽ vẫn giữ lại ít nhất 51% VCSH trong ngắn hạn. Trong khi, Nghị định này là một bƣớc tiến tích cực hƣớng tới việc giải quyết vấn đề, nhƣng Nghị định lại phụ thuộc rất nhiều vào năng lực, động lực, tốc độ trong việc đƣa ra các quyết định. Các thông tin tài chính hiện tại Sông Đà đã cung cấp Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012. Dự báo ban đầu đƣợc đƣa ra trong Đề án tái cấu trúc rất tham vọng và thiếu chi tiết. Phía Sông Đà đã đƣợc đề nghị làm việc với McKinsey để trình bày lại về các dự báo ở mức chi tiết hơn và ít tham vọng hơn.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


30

Bảng 8 - Các chỉ tiêu tài chính hợp nhất

Đơn vị = VND 2012 2011

Tổng Doanh thu 16,353,779,390,362 14,978,419,362,120

Các khoản giảm trừ -105,392,888,984 -95,881,470,599

Doanh thu thuần 16,248,386,501,378 14,882,537,891,521

Giá vốn hàng bán -13,345,371,566,272 -11,566,390,564,048

Lợi nhuận gộp 2,903,014,935,106 3,316,147,327,473

Thu nhập tài chính 363,511,462,865 524,938,622,927

Chi phí lãi vay -1,524,006,971,843 -2,193,253,213,943

Các chi phí tài chính khác -536,921,105,483 -394,185,538,652

Chi phí bán hàng -168,800,411,094 -207,632,086,436

Chi phí quản lý doanh nghiệp -944,771,311,443 -1,039,803,225,127

Lợi nhuần thuần hoạt động 92,026,598,108 6,211,886,242

Thu nhập khác 163,264,706,878 112,208,523,681

Chi phí khác -80,204,197,299 -71,884,396,981

Lợi nhuận thuần từ hoạt động khác 83,060,509,579 40,324,126,700

Lãi / Lỗ từ các công ty liên doanh và liên kết -91,614,447,278 26,137,050,217

Lợi nhuận kế toán trước thuế 83,472,660,409 72,673,063,159

Chi phí thuế TNDN hiện hành -89,951,668,005 -103,709,619,900

Chi phí thuế TNDN hoãn lại 952,583,066 14,412,675,969

Lợi nhuận thuần sau thuế -5,526,424,530 -16,623,880,772

% Lợi nhuận gộp hoạt động 17.866 22.282

% Lợi nhuận thuần -0.034 -0.111

Mặc dù phải trải qua một số năm nhiều khó khăn và biến động, Tổng công ty đã cố gắng tăng doanh thu thuần 9%. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán tăng 15% làm lợi nhuận gộp giảm 12,5%. Mặc dù thu nhập từ hoạt động tài chính tiếp tục giảm (từ 1.007 tỷ đồng trong năm 2010 xuống 525 tỷ trong năm 2011 và 363 tỷ trong năm 2012) nhƣng bù lại Chi phí lãi vay giảm đến 669 tỷ đồng (một phần là do khoản vay của ADB), việc này có tác động tích cực đến Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, rõ ràng là Tổng công ty đang cần tái cấu trúc theo kế hoạch để đảm bảo SDC có thể tập trung vào các ngành, nghề kinh doanh cốt lõi có khả năng sinh lời. SDC đã trình bày kế hoạch tài chính chi tiết đến năm 2021 trong đó cho thấy sự cải thiện dần dần tất cả các chỉ số chính, đặc biệt là sau năm 2017 khi mà các đề án tái cấu trúc hiện tại đƣợc thực hiện theo mục tiêu đã đề ra. Cần lƣu ý một hoặc hai ý kiến liên quan đến các dự báo về phía trƣớc SDC dƣờng nhƣ đã đƣợc xây dựng bằng cách sử dụng năm 2012 ƣớc tính con số năm cơ sở. Tuy nhiên, các báo cáo tài chính hợp nhất đã hoàn thành và có chênh lệch đáng kể giữa năm 2012 ƣớc tính và những gì đã thực sự đạt đƣợc. Ví dụ, doanh thu thực tế đạt đƣợc trong năm 2012 là ít hơn so với dự toán và lợi nhuận thấp hơn 15% so với ƣớc tính 14%.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


31

Điều này tƣơng đƣơng với ít hơn 111 triệu USD. Không có sự phân chia doanh thu thực tế đạt đƣợc phân chia giữa khu vực thị trƣờng, vì vậy không thể hiểu đƣợc tác động trên các dự trình bày của Tổng công ty. Đặc biệt, không thể xác định những gì, nếu có, những tác động lên các chỉ số (3 chỉ số) liên quan đến tái cơ cấu lại nợ theo các điều khoản cho vay của ABD. Đề án tái cấu trúc Đề án tái cấu trúc tập trung vào ba ngành, nghề kinh doanh chính và việc thoái vốn khỏi một số ngành, nghề không cốt lõi. Ba ngành nghề kinh doanh chính này đều đòi hỏi mức hỗ trợ tài chính đáng kể có thể duy trì và đảm bảo khả năng sinh lời. Chúng cũng nằm trong các lĩnh vực đang gặp khó khăn do ảnh hƣởng của cắt giảm chi tiêu công, sự sụp đổ của thị trƣờng bất động sản và tình trạng trì trệ trong ngành công nghiệp xây dựng, ngoài tình trạng suy thoái kinh tế chung mà Việt Nam đang trải qua. Khi thực hiện Đề án tái cấu trúc, có hai hoạt động chủ yếu đó là: sáp nhập, mua lại và thoái vốn khỏi các ngành nghề kinh doanh không cốt lõi.

Sáp nhập và mua lại - hoạt động này chủ yếu liên quan đến việc mua cổ phiếu đang lƣu hành của một số công ty cổ phần trong đó Sông Đà đã nắm giữ cổ phần và sau đó sáp nhập doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Thị trƣờng chứng khoán đang hoạt động theo cơ chế thị trƣờng của ngƣời mua và có thể mua cổ phiếu của các công ty đƣợc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán tƣơng đối dễ dàng mà không cần phải trả thêm chi phí.

Thoái vốn khỏi các ngành nghề kinh doanh không cốt lõi - ngƣợc lại, rất khó thoái vốn khỏi nhiều ngành nghề không cốt lõi một cách nhanh chóng do số lƣợng khách hàng / nhà đầu tƣ tiềm năng không lớn, và sẽ thừa ra một số lƣợng doanh nghiệp nhà nƣớc cần đƣợc bán trong ba năm tới.

Sự cần thiết phải bảo toàn vốn nhà nƣớc khi thoái vốn khỏi các ngành nghề kinh doanh không cốt lõi cũng sẽ ảnh hƣởng tới khả năng thoái vốn. Điều này đặc biệt đúng trong trƣờng hợp của Xi măng Hạ Long, công ty này đang trong tình trạng nợ nần và hoạt động trong lĩnh vực mà năng lực và nhu cầu đều giảm đáng kể.

Đề án vạch ra kế hoạch tái cấu trúc/bán 10 công ty cho đến cuối năm 2013. Hiện sắp là tháng 4 và thời gian trung bình để định giá, bán hay cổ phần hóa thƣờng mất khoảng 10 tháng, có vẻ nhƣ việc triển khai sẽ chậm hơn so với kế hoạch. Những gì đoạn trên muốn chỉ ra đó là, để thực hiện thành công Đề án tái cấu trúc, cần có nguồn lực tăng cƣờng để quản lý các quy trình và nhiệm vụ. Tổng công ty đã cho biết rằng họ sẽ yêu cầu hỗ trợ từ bên ngoài trong các lĩnh vực chẳng hạn nhƣ Mua bán và sáp nhập. Để thực hiện bất kỳ kế hoạch nào, họ bắt buộc phải tuyển thêm ngƣời mới (với những kỹ năng và năng lực mới) và thuê tƣ vấn, để đảm bảo việc thực hiện có thể bắt đầu ngay lập tức. Năng lực nội bộ Ở trên chúng tôi đã nhấn mạnh sự cần thiết phải có thêm các nguồn lực nhằm hỗ trợ việc thực hiện Đề án tái cấu trúc. Tuy nhiên, chúng tôi cũng đã xem xét liệu có đủ nguồn lực nội bộ để đáp ứng việc quản lý các ngành, nghề kinh doanh theo yêu cầu hay không. Sau các cuộc họp với công ty và với các tƣ vấn, một nhận xét đƣợc rút ra đó là không chỉ cần nâng cao kỹ năng của đội ngũ quản lý hiện tại mà còn cần tuyển dụng thêm những cán

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


32

bộ tài năng, phát triển đội ngũ quản lý với định hƣớng sự nghiệp rõ ràng và xây dựng đội ngũ quản lý kế cận. Số lượng lao động Có hai sự bất thường trong Đề án tái cấu trúc xung quanh số người lao động và hiệu quả công việc. Hiện nay, Sông Đà sử dụng 27.139 lao động, trong đó có 10,464 người (38.56%) được phân loại là lao động gián tiếp. Đây là một mức độ lao động gián tiếp khá lớn trong các lĩnh vực mà Sông Đà đang hoạt động, và đòi hỏi cần được giải quyết.

Thứ hai, Đề án tái cấu trúc dự kiến nhiều vụ sáp nhập và thoái vốn trong vòng ba năm tới mà nhờ đó số lƣợng nhân viên và quản lý giảm đáng kể. Tuy nhiên, cho đến năm 2015, số lao động dự tính tăng 10,5% lên 30.000 và vào năm 2020 tăng 18%, đạt mức 32.000 ngƣời. Bảng 9 chỉ ra các tác động của vấn đề này có thể ảnh hƣởng tới Hiệu quả làm việc của nhân viên Bảng 9 - Hiệu suất làm việc của nhân viên

2012 2015

% thay đổi

2012-2015

2020 % thay

đổi2015-2020

% thay đổi2012-

2020

Số lượng nhân viên 27.139 30.000 +10,54 32.000 6,67 17,91

Doanh thu 18.686.000 20.632.000 +10,41 17.652.000 -14,44 -5,53

Doanh thu trên

nhân viên 689 688 -0,12 552 -19,79 -19,88

Lợi nhuận gộp 3.907.000 4.212.000 +7,81 4.927.000 +16,98 +26,11

Lợi nhuận gộp

trên nhân viên 144 140 -2,47 154 +9,67 +6,95

Đơn vị = triệu đồng Trong ngắn hạn,các tác động ảnh hƣởng tới doanh thu và lợi nhận trên từng nhân viên mang tính chất tiêu cực Trong dài hạn, tác động tiêu cựcảnh hƣởng tới doanh thu trên từng nhân viên là vào khoảng -20%. Mặt khác, tỷ lệ lợi nhuận gộp dự kiến tăng từ 21% lên đến 28% có ảnh hƣởng khá tích cực đến lợi nhuận trên từng nhân viên. Tuy nhiên, hiện tại tƣ vấn vẫn chƣa xem xét phân tích thị trƣờng phục vụ cho các dự báo doanh thu và lợi nhuận năm 2020, vì vậy cần lƣu ý khi xem xét các tỷ lệ hiệu suất. 2.3 Tính hiệu quả và đầy đủ của Phương pháp tiếp cận Dự thảo báo cáo kết luận rằng cách tiếp cận trong PFR1 là hiệu quả. Phƣơng pháp tiếp cận đã theo phƣơng pháp quốc tế và các sản phẩm bàn giao đƣợc cung cấp bởi các chuyên gia tƣ vấn đƣợc coi là có chất lƣợng tốt. Tuy nhiên, Bộ Tài chính / Ban QLDA đã nêu lên câu hỏi là liệu phƣơng pháp tiếp cận trong PFR1 không chỉ hiệu quả mà liệu có đầy đủ.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


33

Về nhiều phƣơng diện, điều này là khó khăn hơn nhiều để trả lời, nhƣ mỗi DNNN sẽ có mức độ khác nhau và các loại nhu cầu về phƣơng pháp tiếp cận để tái cấu trúc. Ngoài ra còn có các câu hỏi về chiều rộng và chiều sâu có thể hỗ trợ đƣợc? Chiều rộng phụ thuộc vào vốn và các nguồn lực khác có sẵn trong khi cách chiều sâu phụ thuộc vào năng lực nội bộ (và thời gian) có sẵn để hấp thụ đầu vào. Các chuyên gia tƣ vấn không thể trả lời hai câu hỏi vào thời điểm này - những câu hỏi này chỉ có thể đƣợc trả lời bởi ADB / Bộ Tài chính và tự bản thân các doanh nghiệp. Một số câu trả lời cho câu hỏi về tính đầy đủ, trong nhiều khía cạnh, đƣợc đề cập đến trong phần trên bài học kinh nghiệm. Tuy nhiên, ngoài ra, mà chúng ta có thể đƣa ra các ý kiến sau đây. Các ý kiến không đƣợc xếp thứ hạng ƣu tiên.

a) Các hoạt động trong PFR1 tập trung rất nhiều vào các tổng công ty và theo cách tiếp cận từ trên xuống. Không có dấu hiệu cho thấy các công ty con tham gia vào việc xây dựng Đề án tái cấu trúc hoặc Kế hoạch triển khai. Trong khi khó khăn để bao gồm tất cả các công ty con của SDC, việc bao gồm các công ty con mà đóng vai trò chiến lƣợc cho sự phát triển tƣơng lai của mỗi nhóm ngành sẽ mang lại lợi ích.

b) Một phần quan trọng của các hoạt động trong tƣơng lai, xác định bởi cả các chuyên gia tƣ vấn và các DNNN, tập trung vào xây dựng/nâng cao năng lực quản lý. Trong khi không thể phủ nhận rằng đây là một yêu cầu quan trọng, tập trung vào các chủ đề của tái cấu trúc đƣợc nhấn mạnh trong Hiệp định vay. Hiện không thực sự có một phân tích chức thức về nhu cầu đào tạo, đƣợc thực hiện bởi các chuyên gia tƣ vấn hoặc các Tổng công ty, để hỗ trợ xây dựng một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn diện.

