báo cáo thực tế nhung

Trường ĐH KT & QTKD TN Báo cáo thực tế

Lời mở đầu

Giới thiệu chung về công ty

GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY XI MĂNG LƯU XÁ

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy

Tên giao dich: Nhà máy Xi măng Lưu Xá

Địa chỉ: Phường Phú Xá- Thành phố Thái Nguyên

Điện thoại: 02803 855 113 fax: 02803 857 622

Email: [email protected]

Giám đốc: Nguyễn Công Bằng

Nhà máy Xi măng Lưu Xá là thành viên của Công ty Vật liệu xây dựng

thuộc Tổng công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam, được thành lập theo

quyết định số 342/XL II – TCLĐ ngày 1/8/1995 của giám đốc Công ty Xây lắp

II (Nay là công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất công nghiệp), giấy phép kinh

doanh số 1703000215 do phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và đầu tư

tỉnh Thái Nguyên Cấp ngày 01/05/2006.

Nhà máy bước vào hoạt động từ năm 1995, đây là thời kỳ khó khăn cho

các doanh nghiệp khi cho sự chuyển đổi từ cơ chế kinh tế quan liêu bao cấp

sang cơ chế hoạch toán kinh doanh. Trong những năm đầu do con nhiều khó

khăn và mới đi vào hoạt động do đó nhà máy còn gặp nhiều khó khăn và hoạt

động thiếu ổn định. Đảng ủy và ban giám đốc công ty đã hết sức quan tâm, chỉ

đạo sát sao và dần dần nhà máy đi vào hoạt động ổn định và bắt đầu kinh doanh

có lãi từ năm 1999, cũng bắt đầu từ những thành công đó nhà máy tiếp tục có

những bước phát triển đi lên hoạt động kinh doanh hiệu quả và đảm bảo tốt hơn

đời sống người lao động trong công ty. Tinh thần đoàn kết, ý chí phấn đấu

vươn lên của nhà máy luôn được các thế hệ lãnh đạo của nhà máy phát huy,

công tác quản lý luôn được cải tiến giúp cho ban lãnh đạo nhà máy kịp thời đưa

ra các chủ trương, giải pháp khắc phục khó khăn tiếp tục vươn lên đứng vững

trong thị trường, đồng thời hoạch định các kế hoạch cho nhà máy trong các thời

gian tiếp theo.

Nguyễn Thị Nhung Lớp K5 QTKDTH B1

mailto:[email protected]


Giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2004, nền kinh tế phục hồi, sự phát triển

của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân tao lên sức ép cạnh

tranh vô cùng đối với nhà máy, các doanh nghiếp trong ngành đưa ra các chiến

lược canh tranh đối với sản phẩm của nhà máy như: giảm giá, chiết khấu. Điều

đó không tranh khỏi việc phải điều chỉnh giá bán tại một số thị trường để giữ

vững thị phần, tiếp tục tồn tại và phát triển. Giai đoạn này cũng có nhiều sự

biến động trong thị trường đầu vào: giá xăng dầu biến động, giá than tăng, các

nhà cung cấp nguyên vật liệu tăng giá, chi phí đầu vào tăng làm cho giá thành

đơn vị sản phẩm tăng lên anh hưởng không tốt tới hoạt động sản xuất kinh

doanh của nhà máy. Đứng trước những khó khăn thử thách đó nhà máy được

sự quan tâm chỉ đạo của lãnh đạo công ty, sự quyết tâm và tinh thần hăng say

lao động của cán bộ công nhân viên trong nhà máy, cộng với sự hợp tác gắn bó

của các đơn vị bạn, các đối tác trong kinh doanh và hơn hết đó là sự tín nhiệm

của khác hàng đối với sản phẩm, sự tin tưởng và hợp tác của các đại lý. Chính

nhũng điều kiện ấy đã tao cho nhà máy nguồn động lực to lớn tiếp tuc vươn lên

hoàn thành xuất sắc nhiệm vị sản xuất kinh doanh của mình.

Từ năm 2005 tới nay: khi đất nước bước vào thời kỳ hội nhập, hàng hóa

nước ngoài tràn vào cạnh tranh với hàng hóa trong nước tạo nên nhữn khó khăn

thách thức đối với tất cả các ngành kinh tế, và lĩnh vực sản xuất xi măng không

nằm ngoài sự tác động đó. Nhà máy Xi măng Lưu Xá cũng đứng trước nhiều

thách thức: Giá nguyên nhiên vật liệu đầu vào tiếp tục tăng cao và gây ảnh

hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Trong giai đoạn này các

cơ chế chính sách cho công ty cổ phần vẫn còn chưa tạo được nhiều động lực

cho sự phát triển của các công ty cổ phần. Sự xuống cấp của kết cấu hạ tầng và

trang thiết bị máy móc cũng đã làm tăng thêm nhiều khoản chi phí ảnh hưởng

tới hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong giai đoạn này. Các doanh

nghiệp trong ngành và đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất xi măng trong tỉnh

Thái Nguyên và các tỉnh lân cận đã có nhiều cải tiến đổi mới công nghệ,

chuyển từ công nghệ lò đứng sang công nghẹ lò quay, cải thiện chất lương nâng

cao hiệu quả sản xuất sản lượng xi măng liên tục gia tăng, áp lực cạnh tranh



ngày càng khốc liệt hơn. Đứng trước muôn vàn khó khăn thử thách đó, toàn thể

cán bộ công nhân viên nhà máy đã tiếp tục phát huy tinh thần đoàn kết, thống

nhất ý chí, tích cực trong lao động và công tác chuyên môn. Đảng ủy và lãnh

đạo công ty luôn theo sát từng hoạt động của nhà máy, sự giúp đỡ của các chi

nhánh bạn và các doanh nghiệp bạn. Những cơ hội và thách thức luôn được

lãnh đạo nhà máy nhìn nhận một cách đúng đắn, phát huy tốt nhất các điều kiện

thuận lợi, hạn chế các yếu tố bất lợi, liên tục hoàn thành kế hoạch của nhà máy

từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh, tiếp tục khẳng định vị thế của mình

trên địa bàn, và tạo dựng được lòng tin của khách hàng.

Một số thành tích mà nhà máy đã đạt được trong thời gian qua:

+ Huân chương lao động hạng II (năm 2005)

+ Giải thưởng chất lượng Việt Nam. Giải thưởng tôn vinh các doanh

nghiệp luôn lỗ lực cải tiến chất lượng sản phẩm tổ chức năm 2008.

Nhà máy đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008,

bộ tiêu chuẩn ISO QUACERT, Sản xuất sạch hơn với 5S.

1.2 Chức năng nhiệm vụ của nhà máy

1.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Đăng ký kinh doanh: Nhà máy xi măng Lưu Xá là một doanh nghiệp nhà

nước mới được chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần từ năm 2006.

Lĩnh vực sản xuất của nhà máy:

+ Sản xuất xi măng PCB30

+ Sản xuất cấu kiện bê tông

+ Sản xuất gach không nung

+ Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng

1.2.2 Các sản phẩm của nhà máy

Xi măng: Sản phẩm chính của nhà máy là xi măng Poocland hỗn hợp

PCB30 được sản xuất theo TCVN 6260:1997 (được Tổng cục Tiêu Chuẩn Đo

Lường Chất Lượng chứng nhận).

Xi măng Poocland là chất kết dính xây dựng, các thành phần hóa học chủ

yếu là hợp chất có độ bazơ cao.



Trong quan điểm hóa học người ta chia ra như sau:

a- Nhóm xi măng Silic – Môi trường nước.

b- Nhóm xi măng Alumin – Môi trường nhiệt độ cao.

c. Nhóm xi măng khác – Môi trường đặc biệt

Xi măng Poocland là chất kết dính thủy lực được sản xuất bằng cách

nghiền mịn clinke xi măng với thạch cao (3-> 5%) và phụ gia nếu có.

Xi măng PCB30 là sản phẩm chủ yếu dùng cho các công trình xây dựng

dân chịu lực và có tuổi thọ cao như: cột, dầm, sàn, các công trình thủy lợi...

Sản phẩm xi măng PCB30 được đóng trong bao kín với lớp vỏ chống ẩm

đảm bảo khi vân chuyển đi xa. Trên vỏ bao có in tên và biểu tượng của nhà

máy xi măng Lưu Xá, tên loại xi măng, định lượng hàng hóa, ngày sản xuất,

thời hạn sử dụng (60 ngày kể tử ngày sản xuất), hướng dẫn sử dụng...

Dưới đây là các thông số kỹ thuật của xi măng PCB30:

+ Kích cỡ lên sàng 0,08 mm

+ Hàm lượng vôi tự do < 2,5%

+ Độ nghiền mịn < 12%

+ Nhiệt độ nung Clinke 1450oC

+ Thành phần Clinke 90%

+ Thạch cao 5%

+ Phụ gia trơ 5%

Các yêu cầu kỹ thuật đối với PCB30:

+ Đảm bảo thành phần hóa học

+ Đảm bảo độ mịn (< 15% trên sang 0,08mm)

+ Đảm bảo đọ ẩm

+ Đảm bảo độ đồng nhất

Để đảm bảo chất lương cho xi măng PCB30 mỗi giai đoạn của quá trình sản

xuất luôn cần được kiểm tra và phân tích về các thông số kỹ thuật, hạn chế

lượng vôi tự do trong thành phần xi măng.

Chương 1: Nội dung thực tập về Quản trị học



1.1. Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp

1.1.1.Hệ thống kế hoạch và quá trình xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp

Ở nhà máy xi măng Lưu Xá hiện chưa có văn bản cụ thể về công tác hoạch

định chiến lược kinh doanh của nhà máy. Hiện nay ở nhà máy chỉ xây dựng các

kế hoạch trong ngắn hạn cho từng tháng, từng quý, từng năm.

Quá trình xây dựng kế hoạch của nhà máy

Trªn thùc tÕ, ë nhàa

Çc môc tiªu ®îc cô thÓ ho¸ b»ng hÖ thèng çc chØ tiªu:

Doanh thu, s¶n lîng, lîi nhuËn, nép ng©n s¸ch...

* Nhà máy xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn

dựa vào những căn cứ sau:

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường

Căn cứ vào nguồn lực hiện có của công ty

Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch của những năm trước

* Kế hoạch sản phẩm thị trường: Đưa ra những loại sản phẩm nào ra thị

trường, kế hoạch tiêu thụ trong từng tháng, quý, hàng năm.

* Kế hoạch nhân sự: Kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo phát triển đội ngũ

công nhân viên.

* Kế hoạch đầu tư phát triển kinh doanh: Tăng cường đầu tư cải tiến, đổi

mới trang thiết bị sản xuất, cải tạo và nâng cấp một số cửa hàng tiêu thụ nhằm

thu hút người tiêu dùng mua sản phẩm.

1.1.2.Tìm hiểu và nhận diện chiến lược của doanh nghiệp

ChiÕn lîc kinh doanh cña mét doanh nghiệp lµ vÊn ®Ò hÕt

søc quan träng trong t×nh h×nh nÒn kinh tÕ thÞ trêng c¹nh

tranh khèc liÖt, nã quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng cña mçi doanh

nghiÖp trªn th¬ng trêng. V× vËy ®Ò ra mét chiÕn lîc kinh

doanh hîp lý lµ yÕu tè v« cïng quan träng t¹o nªn søc m¹nh

tæng thÓ cña mçi doanh nghiÖp.


Ph©n tÝch m«i tr êng kinh doanh

X¸c ®Þnh

môc tiªu

§Ò ra çc gi¶i ph¸p


Nhà máy cÇn ph¶i ph©n tÝch râ m«i trêng kinh doanh, c¸c

nguån lùc hiÖn cã, vµ xu híng ph¸t triÓn. Tõ ®ã, nhà máy lËp

chiÕn lîc vµ kÕ ho¹ch hµnh ®éng cô thÓ.

* Phân tích môi trường bên ngoài:

- Môi trường quốc tế: Ngµy nay, xu híng héi nhËp (toµn cÇu

ho¸, khu vùc ho¸) lµ xu híng chung cña toµn thÕ giíi. Sù ph¸t

triÓn kinh tÕ cña mçi quèc gia nãi chung vµ mçi doanh nghiÖp

nãi riªng ®Òu cã Ýt nhiÒu chÞu ¶nh hëng cña m«i trêng quèc

tÕ. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới thì giá xi măng

của nước ta tương đối cao, đây là điểm bất lợi khi nước ta hội nhập khu vực và

thế giới.

- Môi trường trong nước:

+ Các nhân tố kinh tế: Trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y, tèc ®é

t¨ng trëng kinh tÕ ë níc ta t¬ng ®èi æn ®Þnh, trung b×nh gÇn

9%. Song song víi sù t¨ng trëng cña nÒn kinh tÕ th× tèc ®é

®« thÞ ho¸ ngµy cµng t¨ng. Đây là cơ hội cho ngành xi măng nói chung

và nhà máy xi măng Lưu Xá nói riêng.

