benarbejde sikrer succes- fuldt virksomhedssalg vÆkst og...

VÆKST OG UDVIKLING

Chef for DI’s sekretariat for SMV’er Thomas Møller Sørensen: Ejerskifte er en naturlig del af virksomhedens forretningsudvikling.

OPDAG UDVIKLINGS-MULIGHEDERNE I DIN

VIRKSOMHED

FOKUS PÅ ØGET VÆKST

OG INNOVATION

F O

TO

: T

HO

MA

S S

KO

UDENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

Forbered jerBenarbejde sikrer succes-fuldt virksomhedssalg

Dansk erhvervslivVækstmuligheder og udfordringer i Danmark

Ny trendFokuser på grundlaget for ledelsesbeslutninger

Vi kombinerer erfaring og internationalt netværk med et tæt samarbejde.

2 · MARTS DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

UDFORDRINGER

Udviklingsmuligheder gennem ejerskifte

Har du ikke en plan for dit ejerskifte, går du måske glip af vækst. Få hjælp til at komme i gang, og få samtidig øjnene op for udviklingsmulighederne i din virksomhed.

I

Vigtig opgave

Men processen starter hos dig

Plan efter ejerskiftet

Thomas Møller SørensenChef for DI’s sekretariat for mindre og mellemstore virksomheder

Exit-strategi sætter fokus på værdierne

MIN BEDSTE TIPS

“Innovation bliver først interessant, når det bliver en proces i virksom-hedernes strategi og forretnings-plan.”

Claus LønborgDirektør for Inno-vation Center Den-mark (ICDK) i Kina.

VI ANBEFALER

SIDE 9

VÆKST OG UDVIKLING2. UDGAVE, MARTS 2011

Direktør:Jakob Roos Redaktionschef: Anja ChristensenProjektleder: Berna KaraTlf.: 69 91 18 25E-mail: [email protected] Forretningsudvikler: John Neergaard LarsenLayout & repro:Martin Björinge og Bert LindevallTekster: Thomas Møller Sørensen, Jens Kisker, Anders Enevold Christensen & Carsten GomardDistribueret med: BørsenPrint:Mediehuset MorsMediaplanet kontaktinformation: Telefon: 69 91 18 20E-mail: [email protected]: www.mediaplanet.com

Vi skaber succes for vores læsere!

Mediaplanet arbejder for at skabe nye kun-der til vores annoncører ved at tilbyde vores læsere et redaktionelt indhold af høj kvalitet, der motiverer dem til at handle.


PROFIL

Spørgsmål: Hvordan fi nder man den rette køber til sin virksomhed?Svar: For danske Femilet var det et spørgsmål om dialog og vurdering af de potentielle købere i nært samarbejde med rådgiverne med hen-blik på at opnå den bedste pris og de bedste betingelser.

Det gik ikke ubemærket hen, da det dan-ske lingerifi rma Femilet i december sid-ste år blev solgt til franske Groupe Chan-telle. Et velkendt dansk mærke blev der-med en del af en meget stor fransk kon-cern inden for branchen.

Salget skete på baggrund af en intensiv proces, der involverede rådgivning i for-bindelse med identifi kation af de poten-tielle købere, dialog og forhandling med disse samt styring af hele projektet.

Struktureret procesProcessen er forholdsvis struktureret i forhold til denne slags transaktioner, men man kan dog aldrig helt sammen-ligne de enkelte opgaver, da der foretages målrettede tilpasninger til hver enkelt proces, forklarer Mads Damborg, mana-ger, Deloitte Corporate Finance, og pro-jektleder på salget af Femilet:

”Overordnet kan man sige, at en sådan proces tager afsæt i en række møder med ejerkreds og ledelse med henblik på at få en tilbundsgående forståelse af virksom-

heden og identifi cere de værdier og mu-lige synergier, der kan være relevante for de potentielle købere.”

Mødet med de potentielle købereDet næste skridt i processen er en køber-søgning, der blandt andet foregår gen-nem rådgiverens netværk både herhjem-me og internationalt.

De identifi cerede potentielle købere drøftes med ejerne, og der udarbejdes en ’teaser’ (kort beskrivelse af virksomhe-den), der kan drøftes og fremsendes til de relevante købere. For de købere der fi nder virksomheden interessant, udarbejdes og fremsendes et mere omfattende præsen-tationsmateriale omkring virksomhe-den. Udvalgte potentielle købere vil her-efter blive inviteret til en virksomheds-præsentation, hvor ejere og ledelse får anledning til at møde de udvalgte købere og præsentere casen for dem.