c) Một điểm yếu chủ yếu của kế hoạch tái cấu trúc là thiếu phân tích thị trƣờng để hỗ trợ một kịch bản kinh doanh mạnh mẽ. Trong khi đƣợc hiểu rằng McKinsey dành nhiều thời gian cho hoạt động này, nhƣng không đƣợc phản ánh trong đệ trình SDC. Hiện chƣa rõ bao nhiêu thời gian đã đƣợc E&Y và Sowatco sử dụng trong việc xây dựng các phân tích thị trƣờng mạnh mẽ, nhƣng lại có rất ít nội dung trong Đề án tái cấu trúc. Vấn đề thực sự, có thể là thiếu các kỹ năng và việc chuyển giao kiến thức, cũng phản ánh ở việc thiếu một phân tích nhu cầu đào tạo chính thức,

d) Phƣơng pháp tái cấu trúc đã tập trung nhiều vào các yếu tố bên trong, tập trung vào các hệ thống và thủ tục liên quan đến quản trị doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và tài chính đặc biệt là nội bộ. Có rất ít nếu có hỗ trợ cung cấp về xây dựng kế hoạch tiếp thị lâu dài kế hoạch để hỗ trợ sự phát triển trong tƣơng lai và sự phát triển của các doanh nghiệp.

e) Phƣơng pháp tiếp cận đã dẫn đến việc xây dựng Đề án Tái cấu trúc và lịch trình thực hiện cấp cao. Tuy nhiên, các Tổng Công ty này sau đó đƣợc giao để tự xây dựng Kế hoạch triển khai toàn diện của mình. Cho đến nay, kỹ năng quản lý DNNN phù hợp hơn với việc lập kế hoạch, kiểm soát nội bộ, tài chính và tuân thủ các quy định nhà nƣớc chứ không phải là các kỹ năng liên quan đến kế hoạch chiến lƣợc, tiếp thị, quản lý nguồn nhân lực và quản trị doanh nghiệp. Điều này đã đƣợc phản ánh trong những khó khăn của mỗi TCT trong khi xây dựng Kế hoạch triển khai.

Các ý kiến trên ngụ ý rằng phƣơng pháp này là không thực sự đủ cho nhu cầu của các tổng công ty. Tuy nhiên, SRCGFP có nguồn lực hạn chế và những gì đã đƣợc thực hiện phản ánh nhu cầu của Chƣơng trình đƣợc xác định trong PPTA. Bất kỳ hỗ trợ bổ sung có thể đƣợc coi là không đƣợc áp dụng do hạn chế về ngân sách. Đây là một số nội dung để ADB và Bộ Tài chính để cân nhắc xem xét.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


34

2.4 Các mô hình tái cấu trúc

Ban QLDA/Bộ Tài chính đã nêu lên câu hỏi về việc liệu cấu trúc Sowatco hoặc cấu trúc Sông Đà có là một mô hình tốt hơn cho tƣơng lai của cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc. Trong khi vấn đề này nằm ngoài phạm vi công việc, chuyên gia tƣ vấn tán thành các yêu cầu và trả lời các câu hỏi trong phần này. Phần này, do đó, đƣợc coi là thông tin chứ không phải là các nội dung quy tắc/nguyên tắc, vì đây không phải là một thành phần chính thức của hợp đồng, và sẽ không đƣợc mở để rà soát hay chỉnh sửa. Phần này chỉ đơn giản là một trình bày về sự lựa chọn của các mô hình kinh doanh Theo chiến lƣợc của ADB1 , Tổng công ty "đầu tiên sẽ xác định trọng tâm chiến lƣợc cho từng phân khúc kinh doanh mà TCT tham gia và sau đó thành lập một sub-holding company cho từng phân khúc kinh doanh đã đƣợc xác định và sắp xếp tất cả các công ty con tham gia vào cùng ngành đó nằm dƣới sự quản lý của sub-holding company này. Các sub-holding company có thể là một công ty con hiện thuộc sở hữu hoàn toàn hoặc một Công ty con đang đƣợc niêm yết. Các sub-holding company sẽ sắp xếp các công ty hoạt động trong cùng ngành dƣới sự quản lý của họ bằng cách kết hợp hoạt động của các công ty con thông qua giao dịch hoán đổi cổ phiếu hoặc mua lại cổ phần. Tổng công ty sẽ chuyển tất cả các doanh nghiệp hiện có của mình xuống thành các sub-holding company và cân nhắc việc thoái vốn đầu tƣ khỏi các ngành kinh doanh phi chiến lƣợc. Điều này sẽ dẫn tới kết quả là TCT chỉ nắm giữ các khoản đầu tƣ vào các công ty sub-holding".

Tài liệu chiến lƣợc của ADB nêu ra (đoạn 46) rằng "các tổng công ty tham gia sẽ tập trung hóa việc quản lý của các công ty hoạt động cùng ngành và hoạt động với trọng tâm chiến lƣợc chung bằng cách tổng hợp các giám đốc điều hành hoạt động trong một ngành cụ thể vào công ty sub-holding. Sub-holding company sẽ là đơn vị quản lý đối với các công ty con đƣợc sở hữu toàn bộ. Nếu không thể chỉ định sub-holding company làm đơn vị quản lý đối với các công ty con đƣợc sở hữu một phần, nhân sự từ sub-holding company sẽ đƣợc phái đến quản lý hoạt động của công ty con. "

Kết quả dự kiến của phƣơng pháp tiếp cận theo Sub-holding company này là "một tổng công ty bao gồm các nhóm công ty có thể hoạt động độc lập, tự đảm bảo các nguồn lực tài chính từ thị trƣờng mà không cần phải dựa vào sự hỗ trợ của Chính phủ; và đáp ứng tất cả các điều kiện định lƣợng và định tính cho việc niêm yết. Nhƣ vậy việc cổ phần hóa các tổng công ty có thể đạt đƣợc thông qua tiến hành cổ phần hóa hoặc thậm chí niêm yết các sub-holding company. Bằng cách niêm yết các sub-holding company này, tổng công ty có thể tự tìm nguồn tài trợ vốn. Về bản chất, tổng công ty sẽ giúp đẩy rủi ro tín dụng từ phía Bộ Tài chính và Chính phủ sang phía thị trƣờng."

Kế hoạch triển khai của SDC cho thấy sự hình thành của ba công ty con hoạt động và tập trung vào ba ngành nghề kinh doanh: EPC, điện và phát triển đô thị, và các mục tiêu tái cơ cấu doanh nghiệp trong Kế hoạch triển khai đều hƣớng tới điều này. Kế hoạch cũng mô tả cơ cấu tổ chức (xem trang 21 ở trên) cho thấy Sông Đà EPC và điện Sông Đà Power là các sub-holding company với những công ty con bên dƣới. Tuy nhiên, Đề án tái cấu trúc của SDC chỉ ra rằng sub-holding company sẽ đƣợc tạo ra bằng việc nhóm/sáp nhập dẫ các công ty hoạt động trong cùng ngành nghề đến khi chỉ còn 2 công ty. Tuy nhiên, không rõ ràng là ở bƣớc cuối cùng, việc sáp nhập 2 công ty này sẽ đƣợc thực hiện bằng việc hợp nhất 1 trong 2 công ty vào công ty còn lại hay thành lập 1 công ty mới để

1ADB-MFF-SOE-39538-VIE-RRP, Báo cáo và Khuyến nghị của Thủ tƣớng đến HĐTV, tháng 11 năm 2009, đoạn

45

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


35

tạo thành công ty sub-holding. Mặc dù rõ ràng là 3 ngành nghề kinh doanh này sẽ trở thành các sub-holding company, nhƣng theo kế hoạch trong tƣơng lai lại không có các công ty con cấp 2 (công ty con nằm dƣới sub-holding company).

Sowatco, mặt khác, đã cổ phần hóa (năm 2009), có kế hoạch chuyển thành mô hình cấu trúc sub-holing company theo sơ đồ trên trang 8. Tuy nhiên, nếu SDC thực hiện theo mô hình SDC đã mô tả và đƣợc thể hiện tại trang 21 (chứ không phải là các thảo luận) trong Đề án tái cấu trúc của SDC, thì 2 mô hình sẽ có hiệu quả nhƣ nhau Nhƣ Sowatco đã đƣợc cổ phần hóa và Sông Đà sẽ cổ phần hóa vào cuối năm 2015, cả 2 tổng công ty sẽ không thực hiện chính xác theo mô hình ban đầu của ADB. Tuy nhiên, các mục tiêu theo mô hình của ADB, ở mức độ rộng hơn, sẽ đạt đƣợc thông qua Đề án tái cấu trúc của cả 2 tổng công ty. Mô hình ban đầu của ADB dƣờng nhƣ sẽ không đạt đƣợc bằng việc bất kỳ tập đoàn/tổng công ty (đƣợc chỉ thị của Chính phủ cổ phần hóa vào cuối năm 2015), sẽ ngăn cản hình thành các và sau đó niêm yết các sub-holding companie trƣớc khi tiến hành cổ phần hóa tập đoàn/tổng công ty. Mô hình doanh nghiệp thúc đẩy bởi ADB trong PFR1 phản ánh loại thực thể pháp lý và mối quan hệ pháp lý/tài chính giữa công ty mẹ (chủ sở hữu) và các công ty con, trong đó công ty mẹ nắm giữ cổ phần, cũng nhƣ các công ty cấp 2 nắm giữ cổ phần trong các công ty con bên dƣới. Tuy nhiên, mô hình không cung cấp hoặc thảo luận về đề xuất về mô hình quản lý hoạt động kinh doanh nội bộ - các ứng dụng thực tế từ đó quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh (đối lập với mô hình doanh nghiệp) là cách thức hoạt động kinh doanh sẽ đƣợc quản lý, kiểm soát và điều hành. Có một số lƣợng gần nhƣ vô hạn của mô hình kinh doanh một doanh nghiệp hiện đại có thể áp dụng. Một mô hình kinh doanh đƣợc thiết kế tốt sẽ xác định: làm thế nào một doanh nghiệp tƣơng tác với khách hàng và nhà cung cấp của mình, làm thế nào DN tham gia với các bên liên quan bên trong và bên ngoài của DN, cơ cấu tổ chức nội bộ, và làm thế nào DN phản ứng với điều kiện thị trƣờng. Yếu tố quan trọng để xem xét việc xác định mô hình kinh doanh đƣợc áp dụng bao gồm làm thế nào DN tự rà soát đánh giá bản thân DN, làm thế nào DN đƣa ra các quyết định, và cách triển khai nguồn lực của mình. Và đây không phải là một tình huống tĩnh. Các công ty có thể thay đổi mô hình, theo thời gian. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể quyết định chuyển từ việc phân cấp về tài chính và chức năng tiếp thị chủ yếu nằm trong các đơn vị kinh doanh thành một chức năng tập trung tại trụ sở công ty. Mô hình kinh doanh có tác động lớn đến cơ cấu chi phí và hoạt động của công ty. Nó đƣợc sử dụng để xác định cách thức các công ty cung cấp dịch vụ và triển khai nguồn lực của mình. Mô hình kinh doanh cũng định hƣớng hoạt động quản trị DN - bằng cách cung cấp một khung cấp cao để xác định ngƣời ra quyết định, cách thức ra quyết định, và những ngƣời thực thi quyết định. Thiếu sự rõ ràng trong vai trò ra quyết định và trách nhiệm, có thể gây ra một loạt các vấn đề yếu kém, bao gồm cả sự nhầm lẫn, không hiệu quả và chồng chéo.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


36

Quản lý hoạt động rõ ràng có thể giúp tránh những vấn đề này và cung cấp một nền tảng vững chắc cho việc thực hiện, tổ chức lại, chuyển đổi cơ cấu. Mô hình kinh doanh của một công ty phục vụ nhiều mục đích. Đặc biệt, cần:

giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn và hiệu quả

Xác định mối quan hệ giữa công ty mẹ, đơn vị và các đơn vị kinh doanh

Tác động đến cách thức công ty phản ứng với các bên liên quan trong và ngoài nƣớc và các lực lƣợng thị trƣờng

Xác định một số chức năng nhất định, đặc biệt là những chức năng có thể đƣợc chia sẻ dịch vụ, hoạt động

Giúp bộ phận và các đơn vị kinh doanh hiểu những gì mong đợi từ công ty mẹ, và ngƣợc lại

Giúp xác định các yếu tố quan trọng của nền văn hóa của công ty

Giúp hỗ trợ và sắp xếp các giá trị và năng lực cốt lõi của công ty

Nhƣ một nguồn lợi thế cạnh tranh

Mặc dù có một số lƣợng vô hạn của các mô hình kinh doanh để lựa chọn, hầu hết có thể đƣợc nhóm lại thành một trong bốn loại rộng. Những từ mô hình công ty cổ phần phân cấp mạnh mẽ cho đến các mô hình công ty điều hành tích hợp quản lý tập trung (IOC). Có sự khác biệt lớn tồn tại trong bốn mô hình. Ví dụ, trong mô hình holding, công ty sẽ lập và theo dõi/giám sát các mục tiêu tài chính tổng thể, nhƣng các đơn vị kinh doanh đƣa ra quyết định điều hành của mình và doanh nghiệp có rất ít đầu vào chiến lƣợc. Là một công ty hƣớng đến mô hình IOC, doanh nghiệp mang tính chỉ đạo nhiều hơn và các đơn vị điều hành trở nên ít độc lập. Trong một IOC, các công ty đƣợc điều khiển từ trung tâm doanh nghiệp. Giám đốc điều hành công ty xây dựng kế hoạch, chính sách và hƣớng dẫn, hoạt động giám sát và đƣa ra quyết định điều hành chính. Chiến lƣợc triển khai từ trên xuống, và tất cả các bộ phận dự kiến sẽ thực hiện các chiến lƣợc đó. Khi doanh nghiệp ban hành một chỉ thị, nó sẽ mang tính "pháp luật" trong nội bộ. Trong quá trình làm việc với SDC, ví dụ, McKinsey, phù hợp các mô hình khái niệm kinh doanh quốc tế công nhận để cung cấp SDC với bốn lựa chọn về mô hình kinh doanh SDC có thể áp dụng và vai trò của SDC sẽ đƣợc dự kiến trong bốn hoạt động chính, theo biểu đồ dƣới đây:

