beleidsplanning voor starters
DESCRIPTION
Omdat de migrantenverenigingen of -federaties in 2009 voor de eerste maal een beleidsplan moesten indienen, bood Socius de cursus 'Beleidsplanning voor starters' aan.TRANSCRIPT
0
Cursus beleidsplanning
Starters, Deel 1
13/02/2009
De inhoud… voor vandaag • Inhoud deelnemersmap • Interpreta5e van
beleidsplanning:
• Inleiding en toelich5ng, oefeningen, uitwisseling
• Inpassen van beoordelingselementen • De voorstelling van het planningsproces =
ideaaltypisch... • We gaan tot aan de SWOT-‐analyse, volgende keer
het vervolg. Wie in de maand tussen5jd is begonnen, kan de volgende maal feedback krijgen
• Geen eenrich5ngsverkeer
1
Streng (binnen keurslijf)
Los (niet vrijblijvend)
2
Denkmoment
Na de kennismaking en de inleiding weten we waartoe de inhoud van deze cursus moet leiden:
Vul op jullie naamkaartje de twee grootste
verwach7ngen in:
• Wat hopen jullie te weten/kunnen tegen het einde? • Wat zou zeker behandeld moeten zijn?
• Welke inhouden zijn essen7eel?
Individueel Bijlage 1
3
Denkmoment
Heb je een idee over wat een ‘beleidsplan’ zou kunnen of moeten zijn?
• Denk zelf eens goed na over wat een beleidsplan
voor jullie eigenlijk is of zou moeten zijn. • Wat zijn voor jullie basisvoorwaarden om te spreken
van een ‘goed’ beleidsplan?
Individueel & nadien inventarisa5e in groep Zie ook Bijlage 2
4
Gesitueerd in integrale kwaliteitszorg
Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning” à alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de “klant” en de organisa7e tevreden te stellen
Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing” àdaar waar reeds kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven nood aan meten, indicatoren, procesmanagement, constante kwaliteitsbewaking, …
En de “kwaliteitsverbetering” àdaar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen nood aan verbeterprojecten, procesma7ge aanpassingen, vernieuwing, …
5
Betrokkenheid bij IKZ
• Niet iedereen in de organisa5e denkt hetzelfde De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon
• Niet iedereen in de organisa5e ziet hetzelfde Niet iedereen heeI zicht op het geheel van de
organisa7e, weet alles.
• Niet iedereen in de organisa5e evalueert hetzelfde De percep7e van mensen op hetzelfde fenomeen
verschilt, aJankelijk van hun posi7e t.o.v. het fenomeen. Niet iedereen interpreteert hetzelfde.
6
De biotoop van een SCvW organisa5e...
7
Vogels en kikkers
8
De organisatie
De medewerkers, de doelgroep en de partners
Het ‘kikkerperspectief’
De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie
Het ‘vogelperspectief’
Samenva\end … 1. Een plan is maar een plan: niet teveel woorden, maar vooral
daden! Plan ≠ beleid! 2. De missie is de spil waarrond alles wordt ontwikkeld en van
waaruit de aansturing van de organisa5e gebeurt. 3. Beleid voeren heeb twee belangrijke aandachtspunten:
‘intern’ en ‘extern’. 4. Zowel de top als de basis moeten zich kunnen (h)erkennen
in het plan (en iedereen ertussen). 5. Betrokkenheid is van extreem belang, zowel van de
beleidsmakers en –denkers als van de uitvoerders (doeners). 6. IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen.
9
Waarom een beleidsplan? • Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden een BP kan helpen om gestructureerd en planma7g te kiezen
• Effec5ef gebruik van beperkte middelen Iedereen heeI een tekort aan geld en 7jd een BP kan helpen om de beschikbare 7jd en middelen op de juiste dingen in te zeNen
• Betere samenhang tussen verschillende ac5viteiten Als men veel ac7viteiten organiseert, raak je soms de weg kwijt een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken
../...
10
• Posi5eve druk uitoefenen Het realiseren van plannen stuit soms op onwil en/of onvermogen aan de basis en/of de top een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de rich7ng te wijzen
• Stevige posi5e innemen t.o.v. anderen Quasi iedereen heeI concurrenten en/of poten7ële partners een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken
• Verplich5ng vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring en/of erkenning een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven
11
• Het proces zorgt voor gedragenheid hoe meer betrokkenheid, hoe meer gedragenheid
• Alle actoren worden erkend in hun rol iedere actor op het veld krijgt een duidelijke rol • Het ‘eindpunt’ is duidelijk iedereen kan aflezen waarheen het beleid wil evolueren
• De ‘weg’ is geplaveid met de juiste keuzes hoe het eindpunt bereikt zal worden, is onderwerp van
onderhandelingen en dagelijkse keuzes 12
Effecten voor het dagelijks werk
Wat met de “planlast”
Uit de oefening, de nega5eve kanten: • Teveel werk? • Te rigide, gebrek aan flexibiliteit, keurslijf?
