bbc rapportering in vlaamse lokale besturen · schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging,...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Tatjana Bondarenko
onder leiding van
Prof. J. Christiaens
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Tatjana Bondarenko
onder leiding van
Prof. J. Christiaens
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd worden en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Bondarenko Tatjana
I
Woord vooraf
Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding tot Master of Science in de Toegepaste
Economische Wetenschappen, afstudeerrichting Accountancy, aan de Universiteit Gent. Met dit
onderzoek tracht ik een bescheiden bijdrage te leveren aan het onderzoek in de non-profit sector.
Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging, maar vereist een grote inspanning. Dit zou nooit
gelukt zijn zonder de professionele raad en hulp aangeboden tijdens dit academiejaar van meerdere
mensen die ik via dit voorwoord graag zou bedanken.
Mijn dank gaat uit naar mijn promotor de heer Christiaens die mij de opportuniteit heeft gegeven om
deze masterproef te schrijven en mij hierbij begeleidde. Tevens bedank ik mevrouw Buylen die steeds
tijd kon vrijmaken om mij vooruit te helpen en de nodige feedback te verschaffen. Tijdens het schrijven
van deze masterproef kon ik steeds rekenen op hun expertise en steun.
Graag wil ik ook alle respondenten bedanken voor hun medewerking en het verschaffen van de nodige
informatie. Een bijzondere dank gaat uit naar de heren Focquaert Tom en Masschaele Siegfried en
mevrouw Meurisse Virginie voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om mijn vragen te beantwoorden.
Zonder de vakkennis van deze personen en de bereidwilligheid om mee te werken kon ik nooit tot
onderstaand resultaat komen.
Vervolgens wil ik ook mijn moeder bedanken voor de mogelijkheid die zij mij geboden heeft inzake
studeren en haar steun tijdens mijn studies. Daarbovenop wil ik in het bijzonder de heer Bruneel Ignace
bedanken voor het nalezen en verbeteren van mijn scriptie.
Ten slotte bedank ik Branco voor zijn motivatie en steun gedurende het afgelopen academiejaar.
Roeselare, mei 2014
II
Inhoudsopgave
Woord vooraf .......................................................................................................................................... I
Inleiding .................................................................................................................................................. 1
DEEL 1: Literatuurstudie.......................................................................................................................... 3
1.1 New Public Management ..................................................................................................... 3
1.1.1 Wat is New Public Management? ................................................................................. 3
1.1.2 Wat is New Public Financial Management? .................................................................. 4
1.1.3 Kritiek op New Public Management ............................................................................. 5
1.1.3.1 België: vroegere boekhoudhervormingen ................................................................. 8
1.1.3.2 BBC: een betere mix van beide instrumenten ........................................................... 9
1.2 Motieven om te hervormen ................................................................................................. 9
1.3 Theoretisch kader ...............................................................................................................11
1.3.1 Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) ........................................12
1.3.2 Verklarende factoren ..................................................................................................13
DEEL 2: Data collectie ............................................................................................................................15
2.1 Centrale concepten binnen BBC ..........................................................................................15
2.1.1 Beleids- en beheersrapporten .....................................................................................15
2.1.2 Beleidsrapporten ........................................................................................................15
2.1.2.1 Het meerjarenplan ..................................................................................................17
2.1.2.2 Het budget ..............................................................................................................18
2.1.2.3 Jaarrekening ............................................................................................................19
2.1.3 Beheersrapporten .......................................................................................................21
2.2 Overgang naar BBC .............................................................................................................22
2.2.1 Algemeen....................................................................................................................22
2.2.2 Piloten ........................................................................................................................24
2.2.3 Ervaringen van de piloten............................................................................................24
DEEL 3: Empirisch onderzoek .................................................................................................................26
3.1 Onderzoeksvraag ................................................................................................................26
III
3.2 Methodologie .....................................................................................................................27
3.2.1 Kwantitatief onderzoek ...............................................................................................27
3.2.2 Kwalitatief onderzoek .................................................................................................27
3.2.3 Gehanteerde onderzoekstechnieken ...........................................................................28
3.2.3.1 Documentenanalyse ................................................................................................28
3.2.3.2 Semi-gestructureerde interviews.............................................................................30
DEEL 4: Onderzoeksresultaten ...............................................................................................................32
4.1 Presentatie van de onderzoeksresultaten ...........................................................................32
4.1.1 Jaarrekeninganalyse ....................................................................................................32
4.1.1.1 Piloten 2011 – boekjaar 2011 ..................................................................................32
4.1.1.2 Piloten 2011 – boekjaar 2012 ..................................................................................35
4.1.1.3 Piloten 2012 – boekjaar 2012 ..................................................................................37
4.1.1.4 Besluit .....................................................................................................................39
4.1.2 Semi-gestructureerde interviews ................................................................................40
4.1.2.1 Algemeen ................................................................................................................40
4.1.2.2 Verklarende factoren ..............................................................................................40
4.2 Discussie van de onderzoeksresultaten ...............................................................................43
DEEL 5: Conclusie ...................................................................................................................................46
5.1 Algemene conclusie ............................................................................................................46
5.2 Beperkingen van het onderzoek ..........................................................................................47
5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek................................................................................48
Referenties .............................................................................................................................................. I
Bijlagen ................................................................................................................................................. VII
Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013 ........................................................................... VII
Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling ................................................................. XII
Bijlage 3: Interviews ......................................................................................................................... XVI
Bijlage 4: Onderzoeksresultaten ................................................................................................... XXXIX
IV
Gebruikte afkortingen
ABB: Agentschap van Binnenlands Bestuur
BBC: Beleids- en BeheersCyclus
BVR BBC: Besluit van de Vlaamse Regering van 25 juni 2010 betreffende de beleids- en
beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor
Maatschappelijk Welzijn
Decreet LSB: Decreet Lokaal Sociaal Beleid
ESR95: Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen
IPSAS: International Public Sector Accounting Standards
NGB: Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding
NOB: Nieuwe OCMW-boekhouding
NPM: New Public Management
NPFM: New Public Financial Management
OCMW: Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn
MB BBC: Ministerieel besluit van 1 oktober 2010 tot vaststelling van de modellen en de nadere
voorschriften van de beleidsrapporten en de toelichting ervan, en van de
rekeningstelsels van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor
Maatschappelijk Welzijn
V
Lijst van tabellen en figuren
Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et
al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova
en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013).
Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012).
Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van
Agentschap van Binnenlands Bestuur)
Tabel 4: kencijfers jaarrekening piloten 2011 - boekjaar 2011
Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva
Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012
Tabel 7: kencijfers jaarrekening piloten 2012 - boekjaar 2012
Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al.,
2012).
Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012).
Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et
al, 2012).
Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013).
1
Inleiding
De focus van deze masterproef ligt op de financiële rapportering op basis van de beleids- en
beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen. Deze hervorming is een typisch voorbeeld van de New
Public Management vernieuwing (Windels en Christiaens, 2006; Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010;
Elebaut, 2011). Er wordt dan ook onderzocht in welke mate er sprake is van de ontwikkelingskloof
tussen theorie en praktijk zoals vastgesteld in de literatuur (Christiaens, 1999, 2006; Ter Bogt en Van
Helden, 2000; Hyndman en Connolly 2011, Antipova en Bourmistrov, 2013), maar dan binnen de BBC-
context.
Sinds 1 januari 2014 werd beleids- en beheercyclus verplicht voor alle Vlaamse lokale besturen
ingevoerd. Voorafgaand werden enkele besturen geselecteerd om als piloot op te treden en dit met
intredes in 2011, 2012 en 2013. Beleids- en beheerscyclus is een nieuw instrumentarium en moet er
onder andere voor zorgen dat alle lokale besturen op een meer overzichtelijke manier informatie
verschaffen aan zowel de derden als aan de interne diensten van het bestuur. Een van de onderdelen,
namelijk de jaarrekening, bevat cruciale informatie voor de diverse stakeholders en is tevens een
samenvatting van de resultaten van een bestuur in een bepaald boekjaar. Vanuit de neo-institutionele
theorie wordt er gepoogd om de ontwikkelingskloof, wat de jaarrekeningen van de piloten betreft, vast
te stellen en de mogelijke verklaringen te verschaffen. Deze ontwikkelingskloof wordt benaderd vanuit
het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) en wordt omschreven als: een verschil van
het vooropgestelde, ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van
boekhoudkundige instrumenten. Deze kloof werd reeds eerder aangetoond door verschillende studies
voor de eerdere hervormingen wereldwijd (Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2005; Ridder, Bruns en Spier,
2005; Christiaens en Rommel, 2008). Om deze ontwikkelingskloof te verklaren in de context van de
beleids- en beheerscyclus, wordt gesteund op de studies van Windels en Christiaens (2006) en
Christiaens (1999) die beide de eerdere hervormingen van de non-profit sector binnen België
bestudeerden en verklaringen voor de divergentie tussen de besturen onderling probeerden te geven.
Uit dit gedachtegoed vloeit de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “In welke mate
zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van
financiële rapportering?”
Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van zowel kwantitatieve als kwalitatieve
onderzoeksmethoden. Er wordt gebruikt gemaakt van enerzijds documentenanalyse en anderzijds semi-
gestructureerde interviews. Het eerste deel betreft de analyse van de jaarrekeningen van de
2
pilootbesturen 2011 en 2012 en het toekennen van een score aan elke jaarrekening. De gehanteerde
scoretechniek is vergelijkbaar met de ‘compliance index’ conform de studies van Verbruggen,
Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009) e.d. Het tweede deel van het onderzoek betreft de semi-
gestructureerde interviews met enkele financiële beheerders uit pilootbesturen 2011 en 2012. Aan de
hand van deze interviews wordt gepoogd om enkele verklaringen te geven voor de divergentie in de
implementatiegraad van de pilootbesturen 2011 en 2012.
Deze masterproef is als volgt ingedeeld. In het eerste deel wordt de literatuurstudie weergegeven.
Hierin komen onder meer de New Public Management, het New Public Financial Management en de
kritiek hierop aan bod. Tevens behandelt dit deel het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden
(2000) en de mogelijke verklarende factoren voor de ontwikkelingskloof. Verder worden de centrale
concepten van de beleids- en beheerscyclus en de overgang ernaar toegelicht. In deel drie worden de
hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen behandeld, samen met de gehanteerde methodologie. Het
vierde deel vormt de bespreking van de onderzoeksresultaten. Ten slotte volgt de conclusie van het
onderzoek en worden tevens de beperkingen van de studie toegelicht.
3
DEEL 1: Literatuurstudie
1.1 New Public Management
1.1.1 Wat is New Public Management?
Sinds de late jaren ‘70 is het traditioneel bureaucratisch model van de meeste overheden onder vuur
komen te liggen (Pollitt, Van Thiel, Homburg, 2007). Dit was aan verschillende factoren te wijten, die elk
bijdroegen aan de evolutie van publieke sector richting New Public Management (afgekort NPM). De
belangrijkste factoren werden goed samengevat in het werkstuk van Larbi (2003). Ten eerste was er
groeiende kritiek en wantrouwen in de overheid door de bevolking. De diensten werden, volgens de
bevolking, noch efficiënt noch effectief geleverd en de administratie werd aanzien als traag en gedreven
door regels in plaats van performantie. Ten tweede speelden fiscale en economische druk een cruciale
rol in de evolutie naar NPM. Massale overheidstekorten, onevenwichtige handelsbalans, groeiende
schuldenlast van onder andere ontwikkelingslanden waren allemaal factoren die bijdroegen tot het
herstructureren van de publieke sector. Tevens groeide de globale markt en kwamen nieuwe
informatietechnologieën op, waardoor overheden over hun werking moesten nadenken om competitief
te kunnen blijven. NPM was bedoeld om aan deze zwakten van de overheden (vooral binnen de OESO-
landen) te werken door de efficiëntie te verhogen, meer klantgericht en resultatengericht te werken,
competitie tussen de overheden onderling te verhogen en meer waarde voor minder geld te leveren
(Hood, 1991; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008).
NPM kan beschouwd worden als een term die specifieke managementmethoden en –technieken
beschrijft, die grotendeels uit de private sector geleend zijn (Labri, 2003). De karakteristieken van deze
stroming zijn onder andere: outputgericht werken, transparantie, decentralisatie, efficiënte inzetting
van middelen, gebruik van management tools van de private markt, accountability en doelmatigheid
(Christiaens, 2001; Christiaens en Vanhee, 2012; Desmet, 2013; Ferlie, 1996; Hood, 1991, 1995; Larbi,
2003; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008; Verbeeten, 2005). Veronderstelling die men hierbij maakt is dat
de verschillen tussen de publieke en private sector eerder beperkt zijn (Verbeeten, 2005). Er is echter
geen eenduidige definitie over wat NPM werkelijk is. Ferlie et al. (1996) illustreren dit met de quote:
“New Public Management is like an empty canvass: you can paint on it whatever you like”.
Het is belangrijk erop te wijzen dat niet alle landen in even grote mate het NPM-gedachtegoed hebben
geïmplementeerd. Zo zijn het Verenigd Koninkrijk en Australië in grotere mate geëvolueerd in NPM dan
bijvoorbeeld Italië en Spanje. De mogelijkheid en het motief om NPM toe te passen kunnen een
belangrijke rol spelen in de intensiteit van de implementatie (Hood, 1995). Een ander voorbeeld zijn de
4
ontwikkelingslanden en landen met overgangseconomieën, zoals Rusland, waar NPM aanzien wordt als
een belangrijk middel om overheden te moderniseren. Enkele jaren na de hervorming is Rusland nog
steeds in een beginstadium (Antipova en Bourmistrov, 2013).
1.1.2 Wat is New Public Financial Management?
NPM is een veel breder begrip dan New Public Financial Management (afgekort NPFM). Niettemin zou
NPM veel minder significant zijn zonder NPFM. Net zoals bij NPM, is er geen eenduidige definitie voor
dit concept en wordt die ook in verschillende mate wereldwijd toegepast (Guthrie, Olson en Humphrey,
1999). Om het veld van NPFM te definiëren, onderscheiden Guthrie et al. (1999) 5 categorieën van
hervorming. Ten eerste zijn er veranderingen in de financiële rapporteringssystemen zoals het gebruik
van accrual-based accounting binnen overheden en toepassing van professionele accounting
standaarden. Ten tweede beschrijven ze de ontwikkeling van marktgerichte managementsystemen en -
structuren. Een voorbeeld binnen deze categorie is de prijszetting en levering van overheidsdiensten.
Ten derde is er de ontwikkeling van de performance management aanpak. Zowel het financieel- als niet-
financieel aspect horen binnen deze categorie. Verder is er de delegatie en/of decentralisatie van
budgetten gekoppeld aan de integratie van financiële en management accounting systemen. Ten laatste
zijn er wijzigingen in interne en externe audits binnen de publieke sector.
De invoering van accrual accounting is een van de belangrijkste innovaties binnen NPM. Het werd
geïntroduceerd met als doel het financieel informatiesysteem van de publieke sector te verbeteren en
vergelijking tussen de overheden onderling mogelijk te maken. Een voorbeeld van een
standaardsysteem voor de financiële rapportering binnen de publieke sector is de IPSAS (= International
Public Sector Accounting). Dit systeem is gebaseerd op de IFRS-regels van de private sector en is niet
verplicht opgelegd aan de lokale en/of centrale overheden. Het financieel informatiesysteem van
Vlaamse lokale overheden is conform met de IPSAS (Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010; Hellebosch en
Van Vaerenbergh, 2009).
Boekhoudkundige hervormingen in het algemeen kunnen aanzien worden als een institutionalisering
van de nieuwe visies naar de veranderende boekhoudpraktijken van organisaties. De voordelen hiervan
zijn onder andere: betere kostencontrole, meer nadruk op efficiëntie en productiviteit, transparantie,
performance informatie etc. (Antipova en Bourmistrov, 2013; Weets en Bouckaert, 2008).
De NPFM-beweging heeft ook in België plaatsgevonden. Zo kent bijvoorbeeld het financieel beheer bij
gemeenten en OCMW’s in Vlaanderen sinds 1995 enkele vernieuwingen zoals Nieuwe Gemeentelijke
Boekhouding (afgekort NGB) of Nieuwe OCMW-boekhouding (afgekort NOB) (Elebaut, 2011). Het nieuw
instrumentarium (BBC) werd geïntroduceerd ter uitvoering van de organieke decreten voor de OCMW’s
5
(2008), en voor de gemeenten en provincies (2005). Met deze beslissing heeft de overheid er
uitdrukkelijk voor gekozen om deze drie organieke decreten op het vlak van de beleidscyclus zoveel
mogelijk gelijk te laten lopen en zo één en hetzelfde systeem te creëren voor zowel gemeenten en
provincies als OCMW’s (Christiaens en Vanhee, 2012; Leroy, 2010). BBC op zich is slechts onrechtstreeks
een aspect van NPM en betreft voornamelijk een andere manier van boekhouden. De introductie van
BBC kan beter aanzien worden als een vorm van NPFM en dit wordt schematisch aangetoond in tabel 1.
Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et
al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova
en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013).
NP(F)M BBC
Resultaatgeircht Evolutie van input- naar outputsturing
Strategisch denken Meerjarenplanning
Transparantie Leesbare en toegankelijke informatie
Doelmatigheid en efficientie Koppeling tussen doelstellingen en budget
Marktorientatie en bedrijfsmatigheid Dubbel boekhouden
Performantie-informatie Jaarrekening
1.1.3 Kritiek op New Public Management
Ondanks het succes in bepaalde landen zoals Verenigd Koninkrijk en Nieuw-Zeeland, is NPM niet zonder
kritiek (Pollitt et al., 2007). In de literatuur wordt verwezen naar verschillende factoren. Zo wijst Hood
(1991) op 4 groepen van kritiek: (1) het is een hype van de jaren 1980 met weinig inhoud, waarbij met
de opkomst ervan in de werkelijkheid nauwelijks iets veranderd is, (2) de bewering dat NPM ineffectief
is in verlaging van kosten en zo de publieke sector schaadt, (3) de stelling dat - in plaats van belangen
van het publiek te bevorderen - NPM integendeel een selfserving beweging is die ontworpen werd om
belangen van nieuwe “managers” te behartigen, (4) de bewering van universaliteit. Bijkomend
discussieert Pollitt (2000) dat de beoogde besparingen vaak niet de oorzaak van de hervorming per se
zijn. Daarnaast beschrijft hij dat de correlatie tussen uitvoering van NPM-hervormingen en macro-
economische prestaties weinig opvalt. Zo is bijvoorbeeld Duitsland een van de succesvolle economieën
wereldwijd, doch maakt ze geen deel uit van landen met radicale hervormingen. Ook andere auteurs
komen tot gelijkaardige resultaten (Lapsley, 1999; Raudla, 2012).
Zoals in het vorige punt vermeld, past men wereldwijd de principes van NPM toe en zijn de resultaten
verschillend naargelang het land. Zo behandelt de studie van Hyndman en Connolly (2011) het verschil
in de uitkomst van hervormingen binnen het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Beide overheden waren van
6
plan om vermogensboekhouden toe te passen in de jaren ’90. Terwijl het Verenigd Koninkrijk deze
veranderingen heeft doorgevoerd, heeft Ierland ervoor gekozen om slechts enkele principes van
vermogensboekhouden over te nemen. Redenen hiervoor waren onder andere: de tendens binnen
Ierland om nieuw boekhoudsysteem met voorzichtigheid te hanteren, zwakkere stuwkracht door de
centrale overheid, culturele verschillen en tegenvallende ervaring in het Verenigd Koninkrijk. De
implementatie binnen het Verenigd Koninkrijk heeft er namelijk voor gezorgd dat de
boekhoudinformatie door de managers als complex beschouwd werd, wat op zijn beurt zorgde voor een
beperkt gebruik ervan. Bovendien stegen de kosten significant binnen de besturen.
Ook de hervormingen in Duitsland leidden tot een verschillend resultaat tussen de lokale besturen
onderling. Ridder, Bruns en Spier (2005) tonen in hun onderzoek naar hervormingen in Duitsland aan
dat de volgende factoren een verklaring kunnen bieden voor het verschil in de mate van de
implementatie: (1) de bestaande structuur en routines die verschillen naargelang het bestuur, (2) de
mate waarin men de verschillende stakeholders bij de implementatie betrekt en (3) de gekregen
training en begeleiding zowel voor als tijdens de implementatie.
Daarnaast toonde recent onderzoek naar NPM-hervorming binnen Rusland van Antipova en
Bourmistrov (2013) aan dat de implementatie van NPM-principes als complex en doelloos ervaren
werden. Ze halen onder meer een drietal problemen aan voor het gebruik van vermogensboekhouden.
Ten eerste steeg de complexiteit van boekhoudregistratie, terwijl men niet ingelicht was over de
voordelen van het nieuw systeem. Ten tweede was er een gebrek aan kennis. Een nieuw systeem en
regels kunnen goed werken indien de mensen weten hoe ze deze moeten toepassen. Men heeft met
andere woorden nood aan mensen met de juiste competenties om de implementatie te doen slagen.
Ten derde was er een gebrek aan definities en instructies van het vermogensboekhouden, terwijl men
het gewoon was om op instructies terug te vallen.
Anderen stellen ook in vraag of men al dan niet de beoogde doelstellingen van de NPM-implementatie,
waaronder output-oriëntatie, haalt en dit vooral op politiek vlak (Lapsley, 2009). Economische
efficiëntie, die beoogd wordt door NPM, is niet hetzelfde als ‘politieke efficiëntie’. Dat laatste betreft de
pogingen van politici om meer kiezers aan te trekken en betreft aldus persoonlijke, korte termijn
voordelen. Politici maken zich immers niet alleen zorgen over de economische efficiëntie, maar ook over
de mogelijke negatieve resultaten die hun verkiezingen kunnen beïnvloeden (Ter Bogt, 2004). Dit zorgt
op zijn beurt voor een beperkt gebruik van prestatie-informatie door politici. Zo stelden Christiaens en
Rommel (2008) vast dat meer boekhoudkundige informatie niet direct leidt tot een gebruik ervan. Zo
gebruiken de schepenen in de lokale besturen nauwelijks de prestatie-informatie. Ze verkiezen vaak
7
verbale en informele kanalen van informatie boven de geschreven rapporten zoals de jaarrekening
(Buylen, 2010; Pollitt, 2006; Ter Bogt, 2004, 2006). Deze bevindingen worden ook bevestigd voor de
wetgevende macht van Estland door de case studie van Raudla (2012).
Naast de bovenstaande bevindingen, betwijfelt Aardema (2002) de goede kwaliteit en het gebruik van
de prestatiegegevens door onder andere het bestuur en het management in de context van de lokale
besturen in Nederland. Ze kwam tot de conclusie dat sommige gemeentes zich vooral genoodzaakt
voelden om de prestatiegegevens te vermelden, maar niet bereid of in staat waren om middelen vrij te
maken om deze gegevens ‘goed’ op te maken of deze gegevens werkelijk te gebruiken.
Tevens stellen Steyvers, Reynaert, De Ceuninck en Valcke (2006) vast dat, binnen Belgische context, de
burgemeesters een meer conservatieve houding hebben tegenover de waarden ‘efficiëntie’ en
‘democratie’. Een mogelijke verklaring hiervoor kan gezocht worden binnen de politieke
gedragstheorieën, die vaststellen dat politici voornamelijk geïnteresseerd zijn in de toekomst en in
mindere mate in het verleden. De post-evaluatie van de gestelde doelstellingen en of ze al dan niet
behaald zijn, is aldus minder belangrijk dan het vaststellen van de toekomstige doelstellingen (Raudla,
2012).
Tegenover bovenstaande ‘negatieve’ ervaringen met NPM, toont het onderzoek van Askim (2007) een
heel ander verhaal. Volgens deze studie wordt de prestatie-informatie wel degelijk gebruikt door de
politici binnen de Noorse lokale overheden. De mate van het gebruik van deze informatie hangt af van
de beleidssector. Zo kwam hij bijvoorbeeld tot de bevinding dat het gebruik van de prestatie-informatie
hoger ligt bij de raadsleden die werken binnen de bejaardenzorg.
Naast de management gerelateerde problemen zijn er ook een aantal problemen op het
boekhoudkundig vlak wat NPM betreft. Zo stelt het onderzoek van Christiaens en Rommel (2008) dat
overheidsorganisaties die geen bedrijfsactiviteit uitoefenen, beter niet naar vermogensboekhouden
zouden overstappen. Ze geven onder meer volgende problemen, verbonden aan de implementatie
ervan, aan: (1) technische problemen zoals de controlerende functie van budgetten, die door middel van
vermogensboekhouden alleen niet gerealiseerd kunnen worden, (2) de voordelen van kameralistisch
boekhouden die teniet gedaan worden en die relevant zijn voor de politieke besluitvormers, (3) de vraag
of de baten van vermogensboekhouden, de lasten overstijgen.
Kort samengevat: NPM is niet zonder kritiek. Wereldwijd worden de hervormingen anders ervaren en
vaak zelfs verschillend naargelang het bestuur van een bepaald land. We kunnen ons de vraag stellen of
er sprake is van divergentie tussen de Vlaamse lokale besturen, nu dat BBC-implementatie nog zeer
8
recent is. Hierbij kan het betekenisvol zijn om de ervaringen uit het verleden met betrekking tot de
boekhoudhervormingen en hun effect op de financiële rapportering in België kort toe te lichten.
1.1.3.1 België: vroegere boekhoudhervormingen
In de jaren ’90 zette de overheidssector van België de eerste stappen richting NPM. Het begon in 1995
met de gemeenten die de Nieuwe Gemeenteboekhouding (NGB) dienden toe te passen. OCMW’s, op
hun beurt, moesten niet veel langer wachten op de hervorming van hun boekhoudprincipes. In de
periode 1998-2003 werden de Nieuwe OCMW-beleidsinstrumenten (NOB) ingevoerd.
Voor de periode 1990-1995 gebruikten de gemeentes in België kameralistisch boekhouden gebaseerd
op kasbasis. Het verschil tussen het kameralistisch- en op kasbasis gebaseerd boekhouden, ligt in de
autoriserende functie. In kasboekhouding registreert men enkel de verrichtingen met een kaseffect,
terwijl in het kameralistisch boekhouden men rekening moet houden met een goedkeuring van het
budget voor een bepaalde activiteit. Toen gemeentes accrual accounting ( = vermogensboekhouden )
invoerden, maakten ze er een apart onderdeel van waar het kameralistisch boekhouden aan gelinkt
werd. Deze werkwijze zorgde op zijn beurt voor een conflictsituatie, wegens de verschillende
doelstellingen en rapportering van 2 systemen, en limiteerde de oriëntatie van het management.
OCMW’s stonden in de tussentijd niet stil en voerden ook enkele veranderingen door op het einde van
de jaren 1990. De aanpak verschilde op enkele aspecten met die van de gemeentes. Enerzijds werd er
geen link gelegd tussen het kameralistisch - en vermogensboekhouden. Anderzijds werd het budgettair
boekhoudsysteem ingewisseld voor vermogensboekhouden per business unit, dat op zijn beurt zorgde
voor een geconsolideerde jaarrekening.
De hervormingen binnen de OCMW’s kenden in de praktijk enkele problemen. Ten eerste werd
vermogensboekhouden, voorgeschreven door de wetgeving, slechts in beperkte mate
geïmplementeerd. Daarnaast waren er ook technische problemen verbonden aan deze hervorming. Zo
was de eerste balans niet volledig en de resultatenrekening negatief, wat binnen
vermogensboekhouden als een leemte in performance beschouwd wordt. Negatief resultaat is echter
normaal, gezien de non-profit eigenschap van de OCMW’s. Ten laatste werd vermogensboekhouden
niet gebruikt als een management gereedschap en maakte men vaker gebruik van het budgettair
systeem (Christiaens, 2001; Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens en Vanhee, 2012).