+ Các nhân tố chính trị, pháp luật: quy định về khai thác tài nguyên có

phần thông thoáng hơn trước đây tạo hành lang pháp lý dễ dàng hơn cho nhà

máy trong việc khai thác nguyên vật liệu đầu vào.

+ Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ: Ngµy nay, yÕu tè c«ng

nghÖ cã ý nghÜa v« cïng quan träng ®èi víi sù ph¸t triÓn cña

mçi quèc gia, mçi doanh nghiÖp. C«ng nghÖ cã t¸c ®éng

quyÕt ®Þnh ®Õn 2 yÕu tè c¬ b¶n t¹o nªn kh¶ n¨ng c¹nh tranh

cña doanh nghiÖp: chÊt lîng vµ chi phÝ c¸ biÖt cña s¶n phÈm,

dÞch vô mµ doanh nghiÖp cung cÊp cho thÞ trêng. Song ®Ó

thay ®æi c«ng nghÖ kh«ng ph¶i dễ. Nã ®ßi hái doanh nghiÖp

cÇn ph¶i ®¶m b¶o nhiÒu yÕu tè kh¸c nh: tr×nh ®é lao ®éng

ph¶i phï hîp, ®ñ n¨ng lùc tµi chÝnh, …Đối với nhà máy xi măng Lưu



Xá thì đây là điểm yếu của doanh nghiệp bởi công nghệ của nhà máy chỉ ở mức

trung bình so với toàn ngành, một số thiết bị đã lạc hậu đòi hỏi nhà máy phải

thay đổi dây chuyền công nghệ thì mới có thể theo kịp xu thế của thời đại.

+ Yếu tố tự nhiên: bao gồm thời tiết, khí hậu, địa hình…yếu tố tự nhiên

ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm xi măng. Vì vậy, trong mùa mưa nhà máy

cần có kế hoạch khai thác, dự trữ nguyên vật liệu, sản phẩm hợp lý để đáp ứng

yêu cầu sản xuất cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm.

- Môi trường ngành

+ Khách hàng: Khách hàng của nhà máy chủ yếu là các nhà máy sản xuất

tấm lợp, các công trình dân dụng, các hộ dân cư…

+ Nhà cung ứng: nhà máy có các mỏ đất, đá và mỏ than là nguyên vật

liệu đầu vào cho sản xuất, ngoài ra nhà máy còn nhập thêm nguyên vật liệu đầu

vào tại các mỏ than, đất, đá trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: HiÖn nay, tríc nhu cÇu vÒ xi m¨ng

x©y dùng trong níc t¨ng cao, møc ®é t¨ng trëng rÊt nãng,

nguån cung øng xi m¨ng theo çc chñng lo¹i kh¸c nhau đang

khan hiÕm. Do vËy ®©y lµ mét thÞ trêng rÊt thu hót, tû suÊt lîi

nhuËn cao. Do vËy, nhiÒu doanh nghiÖp ®ang muèn gia nhËp

thÞ trêng nµy. Çc doanh nghiÖp muèn gia nhËp thÞ trêng nµy

chñ yÕu lµ nh÷ng doanh nghiÖp trong lÜnh vùc x©y dùng

muèn thùc hiÖn chiÕn lîc héi nhËp däc mét chiÒu ®Ó chñ

®éng xi m¨ng cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. Çc ®èi thñ nµy ph¶i cã

çc lîi thÕ lµ ë gÇn çc nguån nguyªn liÖu ®¸, v«i...

+ Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay nhà máy xi măng Lưu Xá đang gặp phải

sự cạnh tranh gay gắt của các nhà máy xi măng khác trên địa bàn tỉnh Thái

Nguyên như xi mang La Hiên, xi măng Quang Sơn…

+ Sản phẩm thay thế

* Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

- Bộ máy quản lý: Mô hình quản lý của nhà máy theo kiểu trực tuyến

chức năng nên đảm bảo được tính thống nhất tuy nhiên nó cũng bộc lộ nhiều



hạn chế như không sử dụng các chuyên gia trong quyết định quản trị, thông tin

có thể chậm và thiếu chính xác…

- Nhân sự: Nhà máy cã mét lùc lîng lao ®éng lín, nh©n c«ng rÎ.

Song, nhà máy l¹i thiÕu mét ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý cã tri

thøc, n¨ng lùc tiÕp thu kiÕn thøc qu¶n lý míi; thiÕu ®éi ngò

lao ®éng chuyªn m«n, ®Æc biÖt lµ c¸n bé phô tr¸ch ho¹t

®éng marketing, phô tr¸ch ho¹t ®éng x©y dùng kÕ ho¹ch;

thiÕu ®éi ngò c«ng nh©n cã tay nghÒ bËc thî cao. V× vËy,

n¨ng suÊt lao ®éng kh«ng cao. MÆc dï vËy, lùc lîng lao

®éng nµy l¹i kh«ng ®îc thêng xuyªn ®µo t¹o ®Ó n©ng cao

tay nghÒ, tr×nh ®é. §©y lµ mét khã kh¨n nan gi¶i cho nhà

máy khi muèn thay ®æi c«ng nghÖ s¶n xuÊt ®Ó h¹ gi¸ thµnh

s¶n phÈm, n©ng cao chÊt lîng.

- Hoạt động Marketing: hoạt động Marketing của nhà máy còn yếu chưa

đáp ứng được nhu cầu thị trường.

* Sử dụng ma trận SWOT phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm

yếu hình thành chiến lược

B¶ng: Ma trËn c¬ héi - nguy c¬/ ®iÓm m¹nh - ®iÓm yÕu:



* C¸c ®iÓm m¹nh (S)

1. Nguyên vật liệu sẵn

có, dễ khai thác

2. Nguån lao ®éng

dåi dµo víi gi¸ nh©n

c«ng thÊp

3. Tài chính tương đối ổn

định.

* C¸c ®iÓm yÕu (W)

1. Lao ®éng cã

tr×nh ®é qu¶n lý còn

thiếu và yếu, tay nghÒ

bËc thî thÊp.

2. PhÇn lín thiÕt bÞ,

c«ng nghÖ ®· l¹c

hËu

* C¬ héi (O)

1. ThÞ trêng më réng

2. ChuyÓn giao kü

thuËt - c«ng nghÖ

Më réng thÞ trêng

b»ng s¶n phÈm cã

chÊt lîng ngµy cµng

cao ( O2S3)

...

§Çu t c«ng nghÖ míi

....

* Nguy c¬ (T)

1. Đối thủ có công nghệ

cao

2. Sự quản lý lỏng nẻo của

nhà nước

T¨ng cêng chiÕn lîc

marketing (T1S1)

...

Như vậy, phương án chiến lược được đưa ra là:

- Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao

- Tăng cường chiến lược Marketing: chiến lược về giá, chính sách phân

phối…

- Đầu tư công nghệ mới: nhà nước có chủ trương đến năm 2020 công nghệ

sản xuất xi măng lò đứng sẽ không được hoạt động nữa vì vậy đổi mới công

nghệ sản xuất sang lò quay là một yêu cầu tất yếu.

* Tổ chức thực hiện chiến lược

Về thực hiện chiến lược sản xuất: Nhà máy thực hiện tương đối tốt về kế

hoạch sản xuất cụ thể là: giá trị sản lượng, doanh thu trong những năm gần đây

liên tục vượt kế hoạch đề ra. Năm 2009, tổng giá trị sản lượng vượt 104,3%,



tổng doanh thu vượt 119,8% so với kế hoạch đề ra. Năm 2010, tổng giá trị sản

lượng vượt 108,4%, tổng doanh thu vượt 103,3% so với kế hoạch.

* Về thực hiện các mục tiêu chiến lược: Môc tiªu cña nhà máy

kh«ng ®îc x©y dùng mét çch cô thÓ nªn çc chØ tiªu kinh tÕ

khi x©y dùng kÕ ho¹ch kh«ng nhiÒu. Cã thÓ thÊy c«ng t¸c x¸c

®Þnh môc tiªu cña C«ng ty lµ cha tèt. ChÝnh v× vËy, C«ng ty

cÇn nghiªn cøu thËt kü nh÷ng yÕu tè m«i trêng ®Ó ho¹ch

®Þnh môc tiªu chiÕn lîc cho s¸t víi t×nh h×nh thùc tÕ cña

C«ng ty. Môc tiªu cã s¸t víi t×nh h×nh thùc tÕ th× c«ng t¸c

thùc hiÖn chiÕn lîc míi ®¶m b¶o ®¹t yªu cÇu.

* Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược của nhà máy

- Những thành tựu đạt được: Nhà máy đã cung cấp một khối lượng xi

măng tương đối lớn cho thị trường địa bàn các tỉnh Thái Nguyên, Cao Bằng,

Bắc Cạn, Vĩnh Phúc…với chất lượng tương đối được người tiêu dùng chấp

nhận. Nhà máy đã nâng cao được đời sống tinh thần, vật chất cho cán bộ công

nhân viên trong nhà máy. Là đối tác tin cậy với khách hàng.

- Những mặt còn hạn chế: Thị trường kinh doanh còn bó hẹp

trong phạm vi tỉnh chưa mở rộng được ra các địa bàn khác, máy móc

trang thiết bị còn lạc hậu công nghệ chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu

cầu thị trường, khả năng phân tích và tổng hợp các nhu cầu của thị

trường còn chưa cao vì thế nhà máy chưa đưa ra được các quyết định

lớn có lợi ích lâu dài nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của

nhà máy trong tương lai.

1.2. Cơ cấu tổ chức và các cấp quản trị của doanh nghiệp

1.2.1. Số cấp quản lý của nhà máy

C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y doanh nghiÖp lµ tæng hîp çc bé

phËn kh¸c nhau cã mèi liªn hÖ vµ quan hÖ phô thuéc lÉn nhau,

®îc chuyªn m«n ho¸ ®îc giao nh÷ng tr¸ch nhiÖm quyÒn h¹n

nhÊt ®Þnh vµ ®îc s¾p xÕp theo tõng cÊp tõng kh©u nh»m



thùc hiÖn çc chøc n¨ng qu¶n lý doanh nghiÖp.

Tõ ®¹i héi §¶ng VI, §¶ng ta ®· chñ tr¬ng ®æi míi nÒn

kinh tÕ, chuyÓn tõ nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang

nÒn kinh tÕ thÞ trêng cã sù ®iÒu tiÕt cña nhµ níc.Sau h¬n 20

n¨m thùc hiÖn cã rÊt nhiÒu çc doanh nghiÖp lµm ¨n ngµy

cµng ph¸t triÓn nhng còng cã çc doanh nghiÖp lµm ¨n thua lç

dÉn ®Õn t×nh tr¹ng ph¸ s¶n hoÆc gi¶i thÓ.Sù thµnh c«ng hay

thÊt b¹i cña çc doanh nghiÖp cã phÇn ®ãng gãp kh«ng nhá

vÒ vÊn ®Ò t¹o lËp tæ chøc bé m¸y doanh nghiÖp. Trong ®iÒu

kiÖn nÒn kinh tÕ thÞ trêng c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý

lu«n ph¶i ®îc hoµn thiÖn theo híng ngµy cµng thÝch hîp víi

môc tiªu vµ nhiÖm vô s¶n xuÊt kinh doanh c¬ cÊu bé m¸y

qu¶n lý ph¶i ®¶m b¶o mèi quan hÖ hîp lý víi sè lîng, sè kh©u

qu¶n lý Ýt nhÊt gän nhÑ nhÊt. Cã nh vËy c¬ cÊu qu¶n lý míi

n¨ng ®éng ®i s©u vµo phôc vô s¶n xuÊt kinh doanh.

Nắm bắt được xu hướng phát triển của xã hội nhà máy xi măng Lưu Xá

đã tổ chức được bộ máy quản lý hợp lý, chặt chẽ, khoa học và gọn nhẹ đảm bảo

cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả. Mô hình quản lý của nhà máy

xi măng Lưu Xá theo mô hình trực tuyến chức năng. §©y lµ c¬ cÊu thêng

¸p dông cho çc doanh nghiÖp mµ nhiÖm vô qu¶n lý ®îc

ph©n thµnh çc chøc n¨ng chuyªn m«n.Çc bé phËn nµy lµm

nhiÖm vô t vÊn gióp viÖc tham mu cho gi¸m ®èc vµ theo dâi

vÒ mÆt chuyªn m«n hÑp ®èi víi çc bé phËn s¶n xuÊt nhng

kh«ng ®îc quyÒn ra lÖnh trùc tiÕp.

§©y lµ c¬ cÊu cã nhiÒu u ®iÓm vµ ®îc ¸p dông réng r·i.

Quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân phải được phân định

một cách rõ ràng và phù hợp. Song song đó nhà máy xây dựng các hệ thống

quy chế, kỷ luật đảm bảo cho mọi hoạt động của doanh nghiệp được đi đúng

hướng, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Như vậy sẽ đảm bảo mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được tiến hành một cách liên tục



từ trên xuống dưới, đảm bảo mọi kế hoạch đề ra sẽ được thực hiện một cách dễ

dàng, đạt hiệu quả cao.

