bcg energa prezentacja 24 apr 2012
DESCRIPTION
Zmiana modelu obsługi klienta w firmie energetycznej - case study Energa Obsługa i SprzedażTRANSCRIPT
Od „służb handlowych” do nowoczesnej
spółki obsługowej…
Piotr Merkel Pełnomocnik Zarządu
ENERGA Obsługa i Sprzedaż
Jarek Dmowski Principal
The Boston Consulting Group
1
Wprowadzenie: Grupa ENERGA i Energa Obsługa i Sprzedaż
Począwszy od VIII 2008 r. ENERGA Obsługa i Sprzedaż prowadzi działania restrukturyzacyjne przejętych zasobów
3% wytwarzania
(w tym odnawialne - 35%)
25 % obszaru kraju
(dystrybucja)
17 % rynku odbiorców
energii elektrycznej
Zatrudnienie (45+ spółek) –
ok 12.5 tys [2010]
9.114
Przychody Zysk operacyjny EBITDA
1.409 626
mln PLN (2010 r.) Obsługa Klienta (na terenie całego kraju)
• Umowy sprzedaży (w tym TPA)
• Obsługa bilingów i rozliczenia
• Windykacja należności
• Reklamacje
• Obsługa umów i aneksów
Sprzedaż (na terenie całego kraju)
• Działania sprzedażowe (różne kanały)
• Administracja sprzedaży
Obsługa Klienta (na obszarze koncesji)
• Umowy dystrybucyjne
• Obsługa bilingów i rozliczenia
• Windykacja należności
• Reklamacje
• Obsługa umów i aneksów
• Obsługa zgłoszeń awaryjnych (numer 991)
2
Obsługa klienta masowego w energetyce Umowa kompleksowa
Oferta/Produkt
Obsługa Kontaktów
Przyłączenie do sieci
Obsługa Umów
Rozliczenia (B2P)
Sprawozdawczość
Usługa dystrybucyjna Dane odczytowe
Windykacja
3
Jak powstała Energa Obsługa i Sprzedaż?
Etap 0 Etap I Etap II
Etap 0. Przejęcie służb
handlowych
• Odrębne struktury organizacyjne
• Zróżnicowane procedury lokalne
• Rozproszone systemy i lokalne bazy
klienckie
Etap I. Unifikacja (2008-2010)
• Wdrożenie jednolitych standardów
obsługi (cały kraj/wszystkie kanały)
• Centralizacja baz, systemów i funkcji
• Wdrożenie jednolitej organizacji
opartej na modelu procesów
biznesowych
Etap II. Model nowoczesnej spółki
obsługowej
• Docelowy model wielokanałowej
obsługi
• Jednolite back office – Contact Center
• Model zarządczy: Parametry
jakościowe i kosztowe
• 1,300 pracowników => 850 pracowników
• 16 systemów i baz => 3 ośrodki bilingowe
• 50+ Biur Obsługi Klienta => 10 nBOK
• 50+ Opiekunów Klienta => przekazanie do Energa Obrót
• 100+ punktów kasowych => sieci płatności masowych
• Centrum Telefoniczne (8 lokalizacji) => Contact Center
• Teczki Klienta w biurach obsługi => Centralne Archiwum
• Centrum Wydruków Masowych
4
Zróżnicowane parametry obsługi klienta
w oddziałach w początkowym okresie
Sytuacje w 2008 r.
5
• Obrazuje względne uporządkowanie organizacji
na wczesnym etapie (z zachowaniem faktycznych
różnic w poszczególnych obszarach funkcjonalnych
i oddziałach geograficznych)
• Bazuje na ogólnie zdefiniowanym, jednolitym procesie
‘Obsługi i sprzedaży’
• Pozwala wskazać obszary dysfunkcji oraz obszary nie
ujęte w procesach (białe plamy)
• Obejmuje kompletny model organizacji,
z uwzględnieniem zarówno
– Obszarów dysfunkcji (re-definicja procesów)
– Funkcji pominiętych (nowe procesy)
• Do-określa proces główny „Obsługa i Sprzedaż”,
wprowadzając zróżnicowane, wyodrębnione grupy
zadań i funkcji.
• Zakłada mechanizm regulacji oparty o sprzężenie
zwrotne: kontrola =>planowanie
Zmiana w modelu zarządzania
Model przed-procesowy Model procesowy
6
Dlaczego obsługa klienta jest tak ważna?
Hard Churn
Przykład projektu BCG
Źródło: Doświadczenia projektowe – sektor telekomunikacyjny
• Jakość obsługi
• Problemy techniczne
• Inne
Obsługa jest jednym z głównych
czynników wpływających na zakup …
… a także czynnikiem powodującym
odejście
60%
20%
20%
% których
Rola obsługi w decyzji zakupowej (%)
100
80
60
40
20
0
Tylko wrażliwość
na obsługę
5
Wrażliwość na
cenę i obsługę
80
Tylko
wrażliwość
na cenę
15
100 80 60 40 20 0
Inne ~ 5
Frustracja ~ 70–75
Porównanie
cen ~ 25–30
Główny powód uruchamiający odejście klienta (%)
7
Dlaczego efektywny model obsługi jest tak ważny? Zwłaszcza w energetyce
Rachunek dla klienta
Koszty zakupu
energii elektrycznej
Koszty przesyłu
i dystrybucji
30-60%
40-50%
Marża
netto
+5%
Cost to
serve
10-15%
Marża
brutto
5-20%
-10% dla cost to serve
=> +20% marży netto
W sprzedaży detalicznej energii optymalizacja
cost-to-serve ma kluczowy wpływ na rentowność
Uwaga: Dane ilustracyjne
8
Kluczowe wyzwanie:
Powiązanie efektywności kosztowej i satysfakcji klienta
Jak zwiększyć satysfakcję klienta? Jak ulepszyć wydajność operacyjną?