Het gebruik van twee verschillende boekhoudsystemen voor gemeentes en OCMW’s zorgde er met
andere woorden voor dat de lokale besturen, die niet veel van elkaar verschillen, een ander pad
bewandelden. Het Vlaams parlement wilde er in 2005 verandering in brengen door middel van het
9
Decreet Lokaal Sociaal Beleid ( afgekort Decreet LSB ), die ervoor moest zorgen dat de gemeentes en de
OCMW’s moesten samenwerken aan het Lokaal Sociaal Beleidsplan.
1.1.3.2 BBC: een betere mix van beide instrumenten
Uit de eerdere hervormingen zoals NGB en de NOB heeft de Vlaamse regering lessen kunnen trekken en
op die manier een nieuw instrumentarium ontwikkelen, namelijk de beleids- en beheerscyclus. Dit is een
nieuw financieel instrumentarium dat een antwoord moet bieden op de tekortkomingen van de
vroegere boekhoudsystemen door middel van een mix van een kameralistisch- (werken met budget) en
vermogensboekhouding (principe van dubbelboekhouden). Aan de basis van de BBC liggen namelijk de
organieke decreten van gemeentes, OCMW’s en provincies, die bepalen dat de Vlaamse lokale besturen
een voor de aard en de omvang van hun activiteiten passende boekhouding moeten voeren en dit
volgens de methode van dubbel boekhouden (Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009). Dit
registratiesysteem dient tevens informatie te leveren aan interne- (bijv. management) en externe
belanghebbenden (bijv. Europese Monetaire Unie) en voldoet aan de IPSAS-normen (Desmet, 2013;
Elebaut, 2011; Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009).
De Vlaamse Overheid heeft er ook voor gezorgd dat de nieuwe rapporten leesbaarder en toegankelijker
zijn voor de verschillende gebruikers. Zo dienen de beleidsrapporten bijvoorbeeld in de
informatiebehoefte van de raadsleden te voldoen en niet in die van het management. Daarnaast wordt
er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen enerzijds de elementen die de formele beslissingen van de
raad inhouden en de ondersteunende informatie, die in de toelichting van het desbetreffende
beleidsrapport dient opgenomen te worden (Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010).
De implementatie van BBC kan er bovendien voor zorgen dat de samenwerking tussen de lokale
besturen nog meer wordt versterkt (o.a. op het financieel vlak) en op deze manier men de mogelijkheid
krijgt om van de schaalvoordelen te kunnen genieten (Verschuere, Goeminne, De Rynck en
Vanderstraeten, 2013; Elebaut, 2011; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010).
In deze masterproef trachten we alvast te onderzoeken of de BBC-hervorming een meerwaarde biedt
voor de financiële rapportering. Tevens vragen we ons af wat de belangrijkste redenen voor de publieke
sector zijn om te hervormen. Hierop trachten wij een antwoord te geven in de volgende sectie.
1.2 Motieven om te hervormen
Men kan zich de vraag stellen wat de motieven zijn voor de hervormingen. (Neo)-institutionele theorie
kan hier een antwoord op bieden. Deze theorie veronderstelt dat organisaties hervormen als een
antwoord op de druk van de institutionele omgeving (Pina, Torres, Yetano, 2009). Men gebruikt de term
10
“neo-institutioneel” om te verwijzen naar de hervormingen die plaats vonden in het laatste decennium
(Powell en DiMaggio, 1991).
Wereldwijd een van de meest geciteerde wetenschappelijke artikels van Dimaggio en Powell (1983)
geeft een belangrijk model voor verandering binnen organisaties weer. Volgens hun studie, hervormen
de organisaties niet alleen om betere efficiëntie en effectiviteit te verkrijgen, maar speelt het proces
“isomorfisme” een belangrijk rol. Het is een proces waarbij een organisatie gedwongen wordt om
andere organisatorische vormen te kopiëren en/of over te nemen. In die context, onderscheiden
Dimaggio en Powell (1983) 3 vormen van isomorfisme. Eerste vorm is de coercive isomorphism, dit is het
gevolg van zowel formele als informele druk uitgeoefend op de organisaties door andere
organisatorische vormen. In de context van overheden, is het de wetgevende macht die druk kan
uitoefenen op de lokale besturen. De belangrijkste kenmerken van deze vorm zijn de regelgeving en de
politieke autoriteit. Mimetic isomorphism refereert naar de situaties waarin een organisatie hetgeen
succesvol is, kopieert (= imitatiegedrag). Het is als het ware de reactie op onzekere situaties waarin de
oplossing en/of de oorzaak niet duidelijk zijn. De laatste vorm is de normative isomorphism en komt
voornamelijk voort uit professionalisering met als 2 belangrijke aspecten: training en vorming. De druk
komt vooral vanwege de verschillende stakeholders zoals politici, financiële instellingen en vakbonden
(Pina et al., 2009).
Ter Bogt (2008) onderzocht wat de oorzaken zijn voor hervorming binnen Nederlandse overheden.
Hieruit blijkt dat de overheden andere organisatorische vormen kopieerden om op die manier externe
legitimiteit te verwerven. Daarnaast speelde het verlangen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen
ook een rol. Andere factoren zijn de commercialisatie, meer gekwalificeerde burgers, grotere financiële
risico’s, invloed van trends, etc. (Ter Bogt, 2006, 2005). In de toekomst zullen factoren zoals externe
druk, politieke onzekerheid en interesse in verhoging van efficiëntie hoogstwaarschijnlijk een belangrijk
rol spelen bij de verdere hervormingen (Ter Bogt, 2008).
Bovenstaande bevindingen kunnen worden teruggekoppeld aan de implementatie van de beleids- en
beheerscyclus, met volgende bevindingen tot gevolg:
Er is duidelijk sprake van de 3 vormen van isomorfisme. Ten eerste wordt BBC wettelijk
opgelegd door de Vlaamse overheid wat wijst op coercive isomorphism. Volgens het ministerieel
besluit van 25 juni 2010, moet BBC uiterlijk vanaf 1 januari 2014 worden geïmplementeerd in
alle Vlaamse lokale besturen (Desmet, 2013). Ten tweede heeft BBC kenmerken die in lijn zijn
met het NP(F)M gedachtengoed (= mimetic isomorphism). Hierbij denken we bijvoorbeeld aan
waarden efficiëntie, transparantie en outputsturing (cfr. 1.1.2 Wat is NPFM?). Ten laatste zijn er
11
ook tekenen van normative isomorphism. Zo zorgt Agentschap van Binnenlands Bestuur
(afgekort ABB) onder andere voor sensibilisering en training omtrent BBC. De training is bedoeld
voor verschillende actoren binnen lokale overheden zoals: lokale mandatarissen, het uitvoerend
personeel, het topmanagement. Daarnaast biedt ABB op hun website een aparte rubriek ‘BBC’
waar men onder andere volgende elementen kan terugvinden: helpdesk, regelgeving, FAQ,
informatie over implementatie etc. (Van Vaerenbergh, 2010).
Aangezien de implementatie van BBC aan de lokale besturen wordt opgelegd, kan men
logischerwijze verwachten dat elk bestuur na enige tijd er hetzelfde zal uitzien. Dit wordt echter
tegengesproken door de studie Windels en Christiaens (2006) die vaststellen dat de
implementatiepatroon kan verschillen naargelang de organisatie. Verschillen in de contextuele
factoren (bijv. cultuur) kunnen ervoor zorgen dat de divergerende convergentie optreedt. Met
andere woorden zal de uitkomst van eenzelfde hervorming er anders uitzien naargelang het
bestuur en de cultuur binnen het bestuur (Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens, 2001; Ter
Bogt, 2008).
Uit het interview van een werknemer binnen Agentschap van Binnenlands Bestuur blijkt dat
cultuur een van de grootste uitdagingen vormt bij de implementatie van BBC. Het blijkt moeilijk
te zijn om outputgericht in plaats van inputgericht te werken. Bovendien ziet niet iedereen er
het nut van in. Dezelfde bevindingen vinden we ook terug in de literatuur (Antipova en
Bourmistrov, 2013; Hyndman en Connolly, 2011; Ter Bogt 2008).
Het blijkt dat contextuele factoren een belangrijk rol spelen bij de hervormingen. Uit ons verkennend
gesprek met een werknemer binnen ABB en verschillende studies blijkt bijvoorbeeld dat cultuur een
grote uitdraging vormt bij de hervormingen. Wij kunnen de vraag stellen of er ook andere elementen
zijn die de divergentie tussen de besturen in de hand werken. Dit zal worden besproken in het volgende
punt.
1.3 Theoretisch kader
Zoals bleek uit het vorige punt kan de boekhoudkundige hervorming anders uitzien naargelang de
organisatie. Men kan zich de vraag stellen waarom deze verschillen optreden en wat de achterliggende
redenen hiervoor zijn. In deze sectie zal het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000), die
het veranderingsproces binnen de lokale besturen beschrijft, en de verklarende factoren voor
verschillen, op basis van studie van Windels en Christiaens (2006), besproken worden.
12
1.3.1 Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)
Uit de vorige sectie bleek dat hervormingen zich anders kunnen voordoen in de verschillende besturen.
Men kan zich nu de vraag stellen in welke mate men afwijkt van het beoogd ‘ideaal’ concept van
hervorming. Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kan dienen om
boekhoudkundige veranderingen beter te begrijpen. Hun model combineert de elementen van 3
verschillende benaderingen, namelijk: de institutionele benadering van Burns en Scapens (2000), de
pragmatische benadering van Shields en Young (1989) en gedragsmatige benadering van Cyert en March
(1963). Hierbij onderscheiden de auteurs twee soorten kloven die kunnen ontstaan bij een
boekhoudkundige hervorming. Enerzijds is er een development gap (= ontwikkelingskloof), die het
verschil op technisch vlak behandelt. Het is, met andere woorden, een verschil van het vooropgestelde,
ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige
instrumenten. In de context van BBC kunnen wij bestuderen in welke mate de wettelijk opgelegde
schema’s voor bijvoorbeeld de jaarrekening gebruikt worden. Anderzijds is er een usage gap (=
gebruikskloof), waar men het verschil van ontwikkelde boekhoudkundige instrumenten in de theorie en
het gebruik ervan in praktijk behandelt. Zo kunnen we bijvoorbeeld de vraag stellen in welke mate de
beleids- en beheersrapporten gebruikt worden bij het bepalen van beleidsdoelstellingen of door de
raadsleden. Uit hun onderzoek bij de overheidssector van Nederland blijkt dat de effectieve
veranderingen niet overeenkomen met het initieel beoogd concept. Bovendien is er nauwelijks sprake
van het gebruik van deze nieuwe instrumenten (cfr. 1.1.3 Kritiek op New Public Management).
De verklarende factoren voor deze kloven worden gegeven in de volgende sectie, maar in dit stuk geven
we alvast de verklaring die gegeven wordt door Ter Bogt en Van Helden (2000). Ze geven aan dat de
organisaties hervormen omwille van interne (druk vanuit de organisatie zelf) en/of externe invloeden
(bijv. de financiële situatie). Het verschil tussen de theorie en praktijk of de zogenaamde kloven kunnen
volgens hen ontstaan doordat men in verschillende mate de volgende aanbevelingen in acht neemt: (1)
boekhoudkundige hervormingen mogen niet beschouwd worden als een puur technische kwestie, die
een materie is voor alleen de financiële beheerders binnen het bestuur, maar als iets dat de volledige
organisatie aangaat; (2) cultuurverandering binnen het bestuur; (3) verschaffen van de nodige training
zodat de werknemers de nieuwe werkmethodes aanleren; (4) top management van het bestuur moet
engagement vertonen voor de hervorming; (5) linken van compensatieregeling aan de performance, etc.
Aangezien niet elke bestuur in dezelfde mate deze aanbevelingen volgt, kan dit leiden tot ontwikkeling
van kloven tussen theorie en praktijk en de divergentie tussen de besturen onderling (Ter Bogt en Van
Helden, 2000).
13
Bovenstaand model kan ons helpen in het onderzoek naar de implementatie van BBC binnen de
Vlaamse lokale besturen. Er is namelijk externe druk (door Vlaamse overheid) om BBC verplicht te
implementeren vanaf 1 januari 2014 conform het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de
beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de OCMW’s’ (cfr. 2.2.1 Beleids- en
Beheersrapporten).
Op basis van de literatuurstudie en het theoretisch model van Ter Bogt en Van Helden (2000) is er het
volgende hoofdonderzoeksvraag met deelvraag geformuleerd:
“In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het
oogpunt van financiële rapportering?”
1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in
overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?”
1.3.2 Verklarende factoren
Reeds in het vorige punt werden enkele factoren aangehaald die het verschil tussen theorie en praktijk
kunnen aantonen, zoals de financiële situatie van de organisatie, de invloed van de politici of de invloed
van de cultuur. De studie van Windels en Christiaens (2006) kan ons onderzoek bijkomend helpen om de
mogelijke ontwikkelingskloof met betrekking tot het financieel aspect van BBC te verklaren. In dit
onderzoek analyseert men in welke mate de Vlaamse OCMW’s aan de nieuwe hervormingswetgeving
(Nieuwe OCMW Beleids- en Beheersinstrumentarium) van 1997 voldoen. Daarnaast betrekken ze in hun
studie naast de brede, contextuele factoren ook die op het microniveau door het samenbrengen van
technische, financiële en andere contextuele aspecten (bijv. regels, gewoontes etc.).
Windels en Christiaens (2006) gebruiken zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden in
hun onderzoek naar verklarende factoren. Zo kwamen ze in hun studie naar hervorming binnen de
Vlaamse OCMW’s tot de volgende bevindingen:
Technische aspecten: uit de studie van Windels en Christiaens (2006) blijkt dat het niveau van
de opleiding, de training van leidinggevenden en hun personeel en een goede projectleider een
positieve, significante rol spelen bij een hervorming.
Financiële aspecten: de financiële gezondheid en financiële onafhankelijkheid blijken allebei niet
significant te zijn bij een hervorming en bieden dus geen verklaring voor de divergerende
implementatiepatronen.
Inter-organisatorische aspecten: van de 4 onderzochte factoren (ondersteuning van consultants,
ondersteuning van de lokale politiek, ondersteuning van de hogere overheidsinstanties en
14
ondersteuning van externe audit) blijkt dat de steun van de lokale politiek een positieve,
significante invloed uitoefent op de hervorming. Daarnaast vond men geen directe invloed wat
de ondersteuning van consultants betreft.
Bijkomend toont de studie van Christiaens (1999) binnen de Vlaamse gemeentes aan dat ook andere
factoren de divergentie tussen de besturen kunnen verklaren. Hiervoor stelde men een zogenaamde
“compliance index” op die de mate van de conformiteit van de gerapporteerde informatie met de
wettelijke verplichtingen bepaalt. In zijn onderzoek, kwam Christiaens (1999) tot de conclusie dat
meerdere factoren, en in verschillende mate, de divergentie kunnen verklaren. Ten eerste vond hij dat
de assistentie door professionele boekhoudconsultants de belangrijkste, verklarende factor is voor de
divergentie tussen de gemeentes onderling. Daarnaast speelt de grootte van de gemeente een
positieve, significante rol op de zogenaamde nalevingsindex. Ten laatste heeft de ervaring van de
gemeente met het nieuwe boekhoudsysteem slechts een beperkte, positieve invloed. De assistentie
door professionele boekhoudconsultants wordt, zoals reeds boven vermeld, tegengesproken door de
studie van Windels en Christiaens (2006) waar men enkel een trend kon waarnemen.
Naast de bovengenoemde factoren kan de software ook een verklaring voor de ontwikkelingskloof
bieden. Bij eerdere hervormingen in België waren de softwareleveranciers bijvoorbeeld niet altijd op tijd
op de hoogte van de nieuwe regelgeving waardoor de nodige software niet tijdig op punt was gesteld
(Leroy, 2010; Van Melkebeke, 2013).
Aan de hand van de bovenstaande verklarende elementen kan bijkomend volgende onderzoeksvraag
worden geformuleerd:
“Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de
mogelijke verklarende factoren hiervoor?”
15
DEEL 2: Data collectie
2.1 Centrale concepten binnen BBC
2.1.1 Beleids- en beheersrapporten
Op 25 juni 2010 werd door de Vlaamse Regering het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de
beleids- en beheerscyclus (afgekort BBC) van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor
maatschappelijk welzijn (afgekort OCMW)’ goedgekeurd. Het bevat een reeks regels voor het
meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies.
Opmerkelijk is het feit dat het besluit niet alleen regels voor de financiële aspecten van beleidsvoering
bevat, maar ook voor de inhoudelijke planning (bijv. beleidsdoelstellingen), de uitvoering en de
evaluatie (Leroy, 2010). De implementatie van BBC moet een antwoord bieden op de veelgehoorde
kritiek van gebrekkige en onvolledige verschaffing van de informatie naar derden. Beleids- en
beheersrapporten moeten een belangrijke rol spelen in de verbetering van de efficiëntie, de effectiviteit
en de zuinigheid binnen de besturen. Dit besluit voldoet bovendien, via de digitale rapportering, aan de
Europese rapporteringsverplichtingen in het kader van ESR95 (Desmet, 2013; Verbeken, Hellemonds en
Van der Jeugt, 2013; Fockenier et al. , 2012; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010). Op de
eerste plaats werd het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen (ESR95) ontwikkeld om
overheidsbeleid te ondersteunen als een statistisch instrument dat toelaat om economieën te
vergelijken. Doorheen de tijd is dit instrument uitgegroeid tot een middel om overheden te controleren
(Verschuere, 2011).
Het besluit trad in werking op 1 januari 2014. Er waren echter 3 lichtingen van pilootbesturen (2011,
2012 en 2013) die de BBC-implementatie vroeger hebben doorgevoerd (Leroy, 2010). Dit zal echter in
punt 2.2 ‘Overgang naar BBC’ verder worden toegelicht.
Volgens het besluit dienen er vijf beleids- en drie beheersrapporten opgemaakt te worden. Verder
zullen elk van deze rapporten nader worden toegelicht.
2.1.2 Beleidsrapporten
Binnen deze groep vallen de rapporten waarover de raad beslist. Het gaar over volgende rapporten:
1. Het meerjarenplan
2. De aanpassing van het meerjarenplan
3. Het budget
4. De budgetwijziging
16
5. De jaarrekening
De inhoud van deze rapporten omvat twee belangrijke bevoegdheden van de raad, nl.:
- het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering;
- het toekennen van autorisatie en de bewaking ervan.
Daaruit volgt dat ze in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de raad vormen en zo de
basis van het lokaal beleid. Daarbij geven ze de mogelijkheid aan de raad om het gekozen beleid
duidelijk af te bakenen, te communiceren en de uitvoering ervan te evalueren. Het gaat dus om meer
dan enkel de financiële rapportering.
Naast het feit dat deze rapporten dezelfde zijn voor alle besturen, moet er een duidelijk onderscheid
gemaakt worden tussen het eigenlijke rapport met formele beslissing en de bijkomende informatie, die
de beslissing onderbouwt en opgenomen wordt in de toelichting. De minimale inhoud en de structuur
zijn bepaald door het BVR BBC en het MB BBC (Desmet, 2013; Verbeken et al., 2013; Fockenier et al.,
2012; Hellebosch et al., 2010).
Een grote uitdaging bij de invoering van de beleidsrapporten was het verzoenen van de 2 extremen, nl.:
de behoefte van de besturen aan hun eigen indeling van de beleidsrapporten en de structuur van het
desbetreffende bestuur, en een verregaande standaardisering die het mogelijk maakt de informatie van
besturen te verzamelen, te verwerken en te verspreiden. De oplossing kwam door gebruik te maken van
beleidsvelden. Dit zijn verzamelingen van producten, activiteiten en middelen die zowel vanuit politiek
als maatschappelijk oogpunt een herkenbaar en samenhangend geheel vormen (Fockenier et al., 2012).
Deze beleidsvelden kunnen op hun beurt onderverdeeld worden in beleidsdomeinen, die afgeleid
kunnen worden uit het organogram. Indien men nood heeft aan een meer gedetailleerde
onderverdeling, is het ook mogelijk om gebruik te maken van beleidsitems. Het is echter geen
verplichting.
De vaste indeling van beleidsvelden, die gehanteerd wordt door het Ministerieel Besluit, suggereert
reeds een zeker verdeling, maar het is niet verplicht om deze te volgen. Er is evenwel 1 uitzondering,
namelijk het beleidsdomein ‘Algemene financiering’ die verplicht te gebruiken is. De voordelen van deze
onderverdeling zijn: de verduidelijking van de besteding van middelen, duidelijk tot uiting komen van
politieke keuzes en kredietbewaking. Het dient opgemerkt te worden dat een beleidsveld slechts in één
bepaald beleidsdomein kan worden opgenomen (Fockenier et al., 2012; Leroy, 2011; Maebe, 2011).
Figuur 1 geeft een visueel voorbeeld van een mogelijke onderverdeling in beleidsvelden, –domeinen en
–items.
17
Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al.,
2012).
2.1.2.1 Het meerjarenplan
Eens men de beleidsdoelstellingen bepaald heeft, is de monetaire vertaling ervan en de onderliggende
acties de volgende stap (Maebe, 2011). Er is namelijk een dubbele invalshoek wat het meerjarenplan
betreft. Enerzijds is er een beleidsmatig luik (de strategische nota met beleidsdoelstellingen en
beleidsopties) en anderzijds een financieel luik (de financiële nota), met een toelichting. Het
meerjarenplan heeft met andere woorden een meervoudige functie. Ten eerste is er een beleidsfunctie.
Het instrument moet bijvoorbeeld de raad toelaten om politieke discussies over de beleidskeuzes te
voeren. Ten tweede heeft het meerjarenplan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Zo laat het
toe om in te schatten hoe het bestuur op financieel vlak zal evolueren. Ten derde vormt het ook de basis
voor het te voeren beleid en voor de opmaak van het jaarlijks budget. Na de planningsperiode kan men
ook nagaan in hoeverre de beaamde doelstellingen gehaald werden en wordt het meerjarenplan als een
toetssteen gebruikt. Ten slotte heeft het meerjarenplan een statische functie in die zin dat het veel
nuttige informatie over het beleid en de financiële positie van de lokale besturen bevat (Fockenier et al.,
2012; Hellebosch et al., 2010).
De opstelling van het meerjarenplan gebeurt in tweerichtingsverkeer. Enerzijds worden de
beleidsdoelstellingen door de top geformuleerd (top-down), anderzijds wordt er ook informatie door de
basis aangereikt (bottom-up). Daarnaast wordt het opgesteld voor een termijn van 6 jaar en is het
legislatuurgebonden. Het dient opgemerkt te worden dat de planning geen doel op zich is, maar een
instrument om het beleid vorm te geven. Een grote uitdaging daarbij is om keuze te maken over wat wel
en wat niet wordt opgenomen in het beleidsplan van het bestuur (Verbeken et al., 2013; Fockenier et
18
al., 2012). Schematisch kan men het proces van de meerjarenplanopstelling voorstellen zoals
weergegeven in figuur 2.
Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012).
Een belangrijk onderdeel waarin een verandering werd doorgevoerd is het financieel evenwicht. Het
heeft betrekking op het resultaat op kasbasis en de autofinancieringsmarge. Het resultaat moet aanzien
worden als het beschikbare kasresultaat uit werking en investeringen, inclusief de gecumuleerde
overschotten van vorige jaren. Dit resultaat wordt, in de BBC-context, gezien als vermoedelijk resultaat
op het einde van het boekjaar en mag niet negatief zijn. Naast het resultaat heb je de
autofinancieringsmarge, die het verschil vormt tussen de jaarlijkse kasontvangsten en kasuitgaven uit
exploitatie en de periodieke leningslasten. Deze parameter moet in het laatste jaar van het
meerjarenplan positief zijn (Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011).
Niet alleen verhoogt dit instrument de leesbaarheid en duidelijkheid voor de raadsleden, maar het
verlicht ook de werklast. Vroeger moest men immers verschillende documenten bekijken om een
oordeel te kunnen vellen over het gevoerd beleid of het financiële situatie van een bestuur, waar men
nu genoeg heeft aan 1 tabel (Elebaut, 2011; Hellebosch et al., 2010; Ruelens, 2012).
2.1.2.2 Het budget
Het budget vloeit rechtstreeks voort uit het meerjarenplan. Het bestaat ook uit twee grote delen,
namelijk: de beleidsnota en de financiële nota, beide met een toelichting. De beleidsnota beschrijft het
beleid dat het bestuur zal volgen door de acties te koppelen aan de actieplannen. Het geeft concreet
aan op welke manier het bestuur haar doelstellingen wilt bereiken en wat de financiële consequenties
19
daarvan zijn. In het tweede grote deel van het budget, ‘de financiële nota’, komt de autorisatie door de
raad aan de budgethouders tot uiting. De verplicht op te nemen onderdelen zijn: het exploitatie-, het
investerings- en het liquiditeitenbudget (Verbeken et al., 2013; Hellebosch et al., 2010).
Concreet beschrijft dit beleidsrapport in detail welke kredieten ter beschikking van het bestuur staan om
hun beleidsdoelstellingen te realiseren. Daarnaast toont het budget hoe de financiële situatie van het
bestuur zal evolueren als gevolg van het geplande beleid. De verschillende functies van het budget
lopen ongeveer gelijkmatig met die van het meerjarenplan. De functies zijn: beleids-, financiële
plannings-, beheers-, autorisatie-, controle- en statistische functies. Tegenwoordig ligt de klemtoon
vooral op de beleidsvoering (bepalen van beleid), autorisatiefunctie (machtiging tot uitvoering) en het
beheer (Fockenier, 2012; Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011).
Het grote verschil met het meerjarenplan betreft de duur van de termijn. Zoals reeds vermeld, beoogt
het meerjarenplan een langetermijnvisie. Deze visie wordt door middel van het budget geconcretiseerd
op korte termijn. Men moet bovendien aantonen dat voorwaarden van het financieel evenwicht
gerespecteerd worden. Het budget kan met andere woorden nooit losstaan van het meerjarenplan en
moet er bovendien financieel op aansluiten (Verbeken et al., 2013; Fockenier, 2012; Hellebosch et al.,
2010; Maebe, 2011).
2.1.2.3 Jaarrekening
De jaarrekening bestaat uit drie delen: de beleidsnota, de financiële nota en de samenvatting van de
algemene rekeningen. Bij elk deel hoort ook een toelichting.
In de beleidsnota wordt de mate van de realisatie van de prioritaire beleidsdoelstellingen geëvalueerd.
De financiële nota echter, evalueert het gebruik van de toegekende kredieten aan de
hoofdbudgethouders. In elk onderdeel (exploitatie-, investerings- en liquiditeitenrekening) worden
telkens de budgetcijfers opgenomen, zowel het initieel budget als het eindbudget. De samenvatting van
de algemene rekeningen omvat de balans en de staat van opbrengsten en kosten, die vergelijkbaar is
met de resultatenrekening van een onderneming (Hellebosch et al., 2010). Tabel 2 toont de verplichte
schema’s voor de onderdelen van de jaarrekening.
20
Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012).
