baten bouwstenen nup voor burgers en bedrijven (samenvatting)

AdvisoryPublic Sector

Baten van de bouwstenen uit het NUP

voor burgers en overheid

Analyse van de gerealiseerde baten van het Nationaal

Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid

Versie 2.0 Inhoudsopgave en Managementsamenvatting

23 augustus 2010

Referentie: 2010-1772/ADB/tb/mh/ms

PricewaterhouseCoopers is de handelsnaam van onder meer de volgende vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

(KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK

34180287) en PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Op diensten verleend door deze vennootschappen zijn Algemene

Voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Deze Algemene Voorwaarden zijn

gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam en ook in te zien op www.pwc.com/nl.

Inhoudsopgave

1 Uitgebreide managementsamenvatting.......................................................................... 3

1.1 Inleiding..................................................................................................................... 3

1.2 Algemeen beeld........................................................................................................ 3

1.3 Uitkomsten module 1: business cases (ex-ante) documentanalyse ........................ 4

1.4 Uitkomsten module 2: Life-events (ex-post) casestudies......................................... 5

1.5 Uitkomsten module 3: het beeld van de experts ...................................................... 8

1.6 Adviezen voor het vervolg ........................................................................................ 9

2 Inleiding .............................................................................Error! Bookmark not defined.12

2.1 Algemeen..............................................................Error! Bookmark not defined.12

2.2 Uitgangspunten.....................................................Error! Bookmark not defined.13

2.3 Leeswijzer .............................................................Error! Bookmark not defined.14

3 Over het onderzoek zelf ...................................................Error! Bookmark not defined.15

3.1 Opdrachtformulering .............................................Error! Bookmark not defined.15

3.2 Reikwijdte .............................................................Error! Bookmark not defined.16

3.3 Aanpak..................................................................Error! Bookmark not defined.17

4 Bevindingen aan de hand van documenten...................Error! Bookmark not defined.18

4.1 Bevindingen onderzochte businesscases ............Error! Bookmark not defined.18

4.2 Bevindingen analyse planning en realisatie bouwstenen........Error! Bookmark not

defined.21

4.3 Samenvattend.......................................................Error! Bookmark not defined.22

5 Bevindingen aan de hand van casussen........................Error! Bookmark not defined.23

5.1 Casussen..............................................................Error! Bookmark not defined.23

5.2 Uitvoering analyse en aannames .........................Error! Bookmark not defined.24

5.2.1 Veranderingen in front-, mid- en backoffice................Error! Bookmark not

defined.24

5.2.2 Effecten voor burgers en overheid...........Error! Bookmark not defined.24

5.2.3 Veranderingen door de tijd ......................Error! Bookmark not defined.25

5.3 Casus 1: ‘Piet koopt een auto’ ..............................Error! Bookmark not defined.26

5.3.1 Casusbeschrijving....................................Error! Bookmark not defined.26

5.3.2 Conclusies ...............................................Error! Bookmark not defined.28

5.3.3 Betrokken partijen in het proces ..............Error! Bookmark not defined.28

5.3.4 Bouwstenen .............................................Error! Bookmark not defined.28

5.3.5 Belangrijkste gerealiseerde veranderingen en hun effecten ............... Error!

Bookmark not defined.29

5.3.6 Belangrijkste toekomstige veranderingen en hun effectenError! Bookmark

not defined.34

PricewaterhouseCoopers is de handelsnaam van onder meer de volgende vennootschappen: PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

(KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK

34180287) en PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Op diensten verleend door deze vennootschappen zijn Algemene

Voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Deze Algemene Voorwaarden zijn

gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam en ook in te zien op www.pwc.com/nl.

5.3.7 Gerealiseerde en toekomstige veranderingen buiten de casus .......... Error!


5.4 Casus 2: ‘Job raakt werkloos en zoekt een baan’ Error! Bookmark not defined.38








not defined.48

5.5 Casus 3: ‘Nelleke vraagt thuiszorg aan’ ...............Error! Bookmark not defined.49








not defined.63

6 Het beeld uit de casussen................................................Error! Bookmark not defined.67

6.1 Algemeen..............................................................Error! Bookmark not defined.67

6.2 Realisatie per NUP-doel .......................................Error! Bookmark not defined.69

7 Het beeld uit de expertworkshop ....................................Error! Bookmark not defined.71

7.1 Inleiding.................................................................Error! Bookmark not defined.71

7.2 Bevindingen ..........................................................Error! Bookmark not defined.71

7.3 Aanknopingspunten voor beleid ...........................Error! Bookmark not defined.74

7.4 Aanbevelingen vanuit de experts .........................Error! Bookmark not defined.76

Bijlage A: Gedetailleerde beschrijving aanpak .............................Error! Bookmark not defined.78

Bijlage B: Overzicht bevindingen analyse documenten ..............Error! Bookmark not defined.81

Bijlage C: Planningsoverzicht.......................................................Error! Bookmark not defined.108

Bijlage D: Overzicht geraadpleegde documenten ...................................................................... 12

Bijlage E: Geïnterviewde personen .............................................................................................. 15

