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BARRERAS CULTURALES EN MODELOS COLABORATIVOS
DE NEGOCIOS
Jose Jorge SaavedraLOGISTICS CONGRESS OF THE AMERICASATLAPA – Panama City, Panama
Agenda de la presentación
•¿Qué es cultura organizacional?
•¿Cómo es la cultura organizacional en América Latina?
•¿Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin fronteras?
•¿Cómo cambiar una cultura organizacional “tradicional” a una colaborativa?
•Conclusiones
¿Qué es cultura organizacional?
Sistemas Formales e Informales
Sistemas Formales:•Productos y servicios•Estructura•Procedimientos y Reglas
Sistemas Informales•Roles•Relacionamiento•Valores•Normas de conducta•Actitudes•Destrezas•Patrones de comunicación
Definición de Cultura Organizacional
La cultura de una organización puede ser definida como el patrón de presunciones básicas que el grupo ha aprendido a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna.
Todo lo que haya funcionado y se haya considerado valido y por eso se haya transmitido a nuevos miembros como la forma correcta de percibir la realidad, de pensar, sentir y actuar en relación con esos problemas.
Edgar Schein
Definición de Cultura Organizacional
Cultura es el “modelo mental” que es enseñado como un sistema de conocimientos, valores y comportamientos dentro de la organización.
Hofstede
Una cultura organizacional “fuerte” es un sistema de reglas informales que delinean como la gente debe comportarse.Una cultura “fuerte” le da a la organización un sentido de propósito, le da significado a lo que la gente hace y aumenta su compromiso.
Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy
Cultura Organizacional:“La forma en la que hacemos las cosas aquí”
•La Cultura Organizacional es estable•La Cultura es difícil de cambiar•Representa aprendizaje acumulado •Sus aspectos importantes son esencialmente invisibles•Paradigma arraigado•Es difícil de descifrar•Puede crear problemas de adaptación externa•Puede crear problemas de integración y cohesión interna
¿Cómo es la cultura organizacional en América Latina?
Dimensiones Interculturales de Hofstede
Evitar IncertidumbreMide la tolerancia de la gente a la ambigüedad y al incertidumbreMasculinidad-FeminidadSe refiere al rol esperado de cada genero en la sociedad y sus valores predominantesIindividualismo-ColectivismoTendencia de una cultura por valorar más el satisfacer las necesidades personales que las necesidades del grupoDistancia de PoderCuan cómoda esta una cultura con grandes diferencias de poder y estatus entre sus miembros.
Comparación de Características Culturales en
América Latina
País Incertidumbre Masculinidad Individualismo Distancia de Poder
Argentina 86 56 45 49
Bolivia 62 63 69 35
Brasil 76 49 38 69
Chile 86 28 23 63
Colombia 80 64 13 67
México 82 69 30 81
Perú 87 42 16 64
Venezuela 76 73 12 81
Comparación de Características Culturales en América Latina
Evitar Incertidumbre Alta (79.4)
Masculinidad Medio-Alto (55.5)
Individualismo Medio (30.8)
Distancia de poder Medio-Alto (63.6)
Resúmen e implicaciones
Alta aversión a la incertidumbre
Reglas, Normas, procedimientos de autorización
Sistemas de planificación y control
Burocracia
Masculinidad media-alta
Roles de genero bien definidos
Se valora más la agresividad, asertividad que las relaciones interpersonales, la satisfacción laboral.
Estructura formal , poca flexibilidad
Resúmen e implicaciones
Tendencia al Individualismo
Tendencia a valorar más las necesidades personales que las grupales
Alta distancia de poder
Estructura jerarquica
Diferencia de roles y estatus
Problemas de ética
Desconfianza
Poca apertura a compartir información
1: Pocas empresas tienen identificados de forma explícita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo.
2:Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explicita que sea ampliamente conocida por el personal.
3:Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores externos.
Implicaciones organizacionales
4: Los gerentes en su mayoría no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados
5: Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones.
6:Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a través de sistemas de autorización y control.Los empleados trabajan en us entorno de cumplimiento pero no de compromiso
Implicaciones organizacionales
7: El rol gerencial se ve como masculino, valorando las características de independencia y agresividad. Hay diferencias de genero.
8: Los gerentes están concentrados en las tareas del día a día.
9:Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder
10: La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboracion que enfrentan actualmente.
Implicaciones organizacionales
¿Por qué cambiar hacia un nuevo paradigma organizacional de colaboración sin barreras?