Beleidsnota
Doelstellingenrekening Schema J1
Financiële nota
Exploitatierekening Schema J2
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar Schema J3
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe Schema J4
Liquiditeitenrekening Schema J5
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans Schema J6
De staat van opbrengsten en kosten Schema J7
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Exploitatierekening per beleidsdomein Schema TJ1
Evolutie van de exploitatierekening Schema TJ2
Toelichting bij de investeringsrekening
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein Schema TJ3
Evolutie van de investeringsverrichtingen Schema TJ4
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe Schema TJ5
De evolutie van de liquiditeitenrekening Schema TJ6
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans Schema TJ7
Er zijn verschillende functies die de jaarrekening moet vervullen. In de eerste plaats moet de
jaarrekening het gevoerde beleid evalueren. Daarnaast houdt het ook een evaluatie met betrekking tot
de autorisatie van het budget. Zo kan men bijvoorbeeld nagaan of het bestuur al dan niet binnen de
door de raad toegekende kredieten is gebleven. In tegenstelling tot andere beleidsrapporten (het
meerjarenplan en het budget) hoeft de jaarrekening financieel niet in evenwicht te zijn. Het moet wel de
werkelijke situatie van 31 december van het desbetreffend jaar weergeven. Ten slotte is er ook een
financiële functie. Door de jaarrekening te gebruiken, kan men een vrij volledig beeld van de financiële
situatie van een bestuur krijgen (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010).
21
Zeer belangrijk element is de kwaliteit van de jaarrekening. Het is immers een inhoudelijk document dat
men bij de besprekingen met de raad kan gebruiken om het gevoerd beleid te verantwoorden. De
kwaliteit hangt wel in sterke mate af van het interne evaluatieproces, waarvan de verwerking vrij te
bepalen is door de besturen zelf (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010; Leroy, 2010).
2.1.3 Beheersrapporten
In principe zijn de lokale besturen zelf verantwoordelijk voor het uitwerken van hun interne organisatie.
Voornamelijk in het kader van kredietbewaking, worden 3 drie beheersrapporten verplicht:
1. Het beheersbudget
2. De interne kredietaanpassing
3. De beheersrekening
De beoogde doelstelling hierbij is de opvolging van het gedelegeerde budgethouderschap. Het
beheersbudget moet de aan de budgethouder toegewezen taakstelling en kredieten bevatten. De
evaluatie van het beheersbudget dient te gebeuren via de beheersrekening, na afloop van het financiële
boekjaar. Ten slotte behandelt de interne kredietaanpassing de aanpassing van het budget waarvoor
het college, de deputatie of de raad voor maatschappelijk welzijn bevoegd is. Deze aanpassingen
moeten tevens niet noodzakelijk op de raad komen.
Deze rapporten vormen belangrijke instrumenten voor het politieke en ambtelijke management om hun
bestuur onder controle te houden. Daarnaast zijn deze rapporten een hulpmiddel voor de controle op
de financiële procedures, voornamelijk betreffende het beheer van het budget (Fockenier et al., 2012;
Leroy, 2010). Deze rapporten zijn bovendien in lijn met de jaarrekening zoals figuur 3 aantoont.
22
Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et
al, 2012).
2.2 Overgang naar BBC
2.2.1 Algemeen
De invoering van BBC binnen Vlaamse lokale besturen betekent een ware mentaliteitswijziging binnen
de besturen. De denkwijze zal moeten veranderen van ‘het denken in potjes geld’, zoals een werknemer
binnen ABB het uitdrukte tijdens het interview, richting strategisch denken (gesprek met medewerker
van ABB, 12 november 2013, Brussel). Vroeger lag de nadruk op de hoeveelheid middelen die het
bestuur in een bepaald jaar wilde uitgeven, terwijl men nu verplicht wordt om te werken met
doelstellingen, actieplannen om die doelstellingen te halen en pas daarna de verdeling van het budget
(Ruelens, 2012). BBC verschilt van de vroegere NOB en NGB doordat zowel het boekhoudkundige, als
het beleidsmatige aspect aanwezig zijn (Maebe, 2011). Bovendien biedt BBC voordelen zoals de
planlastvermindering en hetzelfde boekhoudsysteem voor gemeentes en OCMW’s (Van Moerkerke,
2014; Desmet, 2013; Leroy 2010). Planlastvermindering houdt in dat de sectorale plannen wegvallen
doordat ze geïntegreerd zijn in de meerjarenplanning. Deze planlastvermindering moet ervoor zorgen
dat de besturen zich kunnen ontwikkelen tot doelgerichte openbare besturen. Het streefdoel van BBC
zijn namelijk een transparanter beleid en een professioneler beheer. De beleids- en beheerscyclus kan in
principe voorgesteld worden als een cyclisch proces met vier fasen: de beleidsplanning, de
23
beleidsuitvoering, de beleidsevaluatie en de beleidsbijsturing (Desmet, 2013; Kaesemans, 2013). Dit
proces wordt weergegeven in figuur 4.
Beleidsplanning houdt in dat het bestuur beleidsdoelstellingen, actieplannen en het budget bepaalt.
Daarna kan men overgaan tot de beleidsuitvoering: actieplannen uitvoeren en de uitvoering ervan
opvolgen. Beleidsevaluatie houdt in dat het bestuur nagaat in welke mate de vooropgestelde
doelstellingen werden gehaald. Laatste stap houdt de bijsturing van het beleid in, voor zover het nodig
is. Belangrijk op te merken is dat in elk van deze stappen het financieel aspect aan bod komt. Na de
laatste stap zal het proces opnieuw beginnen (Desmet, 2013).
De bestuursperiode van een volledige beleids- en beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen duurt
zes jaar, zoals de bestuursperiode van de lokale besturen. De eerste cyclus start wel een jaar later dan
de bestuursperiode en dit op 1 januari van het tweede jaar van de bestuursperiode. Dit laatste betekent
het volgende: indien de bestuursperiode in 2013 ingaat, start de nieuwe beleids- en beheerscyclus pas
op 1 januari 2014. Er is bewust voor gekozen om het eerste jaar van een nieuwe bestuursperiode nog de
beleids- en beheerscyclus van het vorige bestuur te doorlopen zodat er voldoende tijd is om de nieuwe
beleids- en beheerscyclus voor te bereiden (Kaesemans, 2013).
De beleids- en beheersrapporten worden opgemaakt met behulp van software. De Vlaamse overheid
heeft er bewust voor gekozen om niet zelf de software voor planning, budget, boekhouding en
jaarrekening te verzorgen vanwege de negatieve ervaringen bij de eerdere hervormingen. Er werd wel
een reeks regels opgesteld waaraan het softwarepakket voor BBC moet voldoen. Aangezien op zijn
minst 621 besturen dezelfde beleids- en beheersysteem zullen moeten toepassen, zal dit resulteren in
een veel grotere softwaremarkt dan voorheen het geval was (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Leroy,
2010; Hellebosch et al., 2010).
Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013).
Beleidsplanning Beleidsuitvoering Beleidsevaluatie
Beleidsbijsturing
24
2.2.2 Piloten
Het besluit omtrent de beleids- en beheerscyclus treedt in principe vanaf 1 januari 2014 verplicht voor
alle lokale besturen in werking (Leroy, 2010). Op deze regel heeft de Vlaamse regering een uitzondering
gemaakt, namelijk door toelating te geven aan een bepaald aantal besturen om de BBC-implementatie
vroeger door te voeren. Deze besturen worden dan ook “pilootbesturen” genoemd. Bij keuze van
pilootbesturen, hield men rekening met de evenwichtige verdeling tussen OCMW’s en gemeentes en de
geografische ligging. Daarnaast kregen de besturen die bereid waren om samen over te stappen op BBC
de voorkeur. Op die manier kunnen de besturen die op 1 januari 2014 de overstap maken, uit de
ervaringen van de piloten leren en is het bovendien mogelijke om het BBC-instrumentarium, waar
nodig, bij te sturen (Van Vaerenbergh, 2010).
Op die manier werden telkens pilootbesturen gekozen die BBC-implementatie doorvoerden in 2011,
2012 en 2013. Tabel 3 geeft een overzicht van het aantal pilootbesturen naargelang het jaar van
overstap.
Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van
Agentschap van Binnenlands Bestuur)
2011 2012 2013
Gemeenten 12 22 85
OCMW's 8 19 77
Provincies 0 1 1
Totaal 20 42 163
In 2011 zijn 12 gemeenten en 8 OCMW’s vervroegd in de BBC gestapt. Het jaar daarop maakten 22
gemeentes, 19 OCMW’s en 1 Provincie de overstap richting BBC-implementatie. Anno 2013 stapten in
totaal 163 besturen over tot de implementatie van het nieuwe boekhoudsysteem. In bijlage 1 vindt u
een volledig overzicht van de pilootbesturen die startten met BBC in 2011, 2012 en 2013.
2.2.3 Ervaringen van de piloten
In dit werkstuk zullen we onderzoeken wat de stand van zaken van de beleids- en beheerscyclus is. De
ervaringen van de pilootbesturen kunnen ons hierbij helpen. Uit het literatuuronderzoek naar
ervaringen van de pilootbesturen blijkt dat er gemengde gevoelens zijn omtrent BBC. Enerzijds ervaren
de piloten een eenduidige terminologie, overzichtelijke documentatie, betere samenwerking tussen
verschillende diensten binnen het bestuur, opsomming van de te behalen doelstellingen en de
koppeling van de politieke beslissingen aan de financiële gevolgen als positieve veranderingen die door
BBC teweeg gebracht worden (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van Moerkerke, 2011). Anderzijds
25
blijkt dat er ook een keerzijde aan de medaille is. De grote hindernis vormt de software. Enkele piloten
vonden dat de software nog niet op punt stond zowel tijdens als na de implementatie van BBC wat op
zijn beurt de opmaak van de rapporten bemoeilijkte (Leroy, 2012; Van Melkebeke, 2013). Tevens
ervaart men de foute inschatting van het budget als een grote bedreiging van de invoering van BBC. Het
is namelijk zo dat elke activiteit een bepaald budget toegewezen krijgt en indien het om een onder- of
een overschatting gaat, is het niet mogelijk om die naar een andere activiteit door te schuiven. Ten
laatste benadrukken meerdere piloten dat BBC een verhaal moet zijn van iedereen binnen het bestuur
en niet alleen van het management of leidinggevenden. Het is ook van groot belang dat het betrokken
bestuur goed voorbereid is voor de feitelijke implementatie (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van
Moerkerke, 2011; Van Melkebeke, 2013).
26
DEEL 3: Empirisch onderzoek
3.1 Onderzoeksvraag
Deze masterproef streeft een dubbele doelstelling na. Enerzijds trachten we de stand van zaken met
betrekking tot de beleids- en beheerscyclus in kaart te brengen. Anderzijds proberen wij exploratief
enkele verklaringen te geven voor de mogelijke kloven tussen theorie en praktijk met betrekking tot de
financiële rapportering.
Het onderzoek omvat twee delen namelijk: het verkennende, kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In
het eerste deel proberen we de divergentie wat de jaarrekening van de pilootbesturen 2011 en 2012
vast te stellen. Aanvullend trachten we aan de hand van kwalitatieve onderzoeksmethode de
implementatiegraad van de piloten 2011 en 2012 te verklaren.
In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden
(2000), die handelt over de hervormingen binnen de publieke sector. Tevens zullen de verklarende
factoren van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999) gebruikt worden om de mogelijke
divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de pilootbesturen onderling, te verklaren.
De hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen luiden bijgevolg als volgt:
“In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het
oogpunt van financiële rapportering?”
Deze onderzoeksvraag kan onderverdeeld worden in de volgende twee deelvragen:
1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in
overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?”
De eerste vraag analyseert in welke mate de jaarrekening van de pilootbesturen beantwoordt aan de
opmaak van de jaarrekening zoals voorgesteld in tabel 2 (cfr. 2.1.2.3 De jaarrekening). Daarnaast zal
worden nagegaan in welke mate de jaarrekeningen aan een aantal voorwaarden voldoen, opgelegd
door het ministerieel besluit. Met andere woorden, zal er worden onderzocht of er al dan niet sprake is
van een ontwikkelingskloof conform het model van Ter Bogt en Van Helden (2000).
2. “Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering,
wat zijn de mogelijke verklarende factoren hiervoor?”
27
Met deze deelvraag trachten we de mogelijke verklarende elementen te geven, die een potentiële kloof
tussen theorie en praktijk zouden kunnen verklaren en deze vergelijken met de studies van Windels en
Christiaens (2006) en Christiaens (1999).
3.2 Methodologie
Deze masterproef is voornamelijk verkennend en verklarend van aard. Zoals reeds vermeld, omvat dit
onderzoek twee delen namelijk: het kwantitatieve en de kwalitatieve deel. Met het eerste deel
proberen we de stand van zaken met betrekking tot het financieel aspect van de BBC-hervorming
binnen Vlaamse lokale besturen weer te geven. Het kwalitatieve deel zal gebruikt worden om enkele
verklaringen voor de divergentie op het financieel vlak tussen de pilootbesturen weer te geven.
3.2.1 Kwantitatief onderzoek
Het eerste deel van het onderzoek is beschrijvend en kwantitatief van aard. In kwantitatief onderzoek is
het in de eerste plaats de bedoeling om een veralgemeenbaar kwantitatief inzicht te krijgen (De
Pelsmacker, Van Kenhove, 2012). Tevens heeft dit soort van onderzoek de volgende kenmerken: (1) het
is gebaseerd op betekenissen die van getallen zijn afgeleid, (2) het verzamelen van gegevens resulteert
in numerieke en gestandaardiseerde gegevens, (3) analyse wordt door middel van diagrammen en
statistische methoden uitgevoerd (Saunders et al., 2004). Concreet zullen we in ons onderzoek gebruik
maken van een scoring-methode om de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 te analyseren en de
implementatiegraad van BBC vast te stellen. Elke jaarrekening zal daarbij beoordeeld worden enerzijds
op de inhoud van bepaalde elementen en anderzijds op een aantal algemene concepten zoals de
tijdigheid van het goedkeuren en het indienen ervan. Dat techniek laat ons met andere woorden toe om
de stand van zaken van BBC, vanuit het financieel aspect, te onderzoeken voor de pilootbesturen 2011
en 2012.
Kwantitatief onderzoek heeft als voordeel dat met het verkregen resultaat, men iets kan zeggen over de
mate waarin iets voorkomt in de doelgroep (de pilootbesturen). Tevens kunnen de significante
verschillen tussen de besturen onderling gemakkelijk worden aangegeven. Dit soort onderzoek heeft
ook enkele nadelen. Zo is er geen mogelijkheid om door te vragen en te achterhalen wat de redenen zijn
van een goede of een slechte score van een pilootbestuur. Daarnaast worden de pilootbesturen
gevraagd om hun jaarrekening ter beschikking te stellen wat kan resulteren in een kleinere steekproef
door de lage responsgraad.
3.2.2 Kwalitatief onderzoek
In tweede deel van het onderzoek, zal gebruik gemaakt worden van kwalitatieve onderzoeksmethode.
“In kwalitatief onderzoek richt de vraagstelling zich namelijk op onderwerpen die te maken hebben met
28
de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan
gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit
het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om het te beschrijven en waar
mogelijk te verklaren.” (Boeije, 2012, p. 27). Aangezien de beleids- en beheerscyclus een redelijk recent
onderwerp is, kan de keuze van kwalitatief, verklarend onderzoek verdedigd worden. Concreet zal er
gebruik gemaakt worden van de interviews. Deze interviews met pilootbesturen zullen op hun beurt
gebruikt worden om de mogelijke divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de Vlaamse
lokale besturen onderling, te verklaren. Door dit onderzoek te gebruiken, trachten we enkele nadelen
van het kwantitatief onderzoek te minimaliseren. De voordelen van kwalitatief soort onderzoek zijn
namelijk de mogelijkheid om dieper in te gaan op het onderwerp en het verwerven van nieuwe
inzichten in het onderwerp.
Vanzelfsprekend zijn er ook enkele beperkingen aan dit type onderzoek. Tegengesteld aan kwantitatief
onderzoek, kunnen de gevonden resultaten niet veralgemeend worden naar alle (piloot)besturen.
Bovendien is er de mogelijkheid van het optreden van de interviewer bias tijdens de afname van de
interviews. Bijgevolg zal het belangrijk zijn om suggestieve vragen te vermijden en geïnterviewden
doelgericht en bewust te selecteren.
3.2.3 Gehanteerde onderzoekstechnieken
3.2.3.1 Documentenanalyse
Als eerste onderzoekstechniek werd gekozen om te werken met de analyse van de jaarrekeningen van
de pilootbesturen 2011 en 2012. De bedoeling van dit onderzoek was om op basis van de
jaarrekeningen die verkregen werden, een soort score toe te kennen op bepaalde elementen die al dan
niet aanwezig waren in de jaarrekening. Deze methodiek kan vergeleken worden met de “compliance
index”-methodiek conform de studies van Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009),
Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999) aangezien er onderzocht wordt in welke mate men de
rapportering naleeft conform de wettelijke bepalingen. In deze masterproef zullen de gegevens echter
gebruikt worden in een beschrijvend, kwantitatief onderzoek. Daarnaast dient dit onderzoek ook om de
semi-gestructureerde interviews voor te bereiden en de informatie die daaruit voortkomt te verifiëren
en/of aan te vullen.
Om de documentatie (de jaarrekeningen) te verzamelen, zijn wij als volgt tewerk gegaan. Eerst werd
gezocht naar de jaarrekeningen op de website van de pilootbesturen zelf. Daarna werden alle besturen
wiens jaarrekening niet op de website te verkrijgen was, gecontacteerd via e-mail. Als laatste werden de
besturen, waarvan geen respons was na de eerste twee stappen, gecontacteerd met de vraag hun
29
jaarrekening door te sturen. Op die manier hebben we in totaal 95% van de jaarrekeningen van de
piloten 2011 en 2012 verkregen.
De elementen waarop de besturen werden beoordeeld, zijn gebaseerd op de voorafgaande studies van
Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999)
en de handboeken van Christiaens en Vanhee (2012) en van Desmet (2013). In dit deel van het
onderzoek werd eerst nagegaan in welke mate de wettelijk opgelegde schema’s aanwezig waren in de
jaarrekeningen van de piloten (schema’s J1-J7; TJ1-TJ7). Indien bepaalde schema’s niet van toepassing
waren op een bepaald bestuur of indien men een schema door een bepaalde reden niet kon opmaken,
werd gekeken of men al dan niet de titel van het desbetreffende schema opnam in de jaarrekening en
de reden voor het niet opnemen opgaf. Indien aan beide voorwaarden werd voldaan, kreeg het bestuur
alsnog 1 punt toegekend. Naast de wettelijke schema’s, werd gekeken of men al dan niet de
documenten zoals waarderingsregels, doelstellingenrealisatie e.d. opnam in de jaarrekening. Het betreft
namelijk de elementen waarvoor geen wettelijk opgelegd schema beschikbaar is en waarbij de besturen
enige vrijheid hebben om deze al dan niet op te maken en op te nemen in de jaarrekening.
Voor de bepaling van de bovengenoemde factoren werd gebruik gemaakt van de structuur van de
jaarrekening voor de non-profit sector uit het handboek van Christiaens en Vanhee (2012). Tevens
werden enkele onderdelen van de jaarrekening getest op de kwaliteit. Zo werd de balans getest op het
al dan niet voorkomen van de hoofdklassen van de activa en de passiva en werd er bovendien gekeken
indien de gelijkheid van het actief aan het passief gerespecteerd werd. Naast de balans werd schema
TJ7, “Toelichting bij de balans”, getest op het voorkomen van de vier mutatiestaten (financiële vaste
activa, materiële vaste activa, financiële schulden en netto-actief). De financiële toestand van de
besturen werd gecontroleerd op het voorkomen van de volgende gegevens: een vergelijking van het
resultaat op kasbasis en de vergelijking van de autofinancieringsmarge in de jaarrekening met het
resultaat in het budget. Een ander belangrijk element van de rapportering waarop de jaarrekeningen
werden geanalyseerd, betreft de tijdigheid. Dit element kunnen we bovendien opsplitsen in twee
tijdstippen die wettelijk bepaald zijn: enerzijds moet de jaarrekening tijdig worden goedgekeurd door de
raad van bestuur en dit ten laatste op 30 juni van het jaar volgend na het boekjaar waarop de
jaarrekening betrekking heeft. Anderzijds moet de jaarrekening tijdig worden ingediend bij de
Agentschap van Binnenlands Bestuur en de uiterste datum hiervoor is 20 juli van het jaar volgend na het
boekjaar. Al deze elementen zorgen ervoor dat elke jaarrekening van een bepaald pilootbestuur een
score op 30,4 of 29,4 krijgt. De scoretoekenning gebeurt als volgt:
30
Voor de aanwezigheid van een element of de voldoening aan een voorwaarde wordt een score
van 1 punt toegekend. Uitzondering wordt gemaakt voor de beoordeling van de inhoudelijke
elementen van de balans en de opname van de titel van een bepaald schema, zonder het
desbetreffende schema. Enerzijds wordt de balans geanalyseerd op het voorkomen van de
hoofdklassen van activa en passiva en op de gelijkheid van deze twee categorieën aan elkaar.
Aangezien op deze manier de balans op 12 elementen beoordeeld wordt, werd ervoor gekozen
om een score van 0,2 punten toe te kennen op elk aanwezig element en dit om een vertekend
beeld tegen te gaan. Op de inhoudelijke elementen van de balans, inclusief het
gelijkheidscriterium waarvoor men ook 0,2 punten kan krijgen, kan een bestuur dus maximum
een score van 2,4 punten halen. Anderzijds, indien men een bepaald schema niet opmaakt
wegens niet toepasbaarheid of om een andere reden, krijgt men 1 punt toegekend mits
vermelding van de titel van het schema en de reden voor de niet-opname in de jaarrekening.
Het verschil in het maximum totaalscore tussen pilootbesturen 2011 en 2012 is te wijten aan de
aanwezigheid van het element “Vergelijking met vorig jaar”. De beoordeling van dit element is
immers enkel mogelijk bij de pilootbesturen 2011 voor de jaarrekening 2012 aangezien ze dan
voor de tweede keer een jaarrekening met het BBC-systeem opstellen. De vergelijking van de
cijfers volgens BBC- en volgens het vorig boekhoudsysteem zou zinloos zijn aangezien de
boekhoudregels veranderd zijn. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat de jaarrekening 2012 van de
piloten 2011 een maximum score van 30,4 punten kan krijgen, terwijl andere jaarrekeningen
(jaarrekening 2011 van de piloten 2011 en de jaarrekening 2012 van de piloten 2012) een
maximum score van 29,4 kunnen krijgen.
Het schematisch overzicht van alle elementen waarop de besturen beoordeeld worden en de
punten verdeling is terug te vinden in bijlage 2.
Aan de hand van de bovenstaande analyse werd gekeken naar het verschil in scores tussen de piloten
onderling. Om deze verschillen te helpen verklaren, werd beroep gedaan op semi-gestructureerde
interviews met de financiële beheerders. De keuze van de geïnterviewde besturen werd gemaakt op
basis van deze scores. Er werd bewust voor gekozen om zowel interview af te nemen van een bestuur
met een hoge score en een bestuur met een eerder lage score.
3.2.3.2 Semi-gestructureerde interviews
Naast het gebruik van de jaarrekeninganalyse, werken we ook met semi-gestructureerde interviews. In
het begin van het onderzoek werd een interview afgenomen van een medewerker binnen Agentschap
van Binnenlands Bestuur die meewerkt aan het BBC-project. Dit betrof een verkennend gesprek om het
31
onderwerp beter te kunnen situeren. Naast dit verkennend interview, werd er bewust voor gekozen om
enkel de financiële beheerders binnen de pilootbesturen te interviewen. De motivering hiervoor is als
volgt: de financiële beheerders dragen de volledige verantwoordelijk voor de opmaak van de
jaarrekening en dit document is een centraal element in deze masterproef. Deze interviews gebeurden
op basis van een semi-gestructureerd interviewschema.
De keuze van de geïnterviewden werd niet willekeurig gedaan. De selectie van de besturen gebeurde
aan de hand van de scores verkregen uit het eerste deel van het onderzoek. Er werd geen rekening
gehouden met de grootte van de lokale besturen aangezien in de literatuur verschillende resultaten
naar voor komen. Enerzijds vinden sommige auteurs een positieve relatie tussen de grootte van het
bestuur en de implementatiegraad (Christiaens, 1999); anderzijds vinden sommige auteurs helemaal
geen relatie (Robbins en Austin, 1986) of zelfs een negatieve relatie (Evans en Patton, 1987). Bovendien
discussieert Christiaens (1999) in zijn onderzoek dat de grootte van de besturen twee tegengestelde
factoren omvat: een negatieve en een positieve. Zo stelde hij vast dat bij de besturen waarbij de
negatieve factor overheerste (bijv. de besturen die niet enthousiast zijn om de hervormingen door te
voeren), de grootte negatief geassocieerd was met de implementatiegraad. Daartegenover vond hij ook
dat de besturen waarbij de positieve factor overheerste (bijv. de besturen die open waren om te
hervormen), de grootte positief gecorreleerd was met de implementatiegraad. Tevens werd ervoor
geopteerd om niet alleen de financiële beheerder uit pilootbesturen 2011 te interviewen, maar ook uit
pilootbestuur 2012. Uiteindelijk werden drie pilootbesturen geselecteerd om te interviewen en dit op
basis van hun score op de jaarrekening. Enerzijds werden twee financiële beheerders uit de
pilootbesturen 2011 en 2012 met een hoge score geïnterviewd en anderzijds werd 1 financiële
beheerder uit een pilootbestuur 2011 met een eerder lagere score geïnterviewd. In deze interviews
werd getracht om mogelijke verklaringen te vinden voor het verschil in scores tussen de besturen
onderling en dit terug te koppelen aan de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens
(1999). Daarnaast was het ook de bedoeling om de mogelijke knelpunten van BBC te verkennen en toe
te lichten.
Alle interviews werden, met goedkeuring van de respondent, opgenomen en nadien uitgetypt onder de
vorm van transcriptie. Deze techniek komt het onderzoek ten goede sinds de interviewer niet hoeft te
selecteren wat te noteren en de kans op vervorming van gegevens eerder klein is. Op die manier is het
tevens mogelijk om zich volledig te focussen op het gesprek en conversatie actief mee te volgen (Boeije,
2012). In bijlage 3 worden de transcripties van alle gesprekken weergegeven.
32
DEEL 4: Onderzoeksresultaten
4.1 Presentatie van de onderzoeksresultaten
Grotendeels bestond het onderzoek uit de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en
2012. Nadat vastgesteld werd dat er slechts een handvol jaarrekeningen op de website van de besturen
zelf terug te vinden zijn, werden de pilootbesturen via e-mail gecontacteerd. Besturen waarvan geen
antwoord volgde, werden telefonisch gecontacteerd. Op die manier werden in totaal 95% van de
jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 verzameld en dit voor het jaar 2011 en 2012.
4.1.1 Jaarrekeninganalyse
De analyse gebeurde aan de hand van de verkregen jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012. Deze
werden beoordeeld op 41 of 42 elementen, naargelang het pilootbestuur en het boekjaar. Nadat alle
jaarrekeningen werden verwerkt en een score werd toegekend, kon men vaststellen dat er zeker sprake
was van divergentie tussen de jaarrekeningen van de pilootbesturen. Niet alleen haalden bijna alle
besturen een score lager dan het maximum van 31,4 of 32,4, maar waren er ook enkele besturen met
een score lager dan de helft. Verder zullen de resultaten besproken worden naargelang het jaar van het
instappen in BBC en het boekjaar waarop de jaarrekening betrekking heeft. De resultaten van de analyse
zijn terug te vinden in bijlage 4 naargelang het jaar van instappen en het boekjaar.
4.1.1.1 Piloten 2011 – boekjaar 2011
In totaal stapten 20 besturen (= 12 gemeentes en 8 OCMW’s) over naar BBC in 2011. Van deze
pilootbesturen werden alle jaarrekeningen van 2011 verzameld en geanalyseerd. De maximumscore
voor deze jaarrekeningen was 31,4 en er was geen enkel bestuur dat dit maximum haalde. In tabel 4
worden enkele kencijfers weergegeven die herleid werden tot een cijfer op 10.