Ở nhà máy xi măng Lưu Xá, ban giám đốc trực tiếp quản lý điều hành

hoạt động của các phòng ban và các phân xưởng. Các trưởng phòng quản lý

nhân viên của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao sau đó thường xuyên báo

cáo công việc với ban giám đốc.



1.2.2. Mô hình tổ chức quản lý

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

1.2.3. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản trị.

Xuất phát từ những đặc điểm quản lý ta thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của

bộ máy quản trị mà nhiều khi quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp bố trí một bộ máy quản lý phù hợp thì sản xuất sẽ đạt hiệu

quả cao tiết kiệm thời gian và nguyên vật liệu. Mặt khác một bộ máy nhẹ sẽ tiết

kiệm được chi phí và có những quyết định nhanh, đúng đắn. Ngoài ra trong

công tác quản lý biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huy hết khả năng

tiềm tàng của cá nhân và tập thể người lao động.

Muốn đạt được hiệu quả cao trong công tác quản lý thì các người quản lý cấp

cao cũng như các phòng ban trong bộ máy quản trị phải hiểu rõ về chức năng

Nguyễn Thị Nhung Lớp K5 QTKDTH B

GIÁM ĐỐC

Phó Giám Đốc

Trưởng phòng

KH-KT

Trưởng phòng

CN

Trưởng ban bảo

vệ

Trưởng phòng TC-HC

Trưởng

phòng TT

Trưởng

phòng HC-KT

Quản đốc phân xưởng thành

phẩm

Quản đốc phân xưởng lò nung

Quản đốc phân xưởng nguyên

liệu

13


nhiệm vụ cơ bản của mình. Các chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản

trị trong nhà máy xi măng Lưu Xá như sau:

1.2.3.1. Giám đốc

- Chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.

- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn cho nhà máy.

- Xác lập hệ thống tổ chức, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ của từng bộ

phận phòng ban.

- Quyết định mọi phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh, các phương án đầu

tư của nhà máy.

- Phê duyệt các nhà cung ứng, ký kết các hợp đồng kinh doanh, hợp đồng tín

dụng, hợp đồng tiêu thụ sản phẩm.

1.2.3.2. Phó giám đốc

- Điều hành sản xuất: Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất của nhà

máy; phụ trách công tác an toàn lao động; xây dựng các định mức kinh tế kỹ

thuật; hàng tuần báo cáo với giám đốc về tình trạng thiết bị của nhà máy và đề

xuất các giải pháp thay thế nhằm đảm bảo cho việc sản xuất luôn được ổn định.

- Điều hành hệ thống quản lý chất lượng: Phụ trách công tác chất lượng sản

phẩm, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và giám sát việc thực hiện hệ

thống này, phối hợp mọi hoạt động của các phòng ban và các phân xưởng để

thực hiện được các mục tiêu chất lượng đã định.

1.2.3.3. Các phòng ban

1.Trưởng phòng thị trường

+ Tham mưu cho giám đốc nhà máy chiến lược kinh doanh, mở rộng thị

trường, tiêu thụ sản phẩm, điều hành các hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

+ Nghiên cứu các thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh, đề xuất các

phương án mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hàng tháng thống kê phân

tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy.

2.Trưởng phòng kế hoạch kỹ thuật

+ Quản lý và chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuậ cơ, điện toàn nhà máy.



+ Lập kế hoạch mua sắm vật tư phụ tùng thay thế, kế hoạch bảo dưỡng, sửa

chữa máy móc thiết bị trong nhà máy, đôn đốc phối hợp các đơn vị tổ chức

thực hiện theo đúng kế hoạch.

+ Kiểm soát việc thực hiện hướng dẫn vận hành, bảo dưỡng sửa chữa thiết bị.

Theo dõi kiểm tra tình trạng hoạt động của thiết bị. Khi thiết bị xảy ra sự cố

phải lập biện pháp sửa chữa hoặc thay thế với chất lượng và tiến độ sửa chữa

tốt nhất.

+ Tham mưu cho lãnh đạo về việc cải tạo, đầu tư máy móc thiết bị, đề xuất

những giải pháp kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động

của máy móc thiết bị.

+ Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm, quý, tháng; lập kế hoạch cân đối vật

tư, phụ tùng cho từng kỳ đảm bảo cung ứng cấp phát vật tư kịp thời cho sản

xuất.

+ Lập kế hoạch sửa chữa lớn và nhu cầu vật tư thiết bị trong năm; báo cáo giám

đốc hàng tháng kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhập xuất vật tư phụ tùng thay

thế. Tổ chức thi công xây dựng, cải tạo nâng cấp, sửa chữa các công trình vừa

và nhỏ trong nhà máy.

+ Thống kê phân tích tình hình hoạt động của máy móc thiết bị chính, theo dõi

sửa chữa trang thiết bị điện, điện tử văn phòng.

+ Quản lý mạng Internet nội bộ.

3.Trưởng phòng công nghệ

+ Chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật công nghệ trong quá trình sản xuất của

nhà máy.

+ Kiểm tra tất cả các loại nguyên, nhiên liệu cho sản xuất, kiểm tra chất lượng

sản phẩm xuất kho. Lập các phương án khắc phục phòng ngừa đối với các vật

tư, bán thành phẩm và thành phẩm không phù hợp, lập định mức tiêu hao

nguyên, nhiên liệu và các vật tư phục vụ cho sản xuất.

+ báo cáo kịp thời với giám đốc, phó giám đốc nhà máy những vấn đề liên quan

đến chất lượng sản phẩm, giao dịch liên hệ với cơ quan quản lý cấp trên để

đăng ký chất lượng sản phẩm.



4. Trưởng phòng tổ chức – hành chính

+ Tham mưu đề xuất giám đốc về việc tổ chức sắp xếp lao động trong nhà máy

cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ chế độ chính

sách theo đúng quy định của bộ luật lao động.

+ Xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương, phân bổ tiền lương.

+ Tổ chức tốt công tác phục vụ đời sống nhân viên, công tác hành chính phục

vụ, đảm bảo các hoạt động của nhà máy được tiến hành thuận lợi.

5.Trưởng phòng hành chính kế toán

+ Xây dựng quy chế tài chính, kế hoạch tài chính hàng năm, sử dụng đúng

nguồn vốn phục vụ sản xuất, duy trì việc trả lương đều theo 2 kỳ trong tháng.

+ Làm thủ tục xuất, nhập, quyết toán, kiểm kê vật tư, hàng hóa sản phẩm đảm

bảo chính xác kịp thời, phối hợp với phòng thị trường để theo dõi, đôn đốc việc

thu hồi nợ từ khách hàng.

1.2.3.4.Quản đốc các phân xưởng

Nhà máy xi măng Lưu Xá có 3 phân xưởng: Phân xưởng thành phẩm, phân

xưởng lò nung, phân xưởng nguyên liệu. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các

quản đốc phân xưởng như sau:

Xây dựng các mục tiêu và kế hoạch chất lượng của đơn vị, nhận kế

hoạch sản xuất của nhà máy giao và lập kế hoạch sản xuất cho phân

xưởng.

Báo cáo kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

với các phòng ban liên quan và lãnh đạo nhà máy.

Quản lý lao động, theo dõi kiểm tra việc ghi chép khối lượng sản phẩm,

chấm điểm ở các tổ sản xuất, chịu trách nhiệm mọi hoạt động của đơn vị

mình trước nhà máy.



Chương 2: Nội dung về Quản trị nhân lực

2.1 Cơ cấu lao động trong doanh nghiệp

2.1.1. Số lượng lao động trong nhà máy

Theo mối quan hệ với hoạt động sản xuất, nhà máy xi măng Lưu Xá phân lao

động thành hai loại:

- Lao động trực tiếp.

- Lao động gián tiếp.

Bảng phân loại lao động theo mối quan hệ với HĐSX

ĐVT: Người

Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Tổng số lao động 340 276 262

Lao động trực tiếp 245 194 183

Lao động gián tiếp 95 82 79

(Nguồn: phòng tổ chức hành chính)

Báo cáo cơ cấu tổ chức quý I năm 2011: Tổng số lao động là:256 người; trong

đó lao động trực tiếp là 201 người, lao động gián tiếp là 55 người.

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số lao động của nhà máy qua các năm có sự

thay đổi, năm 2008 tổng số lao động là 340 người đến năm 2009 tổng số lao

động giảm 64 người xuống còn 276 người, năm 2010 giảm 14 người so với

năm 2009.

Nguyên nhân của việc giảm lao động là do quá trình vận hành sản xuất nhà máy

xi măng Lưu Xá đã thực hiện đạt và vượt công suất thiết kế, thực hiện tốt các

chỉ tiêu của công ty giao với số lượng lao động bình quân hàng năm liên tục

giảm.

Năm 2010 là năm gặp nhiều khó khăn với ngành xi măng nói chung cũng như

đối với nhà máy xi măng Lưu Xá nói riêng. Nhà máy gặp nhiều khó khăn về

vấn đề tìm kiếm thị trường tiêu thụ và gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các

doanh nghiệp sản xuất xi măng khác. Vì thế khối lượng sản xuất và tiêu thụ



năm 2010 chỉ bằng 90.03% so với năm 2009. Do đó nhà máy đã phải có kế

hoạch sắp xếp bố trí công nhân giãn ca, nghỉ luân phiên khi không có việc.

Đi theo chiều sâu ta thấy:

Lao động trực tiếp của nhà máy chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động. Số

lao động trực tiếp có xu hướng giảm dần qua các năm cụ thể là: năm 2009 giảm

51 người so với năm 2008, năm 2010 giảm 11 người so với năm 2009.

Lao động gián tiếp của nhà máy tập trung ở các bộ phận chức năng tuy cũng có

sự suy giảm nhưng không đáng kể. Do đặc thù công nghệ xi măng lò đứng là

công nghệ sản xuất trung bình hiện nay nên để đảm bảo duy trì sản xuất ổn

định, an toàn, và đạt được công suất thiết kế nhà máy luôn cần một lực lượng

cán bộ gián tiếp có trình độ và có kinh nghiệm quản lý tốt. Năm 2008 số lao

động gián tiếp là 95 người, năm 2009 giảm 13 người xuống còn 82 người, năm

2010 số lao động gián tiếp là 79 người tức là giảm 3 người so với năm 2009.

2.1.2.Đánh giá về chất lượng lao động

Bảng phân loại lao động theo trình độ học vấn

ĐVT: Người

Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Số

lượng

Tỷ

trọng

(%)

Số

lượng

Tỷ

trọng

(%)

Số

lượng

Tỷ

trọng

(%)

Tổng số lao động 340 100 276 100 262 100

Đại học 36 10.59 54 19.57 51 19.47

Cao đẳng 8 2.35 6 2.17 5 1.91

Trung cấp 82 24.12 27 9.78 23 8.78

Công nhân kỹ thuật 196 57.65 174 63.04 168 64.12

Lao động phổ thông 18 5.29 15 5.43 15 5.73



(Nguồn: phòng tổ chức hành chính)

Do dặc điểm ngành nghề của nhà máy là doanh nghiệp sản xuất nên số lao động

có trình độ học vấn cao là không nhiều chiếm tỷ trọng thấp, ngược lại tỷ lệ

công nhân có kỹ thuật có tay nghề chiếm tỷ trọng tương đối lớn.

Số lượng lao động có trình độ đại học năm 2009 tăng 18 người tức 50% so với

năm 2008, nhưng đến năm 2010 lại giảm 3 người tức 5.5% so với năm 2009.

Số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ trọng

khoảng 30% - 37% trên tổng số lao động của nhà máy và thường giữ vị trí lãnh

đạo từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cơ sở.

Số lượng lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp có xu hướng giảm, do nhà

máy thực hiện công tác tinh giảm bộ máy cán bộ đặc biệt là lao động gián tiếp

làm cho bộ máy tinh gọn dễ quản lý. Số lao động có trình độ cao đẳng giảm

nhưng không đáng kể, năm 2010 là 5 người giảm 1 người so với năm 2009, số

lao động có trình độ trung cấp giảm mạnh năm 2009 giảm 55 người tức 67% so

với năm 2008, năm 2010 giảm 4 người tức 14.8% so với năm 2009 xuống còn

23 người.

Lao động phổ thông là lao động trực tiếp sản xuất số lượng tương đối ổn định

vì tuy những năm gần đây nhà máy có cải tạo đầu tư một số dây chuyền nhưng

không tuyển thêm lao động mà tận dụng lao động hiện có nhằm tận dụng khả

năng lành nghề của công nhân đồng thời đào tạo họ để tiếp nhận những thay

đổi trong sản xuất.