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


37

Biểu đồ 3

SDC đã quyết định rằng SDC nên đảm nhiệm vai trò của kiểm soát chiến lƣợc. Có gần nhƣ vô số mô hình giữa mô hình Holding company và IOC (mô hình hoạt động tích hợp) (hoặc mô hình nhà điều hành nhƣ cách mô tả của McKinsey). Mỗi công ty nên chọn một vai trò hay và phiên bản mô hình kinh doanh, phù hợp với vị trí riêng của mình và các tiêu chí phù hợp nhất với nhu cầu của mình. Bảng 10, tran tiếp theo, làm nổi bật một số thay đổi đối với việc cải cách DNNN và việc lựa chọn mô hình kinh doanh sẽ tạo ra (danh sách này là không đầy đủ):

2

SDC’s role in four key activities will depend on which archetype is

chosen

SOURCE: McKinsey & Company

Top level governance structure

Corporate center models with increasing levels of centralization…

▪ Corporate reviews

financial and opera-

tional metrics and sets

operational targets

▪ Corporate develops and

guides career paths for

top 25-50 employees

▪ Corporate provides

forum for BUs to share key cross-cutting

perspectives; BUs free

to determine their own

perspectives

▪ Allocates risk and

capital to BUs based on

strategy/plans

▪ Sets limits to risk BU can take by type of

exposure

▪ BUs deploy capital

▪ Corporate develops/

reconciles key cross-cutting strategic

perspectives

▪ Perspective binding for

BUs

▪ Corporate actively

tracks plans to address

performance issues that

BU develops

▪ Corporate actively

manages career of top-

middle management

and sets guidelines for

remaining talent

▪ Corporate reviews and

approves all

deployment of cash/risk

capital at project level

▪ Corporate makes

talent decisions only

for heads of BUs; BUs

manage all talent

matters

▪ Corporate only reviews

financial

results/metrics

▪ Corporate only

develops perspectives that influence business

portfolio decisions

▪ Corporate allocates

capital only across

BUs; BUs free to

deploy capital as they consider appropriate

▪ Corporate gets actively

involved in fixing

operational problems

▪ Corporate sets policies

and actively manages all

talent; BUs manage only

day-to-day HR issues

▪ Corporate

develops/reconciles perspectives even on

topics that are unique to

BUs

▪ Corporate tracks and

manages risk/cash

capital deployment at

operational level

Operations

Talent

Strategy

Portfolio

choices

and capital

allocation

A

B

C

D

Strategic architect Strategic controllerHolding company Operator

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


38

Bảng 10 – Các kết quả tích cực trong cải cách DNNN của Chính phủ

Trước cải cách Sau cải cách

Vốn Nhà nƣớc Bảo tồn các vốn nhà nƣớc Tối đa hóa lợi nhuận từ vốn

nhà nƣớc

Cách quản lý T Chủ động

Trách nhiệm Hành chính Chịu trách nhiệm phải giải

trình

Các mục tiêu kinh doanh Các mục tiêu kế hoạch Theo định hƣớng thƣơng

mại, thị trƣờng và lợi nhuận

Quản trị doanh nghiệp Bị giới hạn và không rõ ràng Toàn diện và minh bạch

Năng lực ban quản lý Dựa trên tiêu chí/mục tiêu

của Chính phủ

Dựa trên KPIs chính xác liên

quan đến nhân tố thành công

quan trọng

Cơ cấu tổ chức Cồng kềnh và đúng thứ bậc Gọn nhẹ và theo chiều

ngang hơn

ra quyết định đặc biệt chỉ dành riêng, tập

trung vào quản lý cấp cao

Có hệ thống, phân cấp và ủy

quyền tới cấp độ thấp nhất

có thể

Thù lao / bồi thƣờng Thấp, thiếu tính linh hoạt Cao hơn, linh hoạt hơn và

chênh lệch hơn

Đánh giá hiệu suất cá

nhân

Không liên quan đến thù lao

(hoặc hiệu suất thực tế)

liên quan chặt chẽ đến hoạt

động và thù lao

tuyển dụng và lựa chọn

nhân sự

theo mệnh lệnh Công khai, dựa trên trình độ

và năng lực

đào tạo Kỹ thuật, tập trung hẹp và ít

có giá trị

Chuyên nghiệp, tính chiến

lƣợc và có giá trị hơn

Truyền thông Gián tiếp và ngầm và "đƣờng

công ty '

Công khai, minh bạch, trực

tiếp và rõ ràng

Điều quan trọng là phải hiểu rằng không có "một mô hình phù hợp với tất cả" và sự lựa chọn cuối cùng của cả doanh nghiệp và mô hình kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào các doanh nghiệp, nhân sự của DN , vị trí hiện tại của DN, vị trí mà DN muốn có đƣợc trong tƣơng lai và cách DN đạt đƣợc những thay đổi cần thiết để đạt đƣợc điều đó.

Thực tế là cải cách DNNN sẽ dẫn đến việc DN có thể hoạt động độc lập, nguồn lực tài chính an toàn tại thị trƣờng của riêng mình, mà không cần phải dựa vào sự hỗ trợ của Chính phủ;

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


39

và thƣơng mại hơn và cạnh tranh hơn so với DNNN hiện hành, không phụ thuộc vào mô hình kinh doanh/hoạt động của công ty. Phiên bản mô hình hoạt động đƣợc lựa chọn sẽ phụ thuộc vào từng công ty và môi trƣờng hoạt động của DN, chứ không phải là định hƣớng của Chính phủ. 3 CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Chƣơng này xem xét Các bài học kinh nghiệm của các bên liên quan tới chƣơng trình và các nhân tố mà tƣ vấn đã xác định là phù hợp để đảm bảo PFR2 và các dự án tiếp theo có hiệu quả và hiệu lực cao hơn PFR1.

Xin lƣu ý rằng các bài học kinh nghiệm đƣợc xác định dƣới đây không theo bất kỳ thứ tự xếp hạng quan trọng nào. 3.1 Các tổng công ty. Hỗ trợ thực hiện Các tổng công ty đã phát triển kế hoạch thực hiện chi tiết theo nhiều mức độ và thành lập riêng các nhóm thực hiện nội bộ. Họ nhận thấy rằng có một số khu vực tái cơ cấu mà khả năng năng lực nội bộ bên trong đơn vị khó có thể đáp ứng (ví dụ nhƣ sáp nhập và mua lại, xây dựng thƣơng hiệu), đồng thời cũng xác định rằng họ ủy nhiệm cho các tƣ vấn hỗ trợ họ trong vấn đề này. Sowatco là một doanh nghiệp có quy mô không lớn và cũng không quá phức tạp. TCT này đã đƣợc sử dụng vốn ADF đƣợc cho phép để chuyển đổi Hệ thống thông tin quản lý của họ nhƣng nhà quản lý phải chủ động và đi đầu trong việc bắt đầu thực hiện việc tái cơ cấu tổng thể, sử dụng các nguồn lực nội bộ. Sông Đà cũng sử dụng vốn ADF đƣợc cho phép để chuyển đổi Hệ thống thông tin quản lý của họ, để phát triển và thực hiện một chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu. Sông Đà là TCT có quy mô lớn hơn và phức tạp hơn rất nhiều. Họ có thể cần đến nguồn ADF bổ sung để đảm bảo việc thực hiện không chỉ đƣợc bắt đầu đúng thời hạn và còn mang tính bền vững và có khả năng thành công. Nguồn này có thể đƣợc cung cấp dƣới dạng hỗ trợ kỹ thuật do các tƣ vấn bên ngoài cung cấp nhằm hỗ trợ đội ngũ quản lý dự án nội bộ chịu trách nhiệm về việc thực hiện. Việc này có thể bao gồm bổ nhiệm một Cố vấn trƣởng kỹ thuật làm việc bán thời gian để giám sát việc thực hiện chƣơng trình thay mặt cho Tổng công ty và Bộ Tài chính. Một vấn đề thứ hai là kiểm soát chất lƣợng. Cho rằng các tổng công ty có rất ít kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà họ sẽ sử dụng chuyên gia tƣ vấn bên ngoài, nó sẽ là hữu ích nếu có sự hỗ trợ đột xuất cho các tổng công ty trong việc phát triển các điều khoản tham chiếu, xem xét đề nghị tƣ vấn, lựa chọn các chuyên gia tƣ vấn và đánh giá kết quả đầu ra. Đây là một vai trò mà lý tƣởng sẽ đƣợc thực hiện bởi Bộ Tài chính/Ban QLDA. Tuy nhiên, nó không phải là rõ ràng rằng hiện nay Ban QLDA có các nguồn lực (nhân lực, thời gian, ngân sách, kỹ năng và kinh nghiệm) để đảm nhận vai trò này. Vấn đề thứ hai là kiểm soát chất lƣợng.Do các tổng công ty có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này, sẽ rất hữu ích nếu họ đƣợc hỗ trợ trong việc phát triển các điều khoản tham chiếu, xem xét các đề xuất tƣ vấn, lựa chọn tƣ vấn và đánh giá kết quả đầu ra.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


40

Ban QLDA/Bộ Tài chính là đơn vị lý tƣởng để thực hiện vai trò này. Tuy nhiên, không rõ hiện nay Ban QLDA có đủ các nguồn lực (nhân lực, thời gian, ngân sách, kỹ năng và kinh nghiệm) để đảm nhận vai trò này hay không. Sự phân tầng kế hoạch Các Đề án tái cấu trúc hiện nay đang ở cấp TCT và chỉ cung cấp một cái nhìn tổng quan ở cấp cao về những gì các công ty con sẽ làm trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Cần đảm bảo rằng các công ty con đƣợc giữ lại nhƣ một phần của Công ty mẹ trong tƣơng lai, cũng có một kế hoạch tái cấu trúc rõ ràng của riêng mình, phù hợp và đồng bộ với chiến lƣợc dài hạn mà các TCT đã đề ra. Mặc dù quy trình lập kế hoạch này nên do đội ngũ thực hiện của TCT lãnh đạo (ban quản lý dự án nội bộ), một điều quan trọng không kém đó là quản lý của các công ty con cần phải tham gia trực tiếp vào quy trình lập kế hoạch. Một điều cần thiết nữa đó là Tổng công ty có sự giám sát và quyền phê duyệt chính thức. Đề đạt đƣợc điều này đòi hỏi phải nâng cao năng lực nội bộ của các công ty con hoặc sự hỗ trợ của các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài. Truyền đạt thông tin Có rất ít bằng chứng thực sự về việc truyền đạt thông tin cần đƣợc duy trì giữa các tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên về các vấn đề tái cấu trúc nói chung cũng nhƣ các vấn đề về tái cấu trúc sẽ có tác động trực tiếp đến cá nhân các công ty con. Bảo đảm thông tin liên lạc rõ ràng và cởi mở sẽ giúp duy trì động lực và hỗ trợ cho quá trình này và làm giảm mức độ của các yếu tố cản trở có thể có trong bất kỳ quá trình tái cấu trúc nào. Các TCT cần phát triển Kế hoạch truyền đạt thông tin nhƣ một phần của Kế hoạch Thực hiện và quản lý sự thay đổi. Năng lực nội bộ Nhiều ngƣời trong số đội ngũ quản lý của tất cả các DNNN sẽ duy trì vị trí của họ trong nhiều năm; việc kiến thức và kinh nghiệm về thể chế có những giá trị nhất định không đồng nghĩa với việc những cá nhân nói trên hiện có đủ những kiến thức và kỹ năng về tái cấu trúc Tổng công ty thành những tổ chức năng động và hoạt động tập trung theo cơ chế thị trƣờng. Trong quá khứ, trọng tâm của quản lý doanh nghiệp là bảo quản giá trị vốn nhà nƣớc chứ không phải là làm tăng giá trị. Kỹ năng quản lý, do đó, đã đƣợc phù hợp để lập kế hoạch và kiểm soát nội bộ, tài chính và tuân thủ các quy định nhà nƣớc, chứ không phải là các kỹ năng liên quan đến kế hoạch chiến lƣợc, tiếp thị, quản lý nguồn nhân lực và quản trị doanh nghiệp Ví dụ, Sowatco đề cập trong kế hoạch tái cơ cấu của họ rằng, độ tuổi trung bình của nhân viên trong bộ phận nhân sự là 48,83 năm với thời gian làm việc tại Sowatcotrung bình là 22,7 năm. Tuy nhiên, vai trò của bộ phận nhân sự sẽ là chức năng hành chính - quản lý tiền lƣơng, hợp đồng lao động, đau ốm .v.v.. - tức là chức năng truyền thống của một bộ phận Nhân sự chứ không phải là vai trò của quản lý nhân sự hiện đại. Để phát triển trong tƣơng lai, bộ phận Quản lý nhân sự cần áp dụng các chính sách và thủ tục quản lý nhân sự hiện đại dựa trên năng lực.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