Tabel 4: kencijfers jaarrekening piloten 2011 - boekjaar 2011
Minimumscore 3,63
Maximum score 9,04
Gemiddelde 7,13
Score >5 85% (17 besturen)
Uit deze resultaten kunnen we afleiden dat slechts 15% van de piloten 2011 een score van 5 niet haalde.
De vraag die men zich kan stellen is op welke elementen besturen slecht scoorden. In wat volgt zullen de
belangrijkste resultaten besproken worden.
33
Wettelijk opgelegde schema’s’: de wettelijk opgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ2 werden in het
grootste deel van de besturen opgemaakt en opgenomen in de jaarrekeningen. Er waren echter enkele
uitzonderingen waarbij men slechts een klein aantal schema’s opgenomen had. Vaak werd het schema
J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opgenomen in de jaarrekening. De
mogelijke redenen hiervoor zijn: niet toepasbaarheid of niet opgemaakt om een andere reden. De
meeste van deze besturen hebben echter alleen de titel van dit schema opgenomen in hun jaarrekening
met vermelding van ‘NIHIL’ en hebben dan alsnog 1 punt gekregen. Daarnaast hebben negen besturen
het schema TJ6 ‘De evolutie van de liquiditeitenrekening’ niet opgenomen in de jaarrekening.
Bijkomend heeft 1 bestuur dit schema niet kunnen opmaken wegens technische problemen met de
software, maar heeft ze wel de titel ervan opgenomen in de jaarrekening.
Elementen zonder vastgelegd schema: in de navolging van de structuur van de jaarrekening volgens het
boek Christiaens en Vanhee (2012), werd gekeken in welke mate de piloten de elementen waarvoor
geen wettelijk opgelegd schema bestaat zoals waarderingsregels, financiële toestand etc. opnam in de
jaarrekening. Over het algemeen worden deze elementen bijna altijd opgenomen, maar er zijn enkele
categorieën die vaak niet expliciet opgenomen worden. Zo is er vaak geen duidelijke verklaring voor de
afwijking met het budget wat de investering- en de exploitatierekening betreft. Tevens hebben in totaal
zes besturen geen overzicht van de waarderingsregels opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast wordt
er niet altijd een opsomming van de klasse 0 of ‘De niet in de balans opgenomen rechten en
verplichtingen’ opgenomen. Voor de categorie ‘financiële toestand’ is er ook geen opgelegd schema,
maar heeft de wetgeving ervoor wel de inhoud bepaald, namelijk: de berekening van de
autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis. De meeste besturen nemen beide elementen
op, maar indien er 1 element ontbreekt, is het bijna altijd de autofinancieringsmarge. De vergelijking op
kasbasis wordt in de jaarrekeningen vaak gelinkt aan het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. In totaal
hebben zes besturen de financiële toestand niet als een apart onderdeel opgenomen in hun
jaarrekening.
Tijdigheid: binnen deze categorie werden besturen beoordeeld op twee factoren: ten eerste op de
tijdige goedkeuring door de raad en ten tweede op het tijdig indienen van de jaarrekening bij het
Agentschap van Binnenlands Bestuur. Opmerkelijk is het feit dat slechts twee besturen deze deadline
gehaald hebben. Daarnaast waren er twee besturen waarvan 1 de jaarrekening wel tijdig had
goedgekeurd, maar niet tijdig verzonden naar ABB en een ander bestuur dat de jaarrekening tijdig had
ingezonden, maar niet tijdig goedgekeurd. In ons onderzoek werd rekening gehouden met de ‘officiële’
deadline en niet met de mogelijke toegekende verlengingen.
34
Balans: de balans van de pilootbesturen werd beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van
zowel activa als passiva en op de gelijkheid van beide aan elkaar. De hoofdklassen die aanwezig moeten
zijn zowel aan actief- als passiefzijde zijn opgenomen in tabel 5. Bij de analyse van dit document bleek
dat bijna alle besturen aan beide criteria voldaan hebben. Er waren slechts twee uitzonderingen: bij één
van de besturen was de activa niet gelijk aan de passiva en bij een ander bestuur ontbrak de hoofdklasse
‘Voorraden en bestellingen in uitvoering’.
Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva
Actief
Liquide middelen en geldbeleggingen
Vorderingen op korte termijn
Voorraden en bestellingen in uitvoering
Overlopende rekeningen van het actief
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
Vorderingen op lange termijn
Financiële vaste active
Materiële vaste active
Immateriële vaste activa
Passief
Schulden op korte/lange termijn
Nettoactief
Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd onderzocht in welke mate het schema TJ7
de volgende zaken bevatte: aanwezigheid van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële
vaste activa, Financiële schulden en Netto-actief) en aanduidingen van de afschrijvingen per klasse. Wat
het eerste element betreft, heeft iets meer dan de helft van de besturen niet aan deze voorwaarde
voldaan voldaan. Opmerkelijk is ook dat bij deze besturen telkens dezelfde mutatiestaat ontbreekt: de
mutatiestaat van het netto-actief. Tevens waren er slechts vier besturen waar men geen afschrijvingen
per klasse kon terugvinden wat te wijten was aan het niet opnemen van het schema TJ7 in de
jaarrekening.
Winst/Verlies van het boekjaar: de besturen werden bijkomend beoordeeld op de vermelding van
winst of verlies van het desbetreffend boekjaar. Dit element was terug te vinden in de ‘resultaten
35
rekening’ van de pilootbesturen en dit betreft het schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’. Alle
besturen hebben het resultaat van het boekjaar opgenomen in de jaarrekening behalve één bestuur
waarvan het schema J7 ontbrak.
Bijkomende informatie: naast de bovengenoemde elementen werd ook gekeken naar de opname van
bijkomende informatie in de jaarrekening. Met andere woorden: andere informatie dan die vermeld in
de structuur van de jaarrekening. Er waren in totaal acht besturen die bijkomend informatie aan hun
jaarrekening hadden toegevoegd en dit vaak onder vorm van jaarverslag, proef- en saldibalans en/of
overzicht van de deelnemingen.
4.1.1.2 Piloten 2011 – boekjaar 2012
Voor het jaar 2012 werden in totaal 19 jaarrekeningen verzameld. Een bestuur had gemeld dat hun
jaarrekening voor 2012 nog niet afgewerkt was waardoor ze deze niet konden opsturen. Er werd met
andere woorden één bestuur van de 20 uitgesloten van de beoordeling voor dit boekjaar waardoor er in
totaal 19 jaarrekeningen beoordeeld werden. Alle jaarrekeningen kregen een cijfer op 32,4 aangezien
dit jaar de piloten bijkomend op de categorie ‘vergelijking met vorig jaar’ konden beoordeeld worden.
De cijfers van de jaarrekeningen van dit en vorig boekjaar werden omgezet naar een score op 10 en zijn
opgenomen in tabel 6.
Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012
2011 2012
Minimumscore 3,63 4,75
Maximum score 9,04 9,69
Gemiddelde 7,13 8,30
Score >5 85% (17/20 besturen) 95% (18/19 besturen)
In tabel 6 merkt men dat de kwaliteit van de jaarrekeningen verbeterd is wanneer met de cijfers van
2012 vergelijkt met die van 2011. Bijkomend merken we op dat de cijfers van 2012 op minder
jaarrekeningen gebaseerd zijn, namelijk 19 in plaats van 20. Als men echter kijkt naar de scores van de
individuele besturen, merkt men dat de scores inderdaad verbeterd zijn in vergelijking met het jaar
ervoor. In wat volgt zullen we apart de verschillende categorieën waarop de beoordeling gebaseerd is,
bespreken.
Wettelijk opgelegde schema’s: in dit boekjaar maakten de grote deel van de pilootbesturen alle
rapporten op volgens het wettelijk opgelegd schema. Er waren slechts twee besturen waarbij meer dan
36
vier rapporten ontbraken, waarvan één met slechts drie opgenomen rapporten volgens de schema’s J1-
J7 en TJ1-TJ7. Hier konden wij dan ook opnieuw vaststellen dat 63% van de besturen het schema J4 ‘De
rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opnam of alleen de titel zonder een schema.
Elementen zonder vastgelegd schema: bijna alle besturen namen de zaken zoals doelstellingenrealisatie
en de financiële toestand op. Wat dat laatste betreft, zagen we een verbetering aangezien dit keer
slechts vier besturen geen berekening van de autofinancieringsmarge had opgenomen tegenover zeven
het jaar ervoor. Opnieuw gaven meer dan de helft van de besturen niet expliciet een verklaring op voor
de afwijking met hun budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Tevens namen acht besturen
geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies op in hun jaarrekening. Een
overzicht van de gehanteerde waarderingsregels werd bijna door elke bestuur opgenomen in de
jaarrekening. Dit was echter niet het geval wat ‘De niet in de balans opgenomen rechten en
verplichtingen’ betreft of klasse 0, aangezien dit door slechts 37% van de besturen werd opgenomen.
Tijdigheid: dit boekjaar was er ook een verbetering wat deze categorie betreft. Dit jaar hebben 42% van
de besturen hun jaarrekening zowel tijdig goedgekeurd door de raad als tijdig ingediend bij ABB. Het
betekent dat er dit jaar vier keer zoveel besturen aan beide voorwaarden van tijdigheid hebben voldaan
als vorig jaar. Er was daarnaast ook 1 bestuur dat de jaarrekening niet tijdig had goedgekeurd door de
raad, maar wel tijdig ingeleverd bij de ABB.
Vergelijking met vorig boekjaar: voor de jaarrekeningen van dit boekjaar kon bijkomend een criterium
worden opgenomen en dit betreft de vergelijking met vorig jaar. Aangezien men reeds voor de tweede
keer een jaarrekening opmaakt, is het mogelijk om de cijfers van vorig jaar te vergelijken met de cijfers
van dit jaar. Voor de beoordeling werd gekeken in welke mate men de cijfers van vorig jaar opneemt in
de balans. De beoordeling ervan was positief aangezien alle besturen, die betrokken werden bij de
analyse, aan dit criterium voldaan hebben.
Balans: zoals voor het vorige boekjaar het geval was, werden ook de jaarrekeningen 2012 beoordeeld
op de aanwezigheid van de hoofdklassen en de gelijkheid van activa aan passiva. In vorig boekjaar
waren er slechts twee besturen die aan één van de twee voorwaarden niet voldaan hebben. Dit jaar
voldeed de balans van alle besturen aan beide criteria. Dit betekent ook dat de twee besturen die in het
voorbije boekjaar niet aan alle voorwaarden voldeden, dit jaar wel aan beide criteria voldaan hebben.
Toelichting bij de jaarrekening: net zoals in het vorig boekjaar, werd dit keer opnieuw gekeken in welke
mate het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’ aan de twee voorwaarden voldeed namelijk: de
aanwezigheid van de vier mutatiestaten en een overzicht van de afschrijvingen per klasse. Ook dit jaar
37
waren er besturen, zes om precies te zijn, die de mutatiestaat van het netto-actief niet opnamen in hun
toelichting. Dit is evenwel een verbetering als men kijkt naar de cijfers van het vorig boekjaar waarbij de
helft van de besturen aan dit criterium niet voldaan hadden. Wat de afschrijvingen per klasse betreft,
ziet men ook een verbetering. Dit jaar heeft slechts 1 bestuur de afschrijvingen per klasse niet
opgenomen in de jaarrekening.
Winst/Verlies van het boekjaar: ook dit jaar hebben alle besturen het winst/verlies van het boekjaar in
de jaarrekening opgenomen onder de vorm van schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’.
Bijkomende informatie: voor dit boekjaar heeft 42% van de besturen bijkomende, niet verplichte,
informatie opgenomen in hun jaarrekening onder de vorm van proef- en saldibalans en/of jaarverslag.
Het jaarverslag werd meestal opgenomen in de jaarrekeningen van de OCMW’s.
4.1.1.3 Piloten 2012 – boekjaar 2012
In 2012 stapten bijkomend 22 gemeentes en 19 OCMW’s over op BBC. Van deze besturen werden in
totaal 38 van de 41 jaarrekeningen verzameld en geanalyseerd. Drie besturen werden meerdere malen
gecontacteerd, maar de jaarrekeningen werden uiteindelijk niet ter beschikking gesteld. De
maximumscore voor de jaarrekeningen van deze besturen is 31,4 aangezien de vergelijking met vorig
jaar niet mogelijk is. De behaalde cijfers werden herleid naar een score op 10 en zijn opgenomen in
tabel 7.
Tabel 7: kencijfers jaarrekening piloten 2012 - boekjaar 2012
Minimumscore 2,55
Maximum score 10
Gemiddelde 7,90
Score >5 95% (36/38 besturen)
Tabel 7 toont aan dat de minimumscore redelijk laag ligt, maar dit is vooral te wijten aan 1 bestuur dat
slechts een score van 8/31,4 haalde. Indien men dit bestuur uit de analyse zou weghalen, zou de
minimumscore 4,59/10 zijn en zou het gemiddelde 8,03/10 bedragen. Uit de tabel kunnen we ook
afleiden dat over het algemeen de piloten het redelijk goed gedaan hebben. Er is één bestuur dat de
maximumscore heeft gehaald en er zijn slechts twee pilootbesturen die een score lager dan 5 haalden.
Verder zullen de verschillende elementen waarop men werd beoordeeld, toegelicht worden.
Wettelijk opgelegde schema’s: zoals de pilootbesturen 2011, werden de piloten 2012 ook beoordeeld
op de aanwezigheid van de wettelijk vastgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ7. Het positieve is dat bijna
38
alle besturen de nodige schema’s hebben opgemaakt en in hun jaarrekening opgenomen. Er was echter
één schema dat door enkelen niet werd opgemaakt of waarvan enkel de titel met vermelding ‘NIHIL’
aanwezig was: J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’. Enerzijds heeft zo’n 45% van
de pilootbesturen de titel met de vermelding opgenomen, anderzijds heeft 16% van de piloten geen titel
noch vermelding van dit schema gemaakt. Verder waren er besturen die andere schema’s niet
opmaakten en opnamen in de jaarrekening, maar het gaat eerder om uitzonderingen.
Elementen zonder vastgelegd schema: binnen deze categorie vonden we verschillende elementen die
niet werden opgenomen in de jaarrekening van de piloten 2012. Ten eerste heeft zo’n 21% van de
besturen geen doelstellingenrealisatie opgenomen in de jaarrekening. Tevens hebben 10 besturen de
financiële toestand niet expliciet als een apart onderdeel opgenomen in de jaarrekening. Naast de
aanwezigheid van het onderdeel ‘financiële toestand’, werden de jaarrekeningen nagekeken op de
aanwezigheid van de autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis van het budget. Wat de
autofinancieringsmarge betreft, heeft 32% van de piloten geen autofinancieringsmarge berekend en/of
opgenomen in de jaarrekening. De vergelijking op kasbasis daarentegen, werd door 37 besturen gedaan
en dit vaak door een link te maken met het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. Ten derde heeft ongeveer
de helft van de besturen niet duidelijk een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatie- als
investeringsrekening met het budget. Dit is niet direct foutief aangezien de mogelijkheid bestaat dat
men van het budget niet afgeweken is en aldus geen verklaring moet opgeven. Er werden echter geen
punten gegeven indien men geen titel en uitleg hiervoor opnam in de jaarrekening. Ten vierde heeft
ongeveer 29% van de besturen geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies
opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast hebben 14 besturen geen overzicht gegeven van de gebruikte
waarderingsregels. Ten slotte kunnen we opmerken dat meer dan de helft van de besturen geen
overzicht van ‘de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen’ heeft opgenomen in de
jaarrekening.
Tijdigheid: wat deze categorie betreft, blijft het eerder problematisch om de vastgelegde deadlines te
halen. In totaal hebben drie besturen van de 38 zowel hun jaarrekening tijdig goedgekeurd door hun
raad als tijdig ingediend bij de Agentschap van Binnenlands Bestuur. Dit betekent dat ongeveer 92% van
de besturen te laat de jaarrekening had goedgekeurd en ingediend. Bijkomend was er geen enkel
bestuur dat slechts 1 van de twee deadlines haalde.
Balans: zoals voorheen werd de balans beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van activa
en passiva en de gelijkheid van de actief- aan de passief-zijde (zie ook tabel 5). De opmaak van de balans
kan positief beoordeeld worden aangezien meer dan 95% van de besturen deze voorwaarden
39
respecteerden en ze nagekomen zijn. Er waren slechts twee uitzonderingen. Ten eerste was er één
bestuur dat enkel de activa-opsomming had opgenomen waardoor de passief-zijde als het
gelijkheidscriterium niet konden worden nagekeken op de juistheid. Ten tweede was er één
pilootbestuur dat geen enkele balans opgenomen had in de jaarrekening waardoor het op de twee
criteria een nul haalde.
Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’
geanalyseerd op de aanwezigheid van de volgende factoren: vermelding van de afschrijvingen per klasse
en een overzicht van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële
schulden, Netto-actief). Wat de afschrijvingen per klasse betreft, hebben slechts vijf besturen geen
overzicht ervan opgenomen in de jaarrekening. Bij de vermelding van de vier mutatiestaten, konden we
vaststellen dat zo’n 37% van de pilootbesturen niet alle vier mutatiestaten opnam in de toelichting. Net
zoals bij de piloten 2011, konden wij hier opnieuw vaststellen dat de mutatiestaat van het netto-actief
bij deze besturen ontbreekt.
Winst/Verlies van het boekjaar: om deze factor te beoordelen, werd gekeken naar de vermelding van
een tekort of een overschot van het boekjaar in het schema J7 ‘Staat van opbrengsten en kosten’. Alle
besturen, op één na, hebben hun resultaat van het boekjaar aangetoond in dit schema. Er was slechts
één bestuur waarvan het resultaat ontbrak door de afwezigheid van het schema J7 in de jaarrekening.
Bijkomende informatie: binnen deze categorie werd gekeken naar de niet-verplichte bijkomende
informatie die de besturen al dan niet opnamen in hun jaarrekening. Wij konden vaststellen dat
ongeveer 60% van de besturen bijkomende informatie verschaft in de jaarrekening en dit vaak in de
vorm van proef- en saldibalans, een nazicht van de overeenstemming van budgettaire en algemene
boekhouding, een overzicht van toelagen etc. Tevens nemen de OCMW’s vaak hun jaarverslag op in de
jaarrekening.
4.1.1.4 Besluit
Na de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk
sprake is van divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering. Er is dan ook sprake
van een ontwikkelingskloof conform het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)
aangezien het ideaal concept van BBC zoals voorgesteld in de wet, niet volledig weerspiegeld wordt in
de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012.
We kunnen ons nu de vraag stellen wat de factoren zijn die deze verschillen tussen de piloten verklaren.
In de volgende sectie trachten we aan de hand van de semi-gestructureerde interviews een aantal
mogelijke factoren te geven.
40
4.1.2 Semi-gestructureerde interviews
4.1.2.1 Algemeen
In totaal werden drie pilootbesturen geïnterviewd om te achterhalen wat de mogelijke factoren zijn die
de divergentie tussen de piloten kunnen verklaren. Hierbij werd gebruik gemaakt van de factoren uit de
studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999).
4.1.2.2 Verklarende factoren
Uit de interviews bleek dat de software één van de grootste knelpunten was tijdens de BBC-
implementatie. Zo kon de software in 2011 niet alle essentiële informatie zoals de beginbalans
verwerken en de nodige rapporten opmaken. Tevens waren de softwareopleidingen en de software zelf
voor de lokale besturen nog niet volledig op punt in 2011. Volgens mevrouw Meurisse had de Vlaamse
overheid het anders moeten aanpakken door zelf een software te ontwikkelen die van toepassing zou
zijn voor alle (piloot)besturen. Op die manier kon de overheid relevantere opleidingen aanbieden en
sneller op de softwarematige fouten inspelen. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte;
gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel). Uit de interviews bleek ook dat een
groep financiële beheerders geregeld samenkwam met de softwareleverancier om de
softwareproblemen aan te kaarten en mogelijke oplossingen te zoeken. Dit alles nam veel tijd in beslag
waardoor men minder met de opmaak van de jaarrekening kon bezig zijn. Het laatste zorgde er op zijn
beurt voor dat deze technische belemmering de voornaamste oorzaak was van het niet tijdig
goedkeuren en indienen van de jaarrekening. Wat andere aspecten betreft zoals het niet opmaken van
wettelijk opgelegde rapporten, overzicht van waarderingsregels etc. kan de software als oorzaak in
twijfel worden getrokken. Zo geeft de heer Masschaele mee dat het belangrijk is dat de men vanuit de
wetgeving vertrekt en niet vanuit de software. “… ik denk dat als je je baseert op de software dan is er
wel een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen
ontbreken want niet alles zit erin. ”, aldus de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17
april 2014, Oostrozebeke)
Wat het niet halen van het tijdigheidsaspect betreft, gaf men nog andere redenen dan de software aan.
Zo gaven de respondenten aan dat zeker in het eerste jaar, de beleids- en beheerscyclus veel werk met
zich meebrengt. De heer Masschaele gaf bijvoorbeeld het volgende aan: “Je zit met heel veel nieuwe
dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen die je
moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de
opleidingen verschaffen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Daarnaast
benadrukt men ook dat het takenpakket van de financiële beheerder groter geworden is met BBC.
Tegenwoordig moet men naast het financiële luik, ook zorgen dat het beleidsmatige luik juist
41
opgemaakt wordt (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer
Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke; gesprek met de heer Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-
Helkijn)
In alle drie besturen werd slechts in beperkte mate gebruik gemaakt van externen zoals
boekhoudconsultants. Dit heeft onder andere te maken met de grootte van het bestuur en de
achtergrond van de respondenten. Twee respondenten hadden namelijk ervaring in de
consultancysector waardoor ze daar op konden terugvallen. Tevens gaf de heer Masschale aan dat in
het begin van BBC, de consultancybedrijven zelf niet zo’n breed inzicht in het BBC-gedachtegoed
hadden. Ook voor hen was het een nieuw gegeven dat nog moest worden verkend en aangeleerd.
(gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Waar men wel beroep op deed, waren
de financiële beheerders van andere pilootbesturen. Alle respondenten gaven aan dat ze op regelmatige
basis contact opnam met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen om kennis en ervaring te
delen. “Financieel beheerders hielpen onder elkaar … Er zit ook geen concurrentie in en niemand had
problemen met het delen van de kennis onder elkaar.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met
mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)
Zowel in 2011 als in 2012 werden verschillende opleidingen betreffende BBC georganiseerd door de
Agentschap van Binnenlands Bestuur. Niet alle respondenten namen er deel aan en bovendien gaven
enkelen van hen aan dat deze opleidingen soms weinig praktijkgericht waren en niet altijd
softwarematig gesteund werden. Zoals onder meer mevrouw Meurisse aangeeft: “De trainingen gaan
uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet alles wat deze ideale wereld voorschreef.”
(gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Daartegenover gaf de heer Masschaele aan
dat de opleidingen wel degelijk een meerwaarde boden. “Ik heb er ook veel van opgestoken want je
discussieert over verschillende zaken … Persoonlijk heb ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten
wat leren kennen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke)
Tevens geven de respondenten aan dat het belangrijk is dat je je volledige bestuur meekrijgt, inclusief
de politici. Hierbij speelt de cultuur binnen het bestuur een belangrijk rol. De jaarrekening moet
namelijk niet alleen resulteren uit de input van de financiële beheerder, maar uit de input van
verschillende diensten binnen het bestuur. Er moet met andere woorden een mentaliteitswijziging
plaatsvinden binnen de besturen. Dit wordt geïllustreerd door de volgende uitspraak: “Voor het
financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er geboekt is en dit dan controleren aan de
hand van een steekproef … Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de medewerking van verschillende
diensten nodig. Ze zien het nog altijd als een taak voor de financiële beheerder, inclusief het
42
beleidsmatige aspect.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De
Pinte) Daarnaast gaven de respondenten aan dat het niet evident is om de politici mee te krijgen met
het BBC-project. Hun participatie is essentieel aangezien de financiële beheerders met hen moeten
overleggen over zaken zoals beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,
Oostrozebeke) De heer Focquaert gaf ook aan dat politici meer bezorgd zijn met de vraag of er al dan
niet genoeg geld in ‘de kas’ zit dan het formuleren van beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer
Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Tevens speelt de invloed van de politiek een rol bij het
opmaken van de jaarrekening. Administratieve diensten moeten met de politici aftoetsen welke
informatie ze al dan niet mogen opnemen in de jaarrekening. Dit wordt ook als reden gegeven om geen
bijkomende, niet verplichte informatie op te nemen in de jaarrekening. Uitspraak van mevrouw
Meurisse kan dit illustreren: “Men zal niet meer informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek.
Als administratie heb je niet altijd de keuze om meer informatie te geven. ” (gesprek met mevrouw
Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Naast de politici is het ook belangrijk dat zowel de financiële
beheerder als de secretaris op dezelfde lijn zitten. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,
Oostrozebeke) Bovendien moet de volledige organisatie op een andere manier leren denken. Dit wordt
geïllustreerd door de volgende uitspraak: “…leren outputgericht denken in plaats van inputgericht
denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC … Men moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal
vergen.”, benadrukt een medewerker van ABB. (gesprek met een medewerker van ABB, 12 november
2013, Brussel)
In twee besturen waar de interviews hebben plaatsgevonden, gaf men ook aan dat er een projectteam
werd samengesteld om het BBC-project te implementeren. Deze dienden vooral als een soort
discussieforum waarin men over verschillende zaken kon brainstormen. (gesprek met de heer
Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke)
In de interviews werd ook gepeild indien de grootte van het bestuur de divergentie tussen de besturen
zou kunnen verklaren. De respondenten meenden dat het van een tweeërlei aard is. Enerzijds hebben
de grotere besturen meerdere mensen waarop ze kunnen terugvallen en die samen meer kennis kunnen
bieden. Anderzijds betreft het een complexer organisatie. “…in een groot bestuur is het iets complexer
want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk dat het organisatorische aspect in
grotere besturen moeilijker is.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17
april 2014, Oostrozebeke) Daartegenover geeft men aan dat grotere besturen meer middelen hebben
waardoor ze meer impact kunnen hebben op wat ze opmaken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat men
binnen een groot bestuur een eigen softwarepakket ontwikkelt. Op die manier kunnen ze bepalen hoe
de rapporten worden opgemaakt en kunnen ze sneller op de fouten in het softwarepakket inspelen. Er
43
wordt wel benadrukt dat het vooral een voordeel op lange termijn zal opleveren. Dit wordt geïllustreerd
met de volgende uitspraak: “Naar informatie toe zullen ze op termijn wel een tandje voor hebben, denk
ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze kopen.”, aldus mevrouw Meurisse (gesprek
met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Uit de interviews blijkt ook dat problemen voor de
piloten 2011 en 2012 wat de BBC betreft, eerder dezelfde zijn ongeacht de grootte. (gesprek met
mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)
Tijdens de interviews werd er ook gepeild naar waarom men bepaalde zaken zoals de verklaring van
afwijking van exploitatie- en investeringsrekening waarvoor geen wettelijke opgelegd schema bestaat,
niet opneemt in de jaarrekening. Respondenten gaven aan dat ze in het begin vooral belang hechtten
aan de cijfers. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Naast de gebreken die de
software vertoonde, gaf men ook aan dat het tijdsgebrek een belangrijke rol speelde. Aangezien in 2012
de software sommige belangrijke functies niet ondersteunde, kon men pas later aan de jaarrekening
2011 beginnen. Op het moment dat men aan de jaarrekening 2011 bezig was, moesten de financiële
beheerders reeds de jaarrekening 2012 beginnen voorbereiden en opmaken. Dit zorgde er volgens de
respondenten, samen met de software, voor dat bepaalde zaken niet in de jaarrekening aanwezig
waren. Bovendien zorgde dit tijdsgebrek er ook voor dat men zich aan het wettelijk minimum hield en
geen bijkomende informatie in de jaarrekening opnam (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,
Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer Focquaert,
27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Men benadrukt ook dat de raadsleden zelf meer informatie krijgen dan
alleen de jaarrekening. Indien sommige delen van de jaarrekening ontbraken, werden ze vaak in een
apart document of mondeling aan de raad meegedeeld. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april
2014, Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)
Ten laatste haalde men een goede voorbereiding als een verklarende factor op. “Als je een goede
voorbereiding hebt, is je jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt
aan enige software.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,
Oostrozebeke)
4.2 Discussie van de onderzoeksresultaten
In deze sectie zullen de gevonden resultaten teruggekoppeld worden aan de onderzoeksvragen en het
onderliggend model van Ter Bogt en Van Helden (2000).