La Organización sin Barreras
Ashkenas, Ulrich,Jick & Herr
Factores de Éxito Organizacional
Viejos Nuevos
Tamaño Velocidad
Claridad de roles Flexibilidad
Especialización Integración
Control Innovación
Cuatro barreras organizacionales
1. Barreras Verticales: Entre niveles jerárquicos y rangos
2. Barreras Horizontales: Entre divisiones funcionales y disciplinas
3. Barreras Externas: Entre la organización sus proveedores y sus clientes
4. Barreras Geográficas: Entre países, culturas y mercados
¿Cuándo cambiar las barreras verticales?
•Toma de decisiones demasiado lenta
•Rigidez en “sistemas” tradicionales:”Siempre hemos hecho las cosas así”
•Frustración Interna
•Alineación de los clientes
Flexibilizando barreras verticales
•La jerarquía debe responder a las necesidades estratégicas de la organización•Compartir información•Desarrollar capacidad técnica y gerencial en niveles jerárquicos inferiores.•Empoderamiento: delegar autoridad y responsabilidad•Descentralizar la toma de decisiones•Recompensas basadas en logros y no en los cargos
¿Cuándo cambiar las barreras horizontales?
•Ciclos de producción e innovación lentos
•Localitis, antagonismo entre partes
•Falta de enfoque organizacional
•Múltiples llegadas a los clientes
Flexibilizando barreras horizontales
•Mantener la atención en las necesidades del cliente
•Mostrar una sola cara al cliente
•Reorganizarse alrededor de los requisitos del cliente
•Mantener un conjunto de capacidades
•Compartir aprendizajes
¿Cuándo cambiar las barreras externas?
•Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva
•Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente
•Integrar de mejor manera la cadena de suministros
•Necesidad de mayor velocidad
•Reducir costos de comunicación
Flexibilizando barreras externas?
•Orientar el trabajo alrededor de los procesos fundamentales
•Compartir información, competencias, autoridad y recompensas a lo largo de la cadena.
•Crear servicios compartidos como apoyo a los procesos
•Desarrollar aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades
Razones para flexibilizar las barreras geográficas?
•Supervivencia competitiva
•Distribución de costos
•Nuevos mercados
•Mayor participación de mercado
•Mejor y mayor servicio a nuestros clientes
•Efecto domino
Flexibilizando barreras geográficas?
•Crear una estructura global
•Contratar gerentes globalizados
•Capacitar a la gente con una mente global
•Aprender a tolerar diferencias culturales
•Evitar el parroquianismo
•Desarrollar mecanismos integradores
Para crear una organización capaz de desarrollar estrategias de colaboracion se deben derribar no solamente barreras externas, sino barreras verticales y horizontales que abiliten a la organización a implementar una integracion externa y global.
¿Como cambiar una cultura organizacional “tradicional” a una colaborativa?
Organización tradicional y sin barreras
Confianza DesconfianzaRelaciones horizontalesRelaciones verticales
Responsabilidades ampliasTrabajo altamente especializado
Toma de decisiones compartida y descentralizada
Toma de decisiones centralizada
Informacion compartidaampliamente
Informacion compartida en base a necesidad
OrganizaciónSin Barreras
Organización Tradicional
Modelos Oehler de cambio cultural
Fase I• Determinar la el estado de la cultura actual• Analisis de necesidades organizacionales• Determinar la brecha entre el estado actual y el
deseado• Definicion de vision, estrategia y objetivos del
cambio
Fase II• Enmarcar la necesidad de cambio• Crear sentido de urgencia• Cambios en la superestructura organizacional• Comunicaccion
CulturaOrganizacional
CompartirInformaciónCompartir
Información
Recompensa yreconocimiento
Recompensa yreconocimiento
Métodos de evaluación
Métodos de evaluación
Visión y Misión
Valores
Estrategia
Estructura
Sistemas
InformationSharing
Indicadores dedesempeño
Indicadores dedesempeño
Capacitación
Estilo Gerencial
Procesos
Factores que moldean la cultura organizacional
Estimulos organizacinales desalineados
Estimulos organizacionales alineados
VISION Y VALORESSUPERESTRUCTURA
Conclusiones
•Puede que la cultura organizacional de varias firmas sean un obstáculo para su adaptación a las demandas competitivas de la nueva economía, la globalización y la colaboración
•Las compañías deberán evaluar su cultura y determinar la necesidad de cambio
Conclusiones
•La colaboración requiere de cambios en las barreras verticales y horizontales como prerrequisito para una integración exterior y global
•Los cambios de cultura requiere de múltiples estímulos, estos deben estar alineados con la visión y la estrategia de la organización y deben ser consistentes entre si.
•El cambio de cultura toma tiempo y mucho esfuerzo