3

1 Uitgebreide managementsamenvatting

1.1 Inleiding

1 In dit rapport worden de uitkomsten beschreven van het onderzoek dat PricewaterhouseCoopers

(hierna PwC) in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (hierna

BZK) heeft verricht naar de reeds gerealiseerde baten van de bouwstenen van het Nationaal

UitvoeringsProgramma dienstverlening en e-overheid (NUP). Het NUP is een

prioriteitenprogramma tussen gemeentes, provincies, waterschappen en het rijk gericht op de

realisatie van de basisinfrastructuur van de e-overheid. Naast de al bestaande monitoring die zich

vooral richt op voortgang, kunnen de uitkomsten van dit onderzoek behulpzaam zijn in het

communiceren van nut en noodzaak van het e-overheidsinstrumentarium en ondersteunen de

uitkomsten de directie Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid van BZK bij het afleggen van

beleidsmatige verantwoordelijkheid.

2 Het onderzoek (en dit rapport) is opgedeeld in drie modules:

1. Ten eerste is door middel van documentenonderzoek nagegaan (module 1) welke baten er

werden beoogd.

2. Ten tweede is door middel van cases onderzocht welke baten er daadwerkelijk gerealiseerd

zijn (module 2). In de casussen is gebruik gemaakt van life events. Deze events zijn:

Piet koopt een auto (RDW-keten). Job wordt werkeloos en zoekt een baan (SUWI-keten). Nelleke vraagt thuiszorg aan (WMO-keten).

3. De derde module heeft als doel door middel van een expertworkshop te bezien welke

algemene observaties mogelijk zijn over het gehele e-overheidsdomein en enkele lessen te

trekken op basis van modules 1 en 2.

3 Hierna zijn de beelden uit de drie modules weergegeven, waarbij wordt gestart met een algemeen

beeld, vervolgens de specifieke uitkomsten per module en tot slot onze beelden en adviezen na

aanleiding van dit onderzoek.

1.2 Algemeen beeld

4 Het beeld dat ontstaat uit het onderzoek is dat het in de praktijk lastig zal zijn om de beoogde baten

zoals deze zijn (voor)berekend in de business cases in de praktijk daadwerkelijk te identificeren en

te calculeren dan wel eenduidig toe te schrijven aan de NUP-bouwstenen. De praktijk is complexer,

weerbarstiger en dynamischer dan in de business cases is verondersteld.

5 Ook is gebleken dat in de praktijk binnen instellingen meestal niet, slechts op onderdelen, of pas

heel recent gewerkt wordt aan de hand van business cases. Daarbij komt dat het blijvend

4

monitoren van baten uit de business case vaak helemaal niet gebeurt met als gevolg dat de

voortgang voor het grootste deel slechts subjectief (uit interviews) is vast te stellen of - zoals deels

door ons gedaan - aan de hand van generieke kerngegevens van een instelling voor zover deze

wel beschikbaar waren. De onderzochte business cases die onderzocht zijn vooral gericht op de

realisatie van NUP-bouwstenen en leggen geen relatie tussen de NUP- bouwstenen en de

decentrale projecten. Daardoor is de relatie tussen NUP-bouwstenen en decentrale baten moeilijk

zichtbaar te maken en niet eenduidig te calculeren. Dat de relatie er wel is, wordt in de interviews

bevestigd.

6 De baten blijven nog beperkt doordat initiatieven en bouwstenen elkaar in een netwerk(keten) nog

maar beperkt zichtbaar versterken. De focus ligt op het implementeren van de individuele

bouwstenen en daarmee zijn ook de baten/voordelen geïsoleerd. Eveneens zijn er nog grote

verschillen in de mate van realisatie tussen instellingen en tussen ketens waardoor slechts sprake

is van lokale effecten. Het is in deze fase van ontwikkeling nog te vroeg om substantiële baten te

laten zien (of te calculeren). Pas in de komende periode wordt (in de praktijkcasussen) een begin

gemaakt met veranderingen op het niveau van “business logica” (ketenintegratie, intelligente

formulieren en screening en delen van klantdossiers) waarvan grotere en meer zichtbare baten te

verwachten zijn.

7 Ondanks de lokale (geïsoleerde) vooruitgang, zijn de geraadpleegde experts van mening dat de

echte transformatie van de overheid als geheel nog niet heeft plaatsgevonden. Daarmee zijn de

geïdentificeerde voordelen en calculeerbare baten nu ook niet extrapoleerbaar of generaliseerbaar

naar het niveau van de overheid als geheel.

1.3 Uitkomsten module 1: business cases (ex-ante) documentanalyse

8 In module 1 is een groot aantal documenten onderzicht waarin baten van NUP-bouwstenen

genoemd worden. Op basis daarvan zijn alle genoemde baten per bouwsteen gestructureerd

weergegeven in appendix B. Naast deze gedetailleerde opsomming van baten zijn er een aantal

bevindingen over de onderzochte business cases zelf en hun samenhang die hierna zijn

samengevat.