Met de eerste deelvraag van deze masterproef onderzochten we of er al dan niet sprake was van een
ontwikkelingskloof op het vlak van de financiële rapportering conform het model van Ter Bogt en Van
Helden (2000). Met andere woorden of er een sprake was van een verschil tussen het vooropgestelde,
44
ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige
instrumenten. Uit eerder empirisch onderzoek bleek dat bij hervormingen in de publieke sector, de
lokale besturen onderling vaak divergentie vertoonden. Om te onderzoeken of er al dan niet sprake was
van divergentie tussen de lokale besturen, legden wij in deze masterproef de nadruk op één van de
beleidsrapporten: de jaarrekening. Dit onderzoek gebeurde voor de pilootbesturen 2011 en 2012
wegens beschikbaarheid van de jaarrekeningen. Na het onderzoek van de jaarrekeningen, aan de hand
van een scorekaart, van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk sprake is van een
ontwikkelingskloof. Rekening houdend met de wetgeving en de studies van onder andere Verbruggen,
Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), etc. bleek dat de jaarrekeningen van de piloten niet in
dezelfde mate aan een aantal voorwaarden voldeden of alle essentiële elementen omvatten. Tevens
waren de scores van de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 eerder verspreid wat op zijn beurt
op divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering wijst. Deze bevindingen zijn
bovendien in lijn met de resultaten van de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens
(1999). Ze kwamen immers tot de conclusie dat er sprake was van divergentie tussen de lokale besturen
onderling voor de eerdere hervormingen binnen de overheidssector van België.
Met de tweede onderzoeksvraag trachten wij enkele mogelijke verklaringen te zoeken voor de
divergentie die bestaat tussen de lokale besturen onderling. Hierbij maakten wij gebruik van de studies
van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Uit de interviews met de piloten 2011 en 2012
bleek dat de software een groot knelpunt vormde bij het opmaken van de jaarrekening. Zo wees men op
het feit dat deze niet volledig op punt was tijdens de implementatie, maar ook in 2012 voor het
opmaken van de eerste jaarrekeningen. Ten tweede blijkt dat opleidingen aangeboden door de Vlaamse
Overheid een zeker meerwaarde kunnen bieden voor het opmaken van de jaarrekeningen in de BBC. Zo
nam één van de respondenten deel aan deze opleidingen terwijl het bestuur een redelijk hoge score
behaalde op de jaarrekeningen. Tevens speelt de cultuur in de organisatie een belangrijke rol. Opmaak
van de jaarrekening vereist immers een samenwerking van de verschillende diensten en niet alleen de
dienst financiën. Ten vierde is er ook de invloed van de politiek. Het zijn namelijk politici die mee
bepalen welke informatie in de jaarrekening wordt opgenomen en die bovendien medeverantwoordelijk
zijn voor de opmaak van bijvoorbeeld de beleidsdoelstellingen. Ook de motivatie van deze mensen is
belangrijk bij de opmaak van de beleidsrapporten in het algemeen. Daarnaast kan het aanstellen van
een projectteam met een gemotiveerde projectleider in de positieve zin de implementatie en de
opmaak van de beleids- en beheersrapporten stimuleren. Respondenten gaven ook aan dat tijdsaspect
een belangrijk rol speelt. In tegenstelling tot het vroegere NGB en NOB brengt beleids- en beheerscyclus
veel meer werk met zich mee voor de financiële beheerders en dit vooral in de eerste jaren van de BBC-
45
implementatie. Tegenwoordig moeten ze niet alleen het financiële luik voorbereiden, maar ook het
beleidsmatige luik. Voor dat laatste moeten ze de mensen binnen hun organisatie blijven stimuleren
voor de BBC, wat niet evident blijkt te zijn. Er werd geen directe link gevonden met het gebruik van
externe diensten zoals de boekhoudconsultants. We kunnen wel vaststellen dat men gebruik maakt van
de samenwerking met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen. Tevens benadrukt men dat
een goede voorbereiding door de financiële beheerder zeer belangrijk is en het opmaken van de
jaarrekening vergemakkelijkt. Ten laatste kwam uit de interviews naar voor dat de grootte van het
bestuur eerder een voordeel gaat opleveren op lange termijn, maar dit niet direct geldt in de eerste
jaren van BBC-implementatie. De redenering hierachter is tweeërlei: enerzijds hebben grotere besturen
meer medewerkers en meer middelen wat het werk vergemakkelijkt, anderzijds is de organisatie
complexer en valt niet te besturen door slechts enkele mensen. Deze verklaringen vormen een
antwoord op de tweede onderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “Indien er sprake is van een
ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de mogelijke verklarende
factoren hiervoor?”.
De bovenstaande resultaten kunnen we tevens terugkoppelen aan de eerder uitgevoerde studies. Zo
vinden we in overeenstemming met de studie van Windels en Christiaens (2006) dat de opleiding van
werknemers en steun van de lokale politiek een positieve rol spelen bij de hervorming. Tevens
bevestigen onze resultaten de studie van Ridder, Bruns en Spier (2005). Ze stelden immers dat de
divergentie ontstaat door de routines die verschillen naargelang het bestuur en de gekregen begeleiding
bij de hervorming. Daarnaast bevestigt onze studie enkele verklaringen die Ter Bogt en Van Helden
(2000) geven om de kloven tussen theorie en praktijk te verklaren en deze zijn: (1) boekhoudkundige
hervormingen zijn niet de materie voor alleen de financiële beheerders, (2) impact van cultuur, (3)
training verschaft aan de werknemers. Ook de technische problemen met de software worden bevestigd
door deze studie en dit conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Daartegenover
blijkt uit deze studie dat de grootte van het bestuur geen belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de
hervorming. Er werd ook geen bewijs gevonden voor de invloed van externen zoals
boekhoudconsultants als verklarend element. Deze resultaten bevestigen met andere woorden de
resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet.
46
DEEL 5: Conclusie
5.1 Algemene conclusie
Wereldwijd kan men de evolutie naar New Public Management en New Public Financial Management in
de overheidssector waarnemen. Deze overname van bedrijfsmethoden in de publieke sector heeft naast
de voorstanders, ook tegenstaanders die deze methodiek in vraag stellen. Uit het theoretisch onderzoek
blijkt onder meer dat de boekhoudkundige hervormingen niet altijd verlopen zoals initieel beoogd en
ook niet in dezelfde mate binnen de besturen van een bepaald land. In sommige gevallen kan er
bijgevolg sprake zijn van een kloof tussen theorie en praktijk.
Ook in België kunnen we voorbeelden terugvinden die kaderen binnen NP(F)M. Denken wij bijvoorbeeld
aan het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten,
de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn’ dat op 25 juni 2010 door de Vlaamse
Regering werd goedgekeurd en van toepassing is op alle Vlaamse lokale besturen. Officieel treed dit
besluit vanaf 1 januari 2014 verplicht in werking, maar de Vlaamse Overheid heeft ervoor geopteerd om
een aantal besturen vervroegd aan de slag te laten gaan en dit in 2011, 2012 en 2013. Deze
pilootbesturen zijn de voorgangers van de BBC en bieden bovendien een kans aan diegene die op 1
januari 2014 startten, om te leren uit de ervaring van de piloten.
Aangezien de pilootbesturen verschillende beleids- en beheersrapporten moesten opmaken, werd in
deze masterproef ervoor gekozen om te focussen op één beleidsrapport: de jaarrekening. Tevens
werden enkel de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 voor het jaar 2011 en 2012 geanalyseerd
aangezien deze reeds beschikbaar zijn. Tijdens dit onderzoek werd getracht om de opgestelde
onderzoeksvragen te beantwoorden.
In het eerste deel van ons onderzoek werd aan de hand van de kwantitatieve onderzoeksmethoden
onderzocht in welke mate de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 aan een aantal voorwaarden
voldeden en/of een aantal essentiële elementen bevatten. Deze analyse moest een antwoord bieden op
de vraag of er al dan niet een sprake is van een ontwikkelingskloof wat de jaarrekening van deze piloten
betreft. In deze analyse konden wij vaststellen dat er wel degelijk sprake was van een ontwikkelingskloof
wat dit bepaald beleidsrapport betreft. Dit bevestigt op zijn beurt de bevindingen uit de eerdere studies
van onder andere Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Bovendien lagen de scores van
de besturen eerder verspreid waardoor we ons de volgende vraag stelden: waarom verschillen de scores
van de besturen? Met andere woorden, wat zijn de verklarende factoren voor dit fenomeen?
47
Op deze laatste vraag trachten we te antwoorden in het tweede deel van ons onderzoek. Hierbij
maakten wij gebruik van kwalitatieve onderzoeksmethoden namelijk de semi-gestructureerde
interviews. In dit onderzoek werd de keuze van de respondenten gekoppeld aan de verkregen scores uit
het eerste deel van het onderzoek. Voorafgaand aan de interviews werden de studies van Windels en
Christiaens (2006) en Christiaens (1999) geconsulteerd om een aantal verklarende elementen uit te
kiezen en te gebruiken in ons onderzoek naar de verklarende factoren voor de divergenties tussen de
piloten onderling. Zo stelden bijvoorbeeld Windels en Christiaens (2006) vast dat de opleiding, een
goede projectleider en de steun van de lokale politiek een positieve invloed hebben op de hervorming.
Daarnaast vond Christiaens (1999) dat de hulp van professionele boekhoudconsultants en de grootte
van het bestuur een positieve invloed hadden op de hervorming. De resultaten van Windels en
Christiaens (2006) werden bevestigd in onze studie. Respondenten gaven namelijk aan dat aangeboden
opleidingen en de steun van de lokale politiek van cruciaal belang zijn bij de hervorming. Een goede,
gemotiveerde projectleider speelt tevens ook een belangrijke rol bij de hervorming. Daartegenover
stellen we geen directe invloed van de externen zoals de boekhoudconsultants vast. Tevens menen de
respondenten dat de grootte van het bestuur een positieve invloed zal hebben op de BBC-hervorming
op termijn, maar een minder belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de hervorming. Deze
bevindingen bevestigen met andere woorden de resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet.
Daarbovenop wordt de software als het grootste knelpunt ervaren door de pilootbesturen en dit
conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Bijkomend gaven de respondenten aan
dat het tijdsgebrek een verklaring kan bieden voor de divergentie tussen de lokale besturen onderling.
Het tijdsgebrek resulteert namelijk uit het feit dat de financiële beheerder met veel meer bezig is dan de
voorbereiding van het financiële luik. Bij BBC komt er veel meer kijken, zoals het stimuleren van alle
diensten om mee te werken, voorbereiden van het beleidsmatige luik etc.
Na het onderzoek van deze deelvragen, komen we toe aan de hoofdonderzoeksvraag van deze
masterproef. Deze luidde als volgt: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming
met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” Uit de bovenstaande
bevindingen blijkt duidelijk dat de Vlaamse lokale besturen niet in dezelfde mate in overeenstemming
zijn met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering. Conform het conceptueel
model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kunnen we met andere woorden besluiten dat er sprake is
van een ontwikkelingskloof wat de financiële rapportering aan de hand van de jaarrekening betreft.
5.2 Beperkingen van het onderzoek
In ons onderzoek werden enkel de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 geanalyseerd en
dit voor het jaar 2011 en 2012. Het is hierdoor niet mogelijk om de gevonden resultaten te
48
veralgemenen naar alle pilootbesturen. Ten tweede werd in ons onderzoek naar verklarende factoren
gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden, zonder kwantitatieve methodes te gebruiken.
Dit zorgt er namelijk voor dat wij alleen de mogelijke verklaringen kunnen bieden en geen uitspraak
kunnen doen over significantie ervan voor alle piloten. Ten laatste werden er alleen drie interviews
afgenomen van de financiële beheerders wat op zijn beurt niet representatief is om de resultaten naar
alle pilootbesturen te veralgemenen. Al deze factoren beperken met andere woorden de externe
validiteit van het onderzoek.
5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Deze studie probeert een eerste inzicht te brengen in de financiële rapportering van de recente BBC-
hervorming. Uiteraard is verder onderzoek naar dit onderwerp aan te bevelen.
Zo kan het interessant zijn om de jaarrekeningen van alle pilootbesturen te onderzoeken. Mogelijks kan
een onderscheid gemaakt worden tussen pilootbesturen die gestart zijn anno 2011, 2012 en 2013. Op
deze manier kan men de evolutie in de kwaliteit van de jaarrekening in de besturen over de tijd
onderzoeken. Bovendien maakt het mogelijk om na te gaan in welke mate bijvoorbeeld de piloten 2012
en 2013 gebruik konden maken van de ervaringen van de piloten 2011. We kunnen er namelijk vanuit
gaan dat pilootbesturen 2011 reeds verder staan in het implementatieproces en bijgevolg meer
gevorderd zijn in het opmaken van de jaarrekening.
Ten tweede is het aan te bevelen om naast de jaarrekeningen, ook andere beleidsrapporten en/of
beheersrapporten van de piloten te onderzoeken op de mogelijke verschillen tussen theorie en praktijk.
Zo kan men bijvoorbeeld nagaan in welke mate het meerjarenplan en het budget voldoen aan de
wettelijke vereisten. Met andere woorden is het aangeraden om te onderzoeken of er al dan niet sprake
is van een ontwikkelingskloof wat deze rapporten betreft.
I
Referenties
Boeken
Aardema, H., 2002, Doorwerking van BBI: evaluatie van een veranderingsbeweging bij de Nederlandse
gemeenten, Bestuur & Management Consultants, Groningen.
Boeije H., 2012, Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen, Boom Lemma Uitgevers, Den
Haag.
Christiaens J. en Vanhee C., 2012, Handboek accountancy in de publieke en non-profitsector, Die Keure,
Brugge.
Cyert R.M. en March J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall.
De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 2012, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Pearson
Education Benelux, Amsterdam.
Desmet S., 2013, De nieuwe beleids- en beheerscyclus voor gemeenten, OCMW’s en provincies, Die
Keure, Brugge.
Ferlie, E. (Ed.)., 1996, The new public management in action, Oxford university press, Groot-Brittanië.
Fockenier M., Hellebosch R., Mertens G., Pauwels J., Van Dooren B., Van Vaerenbergh V., 2012, De
beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de ocmw's en de provincies: de beleids- en
beheersrapporten, Agentschap voor Binnenlands Bestuur, Brussel.
Kaesemans B., 2013, Mee met de BBC : de beleids- en beheerscyclus voor iedereen, Politeia, Brussel.
Leroy J., 2010, De beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de OCMW’s en de provincies. De nieuwe
regels toegelicht in 60 vragen en antwoorden, Politeia, Brussel.
Saunders M., Lewis P., Thornhill A., Booij M. en Verckens J.P., 2004, Methoden en technieken van
onderzoek, Pearson Education Benelux, Amsterdam.
Ter Bogt H.J., 2005, Management vernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte daden?,
GrafiMedia, Groningen.
Verbeken D., Hellemonds C. en Van der Jeugt K., 2013, De beleids- en beheerscyclus doorgelicht, Die
Keure, Brugge.
II
Tijdschriftartikels
Elebaut G., 2011, Nieuw financieel instrumentarium bij Vlaamse lokale overheden: financiële
evenwichten als hoeksteen voor een gezond financieel beleid, CFO Magazine, december 2011, 16-18.
Goeminne, S., Verschuere, B., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Samenwerking tussen de
Vlaamse centrumsteden en hun OCMW’s op het vlak van financieel management, Vlaams tijdschrift
voor overheidsmanagement, 2, 20–28.
Hellebosch R., Fockenier M., Van Vaerenbergh V., 2010, Vlaamse Regering bespreekt
uitvoeringsbesluiten beleids- en beheerscyclus, Binnenband, april 2010, nr. 67, 3-9.
Hellebosch R., Van Vaerenbergh V., 2009, Dubbel boekhouden voor lokale besturen in vraag?,
Binnenband, april 2009, nr. 62, p. 1-7.
Leroy J., 2010, Dezelfde boekhouding voor gemeente en OCMW, Lokaal, 1 juli 2010, 16-17.
Leroy J., 2011, Nieuw jargon beleid en beheer, Lokaal, 1 mei 2011, 18-19.
Maebe M., 2011, BBC: Klaar voor de start…?, Binnenband, april 2011, 25-27.
Ruelens E., 2012, Wat verandert BBC voor raadsleden?, Lokaal, 15 februari 2012, 12-14.
Van Moerkerke B., 2011, Beleids- en beheerscyclus: eerste ervaringen, Lokaal, 1 april 2011, p. 20-22.
Van Moerkerke B., BBC-deadline gehaald, Lokaal, januari 2014, p. 28-29.
Van Vaerenbergh V., 2010, Beleids- en BeheersCyclus: Het agentschap ondersteunt de besturen bij
implementatie nieuwe regelgeving, Binnenband, oktober 2010, nr.69, 8-11.
Verbeeten F., 2005, New Public Management bij Nederlandse overheids- en non-profit organisaties:
stand van zaken, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, januari/februari 2005, 25-32.
Verschuere, Bram, Goeminne, S., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Gezamenlijke
beleidsplanning door OCMW en gemeente: BBC als katalysator, OCMW Visies, 2, 40–42.
Vershuere W., 2011, Het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen(ESR) voor lokale
besturen, Binnenband, jg. 16, nr. 75, december 2011, 31-33.
III
Wetenschappelijke artikels
Antipova T., Bourmistrov A., 2013, Is Russian public sector accounting in the process of modernization?
An analysis of accounting reforms in Russia, Financial Accountability & Management, 29(4), 442-478.
Askim, J., 2007, How do politicians use performance information? An analysis of the Norwegian local
government experience, International Review of Administrative Sciences, 73(3), 453-472.
Burns J. en Scapens R.W., 2000, Conceptualizing management accounting change: an institutional
framework, Management Accounting Research, nr. 11, 3-25.
Christiaens, J., & Rommel, J., 2008, Accrual accounting reforms: only for businesslike (parts of)
governments, Financial Accountability & Management, 24(1), 59-75.
Christiaens, J., 1999, Financial accounting reform in Flemish municipalities: an empirical investigation,
Financial Accountability & Management, 15(1), 21-40.
Christiaens, J., 2001, Converging new public management reforms and diverging accounting practices in
Flemish local governments, Financial Accountability & Management, 17(2), 153-170.
Christiaens, J., Reyniers, B., & Rollé, C., 2010, Impact of IPSAS on reforming governmental financial
information systems: a comparative study, International Review of Administrative Sciences, 76(3), 537-
554.
DiMaggio, P. J., & Powell, W. W., 1983, The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields, American sociological review, 147-160.
Evans, J. H., & Patton, J. M., 1987, Signaling and monitoring in public-sector accounting, Journal of
Accounting Research, 25(Suppl), 130-158.
Guthrie, J., Olson, O., & Humphrey, C., 1999, Debating developments in new public financial
management: the limits of global theorising and some new ways forward, Financial Accountability &
Management, 15(3‐4), 209-228.
Hood, C., 1991, A public management for all seasons?, Public administration, 69(1), 3-19.
Hood, C., 1995, The “New Public Management” in the 1980s: variations on a theme, Accounting,
organizations and society, 20(2), 93-109.
Hyndman, N., & Connolly, C., 2011, Accruals accounting in the public sector: A road not always taken,
Management Accounting Research, 22(1), 36-45.
IV
Lapsley, I., 1999, Accounting and the new public management: instruments of substantive efficiency or a
rationalising modernity?, Financial Accountability & Management, 15(3‐4), 201-207.
Pina, V., & Torres, L., 2003, Reshaping public sector accounting: an international comparative view,
Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 20(4),
334-350.
Pina, V., Torres, L., & Yetano, A., 2009, Accrual accounting in EU local governments: one method, several
approaches, European Accounting Review, 18(4), 765-807.
Pollitt, C., 2000, Is the emperor in his underwear? An analysis of the impacts of public management
reform, Public Management an International Journal of Research and Theory, 2(2), 181-200.
Pollitt, C., 2006, Performance Information for Democracy The Missing Link?, Evaluation, 12(1), 38-55.
Pollitt, C., Thiel, S. V., & Homburg, V. M. F., 2007, New public management in Europe, Management
Online Review, 1-6.
Powell, W. W., & DiMaggio, P. J. (Eds.), 1991, The new institutionalism in organizational analysis,
Chicago: University of Chicago Press.
Raudla, R., 2012, The use of performance information in budgetary decision‐making by legislators: is
Estonia any different?, Public Administration, 90(4), 1000-1015.
Ridder, H. G., Bruns, H. J., & Spier, F., 2005, Analysis of public management change processes: the case
of local government accounting reforms in Germany, Public administration, 83(2), 443-471.
Robbins, W. A., & Austin, K. R., 1986, Disclosure quality in governmental financial reports: An
assessment of the appropriateness of a compound measure, Journal of Accounting Research, 24(2), 412-
421.
Shields, M. D., & Young, S. M., 1989, A behavioral model for implementing cost management systems,
Journal of Cost management, 3(4), 17-27.
Steyvers, K., Reynaert, H., De Ceuninck, K., & Valcke, T., 2006, Mayors in governance: Heading for
efficiency and democracy? The Belgian case, Local Government Studies, 32(4), 429-445.
Ter Bogt, H. J., & Jan van Helden, G., 2000, Accounting change in Dutch government: exploring the gap
between expectations and realizations, Management Accounting Research, 11(2), 263-279.
V
Ter Bogt, H. J., 2004, Politicians in Search of Performance Information?- Survey Research on Dutch
Aldermen's Use of Performance Information, Financial Accountability & Management, 20: 221–252.
Ter Bogt, H. J., 2008, Management accounting change and new public management in local government:
a reassessment of ambitions and results—an institutionalist approach to accounting change in the Dutch
public sector. Financial Accountability & Management, 24(3), 209-241.
Ter Bogt, H. J., 2008, Recent and future management changes in local government: continuing focus on
rationality and efficiency?, Financial Accountability & Management, 24(1), 31-57.
Verbruggen, S., Christiaens, J., & Milis, K., 2011, Can resource dependence and coercive isomorphism
explain nonprofit organizations’ compliance with reporting standards?, Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 40(1), 5-32.
Windels, P., & Christiaens, J., 2006, Management reform in Flemish public centers for social welfare:
examining organisational change, Local Government Studies, 32(4), 389-411.
Masterproeven
Van Melkebeke S., 2013, Beleids- en Beheerscyclus (BBC) in Vlaamse gemeenten, Masterproef,
Universiteit Gent, Gent, België.
Websites
Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. a, Implementatie BBC, URL:
<http://binnenland.vlaanderen.be/beleids-en-beheerscyclus/implementatie-bbc> (28/10/2013).
Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. b, Beleidsrapporten BBC-starters 2011 en 2012,
URL:<http://binnenland.vlaanderen.be/pilootbesturen> (28/10/2013).
Buylen B., 2010, Politicians’ use of performance information in Flemish municipalities, URL:
<https://biblio.ugent.be/input/download?func=downloadFile&recordOId=1181171&fileOId=1181172>
(10/12/2013).
Cobbaert P., Van Caenegem R., 2011, Eerste BBC-ervaringen uit het werkveld: Over groeipijnen en
kansen, URL:
<http://isb.colo.ba.be/doc/Artik/Vts/225/beleid.pdf> (07/01/2014).
VI
Larbi G.A., 2003, Overview of Public Sector Mangement Reform, URL:
<http://siteresources.worldbank.org/INTROADSHIGHWAYS/Resources/338993-1115316483571/3-
public_sector_mgmnt_reform.pdf> (24/12/2013).
Leroy J., 2012, Evaluatie beleids- en beheerscyclus – inbreng vanuit de VVSG, 2de versie, URL:
<http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Documents/Evaluatie%20BBC%20-%202de%20versie.pdf>
(25/11/2013).
Ter Bogt, H.J., 2006, New Public Management and management changes in Dutch local government:
some recent experiences and future topics, URL:
<http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/themeD/2006/06D04/06D04_terBogt.pdf> (3/12/2013).
Weets K. en Bouckaert G., 2008, Financiële innovaties in een internationaal perspectief: lessen voor de
Vlaamse lokale besturen, URL:
<https://lirias.kuleuven.be/bitstream/123456789/202537/1/D_2008_10106_005_KatrienWeets.pdf>
(03.01.2014).
Gesprekken
Gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel.
Gesprek met de heer Focquaert Tom, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn.
Gesprek met de heer Masschaele Siegfried, 17 april 2014, Oostrozebeke.
Gesprek met mevrouw Meurisse Virginie, 17 april 2014, De Pinte.