• Verlies aan autonomie van medewerkers, vrijwilligers?
• ...
13
De organisa5e
Jullie
Kortom,
Het beleidsplan zal het toetsingsinstrument worden voor het dagelijks werk, de beleidsini5a5even in de nabije toekomst, de invulling van gedetecteerde
behoeben, de onderhandelingen met de gebruikers én de samenwerkingsprojecten met anderen
(intern en extern).
… het is dus géén document dat in de schuif eindigt …
14
• Het planningsproces = voor iedereen duidelijk iedereen die betrokken par7j is, weet wat er te gebeuren staat, tegen wanneer en met welk doel
• Legi5em: erken en respecteer ieders rol daarnaast kent ieder zijn/haar rol, het toebedeelde mandaat en de verkregen bevoegdheid
• Er is iemand die het proces ‘vaart’ geeb er zijn vele par7jen ‘betrokken’, maar één zorgt voor vooruitgang (mandaat en bevoegdheid)
../...
15
Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan
• Terugkoppeling & interne communica5e op de belangrijkste sleutelmomenten een stand van zaken geven over de vooruitgang t.o.v. de planning (onderscheid tussen basis en RvB)
• Openstaan voor wat het proces voortbrengt de organisa7e moet de ‘openheid’ en het ‘vertrouwen’ hebben om te aanvaarden wat het proces oplevert
• Gebruik maken van informa5e die reeds voorhanden is zoek vooral naar nieuwe ‘bronnen’ en maak zoveel mogelijk gebruik van de bestaande kanalen voor het ‘warm water’
16
Beginnen: een 7-‐faseplan
• De start • De missie • De gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
17
Fase 1: de start
Vanaf het vertrekpunt, doorlopen we volgende stadia: • Bevragen van mo5va5e • Eerste overleg met beleidsmakers • Informa5eronde van belangrijkste belanghebbenden • Samenstellen projec\eam/planningsteam • Tweede overleg met beleidsmakers • Vastleggen 5jdsschema & afspraken met beleidsmakers
18
1.1 Mo5va5e Belangrijk uitgangspunt voor het planningsproces is de zoektocht naar de reden achter de keuze om een beleidsplan op te maken
– Wie heeb waar en wanneer, op basis van welke informa5e beslist dat wij een beleidsplan gingen schrijven?
– Peilt naar ‘intrinsieke’, dan wel ‘extrinsieke’ mo5va5e – Hoe ‘extrinsieker’, hoe meer ‘van buitenaf’, hoe belangrijker
de informa5estap zal worden
19
• Het creëren van een gezamenlijk Perspec5ef. • Het opstellen van een organisa5e-‐Plan voor de toekomst. • Het vinden van het zich ontwikkelende of ontwikkelde
organisa5e-‐Patroon dat al dan niet voortgezet moet worden of gecorrigeerd.
• Het bepalen van een te bereiken Posi5e in een marktsegment of een maatschappelijke ruimte.
• Het realiseren van een opgedragen Project. • of het realiseren van een bedrijfs-‐Proces. • Het ontwikkelen van een Ploy (list) om de anderen
(concurrenten of concullega’s) te verschalken en voorbij te steken (Vergezocht? Denk eens aan binnen >< buiten onze sector).
20
Zeven mogelijke finaliteiten van je beleidsplan
Oefening 3
Welke finaliteit heeb het beleidsplan bij jullie?
Gebruik bijlage 4
Eerst individueel daarna per 4
21
1.2 Eerste overleg Na het determineren van de reden, volgt een eerste gesprek met de beleidsverantwoordelijken:
– Wat zijn hun wensen en verwach5ngen t.a.v. dit plan én het opmaakproces?
– Hoe ver willen/kunnen zij gaan in het delegeren van bevoegdheden en mandaten?
– Hoe ver willen/kunnen/moeten zij betrokken worden? – Deze wensen en verwach5ngen zullen een raamwerk worden om
een eerste opzet te formuleren en de organisa5e te gaan informeren
Dit is een informa7ef gesprek!
22
1.3 Informa5eronde Het werken aan (en met) een beleidsplan veroorzaakt een fundamentele wijziging in de manier van werken voor een organisa5e. Vandaar dat zoveel mogelijk organisa5egenoten…
– … zouden moeten weten waarom dit nodig is – … zouden moeten aanvoelen dat dit belangrijk is – … zouden moeten geloven in het posi5eve effect – … zouden moeten weten welke effecten dit (voor hen) heeb
– … zouden gemo5veerd moeten zijn om mee te werken – … zouden moeten weten wat er van hen verwacht zal worden
– … enzovoort 23
1.4 Het planningsteam
De samenstelling van het planningsteam is eigenlijk de eerste concrete stap van het proces.