9 De documenten betrokken in het onderzoek om na te gaan welke baten beoogd waren, zijn vooral

business cases en kosten-batenanalyses. De belangrijkste observaties hieruit zijn ten eerste dat de

bouwstenen meer baten in zich hebben dan in het NUP beschreven. Waar het NUP zich sterk richt

op betere dienstverlening naar de burger, worden in de bestudeerde business cases daarnaast ook

veel efficiëntiebaten beschreven. Ten tweede valt op dat de beoogde kosten en baten niet

compleet lijken. In diverse documenten ontbreken investeringen die direct het gevolg zijn van

invoering van NUP-bouwstenen. Ook ontbreken vaak de baten die het gevolg zijn van die

investeringen. Een gemeente moet bijvoorbeeld vaak meer investeren om een bepaalde e-

overheidsvoorziening te realiseren dan beschreven in de business cases, maar kan hier vaak ook

meer baten in realiseren door verbetering van lokale processen.

5

10 Het grootste deel van de gedocumenteerde baten heeft betrekking op baten in bestaande

processen in organisaties en zijn daarmee lokaal van aard. Om meer als één overheid naar de

burger te treden zijn juist nieuwe manieren van samenwerking in ketens nodig. Veel bouwstenen

(bijvoorbeeld DigiKoppeling en basisregistraties) zijn ook op die samenwerking gericht. De

onderzochte business cases gaan echter nauwelijks uit van dit ketenperspectief. Hierdoor is niet

expliciet gemaakt wat de effecten zijn van combinaties van bouwstenen en de eventuele

additionele baten die van die combinaties het gevolg zijn.

11 Mede door dat gebrek aan ketenperspectief droegen de gevonden documenten er niet toe bij om

inzicht te krijgen in het totaalbeeld van het NUP. Er is een grote diversiteit aan processen en

diensten, de ketens zijn ieder anders georganiseerd, de betrokken organisaties volgen

verschillende strategieën, de behoefte en ambities verschillen en daarmee spelen ook bouwstenen

een wisselende rol en zijn de baten sterk context gevoelig. Het gevolg is dat het met deze

complexiteit en de afwezigheid van een gemeenschappelijke systematiek nu niet mogelijk is een

overall beeld te creëren van het NUP en de voortgang van het NUP.

1.4 Uitkomsten module 2: Life-events (ex-post) casestudies

12 Op basis van de drie onderzochte life-event-casussen wordt duidelijk dat er de afgelopen jaren een

zichtbare maar nog bescheiden voortgang is geboekt met het NUP. De baten die zijn gerealiseerd

zijn, voor zowel de burger als de overheid, vooral toe te schrijven aan veranderingen in de

frontoffice (online registreren bij het werkbedrijf of Schorsen Online van de RDW). Baten als gevolg

van de optimalisatie van de backoffice lijken volgens de geïnterviewden binnen de verschillende

casussen kleinschalig maar aanwezig, maar blijken in de casussen moeilijk concreet te maken. De

baten zoals die in de verschillende business cases die wij in module 1 onderzocht hebben

genoemd worden, zijn in generieke vorm herkenbaar in de casussen. In de SUWI-casus zien wij

bijvoorbeeld duidelijk terug dat het mede dankzij de GBA mogelijk is om aanvragen van uitkeringen

gemakkelijker te verwerken. Ook het gemakkelijker toegankelijk maken van diensten door DigiD is

duidelijk herkenbaar in zowel de SUWI- als de RDW-casus.

13 In onderstaande figuur, die ook in de expertwerkgroep is besproken, is weergegeven dat de baten

binnen back-, mid- en frontoffice tot nu toe binnen organisaties worden gerealiseerd, zoals

verschuiving van kanalen en het verminderen van gegevensbeheeractiviteiten. Toekomstige

ontwikkelingen als klantdossier en een meer intelligente frontoffice (aanvragen automatisch

screenen bijvoorbeeld) vergen meer samenwerking tussen instellingen.

6

14 Op grond van de ontwikkelingen in de casussen mag worden verwacht dat er de komende jaren de

nodige veelal meer substantiële stappen gezet gaan worden (eveneens kwantitatief en kwalitatief)

wanneer door de combinatie van een digitale front- en backoffice (gekoppeld door een midoffice)

een herverdeling en optimalisatie van processen en diensten mogelijk wordt binnen en over

verschillende ketens heen om de “digitale” burger verder te faciliteren.

15 Voor wat betreft de frontoffice is dit beeld gebaseerd op de volgende ontwikkelingen:

De belangrijkste zichtbare baten zijn in de frontoffice vooral kwalitatief van aard. Deze

baten hebben tot gevolg dat kwantitatieve besparingen bij burgers en

overheidsinstellingen ontstaan of kunnen (gaan) ontstaan. Een voorbeeld hiervan zijn

eFormulieren waarmee wel al vorderingen zijn gemaakt, maar waar harde kwantitatieve

baten nog moeilijk zichtbaar te maken zijn. Duidelijk is wel dat hier veel potentie zit voor

tijdsbesparing bij de burger en een efficiënter proces bij de overheidsinstelling.

De gerealiseerde baten in de afgelopen periode zijn kwantitatief en kwalitatief vooral toe

te schrijven aan het opzetten van een digitaal interactiekanaal (burger-overheid). Het

gebruik van het digitale kanaal (overheid.nl, berichtenbox) is goedkoper dan de andere

kanalen.

