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Prof.ssa Simona Morcellini
Baricentro Strategico e scelta dei Business
Le Matrici di Portafoglio
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L’analisi di portafoglio
Valutazione della struttura di un gruppo di aree di
business, del posizionamento competitivo di ciascuna di
esse, dei loro rapporti in termini di potenziale sinergia,
complementarità, competizione per l’allocazione di risorse
(finanziarie e non).
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
La matrice di portafoglio di GE - McKinsey
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
Le opzioni strategiche si delineano considerando due fattori fondamentali:
1. Fattori esterni (opportunità e minacce) che definiscono
l’ATTRATTIVITÀ del SETTORE
[FORTE – MEDIA – DEBOLE]
2. Fattori interni (forze e debolezze) che definiscono la propria
POSIZIONE COMPETITIVA
[FORTE – MEDIA – DEBOLE ]
Dalla COMBINAZIONE di questi DUE ELEMENTI emergono
varie opzioni per le STRATEGIE CORPORATE
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
Es. delle variabili di attrattività e competitività del settore
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
Es: calcolo dell’indicatore di competitività
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
Posizione competitiva dei business
FORTE MEDIA DEBOLE
ALTA
1SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione verticale
2SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale
3ContrazioneTurnaround
MEDIA
4StabilitàAttesa da buona posizione
5StabilitàAttesa da posizione deboleSviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale
6ContrazioneImpresa in posizione captive o disinvestimento
DEBOLE
7Sviluppo Diversificazione concentrica
8Sviluppo Diversificazione conglomerata
9ContrazioneFallimento o liquidazione
Att
ratt
ivit
à d
el sett
ore
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L’analisi di portafoglio: Matrice McKinsey
Le 9 celle individuano altrettante strategie, riconducibili a tre categorie:
a. strategie di SVILUPPO, che comprendono sia la concentrazione
all’interno del settore in cui l’impresa opera (celle 1, 2 e 5) sia la
diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori
del settore (celle 7 e 8);
b. strategie di STABILITÀ (celle 4 e 5), che indicano come l’impresa
possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un
significativo cambiamento nelle strategie;
c. strategie di CONTRAZIONE (celle 3, 6 e 9), ad indicare le vie che
l’impresa può adottare per ridurre il campo di azione.
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L’analisi di portafoglio: Le Strategie di sviluppo
Strategie di SVILUPPO
Concentrazione
Integrazione Orizzontale
Integrazione Verticale
Diversificazione
ConcentricaConglomerata
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L’analisi di portafoglio: Le strategie di sviluppo
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG
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Boston Consulting Group, società consulenza fondata 1963.
Strumento utilizzato per allocare le risorse in un gruppo
diversificato: matrice sviluppo / quota di mercato (matrice
BCG)
L’approccio prevede 3 step:
1) Scomporre il gruppo in BU e definire per ognuna le
prospettive di LT;
2) Confrontare tra loro le BU in base al ritmo di sviluppo del
settore e alle quote di mercato dell’impresa;
3) Formulare strategie per ogni BU.
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Scomporre
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1) Scomporre il gruppo in BU e definire per ognuna le prospettive di LT.
Le business unit possono essere individuate sulla base di tre dimensioni,
sintetizzabili nei seguenti interrogativi (Matrice di Abell):
quali esigenze vogliamo soddisfare? (funzioni d’uso)
di quali clienti vogliamo soddisfare le esigenze? (clienti)
come possono essere soddisfatte le esigenze dei clienti? (tecnologie)
Clienti Funzioni d’uso
Tecnologie
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Confrontare
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2) Confrontare tra loro le BU in una matrice in base a: tasso di sviluppo
settore e quote di mercato dell’impresa.
Tasso di sviluppo del settore. Ciò equivale a valutare il potenziale di
liquidità e di profitti del settore (anche con rif.to a curve di esperienza).
Quota di mercato relativa (sintesi della capacità di competere e quindi
della capacità di generare profitti).
=Quota di mercato dell’ impresa
Quota di mercato del principale concorrente
Fatturato SBU
Fatturato CORPORATEDimensione del cerchio della
singola SBU=
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Confrontare
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Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Confrontare
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STAR
Alta quota di mercato in settori ad alto sviluppo.
Presenza economie di esperienza e di scala.
Prospettive di elevati profitti nel LT e opportunità di sviluppo per mantenere
la posizione.
Rilevanti investimenti ma buona liquidità.
CASH COW (mucche da mungere)
Alta quota di mercato in settori a basso sviluppo.
Fabbisogno di nuovi investimenti è modesto.
Presenza economie di esperienza e di scala.
Sono leader di costo nel loro settore (costi più bassi).
Generano liquidità e profitti.
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Confrontare
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QUESTION MARK (problem children)
Bassa quota di mercato in un settore a forte sviluppo.
Debole posizione competitiva, ma possibilità di partecipare alla fase espansiva e di
ottenere profitti nel LT.
Per diventare leader, necessita forte liquidità per sostenere gli investimenti.
Non generano liquidità perché assorbono investimenti e hanno una bassa quota di
mercato
DOG
Bassa quota di mercato in un settore a basso sviluppo.
Posizione svantaggio competitivo rispetto ai rivali, poche speranze di cambiarla, dato
il basso ritmo di sviluppo del settore.
Modeste opportunità, non convenienza a investire.
Candidate all’abbandono.
Possono attirare compratori.
Corporate Portfolio Management: La matrice BCG: Formulare
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3. Formulare strategie per ogni BU.
- Portafoglio equilibrato in termini finanziari e di prospettive di ML
- Equilibrio tra Cash Cow (settori maturi) e Star, contemporaneamente
alimentare una o più Question Mark (potenziali star)
- E’ importante acquisire posizione dominante nel numero maggiore
possibile di BU
Question marks.- Investire per conquistare
posizioni di mercato
- disinvestire (rendere minimo il
drenaggio di risorse).
Stars.- Investire per difendere le
posizioni di mercato e/o
- investire per conquistare
quote di mercato.
Dogs.- Ridurre gli investimenti al
minimo;
- massimizzare il cash flow;
- abbandonare.
Cash cows.- Proteggere posizioni di
mercato e fonti di cash flow.
- Mietere