Dit team dient vooral om: • Een goed overzicht te houden op de werkzaamheden • De planning in de gaten te houden en die te volgen • Er voor te zorgen dat het draagvlak groot genoeg is • De mate van objec5viteit te waarborgen • Te zorgen voor een bredere betrokkenheid Hun doel? Een adequaat beleidsplan afleveren vóór de deadline!
24
25
Werking planningsteam
Grosso modo zijn er drie verschillende werkwijzen: 1. Een centraal planningsteam en meerdere
werkgroepen, waarbij de werkgroepen het ‘werk’ doen en de leden van het planningsteam coördineren o.l.v. één voorzi\er
2. Eén planningsteam met allemaal ‘werkers’, o.l.v. een procescoördinator
3. Eén procescoördinator die als een spin in een web de werkzaamheden deels zelf uitvoert, deels medewerking vraagt van collega’s/vrijwilligers
26
27
Wie opnemen in het planningsteam ?
• Mensen met verschillende focus. • Conform cultuur en waarden van de organisatie. • Anticipatie problemen implementatie. • Bereidheid aan de voorwaarden te voldoen (bijv.
samen te werken). • Verschillende ‘soorten’ mensen: strateeg,
actiemens, … . • Kleine org.: iemand die iets verder af staat (stelt
vragen over vanzelfsprekendheden, jargon, …).
Valkuilen vermijden • Weet dat machtsverhoudingen een factor zijn die in de gaten
gehouden dienen te worden, maar laat je er niet door leiden • Beter een stapje trager mét inspraak en ruggespraak • Beter een man/vrouw te veel dan een misnoegde collega • Zorg voor een goede verdeling professionele en vrijwillige
medewerkers • Awankelijk van de werking het aantal leden zoeken (max. 10) • Geef poten5ële leden een duidelijk overzicht van het
minimaal verwachte engagement • Zorg voor een aangename en inspirerende infrastructuur
28
1.5 Tweede overleg Na het samenstellen van het planningsteam, volgt
een tweede gesprek met de beleidsverantwoordelijken Op basis van een eerste samenkomst van het planningsteam worden in dit
gesprek met de beleidsmakers volgende thema’s belicht:
• In welke 5ming zien we het plan afgerond? • Welke stappen zullen tegen wanneer afgerond zijn? • Op welke momenten zullen zij betrokken worden? • Op welke momenten wordt er ‘breder’ gecommuniceerd? • Welke bevoegdheden en mandaten hebben wij nodig? • Welke middelen hebben wij nodig (5jd en geld)? • …
Dit is een concluderend gesprek! Hieruit volgt een concreet plan (een contract) waaraan het planningsteam en de beleidsmakers zich gaan
houden 29
1.6 Tijdschema
• Voor een eerste keer is 1 jaar niet overdreven • Voor een tweede keer zou 9 maanden moeten volstaan (mits zelfde voorwaarden)
• Vanaf een derde keer zou 7 maanden afdoende moeten zijn
• Probeer bestaande samenkomsten op5maal te benu\en
• Maak gebruik van komende ac5viteiten en projecten om gegevens te verzamelen
• Doorloop de verschillende fases overlappend
30
31
Ini5eel akkoord
Overeenkomst bekrachtigd door RvB
en
gecommuniceerd naar de niet team-leden
32
Inhoud ini5eel akkoord
• Doel van het te ontwikkelen beleid: intern? extern?
• Rol, functies, mandaat teamleden. • Fasen en timing (ook van rapportage en
terugkoppeling). • Te investeren tijd en middelen.
Rol in Fase 1 Als ‘trekker’
• Mensen samenbrengen • Methodes ontwikkelen • Gesprekmodera5e opnemen • Terugkoppeling naar betrokkenen
en beleidsmakers • Proces ‘levend’ houden • + grote delen van
Als ‘coördinator’ • Mensen enthousiasmeren • Ondersteuning bieden in
ontwikkelen methodes • Gesprekspartner zijn, als
denktank fungeren • Profileren als centrale spil • Constant vinger aan de pols
houden • Consequent en open naar
iedereen communiceren • Zorgen voor de essen5ële
communica5edoorstroming
33
Oefening
Stel voor jouw organisa5e het ideale planningsteam samen.
Mo5veer je keuze.
Individueel en daarna per 4
34
Fase 2: de missie
WAT IS EEN MISSIE?
35
Niet dit type!
Missie en/of visie?
Missie • Bestaansreden of de essen5e van het
bestaan van de organisa5e • De brede weg naar ‘het’ einddoel • De fundamentele én gedeelde waarden • Dat waar de organisa5e voor staat en
gaat • Het is een ‘opdruk voor een T-‐shirt’,
zonder een ‘slogan’ te zijn. • To the point, wezenlijk, beknopt en
eenvoudig.