Een andere vorm van baten ontstaat wanneer door een betere frontoffice minder kosten

worden gemaakt in de backoffice. De interactiekosten (burger-overheid) in de frontoffice

zijn in de regel lager dan in backoffice. Daarnaast kan door het geven van goede

informatie in het frontoffice-traject het volume in de backoffice worden gereduceerd.

De baten zijn daarmee echter nog bescheiden, omdat dit (digitale) kanaal zowel qua

omvang (gebruik/inhoud) als qua functionaliteit (verbeteringen) nog maar beperkt wordt

benut en uitgenut (nu vooral Informatieverstrekking en eFormulieren).

Op microniveau ontstaan daarmee soms zichtbare bruto besparingen die niet direct naar

macroniveau zijn door te vertalen. Bijvoorbeeld doordat de baten die er zijn nog niet altijd

Frontoffice Midoffice BackofficeInstelling overstijgend

Individuele instelling

WMO-keten; Ik vraag thuiszorg aan

SUWI-keten; Ik vraag een uitkering aan

RDW-keten; Ik koop een auto

Verschuiving in kanalen(papier/fysiek/telefonisch

naar digitaal)

Invoering van nieuwe dienstenen uitbreiding /integratie van

bestaande diensten

Verminderen en voorkomenvan gegevensbeheer

activiteiten

Afgelopen periode:

Toekomstigedoorontwikkeling

Voorinvullen en screenen Klantdossier Optimaliseren?

7

worden geïncasseerd, omdat redundante voorzieningen blijven bestaan en omdat

besparingen in tijd op een andere manier weer worden ingevuld. Vrijgekomen tijd van

medewerkers wordt bijvoorbeeld besteed aan activiteiten die het gevolg zijn van nieuwe

wettelijke taken.

Het digitale kanaal blijkt echter in de casussen een voorwaarde om toekomstige diensten

(met kwantitatieve en kwalitatieve baten) mogelijk te gaan maken zoals “voorinvullen”,

“klantdossier’ en “lopende zaken/ tracking en tracing”.

16 Voor wat betreft de midoffice is dit hiervoor in punt 13 geschetste beeld gebaseerd op de volgende

ontwikkelingen:

Vooral bij de grotere administratieve diensten zijn er duidelijke ontwikkelingen in de

midoffice zichtbaar. Hier zien we intelligente functies in de frontoffice (RDW, WMO en

SUWI) ontstaan als “voorinvullen”, “klantdossier” en “lopende zaken/ tracking en tracing”

om de klant (burger) beter te bedienen en tegelijkertijd de backoffice te ontlasten (dan wel

te automatiseren). Deze ontwikkelingen staan aan het begin en moeten hun baten nog

gaan leveren.

Binnen de grotere administratieve diensten is er een duidelijke “drive” (en belang) om

proces en keten als geheel te digitaliseren en te stroomlijnen (RDW/SUWI), ook al hebben

ze daarvoor niet altijd voldoende mandaat of reikwijdte (CAK).

17 Voor wat betreft de backoffice is dit hiervoor in punt 13 geschetste beeld gebaseerd op de

volgende ontwikkelingen: De belangrijkste zichtbare baten zijn hier vooral van kwantitatieve aard

en zijn direct gerelateerd aan besparingen (veelal in vermijden van investeringen en bespaarde fte)

door het (her)gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen en deels in vereenvoudigde

distributie van gegevens (ter ondersteuning van het primaire proces). Belangrijke bouwstenen zijn

hier DigiD, BSN, Digikoppeling, GBA en Digilevering.

De baten binnen de backoffice zijn nog bescheiden. Op microniveau gaat het om

besparingen in handelingen in de “orde grootte” van minuten per handeling of een deel

van een fte.

Op macroniveau levert dit slechts zelden een werkelijke (cash-out) besparing op in de life-

event-casussen doordat de resterende tijd op een andere manier wordt aangewend, in de

vorm van taken die eerder bleven liggen of tijd die besteed wordt aan het verhogen van

de kwaliteit van de dienstverlening.

Daarnaast worden de bouwstenen steeds meer gezien als randvoorwaardelijk in de

uitvoering van (nieuwe of veranderende) digitale taken. Uit de life-event-casussen komt

naar voren dat sommige backoffice processen volledig zijn gebaseerd (en daarmee

afhankelijk zijn) op de aanwezigheid van deze bouwstenen.

8

1.5 Uitkomsten module 3: het beeld van de experts

18 Tijdens een workshop is met een aantal experts een discussie gevoerd over de resultaten van dit

onderzoek. Deze paragraaf vat de hoofdpunten van die discussie samen.

19 Ten aanzien van de documentenanalyse benadrukken de experts met name dat er sprake is

geweest van verschuiving van doelen. Waar het oorspronkelijke idee van het NUP lag in

transformatie van de overheid, zijn onder andere door institutionele belangen de bouwstenen een

grotere rol gaan spelen. Hierdoor is het perspectief verlegd naar het realiseren van bouwstenen en

in lijn daarmee zijn ook de business cases sterk op voorzieningen gericht en niet op de impact die

met die voorzieningen beoogd is.