VII
Bijlagen
Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013
Steden en
gemeenten/provincies OCMW's
2011 (20) Aalst
Antwerpen Antwerpen
Boutersem
De Pinte De Pinte
Dilbeek Dilbeek
Geel
Hemiksem
Mol
Oostrozebeke
Opwijk
Overpelt Overpelt
Poperinge
Vilvoorde
Zoersel Zoersel
Zwevegem
2012 (42) Aalter Aalter
Begijnendijk
Beringen
Boortmeerbeek
Deerlijk
Denderleeuw
Drogenbos
Eeklo Eeklo
Grimbergen Grimbergen
Grobbendonk
Haaltert
Herent Herent
Houthalen-Helchteren Houthalen-Helchteren
Kasterlee
Lier
Linter
Meerhout
Merksplas
Olen
VIII
Oosterzele
Oudenaarde
Schelle
Sint-Katelijne-Waver Sint-Katelijne-Waver
Spiere-Helkijn Spiere-Helkijn
Stabroek
Temse
Tienen Tienen
Waregem
West-Vlaanderen
Wevelgem
Zonnebeke
Zottegem Zottegem
Zutendaal
Affligem Affligem 2013 (162) Anzegem Anzegem
Ardooie
Avelgem Avelgem
Balen
Beerse
Begijnendijk
Beringen
Berlaar Berlaar
Berlare
Bertem Bertem
Bierbeek
Bocholt
Boom Boom
Boortmeerbeek
Borgloon Borgloon
Bornem Bornem
Borsbeek Borsbeek
Brakel
Brecht Brecht
Buggenhout
De Panne
Deinze Deinze
Denderleeuw
Dendermonde
Destelbergen
IX
Diksmuide
Evergem
Gavere
Geel
Grobbendonk
Halen
Halle
Hechtel-Eksel
Heers Heers
Heist-Op-Den-Berg
Herentals
Herenthout
Herzele
Heusden-Zolder Heusden-Zolder
Hoeilaart Hoeilaart
Hoeselt
Hooglede Hooglede
Huldenberg Huldenberg
Ichtegem
Ieper Ieper
Ingelmunster Ingelmunster
Izegem Izegem
Kaprijke Kaprijke
Knokke-Heist Knokke-Heist
Kortemark
Kortenaken
Laarne Laarne
Langemark-Poelkapelle Langemark-Poelkapelle
Lendelede Lendelede
Lennik Lennik
Lichtervelde
Liedekerke Liedekerke
Lier
Lierde
Linkebeek
Lokeren
Lo-Reninge
Lubbeek
Machelen Machelen
Maldegem
Malle Malle
X
Meerhout
Meise Meise
Merksplas
Moorslede Moorslede
Mortsel
Nazareth Nazareth
Nieuwerkerken Nieuwerkerken
Ninove Ninove
Oosterzele
Oostkamp Oostkamp
Oost-Vlaanderen
Opglabbeek Opglabbeek
Peer Peer
Poperinge
Putte Putte
Puurs
Ravels
Retie Retie
Ronse Ronse
Roosdaal
Schoten Schoten
Sint-Amands Sint-Amands
Sint-Laureins Sint-Laureins
Sint-Lievens-Houtem Sint-Lievens-Houtem
Sint-Martens-Latem Sint-Martens-Latem
Sint-Pieters-Leeuw
Staden Staden
Stekene Stekene
Ternat Ternat
Tervuren
Tielt-Winge
Tongeren
Tremelo
Vilvoorde
Wemmel
Wommelgem
Wortegem-Petegem Wortegem-Petegem
Zandhoven
Zaventem
Zemst Zemst
Zomergem
XI
Zonnebeke
Zoutleeuw
Zutendaal
Zwijndrecht Zwijndrecht
XII
Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling
Principe Meting
Algemene concepten
Tijdige goedkeuring door de raad Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 30 juni van het jaar volgend op het boekjaar worden goedgekeurd door de raad. Goedgekeurd voor 30 juni = 1, later = 0
Tijdig ingediend bij ABB Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 20 juli van het jaar volgend op het boekjaar worden ingediend bij ABB. Ingediend voor 20 juli = 1, later = 0
Vergelijking met vorig jaar Hier gaat het om het opnemen van de cijfers van het vorig jaar in de balans (J6). Enkel mogelijk voor de piloten 2011, jaarrekening 2012. Aanwezig = 1, niet = 0
Doelstellingenrealisatie Aanwezigheid van het overzicht van doelstellingenrealisatie van het pilootbestuur. Aanwezig = 1, niet = 0
Doelstellingenrekening (schema J1) Aanwezigheid van het schema J1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Financiële toestand
Vergelijking op kasbasis Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere vergelijking op kasbasis bevatten. Aanwezig of gelinkt aan schema J5 = 1, niet = 0
Autofinancieringsmarge Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere de berekening van de autofinancieringsmarge omvatten. Aanwezig = 1, niet = 0
Financiële nota
Exploitatierekening (schema J2) Aanwezigheid van het schema J2 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Investeringsrekening (schema J3) Aanwezigheid van het schema J3 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
XIII
Rekening afgesloten investeringsenveloppe (schema J4)
Aanwezigheid van het schema J4 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Liquiditeitenrekening (schema J5) Aanwezigheid van het schema J5 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
De samenvatting van de algemene
rekeningen
Balans (schema J6) Aanwezigheid van het schema J6 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Staat van opbrengsten en kosten (schema J7)
Aanwezigheid van het schema J7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Winst/Verlies van het boekjaar Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet het resultaat van het boekjaar weergeeft in het schema J7. Aanwezig = 1, niet = 0
Inhoud balans (schema J6)
Activa = Passiva Volgens de boekhoudprincipes moet activa gelijk zijn aan passiva. Voldaan = 0.2, niet = 0
Aanwezigheid hoofdklassen activa (in totaal 9) en passiva (in totaal 2)
Volgens de Belgische wetgeving moet activa bestaan uit 9 hoofdklassen en passiva uit 2. Schulden op korte en lange termijn tellen als 1 hoofdklasse mee. Per aanwezige klasse = 0.2 , per afwezige klasse = 0.
Een bestuur kan op de inhoud van de balans een maximumscore van 2.4 halen.
Toelichting financiële nota
Exploitatierekening per beleidsdomein (schema TJ1)
Aanwezigheid van het schema TJ1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Evolutie van de exploitatierekening (schema TJ2)
Aanwezigheid van het schema TJ2 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
XIV
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (schema TJ3)
Aanwezigheid van het schema TJ3 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Evolutie van de investeringsverrichtingen (schema TJ4)
Aanwezigheid van het schema TJ4 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (schema TJ5)
Aanwezigheid van het schema TJ5 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
De evolutie van liquiditeitenrekening (schema TJ6)
Aanwezigheid van het schema TJ6 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Verklaring van de afwijkingen met het budget
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de verklaring van de afwijking met het budget wat de exploitatie- en investeringsrekening betreft, weergeeft. Per aanwezige verklaring = 1, per afwezige verklaring = 0; met een maximum van 2 punten
Overzicht werkings- en investeringssubsidies
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de werkings- en investeringssubsidies opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
Toelichting bij de samenvatting van
de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (schema TJ7) Aanwezigheid van het schema TJ7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Afschrijvingen per klasse Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de afschrijvingen per klasse weergeeft in het schema TJ7. Aanwezig = 1, niet = 0
Vier mutatiestaten bij het schema TJ7 Volgens de Belgische wetgeving moet de schema TJ7 een overzicht van vier mutatiestaten omvatten. Dit zijn: Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële schulden, Netto-actief. Alle vier aanwezig = 1, minstens 1 mutatiestaat ontbreekt = 0
XV
De waarderingsregels Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de gehanteerde waarderingsregels opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans)
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur andere bijkomende informatie verschaft, die niet verplicht wordt door de Belgische wetgeving. Minstens 1 bijkomend, niet verplicht element aanwezig = 1, geen bijkomende informatie = 0
XVI
Bijlage 3: Interviews
Respondenten
Werknemer van ABB Projectgroep BBC 12 november 2013
Focquaert Tom Financieel beheerder OCMW en gemeente
Spiere-Helkijn
27 maart 2014
Masschaele Siegfried Financieel beheerder gemeente Oostrozebeke 17 april 2014
Meurisse Virginie Financieel beheerder gemeente De Pinte 17 april 2014
Interviewer: Ik zou u graag enkele vragen stellen over BBC en de implementatie ervan. Ik heb verstaan
dat er sommige jaarrekeningen ontbreken. Wat is de reden hiervoor?
Respondent: Er zijn verschillende oorzaken. Een eerste belangrijke oorzaak is dat men, om de
jaarrekening te kunnen maken, een beginbalans moet opstellen. Dit wil zeggen dat men gegevens vanuit
het oude systeem moet kunnen omzetten volgens de nieuwe regels. Dit is iets dat in de loop van de
implementatie soms moeilijker verloopt omdat men vaak zegt: “wij hebben er eigenlijk niet veel aan, dat
budgettaire is belangrijker en de algemene boekhouding daar gaan wij wel later aan werken”. Men heeft
er dan niet veel voor gedaan en op het einde moeten ze er nog heel veel werk insteken. Nu, dat vraagt
wel heel wat werk: er moeten nieuwe waarderingsregels worden opgesteld en dergelijke zaken. In
principe zou men elk activum individueel moeten gaan beoordelen, wat veel tijd vergt. Het tweede
aspect betreft de software. Ook bij de softwareleveranciers is dat heel moeilijk bedeeld geweest. Wij
hebben ook vastgesteld dat er bij het opmaken van de beginbalans, dankzij digitale rapportering, fouten
inzaten. Dat komt bijvoorbeeld doordat in het oude systeem NGB (=Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding)
een heel gedetailleerde inventarissysteem vereist was en dat je bepaalde zaken, zoals uitrusting van
gronden, kon afschrijven. Bij de omzetting naar het BBC heeft men zowel gronden als de uitrusting onder
rubriek “Gronden” gestoken en de afschrijvingen niet aangepast. De digitale rapportering die houdt dat
tegen doordat er een foutmelding verschijnt dat men niet op gronden kan afschrijven. Wat wilt dat
zeggen, is dat sommige besturen het niet wisten en een aantal zaken moeten bijsturen zoals software,
boeking etc. Er komen dus wel wat problemen mee, maar het heeft voornamelijk te maken met de
omzetting van activa en passiva vanuit het oude systeem naar het nieuw systeem. Dat is eigenlijk de
Verkennend gesprek door Bondarenko Tatjana van de medewerker binnen Agentschap van Binnenlands
Bestuur, 12 november 2013, Brussel.
XVII
belangrijkste reden waarom besturen laat zijn met het neerleggen van hun jaarrekening. Alles wat met
het budgettaire te maken heeft gaat redelijk vlot.
Interviewer: ik heb ook gemerkt dat er verschillende softwareleveranciers zijn. Maar is de software
ongeveer gelijk of zijn er verschillen?
Respondent: Wel je moet een onderscheid maken. Je hebt het strikt wettelijk opgelegde en dat is
allemaal wel ongeveer hetzelfde. Dat moet ook. Wat wel verschillend is, is het extralegale aspect en dan
denk ik bijvoorbeeld aan organisatiebeheersing en kredietcontrole. Welke mogelijkheden heeft men om
kredietbewaking te organiseren? Kan men dat delegeren aan verschillende medewerkers, op welk niveau
kan men daar regels instellen etc. De manier waarop de softwareleveranciers deze zaken organiseren,
verschilt nogal. De rapportering dat hieruit voortvloeit, is op dit moment sterk verschillend en een stuk
ondermaats. Het zijn onderdelen waarvan de softwareleverancier zegt: “ja dat gaan wij wel later doen,
maar eerst zullen wij aan het wettelijke werken want het is belangrijker”. Wat er ook verschillend is, is
alles wat met het beheersmatige te maken heeft op het gebied van opvolging van realisatie van de
doelstellingen-actieplan/acties. In welke mate dat men met indicatoren kan werken en dergelijke zaken.
In kader van planlast, begint men meer en meer er aandacht aan te besteden. Daarin zie je wel hoe men
met indicatoren omgaat, dat dat verschilt. Dat komt ook omdat er geen expliciete regels voor opgelegd
zijn. In art.6 van ons BWR over doelstellingen wordt gezegd dat ze in de mate van het mogelijke en het
nuttige meetbaar gemaakt moeten worden, maar dat is ongeveer ook het enigste wat erover instaat. En
nu beginnen de sectorale administraties in het kader van planlastvermindering te zeggen: “voor ons
moet je dat zo doen en voor ons nog anders” en zo verder. Maar dat is eigen ontwikkeling vanuit de
besturen. Dus de kern, de wettelijke, is ongeveer hetzelfde en daar waken wij ook op dat de financiële
rapporten beantwoorden aan het wettelijk opgelegde regels en schema’s. Al wat er rond hangt, is een
vrije keuze die bewust gemaakt werd zodat de softwareleveranciers zelf moesten kiezen welke
toegevoegde waarde ze kunnen bieden aan de lokale besturen.
Interviewer: Zijn er bepaalde moeilijkheden die men ondervindt bij de implementatie? Het gaat
uiteindelijk over een grote aanpassing van de boekhouding, maar ook over de denkwijze van de mensen.
Respondent: De belangrijkste moeilijkheid is uiteraard de cultuur en dat heb ik ook altijd voorspeld. Men
moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal vergen. Men kan niet verwachten dat op een paar jaar in
alle besturen die cultuurverandering plaatsgevonden heeft. Dat leren outputgericht denken in plaats van
inputgericht denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC. Sommige besturen hadden die cultuur al
een beetje, met die lukt dat wel. Sommige daarentegen zeggen dat het een verrijking van hun manier
van beleid en beheervoering is en zij gaan daar ook in mee. Dan heb je nog een derde groep die er
moeite mee heeft en het nut er niet van inziet. Er zijn nog een aantal andere aspecten die wel wat
cultuurverandering vergen. Bijvoorbeeld wat kredieten betreft, waren ze vroeger een functie van
XVIII
aangaan van verbintenissen terwijl nu men kredieten heeft voor de transacties die men uitvoert. Hier
moet er dan ook anders mee worden omgegaan. Het heeft gewoon zijn tijd nodig.
Interviewer: Zijn er naast cultuur ook andere zaken die een hindernis vormen bij de implementatie?
Respondent: Er zijn natuurlijk heel veel zaken die puur technisch zijn. Wat dat wel een probleem vormt is
dat men voor 6 jaar moet plannen terwijl er veel onzekerheden zijn. Bijvoorbeeld opnieuw wat krediet
betreft, moet men 6 jaar plannen maar de Vlaamse overheid die subsidies moet verschaffen , die doet
dat niet waardoor er onzekerheden ontstaan. Een ander aspect betreft de plan last, waar wij veel kritiek
over horen. Zoals daarnet gezegd is de filosofie van BBC, maar eigenlijk ook van het planlastdecreet, dat
je subsidies geeft voor de output dat je levert. En wat stellen we vast? In sectorale regelgeving en
sectorale administraties wordt er heel veel gekeken naar welke middelen worden ingezet waardoor men
nog steeds moet verantwoorden hoeveel men uitgeeft en of het wel voldoende is. Pas op die cultuur, die
leeft nog altijd. De verandering moet niet enkel plaatsvinden bij de sectorale administraties, maar ook in
de sectoren van de lokale besturen zelf. De sport en cultuurdiensten die blijven ook nog altijd in potjes
geld redeneren en zitten ook veel minder op globale filosofie van output en meewerken aan de realisatie
van de doelstellingen. Je vindt dat zelfs ook bij de sectorale diensten binnen de overkoepelende
organisaties zoals VVSG. Dat outputgericht werken, dat komt wel maar heeft zijn tijd nodig.
Interviewer: Het heeft natuurlijk zijn tijd nodig. Maar wordt er ook genoeg training gegeven vanuit ABB?
Ik heb gelezen dat er enkele infosessies gegeven werden in verband met de BBC-implementatie.
Respondent: Genoeg, wat is genoeg? Wij hebben er in het begin heel veel belang aan gehecht aan
sensibilisering etc. Wij hebben ook gezorgd voor vormingsmateriaal: de cursussen werden door ons
gemaakt, aangaan van afspraken met provinciale bestuursscholen en met VVSG. Wij hebben getracht
met partners samen te werken en hen te ondersteunen zowel voor sensibilisering als voor effectieve
vorming. Langs ene kant kan je zeggen dat het nooit genoeg is, maar langs de andere kant word je het
wel gevaar, als je begint met sensibiliseren, dat de toegevoegde waarde beperkt wordt. Waarom?
Diegene die gemotiveerd zijn, die weten het al en diegene die niet gemotiveerd zijn, die komen toch niet.
Wij hebben een zeker percentage waarbij de wortel niet meer werkt, maar moet je met de stok beginnen
werken. Wij hebben ook heel bewust over alles wat technisch is, bijvoorbeeld boekhouden, gezegd dat er
materiaal op de website gegeven wordt. Voor andere aspecten, zoals strategisch management, hebben
wij wat basismateriaal gegeven, maar daar willen wij bewust zelf niet te ver ingaan. Je kan onder de
theorie verkopen hoe je het best doet, maar er is geen enige goede manier van strategisch management.
Wij willen de besturen zelf meer vrijheid geven en er zijn ook een aantal consultants die het invullen.
Nou, de meesten kennen wij wel en weten wij wat hun visie daarop is. Tot nu toe zijn er geen consultants
die we tegengekomen hebben waarvan wij moesten zeggen dat iets niet klopte. Wij zien wel dat de visies
soms afwijken, maar persoonlijk vinden wij dat wel goed. Laat ze maar een keer van verschillende kanten
XIX
de ideeën kopen en laat de besturen zelf beslissen. Moet er op dit moment er meer aan gedaan worden?
Momenteel niet, maar wat wij wel denken is om in de loop van volgend jaar een soort evaluatie te
maken. Wij zouden dan vooral de getuigen op het voorplan laten treden om de voor- en nadelen,
problemen toe te lichten. Het is onze bedoeling om het leven te houden dat BBC toch heel wat voordelen
kan bieden. Op dit moment gaan wij er ook van uit dat alle besturen volop bezig zijn en als ze nu nog
moeten aan beginnen dan is het toch wat laat.
Interviewer: Hebben veel mensen deelgenomen aan deze sessies? Waren de besturen goed
gerepresenteerd?
Respondent: Als je het allemaal samen telt, ja. Maar de vraag is: heb je ze allemaal bereikt? Zeker niet.
Wij stellen vast dat er een aantal besturen ondermaats zijn met hun voorbereiding dus die niet tijdig
ingezien hebben dat ze er moeten aan beginnen. Een ander aspect dat wij vaststellen is dat als wij zelfs
de besturen bereikt hebben, dat wij niet altijd alle mensen die we zouden moeten bereikt hebben,
werkelijk bereikt hebben. In heel veel besturen, wie was er geïnteresseerd? De financieel beheerder.
Terwijl er altijd gezegd werd dat als je een projectleider zoekt binnen jouw bestuur, pak je zeker niet de
financieel beheerder want dit project heeft betrekking op gans de organisatie. Dus eigenlijk moet je gans
je management team mee krijgen en jouw secretaris of een soort beleid coördinator, die moet er
eigenlijk een beetje de sturende rol in hebben. Het zijn eigenlijk die mensen die we moesten bereiken.
Wat wij ook zien in bepaalde besturen, is dat je de politici niet meehebt. Daar hebben wij wel wat
afspraken rondgemaakt met VVSG zodat zij zich daarop focussen. Maar als wij nu monitoring doen in
verband met de vooruitgang van de implementatie, horen we vaak van besturen het volgende: “Onze
politici, die nemen geen beleidskeuzes. Wij als administratie kunnen niet verder zolang die keuzes niet
gemaakt zijn”.
Interviewer: Maar uiteindelijk moeten alle besturen vanaf januari 2014 BBC toepassen?
Respondent: Ja. Dat wilt ook zeggen dat ze nu, deze maand/volgende maand, hun meerjarenplan en
budget op de raad moeten brengen. Er is een heel belangrijke datum, 15 januari 2014, dat een uiterste
datum is voor subsidieaanvraag in kader van planlastdecreet. En dat dient te gebeuren via het
meerjarenplan. Dus als ze tegen 15 januari hun meerjarenplan niet hebben ingediend, dan lopen de
besturen een heel groot risico dat ze bepaalde subsidies niet krijgen. Daarbovenop als ze op 1 januari
hun budget en meerjarenplan niet hebben, dan moeten ze met voorlopige twaalfden werken wat een
serieuze rem is op al hun activiteiten. Dus in principe zouden ze nu allemaal van de maand, volgende
maand zouden moeten zijn.
Interviewer: Zijn er tot nu toe veel meerjarenplannen ingediend?
Respondent: 1. Ook in andere periodes, vóór BBC, was het klassiek november/december dat de budget
op de raad werd gebracht. Op dat gebied is het niet zo uitzonderlijk. Het is ook vaak zo dat de raden in
XX
het midden van de maand plaatsvinden. Op dit moment hebben er nog maar 1 binnen, maar tijdens de
monitoring hebben wij vastgesteld dat de meeste voor december zullen zijn.
Interviewer: Denkt u dat ze allemaal zullen ingediend zijn tegen 15 januari?
Respondent: Onze monitoring gaat er op dit moment van uit dat wij een twintigtal risicogevallen
hebben. Die risicogevallen zijn tweeërlei. Enerzijds is men niet voldoende ver gevorderd met de
voorbereiding en de opmaak van meerjarenplan. Anderzijds is het halen van financieel evenwicht voor
sommige besturen echt een probleem. Beleidskeuzes moeten gemaakt worden om dat financieel
evenwicht te halen en voor sommige is dat niet evident. Er zijn dus een twintigtal risicogevallen en ik sluit
niet uit dat er een paar het niet zullen halen.
Interviewer: Er zijn een aantal documenten beschikbaar op jullie website van ABB. Wordt de kwaliteit
ervan nagekeken of is het de taak van consultants?
Respondent: Wat wij doen is de papieren documenten die voorgelegd worden aan de raadsleden, indien
ze opgestuurd worden in kader van bestuurlijk toezicht, nakijken. Ten eerste hebben wij een checklist
waarin wij nagaan of men aan een aantal wettelijke voorwaarden voldoet. Ten tweede, op basis van
onze database, vergelijken we wat voorgelegd werd aan de raadsleden en wat geregistreerd werd via
journaal. Komen deze 2 documenten wel overeen? Ten derde voeren we een aantal controles uit
bijvoorbeeld op het gebied van logische verbanden. Stel dat in de toelichting staat dat het
personeelsbestand van de desbetreffende bestuur gelijk blijft en langs andere kant rapporteren ze in hun
financiële gegevens dat de personeelskosten dalen. Dan vragen wij naar uitleg ervan. Zo voeren wij een
aantal controles uit. Indien er geen duidelijke verklaring is voor een bepaalde fout, kan er in kader van
bestuurlijk toezicht tegen opgetreden worden. Wat wij niet gaan doen is bijvoorbeeld kwaliteitscontrole
op het gebied van beleid zelf. Dat is volledig de verantwoordelijk van het bestuur zelf.
Interviewer: Vind u dat er een samenwerking is tussen OCMW’s en gemeentes wat de implementatie
van BBC betreft?
Respondent: Dat is ook een beetje kwestie van cultuur. In het verleden had je al twee verschillende
financiële systemen namelijk NGB en NOB. Dikwijls had je ook verschillende softwareleveranciers en
beleidsmatig stond de OCMW voorzitter los van alles wat er in gemeente gebeurde. Tegenwoordig
maakt de voorzitter van OCMW deel uit van het schepencollege. Beide besturen gaan nu ook met BBC
werken en wij zien dat het dikwijls aanleiding geeft om naar eenzelfde softwareleverancier te gaan.
Misschien niet direct, maar met de tijd. Men heeft een mogelijkheid om in alle niveaus van bestuur te
zeggen dat bijvoorbeeld de financieel beheerder van het OCMW, ook een financieel beheerder van de
gemeente wordt en wij zien dat er meer en meer gebruik van gemaakt wordt. Stilletjes aan zien wij dat
een aantal besturen, op vlak van beleidsniveau, gaan overleggen over de doelstellingen die men wilt
realiseren en de taken verdelen die kaderen binnen die doelstellingen. Er vindt ook meer en meer
XXI
samenwerking plaats op het gebied van werken. Op de eerste plaats is er de financiële dienst, maar ook
de ondersteunende diensten en centrale aankoopdiensten gaan meer en meer samenwerken. Het komt
doordat men de voordelen ziet om beleidsmatig te gaan samenwerken, maar het komt ook deels uit
noodzaak. Stil aan zien wij een cultuurverandering naar een nauwer samenwerkingsverband. Wat ABB
van plan is, is om meer met geconsolideerde rapporten te gaan werken wat een stimulans kan zijn voor
een samenwerkingsverband.
Interviewer: Merkt u soms dat bijvoorbeeld OCMW’s meer met BBC bezig zijn dan gemeentes, of
omgekeerd?
Respondent: OCMW’s werkten met NOB en NOB sluit op het vlak van strategisch management veel
meer aan bij BBC dan NGB. Terwijl NGB een puur boekhoudverhaal was, had je in NOB strategische en
beleidsnota’s. Er was wel geen directe koppeling, maar cultuur was er al voor een stuk. Wij hebben dan
ook gezien dat de gemeentes toch wat meer inspanningen moesten leveren om dat cultuur van
planmatig denken in te voeren. Anderzijds zien we wel, dat is puur technisch op het gebied van
boekhouden, dat men vanuit OCMW’s in een aantal gevallen niet zo gelukkig is met de BBC. Vroeger,
werkten ze met puur algemeen boekhouden terwijl ze nu budgettair moeten gaan werken. Hiermee
hebben OCMW’s het moeilijker om de stap terug te zetten en op dat gebied hadden gemeentes het wel
gemakkelijker. Maar, zoals ik al zei, op het gebied van strategisch management hadden OCMW’s toch
wel een voorsprong.
Interviewer: Oké. Dat waren mijn vragen tot nu toe. Heel erg bedankt voor uw tijd. U krijgt uiteraard
een transcript van het gesprek dat u kunt nalezen op misverstanden of fouten.
Respondent: Als u later nog bijkomende vragen hebt, kunt u mij gerust contacteren.
XXII
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen
uw gemeente en OCMW op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de
eerste jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2012, heb ik enkele
vragen voor u. Na onderzoek van de jaarrekeningen van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn heb ik
gezien dat beide besturen een redelijk hoge score halen op de aanwezige elementen in de jaarrekening.
Er was alleen 1 element waaraan niet werd voldaan, maar dit werd geconstateerd bij bijna alle besturen,
namelijk: het tijdig indienen van de jaarrekening.
Respondent: Wel het eerst jaar gaat het nooit lukken want het hangt een beetje af met welk
softwarepakket dat je werkt. Met Schaubroeck moest je de beginbalans helemaal opnieuw maken. Dit
betekent dat je een conversie moest maken van het oud patrimonium naar BBC. Dat is niet zo voor de
hand liggend want uiteindelijk als je het goed wilt doen, moet je je volledige patrimonium evalueren op
de juiste waardering, aanwezigheid etc. en dit dan aanpassen aan de BBC. Van onze softwareleverancier
kregen wij bijvoorbeeld een Excel-file met een paar duizenden rijen in en dat moet je dan allemaal gaan
verwerken. Er kruipt met andere woorden enorm veel tijd in. Ikzelf heb drie besturen en ik merk dit in alle
drie. Ook in Moorslede, die sinds 1 januari 2013 met BBC werkt, moest de beginbalans worden omgezet.
Ik had er maar tijd voor op het moment dat we verondersteld werden om de jaarrekening van eerste
BBC-jaar te finaliseren. Gedurende het jaar komt er zodanig veel op je af dat je er gewoon niet genoeg
tijd voor hebt. Ik ben eigenlijk een ontvanger voor 3 besturen waardoor ik alles in drievoud moest doen
dus drie jaarrekeningen, drie budgetten etc. In grotere besturen ligt het misschien iets makkelijker
doordat ze met meer zijn en dus de taken meer kunnen delegeren. Ikzelf sta er alleen voor en vandaar
lopen de zaken wat trager. Ik denk dat het bij de meeste besturen zo is.
Interviewer: Dat is inderdaad 1 van de elementen die bij de meeste besturen terugkomt. Natuurlijk
werd er geen rekening gehouden met de mogelijkse toegekende verlenging, maar enkel met de officieel
uiterste datum. Dit werd gedaan om een soort overzicht te krijgen over welk bestuur waar staat. Nu
zoals ik versta hebt u reeds twee besturen gedaan, gemeente en OCMW Spiere-Helkijn, en nu bent u
bezig met OCMW Moorslede. Ondervindt u dat de implementatie van BBC makkelijker is in OCMW
Moorslede dankzij de opgebouwde ervaring?
Respondent: OCMW is in ieder geval gemakkelijker voor wat beginbalansconversie betreft omdat het
een eenvoudiger patrimonium is. Je hebt namelijk geen wegen, straatverlichting etc. Het is ook een
voordeel geweest om in 2012 te starten, hier in Spiere-Helkijn, zodat ik veel sneller weg kon in het
OCMW van Moorslede. Het is wel zo dat er ook andere zaken zijn die het OCMW van Moorslede heeft,
Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Focquaert Tom , financieel beheerder van de OCMW en
gemeente Spiere-Helkijn, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn.