Visie • Gewenste toekomstperspec5ef voor de
organisa5e • In termen van heldere beelden over een
gewenst eindresultaat • Een resultaat dat bekomen wordt door
ac5es te ondernemen • Een ideaalbeeld dat wij wensen te
creëren, beschreven alsof het nu al bestaat
• ToelichEng, verfijning, verduidelijking, nuancering van de missie.
36
In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee:
Kortom, In een missie staat:
• Het eindresultaat dat de organisa5e wil realiseren (inclusief een aanduiding van de doelgroep), het ‘ideaal’.
• Wat de organisa5e daartoe doet (veranderingen, ac5es, diensten, producten, ...)
• De waarden, overtuigingen of principes die aan de grond hiervan liggen, het waarom.
37
38
Wat vind je van deze missie?
(ook al noemen ze het hier ‘visie’)
Intern belang • Het is ons kompas en geeb constant
de juiste rich5ng aan : – In het beleid (kort en lang) à
denken – In het dagelijks werk à handelen
• Het is onze vuurtoren, dat de weg naar de toekomst verlicht
• Het zorgt voor conEnuïteit • Het mobiliseert de kracht, talenten
en kernkwaliteiten rondom één ‘project’
• Het is de basis van alle werk, van top to bo\om
Extern belang • De koers is voor alle (extern)
betrokkenen duidelijk • Deze bestaansreden is de
toetssteen om verantwoording af te leggen
• Het geeb een duidelijk zicht op de idenEteit en het verantwoordelijkheidsgebied
• Het is een deel van de communica5e en is dus mee verantwoordelijk voor het imago
39
Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen:
Inhoudelijk (1)
Iedere missie is uniek en specifiek :
Wat maakt ons anders dan alle anderen?
40
Inhoudelijk (2)
Iedere missie geeb uitdrukking aan onze bestaansreden:
Wat zou de wereld missen als wij er morgen
niet meer zouden zijn?
(Tip: hier kan een link gelegd worden naar de omgevingsanalyse)
41
Inhoudelijk (3)
Iedere missie geeb uitdrukking aan ons ideale mens-‐ en maatschappijbeeld:
Hoe zou, in onze ogen, de wereld
er beter en mooier uitzien?
(Tip: kijk even naar de sociaal-‐culturele methodiek)
42
2de keer, beter?
Maar wat als je al een missie hebt?
• Wat te doen als je aan een beleidsplan begint en de organisa5e heeb al een missie?
Enkele mogelijke op5es …
43
1. Er is ooit veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben sindsdien geen opmerkingen gekregen. 7jd gewonnen en pas op voor:
44
1. Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen gekregen
2. Deze horde hebben we snel genomen en er is nogal wat reac5e op gekomen. 1ste ac7viteit van het planningsteam: huidige missie herbespreken
45
O nee, nog iemand met een herformulering
46
Oefening
• Bevraag 1 persoon per groepje met de richtvragen rond eindresultaat, omschrijving van wat de organisatie doet en waarden.
• Noteer de antwoorden in gedachtestreepjes.
• Breng het geheel samen in een missieformulering.
Rol van de trekker/doener in Fase 2
• Bewaken van de ‘kennis’ over de missie en de inhoud (verslaggeving, documenteren).
• Constante aandacht voor meningen en belanghebbende betrokkenen.
• Agenderen van de missie op zoveel mogelijk bestaande ontmoe5ngsmomenten.
• Constant bespreekbaar stellen van dit thema, in zoveel mogelijk persoonlijke contacten.
• Duidelijk versiebeheer hanteren en naleven van afspraken omtrent verschijningsdata van verschillende versies.
• Vooral moderator, ac5ef luisteren en parafraseren.
47
Het 7-‐faseplan • De start • De missie • De gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
48
Klaar
Fase 3: De gegevensverzameling
⇒ De omschrijving van de situa5e verfijnen ⇒ Een evenwich5g pakket aan ‘data’ levert een
goede basis voor evenwich5ge beleidskeuzes ⇒ Zicht krijgen op troeven, kwaliteiten en
zwaktes van de organisa5e ⇒ Voorkomen om in oude denk-‐ of
oplossingspatronen te vervallen ⇒ Geeb een goed beeld van wat internen en
externen denken over de organisa5e
49
Uitgangspunten:
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
50
Fase 3.1 Opstellen profiel
Beschrijving van de organisa5e : 1. Feiten uit het verleden 2. Inventarisa5e van het heden 3. Evalua5egegevens (ook zeer bruikbaar: voortgangsrapporten) 4. De juridische context Geef deze informa7e schema7sch en overzichtelijk
weer in één document
51
52
Opstellen organisa5eprofiel
Waarom?