Bedste pris og salgsbetingelserRådgiverne er inde over hele processen som sparring for ledelse og ejere i dialo-gen med de potentielle købere. Opgaven er at sikre fremdrift i processen og sik-

re den optimale løsning for ejerkredsen – det vil sige den højst mulige pris og de bedste salgsbetingelser i øvrigt. Proces-sen kan sagtens være langvarig, men i Fe-milets tilfælde tog hele transaktionspro-cessen kun omkring fem måneder i alt, fortæller Mads Damborg:

”Vi håndterer al kontakt til de poten-tielle købere, og vi skal forsøge at gøre ca-sen så attraktiv som muligt for dem. Fe-milet har et stærkt brand, en lang historik i markedet og gode distributionskanaler, så det blev der lagt særligt vægt på i dia-logen. Desuden har vi som rådgivere en central rolle i at håndtere de spørgsmål, der måtte være i processen, ligesom vi sikrer fortroligheden i hele forløbet.”

UdviklingsmulighederEn del af processen er naturligvis også gennemførelse af due diligence, hvor kø-bere får adgang til at gennemgå hele virk-somheden. Alt sammen leder det frem til den afgørende fase, hvor tingene skal fal-de på plads og forhandlingerne afsluttes.

I Femilets tilfælde blev det altså Group Chantelle, valget faldt på, og det var der fl ere grunde til, fortæller Mads Damborg:

”Dels var prisen selvfølgelig et cen-tralt element, men det havde også stor be-tydning for de tidligere ejere, at Groupe Chantelle ville beholde en række arbejds-pladser i Danmark fremover, ligesom Group Chantelle har den fornødne styrke til at videreudvikle forretningen.

Optimistisk markedFemilet-handlen er et godt eksempel på de tendenser, der er opstået i kølvandet på krisen, tilføjer Lars Bo Jensen, partner hos Deloitte Corporate Finance og over-ordnet ansvarlig for Femilet-handlen:

”Halvdelen af de handler som vi gen-nemførte i 2010 var internationale, og langt hovedparten var salg til industri-elle købere, som meget aktivt er på ud-kig efter opkøbskandidater på det danske marked. Vi forventer en væsentlig stig-ning i antallet af virksomhedshandler i 2011 blandt andet drevet af, at priserne for virksomhederne nu er tilbage på et ni-veau, som både køber og sælger kan være tilfredse med.”

Vejen til det rette salg

JENS KISKER

[email protected]

FORANDRING

OPKØB

INSPIRATION

Lars Bo Jensen

Alder: 51 årJob: Partner

hos Deloitte Cor-porate Finance og overordnet an-svarlig for salget af Femilet

Mads Dam-borg

Alder: 30 år Job: Manager

hos Deloitte Cor-porate Finance og projektleder på salget af Fe-milet

MARTS · 5

Tilmeld dig gratis seminar i maj

til vækst

gazelle 2010 gazelle 2010

DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

Mads DamborgManager hos Deloitte Corporate Finance og projektleder på salget af Femilet (højre). Lars Bo JensenPartner hos Deloitte Corporate Finance og overordnet ansvarlig for salget af Femilet (venstre).FOTO: DELOITTE

GENERATIONS- OG EJERSKIFTE

Ejerskifte kræver klar ledelsesstrategiEt generationsskifte er en oplagt anledning til at se på virksomhedens værdier, praksis og ledelse.

Ved et generations- eller ejerskifte er det vigtigt, at der er lagt en stra-tegi for skiftet - herunder hvad den kommende leder/ledelse skal kun-ne, forklarer Birgitte Meisner Niel-sen, team- og fagchef for HR & Le-delse hos Dansk Erhverv:

”Virksomheden må gøre sig klart, om der er behov for yderligere ledel-sesmæssige kompetencer end de grundlæggende faglige, for eksem-pel vedrørende personaleledelse, organisationsudvikling, arbejdsret og erhvervsret.”