Czy koszt obsługi klienta wzrośnie?
Czy wpłynie to na satysfakcję klienta?
Najważniejsze pytanie
Podejście BCG
Koncentracja na Efektywności Kosztów Koncentracja na Satysfakcji Klienta
9
Kluczowe pytania dla zmian w Modelu Obsługi i Sprzedaży
Jaka jest wizja obsługi klienta?
Jaki poziom obsługi zaoferujemy segmentom klientów?
W jakich kanałach?
Jak zwiększyć wydajność?
(procesów, struktury, IT)
Jakie są obecne i oczekiwane KPI?
(satysfakcja vs. koszty obsługi)
Jak wprowadzić zmiany?
10
2011 2015+
BOK
tBOK
eBOK
W ramach
kompleksowego
Contact Center
W trakcie prac projektowych została określona
i sparametryzowana wizja obsługi klienta w Grupie Energa ...
.... oraz ustalony poziom obsługi dla każdego z segmentów
klientów
Optymalizacja
liczby BOK
Centralizacja, specjalizacja
Nowa funkcjonalność
11
Koncentracja na Efektywności Kosztów Koncentracja na Satysfakcji Klienta
Jak
ulepszyć
wydajność
operacyjną?
Jak
zwiększyć
satysfakcję
klienta?
• Dostosowanie modelu obsługi do
potrzeb klientów
• Budowa kompleksowego Contact
Center
– Wysoki standard obsługi dla
klienta masowego (KPIs)
– Dedykowana linia dla SOHO/SME
– Funkcjonalny i nowoczesny eBOK
• Podniesienie wskaźnika "First-time-
right"
• Zmniejszenie liczby reklamacji
• Przeniesienie obsługi klienta do tańszych
kanałów:
– Większość ruchu przez CC i Internet
(nowe funkcjonalności)
– Reorganizacja sieci BOK
– Produkty samoobsługowe
• Zmniejszenie kosztów bill-2-pay
– Centralizacja i automatyzacja zadań
– Eliminacja błędów i korekt
– Likwidacja czynności non-core
• Podniesienie wskaźnika "First-time-right"
– Zmniejszenie liczby korekt
Główne elementy Planu Optymalizacji
Zgodnie z planem optymalizacji, EOiS prowadzi
działania zarówno po stronie kosztowej jak i satysfakcji klienta
Obydwa obszary ściśle monitorowane dzięki ustawionym
kluczowym KPIs dla satysfakcji klienta i cost-to-serve
12
Mie
rnik
i s
aty
sfa
kc
ji
Mie
rnik
i o
pera
cyjn
e
Dla efektywnego modelu obsługi i sprzedaży, kluczowe
jest zdefiniowanie i monitorowanie mierników efektywności
Satysfakcja
klienta z czasu
oczekiwania
Satysfakcja klienta z obsługi przez
Contact Center
Sevice level
Responsyw-
ność (%
rozmów
odebranych)
Satysfakcja
klienta z czasu
rozmowy
Średni czas
rozmowy
Liczba
proaktywnych
kontaktów w
roku
Satysfakcja
klienta z wiedzy
Operatora
% spraw
rozwiązanych
w pierwszym
kontakcie
Satysfakcja
klienta z
oferowanego
serwisu
Satysfakcja
klienta z obsługi
w BOK
# liczba
transakcji na
klienta / na
BOK
Satysfakcja
klienta z obsługi
przez internet
liczba
transakcji
online na
klienta
Satysfakcja
klienta z Call
Center
Satysfakcja
klienta z obsługi
listownej
liczba listów /
przesyłek na
klienta
Waga każdego
kanału w całości
kontaktów
Liczba
kontaktów na
kanał
Źródło: doświadczenie projektowe BCG
∫
∫ ∫ ∫ ∫
∫
∫ ∫ ∫
Główny miernik
Pozostałe mierniki
Przykład rozwiązania z projektu BCG – Contact Center
13
• Możliwe dzięki centralizacji i unifikacji
• Oparte na jednolitym standardzie
i specjalizacji funkcji
• Zbudowane w oparciu o model procesowy
• Równowaga i dopasowanie do oczekiwań
rynku
• Nacisk na „First time right”
• Referencyjny poziom kosztów
• Firma obsługowa jest dla klienta
• „Optymalna personalizacja” procesów
i czynności
Dbałość o (właściwy poziom) satysfakcji
prowadzi do racjonalizacji kosztów
Wiele kanałów,
jeden obieg spraw
Monitorowanie
KPIs kosztowych
i satysfakcyjnych
Dołożenie
elementów
Customer
Experience
Jakie są dalsze kierunki zmian w Energa Obsługa i Sprzedaż?
14
Doskonałość organizacyjna
Przychody EBITDA
Satysfakcja
Klienta
Koszty
obsługi
Niezawodność
Efektywność
Jakość zasobów
Cash Flow
Praktyczne obserwacje ....
15
Grunwaldzka 184,
80-266 Gdańsk
www.energa.pl
Piotr MERKEL Pełnomocnik Zarządu [email protected]
Jarek DMOWSKI Principal [email protected]
Mokotowska 1,
00-640 Warszawa
www.bcg.pl