• Context van waaruit men komt, lessen uit het verleden en overbruggen verschil in anciënniteit.
• Overzicht en inzicht in de organisatie nu. • In kaart brengen met wie (en hoe) men
rekening moet houden.
53
Organisa5eprofiel, vervolg
Voorstel: a. Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste
historische feiten en lessen. b. Een synthese v.d. belangrijkste juridische en
subsidiëringsvoorwaarden. c. Programma-portofolio: Inventarisatieschema van
de belangrijkste programma’s, projecten en diensten gegroepeerd per doel.
d. Lijst belangrijkste interne en externe betrokkenen, evt. ook ‘Stakeholdersanalyse’.
‘85-’86 Brussel
Oprichting & start, experiment basiseducatie
1987 BE
1988 BE Omroep & Cult Ontw. / Vrijwilliger en SCW / Vlaanderen Leeft
1989 BE Basiseducatie naar onderwijs
1990
1991 Mechelen
NU 1ste NU conf. (250 dlnrs) / EBAE steunpunt
1992 NU 2de NU conf., tweedaags en vernieuwend / SoCCuL
1993 NU Slotconf. NU project
1994 Brussel
Info gezocht / SCW in gevang / Vervolg NU mislukt
1995 IKZ Europees jaar levenslang leren
1996 IKZ Promo
Week v.d. VOW / Nieuwe spelling / Alice
1997 IKZ ICT
Vl-Nl conf Mod. nomade / Werken a. goed werk / Edufora / Unesco conf.
1998 IKZ ICT
Cursus Kwal.co. / IKZ: Blik nr. Buiten / Vl. Nl. Conf. ICT
1999 ICT/IKZ Europa
Vl. Nl Ouderenconf. / Kwal.co. / Werksem. ICT / Lesgevers Internet
2000 Herv. steunpunt Vl. Nl. Vorming & Mij. Betrokk. / Mediamix eigen publ./ SoCiuS
- + Hoofdproject Hoogtepunten
54
De juridische context
55
• Het decreet voor het sociaal-‐cultureel volwassenenwerk is eind 2008 lichtjes aangepast. Deze aanpassing werd verwerkt in een nieuwe door de FOV gecoördineerde versie. Zonder een dergelijke coördina5e zou het decreet echt onleesbaar zijn. De huidige decree\ekst zit immers verstopt in wel 6 decreten. De FOV-‐coördina5e verschilt van de versie van de Vlaamse Codex door een gebruiksvriendelijker indeling en de toevoeging van uitleg bij de ar5kelen (de zogenaamde Memorie van Toelich5ng).
• Je vindt het gecoördineerde decreet hier: h\p://fov.be/docs/Decreet_SCVW_co_21_1_08.pdf
Decretaal bepaalde func5es
• Educa5eve func5e (zie visietekst SoCiuS) h\p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf
• Maatschappelijke ac5veringsfunc5e (zie visietekst SoCiuS) h\p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf
• Gemeenschapsvormende func5e h\p://www.socius.be/socius/files/File/publica5es/onsgedacht.pdf
• Culturele func5e (beschikbaar tegen september 2009)
56
Beoordelingselementen 2008 (verschillend per werksoort!)
• De manier waarop in de werking rekening wordt gehouden met principes van IKZ
• De zorg voor professionalisering, professionaliteit en de professionele uitbouw
• De aanpak van de diversiteit met specifieke aandacht voor interculturaliteit
• De diversiteit van het aanbod • De ac5es met het oog op de verdieping
en verbreding van de par5cipa5e • De communica5e met de leden • Het publieksbereik • De wijze van bekendmaking van het
aanbod • De mate waarin de VHS kansengroepen
bereikt, of via het werken met mul5plicatoren van betekenis is voor kansengroepen
• De func5es... • Samenwerking en netwerkvorming
• Het beleid t.a.v. De deelnemers (bestaande en beoogde doelgroepen) en de link naar het communica5ebeleid.
• Vernieuwing en diversiteit aanbod • Maatschappelijke relevan5e/
verantwoording • Thema5sche specialisa5e • Spreiding aanbod/ac5viteiten • Aantal afdelingen/uren • Vrijwilligers • Engagement t.a.v. Beleidsprioriteiten • Begeleiding afdelingen en groepen • Samenhang en realiteitswaarde
beleidsplan • Infrastructuur
57
Zie in cursusmap: “Criteria waaraan organisa5es en hun
werking worden getoetst”
Oefening Welke beoordelingselementen zijn
voor jullie van toepassing? Overleg hoe ze best ingewerkt worden
in het beleidsplan:
Apart document! Ook ingebouwd in de doelstellingen?
Als indicator? Het bovenstaande gecombineerd?