En af de fejl, man risikerer at be-gå, er at lade den gamle og nye ledel-se køre parløb over fl ere år, hvilket kan skabe usikkerhed blandt med-arbejdere, kunder og andre samar-bejdspartnere om, hvem der egent-lig har autoriteten og mandatet.

”Vær derfor omhyggelig med at fordele opgaverne. Kommuniker dette ud i virksomheden og til om-verdenen. Desuden er det vigtigt, at der er klarhed over rollerne, hvem holder medarbejderne MUS med, og hvem refererer de til m.m.?”

Ifølge Birgitte Meisner Nielsen må man sørge for en tæt opfølgning af de medarbejdere, hvis hverdag be-røres mest af det nye skifte, ligesom man må være eksplicit omkring medarbejdernes roller og opgaver i den kommende organisation.

Birgitte Meisner NielsenTeam- og fagchef for HR & Ledelse hos Dansk Erhverv.


Den rette forberedelse sikrer succesfuldt virksomhedssalg

Undgå usikkerhed

Rette selskabsstruktur

En løbende proces

Transparens er afgørende

”Lidt karikeret kan man sige, at den dag du starter virk-somhed, begynder salgsprocessen.”

Thomas PlenborgProfessor, ph.d., ved Institut for Regnskab og Revision ved Copenhagen Business School.

NYHEDER

JENS KISKER

[email protected]

Spørgsmål: Hvordan forbere-der man sig ordentligt på et virk-somhedssalg?

Svar: Med styr på regnskaber, dokumentation og selskabsform er man i hvert fald godt på vej.

FORBERED JER GODTFOFOORBRBRBBRBRBEREREREREREREEEDEDED

1TIP

FORBERED JER PÅ FORHANDLINGENDet handler om at fokusere på det rette sted, så man undgår misforståelser og når frem til den rette værdi af virksom-heden. Det minder lidt om en hushandel, hvor man også gerne vil kende til afkast, pris og gæld, siger Thomas Barslund, partner hos Info:Revision A/S og leder af afdelingen for Transaction Service.FOTO: LENNART SØGÅRD-HØYER

METODE OG PROCES

Start i god tid

Hvem skal overtage?

Hvor meget skal sælges?

Styr på arbejdsgangene

Trim virksomheden

Eksterne rådgivere

Kig på din bestyrelse

Ny virksomhedsstruktur

Efter generationsskiftet

KILDE: SUNE K. JENSEN, CHEFKONSULENT I DANSK

INDUSTRI

GODE RÅD TIL ET GUNSTIGTGENERATIONSSKIFTE

TIPS

Tilbagediskontering

1

Sammenligning/multipel

2

Peer-gruppe

3

Skattemæssig due diligence

4

!Læs mere på:www.skat.dk

www.startvaekst.dk


NYHEDER

I tæt parløb

Strategi afhænger af størrelse

Serviceydelse fremfor produkt

Mark RiisAfdelingschef i konsulentbureauet Damvad.

VÆKST GENNEM

INNOVATION

ANDERS ENEVOLD CHRISTENSEN

[email protected]

Spørgsmål: Hvordan skaber danske virksomheder den bed-ste vækst?

Svar: Ved at være offensive og satse på innovation.

MARTS · 9DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

MULIGHEDER I KINA

MUULILIILIGHHGHGHGHGHEEDEDEDEDEDEEERER I

2TIP

Gnidningsfri start i Kina Del af forretningsplan

Claus LønborgDirektør for det nye Innovation Center Denmark (ICDK) i Kina.

FOTO: INNOVATION CENTER DENMARK (ICDK)

Danske virksomheder har fået gode muligheder for ad-gang til internationale innova-tionsmiljøer og teknologiske markeder i Kina. I 2007 åbne-de et dansk innovationscen-ter i Shanghai.

INNOVATION I KINA


[email protected]

DANSK INNOVATION I KINALigesom innovationscentret i Silicon Valley skal centret i Shanghai hjælpe danske virksomhe-der med en gnidningsfri start i Kina og hjælpe til vækst gennem adgang til ny teknologi, forskning, innovation og markeder. Det kan være afgørende for at de danske virksomheder kan bevare deres konkurrencemæssige fordele – også i fremtiden, siger Claus Lønborg, direktør for det nye Innova-tion Center Denmark (ICDK) i Kina.