41

Đây là một tình huống sẽ đƣợc nhân rộng ở hầu hết các phòng ban chức năng trong các tổng công ty và ở tất cả các công ty con của họ. Một nhu cầu cần thiết đó là xây dựng năng lực nội bộ trong suốt thời gian hoạt động của chƣơng trình. Mặc dù một số khu vực đã đƣợc chỉ ra trong quá trình hoạt động của dự án thông qua các cuộc hội thảo về kiểm toán nội bộ, quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro doanh nghiệp, nhƣng lĩnh vực đào tạo và phát triển dài hạn dành cho tất cả đội ngũ quản lý vẫn chƣa đƣợc đề cập chi tiết tại hai Tổng công ty thí điểm. Kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn phải bao gồm Kế hoạch nghề nghiệp và Kế hoạch kế nhiệm. Xây dựng năng lực là một vấn đề mà công việc tổ chức ở tất cả các cấp đang phải đối mặt, trong đó bao gồm cả cấp Lãnh đạo. Theo truyền thống, việc thăng chức cho cán bộ trong các DNNN dựa trên thời gian làm việc, trình độ chính trị và sự tuân thủ các quy định nội bộ chứ không dựa trên năng lực. Điều này đƣợc áp dụng ngay cả ở cấp cao nhất. Ở cấp Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc, các nhà Lãnh đạo không có vai trò dựa trên năng lực, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình rõ ràng. Thay vào đó, Chủ tịch sẽ xây dựng bản phân công nhiệm vụ cho từng thành viên của Hội đồng quản trị. Nói chung, các văn bản phân công nhiệm vụ khá mơ hồ và chỉ đơn giản là phản ánh nhiệm vụ của các phòng ban/bộ phận trong đó mỗi thành viên của Hội đồng quản trị có quyền kiểm soát. Không thể xác định đƣợc các mục tiêu rõ ràng hoặc các chỉ số hiệu suất quan trọng mà dựa vào đó có thể đánh giá đƣợc các cá nhân. Nếu nhà quản lý cấp cao là ngƣời chỉ đạo tái cấu trúc thì điều quan trọng là các tổng công ty tiến tới một hệ thống tuyển dụng, bổ nhiệm và thăng chức dựa trên năng lực ở tất cả các cấp. Quản trị công ty Trong suốt quá trình phát triển Đề án tái cấu trúc, các hƣớng dẫn và chỉ đạo có liên quan tới nhiều khía cạnh của vấn đề Quản trị công ty đã đƣợc xây dựng cho từng Tổng công ty. Tuy nhiên, có một vấn đề mà các TCT có vẻ chƣa sẵn sàng để thay đổi đó là thành phần HĐQT/HĐTV. Cả hai Tổng công ty đều chỉ có 5 thành viên trong HĐQT/HĐTV nhƣng không bao gồm các ủy viên không tham gia điều hành. Không có quy định nào không cho phép các TCT có một HĐQT/HĐTV với quy mô lớn hơn trong đó bao gồm cả các thành viên HĐQT không tham gia điều hành. Đây là một yếu tố có thể trở thành một “mốc quan trọng” trong PFR2 và PFR3.

Các khía cạnh xã hội Trong Phụ lục 5 của Hiệp định tài trợ khung, mục 2: "Dự kiến không có tác động trực tiếp trọng yếu nào lên cơ hội nghề nghiệp; tăng trƣởng bình thƣờng trong các doanh nghiệp tái cơ cấu sẽ đủ để tạo thuận lợi cho việc huy động và đào tạo lại những nguồn lực dôi dƣ để có thể đƣợc bố trí lại công việc, kết quả là việc sắp xếp lại trong thời gian ngắn thông qua tăng trƣởng và suy giảm thông thƣờng." Không dễ để xem mỗi TCT có thể đạt đƣợc điều này hay không. Ví dụ nhƣ trƣờng hợp Sông Đà, độ cân bằng số nhân viên hiện tại là không thích hợp, trong đó 38,5% số nhân viên là lao động gián tiếp (tức là hành chính và quản lý) đòi hỏi phải đƣợc đề cập. Dự kiến sẽ có các mức độ hợp nhất đáng kể trong quá trình tái cấu trúc mà chỉ có thể dẫn đến sự dƣ thừa các Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc, cũng nhƣ giảm sự trùng lặp của các vị trí quản lý và hành chính.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


42

Một mục tiêu của quá trình tái cấu trúc ở Sông Đà nên là giảm số lƣợng nhân viên nói chung, đặc biệt là lao động gián tiếp. Do đó điều quan trọng là có các nguồn lực và hỗ trợ không chỉ dành cho đào tạo lại nhân viên cho các vị trí mới trong Tổng công ty mà còn để nâng cao các kỹ năng của những ngƣời không thể đƣợc giữ lại. Cam kết cải cách

Các yếu tố cốt lõi của Chƣơng trình bao gồm tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp và tái cơ cấu hoạt động/quản lý. Tái cơ cấu tài chính có lợi cho bất kỳ doanh nghiệp nào nếu nhờ đó doanh nghiệp có khả năng tăng cƣờng vị thế tài chính của mình. Cả tái cơ cấu doanh nghiệp và tái cơ cấu hoạt động/quản lý đều bao gồm những thay đổi phức tạp và vô hình mà trong đó phụ thuộc nhiều vào việc thay đổi "tƣ duy" để đạt đƣợc thành công. Thành công trong các lĩnh vực tái cơ cấu này phụ thuộc chặt chẽ vào cam kết mạnh mẽ và rõ ràng đối với những thay đổi theo kế hoạch. Cam kết cần phải mạnh mẽ hơn so với mục tiêu nhận đƣợc các khoản vay dài hạn với lãi suất ƣu đãi và/hoặc để đáp ứng các chính sách của Chính phủ hiện nay. Các doanh nghiệp nhà nƣớc vẫn đƣợc hƣởng ƣu đãi từ các bộ ngành, các ngân hàng nhà nƣớc và các cơ quan chính phủ, đƣợc hƣởng ƣu đãi về đất đai và không phải lúc nào cũng bị phụ thuộc vào tình hình ngân sách khó khăn. Cần có một cam kết từ phía các DNNN rằng họ sẽ rời khỏi vị thế đƣợc hƣởng các đặc quyền và đƣợc bảo vệ nhƣ từ trƣớc tới nay, và cần công nhận rằng làm nhƣ vậy họ có thể cải thiện chất lƣợng hoạt động và khả năng cạnh tranh để có thể cạnh tranh ở bất kỳ cấp độ nào với cả các doanh nghiệp Việt Nam khác cũng nhƣ ở quy mô quốc tế. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong tƣ duy từ phía các nhà lãnh đạo của các Tổng công ty. 3.2 ADB / MoF

Các Đề án tái cấu trúc Phƣơng pháp tiếp cận đối với quá trình tái cấu trúc về cách thức hợp tác làm việc giữa các chuyên gia tƣ vấn (E & Y và McKinsey) với các Tổng công ty đƣợc coi là khá đầy đủ đối với chƣơng trình. Các tƣ vấn đã mô hình hóa phƣơng pháp tiếp cận đối với cách làm việc với các Tổng công ty và phát triển các Đề án tái cấu trúc dựa trên thông lệ quốc tế. Đề án tái cấu trúc là các tài liệu chiến lƣợc trong đó gồm có hầu hết các thông tin liên quan cần thiết để chứng minh cho hiệu quả của Đề án đó. Tuy nhiên, các bản Đề án còn thiếu phân tích về thị trƣờng mà các TCT đƣa ra nhằm phục vụ cho các giả định và dự báo. Cả Sông Đà và Sowatco đều sẽ tiếp tục hoạt động trong các khu vực thị trƣờng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn. Đội ngũ quản lý của hai TCT này cần có hiểu biết sâu sắc hơn về các lực lƣợng và xu hƣớng thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai mà có thể ảnh hƣởng tới việc thực hiện thành công Đề án ái cấu trúc của họ. Trong PFR2, các TCT cần đƣa các phân tích về thị trƣờng vào các Đề án tái cấu trúc để chứng minh cho các giả định và dự báo mà họ trình bày trong quá trình lựa chọn. Nếu không, một phân tích thích hợp cần đƣợc trình bày nhƣ là một phần của công việc đánh giá chuyên sâu đối với các công ty đƣợc lựa chọn tham gia PFR2. Các Đề án đều ở mức độ chiến lƣợc và bây giờ điều quan trọng là kế hoạch thực hiện chi tiết đƣợc hoàn thiện mà theo đó sẽ giúp những ngƣời chịu trách nhiệm thực hiện có một định hƣớng rõ ràng, theo dõi và đánh giá tiến độ.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


43

Khung thời gian

Thực hiện chương trình - Các Tổng công ty đều đồng ý rằng chƣơng trình này cần nhiều thời gian để thực hiện. Đặc biệt họ đƣa ra ý kiến về thời gian thực hiện PPTA (trong trƣờng hợp của Sowatco là khoảng sáu tháng) và thời gian từ khi đƣợc chấp thuận đến PFR1 và giải ngân khoản vay. Lên kế hoạch và thực hiện tái cấu trúc - hai DNNN tham gia vào chƣơng trình cho đến nay (và những doanh nghiệp sẽ đƣợc lựa chọn cho PFR2 và PFR3) có quy mô và độ phức tạp khác nhau. Tuy nhiên, khung thời gian cho mỗi hợp phần của chƣơng trình là nhƣ nhau. Câu hỏi đƣợc đặt ra là, có phải các khung thời gian này đƣợc đặt ra để đáp ứng chƣơng trình nghị sự của ADB hơn là giải quyết thực tế mà các Tổng công ty đang phải đối mặt. Các Tổng công ty tin rằng khung thời gian đƣợc đƣa ra cần linh hoạt hơn. Trong thực tế, những thay đổi trong môi trƣờng kinh tế và chính sách của Chính phủ liên quan đến việc tái cấu trúc / cổ phần hóa của tất cả các DNNN sẽ có ảnh hƣởng tiêu cực đến tốc độ tái cấu trúc mà các TCT kỳ vọng, đặc biệt là khi việc tái cấu trúc phụ thuộc vào quá trình cổ phần hóa / giới thiệu một đối tác chiến lƣợc và thoái các tài sản không cốt lõi. Ngoài ra, giống nhƣ việc phụ thuộc vào kích thƣớc của các tổ chức, sẽ có những vấn đề độ tƣơng tự về năng lực nội bộ và năng lực ở cấp lãnh đạo.

Liên kết việc giải ngân khoản vay với hiệu quả triển khai Trong PFR1, các mục tiêu tài chính cụ thể đã đƣợc thiết lập cho hai Tổng công ty thí điểm. Mỗi TCT dự kiến sẽ đạt đƣợc:

• Tỷ lệ nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu tối đa là 4;

• Tỷ lệ tự tài trợ tối thiểu là 25%.

• Tỷ suất khả năng trả nợ tối thiểu là 1,5.

Ngoài ra còn có các mục tiêu phi tài chính khác liên quan đến nội dung chính của từng Đề án tái cấu trúc, việc thoái vốn khỏi các ngành nghề không cốt lõi và khung thời gian cần đƣợc tôn trọng. Tuy nhiên, có vẻ nhƣ chƣa có một cách thức phù hợp để áp dụng các biện pháp xử phạt đối với việc không triển khai thực hiện. Đây là một vấn đề cần đƣợc đề cập tới. Biện pháp xử phạt không thể do ADB áp dụng hồi tố và do đó trách nhiệm thuộc về Bộ Tài chính với tƣ cách là bên bảo lãnh cho khoản vay. Năng lực của Ban QLCT và xây dựng năng lực Ban QLCT có trách nhiệm, trong số rất nhiều những thứ khác, theo dõi lâu dài của sự tiến bộ của các DNNN trong Chƣơng trình. Rõ ràng là khả năng nội bộ của Ban quản lý còn hạn chế và dƣờng nhƣ sẽ bị dàn mỏng hơn nữa do có thêm các DNNN khác tham gia vào Chƣơng trình. Yêu cầu quan trọng là không chỉ gia tăng số lƣợng nhân sự trong Ban quản lý mà còn phải nâng cao kiến thức và kỹ năng. Các mốc quan trọng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


44

Trong PFR1 việc Giải ngân khoản vay không đƣợc gắn kết trực tiếp với các mốc quan trọng trong việc thực hiện tái cấu trúc. Đối với PFR2 các mốc quan trọng nhƣ vậy nên đƣợc xây dựng và có thể bao gồm các chủ đề nhƣ:

Quản trị công ty – giới thiệu các thành viên HĐQT không tham gia điều hành;

Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển cụ thể để tái cấu trúc;

Đề án tái cấu trúc các công ty con; - các TCT cần hỗ trợ các đơn vị thành viên và các đơn vị thành viên nên có kế hoạch chiến lƣợc thống nhất với kế hoạch chiến lƣợc của TCT

Đảm bảo lao động nữ và có nguồn gốc dân tộc thiểu số không chịu ảnh hƣởng quá lớn từ việc tái cấu trúc;

Các bƣớc thực hiện – các bƣớc cổ phần hóa/ hoặc thoái vốn cụ thể.