20 Ten aanzien van de voortgang van het NUP gaven de experts het volgende beeld:

De voortgang die binnen het NUP is gerealiseerd drijft vooral op decentrale initiatieven en

decentrale (krachtige) initiatiefnemers, die hier meestal al langer actief mee zijn.

Een digitale klant (burger) en een gedigitaliseerd proces spelen in de gerealiseerde

voortgang een grote rol. Een burger die gebruik maakt van digitale kanalen realiseert

besparingen.

Het gaat om het realiseren van samenhang en aansluiting tussen alle “puzzelstukjes”

centraal en decentraal die zijn weerslag moet krijgen in één keten van activiteiten.

Vooral op het terrein van instellingsoverstijgende vraagstukken blijft de voortgang achter

en blijkt de praktijk weerbarstig. Lokale initiatieven tellen daardoor niet op tot een

(netwerk)keten effect (1+1 is geen 3).

De bijdrage van het NUP blijft daarin nu beperkt tot randvoorwaardelijke en/of verplichte

technische voorzieningen die vooral “geïsoleerd” (niet vanuit de keten-gedachte) worden

ingezet.

Het realiseren van de voordelen/baten gebeurt niet vanzelf maar vraagt om een flinke

inspanning over een langere periode, zowel op alle niveaus (rijk tot uitvoering) als vanuit

diverse disciplines (technici tot aan bestuurders en wetgevingsjuristen).

21 Algemeen terugkijkend op de ontwikkeling van het NUP kan volgens de experts worden gesteld dat

de focus ervan in de loop van de tijd is verschoven. Waar het National Urgentie Programma vooral

bedoeld was als een vraaggedreven implementatiestrategie is het uiteindelijke Nationaal

UitvoeringsProgramma dienstverlening en e-overheid sterk aanbodgedreven geworden. De focus

zou weer meer moeten worden gelegd op transformatie van de overheid waarin

informatievoorziening een middel is en geen doel. Actuele maatschappelijke thema’s zouden

moeten worden opgepakt om weer concrete vraag te organiseren naar procesverandering.

22 In die transformatie van de overheid moet veel meer over de grenzen van overheidsorganisaties

heen worden gedacht. Sterker nog, er zou volgens de experts ook over de grenzen van de

overheid als geheel moeten worden gedacht (bijvoorbeeld andere instellingen, bedrijfsleven, etc.).

Vanuit life-events van de burger bezien is de eerste vraag hoe die burger geholpen moet worden.

9

Dan volgt de vraag wie de burger moet helpen en dat is niet in alle gevallen noodzakelijkerwijs de

overheid. Dit perspectief past ook in de kerntakendiscussie en deregulering. Een bestaand

voorbeeld van een proces dat niet meer door de overheid zelf wordt uitgevoerd is de

kentekenregistratie waar de autobedrijven zelf in feite de frontoffice van de RDW vormen.

23 Mede om over de grenzen van organisaties binnen het overheidsdomein heen te denken is het van

belang om gemeenschappelijke doelen te vinden. Een belangrijk gemeenschappelijk doel ontstaat

wanneer efficiëntie als belangrijk aandachtsgebied in (de opvolger van) het NUP wordt

opgenomen. In het licht van aanstaande grote bezuinigingen, de adviezen van werkgroep 19 van

de Brede Heroverwegingen en de 3 miljard bezuinigingen bij gemeenten ontstaat een grote kans

voor (de opvolger van) het NUP om hier een bijdrage te leveren.

24 Een ander belangrijk element van overheidstransformatie is de rol van wetgeving. Veel van de

complexiteit binnen de overheid ontstaat door wetgeving, zeker wanneer wetten en regels elkaar

tegenspreken. Dit kan verminderd worden door wetgevingsjuristen bewust te maken van de

gevolgen voor het proces van bepaalde regelgeving. Omgekeerd kan wetgeving

transformatieprocessen faciliteren. Wetgeving en inrichten van processen en informatievoorziening

dienen meer geïntegreerd te gebeuren.

25 Qua sturing zou BZK zich, volgens de experts, in de volgende fase meer moeten richten op het

stimuleren van samenwerking tussen de verschillende organisaties. Voorzieningen hoeven niet

noodzakelijk vanuit een centraal perspectief ontwikkeld te worden, maar er dient wel een centraal

punt te zijn dat het gemeenschappelijk belang in de gaten houdt en waar nodig kan bijsturen of

interveniëren. Doel zou moeten zijn om het geheel meer te laten zijn dan de som der delen. Hierbij

zou gekozen kunnen worden voor een aantal speerpunten op basis van maatschappelijk relevante

thema’s die als voorbeeld en als aanjager van realisatie kunnen dienen. Deze thema’s zouden

naast betere dienstverlening ook moeten bestaan uit handhaving en bedrijfsvoering, zoals dat in

eerste instantie in het Nationaal Urgentie Programma ook was opgenomen. Het werken vanuit

maatschappelijke thema’s stond aan de basis van het NUP, waarbij voorbeeldprojecten

nadrukkelijk niet als het toetje, maar als het hoofdgerecht waren bedoeld, omdat daarin

aanwijsbare resultaten in primaire processen kunnen ontstaan en vooral zichtbaar worden. Daarbij

hoeft BZK niet de enige te zijn die stuurt. Een genest sturingsmodel zou in de ogen van de experts

mogelijk effectiever zijn, als ook binnen sectoren trekkers ontstaan van ontwikkelingen die voor die

sector relevant zijn.