2.1.3.Đánh giá về giới tính lao động

Bảng phân loại lao động theo giới tính ĐVT: Người

Nội dung Năm 2008 Năm

2009

Năm 2010

Số

lượng

Tỷ trọng

(%)

Số

lượng

Tỷ trọng

(%)

Số

lượng

Tỷ trọng

(%)

Tổng số lao động 340 100 276 100 262 100

Nam 212 62.35 175 63.41 165 62.98

Nữ 128 37.65 101 36.59 97 37.02



(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy:

Nhà máy xi măng Lưu Xá hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất nên số lao

động nam chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động của nhà máy. Năm 2008 số

lao động nam là 212 người chiếm 62.35% trên tổng số lao động. năm 2009

giảm 37 người xuống còn 175 người chiếm 63.41%. Đến cuối năm 2010 tiếp

tục giảm 10 người xuống còn 165 người chiếm 62.98%. Lao động nam làm

việc chủ yếu ở các phân xưởng.

Lao động nữ chiểm tỷ trọng nhỏ hơn và thường là lao động gián tiếp chủ yếu

tập trung ở các phòng ban chức năng, phòng tổng hợp, phòng kế toán, phòng

kinh doanh…Cụ thể số lao động nữ trong doanh nghiệp qua các năm như sau:

năm 2008 là 128 người chiếm 37.65%, năm 2009 là 101 người giảm 27 người

so với năm 2008, năm 2010 giảm 4 người so với năm 2009 xuống còn 97 người

tương đương 37.02% trên tổng số lao động.

2.1.4.Đánh giá về công việc của lao động

1. Thời gian lao động định mức

Khối cơ quan: Cán bộ quản lý và công nhân phục vụ định mức thời gian dựa

vào Luật lao động hiện hành: 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần và được nghỉ vào chủ

nhật ( tối đa là 26 ngày công). Riêng bộ phận bán hàng làm việc liên tục cả

ngày chủ nhật sau đó được nghỉ bù vào các ngày khác trong tuần.

Khối công nhân trực tiếp sản xuất: (Công nhân vận hành, đóng bao, lao động

phổ thông.) định mức thời gian dựa vào khối lượng sản phẩm mà công nhân đã

làm được. Công nhân tại xưởng làm việc 3 ca/ngày, mỗi ca 8 giờ. Bộ phận tổ

chức hành chính sẽ đảm nhận việc phân bổ công nhân làm việc theo ca cho hợp

lý và đảm bảo đáp ứng được sản xuất.

2.Năng suất lao động.

Năng suất lao động là chỉ tiêu thể hiện hiệu quả lao động có ích của con người

được tính bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc

thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.



Nhà máy xi măng Lưu Xá đang áp dụng chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng

hiện vật đẻ đo mức độ làm việc hiệu quả của công nhân. Năng suất lao động

tính bằng hiện vật là số lượng sản phẩm kể cả số sản phẩm quy đổi trong năm

tính bình quân đầu người. Nhà máy tính năng suất lao động bình quân cho tất

cả các nhân viên.

W=Q/L

Trong đó: W là năng suất lao động bình quân trong năm

Q là khối lượng sản phẩm sản xuất trong năm

L là tổng số lao động bình quân thực tế sử dụng trong năm

2.2 Tuyển dụng nhân viên

TuyÓn dông lao ®éng lµ mét hiÖn tîng kinh tÕ x· héi. Nã

biÓu hiÖn ë viÖc tuyÓn chän vµ sö dông lao ®éng phôc vô cho

nhu cÇu nh©n lùc trong qu¸ tr×nh lao ®éng cña doanh nghiÖp

. TuyÓn chän lµ tiÒn ®Ò cho viÖc sö dông lao ®éng. C«ng t¸c

tuyÓn chän lµ mét tiÕn tr×nh triÓn khai vµ thùc hiÖn c¸c kÕ

ho¹ch vµ ch¬ng tr×nh nh»m ®¶m b¶o cho doanh nghiÖp cã

®óng sè lîng lao ®éng ®îc bè trÝ ®óng lóc, ®óng chç.

2.2.1. Quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là yếu tố quan trọng trong quá trình quản lý nguồn

nhân lực. Qua quá trình tuyển dụng lao động mới, lao động được trẻ hóa, trình

độ lao dộng được nâng lên. Nguồn nhân lực tuyển dụng chủ yếu là con em cán

bộ công nhân viên trong nhà máy và thông báo tuyển dụng trên các kênh thông

tin.

Phòng tổ chức hành chính phụ trách công tác tuyển dụng đào tạo nhân sự.

Công tác tuyển dụng được diễn ra theo quy trình chặt chẽ đảm bảo tuyển dụng

được người có năng lực góp phần phát triển vào sự nghiệp chung của nhà máy.

Quy trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước như sau:

1. Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân

sự



Phòng tổ chức hành chính quản lý tình hình nhân sự chung của nhà máy

cũng như từng phòng ban cụ thể.

Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của nhà máy và tình hình của từng bộ

phận giám đốc nhà máy sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới

cho nhà máy. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản

xuất kinh doanh.

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự nhà máy sẽ đề ra các mục

tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển nhân sự. Đó là các yêu cầu về trình độ

chuyên môn tay nghề, sức khỏe…

2. Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thông báo trong nội bộ cơ quan nhà máy, thông báo tuyển dụng bằng cách dán

bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của nhà máy, đăng tải lên báo.

3. Bước 3:Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự phòng tổ chức hành chính sẽ

tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên.

Nghiên cứu hồ sơ loại bỏ những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn để giảm bớt

chi phí cho quá trình tuyển dụng ở các giai đoạn sau.

4. Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn

Nhà máy chỉ tiến hành phỏng vấn đối với những ứng cử viên được tuyển dụng

ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng

cử viên đó.

Đối với các công nhân ở các phân xưởng được tiến hành thi tay nghề. Bài thi

tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất đề ra và chấm điểm. Việc thi tay nghề

được giám sát bởi cán bộ trong phòng kỹ thuật.

5. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe

Sau khi qua vòng thi tay nghề và phỏng vấn các ứng cử viên sẽ phải tiến hành

khám sức khỏe nếu đủ điều kiện thì sẽ được nhận vào làm việc tại nhà máy.

6. Bước 6: Thử việc

Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng.

Nếu trong quá trình thử việc họ có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được



giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với nhà máy, ngược lại nếu ai vi phạm

kỷ luật hoặc lười biếng, trình đọ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công

việc thì sẽ không được vào nhà máy làm việc.

7. Bước 7: Ra quyết định

Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc nhà máy, sau khi các ứng cử viên

đáp ứng đủ các điều kiện và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao giám đốc sẽ

xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được

ký kết chính thức giữa giám đốc nhà máy với người lao động.

Tuy nhiên trong những năm gần đây do tình hình sản xuất và tinh thần của nhà

máy là cắt giảm nhân sự tinh giản bộ máy quản lý để đạt được hiệu quả sản

xuất nên nhà máy chỉ tập trung vào đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân,

cán bộ công nhân viên hiện có của doanh nghiệp chứ không có kế hoạch tuyển

dụng.

2.2.2. Kết quả tuyển dụng 2 năm gần nhất

Trong 2 năm 2009 và 2010 nhà máy xi măng Lưu Xá thực hiện chủ trương tinh

giản bộ máy quản lý, chủ yếu phát triển nhân lực theo chiều sâu đào tạo nhân

viên hiện có nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên giúp người lao động tiếp

nhận được nhũng quy trình sản xuất mới, đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Cụ thể: năm 2009 tổng số lao động là 276 người nhung đến năm 2010 tổng số

lao động của nhà máy giảm 14 người xuống còn 262 người.

2.3 Đào tạo nhân lực

Ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ tæng thÓ c¸c h×nh thøc,

ph¬ng ph¸p, chÝnh s¸ch vµ biÖn ph¸p nh»m hoµn thiÖn vµ

n©ng cao chÊt lîng søc lao ®éng nh»m ®¸p øng ®ßi hái vÒ

nguån nh©n lùc cho sù ph¸t triÓn doanh nghiÖp hoÆc nÒn

kinh tÕ x· héi trong tõng giai ®o¹n ph¸t triÓn.

Vai trß ph¸t triÓn nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp

lµ: Gióp cho ngêi lao ®éng cã ®îc c¸c kÜ n¨ng vµ kiÕn thøc,



thÓ lùc cÇn thiÕt cho c«ng viÖc, nhê vËy mµ ph¸t huy ®îc

n©ng lùc cña hä, gãp phÇn t¨ng n©ng suÊt lao ®éng.

Môc tiªu cña ®µo t¹o:

- Trang bÞ kÜ n¨ng vµ tri thøc cÇn thiÕt cho c«ng viÖc.

- N©ng cao ®îc n¨ng lùc lµm viÖc cho ngêi lao ®éng.

- æn ®Þnh viÖc lµm, n©ng cao ®êi sèng cho ngêi lao

®éng

2.3.1 Quy trình đào tạo

Đào tạo nhân sự phát triển nguồn nhân lực có thể được coi là yếu tố quan

trọng hàng đầu quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Vai trß ph¸t

triÓn nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp lµ: Gióp cho ngêi

lao ®éng cã ®îc c¸c kÜ n¨ng vµ kiÕn thøc, thÓ lùc cÇn

thiÕt cho c«ng viÖc, nhê vËy mµ ph¸t huy ®îc n©ng lùc cña

hä, gãp phÇn t¨ng n©ng suÊt lao ®éng.

Mục đích của đào tạo nhân sự nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ

chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên

môn cao, coi sự phát triển về nhân lực là yếu tố cạnh tranh sống còn của doanh

nghiệp.

Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến

thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới,

được mở rộng tầm hiểu biết để không nhữn hoàn thành tốt công việc được giao

mà cũng có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường tới công việc.

Nội dung của đào tạo nhân lực:

- §µo t¹o nh÷ng ngêi lao ®éng míi n¾m b¾t ®îc nh÷ng

kĩ n¨ng c¬ b¶n .

- §µo t¹o vµ båi dìng nh÷ng nh©n viªn qu¶n lý s¶n xuÊt

kinh doanh .



- §µo t¹o l¹i ®Ó ®¸p øng ®æi míi c«ng nghÖ hoÆc thay

®æi hÖ thèng s¶n xuÊt kinh doanh .

- §µo t¹o l¹i ®Ó phï hîp víi sù thay ®æi vÞ trÝ lµm viÖc

cña ngêi lao ®éng

- Tæ chøc thi n©ng bËc h»ng n¨m cho c«ng nh©n .

Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên nhà máy thường xuyên

tiến hành công tác đào tạo nhân sự, đặc biệt là đào tạo chuyên môn kỹ thuật cho

người lao động. Do đó trong nhiều năm qua đội ngũ lao động của nhf máy đã

có những bước phát triển đáng kể thích nghi với điều kiện cạnh tranh của nền

kinh tế thị trường.

Sơ đồ quy trình đào tạo

Nhà máy tiến hành đào tạo qua 5 bước cơ bản như trên: đầu tiên là phải nắm

được nhu cầu đào tạo xem đào tạo vì nhu cầu gì, đối tượng đào tạo là ai. Tiếp

đó phải xây dựng được quy trình đào tạo gồm những nội dung cơ bản nào cho

từng đối tượng đào tạo. Sau đó là lập kế hoạch đào tạo về số lượng,thời gian

đào tạo. Tiến hành thực hiện đào tạo nhân viên theo kế hoạch đã định. Bước

cuối cùng không thể thiếu là đánh giá kết quả đào tạo, phải đánh giá được

những điểm đạt được và thiếu sót trong quá trình đào tạo để có những biện

pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả, chất lương nhân lực.


Nắm nhu cầu đào

tạo

Xây dựng quy trình

đào tạo

Lập kế hoạch

đào tạo

Thực hiện

đào tạo

Đánh giá kết

quả đào tạo

25


Một số hình thức đào tạo của nhà máy:

Hình thức đào tạo được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối

tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo.

- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo việc bao gồm:

+ Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở.

+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các co sở sản xuất kinh doanh trong và

ngoài ngành.

Hình thức đào tạo này phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên

phòng nghiệp vụ.

- Đào tạo nội bộ : là hinhg thức đào tạo do nhà máy tổ chức hoặc phối hợp với

các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của

nhà máy. Hình thức này phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp

cao, các chuyên viên nghiệp vụ.

- Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do nhà máy cử cán bộ công nhân

viên tham dự các khóa đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức. Phù hợp

với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia đầu ngành.

2.3.2 Kết quả đào tạo

Nhà máy cho cán bộ công nhân vieentham gia các chương trình đào tạo chính

như là: Đào tạo tập huấn về an toàn lao động – phòng chống cháy nổ, an toàn

nhân viên, đào tạo về marketing, đào tạo KCS, công nhân vận hành hành thiết

bị, công nhân sản xuất bao bì, đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO và các chương trình tập huấn nâng bậc cho công nhân…

- Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán

bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.

- Đào tạo tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị

cơ sở được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp

lý và tiết kiệm chi phí.



- Nội dung chuong trình đào tạo tinhocj được thống nhất và triển khai đồng

bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của nhà máy.

- Đào tạo công nhân được tiến hành thường xuyên ở nhà máy.

- Đội ngũ cán bộ cấp cao ngoài đào tạo chính trị thì ít có điều kiện tham gia

các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản

trị doanh nghiệp. Đây là ddiemr còn hạn chế của nhà máy trong công tác

đào tạo nhân lực.