Trên đây là những ví dụ đơn giản là cấp độ cao. Các mốc quan trọng hơn cụ thể đã đƣợc/đang đƣợc phát triển nhƣ là một phần của quá trình thẩm định. Sự tham gia của văn phòng ADB Việt Nam Có ý kiến cho rằng việc quản lý dự án có thể hiệu quả hơn nếu có sự tham gia của Văn phòng ADB Việt Nam. Các Tổng công ty cho biết, việc thông tin liên lạc giữa họ, Ban QLDA/Bộ Tài chính và đội ngũ quản lý dự án tại Manila không phải lúc nào cũng đảm bảo nhanh chóng và hiệu quả. Cũng có ý kiến rằng Văn phòng ADB Việt Nam có thể có các nguồn lực nội bộ với nhận thức và hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề pháp lý và pháp luật Việt Nam xung quanh việc tham gia vào một chƣơng trình nhƣ thế này. Đặc biệt, các tổng công ty cho rằng rằng Văn phòng ADB Việt Nam có thể tƣ vấn cho nhóm dự án tại Manila về những vấn đề xung quanh giải ngân khoản vay và những yêu cầu mà các Tổng công ty sẽ phải đáp ứng với VDB dẫn đến giảm khung thời gian cho phép. Mặc dù đây chỉ là một quan niệm và không nhất thiết là phản ánh đúng thực tế, vẫn cần lƣu ý đến nó để trong tƣơng lai để các TCT có hiểu biết rõ ràng hơn về vai trò và trách nhiệm giữa trụ sở ADB và Văn phòng ADB Việt Nam. Xác định một DNNN Nếu PFR2 cho phép sự tham gia của các doanh nghiệp đƣợc phân loại là doanh nghiệp nhà nƣớc thì cần có định nghĩa thế nào là một doanh nghiệp nhà nƣớc. Trong khi rõ ràng Sông Đà với 100% sở hữunhà nƣớc là một doanh nghiệp nhà nƣớc thì Sowatco chỉ có 66,6% sở hữu nhà nƣớc và là một Công ty cổ phần. Đối với giai đoạn này thì định nghĩa này có lẽ ít liên quan, nhƣng định nghĩa nên rõ ràng hơn trong PFR2 và PFR3. Phổ biến Các tổng công ty tham gia vào từng giai đoạn của Chƣơng trình có lợi ích khi làm việc với các chuyên gia tƣ vấn áp dụng các thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, số doanh nghiệp nhà nƣớc cần tái cấu trúc vẫn còn nhiều hơn số doanh nghiệp có thể tham gia chƣơng trình. Do Bộ Tài chính đang giữ vai trò chính trong cải cách DNNN của Chính phủ, toàn bộ quá trình đổi mới này sẽ đƣợc hƣởng lợi từ việc phổ biến tập trung không chỉ vào các vấn đề

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


45

thực tiễn mà cả các lợi ích có đƣợc từ tái cấu trúc. Hình thức phổ biến này sẽ là một phần của quy trình tuyển dụng đối với các doanh nghiệp có ý định tham gia vào PFR3 và nên do Bộ Tài chính/Ban QLDA chỉ đạo, với sự tham gia của các TCT thí điểm, ADB, các tƣ vấn, các cố vấn và các bên có liên quan khác. Xây dựng năng lực thể chế Nhƣ đã nhấn mạnh ở trên, sẽ có nhiều doanh nghiệp nhà nƣớc phải chuẩn bị và thực hiện Đề án tái cấu trúc mà không có sự hỗ trợ từ bên ngoài. Phần lớn các doanh nghiệp nhà nƣớc có khả năng và có các vấn đề tƣơng tự nhƣ Sông Đà và Sowatco và có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng một đề án tái cấu trúc toàn diện theo định hƣớng thị trƣờng và dựa trên phân tích vững chắc về thị trƣờng. Đa số những kế hoạch tái cơ cấu sẽ đƣợc gửi đến các Bộ, ngành liên quan để xem xét và phê duyệt, cuối cùng là giám sát việc thực hiện. Tuy nhiên, vai trò hiện tại các Bộ là tuân thủ theo định hƣớng. Các Bộ đảm bảo việc các doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc sự giám sát của họ tuân thủ tất cả các quy định xung quanh việc xây dựng và đệ trình một Đề án tái cấu trúc, cũng nhƣ việc các kế hoạch cổ phần hóa liên quan và hoạt động định giá sẽ đƣợc phát triển theo quy định của Nhà nƣớc. Đây không phải vai trò của họ, và cũng không nhất thiết phải có khả năng đƣa ra ý kiến về chất lƣợng và khả năng đạt đƣợc trong việc triển khai Đề án tái cấu trúc. Vấn đề này cũng ảnh hƣởng đến những Tổng công ty tham gia vào Chƣơng trình do Đề án tái cấu trúc của họ cũng sẽ phải đƣợc sự chấp thuận của Bộ chủ quản. Có một quan điểm cho rằng việc xây dựng năng lực là cần thiết đối với các Bộ, ngành để đảm bảo rằng họ có hiểu biết đầy đủ để không chỉ đƣa ra đƣợc một đánh giá chặt chẽ hơn về Đề án tái cấu trúc mà còn có khả năng giám sát và đánh giá việc thực hiện với vai trò là chủ sở hữu / cổ đông. Chúng tôi khuyến nghị rằng trong quá trình hoạt động của chƣơng trình, trách nhiệm này cần đƣợc chia sẻ với Ban QLDA trong mối quan hệ giữa các tổng công ty tham gia trong chƣơng trình

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


46

4 GIÁM SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ DOANH NGHIỆP NHÀ NUỚC

4.1 Giới thiệu Lý do căn bản để giám sát hiệu suất của doanh nghiệp nhà nƣớc đã rõ ràng. Theo ƣớc tính, các DNNN chiếm khoảng 50% đầu tƣ của nhà nƣớc, chịu trách nhiệm đối với hơn 50% các khoản vay ngân hàng thƣơng mại và có đặc quyền sử dụng đất. Nhƣng các doanh nghiệp này chỉ sử dụng khoảng 20% lực lƣợng lao động và theo số liệu Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ công bố vào tháng 11 năm 2012, các DNNN chỉ đóng góp 30% vào tăng trƣởng GDP hàng năm. Hiện nay, hoạt động của DNNN đƣợc Chính phủ Việt Nam giám sát và theo dõi/đánh giá thông qua một số công cụ điều tiết bao gồm Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg và triển khai thực hiện Thông tƣ 115/2007/TT-BTC. Ngoài ra còn có một số công cụ quản lý khác liên quan đến quản trị doanh nghiệp, sử dụng và quản lý vốn nhà nƣớc .v.v., hai công cụ đề cập ở trên là trọng tâm chính dùng để đánh giá hiệu suất của DNNN. Những công cụ trên yêu cầu DNNN đƣa ra báo cáo hàng năm về một số lƣợng giới hạn các chỉ tiêu chủ yếu, bao gồm:

Doanh thu;

Năng suất;

Lợi nhuận;

Vốn chủ sở hữu;

Nợ;

Khả năng giải quyết các khoản vay ngắn hạn;

Tuân thủ pháp luật có liên quan (ví dụ nhƣ kế toán, lao động, môi trƣờng, thuế .v.v..).

Ba mức độ đánh giá sau đó đƣợc áp dụng cho từng tiêu chí sao cho các mức độ đạt đƣợc của mỗi chỉ tiêu đƣợc xếp hạng là A, B hoặc C. Cuối cùng, các doanh nghiệp và sau đó là Công ty mẹ đƣợc xếp hạng A, B và C. Phƣơng pháp chính dùng để đo lƣờng là sự biến động theo từng năm của các chỉ số. Các mục tiêu khác nhau đƣợc thiết lập (theo tỷ lệ phần trăm thay đổi) cho mỗi chỉ số và có thể là khác nhau theo từng lĩnh vực ngành nghề (thƣờng mỗi ngành nghề sẽ rơi vào một trong hai cách phân loại). Các tiêu chí liên quan đến mức độ nợ của doanh nghiệp và khả năng trả nợ ngắn hạn cũng đƣợc thiết lập. Đo lƣờng tính tuân thủ là một đánh giá đơn giản về việc tuân thủ tất cả các luật và quy định có liên quan; việc không tuân thủ sẽ dẫn đến việc bị xử phạt vi phạm, phạt trực tiếp hoặc các hành động pháp lý; Chế độ báo cáo của doanh nghiệp nhà nƣớc là một hệ thống khá đơn giản mang tính thiên lệch, trong đó doanh nghiệp sẽ đảm nhận cả chức năng tự đánh giá và tự phân loại. Có ba bƣớc chính hƣớng tới quá trình này, dƣới sự kiểm soát chung của Bộ Tài chính về công tác giám sát và phối hợp các hoạt động cũng nhƣ việc báo cáo kết quả tổng thể.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


47

Việc phân loại DNNN là A, B hay C có ảnh hƣởng trực tiếp tới các quỹ khen thƣởng dùng để trả tiền thƣởng cho quản lý cấp cao, cũng nhƣ khả năng tăng lƣơng cho các cá nhân (hoặc ngƣợc lại là sa thải). Hệ thống này:

thiếu tính độc lập rõ ràng - dựa trên việc mỗi DNNN tự đánh giá bằng cách sử dụng các số liệu tài chính mà họ tự chuẩn bị và chuyển tới Bộ chủ quản. Điều này có thể dẫn đến việc đánh giá còn chủ quan và chỉ đáp ứng lợi ích của bản thân doanh nghiệp. Việc thiếu cơ chế "kiểm soát và cân bằng” do một nhà giám định độc lập tiến hành có thể làm cho các vấn đề lớn bị che giấu. Trong vòng 2-3 năm qua, điều này đã dẫn đến một số vụ việc gây chú ý về các vi phạm;

mang tính chất lịch sử - thông tin đƣợc cung cấp tại mỗi bƣớc của quá trình này đã có từ truớc đó rất lâu để có thể sử dụng. Tính đến thời điểm Bộ Tài chính tiếp cận đƣợc thông tin thì một số yếu tố đầu vào cho các chỉ tiêu đã có từ trƣớc đó 18 tháng;

tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và bỏ qua các chỉ tiêu phi tài chính quan trọng có thể đƣợc sử dụng để đánh giá hoạt động của một doanh nghiệp trong việc đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc nội bộ và bên ngoài. Điều này có thể có tính quan trọng và hữu ích không kém;

đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu đã đƣợc xác định không theo định hƣớng thị trƣờng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đƣợc xếp loại A trên cơ sở đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng doanh thu là 7%. Nhƣng nếu thị trƣờng mà doanh nghiệp này hoạt động tăng 15% thì họ đã không theo kịp với thị trƣờng và sẽ mất thị phần, và thực tế hiệu suất đạt đƣợc thấp hơn mức độ thỏa đáng;

đo lƣờng hiệu quả hoạt động của DNNN riêng lẻ và không bắt buộc phải so sánh với các DNNN trong cùng lĩnh vực ngành nghề;

không đƣợc sử dụng để so sánh hiệu quả hoạt động của DNNN so với doanh nghiệp ở khu vực tƣ nhân trong cùng ngành nghề;

đƣợc sử dụng để giám sát và đánh giá nhƣng không dùng để quản lý – Các chỉ số đánh giá hiệu suất chủ yếu (KPIs) nên đƣợc sử dụng không chỉ để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp mỗi năm một lần, mà còn để theo dõi và quản lý hoạt động liên tục của doanh nghiệp trong suốt cả năm. Việc sử dụng các nguồn lực để thu thập và phân tích dữ liệu sẽ không hiệu quả nếu các nguồn lực này không đƣợc sử dụng một cách tích cực.

Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ xem xét vấn đề sử dụng Các chỉ số đánh giá hiệu suất chủ yếu và cách sử dụng các Các chỉ tiêu này về mặt tài chính và phi tài chính để giám sát, đánh giá và quản lý các DNNN nói chung. Sau đó mới tiến đến xem xét trƣờng hợp cụ thể của Sowatco và Sông Đà.

Các DNNN trình bản tự đánh giá hoạt

động lên Bộ chủ quản

Bộ hoàn thành báo cáo đánh giá hoạt

động. Gửi tới BTC truớc ngày 30 tháng 6

BTC tổng hợp kết quả để xây dựng báo cáo thuờng niên về

hiệu quả hoạt động và phân loại

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


48

4.2 Quản lý hiệu quả hoạt động và các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất. Đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một khía cạnh cơ bản của giám sát, đánh giá và quản lý doanh nghiệp. Hệ thống quản lý hoạt động của doanh nghiệp cho phép nhà quản lý hiểu xem họ có đang đi đúng hƣớng để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra hay không. Công tác đo lƣờng này có thể áp dụng không chỉ đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn cả của đội ngũ nhân viên. Các số liệu đƣợc sử dụng để đo lƣờng hiệu suất là các chỉ số đánh giá hiệu suất chủ yếu. Quản lý hiệu suất là rất quan trọng trong một chƣơng trình tái cấu trúc vì nó thiết lập các mục tiêu hoạt động rõ ràng cho các tổ chức và cung cấp một cơ sở, dựa vào đó hiệu suất thực tế có thể đƣợc đánh giá để xác định những cải thiện mong muốn có trong thực tế đƣợc (hoặc đang) thực hiện. Ngoài ra, hệ thống quản lý hiệu suất phát tín hiệu rõ ràng về kỳ vọng của tổ chức cho các cá nhân và các nhóm để cung cấp kết quả, nó củng cố các khái niệm về trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Các chỉ số đánh giá hiệu suất chủ yếu (KPIs) có thể đƣợc định nghĩa là "các yếu tố mà qua đó có thể đo lường sự phát triển, hiệu quả hoạt động hoặc vị trí hiện tại của ngành kinh doanh đó của công ty". KPI bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này phải đƣợc định lƣợng theo nhiều cách, không phân biệt chỉ tiêu tài chính hay phi tài chính. Các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) hiệu quả nhất đƣợc xây dựng bằng cách xác định các yếu tố thành công quan trọng có tác động đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, và sau đó tạo ra và xem xét các tiêu chí liên quan đến đo lƣờng hiệu suất trong việc đạt đƣợc những nhân tố thành công quan trọng đó. Khái niệm trung tâm quản lý của KPI là để thu thập, ghi chép và theo dõi những thông tin dễ dàng có thể có đƣợc, các chỉ số đo lƣờng kết quả mục tiêu và hiệu suất thực tế của từng doanh nghiệp. Các tiêu chí này sau đó đƣợc xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể - đối với công ty hay ngành công nghiệp cụ thể. Chênh lệch này sau đó đƣợc xem xét cho hành động phản ứng thích hợp để các doanh nghiệp hƣớng tới các mục tiêu của mình. Trong thị trƣờng cạnh tranh mà các DNNN đang hoạt động, nếu chỉ dựa trên các chỉ tiêu truyền thống đang đƣợc sử dụng có thể sẽ là không đủ để việc ra các quyết định quản lý hiệu quả và kịp thời. Một hệ thống đo lƣờng hiệu suất mà chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính thì sẽ chỉ tập trung vào các lợi ích ngắn hạn. Nếu hệ thống này bao gồm các chỉ tiêu có phạm vi rộng và đa dạng hơn, trong đó liên quan đến sản xuất, tiếp thị, khách hàng, nguồn nhân lực, sức khoẻ và an toàn, nghiên cứu và phát triển và môi trƣờng thì sẽ cho phép nhà quản lý doanh nghiệp đƣa ra quyết định xác đáng hơn, hỗ trợ cải thiện trong dài hạn và tăng hiệu quả tổng thể . Trong việc xác định các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất chủ yếu và những thông tin cần báo cáo / xem xét, điều quan trọng là việc đánh giá doanh nghiệp cần:

• Là một phân tích cân bằng và toàn diện;

• Xem xét hoạt động của doanh nghiệp một cách công bằng;

• Cung cấp thông tin ở mức độ cần thiết để có thể hiểu rõ ràng về hoạt động phát triển và vị thế của doanh nghiệp.