Via de tekstlay-‐out? Nog anders?
In groepjes van 4, dan plenum
58
Fase 3.2 Interne analyse
Wat? 1. Deze stap peilt naar de
‘sterktes’ en ‘zwaktes’ van de werking, gezien door de bril van de internen (prof., vrijwilligers, strategische partners, …)
2. Vooral een evalua5e van de ‘achtergrond’; minder van de ac5viteiten
Waarom? • Het beleidsplan mag niet
enkel gebaseerd zijn op wat externen denken
• Niet enkel uw ‘output’ is belangrijk, ook de manier waarop die bereikt wordt
59
2. Stand van zaken vaststellen en evalueren – Het 7-‐S of McKinsey-‐model – Zelfevalua5e (aan de hand van Kwaliscoop of
EFQM/INK)
60
61 61
McKinsey checklist
l McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-
organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan
men een beschrijving kan geven van de interne situatie.
l Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en. l Kijken naar tegenstrijdigheden. l Samenvatten in een (voor derden toegankelijke
tekst) die de interne organisatie beschrijft.
62 62
McKinsey checklist: 7 S-‐Model
l Skills l Structure l Systems l Shared Values l Staff l Style l Strategy
(Zie spoorboekje blz 36 en verder)
Zelfevalua5e • Kwaliscoop: zie Spoorboekje blz. 41 • EFQM / INK:
63
Leider schap
Medewerkers management
Beleid & Strategie
Middelen management
Manage-ment van
processen
Waardering door
medewerkers
Waardering door klanten
Waardering door
maatschappij
Eind resultaten
RESULTAAT ORGANISATIE
Een voorbeeld van zelfevalua5e…
Posi5eve vaststellingen • Alle betaalde krachten hebben
eigen vormingsbudget • In ieder func5oneringsgesprek is dit
een vast thema • Iedere stafvergadering wordt een
overzicht gegeven van poten5ële vormingen
• VTO-‐beleid zit bij één persoon
Nega5eve vaststellingen • Te weinig oog voor de vrijwilligers • Budget is te laag om alle noden te
dekken • Teveel willekeur bij keuzes • Opgedane kennis gaat verloren
64
Deskundigheidsbevordering
In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen?
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
65
Fase 3.3 Stakeholdersanalyse
Wie?
De stakeholders zijn alle individuen, groepen,
partners, organisa5es en instan5es die op de één of andere manier er belang bij hebben om ‘invloed’ op de organisa5e (nu of in de toekomst) uit te oefenen
Waarom? • Je werkt niet in een vacuüm • Je werkt vóór mensen, met
mensen en bestaat dankzij mensen
• Zij hebben allemaal een ‘gedacht’ over de organisa5e
66
67
a. Lijst van alle stakeholders.
b. Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie voor de organisatie in.
c. Selecteer de belangrijkste. d. Benoem het belang dat hij/zij
vertegenwoordigt nu en in de toekomst. e. Per stakeholder en belang a.d.h.v.
‘geobjectiveerde info’ nagaan hoe je hierop scoort.
f. Samenvatting in tabel.
68
‘Ge-‐objec5veerde info’ verzamelen
• Algemeen doel is altijd: • Voorkomen van enkel rekening te houden met
de gewoonlijke percepties en evidenties, discussie verdiepen.
• De omschrijving van een situatie verfijnen. • Niet: een wetenschappelijke studie maken.
• Concreet doel goed voor ogen te houden: wat wil ik weten, wat kan ik beslissen op basis van die info, wat is de prijs voor de info (moeite, weerstand, financieel, …)?
• Infoverzameling goed organiseren.
69
‘Ge-‐objec5veerde info’ i.f.v. stakeholdersanalyse
• Doel: verbreden van de eigen perceptie van de organisatie en van haar toekomst.
• Waar info halen? • Bij stakeholders zelf • Collega's binnen of buiten de organisatie • De federatie, ondersteuningscentrum • Beleidsplannen van overheden,... • Vgl. met gelijkaardige in organisaties binnen-
of buitenland (benchmarking)
70
“Beste stakeholders, tot voor kort stockholders,
er zijn grote voordelen verbonden aan het
bestaan als non-profit organisatie, zelfs als
we er ongewild en
onvoorzien onlangs een geworden zijn”
Uit de actualiteit:
Wat met de behoebedetec5e?
• In te scha\en als gegevensverzameling bij stakeholders maar ook als element van de omgevingsanalyse.
• Algemene conclusies, zoals bijvoorbeeld over een bevolkingsgroep, bijvoorbeeld de ‘medioren’, zijn eerder omgevingsvariabelen.
• Bijzondere vragen, specifiek naar de organisa5e gericht, is eerder stakeholders input.