Nhìn chung, tình hình đào tạo nhân lực của nhà máy xi măng Lưu Xá đã đạt

được nhiều kết quả đáng ghi nhận, trình độ chuyên môn của lao động ngày

càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất.

2.4 Đánh giá thực hiện công việc

2.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá

Trong quy trình đánh giá thành tích nhân viên, việc lựa chọn đúng đắn các

chỉ tiêu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định. Nhà máy xi măng Lưu

Xá sử dụng hai loại chỉ tiêu đánh giá là chỉ tiêu về công việc và chỉ tiêu về hành

vi, tác phong lao động.

- Các chỉ tiêu về công việc: các kết quả đạt được trong công tác, sự thực

hiện so với các mục tiêu đã đặt ra cụ thể như là các chỉ tiêu: kiến thức và sự

hiểu biết công việc, khối lượng công việc, chất lượng công việc, khả năng tự

chủ trong công việc, sáng kiến sáng tao, khả năng tổ chức, khả năng ra quyết

định, lãnh đạo chỉ huy…

- Các chỉ tiêu về hành vi và tác phong lãnh đạo: là thái độ trong công tác,

các phẩm chất cá nhân cụ thể là: tôn trọng quy trình công nghệ, kỷ luật và an

toàn lao động, thái độ tinh thần làm việc, đạo đức nghề nghiệp, mối quan hệ với

đồng nghiệp, khách hàng, khả năng phân tích tổng hợp phán đoán…

Đối với các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất thì

nhà máy xi măng Lưu Xá lại có những chỉ tiêu đánh giá riêng:



- Đối với cán bộ quản lý lãnh đạo: Người lãnh đạo cần một năng lực trí tuệ,

tài năng, sự sang tạo, sự nhạy bén để kịp thời ứng xử và làm việc tốt với mọi

người, đưa ra được những quyết định đúng đắn. Vì thế người lãnh đạo phải đạt

được những tiêu chuẩn sau:

+ Khả năng tư cách cá nhân: Tư cách cá nhân, ý thức kỷ luật, gương mẫu

trước nhân viên, tính liêm khiết, khả năng đồng cảm, khả năng chịu rủi ro.

+ Khả năng chuyên môn: Năng lực kỹ thuật chuyên môn, khả năng giao

quyền cho nhân viên, khả năng giúp đỡ nhân viên khuyến khích nhân viên phát

triển.

+ Khả năng giao tiếp: Biết lắng nghe, có tài năng giáo dục nhân viên phát

triển tinh thần đoàn kết.

+ Khả năng lãnh đạo: Khả năng phân tích tư duy, vững vàng trong quyết

định…

- Đối với nhân viên văn phòng: Tư cách cá nhân, năng lực cá nhân, sự hiểu

biết về công việc, làm việc đúng giờ hay chậm trễ, tuân thủ các nội quy quy chế

làm việc, tác phong làm việc tập thể, khả năng phát triển tiến bộ kinh nghiệm,

sự tín nhiệm của lãnh đạo…

- Đối với công nhân sản xuất: Tư cách cá nhân, năng lực chuyên môn, khối

lượng công việc, chất lượng công việc, tác phong làm việc tập thể, tuân thủ quy

trình công nghệ, quy tắc an toàn lao động, tác phong làm việc tập thể, tiết kiệm

vật tư, sự tín nhiệm…

2.4.2. Quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá công việc của nhà máy xi măng Lưu Xá trải qua 5 bước

theo sơ đồ sau:

Sơ đồ : Quy trình đánh giá công việc



Bước 1: Xác định chỉ tiêu đánh giá: Thiết lập các mục tiêu khác nhau cho

các nhân viên khác nhau, từng công việc cụ thể.

Đối với nhân viên phân xưởng sản xuất đánh giá bằng chỉ tiêu năng suất lao

động đạt sản lượng (tấn/ngày), đối với nhân viên bán hàng đạt doanh thu…Các

chỉ tiêu chung đối với tất cả nhân viên.

Bước 2: Chuẩn bị đánh giá : Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, không gian,

xem xét phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên, xem lại hồ sơ

đánh giá của các kỳ trước, xem quy trình đánh giá công việc chung, chuẩn bị

biểu mẫu đánh giá.

Bước 3: Tiến hành đánh giá: Thu thập thông tin đánh giá: Quan sát nhân

viên thực hiện công việc, kiểm tra các mẫu công việc đã hoàn thành, nói

chuyện với nhân viên, xem lại biên bản lỗi của nhân viên.

Bước 4: Phỏng vấn đánh giá: Giúp lãnh đạo đối chiếu thông tin cho kết quả

đánh giá chính xác hơn.

Bước 5: Hoàn tất đánh giá: Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên xem

họ đã làm được những gì và chưa làm được những gì để có những biện pháp

khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.


Xác định chỉ tiêu đánh giá

Chuẩn bị đánh giá

Tiến hành đánh giá

Phỏng vấn đánh giá

Hoàn tất đánh giá

29


2.4.3. Kết quả đánh giá.

* Những kết quả đạt được:

- Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo của nhà máy có trình độ năng lực cao do vậy

đã nhận định đúng đắn thấy được khó khăn mà nhà máy phải vượt qua đặc biệt

là sự cạnh tranh gay gắt với các nhà máy xi măng khác cùng địa bàn tỉnh Thái

Nguyên nên đã đề ra được chính sách hợp lý cho sự phát triển của nhà máy. Có

sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ

thể để nắm vững tiến độ sản xuất trong kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng

ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. Có

chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đén

việc đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho

sự phát triển.

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nhà máy: Cán bộ kỹ thuật giám sát

có trình độ kỹ thuật cao tay nghề vững chịu trách nhiệm giám sát từng phân

xưởng, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm.

Các nhân viên trong các phòng ban chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản

xuất. Cân đối đồng bộ, xây dựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời tạo điều

kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng.

Đội ngũ công nhân trong nhà máy có tay nghề cao, sức khỏe tốt.

Các nhân viên trong nhà máy đoàn kết tương than tương ái giúp đỡ lẫn

nhau, phát huy tốt tinh thần làm việc theo nhóm.

* Những hạn chế cần khắc phục

- Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức

năng đôi khi chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh

hưởng tới tiến độ sản xuất.

- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng

nẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đén trong sản xuất còn trì trệ

và kém nhạy bén.



- Ý thức vệ sinh trong công nghiệp còn yếu, tác phong công nghiệp của công

nhân lao động chưa cao.

- Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên

chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường

hiện nay.

- Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong nhà máy có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được

nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao.



Chương 3: Hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như nhà máy xi măng Lưu Xá nói

riêng đang hoạt động trong cơ chế thị trường với môi trường kinh doanh đầy

biến động. Nhu cầu thị trường về các sản phẩm xi măng thường xuyên biến

động và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Con đường nào giúp doanh

nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường đầy khắc nghiệt như hiện nay. Cách

duy nhất là nhà máy phải thích ứng với thị trường, điều hành được hoạt động

của doanh nghiệp theo định hướng thị trường thật sự. Đó là các nội dung của

hoạt động Marketing của nhà máy.

1. Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty

ThÞ trêng lµ chiÕc “cÇu nèi” cña s¶n xuÊt vµ tiªu dïng. ThÞ tr-

êng lµ kh©u quan träng nhÊt cña qu¸ tr×nh t¸i s¶n xuÊt hµng

ho¸. Ngoµi ra thÞ trêng cßn lµ n¬i kiÓm nghiÖm c¸c chi phÝ

s¶n xuÊt, chi phÝ lu th«ng vµ thùc hiÖn yªu cÇu qui luËt tiÕt

kiÖm lao ®éng x· héi.

ThÞ trêng ®îc coi lµ " tÊm g¬ng " ®Ó c¸c c¬ së s¶n xuÊt kinh

doanh nhËn biÕt ®îc nhu cÇu x· héi vµ ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ kinh

doanh cña chÝnh b¶n th©n m×nh. ThÞ trêng lµ thíc ®o kh¸ch

quan cña mäi c¬ së kinh doanh.

Tiêu thụ là một khâu rất quan trọng của hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt

động tiêu thụ sản phẩm có vai trò rất quan trọng, quyết định sự sống còn của

doanh nghiệp bởi vì có tiêu thụ được sản phẩm thì doanh nghiệp mới có tiền để

bù đắp các chi phí sản xuất và tích lũy để từ đó có thể tái sản xuất mở rộng. Để

thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải thực hiện một

loạt các công việc đa dạng liên quan đến các chức năng khác và diễn ra ở phạm

vi rất rộng như: Tiến hàng các hoạt động Marketing, tổ chức mạng lưới tiêu

thụ, các biện pháp xúc tiến bán hàng, nói cách khác Doanh nghiệp phải mở

rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.



Thị trường tiêu thụ xi măng đang trong tình hình căng thẳng nhiên liệu đầu vào

tăng cao, tỷ giá hối đoái thay đổi, quá nhiều nhà máy xi-măng tập trung tại

miền bắc, nhiều dự án xi-măng sắp đến kỳ trả nợ... đã và sẽ hâm nóng sức cạnh

tranh của thị trường xi-măng Việt Nam. Trong bối cảnh xi-măng đã có dấu hiệu

dư thừa, để tồn tại và phát triển, nhà máy xi măng Lưu Xá cần có nhũng bước

đi thận trọng nhằm thích ứng và vượt qua những thách thức quan trọng này.

Theo thống kê của Bộ Xây dựng, sản xuất xi-măng toàn ngành năm 2010 đạt

50,85 triệu tấn, thực tế dư thừa khoảng 2 triệu tấn so với nhu cầu, trong đó cả

nước có thêm 12 dây chuyền xi-măng lò quay mới được hoàn thành và đi vào

sản xuất với tổng công suất thiết kế 12 triệu tấn/năm. Theo dự báo, năm 2011

sẽ có khoảng bảy dự án xi-măng đưa vào hoạt động và lượng dư thừa sẽ tăng

khoảng từ 5 đến 10 triệu tấn, tùy thuộc nhiều yếu tố. Trong khi từ năm 2008,

giá than đã tăng lên hơn gấp hai lần. Giá điện, xăng dầu và nhân công cũng đều

tăng, nhưng giá bán xi-măng trên thị trường tăng không đáng kể.

Các nhân tố ảnh hưởng tới thị trường tiêu thụ xi măng:

1. Nhân tố thuộc tầm vĩ mô: Nhằm ổn định thị trường xi-măng trước

bối cảnh cạnh tranh khốc liệt thời gian tới, Bộ Xây dựng đã và đang tập trung

đẩy mạnh kích cầu xi-măng bằng nhiều phương án: sử dụng xi-măng làm các

công trình giao thông nông thôn, kênh mương nội đồng…đây là điều kiện thuận

lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy.

2. Nhân tố thuộc về thị trường khách hàng: Sự ưa chuộng của khách

hàng về sản phẩm, thói quen tiêu dùng…

3. Nhân tố thời tiết khí hậu: xi măng là sản phẩm tiêu thụ phụ thuộc vào

điều kiện thời tiết trong mùa mưa sản phẩm xi măng dường như bị chững lại do

đặc điểm các công trình không thể xây dựng trong điều kiện đó.

4. Môi trường công nghệ: công nghệ sản xuất xi măng của nhà máy xi

măng Lưu Xá hiện nay là sản xuất xi măng PCB30 trong khi trên thị trường chủ

yếu áp dụng công nghệ sản xuất xi măng PCB40 nên sản phẩm của nhà máy ít

có khả năng cạnh tranh trên thị trường về mặt công nghệ.



5. Nhân tố chủ quan: thuộc về bên trong doanh nghiệp như: yếu tố về

giá, chất lượng sản phẩm, thời gian cung ứng…

Đánh giá đúng được vị trí quan trọng của thị trường với sự phát triển của

nhà máy, nhà máy xi măng Lưu Xá đã có những hoạt động nghiên cứu thị

trường đúng đắn. Hàng tháng phòng thị trường thường xuyên cử các cán bộ đi

khảo sát thị trường tiêu thụ tại các tỉnh: Cao Bằng, Vĩnh Phúc, Tuyên Quang,

Bắc Cạn, Hà Nôi…và khảo sát liên tục trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Sản

phẩm của nhà máy chủ yếu tiêu thụ ở thị trường trên và trong nội bộ nhà máy.

Thái Nguyên là thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu chiếm gần 50% tổng

sản lượng tiêu thụ, trong đó các nhà máy sản xuất tấm lợp luôn tiêu thụ khoảng

35% sản lượng sản xuất ra. Thái Nguyên là tỉnh đang trên đà phát triển nên nhu

cầu về mở rộng, xây dựng cơ sở hạ tầng rất lớn, đây là cơ hội và cũng là thách

thức cho doanh nghiệp vì hiện tại trên thị trường Thái Nguyên thị phần của nhà

máy mới chỉ chiếm khoảng 10%. Đây là tỷ lệ chưa cao và nếu doanh nghiệp

không có giải pháp mở rộng thị trường thì rất khó cạnh tranh trong điều kiện

hội nhập kinh tế hiện nay.