Ba nguyên tắc trên là rất cần cho quá trình xây dựng một bản báo cáo minh bạch về doanh nghiệp .

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


49

Vấn đề sử dụng các Chỉ tiêu và các Chỉ tiêu đuợc sử dụng có thể khác nhau tùy thuộc vào vai trò, trách nhiệm và sự quan tâm của ngƣời thẩm định. Trong trƣờng hợp của các DNNN ở Việt Nam hiện nay :

Các nhà quản lý doanh nghiệp cần hoàn thành các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động để chứng minh đƣợc tính hiệu quả của công tác quản lý đối trong việc đạt đƣợc các mục tiêu mà Đảng và Chính phủ đã đặt ra, từ đó sẽ dẫn đến việc khen thƣởng dành cho cá nhân;

Bộ chủ quản hoạt động với chức năng chuyên trách/điều tiết, có thể phê duyệt việc khen thuởng, hoặc báo cáo việc không tuân thủ cho các cơ quan thích hợp, hoặc xác định hình thức xử phạt nếu không đạt kết quả. Họ cũng hoạt động với chức năng tổng hợp các dữ liệu do DNNN cung cấp đúng với thẩm quyền;

Bộ Tài chính có chức năng của một đơn vị qui định các vấn đề phải tuân thủ liên quan đến các hoạt động tài chính, đồng thời thu thập, đối chiếu và phổ biến các kết quả tổng hợp từ tất cả các Bộ về Chính phủ.

Cần phải hiểu lý do/mục đích của việc đo luờng hiệu suất: để theo dõi, để giám sát, đánh giá và không làm gì cả, hay để đo lƣờng hiệu quả hoạt động và thực hiện hoặc kiến nghị các biện pháp khắc phục. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất khác nhau nên đƣợc sử dụng bởi các nhóm khác nhau (chủ sở hữu / ngƣời quản lý, nhà đầu tƣ, các bên liên quan khác) để đáp ứng nhu cầu đa dạng của họ. Cần hiểu đƣợc các DNNN nào đang hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp nào không, nhƣng việc đánh giá đó không nên chỉ đơn giản là so sánh với năm trƣớc. Thay vào đó hệ thống này sẽ cho phép một mức độ đánh giá cao hơn giữa DNNN này với DNNN khác và thậm chí so với cả khu vực tƣ nhân, cung cấp sự hiểu biết sâu sắc hơn về cách mà vốn nhà nuớc đang đƣợc sử dụng tại các DNNN riêng lẻ. Nhà quản lý (và nhân viên) tập trung vào các Chỉ tiêu mà họ phải báo cáo để đánh giá chính bản thân họ. Điều này có nghĩa là các khía cạnh hoạt động khác sẽ ít đuợc chú ý hơn. Vì vậy, để các Chỉ tiêu này phát huy hiệu quả thì chúng phải phản ánh đƣợc các mặt quan trọng của từng ngành kinh doanh riêng lẻ. Một điều quan trọng không kém đó là các doanh nghiệp cần đƣợc đánh giá theo những kết quả đạt đƣợc dựa trên chiến lƣợc của họ. Kinh nghiệm cho thấy rằng các mặt quan trọng của hiệu quả hoạt động là khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể của mục tiêu chiến lƣợc cho giai đoạn này. Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp khác nhau có thể tập trung vào các chiến lƣợc liên quan đến những thay đổi về sự hài lòng của khách hàng, phát triển khách hàng mới hoặc sức khỏe nhân viên và an toàn lao động. Điều này có nghĩa là các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cụ thể nên đƣợc nhà quản lý sử dụng để đo lƣờng việc đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc. Vì vậy, chúng ta có thể xem xét ba lớp đánh giá hiệu suất và các Chỉ tiêu. Cấp chung nhất – Các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất tài chính và phi tài chính không cụ thể theo ngành nghề nhƣng cung cấp một hƣớng dẫn hữu ích cho các hoạt động của một/một loạt các doanh nghiệp nhà nƣớc. Trong báo cáo này một số chỉ tiêu bị ảnh hƣởng bởi các yêu cầu cần đáp ứng khi tham gia SRCGFP.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


50

Theo ngành nghề cụ thể - Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cần đƣợc xây dựng phải cụ thể và hữu ích đối với các ngành nghề khác nhau để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp so với thị trƣờng nói chung và với các công ty khác trong cùng lĩnh vực ngành nghề nói riêng. Nếu không thực hiện nhƣ vậy, tuy có thể giả định rằng một công ty tăng trƣởng doanh thu 20% là đã thực hiện tốt, nhƣng nếu thị trƣờng mà công ty đó hoạt động tăng 30%, thì sẽ có một cách nhìn khác về kết quả hoạt động của họ. Những chỉ tiêu này cần đƣợc từng Bộ ngành thống nhất và quản lý và việc này chắc chắn sẽ dẫn đến nhu cầu phát triển công tác xây dựng năng lực ở cấp Bộ. Theo công ty cụ thể - Trong việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất mà một công ty cụ thể nên áp dụng, thì điều quan trọng là các chỉ tiêu này có ích cho công việc quản lý kinh doanh. Nhiều HĐQT có xu hƣớng chỉ nhận đƣợc các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất tài chính, mặc dù các chiến lƣợc quan trọng hiện nay của tổ chức có thể liên quan tới, ví dụ nhƣ, việc cải thiện kinh nghiệm làm việc với khách hàng, tuyển dụng và duy trì đội ngũ lao động có trình độ cao hoặc cải thiện trong công tác chăm sóc sức khỏe nhân viên và an toàn lao động. Một thách thức đƣợc đặt ra là liệu các chỉ tiêu đƣợc báo cáo có phải là những chỉ tiêu cho phép HĐQT phân tích các tiến độ đạt đƣợc so với chiến lƣợc đã đề ra, và khi báo cáo ra bên ngoài (ví dụ nhƣ cho Chính phủ, cổ đông và các bên liên quan khác) sẽ cho phép ngƣời đọc có đƣợc một đánh giá tƣơng tự. Nhà quản lý cần phải xem xét cách thức tổng hợp và báo cáo nội bộ đối với các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất – chúng có là những chỉ tiêu có ý nghĩa khi tổng hợp và báo cáo ở cấp độ Tập đoàn không, hay sẽ hữu ích hơn nếu đƣợc báo cáo ở các cấp phân khúc kinh doanh. Trong một số trƣờng hợp có thể là báo cáo riêng các chỉ tiêu cho từng phân khúc kinh doanh sẽ là phƣơng án thích hợp hơn nếu quá trình tổng hợp sẽ làm cho kết quả đầu ra trở nên không có ý nghĩa. Ví dụ nhƣ trong trƣờng hợp của Sowatco, rõ ràng là báo cáo về Thƣơng mại và Logistics một cách riêng biệt sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích hơn. Có thể hiểu đơn giản là, việc báo cáo ở cấp trên/cấp tập đoàn sẽ có thể che dấu sự kém hiệu quả trong một số hoạt động ở cấp dƣới. Điều này cũng đúng với SDC, khi đang có kế hoạch hƣớng đến 3 hoạt động kinh doanh cốt lõi. Quản lý cần cân nhắc kỹ xem các chỉ tiêu đƣợc lựa chọn có tiếp tục phù hợpvới sự thay đổi của thời gian hay không. Các chiến lƣợc và mục tiêu phát triển theo thời gian, làm cho việc tiếp tục báo cáo về các chỉ tiêu tƣơng tự nhƣ trong giai đoạn trƣớc đây trở nên không còn thích hợp. Lý do và bản chất của sự thay đổi trong các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất và cách thức chúng đƣợc xác định và báo cáo cần đƣợc giải thích rõ ràng. Cũng nên chú ý rằng, kinh nghiệm cho thấy rằng mức độ quan tâm của ngƣời đọc đối với xu hƣớng biến động của một chỉ tiêu đánh giá hiệu suất và hiệu suất tuyệt đối là nhƣ nhau. Trong những phần tiếp theo chúng ta sẽ xem xét một số tiêu chí đƣợc khuyến nghị cho Sowatco và Sông Đà. Trong phần phụ lục chúng tôi sẽ cung cấp các bảng biểu cho thấy cách các chỉ tiêu đƣợc tính toán và tần số báo cáo. Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng đây không phải là những chỉ tiêu duy nhất mà mỗi công ty nên tính toán. Còn rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu suất mà một doanh nghiệp cần ghi lại và sử dụng, mặc dù tại thời điểm hiện tại chúng có thể không phải những chỉ tiêu quan trọng nhất. Một điều quan trọng không kém đó là không chỉ các định nghĩa và phép tính toán đƣợc sử dụng để rút ra các chỉ tiêu đƣợc hiểu và đồng ý bởi tất cả các bên liên quan. Có lẽ nhận xét

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


51

quan trọng nhất cần đƣa ra là những ngƣời sử dụng, đọc cho các mục đích quản lý có thể thực sự giải thích đƣợc ý nghĩa và tác động của chúng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 4.2.1 Các chỉ số ADB yêu cầu Ngoài các 3 mục tiêu không đổi, nhƣ một phần của cơ cấu lại nợ của từng Tổng công ty theo thỏa thuận vay, có bốn chỉ số mục tiêu mà ADB sẽ mong đợi sẽ đạt đƣợc bằng cách trong 5 năm đầu tiên đƣa TCT tham gia vào trong chƣơng trình. Đó là:

Thanh toán hiện hành cải thiện ít nhất 10% trong vòng 5 năm sau khi tái cơ cấu;

Chỉ số DSCR cải thiện ít nhất 20% trong 5 năm đầu tiên sau khi tái cấu trúc;

Chỉ số Nợ vay/VCSH giảm ít nhất 15% trong 5 năm đầu tiên sau khi tái cấu trúc;

Dòng tiền từ hoạt động đƣợc tăng cƣờng ít nhất 20% trong 5 năm đầu tiên sau khi tái cấu trúc.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


52

4.3 Các KPI (chỉ tiêu đánh giá hiệu suất) được khuyến nghị cho Sowatco

Bảng 11 dưới đây có các tiêu chí đề nghị cần được theo dõi cho Sowatco.

CÁC KPI CHO SOWATCO – DANH SÁCH ĐẦY ĐỦ CÁC ĐO LƯỜNG (BẢN CUỐI)

TT Tên Các nhận xét Định nghĩa/cách tính Đơn

vị

Tần

suất

Tài chính / Chung

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

Hiểu các thay đổi trong doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ theo thời gian. Có phù hợp với dự báo? Nên

đƣợc chia tách doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

giữa mảng Logistics và mảng Thƣơng mại Dầu nhờn

Giá trị tuyệt đối của doanh số trong kỳ VND

Hàng

tháng

2 % thay đổi doanh thu bán hàng và

cung cấp dịch vụ

Đo lƣờng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

tăng/giảm trong kỳ

(Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

hiện tại – doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ kỳ trƣớc) / doanh thu bán hàng và

cung cấp dịch vụ kỳ trƣớc

% Hàng

tháng

3 Lợi nhuận gộp Một dấu hiệu cho thấy hiệu quả hoặc biên lợi nhuận đạt

đƣợc trong các loại hình kinh doanh. Phân chia theo các

hoạt động kinh doanh.