71
Kennis van ons
Belang voor ons
Bereik-baar
... SOM
Stakeholder 1 +++ + ++ 6
Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5
Stakeholder 3
++++ + 0 5
... …
72
10 15 5
55
35
55
Gewicht
Techniek: prioriteitenmatrix
Indien toch geopteerd voor een bevraging, enkele 5ps …
• Wees zéér crea5ef in bevragingstechnieken … • Denk niet te snel, we weten het wel … • Vraag mensen niet naar de bekende weg … • Weet dat vragen verwach5ngen creëert … Belangrijkste 5p: • Weet dat alle binnengekomen reac5es verwerkt moeten worden!!!
73
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
74
Fase 3.4 Omgevingsanalyse
Wat? • Deze stap inventariseert de
globale trends in de omgeving of in de ruimere context, die een invloed (kunnen) uitoefenen op de organisa5e
• Gebruik maken van ‘geobjec5veerd’ materiaal
Waarom? • Een organisa5e zit vervat in
een dynamische omgeving, een evoluerende samenleving.
• De tendensen hier oefenen een invloed uit op uw succes
• Dit ‘inscha\en’ levert een stevigere greep op uw succes
75
Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS
De STEP-‐methode (DESTEP, DECEPT, ea)
• Sociologisch – Levenss5jl, familiestructuren, demografische trends, a�tudes naar de gemeenschap
• Technologisch – Communica5e op het werk en met klanten, vooruitgang
• Economisch – Tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten
• PoliEek – Arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU
76
Hoe? 1. Het planningteam bepaalt
de thema’s en verdeelt (delegeert) de taken
2. Tendensen worden gezocht, gestaafd door ‘geobjec5veerd’ materiaal
3. De ‘zoeker’ geeb het verband (het belang voor) met de organisa5e aan
4. Het planningteam legt de tendensen vast + het belang daarvan voor de organisa5e
5. Ze bepalen ook of deze tendens een ‘kans’, dan wel een ‘bedreiging’ vormt
6. Deze benoeming vinden we terug in de SWOT-‐tabel (zie verder)
77
www.?.be
Veel materiaal is te vinden op het internet :
www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf www.aps.vlaanderen.be
www.nis.be
www.lokalesta5s5eken.be
Op de workshop « Een omgevingsanalyse maken en gebruiken in beleidsplanning » wordt hier dieper op in gegaan
78
79
Bronnen van de “voorzet”
• Coolsaet (Rik). De geschiedenis van de wereld van morgen. Leuven, 2008. (En de bronnen die hij gebruikte).
• Lammer5jn (Frans). Het begin van de 21ste eeuw, een sociologische Ejdsdiagnose. In: Desmet (A.), Baert (H.), Bouverne-‐De Bie (M.), Verbeke (L.) red. Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen. Die Keure, Brugge, 2008, pp. 97-‐126. (En de bronnen die hij gebruikte).
• Jacobs (Michèle). Samenlevingsopbouw Vlaanderen. Algemene Omgevingsanalyse voor de Sector Samenlevingsopbouw. Brussel, 2007. (En de bronnen die zij gebruikte).
• Studiedienst Vlaamse Regering. Vlaamse Regionale Indicatoren 2007 (VRIND). Brussel, 2008.
Gebruik van die bronnen die de gewenste informatie synthetiseren of overzichten geven van bronnenmateriaal en dat vanuit een min of meer objectiverende autoriteit doen
80
Breedbeeld (1)
• Mondialisering – Doorgedreven globalisering – Kennis-‐ of informa5emaatschappij – Netwerkonderneming – Flexibilisering en individualisering – Dereguleren, liberaliseren en priva5seren
81
Breedbeeld (2)
• Technologische omwenteling – Kenniseconomie en digitale kloof – Nieuwe sociale prak5jken
• Een nieuwe wereld(wan)orde • De mens en zijn omgeving: risico’s
– Klimaatsverandering en de opwarming van de aarde
82
Inzoomen
• Individualisering • Waarden en normen • Samenleven • Diversiteit • Demografie: ontgroening, vergrijzing en migra5e • Mul5culturele samenleving • De 20:70:10 samenleving • Meerpalen, percep5e en ontreddering
83
Close-‐up: armoede en achterstelling
1. Demografische trends 2. Armoede en bestaansonzekerheid 3. Onderwijs en vorming 4. Arbeidsmarkt 5. Huisves5ng 6. Gezondheid 7. Maatschappelijke en poli5eke par5cipa5e 8. Sociale zekerheid
84
STEP, DESTEP, DECEPT of... SCENARIO’s
• Eenvoudige versie: droom of doem?