Bảng: Cơ cấu thị trường tiêu thụ

STT Thị trường Năm 2010:sản lượng tiêu thụ xi măng

71.367 tấn

Sản lượng tiêu thụ (tấn) % tiêu thụ tại các

thị trường (%)

1 Thái Nguyên 36.719 51,2

2 Can Bằng 10.562 14,8

3 Bắc Cạn 2.141 3

4 Tuyên Quang 714 1

5 Hà Nội 14.987 21



6 Vĩnh Phúc 5.709 8

7 Hà Tây 535 1

(Nguồn: phòng thị trường)

Các thị trường còn lại tiêu thụ khoảng 50%sản lượng xi măng của nhà

máy. Tuy nhà máy không ngừng mở rộng thị phần trong khu vực nhưng do hiện

nay trên thị trường có nhiều sản phẩm cạnh tranh nên sản phẩm của nhà máy

đang mất dần vị thế chủ đạo. Điển hình là nhà máy xi măng La Hiên, nhà máy

xi măng Quang Sơn với công nghệ lò quay hiện đại và chiến lược bán hàng linh

hoạt đã và đang chiếm được lòng tin của người tiêu dung. Hơn nữa, Hà Nội và

Vĩnh Phúc là hai thị trường tiêu thụ rất lớn nhưng lại chỉ chiếm 18% sản lượng

tiêu thụ của nhà máy. Điều này cho thấy công tác Marketing của doanh nghiệp

còn nhiều hạn chế cần khắc phục.

3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy xi măng

Lưu Xá




Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Môi trường vĩ mô- MT quốc tế- Kinh tế- Tự nhiên- Chính trị pháp luật- Công nghệ-Văn hóa

Môi trường vi mô- Nhà cung cấp- Khách hàng- Đối thủ cạnh tranh- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn- Sản phẩm thay thế- Thị trường lao động

Con ngườiTài chínhKỹ thuậtCông nghệVăn hóa doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh

36


3.3. Hoạt động Marketing mix của nhà máy

Đẻ thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng qua đó tối đa hóa lợi nhuận cho

doanh nghiệp, các nhà marketing phải phát triển các chiến lược marketing hiệu

quả, xác lập hỗn hợp marketing với 4 biện pháp chủ yếu là các quyết định sản

phẩm, các quyết định giá, các quyết định phân phối, hỗn hợp các hoạt động xúc

tiến. Các hoạt động của Marketing –mix chính là các biện pháp đáp ứng các

mong muốn của người tiêu dùng: Giải pháp cho khách hàng, chi phí đối với

khách hàng, sự tiện lợi cho khách hàng, truyền thông tới khách hàng.

Như vậy, Marketing hiệu quả bao gồm một hỗn hợp các hoạt động của doanh

nghiệp hướng vào thỏa mãn khách hàng được lập kế hoạch và thực hiện nhằm

làm cho quá trình trao đổi hàng hóa dịch vụ diễn ra theo các mục tiêu đã định.

1. Chính sách về sản phẩm

Lĩnh vực sản xuất của nhà máy xi măng Lưu Xá

- Sản xuất xi măng PCB30

- Sản xuất cầu kiện bê tông đúc sẵn.

- Sản xuất gạch đỏ.

- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng.

Các loại sản phẩm của nhà máy

- Xi măng: sản phẩm chính của nhà máy là xi măng Poocland hỗn hợp PCB30

được sản xuất theo tiêu chuẩn TCVN 6260:1997. Sản phẩm chủ yếu dùng cho

các công trình xây dụng có tính vĩnh cửu. Xi măng Poocland PCB30 đặc biệt

thích hợp cho việc sản xuất các kết cấu bê tông chịu được thuổi thọ cao như:

cột dầm, sàn, mái nhà dân dụng và các công trình thủy lợi như: đập, kè, mương

máng… Ngoài ra sản phẩm xi măng của nhà máy còn là nguyên liệu để sản

xuất các sản phẩm khác như: cột điện, ống cống, panen với nhiều chủng loại và

kích cỡ khác nhau.



Mẫu mã sản phẩm: Đóng trong bao kín, vỏ bao có lớp chống ẩm nên đảm

bảo giữ được chất lượng xi măng. Trên vỏ bao có in biểu tượng của nhà máy xi

măng Lưu Xá, tên loại xi măng, tên và địa chỉ nhà máy, định lượng hàng hóa,

ngày sản xuất, hạn sử dụng, hướng dẫn sử dụng…Sản phẩm được bảo hành 60

ngày từ ngày sản xuất.

Để đạt được chất lượng tốt thì ở mỗi công đoạn cần được kiểm tra và phân

tích kỹ về thành phần hóa lý, độ mịn…nhà máy đã áp dụng nhiều giải pháp cải

tiến công nghệ để hạn chế lượng vôi tự do trong công nghệ sản xuất xi măng lò

đứng ở Việt Nam.

Công nghệ lò đứng là công nghệ sản xuất trung bình ở Việt Nam hiện nay,

sản phẩm của nhà máy là PCB 30 đạt tiêu chuẩn sao vàng, nhưng trên thị

trường chủ yếu là sản phẩm xi măng PCB 40 thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của thị

trường được người tiêu dùng ưa chuộng. Vì thế nhà máy xi măng Lưu Xá muốn

cạnh tranh trên góc độ sản phẩm cần đổi mới công nghệ sản xuất từ lò đứng

sang lò quay, cải tiến đổi mới day chuyền công nghệ.

2. Chính sách giá

Các bước ra quyết định giá

+ Xác định mục tiêu định giá

+ Ước tính nhu cầu tại các mức giá khác nhau

+ Ước tính chi phí sản xuất với các mức sản lượng khác nhau , với mức độ khác

biệt hóa sản phẩm khác nhau.

+ Phân tích giá cả, chi phí , sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

+ Lựa chọn phương pháp định giá

+ Xác định mức giá cụ thể

Nhà máy định giá sản phẩm dựa vào những căn cứ sau:

Căn cứ vào giá thành sản xuất sản phẩm



Căn cứ vào từng thời kỳ, sự biến động của thị trường để xem xét tăng hoặc

giảm giá cho từng khu vực.

Giá của đối thủ cạnh tranh

Chính sách giá của tổng công ty

Tình hình cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược phát triển của nhà máy trong các giai đoạn

Tại các thị rường khác nhau và tùy từng thời điểm khác nhau mà nhà máy

đưa ra các mức giá khác nhau. Từ ngày 20/12/1996 đến nay nhà máy xi măng

Lưu Xá cũng như các nhà máy xi măng khác ở Việt Nam đều thực hiện theo

thông tư số 06/TT-NP của ban vật giá chính phủ và bộ xây dựng về cơ chế quản

lý giá xi măng với mục tiêu là: bình ổn giá trên thị trường cả nước và phù hợp

với tình hình sản xuất tiêu thụ xi măng trong thời gian tiếp theo. Sản phẩm xi

măng của nhà máy sản xuất ra để cạnh tranh trên thị trường nên giá sản phẩm

chủ yếu do thị trường định sẵn.

Hiện tại, nhà máy xi măng Lưu Xá đang thực hiện định giá theo phương

pháp xác định chi phí toàn bộ. Theo phương pháp này, chi phí cơ sở bao gồm

chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí công nhân trực tiếp và chi phí sản xuất

chung. Chi phí cộng thêm cũng là cơ sở hình thành giá bán. Chi phí cộng thêm

bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.

Giá bán = Chi phí cơ sở + chi phí cộng thêm + lợi nhuận dự kiến

T mức giá chuẩn được xác định dựa vào tình hình thị trường, nhu cầu từng

thời điểm, từng thời kì và mức giá của đối thủ cạnh tranh nhà máy có thể điều

chỉnh mức giá bán linh hoạt trong phạm vi cho phép. Các mức giá chịu sự giám

sát chặt chẽ của giám đốc và trưởng phòng thị trường.

Ngoài ra, nhà máy còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và

thưởng cho các đại lý để khuyến khích các đại lý bán hàng hiệu quả hơn và

nhằm mở rộng hệ thống đại lý phân phối. Nhà máy còn rất quan tâm đến việc

quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Đài phát thanh truyền



hình Thái Nguyên, báo Thái Nguyên, pano, apphich, mạng Internet…Bên cạnh

đó nhà máy cũng tham gia tài trợ các chương trình truyền hình, ủng hộ từ thiện,

tham gia các hoạt động xã hội…

Chính sách giá của nhà máy: Tại các thị trường khác nhau nhà máy đưa ra

các mức giá khác nhau trên cơ sở giá xi măng cùng loại, đưa ra các mức giá

khuyến khích khách hàng dùng sản phẩm của nhà máy cũng như cạnh tranh về

giá so với các đối thủ cạnh tranh. Ở thị trường Thái Nguyên do công nghệ lò

đứng của nhà máy không thể cạnh tranh được với công nghệ lò quay của các

đối thủ cạnh tranh khác nên nhà máy đã tiến hành định giá thấp hơn để giành

lợi thế về giá.

Cơ chế chiết khấu

- Đối với khu vực Thái Nguyên

+ Khách hàng mua từ 50 tấn – 100 tấn xi măng được chiết khấu 8000đ/tấn




+ Khách hàng mua trên 700 tấn được chiết khấu 17000đ/tấn

- Đối với khu vực Cao Bằng, Bắc Cạn

+ Khách hàng mua <100 tấn xi măng được chiết khấu 5000đ/tấn



+ Khách hàng mua trên 300 tấn xi măng được chiết khấu 11000đ/tấn

Ngoài việc thực hiện chiết khấu cho khách hàng mua với số lượng lớn, nhà máy

còn áp dụng mức chiết khấu cho các nhà phân phối trung gian nhằm hấp dẫn và

thúc đẩy quá trình tiêu thụ.

Hình thức thanh toán



Có hai hình thức thanh toán là trả tiền ngay và trả tiền chậm. Nêú trả tiền ngay

thì sẽ được giảm 10000đ/tấn đối với tất cả khách hàng.

3. Chính sách kênh phân phối

Sau khi đã đưa ra các quyết định về sản phẩm và giá bán, bây giờ là lúc

nhà quản trị Marketing phải quyết định đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào.

Tức là doanh nghiệp phải tổ chuacs và quản lý hệ thống kênh phân phối sản

phẩm trên thị trường. Quản lý kênh phân phối hiệu quả sẽ đưa sản phẩm đến

đúng nơi, đúng thời gian, đúng số lượng chất lượng mà khách hàng yêu cầu với

tổng chi phí thấp nhất.

Tại nhà máy xi măng Lưu Xá hệ thống các cửa hàng phân phối độc quyền

nhận sản phẩm trực tiếp từ nhà máy sau đó phân phối trực tiếp đến tay người

tiêu dùng. Đối với khách hàng mua với số lượng lớn có thể đến trực tiếp công

ty mua tuy nhiên giá mua vẫn bằng giá ở các cửa hàng phân phối.

Sơ đồ kênh phân phối của nhà máy xi măng Lưu Xá

(Nguồn: Phòng thị trường)

Đây là mô hình phân phối phù hợp với một doanh nghiệp có quy mô sản

xuất vừa và nhỏ như nhà máy xi măng Lưu Xá. Sản phẩm của nhà máy được

phân phối qua 2 kênh:


Nhà máy xi măng Lưu Xá

Người tiêu dùng

Cửa hàng độc quyền

41


Kênh 1:kênh trực tiếp: đây là kênh phân phối trực tiếp từ nhà máy đến

người tiêu dùng. Cách phân phối này giảm dduocj chi phí lưu thông sản phẩm

và thường áp dụng đối với khách hàng gần nhà máy hoặc khách hàng lấy với số

lượng lớn.

Kênh 2: Kênh gián tiếp cấp 1:đối với kênh này thời gian lưu thông tương

đối nhanh, chi phí lưu thông không quá lớn.

Hệ thống phân phối sản phẩm của nhà máy đã phần lơn bao phủ được thị

trường Thái Nguyên và phù hợp với quy mô hiện tại của nhà máy. Thông qua

các cửa hàng phân phối nhà máy đã kích thích quá trình tiêu thụ tăng cũng như

thu thập thông tin ý kiến phản hồi từ khách hàng. Tuy nhiên chi phí phân phối

cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí trong khi mức độ hiệu quả chưa

tương xứng. Các cửa hàng tiêu thụ còn nhỏ lẻ,tính chuyên nghiệp chưa cao nên

chủ yếu chỉ tiếp cận được thị trường bán lẻ, ít giành được các công trình xây

dựng lớn nên thương hiệu xi măng Lưu Xá chưa được nhiều người biết đến.