1.6 Adviezen voor het vervolg

26 Op basis van bovenstaande formuleren wij in deze paragraaf een aantal aanbevelingen op

hoofdlijnen. Deze aanbevelingen zijn gebaseerd op de uitkomsten van alle drie de modules en zijn

niet in de expertworkshop als zodanig besproken.

10

27 Uitgangspunt van de governance van het programma moet zijn dat de realisatie van de NUP-

doelstellingen veelal niet in Den Haag plaatsvindt. Als vastgesteld is dat transformatie van de

overheid vooral gebeurt in de primaire processen van de diverse overheidsorganisatie (waarvan

gemeenten een groot deel zijn) lijkt het logisch dat initiatief en vaststellen van procesherontwerp

ook daar voor een groot deel plaatsvinden, niet alleen bij individuele instelling, maar ook binnen

sectoren. Transformatie van de overheid kan alleen in gezamenlijkheid tot stand komen. Die

sectoren kunnen zowel ketens zijn als groepen organisaties met gelijkvormige processen,

bijvoorbeeld de provincies, de gemeenten, de waterschappen, de politieregio’s etc. Het resultaat

hiervan is een veel breder gedragen governance achter de volgende fase van het NUP waarbij

veel meer de samenwerking wordt gezocht met partijen die hierin logischerwijs al een rol hebben of

hierin actief zijn. Het voordeel is dat er dan ook veel meer voortgebouwd kan worden op ideeën,

concepten, oplossingen en standaarden die reeds bestaan en waarin nu vooral de samenhang

ontbreekt.

28 In dat decentrale model is wel regie nodig. Zo is er een aantal taken die moeilijk door een of

meerdere individuele organisaties is op te pakken en waarvoor BZK een voor de hand liggende

partij is.

Organiseren van de vraag

29 Zoals ook door de experts onderschreven zou het perspectief verlegd kunnen worden van

aanbodgedreven naar vraaggedreven door maatschappelijk relevante thema’s aan te wijzen

waarbinnen de overheid concrete voortgang in transformatie wil bereiken. Die thema’s zullen vaak

voor meerdere overheidsorganisaties gevolgen hebben en door dit instellingsoverstijgende

karakter is BZK in een betere positie om die vraag te formuleren dan een individuele instelling. Nu

er vorderingen zijn gemaakt met het realiseren van de bouwstenen komt het moment om de doelen

van het NUP of zijn opvolger naast betere dienstverlening ook toezicht en handhaving en

bedrijfsvoering te laten bevatten. De politieke context biedt hiervoor, vanuit efficiency oogpunt en

krachtig bestuur, ook voldoende aanknopingspunten.

Programmabureau

30 Een belangrijke rol ligt ook rondom een programmabureau. Een programmabureau kan vanuit een

gemeenschappelijk perspectief doelstellingen te formuleren en de voortgang hiervan te bewaken.

Daarbij zouden deze doelen sterker vanuit de burger gesteld kunnen worden. Deze doelen moeten

ook zeker meetbaar gemaakt worden (niet noodzakelijkerwijs financieel). Om succes van het

programma te meten (en dus succesverhalen te kunnen delen) is het vooraf stellen en blijvend

volgen en bewaken van die doelen essentieel. In de praktijk zou dit zich kunnen uiten in een

“benefits tracking office” dat van het hele programma de baten in hun samenhang meet en

deelprojecten bij de les houdt ten aanzien van realisatie van en sturing naar die baten.

11

31 Verder kan een programmabureau ondersteunen bij het uitwisselen van ‘best practices’ en het

identificeren en oplossen van knelpunten. Knelpunten kunnen bijvoorbeeld bestaan in financiële

drempels; in ketens en sectoren kan de situatie ontstaan dat de ene partij moet investeren en de

baten in een andere instantie terechtkomen, waardoor suboptimalisatie dreigt. BZK kan hierin

coördineren om verkeerde prikkels die hierdoor ontstaan weg te nemen. Knelpunten kunnen ook

ontstaan in wet- en regelgeving. Hierin kan een programmabureau van BZK een faciliterende rol

spelen door tijdig wetgevingsjuristen en procesontwerpers aan elkaar te koppelen.

Faciliteren in midoffice

32 Een cruciaal element van samenwerking in ketens is de interoperabiliteit. Organisaties moeten in

staat zijn om efficiënt gegevens te kunnen uitwisselen. Dit gaat verder dan een protocol voor het

uitwisselen van berichten. Het gaat hier vooral over harmonisatie van de betekenis en interpretatie

van informatie. Hierbij gaat het om uniformeren van business logica, zodanig dat informatie die is

verkregen van een andere partij in de keten direct gebruikt kan worden in het eigen proces. Door

het beter inrichten van de midoffice kunnen taken en informatie eenvoudiger naar de organisatie

binnen of buiten de overheid worden geleid waar het proces het beste kan worden afgehandeld.