Dansk innovation i Kina hjælper til vækst

KORTE NYHEDER

FREMTIDIGE VÆKSTMULIGHEDER

Behov for Gazelle-virksomheder

FINANSIERING TIL VÆKST

Nye krav til rapportering

KILDE: CHRIS S. ANDERSEN, ADM. DIREKTØR OG PARTNER

HOS TOOLPACK SOLUTIONS APS

33 92 05 00

10 · MARTS

Forsimpling af afgiftssystemet

Højt kvalificeret arbejdskraft

Fra produkt til service

DENNE UDGIVELSE ER ET INDSTIK FRA MEDIAPLANET

INSPIRATION

UDFORDRINGER

DANSKE VIRKSOMHEDER

Vækstmuligheder for dansk erhvervsliv

”Virksomhederne skal være mere opmærksomme på at tænke inter-nationalisering.”

Søren Friis LarsenUnderdirektør i Dansk Erhverv.


[email protected]

Spørgsmål: Hvilke udfordrin-ger og vækstmuligheder står dansk erhvervsliv over for?

Svar: En bæredygtig offentlig sektor, færre virksomhedsom-kostninger, et øget udbud af ar-bejdskraft og serviceeksport kan skabe mere vækst hos danske virksomheder.

FAKTA

Produktivitetsvæksten jævnt faldende

Siden 1970’erne har væksten i time-produktiviteten været støt faldende. Fra over 3,2 pct. om året i 20-års perioden 1966-1986 til 1,1 pct. i perioden 1989-2009.

Danskerne i arbejdstøjetFortsætter den lave produk-

tivitetsvækst, skal arbejdsud-buddet stige med over 600.000 fuldtidsansatte, hvis regeringens vækstmål på 2.6 pct. om året skal nås.

Uudnyttet serviceeksportDanmark går glip af en ser-

viceeksport på mindst 9 mia. kr. årligt. Siden 2005 svarer det til et tab af eksport på 53 mia. kr. og godt 7.500 nye jobs. Servicesek-toren er i dag den største sektor i Danmark med en andel af brutto-værditilvæksten på 64 pct.

Besparelsespotentiale i kommunerne

Ved at lade sig inspirere af de mest omkostningseffektive kom-muner er det muligt at spare 11,4 mia. kr. på driftsudgifterne i kom-munerne, eller mere end 2.000 kr. for hver eneste borger. Besparel-sen svarer til 3,8 pct. af de kom-munale driftsudgifter.

TÆNK INTERNATIONALISERING”Virksomhederne skal være me-re opmærksomme på at tænke internationalisering. Fokus bør være mere eksportorienteret, og hvordan man tiltrækker arbejds-kraft fra andre lande og afsæt-ter i udlandet, siger Søren Friis Larsen, underdirektør i Dansk Erhverv.”FOTO: DANSK ERHVERV

SPØRGSMÅL & SVAR

Hvad er den største udfor-dring inden for det område af due diligence, du repræsen-terer?

Hvilke forandringer ser du generelt med hensyn til due diligence i fremtiden?

Hvad er henholdsvis sæl-gers og købers pligt i en due diligence proces?

Leif NielsenAdministrerende direktør hos Patrade.

DEN SORTE DIAMANT

Ny forskning viser, at klyngesamarbejde øger virksomheders

innovationsevne og omsætning. Klynger er derfor et oplagt

redskab til at udnytte potentialet i danske virksomheder.

REG X

Syddansk Universitet

Engstien 1

6000 Kolding

Telefon: 65 50 14 94

[email protected]

www.regx.dk

Investing in your future


Mulige strategier

Flere spørgsmål

Fokusområder har ændret sig efter krisen

NYHEDER

JENS KISKER

[email protected]

Spørgsmål: Hvordan har krisen påvirket måden at bruge due diligence og værdiansæt-telse på?

Svar: Fokusområderne har ændret sig, og der kræves bed-re dokumentation, lige såvel som rådgivningsbehovet er steget – både hos sælger og køber.

GOD DOKUMEN-TATION

PLANET

GOD D DODODOODODOKUKUKUKUKUKUMMMEMEMEN-

3TIP

TIPS AF FRANK HANSEN OG MICHAEL BRUHN HANSEN

Få hjælp

1

Skab sammenhæng

2

Analyser tilpasninger

3

Er vi stået af toget eller ved at stå på?Uden det rette fokus og grundlag for ledelsesbe-slutninger risikerer vi at stå på endestationen.