• Grondige versie: zie ‘Spoorboekje’ blz. 50 of Wisselwerk Cahier’07 ‘Er is leven na de Mort Subite’
85
Droom-‐ en doemscenario’s
• Droom: als alles meezit en we zonder problemen of weerstanden kunnen verder werken... hoe ziet onze werking er binnen deze (een of meerdere) kerntaak (kerntaken) uit tegen het einde van de beleidsperiode?
• Doem: als alles tegenzit en we voortdurend met tegenslagen en weerstanden te maken krijgen... hoe slecht ziet onze werking voor deze kernta(a)k(en) er uit tegen het einde van de beleidsperiode?
86
Droom-‐ en doemscenario’s
• Vertrekkend vanuit de kerntaken van een organisa5e.
• Invulling van de twee scenario’s – Definiëren van de kerntaken – Aanspreken van scenarioschrijvers
• Bespreken van scenario’s – Klemtoon op de feitelijke evolu5es en hun consequen5es – Nadien pas interpreteren volgens kansen en bedreigingen
• Belangrijk hulpmiddel: werken met richtvragen (zie ‘Spoorboekje’ blz. 48)
87
Interpreteren als kans(en) of bedreiging(en)
• Interpreteren van zich tegensprekende bronnen (vergelijken)
• Dagelijkse percep5e overs5jgen • One is a poor sample • Informa5e indiges5e vermijden... • Valkuil: volgorde = na sterktes en zwaktes • Tip: toets aan missie
88
SWOT-‐tabel
X Kans Bedreiging
Sterkte
Zwakte
89
Het 7-‐faseplan • De start • De missie • De
gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
90
Klaar
Fase 4: Beleidsuitdagingen De beleidsuitdagingen volgen uit : l De confronta5e tussen de sterktes en zwaktes van de organisa5e enerzijds en de kansen en bedreigingen in haar omgeving anderzijds
l Een gesprek over en conclusies uit deze confronta5e, leiden tot de detec5e van de belangrijkste beleidsuitdagingen voor de toekomst
l … en dit ALTIJD i.f.v. de realisa5e van de Missie 91
Welke beleidsruimte heb je?
92
Oefening
Schat de beleidsruimte in die jouw organisa5e heeb. Deel je conclusie mee.
Welke beperkingen of mogelijkheden biedt dit?
(groepjes van 4)
93
SWOT-‐analyse: de werkwijze
• Overloop het ingevulde SWOT-‐correla5e rooster • Discussie en algemene conclusies a.d.h.v.:
Overloop wat ieder kenmerk links betekent in het licht van ieder kenmerk rechts. Hou hierbij de realisa5e van de missie in het achterhoofd
• Noteer de conclusies
94
Conclusies uit correla5etabel
+ Kans Bedreiging
Sterkte Investeren ‘voor gaan’, gebruik van maken, dit leidt tot een ‘concurrentieel’ voordeel
Verdedigen mobiliseer middelen (alleen of samen met anderen) om vanuit de sterkte te verdedigen
Zwakte Beslissen Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen
Schadebeheersing
95
Voorbeeld beleidsuitdagingen
uit SWOT confrontatie
Kansen: • Groeiende nood aan vorming omtrent IKZ • enz.
Bedreigingen: • Professionalisering vs. vrijwilligerswerk • enz.
Sterktes : • Vormingen en begeleidingen zijn sterk op maat • enz.
Gezien S1 en K1 : “investeren in een
uitbreiding v/h aanbod voor nieuwe doelgroepen”
Gezien S1 en B1 : “zoeken naar
inrijpoorten om prof. toch toe te passen op
vrijw.”
Zwaktes : • Te weinig tijd om iedereen eenzelfde aanbod te doen • enz.
Gezien Z1 en K1 : “continueren van
bestaand aanbod naar nieuwe doelgroepen”
Gezien Z1 en B1 : “verouderd en niet-succesvol aanbod
vervangen door nieuwe initiatieven”
96 En schrijf dit uit in volzinnen!!!
Beleidsuitdagingen, een voorbeeld
Omwille van onze beperkte kennis van concurrerende ac5viteiten binnen en buiten onze sector én de steeds afnemende interesse voor ons tradi5oneel aanbod, gaan wij ons eigen aanbod uitbreiden en inhoudelijk verbreden met meer focus op klantgeoriënteerde ac5viteiten
97
Oefening (huiswerk)
• Breng de missie van je organisa5e mee of althans de eerste aanzet.
• Breng een organisa5eprofiel mee. • Breng een opsomming van jullie sterktes en zwaktes mee.
98
Volgende sessie op 13/03/09
• Bekijken we jullie missie • Oefenen we de SWOT met jullie voorbeelden en ervaringen
• Kijken we of er een alterna5eve werkwijze is. • Maken we doelstellingen en indicatoren • Passen we de beoordelingselementen in het beleidsplan in
• Ronden we de beleidsplanning af • Kijken we hoe je kan werken met een beleidsplan
99
100