4.Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Nhà máy xi măng Lưu Xá chưa xây dựng được chính sách xúc tiến hỗn

hợp cụ thể nào. Đây là điểm còn hạn chế của nhà máy. Khách hàng của nhà

máy chủ yếu là những khách hàng quen nên nhà máy cũng chưa quan tâm nhiều

đến việc quảng cáo, khuếch trương sản phẩm. Quảng cáo sản phẩm đòi hỏi chi

phí cao mà nhiều khi kết quả đem lại không đáp ứng đủ chi phí đã bỏ ra, không

phải bất cứ chương trình quảng cáo nào cũng đạt hiệu quả mong muốn. Căn cứ

vào tình hình hiện tại của nhà máy thì chương trình xúc tiến hỗn hợp chưa thực

sự được quan tâm đúng mức nhưng để nhà máy định vị được trong tâm trí

khách hàng thì trong tương lai nhà máy phải xây dựng được những chính sách

xúc tiến đúng đắn và phù hợp.

Chương 4: Nội dung về Quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu

hoặc Quản trị cung ứng hàng hóa

4.1. Phương pháp dự báo của doanh nghiệp



Dự báo là một công cụ điều hành quan trọng của doanh nghiệp. Đặc biệt là

trong doanh nghiệp sản xuất thì việc dự báo về nguyên vật liệu càng được chú

trọng. Bởi lẽ, nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, đầu vào

ổn định sẽ giúp cho hoạt động sản xuất được tiến hành bình thường. Ngoài ra

nhiệm vụ của dự báo còn phải tính toán được lượng nguyên vật liệu, lượng đặt

hàng tối ưu sao cho đáp ứng nhu cầu sản xuất và tổng chi phí cho đặt hàng và

lưu kho là thấp nhất.

Nắm bắt được tầm quan trọng của dự báo nguyên vật liệu đối với sản xuất nhà

máy xi măng Lưu Xá đã có những phương pháp dự báo phù hợp với điều kiện

của nhà máy và tình hình thị trường. Nhà máy sử dụng cả phương pháp dự báo

định tính và định lượng. Đối với nhà máy Xi măng Lưu Xá, việc xác định nhu

cầu nguyên vật liệu được giao cho phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhiệm.

Phương pháp định tính: Phương pháp này dựa trên cơ sở nhận xét của

những yếu tố liên quan, dựa trên những ý kiến về các khả năng có liên hệ của

những yếu tố liên quan này trong tương lai. Phương pháp định tính có liên quan

đến mức độ phức tạp khác nhau, từ việc khảo sát ý kiến được tiến hành một

cách khoa học để nhận biết các sự kiện tương lai hay từ ý kiến phản hồi của

khách hàng. Phương pháp định tính căn cứ vào: Nhận định của phòng kế hoạch

kỹ thuật về nhu cầu xi măng của thị trường trong từng thời kỳ, sự biến động của

thị trường, điều kiện tự nhiên…

Phương pháp định lượng: Là phương pháp dự báo dựa trên những số

liệu quá khứ có liên quan đến tương lai. Nhà máy xây dựng mô hình dự báo

trên cơ sở khối lượng tiêu thụ sản phẩm của những năm quá khứ, kế hoạch của

nhà máy trong thời điểm nghiên cứu, dự báo nhu cầu tiêu dùng xi măng, công

suất thiết kế của máy móc,tình hình tài chính của nhà máy…Từ đó tính toán ra

định mức tiêu dùng nguyên vật liệu phù hợp đảm bảo cho hoạt động sản xuất

kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Các bước tiến hành:

+ Xác định mục tiêu

+ Chọn loại dự báo



+ Chọn mô hình dự báo

+ Thu thập dữ liệu

+Tiến hành dự báo

+ Ứng dụng kết quả

4.2. Quản lý dự trữ

Quản lý dự trữ tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm vốn lưu động, cải thiện

chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn. Quá trình dự trữ doanh nghiệp chịu nhiều khoản

chi phí như: vốn, lao động, bảo quản, vận chuyển, kho bãi, hư hao mất mát…

Quản lý dự trữ tốt làm giảm chi phí và tăng lợi nhuận.

Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của Nhà máy thường là những quy định

mang tính lâu dài, ít thay đổi. Nó được xây dựng dựa trên yêu cầu NVL cho sản

xuất, dựa trên các mối quan hệ của Nhà máy với các nhà cung ứng, sự chỉ đạo

của Ban giám đốc Nhà máy.

Dựa trên tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy là thành

viên của Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Công nghiệp, nên sản lượng sản

phẩm sản xuất mỗi năm là không cố định, có những năm có thể sản lượng sản

xuất giống nhau nhưng có nhiều năm là khác nhau. Do đó nhu cầu về NVL của

Nhà máy mỗi năm là không cố định. Dưới đây là quy trình mua sắm NVL của

nhà máy.



Quy trình mua sắm NVL của nhà máy

Đầu năm, Nhà máy thường gửi phiếu điều tra nhà cung ứng cho các nhà

cung ứng, sau khi các nhà cung ứng điền vào đó các thông tin của mình thì Nhà

máy sẽ dựa vào phiếu điều tra này để lấy căn cứ lựa chọn nhà cung ứng.

Từ những thông tin thu thập được từ nhà cung ứng cán bộ NVL sẽ đánh

giá các nhà cung ứng, điểm mạnh, điểm yếu của họ thông qua các chỉ tiêu về

giá cả, chất lượng, chủng loại, hình thức, thời gian giao hàng, chiết khấu

thương mại, phương thức vận chuyển, điều kiện thanh toán, các dịch vụ sau khi

bán hàng như khuyến mại cũng như uy tín, thời gian hoạt động của các nhà

cung ứng,...Từ đó tổng kết đánh giá được ưu điểm, nhược điểm của các nhà

cung ứng cũng như điều kiện hợp tác lâu dài và lợi ích thu được của nhà máy –

đây là một yếu tố cần được quan tâm vì có rất nhiều trường hợp các nhà cung

ứng có nhiều ưu điểm tuy nhiên phải mất nhiều chi phí để ký kết hợp đồng

cũng như mức độ rủi ro cao. Nguyên nhân là do có thể hàng được chuyển đến

nhưng chất lượng không đảm bảo phải đổi lại làm phát sinh thêm thời gian

chuyên chở hàng hoá, hoặc phát sinh thêm chi phí cơ hội như mất đơn đạt hàng,

phát sinh chi phí vận chuyển,...Do đó quyết định lựa chọn nhà cung ứng phải


Nhu cầu NVL

Nghiên cứu thị trường NVL

Lựa chọn nhà cung ứng

Tổ chức mua sắm NVL

Vận chuyển

Kho, bãi chứa NVL

45


thực sự được tiến hành cẩn thận trước khi đi đến ký kết hợp đồng với một nhà

cung ứng.

Tuy nhiên quá trình đánh giá, lựa chọn các nhà cung ứng hiện nay của

Nhà máy còn mang tính chủ quan, chủ yếu được thực hiện bởi Ban giám đốc và

cán bộ NVL. Chưa có phòng chuyên trách thực hiện công tác đánh giá lựa chọn

nhà cung ứng đồng thời chưa có một công cụ, một bảng tổng hợp cụ thể về cách

thức đánh giá, mức độ quan trọng của các yếu tố để rút ra những ưu và nhược

điểm cụ thể của từng nhà cung ứng vì vậy công tác lựa chọn nhà cung ứng đôi

khi chưa thực sự chuẩn xác. Do đó muốn lựa chọn nhà cung ứng tốt nhà máy cần

có cách thức lựa chọn khoa học và cụ thể hơn nữa. Sau khi lựa chọn được nhà

cung ứng Nhà máy sẽ tiến hành tổ chức hoạt động mua sắm.

Một số nhà cung ứng truyền thống của Nhà máy

Một số nhà cung ứng truyền thống của nhà máy

STT Tên nhà cung ứng Danh mục NVL

1. Công ty TNHH Hải Thúy Than

2. Công ty CP Đầu tư & Khai thác than TN Than

3. Công ty TNHH Nam Sơn Đá

4. Công ty TNHH Chiến Thắng Đá

5. Công ty TNHH Miền Núi Đá

6. Hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp Trại Cau Quặng sắt

7. Công ty TNHH Đất sét

(Nguồn: Phòng kế hoạch-kỹ thuật)

Thực trạng công tác xác định lượng đặt hàng NVL của Nhà máy

Trong nhà máy khối lượng các đơn đặt hàng dựa trên các căn cứ:

- Thứ nhất, là tình hình NVL cụ thể của nhà máy tại thời điểm mua hàng

- Thứ hai, là số lượng NVL còn thiếu hụt so với kế hoạch đặt ra

- Thứ ba, là chính sách giá được hưởng khi mua đơn hàng khối lượng khác nhau

- Thứ tư, là xu hướng NVL trong thời gian tới



Đây là những căn cứ cũng khá xác thực tuy nhiên việc xác định khối

lượng đặt hàng dựa trên các yếu tố này mới chỉ xét đến nhu cầu NVL của Nhà

máy chứ chưa xét đến chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho, nhà máy chưa áp dụng

một mô hình đặt hàng tối ưu nào. Do đó hiệu quả trong việc mua sắm NVL là

chưa cao. Vì vậy muốn xây dựng nhu cầu NVL thực sự chuẩn xác, hạn chế

được các chi phí lưu kho, bảo quản, chi phi đặt hàng... mà vẫn đảm bảo cung

cấp NVL một cách kịp thời cho sản xuất thì nhà máy cần:

- Căn cứ vào tình hình của Nhà máy (Định mức tiêu dùng, tình hình kho

bãi, giá cả NVL...)

- Phối hợp giữa nhiều bộ phận quản trị khác nhau (bộ phận tiêu thụ, bộ

phận sản xuất, bộ phận tài chính...)

- Bộ phận tiêu thụ cung cấp số liệu tiêu thụ, tình hình và khả năng tiêu thụ

của từng loại mặt hàng để nhà máy dự báo nhu cầu sản phẩm được chính xác.

- Bộ phận sản xuất cho biết tình hình sản xuất (năng lực sản xuất, điều

kiện sản xuất)

- Bộ phận tài chính sẽ cung cấp thông tin tình hình tài chính hiện tại của Nhà máy

- Áp dụng mô hình đặt hàng tối ưu cho Nhà máy

*Thực trạng dự trữ NVL của nhà máy

Sơ đồ thiết lập mô hình quản trị dự trữ

Dự trữ NVL là khâu rất quan trọng đối với Nhà máy. Nếu làm tốt công

tác dự trữ NVL thì không những đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh


Xác định các chi phí liên quan

Xác định sản lượng đơn hàng tối ưu

Hoạch định

nguồn lực

Hoạch định nhu

cầu

Triển khai thu mua

Tổ chức sản xuất

lưu kho và quản lý


được diễn ra thường xuyên liên tục mà còn giảm được chi phí lưu kho. Dưới

đây là tình hình dự trữ NVL của nhà máy trong hai năm: 2008 và 2009

Tình hình tồn kho hai năm 2008 và 2009 của Nhà máy

STT Tên hàngTồn kho cuối năm 2008

(tấn)

Tồn kho cuối năm 2009

(tấn)

1

Đá các loại 17.850 20.758

Đá vôi 25.300 19.567

Đá mạt 250 191

Đá đen 1300 1.000

2 Đất sét 2.500 3.370

3 Than 9.500 6.014

4 Thạch cao 400 557

5 Quặng sắt 650 690

6 Xỉ 100 40

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật)

Từ bảng trên cho thấy, lượng dự trữ NVL năm 2009 tăng so với năm

2008 ở hầu hết các loại NVL. Nguyên nhân có phần do sản lượng sản xuất năm

2009 tăng hơn so với năm 2008. Song qua bảng số liệu trên, có thể nhận thấy

rằng công tác dự trữ NVL của Nhà máy vẫn còn mang tính chủ quan và nhiều

bất cập, chưa có một công cụ tính toán cụ thể, dự trữ chỉ dựa trên nhu cầu sản

xuất, tình hình tồn kho năm trước, tính chủ quan của cá nhân, chưa có được mô

hình một dự trữ mang tính chất khoa học nào.

*Quản trị hệ thống kho tàng và cấp phát nguyên vật liệu

- Hệ thống kho tàng của nhà máy



Hệ thống kho tàng của Nhà máy

STT Nguyên vật liệu Hình thức bảo quản

1 Đá Ngoài trời

2 Đất sét Kho

3 Quặng sắt Kho

4 Than Kho

5 Barit Ngoài trời

6

Phụ gia:

Thạch cao

Xỉ lò cao

Phụ gia màu

Ngoài trời

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật)

Nhà máy có 3 kho dùng để chứa các loại NVL: Than, đất sét và quặng sắt.

- Kho than: Chi phí đầu tư là 250 triệu đồng, khấu hao trong 15 năm, sức

chứa của kho là 7000 tấn

- Kho đất: Chi phí đầu tư ban đầu là 220 triệu đồng, khấu hao trong 10

năm, sức chứa của kho là 8000 tấn

- Kho quặng: Chi phí đầu tư ban đầu là 220 triệu đồng, khấu hao trong 10

năm, sức chứa của kho là 6000 tấn.

- Đá được lưu kho ngoài trời

*Công tác tiếp nhận, bảo quản và cấp phát NVL

Nhà máy chủ yếu mua NVL theo nguyên tắc hàng về đến cửa nên công

tác tiếp nhận, bảo quản và quản lý NVL chủ yếu được diễn ra tại kho bãi của

Nhà máy.