33 Hierin lijkt een rol weggelegd voor BZK om binnen de gelaagde governance van het programma

een sturende rol te nemen om standaardisatie te realiseren tot op het niveau van businesslogica

en daarmee de voorwaarden te scheppen om ketens eenvoudiger te realiseren en onderling te

verbinden. Dit onderzoek en eerdere onderzoeken tonen aan dat de meerwaarde van

standaardisatie een brede doorwerking hebben naar alle samenwerkingsverbanden en

koppelvlakken tussen overheidsinstellingen

Deze versie van het rapport bevat enkel de managementsamenvatting en de bijlagen D en E.

12

Bijlage D: Overzicht geraadpleegde documenten

1. Atos Consulting (2009). Onderzoek positionering BZS-K.

2. Burer, D. (2010). Herijking businesscase Stroomlijning Indicatie Processen.

3. Capgemini (2006). Startarchitectuur WMO.

4. Capgemini (2008). Businesscase Modernisering GBA.

5. Cibit-DNV (2010). Risicoanalyse Renoir.

6. Deloitte Consulting (2008). WMO-businesscase ICT, [Definitief concept]

7. Ecorys (2002). Kosten en batenanalyse van een stelsel van basisregistraties.

8. Ecorys (2004). Kosten-baten analyse BGR en BRA.

9. Ecorys (2007). Handreiking voor kostenbatenanalyses voor ICT projecten.

10. Ecorys (2008). Kosten-batenanalyse OSB & GOB – Eindrapport

11. Ecorys (2009). Actualisatie kosten-batenanalyse Registratie Niet-Ingezetenen – Eindrapport.

12. Ecorys (2009). Quickscan Kosten-batenanalyse DigiD.

13. EGEM-i teams (2009). Wat levert het NUP gemeenten op? De baten van de

14. e-overheid op een rijtje.

15. EGEM-i (2009). Handleiding kostenmodel voor invoering e-overheid

16. EIM (2005). Elektronische overheid en administratieve lastenvermindering voor het

bedrijfsleven. Een toekomstverkenning – Eindrapport.

17. EIM (2005). Potentiële effecten van ICT-basisvoorzieningen op administratieve lasten voor

burgers – Eindrapportage.

18. EIM (2009). Rol van de bouwstenen van het NUP bij administratieve lastenreductie voor

burgers en bedrijven

19. e-Overheidsdienstenplatform (2008). Startarchitectuur GOB.

20. e-Overheidsdienstenplatform (2009). GOB Abonnementenvoorziening – Definitiestudie.

21. e-Overheidsdienstenplatform (2009). Op weg naar geharmoniseerde aansluiten

gebruiksvoorwaarden basisregistraties – Eindrapportage.

22. Everett M. Rogers, Difffusion of Innovations, 3th Edition, Free Press, New York/London 1983.

23. Expertcommissie informatievoorziening en elektronische dienstverlening SUWI (2005). De

burger bediend!

24. Gemeente Amsterdam (2009). Business Cases aansluiting processen op basisregistraties –

Eindrapport.

25. Gemeente Rotterdam (2005). Basisregistratie Personen. De kracht van de keten in woord en

daad.

26. Gemeente Rotterdam (2010). Baten van het stelsel

27. Het ExpertiseCentrum (2006). Een verkenning naar de aanpak en de gevolgen van de

invoering van de GBA als basisregistratie

28. ICTU (2010). Financiële Rapportage 2009.

29. K plus V organisatieadvies (2007). Businessmodel BGT Kostenverdeling.

30. Kadaster (2009). Afhandeling klachten en bezwaren 2009

31. KPMG (2009). Rapportage inzake Businesscase Persoonlijke Internetpagina Mijnoverheid.nl.

32. M&I Partners (2008). Amsterdam constateert toenemende waardering voor basisregistraties.

13

33. M&I Partners (2008). Analyse van 64 realisatieplannen.

34. Ministerie van BZK (2005). Planning e-overheid voorjaar 2005.

35. Ministerie van BZK (2005). Planning e-overheid najaar 2005.

36. Ministerie van BZK (2006). Planning e-overheid voorjaar 2006

37. Ministerie van BZK (2006). Planning e-overheid najaar 2006






43. Ministerie van BZK (2005). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2005.

44. Ministerie van BZK (2005). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2005.

45. Ministerie van BZK (2006). Voortgangsrapportage e-overheid voorjaar 2006

46. Ministerie van BZK (2006). Voortgangsrapportage e-overheid najaar 2006






52. Ministerie van VROM (2007). Basisregistraties Kadaster en Topografie.

53. Ministerie van VROM (2009). Nieuwsbrief Basisregistratie Ondergrond (BRO).

54. Ministerie van VROM (2009) Winstpakkers van de Basisregistratie voor Adressen en

Gebouwen (BAG).

55. Ministerie van VROM (2009). Winstpakker van de BAG: Thema: Serviceverlening,

lastenverlichting en kostenbesparing

56. Ministerie van VROM. De winst zit in de verbetering van de werkprocessen. Amsterdam

constateert toenemende waardering voor basisregistraties.