Đƣợc đo bằng cách lấy doanh thu bán

hàng và cung cấp dịch vụ trừ giá vốn hàng

bán (chi phí đầu vào trực tiếp)

VND Hàng

tháng

4 % lợi nhuận gộp Một dấu hiệu cho thấy hiệu quả hoặc biên lợi nhuận đạt

đƣợc trong các loại hình kinh doanh. Phân chia theo các

hoạt động kinh doanh.

tỷ lệ Lợi nhuận gộp/Doanh thu bán hàng và


% Hàng

tháng

5 Lợi nhuận ròng sau thuế Theo dõi biến động của các Lợi nhuận ròng sau thuế có

thể chỉ ra sự thay đổi của Lợi nhuận gộp do chi phí kinh

doanh gián tiếp, các chi phí chung hoặc chi phí tài chính

Lợi nhuận còn lại sau khi đã trừ tất cả các

chi phí và thuế từ Tổng doanh thu

VND Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


53


vị

Tần

suất

6 % lợi nhuận ròng Theo dõi biến động của Lợi nhuận ròng sau thuế có thể

chỉ ra sự thay đổi của Lợi nhuận gộp do chi phí kinh

doanh gián tiếp, các chi phí chung hoặc chi phí tài chính

Tỷ lệ giữa lợi nhuận ròng/doanh thu % Hàng

tháng

7 DSCR Cho thấy khả năng để trang trải thanh toán các khoản nợ

từ các nguồn đƣợc tạo ra trong kỳ EBIT + Khấu hao / Lãi vay phải trả + gốc

vay phải trả + Chi phí thuê

tỷ lệ Hàng

quý

8 Tự tài trợ

Cho biết giá trị của tài sản đƣợc tài trợ bởi VCSH; tỷ lệ VCSH trên Tổng tài sản, tỷ lệ Hàng

quý

9 ROE Đo lƣờng thu nhập cho các cổ đông tỷ lệ Lợi nhuận ròng sau thuế / VCSH % Hàng

quý

10 Nợ vay trên VCSH

chỉ liên quan đến các khoản nợ vay hoặc VCSH để tài trợ

cho các tài sản và hoạt động của DN

= Giá trị tổng các khoản nợ (nhƣ các

khoản nợ ngân hàng) /VCSH

tỷ lệ Hàng

quý

11 Nợ dài hạn/VCSH

Điều này rất hữu ích tại Việt Nam, nơi rất nhiều các

khoản cho vay, đặc biệt là operational working capital

đƣợc đàm phán trong thời gian ngắn, và chỉ số này biểu

thị việc sử dụng tài chính dài hạn cho đầu tƣ dài hạn

= Giá trị các khoản vay dài hạn (các khoản

có thời gian đến hạn trên 1 năm) /VCSH

tỷ lệ Hàng

quý

12 Hệ số thanh toán hiện thời chỉ ra năng lực đáp ứng các khoản đến hạn từ tiền mặt

nhận đƣợc/hiện có và các tài sản ngắn hạn

= Tài sản ngắn hạn / Nợ ngắn hạn tỷ lệ Hàng

tháng

13 Doanh thu/nhân viên Đo lƣờng hiệu quả của nhân viên Doanh thu / số lƣợng nhân viên VND Hàng

tháng

14 Lợi nhuận gộp/nhân viên Đo lƣờng hiệu quả của nhân viên Lợi nhuậng gộp / số lƣợng nhân viên VND Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


54


vị

Tần

suất

15 Lƣơng trung bình hàng tháng/nhân

viên

Đo lƣờng sự thay đổi trong chi phí nhân công so với tổng

chi phí

Tổng lƣơng trả cho nhân viên full time / số

lƣợng nhân viên full time

VND Hàng

tháng

Thương mại dầu nhờn

16 Khối lƣợng dầu xe máy nhập khẩu để hiểu những thay đổi trong nhập khẩu hàng tháng Tổng số lít dầu nhờn xe máy đƣợc nhập

khẩu trong kỳ

Lít Hàng

tháng

17 Khối lƣợng dầu xe máy bán đƣợc

so với thị trƣờng (nhƣ thị phần của

công ty)

Đo lƣờng thị phần nắm giữ Sowatco và bất kỳ thay đổi

nào xảy ra

Tổng số lít dầu nhờn xe máy đƣợc bán

trong kỳ so với tổng số lít của thị trƣờng

dầu nhớt xe máy

% Hàng

quý

18 Giá trị dầu xe máy nhập khẩu Để hiểu những thay đổi trong chi phí hàng tháng Giá trị mua nhập khẩu hàng tháng VND Hàng

tháng

19 Giá trị dầu xe máy bán đƣợc so với

thị trƣờng (nhƣ thị phần của công

ty)


nào xảy ra

Giá trị doanh số bán dầu nhớt xe máy của

Sowatco so với tổng giá trị doanh số của

thị trƣờng dầu nhớt xe máy

% Hàng

quý

20 Tổng số nhà phân phối dầu nhờn

xe máy trong hệ thống phân phối

của doanh nghiệp

Để hiểu điểm mạnh của Sowatco (sự thay đổi) giữa các

nhà phân phối

Số lƣợng các nhà phân phối số

tuyệt

đối

Hàng

quý

21 Khối lƣợng nhập khẩu các chất bôi

trơn cơ khí khác

Để hiểu sự thay đổi trong việc nhập khẩu hàng tháng và

số liệu này liệu có phù hợp với các dự báo

Tổng số lít các chất bôi trơn cơ khí khác

đƣợc nhập khẩu trong kỳ

Lít Hàng

tháng

22 Khối lƣợng các chất bôi trơn cơ khí

khác (đƣợc nhập khẩu) bán đƣợc

so với thị trƣờng (nhƣ thị phần của

công ty)


nào xảy ra

Tổng số lít các chất bôi trơn cơ khí khác

đƣợc bán so với tổng số lít của toàn thị

trƣờng

% Hàng

quý

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


55


vị

Tần

suất

23 Giá trị các chất bôi trơn cơ khí

khác (đƣợc nhập khẩu)

Để hiểu những thay đổi trong chi phí hàng tháng Giá trị mua nhập khẩu hàng tháng VND Hàng

tháng

24 Giá trị nhập khẩu các chất bôi trơn

cơ khí khác (đƣợc nhập khẩu) bán

đƣợc so với thị trƣờng (nhƣ thị

phần của công ty)


nào xảy ra

Giá trị doanh số chất bôi trơn cơ khí khác

của Sowatco so với tổng giá trị doanh số

của thị trƣờng các chất bôi trơn cơ khí

khác

% Hàng

quý

25 Tổng số nhà phân phối chất bôi

trơn cơ khí khác trong hệ thống

phân phối của doanh nghiệp

Để hiểu điểm mạnh của Sowatco (sự thay đổi) giữa các

nhà phân phối và những mục tiêu công ty đang đạt đƣợc

Số lƣợng các nhà phân phối Số

tuyệt

đối

Hàng

quý

Logistics

26 năng suất xử lý tại các bến cảng Chỉ số này liên quan trực tiếp đến một thời gian đáp ứng

tại cảng (đây là lợi ích kinh tế đối với khách hàng).

Số lƣợng container / giờ / cần cẩu. số

tuyệt

đối

Hàng

tháng

27 Số tàu ghé cảng Giúp để đo lƣờng thị phần Số tuyệt đối của tàu ghé cảng số

tuyệt

đối

Hàng

tháng

28 thông lƣợng TEUs (tiêu chuẩn

container 20ft).

Để hiểu đƣợc những thay đổi trong mức độ hoạt động Số tuyệt đối TEU đƣợc xử lý trong kỳ số

tuyệt

đối

Hàng

tháng

29 Việc sử dụng năng lực cảng Đo lƣờng việc các nguồn tài nguyên có đang đƣợc sử

dụng hiệu quả? và liệu có cần phải đầu tƣ bổ sung để

cung cấp thêm nguồn tài nguyên.

Tổng số TEU có thể xử lý trong kỳ so với

sản lƣợng thực tế trong kỳ

% Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


56

4.3.1 Cụ thể cho Sowatco Trong thảo luận về chỉ số cụ thể cho công ty sẽ làm nổi bật sự khác biệt giữa chỉ số hàng đầu và chỉ số phía sau. Chỉ số phía sau thƣờng là những đầu ra có xu hƣớng dễ dàng để đo nhƣng khó có thể cải thiện hoặc ảnh hƣởng đến (bởi vì các chỉ số đã đƣợc đo) trong khi chỉ số hàng đầu thƣờng là những đầu vào theo hƣớng khó đo lƣờng nhƣng dễ dàng hơn để ảnh hƣởng đến. Chỉ số tài chính nhất nhƣ doanh thu, lợi nhuận và chi phí đang chỉ số phía sau/chỉ số lịch sử hoặc nhìn lại. Đó là kết quả của các hoạt động của công ty trong giai đoạn cho đến nay. Chỉ số hàng đầu, tuy nhiên, hƣớng tới tƣơng lai và cung cấp một cảnh báo sớm về nơi mà các chỉ số phía sau sẽ đƣợc đo - 2,3 hoặc 6 tháng kể từ bây giờ và làm thế nào để ảnh hƣởng đến các chỉ số này. Ví dụ, trong trƣờng hợp của Sowatco, có một mục tiêu để làm thay đổi sự cân bằng của doanh thu và lợi nhuận (cả hai chỉ số phía sau) chuyển trọng tâm từ kinh doanh Thƣơng mại để trọng sang mảng Logistics. Chúng ta có thể thấy rằng doanh thu hiện tại có khoảng 84% từ doanh thu kinh doanh Thƣơng mại. Vì vậy, Sowatco có phát triển một số chỉ số hàng đầu để hỗ trợ sự thay đổi trong cán cân doanh thu. Điều này có thể, ví dụ, có nghĩa là phát triển một loạt các mục tiêu cho doanh thu hàng tháng, thu hút khách hàng mới, tăng doanh thu bán hàng cho mỗi khách hàng, bán các dịch vụ giá trị gia tăng cao hơn cho mỗi khách hàng ..... tất cả đều sẽ có ảnh hƣởng đến doanh thu tƣơng lai của mảng Logistic. Những chỉ số này cũng cung cấp một sự hiểu biết về các hoạt động cần thiết để đạt đƣợc kết quả. Các chỉ số dẫn đầu là viêc cụ thể hóa đối với công ty về các vấn đề cần đƣợc giải quyết và những nguồn lực có sẵn tại thời điểm đó. Vì vậy, trong khi có thể làm nổi bật chỉ số phía sau theo nhƣ bảng trên, không phải là thực tế trong báo cáo này để xây dựng các chỉ số hàng đầu. Điều này là trách nhiệm của đội ngũ quản lý. Tuy nhiên các KPI cần phản ánh các mục tiêu chủ yếu nêu trong Đề án tái cấu trúc và Kế hoạch triển khai của TCT. Do đó, các chỉ số nên tập trung vào:

1. Tăng trƣởng doanh thu của các mảng kinh doanh chính (Logistics và Thƣơng mại) – nhƣ chỉ số KP số 1 ở bảng trên;

2. Thị phần của các ngành nhƣ các chỉ số KPI 17, 19, 22, 24, 27 trong bảng trên;

3. Mục tiêu tái cấu trúc hàng năm – Sowatco lập kế hoạch thoái vốn và sáp nhập các công ty con. Một thời gian biểu của các hoạt động cho thấy ngày hoàn thành mỗi hoạt động nên đƣợc lập, Sowatco nên theo dõi hiệu suất so với với từng mục tiêu hoạt động;

4. Xây dựng các Đề án tái cấu trúc tại Cấp Công ty con – yêu cầu nhằm đảm bảo rằng các chiến lƣợc Công ty con là phù hợp với chiến lƣợc Công ty mẹ. Sowatco nên thiết lập một ngày mục tiêu của quý 1 năm 2014 cho việc hoàn thành xây dựng đề án của các công ty con;

5. Việc thực hiện các thông lệ quản trị doanh nghiệp - công ty đã có rất nhiều các công cụ cần thiết để thực hiện các khái niệm quản trị doanh nghiệp đƣợc phát triển bởi E & Y trong năm 2012. Ngày mục tiêu để triển khai thực hiện các bƣớc cuối cùng sẽ là kết thúc năm 2014;

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


57

6. Mở rộng mạng lƣới phân phối (Thƣơng mại) - điều này đòi hỏi thiết lập các chỉ số hàng đầu, cần đƣợc xây dựng vào cuối năm 2013, sẵn sàng cho việc triển khai thực hiện trong quý 1 năm 2014;

7. Mở rộng phạm vi các sản phẩm phân phối và thâm nhập thị trƣờng (Thƣơng mại) - nhƣ mục 6 ở trên;

8. công suất xử lý tại bến cảng (Logsitics) - nhƣ mục 6 ở trên.

9. Giới thiệu hệ thống CNTT - điều này phụ thuộc vào việc giải ngân ADF và yêu cầu tƣ vấn để thực hiện dựa trên các điều khoản tham chiếu đƣợc phát triển bởi Sowatco.

4.3.1 Các vấn đề ở Sowatco

Các đề xuất ở trên không xem xét hai vấn đề mà các Tổng công ty nhƣ Sowatco phải đối mặt.

(i) Đề án tái cấu trúc của Sowatco ủng hộ việc tiến tới mô hình công ty nắm giữ vốn, trong đó TCT Sowatco không tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh Logistic hay Thƣơng mại. Hai ngành kinh doanh cốt lõi này là hai lĩnh vực ngành nghề rất khác nhau, phƣơng thức điều hành và cách đo lƣờng hiệu suất cũng đƣợc thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Vì vậy, việc hợp nhất kết quả của hai hoạt động này nhằm đƣa ra đánh giá chung của toàn TCT Sowatco là hoạt động không mang lại giá trị đặc biệt nào. (ii) Về vai trò của Bộ chủ quản, Sowatco nằm dƣới quyền sở hữu/chỉ đạo của Bộ Giao thông vận tải nhƣng phần lớn doanh thu lại có đƣợc từ hoạt động Thƣơng mại thuộc trách nhiệm quản lý của Bộ Công thƣơng. Do đó, việc bộ nào chịu trách nhiệm phê duyệt, giám sát và đánh giá các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của Sowatco là câu hỏi còn bỏ ngỏ.

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


58

4.4 Các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất khuyến nghị cho Sông Đà Bảng 12 dưới đây có các tiêu chí đề nghị nên được theo dõi cho Sông Đà.

CÁC KPI CHO SDC – DANH SÁCH ĐẦY ĐỦ CÁC ĐO LƯỜNG (BẢN CUỐI)

TT Tên Các nhận xét Định nghĩa/cách tính Đơn vị Tần

suất

Tài chính/ Chung

1 Doanh thu bán

hàng và cung cấp

dịch vụ

Hiểu các thay đổi trong doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ theo thời gian. Có phù hợp với dự báo?