- Công tác tiếp nhận NVL

Sau khi ký kết hợp đồng thành công Nhà máy tổ chức tiếp nhận NVL từ

nhà cung ứng. Quá trình tiếp nhận diễn ra trực tiếp tại nơi cung ứng với những

đơn hàng do Nhà máy tự vận chuyển. Trong khoảng thời gian từ khi hợp đồng

được ký kết cho đến khi NVL được chuyển tới kho, Nhà máy cần chuẩn bị mọi

vấn đề cho việc lưu kho NVL từ chuẩn bị nhân lực tiếp nhận đơn hàng đến

chuẩn bị diện tích nơi chứa hàng,...

Theo quy định của Nhà máy thì tất cả NVL trước khi nhập kho đều phải

tiến hành kiểm tra về số lượng, chất lượng, chủng loại NVL, thời gian giao

hàng và các giấy tờ liên quan đến hợp đồng. Toàn bộ quá trình kiểm tra này sẽ

được ghi chép qua biên bản kiểm tra NVL. Nếu toàn bộ yêu cầu đều được đáp

ứng NVL sẽ được chuyển vào kho của Nhà máy. Ngược lại với những lô hàng

không đảm bảo yêu cầu sẽ được thoả thuận hoặc trả lại nhà cung ứng.

Với những lô NVL không đạt yêu cầu, cán bộ NVL sẽ thoả thuận lại với

nhà cung ứng. Khi NVL không đủ số lượng, chủng loại NVL thì nhà cung ứng

sẽ phải bù thêm và chịu phạt hợp đồng hoặc hai bên thoả thuận lại hợp đồng có

thể nhà máy vẫn chấp nhận đơn hàng nhưng với mức giá cả và quy định theo

thoả thuận giữa hai bên. Nếu chất lượng không đảm bảo thì lô hàng sẽ trả lại

nhà cung ứng và được đổi lại lô hàng khác.

- Công tác bảo quản NVL

NVL sau khi được tiếp nhận vào kho sẽ tuỳ chủng loại mà được xếp vào

các kho khác nhau. Đất sét, quặng sắt và than được đưa vào các kho riêng còn

đá được để ngoài trời. Việc bảo quản NVL chủ yếu là các công tác như duy trì

hệ thống ánh sáng, hệ thống thoát nước kết hợp với dọn dẹp, vệ sinh các rãnh,

kho để đảm bảo điều kiện bảo quản NVL phục vụ cho sản xuất của Nhà máy.

Nguyên tắc xuất kho của Nhà máy là nhập trước xuất trước tránh để NVL

trong thời gian bảo quản quá dài, hạn chế việc hao hụt NVL và tăng độ ẩm. Thủ

kho phải thường xuyên kiểm tra tình hình NVL trong kho cả về số lượng, chất

lượng, tuân thủ các nguyên tắc bảo quản nhằm đảm bảo tỷ lệ hao hụt nằm trong

quy định. Thông thường quá trình kiểm tra này diễn ra thường xuyên khoảng 2



ngày cán bộ quản lý lại tiến hành kiểm tra một lần hoặc khi có các đơn hàng

nhập NVL.

- Công tác cấp phát NVL

Lượng NVL được xuất dùng căn cứ vào yêu cầu của phòng Kế hoạch –

Kỹ thuật về nhu cầu NVL cho sản xuất. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật sẽ yêu cầu

loại NVL khối lượng cụ thể gửi xuống kho NVL. Thủ kho sẽ căn cứ vào các

yêu cầu này mà xuất dùng NVL.

Tổ chức xuất dùng NVL

* Tình hình quản trị chi phí NVL tại Nhà máy

Hiện nay Nhà máy chưa thực hiện đầy đủ việc quản trị chi phí dự trữ

NVL, chưa tính ra chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho trong một năm của Nhà

máy. Nhà máy mới chỉ tính đơn thuần là việc trả lương cho người đi đặt mua

hàng, trả lương cho bộ phận kiểm phẩm, khấu hao nhà kho, lương bảo vệ,

lương thủ kho, công tác phí, … chứ chưa đưa chúng vào các chi phí về NVL.

Đây là một trong những điểm yếu của Nhà máy mà cần phải khắc phục. Như

vậy việc quản trị chi phí dự trữ NVL của Nhà máy còn nhiều thiếu sót cần phải

thay đổi.

Chi phí đặt hàng

- Trả lương cho cán bộ chuyên phụ trách mua hàng là

3.000.000đ/tháng

- Tiền công tác phí là 300.000 đ/tháng

- Chi phí kiểm tra mẫu hàng là 160.000 đ/mẫu/ngày. Có 5 loại NVL được

lấy mẫu kiểm tra là đá vôi, quặng sắt, than, đất và xỉ

- Chi phí tiền lương cho cán bộ lấy mẫu là 2.500.000 đ/tháng

- Lương cán bộ bàn cân là 2.000.000 đ/tháng

- Lương cán bộ bảo vệ là 2.000.000 đ/tháng

Chi phí lưu kho


Phòng kế hoạch-kỹ thuật

Kho, bãi NVLPhân xưởng

SX

51


- Đối với Đá thì lưu kho ngoài trời vì vậy chi phí lưu kho là không đáng kể

- Đối với than, đất và quặng sắt thì được lưu trong kho:

+ Chi phí khấu hao nhà kho:

Kho than: chi phí đầu tư là 250 triệu đồng khấu hao trong vòng 20 năm,

như vậy mỗi năm khấu hao là 12,5 triệu đồng.

Kho quặng và đất sét: Chi phí đầu tư là 220.000.000 đồng khấu hao trong

vòng 10 năm, như vậy chi phí khấu hao hàng năm là 22.000.000 đồng.

* Đánh giá về công tác quản trị dự trữ NVL tại Nhà máy

- Điểm mạnh

+ Công tác tổ chức và phân công nhiệm vụ

Hiện nay công tác xác định nhu cầu NVL và các chính sách về NVL

được giao cho phòng Kế hoạch – kỹ thuật trong Nhà máy đảm nhiệm. Như vậy

Nhà máy đã có phòng chuyên phụ trách về vấn đề công tác dự trữ NVL mặc dù

phòng này còn đảm nhiệm một số công việc quan trọng khác như kỹ thuật, vật

tư…

Nói chung về công tác quản trị dự trữ NVL trong Nhà máy đã được phân

công nhiệm vụ từ trên xuống dưới, từ Giám đốc đến phòng thị trường, phòng

Kế hoạch – Kỹ thuật cho đến các kho, từ việc hoạch định nhu cầu cho đến việc

tiếp nhận, bảo quản và xuất dùng NVL.

+ Hệ thống kho bãi của Nhà máy

Hiện nay nhà máy Xi măng Lưu Xá đã có hệ thống kho bãi có sức chứa

tương đối lớn và đáp ứng nhu cầu dự trữ, không xảy ra tình trạng phải đi thuê

kho bãi cũng không có tình trạng lưu kho ngoài trời quá nhiều. Đối với các loại

NVL có giá trị cao và cần bảo quản tốt thì được lưu trong kho, còn lại lưu kho

ngoài trời. Đối với các loại NVL như than, đất sét, quặng sắt được lưu trong

kho với đầy đủ hệ thống ánh sáng, hệ thống thoát nước và vệ sinh. Đối với

NVL như đá được lưu kho ngoài trời trền nền bê tông và nền đất. Đặc thù của

các loại NVL này là nếu độ ẩm quá cao sẽ dẫn đến tốn nhiều chi phí để sấy và

ảnh hưởng không tốt đến thiết bị sản xuất vì vậy hệ thống kho tàng của Nhà

máy được đánh giá là khá quan trọng.



+ Công tác tiếp nhận NVL

Công tác tiếp nhận NVL tại Nhà máy diễn ra nhanh chóng và đảm bảo

đầy đủ thủ tục yêu cầu về tiếp nhận. NVL được vận chuyển tới kho sẽ được

kiểm tra về số lượng, chất lượng, chủng loại hợp đồng đã ký kết, xác nhận và

thực hiện nhập kho. Quá trình này diễn ra rất nhanh chóng không mất nhiều

thời gian, tạo điều kiện thuận lợi NVL chuyển vào kho bãi phục vụ cho hoạt

động sản xuất của Nhà máy.

+ Công tác quản lý NVL

Hoạt động kiểm kê thường xuyên được tiến hành 2 ngày /1 lần đã đảm

bảo có sự thống kê theo dõi về tình hình NVL của Nhà máy vì vậy đã nhanh

chóng đưa NVL vào sử dụng đồng thời giảm được chi phí hao hụt NVL của

nhà máy, nâng cao năng lực sử dụng NVL của Nhà máy.

+ Công tác xuất dùng NVL

Được thực hiện khá nhanh chóng, các thủ tục không phức tạp rườm rà chỉ

cần có lệnh xuất kho có xác nhận của phó giám đốc, lượng NVL sẽ được xuất

khỏi kho của Nhà máy, tạo sự thuận tiện linh hoạt cho quá trình sử dụng NVL

của Nhà máy.

Bên cạnh những mặt đã làm được, công tác quản trị dự trữ NVL tại nhà

máy Xi măng Lưu Xá còn nhiều hạn chế cần có biện pháp khắc phục.

- Điểm yếu

+ Công tác xác định lượng đặt hàng NVL

Nhà máy không xác định lượng đặt hàng tối ưu, khối lượng đặt hàng

được xác định không dựa trên các căn cứ về chi phí mua hàng và chi phí lưu

kho mà chỉ được căn cứ trên tình hình NVL của Nhà máy tại thời điểm đó, tình

hình thiếu hụt NVL so với kế hoạch và chính sách giá mà nhà cung ứng đặt ra.

Việc cân nhắc xác định khối lượng đặt hàng mang tính chủ quan phụ thuộc vào

quyết định của Ban giám đốc chưa có một căn cứ khoa học xác đáng nào.

Chính vì vậy ảnh hưởng đến chi phí NVL của Nhà máy trong đó tác động lớn

nhất là chi phí lưu kho, Nhà máy không đánh giá được hiệu quả của các đơn đặt

hàng đối với Nhà máy.



Muốn dự báo chính xác nhu cầu NVL, và giảm thiểu chi phí NVL thì

công tác xác định cầu (Q), xác định định mức sử dụng NVL (M) phải thực sự

được chú trọng và được tách biệt rõ ràng, cụ thể theo từng loại NVL. Công tác

xác định lượng dự trữ (DT) phải có cách tính cụ thể căn cứ vào các yếu tố về sự

biến động của thị trường NVL cũng như tình hình thực tế của Nhà máy về lượng

NVL tồn kho, về tình hình tài chính của Nhà máy,… Đồng thời phải xác định lượng

đặt hàng tối ưu cho Nhà máy để có thể tiết kiệm được chi phí đặt hàng, đảm bảo về

kho tàng cũng như đảm bảo về chi phí NVL (chi phí lưu kho).

+ Công tác quản trị chi phí NVL

Quản trị chi phí NVL là quản lý toàn bộ các chi phí phát sinh trong quá

trình mua sắm, dự trữ và bảo quản NVL. Tuy nhiên công tác quản trị chi phí dự

trữ NVL của Nhà máy chưa rõ ràng, thậm chí là chưa đầy đủ. Một số chi phí dự

trữ NVL không được xác định như chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho, chi phí tài

chính, không tách bạch và phản ánh đầy đủ những chi phí NVL (giữa chi phí

vận chuyển với giá mua NVL không tách bạch rõ ràng), đơn thuần nhà máy chỉ

cho đó là các chi phí sản xuất kinh doanh. Vì vậy Nhà máy chưa xác định được

chính xác chi phí dự trữ NVL của mình, chưa có một mô hình đặt hàng tối ưu.

4.3. Công tác lập kế hoạch điều độ sản xuất

Trong quá trình sản xuất nhà máy phải tiến hành nhiều công việc khác

nhau, điều này đòi hỏi sự điều hành sắp xếp sao cho khoa học hợp lý, chặt chẽ

vào những lúc cao điểm cũng như những lúc nhàn rỗi. Điều độ sản xuất nhằm

mục tiêu đảm bảo các công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất, cụ thể là

thời gian thực hiện nhanh nhất, ít tốn kém nhất mang lại lợi nhuận cao nhất đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng là tốt nhất.

Điều độ sản xuất là công việc xác định thời gian bắt đầu và kết thúc một

công đoạn gia công. Công việc này liên quan đến việc xác định cần làm công

việc nào ở chỗ làm việc nào và tính toán thời gian cho mỗi công việc và thời

gian tổng cộng.



Lập kế hoạch và điều độ sản xuất là một trong những chức năng quan

trọng trong bất cứ công ty sản xuất nào. Quá trình lập kế hoạch dựa trên nguồn

lực giới hạn hiện có, theo các hoạt động sản xuất để thỏa mãn yêu cầu của

khách hàng trong một khoảng thời gian xác định trong tương lai.


báo cáo thực tế nhung

Documents