57. Ministerie van VROM (2010). Basisinformatie BAG.

58. Ministerie van VWS (2009). Architectuurvisie Stroomlijning Indicatieprocessen.

59. Motivaction (2010). Doelgroepprofielen van Regelhulp.nl.

60. Programmaplan mGBA (2009). Kiezen voor een nieuwe start. Programmaplan.

61. Programma Regelhulp (2010). Rapportage Regelhulp december 2009.

62. Regioplan (2009). Eindrapport Doorrekenen Burgerprofielen 2010

63. Renoir (2009). Basisinformatie Antwoord©.

64. Renoir (2009). Basisinformatie DigiD.

65. Renoir (2009). Basisinformatie Antwoord voor bedrijven en de Dienstenrichtlijn.

66. Renoir (2009). Projectstartarchitectuur Digilevering.

67. Renoir (2009). Rapportage onderzoek Standaard Berichtstructuur.

68. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Grootschalige Topografie.

69. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Kadaster.

70. Renoir. Basisinformatie GBA en BSN.

71. Renoir. Basisinformatie GMV.

14

72. Renoir. Basisinformatie PiP Mijn Overheid.

73. Renoir. Basisinformatie Nieuw Handelsregister.

74. Renoir. Basisinformatie Regelhulp.

75. Renoir. Basisinformatie Registratie Niet Ingezetenen (RNI).

76. Renoir. Basisinformatie Digitaal Klantdossier.

77. Renoir. Basisinformatie Samenwerkende Catalogi.

78. Renoir. Basisinformatie Verwijsindex Risicojongeren. Renoir. Basisinformatie Voortijdig

schoolverlaten.

79. Renoir. Basisinformatie Basisregistratie Topografie.

80. Renoir. Basisinformatie eHerkenning voor Bedrijven.

81. Renoir. Basisinformatie Wabo Omgevingsvergunning.

82. Renoir. Basisinformatie Webrichtlijnen.

83. Renoir (2010). Gemeenschappelijke Ontsluiting Basisregistraties – GOB.

84. Renoir (2010). Jaarplan 2010 programma RENOIR.

85. Renoir (2010). Kostendragers Renoir 2010.

86. Renoir (2010). Presentatie stand van zaken GOB.

87. Ruigrok NetPanel (2010). Regelhulp. Ideeën voor de nieuwe site geëvalueerd met de

doelgroep.

88. TNS-NIPO (2009). Onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening, Peter Kanne,

Wiene Klasema en Henrike Bijlstra, Onderzoek in opdracht van Burgerlink

89. PricewaterhouseCoopers (2008). Accountantsverklaring ODP 2007.

90. PricewaterhouseCoopers (2009). Accountantsverklaring ODP 2008.

91. PricewaterhouseCoopers (2010). Accountantsverklaring ODP 2009 Q1.

92. ZenC (2010). Daarom het NUP.

93. ZenC (2010). De rol van het NUP bij administratieve lastenverlichting bij burgers.

Bezochte websites

1. www.5beloften.nl

2. www.mijnoverheid.nl

3. www.regelhulp.nl

4. www.samenvoordeklant.nl

5. www.werk.nl

15

Bijlage E: Geïnterviewde personen

34 Ten behoeve van het onderzoek zijn de volgende personen geïnterviewd:

1. Elke Buis, Programmamanager Regelhulp, Ministerie van VWS

2. Evert-Jan Rietbergen, Hoofd Exploitatie, BKWI

3. Ian Gerrard, Manager Klantcontactcenter, CAK

4. Jacqueline Burg, Unitmanager centrale uitvoering bijdrageregelingen,CAK

5. Johan Hakkenberg, Algemeen directeur, RDW

6. Kees Keuzekamp, Afdelingshoofd DTA, Ministerie van BZK

7. Martin Harms, Plaatsvervangend directeur, UWV Werkbedrijf

8. Teun van der Linden, Commercieel directeur, WMO-kantoor

9. André Drenth, Manager Internet en programmamanager NUP, gemeente Almere

10. Eef Botjes, Projectleider WMO, gemeente Almere

11. Ugonia Tijmensen, Afdelingshoofd Uitvoeringsontwikkeling, Ministerie van SZW

12. Zeger Baelde, Manager Divisie Registratie en Informatie, RDW

13. Diana Soukleva, senior werkcoach, Werkplein Amersfoort

14. Ype Hoekstra, senior werkcoach, Werkplein Amersfoort

15. Hans-Rob de Reus, beleidsmedewerker IV-beleid, Belastingdienst

De volgende personen of organisaties hebben op andere wijze (inhoudelijk) input geleverd

1. Cinthy Meulblok, beleidsadviseur, gemeente ‘s Hertogenbosch

2. Claudi van Dongen, coördinator Elz, startpunt voor welzijn, zorg en wonen, gemeente Etten-

Leur

3. Jacqueline Pleiter, Hoofd IWV, gemeente Utrecht

4. Martin Putman, adviseur informatiemanagement, gemeente Rheden

5. Martine Diephuis, beleidsadviseur, gemeente Leeuwarden

6. UWV Werkplein / Gemeente Halderberge

baten bouwstenen nup voor burgers en bedrijven (samenvatting)

Documents