XXIII
die intenser gebeuren dan in Spiere-Helkijn zoals de facturatie. Dit was eigenlijk een bijkomend factor die
in Spiere-Helkijn pas later werd ingevoerd omdat het toen nog niet echt nood aan was. Het heeft wel
geholpen om in 2012 al te beginnen, voor zowel OCMW Moorslede als gemeente en OCMW Spiere-
Helkijn, want je leert er wel uit en doet ervaring op van het eerste jaar. Het is wel zo dat in oktober 2012
de Vlaamse Overheid beslist heeft om het Algemeen Rekeningstelsel aan te passen. Zo werd een andere
verplichte indeling gehanteerd voor gebouwen bijvoorbeeld terwijl in het begin je als bestuur er meer
vrijheid in had. Dit betekende natuurlijk ook dat ik mijn Algemeen Rekeningstelsel opnieuw moest maken
en dat is eigenlijk dubbel werk want die conversie moet ook gebeuren in het softwarepakket. Als
pilootbestuur is het natuurlijk niet echt aangenaam omdat je eerst eigenlijk een soort van geschenk krijgt
om er vroeger in te stappen en wanneer je het dan uiteindelijk doet, passen ze de essentiële zaken aan
terwijl het eigenlijk in mijn ogen weinig meerwaarde oplevert.
Interviewer: Eigenlijk was het geen verbetering volgens u?
Respondent: Uiteindelijk zie ik er de meerwaarde niet van in om dat te moeten veranderen. Ik vond ook
dat het tijdstip niet ideaal was. Anderzijds kan ik wel begrijpen dat ze ook uit hun ervaringen leren en
zaken willen veranderen. Ze hebben gewoon niet stilgestaan bij de impact dat het heeft op de
pilootbesturen. Besturen zijn er natuurlijk wel een slachtoffer van door meer tijd daaraan te besteden en
niet te kunnen bezig zijn met andere zaken.
Interviewer: Had u een gevoel dat het meer een top-down beslissing is van de Vlaamse Overheid? Met
andere woorden dat ze dat eigenlijk beslissen zonder rekening te houden met de pilootbesturen?
Respondent: Ja en je moet dat als pilootbestuur gewoon ondergaan. Maar goed, moest je het aan mij
vragen om opnieuw pilootbestuur te worden, zeg ik ja omdat ik voor mezelf en voor het bestuur een
soort van leerfase wilde geven. Ik vond dat het beter was om vóór 2014 te beginnen om zeker tegen dan
alles onder de knie te hebben in plaats van alles te moeten leren in 2014, wanneer je verschillende zaken
moet aanpassen. Wat dat betreft zou ik het opnieuw doen, maar natuurlijk besef je ook dat er risico’s
aan verbonden zijn. Maar oké, het is nu gepasseerd en wij hebben het overleefd en eruit geleerd.
Interviewer: Hebt u naast de punten dubbel werk en hoeveelheid tijd dat het in beslag neemt, ook
andere knelpunten ondervonden bij de implementatie? Zaken die beter konden?
Respondent: Wel, moeilijkheid was eigenlijk om het bestuur, politiek mee te krijgen, want die liggen niet
wakker van BBC. Doelstellingen formuleren interesseert hen veel minder dan weten of er genoeg geld in
‘de kas’ zit.
Interviewer: Denken ze dan nog steeds in vroegere kasboekhouding?
Respondent: Ja, voor de gemeente speelt vooral het begrotingsresultaat een rol. Wat ik wel goed vind
aan BBC is dat de autofinancieringsmarge in het leven geroepen is. Omdat je eigenlijk als ontvanger een
extra tool in de hand hebt om hen met de neus op de feiten te duwen. Vroeger hanteerde men vooral de
XXIV
denkwijze van: ‘wij zien wel’, terwijl het nu mogelijk is om sneller in te grijpen.
Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met de software?
Respondent: Ik heb veel moeten bellen, maar dat was eigenlijk een soort wisselwerking. Schaubroeck die
leerde van ons en zij hadden ook tijdsdruk om bepaalde zaken tegen een bepaalde tijd in orde te brengen
en dat lukte niet altijd. In het begin heb ik vaak moeten bellen om te zeggen welke zaken niet lukten en
natuurlijk verlies je er tijd mee. Natuurlijk hebben de besturen die in 2014 erin stappen het voordeel dat
ze dit niet zullen moeten meemaken of toch in mindere mate omdat ze een completer pakket krijgen. Wij
zijn er natuurlijk wel voor gecompenseerd door minder te moeten betalen voor de software. Uiteindelijk
wisten we wel dat er problemen gingen zijn, we wisten dit onder andere door de piloten 2011. Zij konden
nog veel minder dan wij dus ik kan me wel voorstellen dat het voor hen frustrerend was. Maar ja, dat is
waarschijnlijk een beetje eigen aan een nieuw begin.
Interviewer: Zijn er soms bepaalde zaken waarmee jullie moeite hadden bij de opmaak van jullie
jaarrekeningen zoals de opmaak van de verplichte rapporten? Dit betreft uiteraard de eerste
jaarrekeningen van gemeente en OCMW Spiere-Helkijn voor het jaar 2012.
Respondent: Nee, de verplichte schema’s halen we gewoon uit het programma. Waar wij wel moeite
mee hadden, was de digitalisering van de jaarrekening want die moest worden doorgestuurd naar de
Vlaamse Overheid. Zij gebruikten deze gegevens dan op hun beurt om die te vergelijken met de papieren
versie van de jaarrekening en dan vertelden ze ons waar de fouten en gebreken zaten. Persoonlijk weet
ik niet hoe de gegevens uit het programma verwerkt en verstuurd worden en waarom deze verschillen
van de papieren versie. Ik weet ook niet hoe de jaarrekening door de software van de Vlaamse Overheid
wordt verwerkt. Ik ben niet de enige die dit constateert. Natuurlijk is het wel een probleem dat het
onderzoek van de jaarrekening bemoeilijkt en waarover je als bestuur opmerkingen krijgt. Wat de
Vlaamse Overheid dan eigenlijk tegen ons zegt is: ‘het komt niet overeen met elkaar, onderzoek het’.
Interviewer: Wordt er eigenlijk beroep gedaan op auditors om de jaarrekening te controleren?
Respondent: Nee. Voor een bestuur zoals het onze is dit zinloos. Het is weggesmeten geld. Persoonlijk
vind ik dat je als ontvanger in staat moet zijn om het zelf te kunnen, ook al werk je in een groot bestuur.
Het blijft natuurlijk mijn eigen mening.
Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het makkelijker hebben met de
implementatie van BBC? Met andere woorden dat de grootte van het bestuur een rol zou spelen?
Respondent: Ik denk dat bij piloten 2011 een tijdsaspect een rol speelde, maar natuurlijk hebben grotere
besturen ook een groter team. Zij hebben universitairen die het dan allemaal kunnen uitpluizen. Ik denk
dat zij wel meer expertise in huis hebben en ook meer mensen waardoor er meer gediscussieerd kan
worden over de manier van aanpak. Ik vermoed dat ze het dankzij deze kennisuitwisseling gemakkelijker
hebben dan een eerder klein bestuur. Ik heb het bijvoorbeeld hier quasi alleen moeten doen en dus is er
XXV
maar input van 1 persoon.
Interviewer: U zegt dat u er alleen voor stond. Werd er dan geen projectleider aangesteld binnen uw
bestuur?
Respondent: Nee, ons bestuur is hier veel te klein voor. Uiteindelijk was er niet echt de mogelijkheid om
een team samen te stellen van een aantal mensen om BBC-implementatie door te voeren. Moest de
financiële dienst uit meerdere personen bestaan, dan konden we uiteraard meer koppen bij elkaar
steken, maar dat was hier niet het geval.
Interviewer: Er werd dan waarschijnlijk ook geen beroep gedaan op consultants boekhouding?
Respondent: Nee, maar wat ikzelf wel gedaan heb, is naar bepaalde uiteenzettingen gegaan zoals Q&A.
Het is vrijblijvend ter beschikking gesteld en je leert er natuurlijk wel wat dingen van, maar echt beroep
gedaan op externen, nee dat niet. In Moorslede heeft de gemeente er wel beroep op gedaan, maar niet
in de OCMW. Wat dat betreft is er niet echt een samenwerking tussen beide en vind ik wel dat ze het
OCMW er mochten bij betrokken hebben. In Spiere-Helkijn echter is dat niet het geval en is er een nauwe
samenwerking tussen de gemeente en de OCMW. Daarbovenop onderhouden we contact met andere
pilootbesturen.
Interviewer: Dus er is communicatie tussen de ontvangers van de piloten onderling?
Respondent: Ja, dat is wel gebeurd en er werd ook informatie uitgewisseld. Maar anders is er niet echt
beroep gedaan op externen.
Interviewer: Hebt u soms ook deelgenomen aan de studiedagen die georganiseerd werden door het
Agentschap van Binnenlands Bestuur?
Respondent: De opleiding heb ik niet kunnen volgen door het tijdsgebrek, maar ik heb wel gebruik
gemaakt van hun boek. Daarnaast kon ik ook mijn visie aftoetsen met mijn ex-collega’s van ABB
aangezien ik zelf in het toezichtsorgaan heb gewerkt.
Interviewer: Wat is uw persoonlijke mening omtrent de reden van de andere besturen voor het niet
opmaken van de wettelijk opgelegde schema’s of niet tijdig indienen van hun jaarrekening?
Respondent: Wat tijdigheid betreft, komt er veel op je af in het eerste jaar. Je moet een nieuwe manier
van werken aanleren wat tijdrovend is. Ik weet niet wat de andere softwarepakketten betreft, maar de
beginbalans in onze software moest opnieuw worden gemaakt. Wat de wettelijk opgelegde rapporten
betreft zou ik het raar vinden als men het niet opneemt in de jaarrekening. Je kunt namelijk terug vallen
op de regelgeving die zegt welke onderdelen in de jaarrekening aanwezig moeten zijn. Dus uiteindelijk
volg je gewoon deze opsomming van regels en dan ben je vrij om er nog bijkomende informatie aan toe
te voegen naargelang de doelgroep.
Interviewer: In de jaarrekening van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn werd geen bijkomende
informatie opgenomen zoals proef- en saldibalans. Werd dit bewust gedaan?
XXVI
Respondent: Ja, ik heb mij gehouden in wat er in het boek van ABB vermeld stond. Eigenlijk heb ik
gekeken wat zeker een deel moest uitmaken van de jaarrekening en heb ik dit ook opgenomen. Proef- en
saldibalans is niet verplicht, maar ik heb wel gemerkt dat ABB dit achteraf wel opvraagt, dus volgende
keer voeg ik er de proef- en saldibalans onmiddellijk bij. Het is ook een leerproces voor ons van wat we er
inhoudelijk moeten bijsteken en wat niet.
Interviewer: Nu een eerder algemene vraag om af te sluiten. Denkt u persoonlijk dat de Vlaamse
Overheid iets meer had kunnen doen om de implementatie te ondersteunen of vlotter te doen
verlopen?
Respondent: Ik denk het niet. Er mocht wel wat meer ondersteuning geweest zijn wat betreft de
intekening van subsidies in het kader van de Vlaamse beleidsprioriteiten, maar natuurlijk is het ook nog
allemaal nieuw voor hen. Het betreft ook alle besturen, inclusief diegene die gestart zijn in 2014. Wat de
piloten betreft, denk ik niet dat er iets meer kon gedaan worden om de implementatie vlotter te doen
verlopen. Zoals ik reeds vermeld had was de verandering van het Algemeen Rekeningstelsel in mijn ogen
eerder zinloos. Eerst geven ze de vrijheid om te doen wat je wilt en dan komen ze erop terug. Ik denk ook
dat ze zich een beetje hebben vergaloppeerd wat betreft het formuleren van doelstellingen. Het is mooi
op papier en wordt verondersteld SMART te zijn, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan.
Bijvoorbeeld voor een kleinschalig bestuur zoals OCMW Spiere-Helkijn is het veel moeilijker om
doelstellingen te formuleren dan voor een bestuur die veel verschillende activiteiten heeft.
Interviewer: Denkt u dat BBC een vooruitgang is vergeleken met het vorige systeem?
Respondent: Het is alvast een modernisering van het systeem. Het vorige systeem was helemaal niet
grafisch en wat dat betreft is BBC zeker een vooruitgang. Het is ook een makkelijkere manier van
werken, maar of het een vooruitgang is voor de gemeente, is nog te vroeg om te zeggen. Het heeft zijn
tijd nodig.
Interviewer: Ja, dit was alles. Ik wil u graag bedanken om tijd te willen vrijmaken om mijn vragen te
beantwoorden. U krijgt de transcriptie van dit interview toegestuurd via e-mail.
XXVII
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen
uw gemeente op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste
jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen
voor u. Ik zal beginnen met de volgende vraag. Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten
ondervonden binnen uw bestuur?
Respondent: Eigenlijk hebben we veel knelpunten ondervonden. Laten we zeggen dat de wetgeving nog
niet duidelijk was, want je moet eerst nadenken over de interpretatie van een aantal zaken. Wij hebben
het ook zonder consultancy gedaan. Het voornaamste was toch naar de wetgeving toe. Vervolgens moet
je jouw organisatie achter jou krijgen. Je maakt wel een budgetplanning, meerjarenplanning etc. op,
maar je moet kijken hoe je het binnen jouw diensten gaat organiseren. Hier waren er in 2011 niet echt
praktische opleidingen voor. Naar theoretische sessies gaan, heeft voor hen weinig belang omdat ze dat
niet onmiddellijk kunnen toepassen. Ook softwareopleiding was in het begin nog niet op punt gezet. Ik
denk dat dit de voornaamste knelpunten waren. Natuurlijk was er in het begin niks en moest je zelf
dingen ontwikkelen. De toetsing van de theorie aan de praktijk is niet altijd evident. Ondertussen zijn er
tal van boekhoudfiches bijgekomen, maar in het begin waren ze nog niet actueel of nog niet op BBC
afgestemd. Als je een piloot bent, is het allemaal nieuw en er is ook geen voorbeeld om op terug te
vallen. Ik vind dat ook normaal want daar doe je het een stuk voor eigenlijk.
Interviewer: Vond u het moeilijk om uw bestuur mee te krijgen?
Respondent: Een belangrijke factor is natuurlijk dat de ontvanger en de secretaris op dezelfde lijn zitten.
Als ze allebei op dezelfde lijn zitten en je krijgt voor een deel jouw managementteam mee, dan gaat dat
wel lukken om jouw mensen mee te krijgen. Als de ontvanger bijvoorbeeld vooruit wilt en de secretaris
niet direct, dan kun je jouw mensen op die manier niet motiveren. Het is ook heel belangrijk dat je op
dezelfde lijn met je managementteam zit.
Interviewer: Hebt u deze samenwerking positief ervaren binnen uw bestuur?
Respondent: Ja. Wel, de grootste trekker was mezelf en de secretaris hielp ook wel mee. De andere
leden van het managementteam hielpen ook mee indien het nodig was. Ze namen natuurlijk geen
initiatief, wat logisch is. Je kunt niet zeggen dat iedereen het initiatief neemt binnen je bestuur. Je moet
wel gesteund worden door jouw team.
Interviewer: Werd er bij jullie een projectleider en/of projectteam aangesteld om BBC te sturen binnen
uw bestuur?
Respondent: Wij hadden eigenlijk een soort projectteam met mezelf als projectleider, de secretaris en
Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Masschaele Siegfried, financieel beheerder van de
gemeente Oostrozebeke, 17 april 2014, Oostrozebeke.
XXVIII
het managementteam. Dit was een soort discussieforum waarin wij over verschillende zaken konden
brainstormen en nieuwe ideeën aanbrengen. Daarnaast, maar dat is dan extern, werd er ook
gecommuniceerd tussen collega-ontvangers los van het managementteam. Er werd dan ook
samengewerkt. Zo kwamen bijvoorbeeld de vertegenwoordigers van de pilootbesturen samen met
Schaubroeck om te discussiëren over verschillende zaken in verband met de software toe. Wij zaten
allemaal in hetzelfde schuitje, die we moesten trachten in goede banen te leiden.
Interviewer: Dus er was ook samenwerking tussen de ontvangers onderling?
Respondent: Ja. Onderschat het niet want intern is de kennis niet aanwezig. Hier, in een kleiner bestuur
is de nodige kennis niet aanwezig tenzij dat je iemand hebt binnen het bestuur die expertise heeft in een
bepaald domein. Je moet dus eigenlijk experts in het veld zoeken en de ideeën groeperen. Op die manier
deel je informatie en leer je ook iets bij.
Interviewer: Heeft u binnen uw bestuur beroep gedaan op externen? Zoals consultants boekhouding of
auditors?
Respondent: Neen. Enkel op eigen krachten en een stukje op eigen kennis en inzichten. Door te
overleggen met de collega’s kom je ook tot ideeën. Ik heb tevens in het verleden tijdelijk voor een
consulting bedrijf gewerkt. Men weet het in het begin ook niet en moet dus samen met ons wat zoeken
naar een goede manier van aanpakken. Nu hebben consulting bedrijven een breder zicht want ze zijn
mee???, maar in het begin hadden zij dat ook niet. Dus wij hebben niet echt beroep gedaan op externen
behalve het softwarebedrijf, collega’s en het toezicht van Vlaanderen.
Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met uw softwareleverancier?
Respondent: Ja eigenlijk wel, maar dit is voor een stuk normaal. Je kwam wel softwareproblemen tegen,
maar dat is voor een stukje normaal als je piloot bent. Je zit pas in de eerste fase. Je kunt er natuurlijk
over zeuren, maar ik heb geprobeerd om positief te blijven en een oplossing te vinden. Als je piloot bent,
hoort het er nu eenmaal bij. Als je wilt dat alles direct in orde is, dan moet je er niet voor kiezen om piloot
te worden. Op dit moment staan we al verder en is er een grote weg afgelegd. Er was ook regelmatig
een samenkomst met de werkgroep van pilootontvangers, die klant waren bij Schaubroeck en de firma
zelf. Wij bespraken dan de aanwezige knelpunten en zochten dan samen naar een oplossing.
Interviewer: Voor mijn thesis heb ik een groot deel van de jaarrekeningen van piloten 2011 en 2012
geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die aanwezig moeten zijn in de jaarrekening.
Jullie bestuur had een redelijk hoge score zowel in 2011 als in 2012, maar er waren toch enkele zaken
waaraan niet werd voldaan. Aan de hand van de interviews probeer ik eigenlijk te achterhalen wat de
redenen hiervoor kunnen zijn. Niet alleen voor uw bestuur, maar ook voor andere piloten. Ik zal
misschien beginnen met de jaarrekening 2011. Het eerste element betreft eigenlijk iets dat bij ongeveer
90% van de piloten voorkomt en dat is de tijdigheid van het goedkeuren en indienen van de
XXIX
jaarrekening.
Respondent: Ja, dat klopt. Ik denk dat dit normaal is. De moeilijkheid van de jaarrekening zit niet bij de
opmaak ervan, maar in de opmaak van de beginbalans. De conversie van de oude naar het nieuwe
systeem eigenlijk. Daar zit de moeilijkheid en die conversie is aan de hand van de software gebeurd
waardoor het een proces van trial and error was. De moeilijkheid zat dus eigenlijk in de startpositie. Je
moet je beginbalans hebben voor dat je aan de jaarrekening gaat beginnen. Het is een groot werk en is
niet zo evident. Het neemt ook veel tijd in beslag en dit is eigenlijk de voornaamste reden waarom de
jaarrekening niet tijdig werd ingediend.
Interviewer: Ja natuurlijk. Er was nog een ander element waaraan niet voldaan werd en die terugkwam
bij meerdere besturen. Er was niet expliciet een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatie-
en investeringsrekening van het budget. Wat is de reden hiervoor?
Respondent: Ja, dat klopt. De reden hiervoor is eigenlijk snelheid. De jaarrekening was er in 2012 en voor
mij was het belangrijk dat de cijfers klopten en de commentaar was voor later. Dit was een beetje mijn
filosofie. Ik heb veel tijd gestopt in het converteren van de balans naar het nieuw systeem. Eens dit
gedaan werd, werd de jaarrekening verder opgemaakt. Voor mij waren de cijfers het belangrijkste en al
de rest was voor het jaar erna. Je moet ook een beetje je prioriteiten stellen. Je kunt natuurlijk zeggen
dat je jouw jaarrekening van het eerste jaar compleet volgens het decreet gaat opmaken, maar dan was
hij misschien nog altijd niet goedgekeurd. Ik wilde er voornamelijk voor zorgen dat mijn cijfers correct
waren. Het is natuurlijk ook een groeiproces. Wat in het decreet staat, is de ideale situatie. De
afwijkingen worden met tijd wel weggewerkt. Het is natuurlijk ook belangrijk om uitleg te verschaffen
aan onder andere raadsleden, maar zoals ik reeds zei: het is een groeiproces. Wij hebben dat dus bewust
niet opgenomen wegens tijdsgebrek. Je mag ook niet vergeten dat toen jaarrekening 2011 klaar was,
men moest beginnen aan de jaarrekening 2012.
Interviewer: Het laatste element voor de jaarrekening 2011 betreft een overzicht van de niet in de
balans opgenomen rechten en verplichtingen, die waren namelijk niet aanwezig in jullie jaarrekening.
De titel stond er wel in, maar zonder inhoud. Was dit niet van toepassing of werd dit gewoon niet
opgenomen?
Respondent: Ik weet het eigenlijk niet onmiddellijk, maar ik weet dat het nu wel staat in de jaarrekening
2012. Het zou kunnen dat het niet was opgenomen, maar ik kan mij dat niet herinneren. Het is
ondertussen zeker gecorrigeerd.
Interviewer: Dit was het voor de jaarrekening 2011. Voor de jaarrekening 2012 kon men een
verbetering waarnemen aangezien het tijdig werd goedgekeurd en doorgestuurd naar ABB en een
overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen deze keer wel waren
opgenomen. Vond u het gemakkelijker om de jaarrekening 2012 op te maken?
XXX
Respondent: Ja, dat is zeker. Het gaat dan ook redelijk vlot. De opmaak van de jaarrekening is eigenlijk
niet moeilijk, maar een goede voorbereiding is belangrijk. Als je een goede voorbereiding hebt, is je
jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt aan enige software. Je
moet je checklist overlopen en de boekhouding erop controleren. Je moet natuurlijk nog jouw
jaarrekening afprinten en bundelen, maar ik heb persoonlijk niet veel problemen gehad met de opmaak.
Interviewer: Wat de jaarrekening 2012 betreft, waren er slechts twee dingen waaraan niet werd
voldaan. Het eerste, de verklaring van de afwijking met het budget, hebt u al uitgelegd. het tweede
betreft eigenlijk het schema J4: de rekening van de afgesloten investeringsenveloppe. Was dat niet van
toepassing binnen uw bestuur of was er een andere reden voor het niet opnemen van dit schema?
Respondent: Het kan zijn dat het niet in de jaarrekening werd opgenomen.
Interviewer: Er stond wel een titel op, maar niets eronder.
Respondent: Wel als er een titel opstaat en geen cijfers of andere uitleg eronder, dan is het teken dat er
niets afgesloten is.
Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Zoals ik reeds zei, zijn er meerdere besturen
die niet tijdig hun jaarrekening hebben goedgekeurd en ingediend. Zijn er nog andere redenen hiervoor
dan die je reeds hebt vermeld?
Respondent: Naar het eerste jaar toe, denk ik dat het gewoon niet haalbaar is. Je zit met heel veel
nieuwe dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen
die je moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de
opleidingen verschaffen. Tevens was de software niet volledig klaar. Ik denk dat dit een van de
belangrijkste redenen is waarom de beginbalans pas laat kon worden opgemaakt. Men is pas in 2012
beginnen denken aan de conversie en je gaat ook een beetje mee met de planning van de
softwarehuizen. Software moet namelijk op punt staan om zaken zoals de beginbalans te kunnen
opmaken, anders kan je gewoon niet vooruit. Persoonlijk vind ik het normaal dat we laattijdig waren met
het laten goedkeuren en indienen van de jaarrekening, want we waren immers een piloot. Natuurlijk
moet je er op termijn wel voor zorgen dat je jouw jaarrekeningen niet te laat opmaakt, zodat men er nog
iets mee kan doen.
Interviewer: Wel in 2012 waren enkele besturen op tijd met het indienen van hun jaarrekening, maar
het ging niet eens om 50% van de piloten 2011 en 2012. Uiteindelijk ben je dan toch al 1 jaar bezig
hiermee, waarom dan toch laattijdig indienen?
Respondent: Het is moeilijk om in te schatten voor andere besturen, maar ik denk dat het een beetje
afhangt van de omstandigheden. Ik denk persoonlijk dat het vooral het tijdsaspect is die een rol speelt.
Alles heeft zijn tijd nodig en zeker nieuwe dingen.
Interviewer: Naast de tijdigheid van indienen waren er enkele gevallen waarbij bijvoorbeeld de wettelijk
XXXI
opgelegde schema’s niet werden opgenomen. Wat zou de achterliggende reden hiervan zijn, denkt u?
Respondent: Ik weet het niet goed want ik heb altijd goed de wetgeving gelezen. De inhoudstabel van je
jaarrekening staat er gewoon in dus heb ik die dan ook gevolgd. Het is natuurlijk wel een stukje
analyseren. Eigenlijk moet je gewoon de wetgeving goed lezen en interpreteren. Ik heb dus niet vanuit de
software vertrokken, maar vanuit de wetgeving.
Interviewer: Dus u denkt niet direct aan een bepaalde reden voor het niet opmaken voor zo’n zaken?
Respondent: Het is moeilijk om te zeggen, maar ik denk dat als je je baseert op de software dan is er wel
een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen ontbreken,
want niet alles zit erin. Sommige schema’s komen er automatisch uit, maar niet alles. Het enige dat je
hebt, is de wetgeving waarop je je moet baseren.
Interviewer: Zaken zoals waarderingsregels is ook iets dat je niet kunt genereren uit de software. Er
waren enkele besturen die het niet opnamen in de jaarrekening.
Respondent: Waarderingsregels is een element waarbij je zelf de keuze hebt hoe je de zaken waardeert.
In de vroegere NGB waren er veel striktere regels hieromtrent. Je had dus eigenlijk een stukje leidraad
terwijl je in BBC helemaal geen leidraad hebt. Je moet dus alles zelf bedenken en samenwerken met
verschillende diensten binnen je bestuur.
Interviewer: Dus jullie krijgen, als bestuur, meer autonomie?
Respondent: Ja, binnen het wettelijk kader. Wat de waarderingsregels betreft, heb ik het wel afgetoetst
met enkele collega-ontvangers omdat er regelmatig gelijkenissen inzaten. Wij hebben dat samen voor
een stukje gemaakt eigenlijk.
Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het gemakkelijker hebben met de
implementatie van BBC?
Respondent: Wel ik zal zeggen ja en nee. Enerzijds zal men meer competentie in huis hebben. Men heeft
veel meer medewerkers waardoor het project door meerdere mensen kan gedragen worden. In een
kleiner bestuur zoals wij, heb je dat niet. Anderzijds zit je met een complexere organisatie. Onze
organisatie is klein en doorzichtig waardoor het door enkele mensen goed valt te monitoren. Maar in een
groot bestuur is het iets complexer want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk
dat het organisatorische aspect in grotere besturen moeilijker is. De complexheid van je organisatie mag
je zeker niet onderschatten. Ik denk dat het eerder tweeërlei is. Je mag ook niet vergeten dat je al jouw
medewerkers moet meekrijgen met het nieuwe systeem. Er kan altijd weerstand zijn, want een mens is
ook maar een gewoontedier.
Interviewer: Het is eigenlijk ook een cultuur dat voor een stuk een rol speelt?
XXXII
Respondent: Ja dat is cultuur, maar jouw politiek moet er ook achter staan. Nu ben je wel verplicht om
BBC toe te passen, maar als pilootbestuur moet je het ook met het politieke aspect van de gemeente
bespreken of je al dan niet een piloot wilt zijn. Politici moeten hier achter staan, want het is met hen dat
wij overleggen over de beleidsdoelstellingen etc.
Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie dan piloten
2011? Ze konden immers op jullie ervaringen verder bouwen.