Nên đƣợc chia tách doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ giữa các mảng kinh doanh EPC, sản xuất điện

và phát triển đô thị

Giá trị tuyệt đối của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch

vụ trong kỳ

VND

Hàng

tháng

2 % thay đổi doanh

thu bán hàng và


Đo lƣờng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ bán

hàng tăng/giảm trong kỳ

(Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ hiện tại – doanh

thu bán hàng và cung cấp dịch vụ kỳ trƣớc) / doanh thu bán

hàng và cung cấp dịch vụ kỳ trƣớc

% Hàng

tháng

3 Lợi nhuận gộp Một dấu hiệu cho thấy hiệu quả hoặc biên lợi nhuận

đạt đƣợc trong các loại hình kinh doanh. Phân chia

theo các hoạt động kinh doanh.

Đƣợc đo bằng cách lấy doanh thu bán hàng trừ giá vốn

hàng bán (chi phí đầu vào trực tiếp)

VND Hàng

tháng

4 % lợi nhuận gộp Một dấu hiệu cho thấy hiệu quả hoặc biên lợi nhuận

đạt đƣợc trong các loại hình kinh doanh. Phân chia

theo các hoạt động kinh doanh.

Tỷ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

% Hàng

tháng

5 Lợi nhuận ròng sau

thuế

Theo dõi biến động của Lợi nhuận ròng sau thuế có

thể chỉ ra rằng sự thay đổi lợi nhuận gộp do chi phí

kinh doanh gián tiếp, các chi phí chung hoặc chi phí tài

chính

Lợi nhuận còn lại sau khi đã trừ tất cả các chi phí và thuế

từ Tổng doanh thu

VND Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


59


suất

6 % lợi nhuận ròng Theo dõi biến động của Lợi nhuận ròng sau thuế có

thể chỉ ra sự thay đổi của Lợi nhuận gộp do chi phí

kinh doanh gián tiếp, các chi phí chung hoặc chi phí tài

chính

Tỷ lệ giữa lợi nhuận ròng/doanh thu % Hàng

tháng

7 DSCR Cho thấy khả năng để trang trải thanh toán các khoản

nợ từ các nguồn đƣợc tạo ra trong kỳ EBIT + Khấu hao / Lãi vay phải trả + gốc vay phải trả + Chi

phí thuê

tỷ lệ Hàng

quý

8 Tự tài trợ

Cho biết giá trị của tài sản đƣợc tài trợ bởi VCSH; tỷ lệ VCSH trên Tổng tài sản, tỷ lệ Hàng

quý

9 ROE Đo lƣờng thu nhập cho các cổ đông tỷ lệ Lợi nhuận ròng sau thuế / VCSH % Hàng

quý

10 Nợ vay trên VCSH

liên quan đến các khoản nợ vay/VCSH tài trợ cho các

tài sản và hoạt động của DN.

= Giá trị tổng các khoản nợ (nhƣ các khoản nợ ngân hàng)

/VCSH

tỷ lệ Hàng

quý

11 Nợ dài hạn/VCSH

Điều này rất hữu ích tại Việt Nam, nơi rất nhiều các

khoản cho vay, đặc biệt là operational working capital

đƣợc đàm phán trong thời gian ngắn, và chỉ số này

biểu thị việc sử dụng tài chính dài hạn cho đầu tƣ dài

hạn

= Giá trị các khoản vay dài hạn (các khoản có thời gian đến

hạn trên 1 năm) /VCSH

tỷ lệ Hàng

quý

12 Hệ số thanh toán

hiện thời

chỉ ra năng lực đáp ứng các khoản đến hạn từ tiền mặt

nhận đƣợc/hiện có và các tài sản ngắn hạn

= Tài sản ngắn hạn / Nợ ngắn hạn tỷ lệ Hàng

tháng

13 Doanh thu/nhân

viên

Đo lƣờng hiệu quả của nhân viên Doanh thu / Số lƣợng nhân viên VND Hàng

tháng

14 Lợi nhuận

gộp/nhân viên

Đo lƣờng hiệu quả của nhân viên Lợi nhuận gộp / số lƣợng nhân viên VND Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


60


suất

15 Lƣơng trung bình

hàng tháng/nhân

viên

Đo lƣờng sự thay đổi của chi phí nhân công so với

tổng chi phí

Tổng lƣơng trả cho nhân viên full time / số lƣợng nhân viên

full time

VND Hàng

tháng

16 Tỷ lệ % doanh số

trên tổng giá trị

phân khúc thị

trƣờng

Thị phần cung cấp một sự hiểu biết về mức độ hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp so sánh với các đối

thủ cạnh tranh và toàn thị trƣờng

Tỷ lệ % giá trị doanh số của mỗi ngành nghề kinh doanh

chính (3 ngành: EPC, điện và phát triển đô thị) so với tổng

giá trị doanh số của phân khúc ngành tƣơng ứng (3 ngành:

EPC, điện và phát triển đô thị).

% Hàng

tháng

Chi phí dự án

17 Khả năng dự báo

chi phí thiết kế

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Chi phí thực tế của quá trình thiết kế (đã sẵn sàng đƣa vào

sử dụng) trừ đi chi phí dự báo của quá trình thiết kế (tại

Cam kết đầu tƣ), chia cho chi phí dự báo của quá trình thiết

kế (tại Cam kết đầu tƣ)

% Hàng

tháng


chi phí xây dựng

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Chi phí thực tế của quá trình xây dựng (đã sẵn sàng đƣa

vào sử dụng) trừ đi chi phí dự báo của quá trình xây dựng

(tại Cam kết đầu tƣ), chia cho chi phí dự báo của quá trình

thiết kế (tại Cam kết xây dựng)

% Hàng

tháng


chi phí dự án

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Chi phí thực tế của quá trình thiết kế và xây dựng (đã sẵn

sàng đƣa vào sử dụng) trừ đi chi phí dự báo của quá trình

thiết kế và xây dựng (tại Cam kết đầu tƣ), chia cho chi phí

dự báo của quá trình thiết kế và xây dựng (tại Cam kết đầu

tƣ).

% Hàng

tháng

Thời gian dự án

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


61


suất


thời gian thiết kế

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Thời gian thực tế của quá trình thiết kế (đã sẵn sàng đƣa

vào sử dụng) trừ đi thời gian dự báo của quá trình thiết kế

(tại Cam kết đầu tƣ), chia cho thời gian dự báo của quá

trình thiết kế (tại Cam kết đầu tƣ)

% Hàng

tháng


thời gian xây dựng

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Thời gian thực tế của quá trình xây dựng (đã sẵn sàng đƣa

vào sử dụng) trừ đi thời gian dự báo của quá trình xây

dựng (tại Cam kết xây dựng), chia cho thời gian dự báo

của quá trình thiết kế (tại Cam kết xây dựng)

% Hàng

tháng


thời gian dự án

Đo lƣờng tính hiệu quả và hiệu quả của doanh nghiệp Thời gian thực tế của quá trình thiết kế và xây dựng (đã

sẵn sàng đƣa vào sử dụng) trừ đi thời gian dự báo của quá

trình thiết kế và xây dựng (tại Cam kết đầu tƣ), chia cho

thời gian dự báo của quá trình thiết kế và xây dựng (tại

Cam kết đầu tƣ)

% Hàng

tháng

Khác

23 Khuyết tật ở khâu

bàn giao

đo lƣợng tính hiệu quả và chất lƣợng sản phẩm đầu

ra. Cũng là thƣớc đo sự hài lòng của khách hàng có

thể có ảnh hƣởng đến hình ảnh của công ty.

Tình trạng của sản phẩm/cơ sở với các khuyết tật tại thời

điểm bàn giao cho khách hàng. Điều này có thể đƣợc thể

hiện nhƣ một thang 5 điểm.

Thang

điểm từ

1 đến 5

Hàng

tháng

24 An toàn - Báo cáo

các tai nạn

là điều cần thiết để giám sát an toàn. SDC nên nhắm

đến mục tiêu không có tai nạn tử vong và thƣơng tích

nặng, và giảm các sự cố khác mỗi năm.

Số báo cáo tai nạn trên 1.000 nhân viên. Tai nạn báo cáo

có thể đƣợc định nghĩa là tử vong, chấn thƣơng lớn, và

thƣơng tích cần 3 ngày (hoặc hơn) phục hồi sức khoẻ cho

ngƣời lao động, cá nhân làm việc làm việc cho các công ty

và hoặc công chúng

Chỉ số

Hàng

tháng

25 An toàn - Ngày bị

mất

Mỗi ngày bị mất do tai nạn là một chi phí (nói chung là

không thu hồi đƣợc) đối với công ty

Số ngày ngƣời lao động đƣợc nghỉ làm việc do tai nạn lao

động

Ngày Hàng

tháng

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


62


suất

26 Sản xuất điện -

công suất sử dụng

Đo lƣờng hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên và là

chỉ dẫn thể hiện bao nhiêu doanh thu đang đạt đƣợc

cũng nhƣ bao nhiêu có thể đạt đƣợc. Phải đƣợc xây

dựng cho mỗi nhà máy điện.

Tỷ lệ Năng lực hoạt động / Tổng công suất hoạt động tại

các nhà máy điện

% Hàng

tháng

Các ghi chú: Ba công ty con sẽ tồn tại trong tƣơng lai dài hạn là công ty CP EPC Sông Đà; Công ty CP Điện Sông Đà và Công ty CP phát triển đô thị Sông Đà. Mỗi công ty con này sẽ tập trung chủ yếu vào các dự án. Vì vậy các Chỉ tiêu đánh giá hiệu suất phù hợp với các công ty và lĩnh vực ngành nghề này là những chỉ tiêu giúp nhà quản lý hiểu rõ cách thức thiết kế, xây dựng và chỉ đạo các dự án để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

Có 3 công đoạn chính của một dự án:

A. Cam kết đầu tư –theo đó khách hàng là ngƣời quyết định chủ yếu việc đầu tƣ vào một dự án, đƣa ra các yêu cầu về vấn đề kinh doanh và cho phép đội ngũ dự án làm việc về vấn đề thiết kế ý tƣởng;

B. Cam kết xây dựng - theo đó khách hàng cho phép đội ngũ dự án bắt đầu công việc xây dựng dự án

C. Đã sẵn sàng đưa vào sử dụng – Theo đó dự án sẵn sàng để bàn giao một phần đáng kể hoặc đƣa vào sử dụng. Điều này có thể diễn ra trƣớc thời điểm hoàn thành chính thức.

Một dự báo của tổ chức có giá trị để hiểu rõ tính hiệu quả trong việc hoàn thành dự án và để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng là khá bình thƣờng trên thị trƣờng quốc tế nhƣng có thể ít hiệu lực tại Việt Nam. Một chỉ số hiệu suất thực tế hơn có thể liên quan đến các khiếm khuyết ở bàn giao. Khuyết điểm trong quá trình bàn giao – điều kiện của sản phẩm/ cơ sở vật chất liên quan tới các thiếu sót ở thời điểm bàn giao cho khách hàng. Điều này đƣợc thể hiện theo thang điểm 5 nhƣ sau: 5 = không có khuyết điểm ; 4 = có một vài khuyết điểm nhƣng không ảnh hƣởng đáng kể tới khách hàng; 3 = có một vài khuyết điểm với một số ảnh hƣởng tới khách hàng; 2 = có khuyết điểm lớn với ảnh hƣởng đáng kể tới khách hàng ; 1 = Hoàn toàn sai lệch/bị khách hàng từ chối

UNICON (UK) Limited

ADB TA-8016 VIE


63

4.4.1 Nội dung cụ thể cho SDC Các ý kiến đƣợc thực hiện trong phần 4.3.1 liên quan đến chỉ số phía sau và chỉ số hàng đầu liên quan đến SDC là các nội dung hƣu ích, nhƣng sẽ không đƣợc nhắc lại ở đây. Các KPI cụ thể của SDC cần phản ánh các mục tiêu chủ yếu nêu trong Đề án tái cấu trúc của Tổng công ty và Kế hoạch triển khai. Do đó, các chỉ số nên tập trung vào:

1. Tăng trƣởng doanh thu của các ngành – nhƣ theo KPI số 1 trong bảng trên;

2. Thị phần của các ngành – nhƣ theo KPI số 16 trong bảng trên. SDC nên sử dụng chia sẻ dữ liệu thị phần đƣợc xây dựng cho trình ADB nhƣ các dữ liệu cơ bản và cập nhật thông tin trên hàng năm hoặc thậm chí hai lần mỗi năm;

3. Mục tiêu tái cấu trúc hàng năm - theo chiến lƣợc thoái vốn của SDC. SDC phải giám sát tiến độ (hàng tháng) so với kế hoạch đã đƣợc xây dựng;

4. Xây dựng các Đề án tái cấu trúc tại Cấp Công ty con - yêu cầu các kế hoạch kinh doanh đƣợc chuẩn bị cho từng đơn vị, để phù hợp với chiến lƣợc doanh nghiệp, trong khi vẫn đảm bảo khả năng tƣơng thích với khả năng nguồn lực của các đơn vị. Điều này sẽ đƣợc lên mục tiêu theo Kế hoạch triển khai của SDC và theo dõi trên một cơ sở hàng tháng;

5. Năng suất và hiệu quả lao động (ví dụ nhƣ tỷ lệ lao động trực tiếp so với gián tiếp; sử dụng lao động). SDC có một mức độ cao bất thƣờng lao động gián tiếp và bây giờ đã xây dựng kế hoạch để thay đổi. Các mục tiêu hàng năm đã đƣợc thiết lập bởi SDC cần đƣợc theo dõi và báo cáo;

6. Xây dựng thƣơng hiệu – nhận diện thƣơng hiệu và sức mạnh thƣơng hiệu. Điều này phụ thuộc vào việc giải ngân ADF và yêu cầu tƣ vấn để thực hiện dựa trên các điều khoản tham chiếu đƣợc phát triển bởi SDC.

báo cáo hỗ trợ kỹ thuật

Documents