Respondent: Ik denk dat ze wel een beetje voordeel hadden, maar het zal niet zoveel schelen. Zelfs in
2012 zat je nog met veel problemen. In 2012 had je wel veel opleidingen die werden aangeboden met
goede voorbeelden. Ik wil natuurlijk ook niet zeggen dat het voor hen heel gemakkelijk was, want dit is
zeker niet het geval. Ik denk wel dat voor piloten 2013 het wel iets anders is.
Interviewer: Als laatste vraag, vindt u dat er genoeg opleidingen werden aangeboden voor piloten
2011?
Respondent: Ik vond dat de begeleiding van Vlaanderen uit redelijk goed was. Er werden ook
verschillende opleidingsdagen georganiseerd.
Interviewer: Hebt u er zelf aan deelgenomen?
Respondent: Ja. Ik heb er ook veel van opgestoken want je discussieert over verschillende zaken. Het was
wel een stukje theorie, maar er was altijd een soort bespreking van verschillende dingen. Persoonlijk heb
ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten wat leren kennen. Op die manier ben je ook vertrokken
in je netwerk natuurlijk.
Interviewer: Dit was alles. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit interview. Ik bezorg
u de transcriptie van dit interview per e-mail.
XXXIII
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleid -en beheerscyclus binnen
uw gemeente op vlak van de beleid -en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste
jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen
voor u. Laat ons starten deze vraag: "Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten ondervonden
binnen uw bestuur?"
Respondent: Wel, ik moet zeggen dat wij begonnen zijn in 2011, maar zelf ben ik maar toegekomen in
2012 waardoor ik niet alles zal kunnen vertellen over de jaarrekening 2011. Wat de knelpunten betreft,
hebben wij vooral moeite gehad met de software. Wij konden heel moeilijk de boekhouding bijhouden
omdat we afhankelijk waren van de software en sommige zaken zoals eindejaarsverrichtingen lukten
niet. De software was ofwel niet klaar om sommige zaken te maken ofwel zaten er ‘bugs’ in het
programma. Voor de jaarrekening 2012 bijvoorbeeld hebben wij 6 analyses nodig gehad op 3 dagen tijd
om het gedaan te krijgen. Het doorbellen van fouten naar de softwareleverancier en het aanpassen van
het programma duurt wel enige tijd. Voor ons was dit het voornaamste knelpunt. Voor de jaarrekening
2011 was het grootste knelpunt de balans omdat ik pas in 2012 in De Pinte ben toegekomen en de
balans voor 2011 nog niet was opgemaakt. Voor iemand die pas binnen komt, is het moeilijk want je
hebt geen kennis van zaken en je kent de gemeente nog niet. Onmiddellijk de beginbalans opmaken was
dus niet zo evident. Ik moet wel zeggen dat het vooral de software was die het werk bemoeilijkte.
Interviewer: Wat de jaarrekening betreft, was het enkel de software waar uw bestuur problemen mee
had of ook andere zaken?
Respondent: Jaarrekeninggericht was het vooral de software. Zowel om te boeken als om de
jaarrekening af te drukken. In sommige schema’s zaten bijvoorbeeld fouten waardoor wij deze in excel
moesten trekken en soms zelf uitrekenen. Dus eigenlijk vooral softwarematig, maar voor de rest hebben
wij niet echt problemen ondervonden. Als de software oké is dan is het opmaken van de jaarrekening
toch wel gemakkelijker dan vroeger. Ik denk wel dat wij als financiële dienst meer hulp zullen nodig
hebben bij het opmaken van beleidsnota en dus meer beroep gaan doen op externen. Voor het jaar
2011, 2012 en 2013 hebben wij ons vooral gefocust op het financieel luik en niet op de beleidsnota. Onze
jaarrekeningen zijn ook goedgekeurd, dus heeft de overheid er geen probleem van gemaakt. Wij zien wel
dat, nu iedereen in BBC gestapt is sinds 1 januari 2014, de beleidsnota een veel zwaardere brok zal
worden. Wat het financiële luik van de jaarrekening betreft, heb ik helemaal geen probleem. Ik zie wel
dat we ons anders gaan moeten organiseren om de beleidsnota op te maken. Je komt immers uit een
andere leefwereld aangezien je je vroeger alleen moest concentreren op het financieel luik. Nu komt er
Interview door Bondarenko Tatjana van mevrouw Meurisse Virginie, financieel beheerder van de
gemeente De Pinte, 17 april 2014, De Pinte.
XXXIV
veel meer bij kijken en dit betekent dat je in gans je organisatie hierover moet communiceren. De
organisatie moet er ook voor klaar zijn en ze moeten beseffen dat ze de informatie moeten aanleveren.
Ik denk dat het opmaken van de jaarrekening zowel financieel als beleidsmatig, het grootste knelpunt zal
zijn. Persoonlijk zie ik er moeilijkheden in, maar ik heb er eerlijk gezegd nog geen ervaring mee. Het is
ook de eerste keer in 2014 dat wij de indicatoren meegeven en verplicht worden om evaluaties in onze
jaarrekening te verwerken. Tot nog toe hebben wij dit niet gedaan. Ik denk dat wanneer wij tijd verliezen
bij het opmaken van de jaarrekening, het omwille van het beleidsmatige luik zal zijn.
Interviewer: Vond u het moeilijk om binnen uw bestuur iedereen mee te krijgen?
Respondent: Het is nog altijd moeilijk. Je geeft de mensen altijd de kans om mee te werken aan een
budget en budgetwijziging. Voor het financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er
geboekt is en dit dan controleren aan de hand van een steekproef. Voor dat stuk van de jaarrekening is
de medewerking van andere diensten in principe niet nodig. Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de
medewerking van verschillende diensten nodig. Persoonlijk vond ik dat het bij het budget niet zo evident
was om die mensen te blijven triggeren. Het is voor hen ook een taak. Ze zien het nog altijd als een taak
voor de financiële beheerder, inclusief het beleidsmatige aspect. De medewerking krijgen, zie ik
persoonlijk nog niet gebeuren in de eerste 3-4 jaar. Dit is een groeiproces en vormt een heel grote
uitdaging.
Interviewer: Het is inderdaad normaal dat het zijn tijd vergt om de cultuur te veranderen.
Respondent: Ja dat klopt, maar de BBC is hier en wij moeten daarvoor gaan. Het is beter dat wij het op
een goede manier doen en dat wij met zoveel mogelijk mensen samenwerken. Maar zoals ik reeds zei, is
het niet evident. In dit bestuur komt men uit de mentaliteit dat de financieel beheerder alles zelf deed,
terwijl de samenwerking van alle diensten nodig is voor de BBC. Je moet het gewoon wat tijd geven.
Interviewer: Hebt u binnen uw bestuur beroep gedaan op consultants boekhouding of auditors wat de
opmaak van de jaarrekening betreft?
Respondent: Nee. Ik ben zelf in het verleden een consultant voor lokale besturen geweest, waardoor ik
de expertise had om de jaarrekening op te maken. Wij hebben het dus volledig zelf gedaan. Wij doen
alleen maar beroep op consultants om bijvoorbeeld de omgevingsanalyse te doen voor het
meerjarenplan. Voor het opmaken van de jaarrekening heb ik geen behoefte om iemand extern aan te
stellen. Het heeft natuurlijk te maken met mijn achtergrond.
Interviewer: Werd er een projectleider of een projectgroep aangesteld binnen uw bestuur voor de BBC-
implementatie?
Respondent: Het is wel van voor mijn tijd dus wat ik nu zal zeggen is van horen zeggen. Bij de opstart
van de pilootfase van De Pinte heeft men beroep gedaan op een consultant en dan is er een stuur- en
werkgroep samengesteld geweest. Daar is het dan ook bij gestopt. Die projectgroep is niet blijven leven
XXXV
na de implementatie. Van zodra wij een meerjarenplan en budget hadden, is dat eigenlijk gestopt en is
het opnieuw een taak geworden van de dienst financiën.
Interviewer: Zoals ik reeds zei, heb ik voor mijn thesis een groot deel van de jaarrekeningen van piloten
2011 en 2012 geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die moeten aanwezig zijn. De
jaarrekeningen 2011 en 2012 van jullie bestuur werden ook geanalyseerd en hierover heb ik enkele
vragen. Ik zal misschien beginnen met de jaarrekening 2011.
Respondent: Ik heb het wel niet meegemaakt, maar ik zal proberen te antwoorden op uw vragen
hierover.
Interviewer: U mag ook uw eigen mening zeggen. Zoals bij bijna alle besturen werd ook bij jullie bestuur
vastgesteld dat de jaarrekening niet tijdig goedgekeurd was door de raad en ingediend bij ABB.
Respondent: Nee, inderdaad. Dit om verschillende redenen. Ten eerste ben ik pas later binnengekomen
in De Pinte. Er was toen op dat moment geen beginbalans en de software was ook nog niet volledig
klaar. Ik kon niet vroeger dan de zomer 2012 beginnen aan de beginbalans. Met andere woorden heeft
het niet alleen te maken met de afwezigheid van een fulltime financieel beheerder, maar ook met
software die gewoon niet klaar was.
Interviewer: Er werd ook één wettelijk opgelegd schema niet opgenomen in de jaarrekening.
Respondent: Inderdaad, omdat het niet voorzien was door de software.
Interviewer: Ik heb ook gezien dat bij meerdere besturen het volgende niet voorkomt: een expliciete
verklaring voor de afwijking met het budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Wat zou de
reden hiervoor zijn?
Respondent: Opnieuw zal ik moeten verwijzen naar de software die niet op punt stond. Wij hebben een
volledig pakket gekocht, maar die functie werd er niet door ondersteund. Wij konden het natuurlijk zelf
opmaken, maar het vergde heel veel tijd. In plaats daarvan hebben wij het softwarehuis wat meer onder
druk gezet om deze en andere functies in orde te krijgen. Het zit er nog steeds niet in en je zult het
waarschijnlijk ook gemerkt hebben in de jaarrekening 2012. Je moet ook rekening houden met het
tijdsaspect want op het moment dat je bezig bent met de jaarrekening 2011, moet je al aan de
jaarrekening 2012 beginnen. Het is dus eigenlijk een combinatie van factoren: tijdsgebrek en niet
voorzien in de software.
Interviewer: Ja inderdaad. Er was ook geen overzicht opgenomen van de niet in de balans opgenomen
rechten en verplichtingen? Is hier een bepaalde reden voor?
Respondent: In 2012 zaten ze er zeker bij. In 2011 zaten ze er misschien niet in, maar ik weet er de
oorzaak niet van.
Interviewer: Inderdaad, ook andere minpunten werden weggewerkt in 2012. Je ziet eigenlijk een
positieve evolutie niet alleen bij jullie bestuur, maar ook bij de andere besturen.
XXXVI
Respondent: Ja, je moet het gewoon tijd geven. De jaarrekening 2013 gaat ook niet volledig in orde zijn,
maar het is een groeiproces. Wij doen ons best.
Interviewer: Nog een andere vraag wat de jaarrekening 2011 betreft. Er werd geen overzicht
opgenomen van de werking -en investeringssubsidies. Waarom?
Respondent: Die werd wel opgemaakt, maar was gewoon niet opgenomen in de jaarrekening. Het zat in
een apart document voor de gemeenteraad. Het was inderdaad niet aanwezig in de jaarrekening. Dit
was ook een opmerking van ABB, maar wij hebben het dan apart doorgestuurd. In de jaarrekening 2012
is het wel opgenomen.
Interviewer: Oké. Ik heb mij puur gebaseerd op de jaarrekening die ik gekregen heb van de piloten. Wat
de jaarrekening 2012 betreft, zie je wel een verbetering. Er werd enkel één wettelijk opgelegd schema
niet opgenomen en dit betreft het schema J4: de rekening van afgesloten investeringsenveloppe. Was
het niet van toepassing op jullie bestuur of is er een andere reden?
Respondent: Nee, het was inderdaad niet van toepassing. Maar hier zaten wij ook met een
softwareprobleem waardoor wij onze kredieten niet konden overdragen. De investeringsenveloppen
worden ook heel globaal opgemaakt. Voor de jaarrekening 2013 gaan wij nu wel de enveloppes afsluiten
omdat wij met een nieuw beleid gestart zijn, namelijk: een nieuwe manier van nummeren van onze
enveloppes.
Interviewer: Is er bewust geen bijkomende informatie opgenomen in jullie jaarrekeningen 2011 en
2012? Het gaat dan om informatie die niet verplicht wordt door de wetgeving zoals de proef-en
saldibalans.
Respondent: Wij houden ons enkel aan het wettelijke omdat wij ook nog niet in de comfortzone zitten
waarin wij de tijd zouden over hebben om extra informatie op te maken en op te nemen. Wij zijn ook een
kleine gemeente. Ieders takkenpakket zit reeds vol. Voor de gemeenteraad wordt er wel extra informatie
gegeven, maar los van de jaarrekening. Je zit ook nog met de lokale politiek. Men zal niet meer
informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek. Als administratie heb je niet altijd de keuze om
meer informatie te geven.
Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Er zijn meerdere besturen die hun
jaarrekening niet tijdig hebben ingediend. Denkt u dat er nog andere redenen achter zitten dan de
redenen die u reeds hebt vernoemd?
Respondent: Software. Die is heel traag waardoor je veel tijd verliest. Ten tweede zijn er onvoldoende
elementen aanwezig in de software om goede rapporten te kunnen trekken. Op het moment dat je de
jaarrekening maakt, wordt je pas geconfronteerd met de afwezigheid van bepaalde schema’s of
elementen. BBC brengt ook veel meer werk met zich mee. Ik denk dat dit de voornaamste reden is
waarom men niet tijdig de jaarrekening indient of goedkeurt. Ik doe nu veel meer dan vroeger met BBC,
XXXVII
niet alleen uitvoerend, maar ook beleidsmatig. We verliezen eigenlijk veel tijd doordat wij heel veel
krachten in het uitvoerend werk steken en daarbovenop komt het beleidsmatige luik. De dienst is er ook
niet direct klaar voor. Je moet ze eerst opleiden om met een nieuw systeem te werken. Je moet ook
rekening houden dat de wetgeving soms verandert waardoor je met sommige zaken opnieuw moet
beginnen. BBC vraagt heel veel tijd van de dienst financiën. Ik denk dat dit samen met de software ervoor
zorgt dat men vaak te laat is met het indienen van de jaarrekening.
Interviewer: Denkt u dat deze redenen ook gelden voor de besturen die bepaalde wettelijke rapporten
niet opmaken? Of bijvoorbeeld zaken zoals waarderingsregels niet opnemen in de jaarrekening?
Respondent: Je moet een onderscheid maken met de informatie die we in de jaarrekening stoppen en de
informatie die het college van burgemeester en schepenen te zien krijgt als dossier. Een gemeenteraad
krijgt veel meer dan de jaarrekening te zien. Wij hebben de waarderingsregels wel opgenomen in de
jaarrekening. Ik zou de reden voor het niet opnemen hiervan niet weten.
Interviewer: Zoals u waarschijnlijk weet, zijn er verschillende opleidingen aangeboden door de Vlaamse
Overheid. Hebt u soms deelgenomen aan deze opleidingen?
Respondent: Ikzelf niet, maar wel iemand binnen het bestuur van de dienst financiën. Die trainingen
waren vooral in 2011, maar ik ben pas binnengekomen in 2012. Het stond natuurlijk allemaal nog in de
kinderschoenen toen. De trainingen gaan uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet
alles wat deze ideale wereld voorschreef. Het was veel beter geweest moest men vanuit ABB een
softwarepakket geleverd hebben dat voor alle piloten dezelfde was. Het ging veel adequater en
praktischer zijn want dan kon je zien waar er fouten zaten. De softwarehuizen konden jammer genoeg
niet altijd mee. Momenteel programmeren de softwarehuizen soms zaken die niet conform de wetgeving
zijn en die strikter zijn dan de wetgeving. Wij, als piloten willen de autonomie krijgen die voorgeschreven
wordt door de wetgeving. De interpretatie van de wetgeving kan ook verschillen naargelang de
softwareleverancier, wat op zijn beurt ervoor kan zorgen dat de ene software anders in elkaar zit dan de
andere. Uiteindelijk moet de eindgebruiker wel voldoen aan de wetgeving BBC. Ik vind dat het beter kon
geweest zijn. Nu zit het in de handen van de privésector die niet altijd de wereld van de lokale besturen
begrijpt.
Interviewer: Maar er is wel een samenwerking geweest tussen de financieel beheerders van de
pilootbesturen onderling?
Respondent: Ja, inderdaad. Financieel beheerders hielpen onder elkaar. Wij hadden contact op
regelmatige basis met een vijftal financieel beheerders. Er zit ook geen concurrentie in en niemand had
problemen met het delen van de kennis onder elkaar. Er werd ook op regelmatige basis contact
opgenomen met de softwareleverancier en een groep van de financieel beheerders. Die samenwerking is
niet direct een invloed van BBC omdat die reeds voor de implementatie van BBC aanwezig was. Het is
XXXVIII
ook beter om van elkaar te leren dan iedereen tegen dezelfde muur te laten lopen. In die zin was het wel
leuk.
Interviewer: Ik heb nog een laatste vraag. Denkt u persoonlijk dat grotere besturen zoals Antwerpen het
gemakkelijker hebben gehad met de BBC-implementatie?
Respondent: Ik denkt niet dat de grootte van het bestuur een grote rol speelt. Je bent heel afhankelijk
van de identiteit van je bestuur: heb je wel de mensen die aan het project willen meewerken? Gaat
iedereen ook mee of blijft iedereen vasthangen aan het oude systeem? Identiteit is iets typisch voor
lokale besturen en je kunt ze ook bijna nooit vergelijken. Mensen werken mee of werken tegen. Daarbij
houdt BBC in het begin een grote conversie in. Als ik zie hoeveel er komt bij kijken voor een klein bestuur
als De Pinte, dan vraag ik mij wel af hoeveel werk de grote besturen wel niet moeten hebben. De
moeilijkheden zijn dezelfde voor alle besturen volgens mij, los van de softwareleverancier of de cultuur in
de organisatie. Aan de andere kant kunt u wel stellen dat ze meer mankracht hebben. Natuurlijk hebben
ze dan ook wel meer gegevens te verwerken dan een kleiner bestuur. Het is tweeërlei denk ik. Natuurlijk
hebben ze ook meer middelen. Zo zie je dat bijvoorbeeld Gent een eigen software voor BBC geschreven
heeft. Dit maakt natuurlijk dat ze meer impact hebben op wat eruit rolt. Dit is natuurlijk wel een voordeel
bij grote besturen, omdat ze kunnen meesturen aan de BBC-motor. Naar informatie toe zullen ze op
termijn wel een tandje voor hebben, denk ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze
kopen. Wat erin zit, heb je niet zelf te bepalen.
Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie omdat ze
konden voortbouwen op jullie ervaring?
Respondent: Nee. Dit is kritiek die wij soms krijgen omdat wij vroeg begonnen zijn en dat er toch nog
steeds fouten in het systeem zitten. Wij melden deze fouten, maar wij zijn afhankelijk van de
softwarehuizen. Je mag de softwarehuizen natuurlijk niet aanzien als een lelijk eendje, het zijn onze
partners. Ze luisteren wel naar onze opmerkingen, alleen stellen we vast dat ze niet de capaciteit hebben
om heel snel te anticiperen op onze vragen. Wij, als piloten, kunnen het niet oplossen.
Interviewer: Dit was alles voor dit interview. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit
interview. Ik bezorg u de transcriptie van dit interview per e-mail.
XXXIX
Bijlage 4: Onderzoeksresultaten
Piloten 2011 – Jaarrekening 2011
Beoordelingscriteria ID 1 ID 2 ID 3 ID 4 ID 5 ID 6 ID 7 ID 8
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 0 1 1 0
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 0 1 1 0 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 0 1 1 1 0 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 0 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 1 0 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 0 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 1 0 0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 0 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 0
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 1 0 1 0 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 0 0 1 0 1 1 0
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 1 1 1 1 0
De waarderingsregels 1 1 0 1 0 1 1 0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 0 0 1 0 0 0 0
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 1 0 0 0 0 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 1 0 0 0 0 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 0 0 1 1 0 1 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 0 0 0 1 0 0 0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 0 1 1 1 1 1 1
XL
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 1 1 1 1 0
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 0 1 0 1 0 0
TOTAAL : 28,4 19,4 18,4 28,2 19,4 27,4 20,4 18,4
XLI
Beoordelingscriteria ID 9 ID 10
ID 11
ID 12
ID 13
ID 14
ID 15
ID 16
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 0 1 1 1 1 1 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 0 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 1 1 0 0 0 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 0 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 0 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 0 0 1 1 0 1 0 1
Liquiditeitenrekening (J5) 0 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 1 0 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 0 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 0 1 1 1 0 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 1 0 0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 0 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 0 1 1 1 0 1 0 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 0 1 1 1 1 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 0 1 0 1 0 1 0 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 0 1 0 1 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 1 1 0 1 0 1 1 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 0 1 0 0 0 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 1 0 0 0 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 1 0 0 0 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 1 1 0 0 0 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 0 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 1 0 0 1 0 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1 0 1 1 1 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
XLII
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 0 1 0 0 0 1 0 1
TOTAAL: 12,4 28,4 22,4 26,4 15,4 26,4 19,4 27,4
XLIII
Beoordelingscriteria ID 17 ID 18 ID 19 ID 20
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 0 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 0 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 0
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 0 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 0 0
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 0 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 0 0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 0 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 0
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 0 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 1
De waarderingsregels 1 1 0 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 0 0 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 1 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 1 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 0 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 0 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 0 0 0 0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 1
Activa = Passiva 0,2 0 0,2 0,2
XLIV
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 1 0 0
TOTAAL: 26,4 28,2 11,4 23,4
XLV
Piloten 2011 – Jaarrekening 2012
Beoordelingscriteria ID 1 ID 2 ID 3 ID 4 ID 5 ID 6 ID 7 ID 8
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 0 1 1 0
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 1 1 0 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 1 1 1 0 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 0 1 0 1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 0 1 0 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1 1 0 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 0 1 0 1 1 0
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 1 1 0 1 0 1 1 0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 1 0 1 0 0 0 0
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 1 0 1 0 1 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 1 1 1 0 1 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1 1 1 1 1 1
Autofinancieringsmarge 0 1 1 1 0 1 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 0 1 1 1 1 0 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
XLVI
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 1 1 0 1 0 0
TOTAAL : 31,4 29,4 27,4 30,4 22,4 29,4 24,4 25,4
XLVII
Beoordelingscriteria ID 9 ID 10
ID 11
ID 12
ID 13
ID 14
ID 15
ID 16
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 0 1 1 1 1 0 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 0 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 1 1 0 0 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 0 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 0 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 0 0 1 1 0 0 0 1
Liquiditeitenrekening (J5) 0 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 0 0 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 0 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 0 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 0 0 0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 0 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 0 1 1 1 0 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 0 1 1 1 0 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 0 1 1 1 0 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 1 1 0 0 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 0 1 1
De waarderingsregels 1 1 1 1 0 0 1 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 1 1 0 0 0 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 1 1 1 0 0 0 1 1
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 1 1 1 0 0 0 1 1
Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1 1 1 1 1 1
Autofinancieringsmarge 1 1 1 1 0 0 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 1 0 0 0 1 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1 1 1 0 1 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
XLVIII
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 0 1 0 1 0 0 0 1
TOTAAL : 15,4 29,4 29,4 29,4 17,4 17,4 27,4 30,4
XLIX
Beoordelingscriteria ID 17 ID 18 ID 19
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1
Financiële toestand 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 0
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1
De waarderingsregels 1 1 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 1 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 1 0
Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1
Autofinancieringsmarge 1 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2
L
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 0
TOTAAL : 29,4 31,4 27,4
LI
Piloten 2012 – Jaarrekening 2012
Beoordelingscriteria ID 21
ID 22
ID 23
ID 24
ID 25
ID 26
ID 27
ID 28
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 1 1 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 0 1 1 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 1 1 1 1 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 1 0 0 1 0 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 1 1 0 1 0 0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1 1 1 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 1 1 1 1 0 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 1 1 0 1 0 1 1 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 1 0 0 0 1 0 0
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 0 0 1 1 0 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 0 0 0 1 1 1 1 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
LII
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 1 1 1 1 1
Activa = Passiva 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 0 1 0 1 1 1 1 1
TOTAAL : 24,8 26,4 22,4 26,4 25,4 29,4 24,4 26,4
LIII
Beoordelingscriteria ID 29 ID 30
ID 31
ID 32
ID 33
ID 34
ID 35
ID 36
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 0 1 1 1 1 1 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 0 1 1 1 1 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 0 1 1 1 1 1 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 1 0 0 0 1 1 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 0 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 0 0 1 1 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 0 1 1 1 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 0 1 1 1 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 0 1 1 1 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 0 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 0 0 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 0 0 1 1 1 1 1 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 0 1 0 1 0 0 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 0 0 0 1 1 1 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 0 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 0 0 1 0 1 1 0 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 0 0 1 1 1 1 1 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
LIV
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 0 0 1 0 0 0 1 0
TOTAAL : 17,4 14,4 26,4 24,4 26,4 27,4 27,4 27,4
LV
Beoordelingscriteria ID 37 ID 38 ID 39 ID 40 ID 41
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 0 0 0
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1
Financiële toestand 0 1 1 0 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 0 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 0 1 0 1 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 0 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 0 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 0 1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 0 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 0 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 0 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 0 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 0 0 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 0 1
De waarderingsregels 1 1 0 0 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 1 0 0 0
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 1 0 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0 0 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 0 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 0 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0 0,2 0,2
LVI
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 1 0 0 0
TOTAAL : 27,4 29,4 8 17,4 26,4
LVII
Beoordelingscriteria ID 42
ID 43
ID 44
ID 45
ID 46
ID 47
ID 48
ID 49
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 0 0 0 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 1 0 0 1 0 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 0 1 1 0 1 1 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 0 0 0 1 0 0 0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 0 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 0 0 0 1 0 0 0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 0 1 1 0 1 1 1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 0 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 0 1 1 1 1 1 1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 0 0 1 0 0 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 1 1 0 0 0 0 0 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 0 0 1 0 0 1 0
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 1 1 0 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 1 1 0 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 1 0 1 1 0 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 1 0 1 1 0 1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1
Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
LVIII
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 1 1 1 1 1 1
TOTAAL: 28,4 20,4 24,4 25,4 23,4 23,4 22,4 26,4
LIX
Beoordelingscriteria ID 50
ID 51
ID 52
ID 53
ID 54
ID 55
ID 56
ID 57
ID 58
Beleidsnota
Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 1 0 1 1 1
Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Financiële toestand 1 1 0 1 0 0 1 1 1
Financiële nota
Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Investeringsrekening
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 1 0 1 1 1 1
Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De samenvatting van de algemene rekeningen
De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Toelichting bij de jaarrekening
Toelichting bij de financiële nota
Toelichting bij de exploitatierekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 1 1 1 1 1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Toelichting bij de investeringsrekening
Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 1 1 1 1 1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1 1 1 1 1 1 0
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 1 1 0 1 1 1 1
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
De waarderingsregels 0 1 1 1 1 0 1 0 1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 1 1 1 0 1 0 1
ALGEMENE CONCEPTEN
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / / /
Autofinancieringsmarge 1 1 0 1 0 0 1 1 1
Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1 1
FINANCIËLE NOTA
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0 1 0 1 1 1 0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
BALANS
Afschrijvingen per klasse (TJ7)
Activa = Passiva
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
1
0,2
LX
ACTIVA
Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
PASSIVA
Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 1 1 0 1 1 0 1
TOTAAL: 26,4 28,4 24,4 29,4 23,4 24,4 31,4 26,4 25,4