Af KimKruseCalculus Consult

FOTO: OLE

KONSRTANTYNER

��

Et uafhængigt medlem af

��

�� !��

�� !

Michael Bruhn HansenDirector og Head of Valuation Service, KPMG.

��

R K S OM H E D SO V E R D RA G E L S E R


PROFESSIONELT INDBLIK

Netcompanys vej til ny vækst

Da Axcels ejertid i Netcompany efter 4 år lakkede mod enden, kunne virksomheden se tilbage på en periode med en gennemsnitlig vækst på 20 % om året. Netcompany var etableret som it-leverandør til Danmarks største offentlige og private virksomheder, talentmassen havde aldrig været større, og resultaterne var gode. Men hvem var den bedste nye ejer?

Sidst på efteråret 2010 kunne medierne be-rette, at Axcel ønske-de at sælge sin ’guld-klump’, som en jour-nalist så venligt for-mulerede det. Ud-

trykket var måske heller ikke helt grebet ud af luften: Netcompany var på sin 10-års fødselsdag blevet et vel-etableret it-konsulenthus, som talte en lang række af Danmarks største offentlige og private virksomheder som sine kunder. I kraft af en stærk track-record med leverance af kom-plekse it-løsninger til aftalt tid og budget, var kundetilfredsheden me-get høj, og selv om alle havde kun-net mærke finanskrisen, var Net-companys årlige vækst på intet tids-punkt kommet under 10 %. Der var således slet ikke noget, der brænd-te, men på den anden side var Net-company også en krævende virk-somhed at eje, og den ville ikke være billig at erhverve.

Valg af ejerDen bedste ejer vælges ud fra strate-giske, organisatoriske og finansielle hensyn. Mht. til strategisk retning har Netcompany fokus på at udvik-le og vedligeholde forretningskriti-ske applikationer og portalløsnin-ger, systemintegration og CRM. Net-company er en ledende spiller i Dan-mark i permanent konkurrence med en håndfuld fortrinsvis internatio-nale konkurrenter, men der er med en markedsandel på ca. 5 % stadig et

betydeligt vækstpotentiale. For nylig annoncerede Netcompany sin sats-ning på at levere driftsydelser i til-læg til udvikling og vedligeholdelse. Den teknologiske udvikling har gjort driftsområdet mere kompetencein-tensivt og mindre kapitalintensivt end tidligere, og denne udvikling er massivt til fordel for Netcompany. Hvad angår organisatoriske forhold har Netcompany en stærk virksom-hedskultur og en stor talentmasse, som giver mulighed for lang tids or-ganisk vækst.

OvervejelserHvis der havde været et stort behov nye kompetencer til at gennemføre en specifik strategi, kunne en indu-striel aktionær have været interes-sant. En specifik og konkret define-ret synergi kunne også have peget i den retning. Omvendt kunne en in-dustriel køber med dårligt match væ-re til skade for Netcompanys stærke kultur – et fænomen, der af og til ses ved andre fusioner. Hvis der havde været et behov for betydelig tilførsel af ny kapital, kunne en finansiel ak-tør have været relevant.

Dette kunne f.eks. være drevet af en udfarende opkøbsstrategi eller en turn-around situation. Ingen af dele-ne var tilfældet i den konkrete situa-tion, så der var ikke noget aktuelt be-hov for adgang til yderligere kapital-tilførsel. En større virksomhed end Netcompany kunne også have over-vejet børsnotering.

Konklusionen blev som sikkert be-

kendt, at direktionen og ledelsen i Netcompany var den bedste nye ejer. Dette ejerskab vil fint understøtte de strategiske udviklingsplaner med overvejende fokus på organisk vækst. Det er ledelsens klare opfattelse, at Netcompany besidder både kompe-tence og talent til at gennemføre de aktuelle vækstplaner.

Effektiv gennemførelseFra der var udvekslet håndtryk, til ejerskiftet var gennemført, gik der ca. 45 dage inklusiv juledagene. Disse dage var præget af hektisk aktivitet mellem gamle og nye ejere, rådgive-re og banker. En transaktion i sig selv skaber ingen værdi, kun distraktion, så det er afgørende at få de praktiske opgaver gennemført så hurtigt og effektivt som muligt. Rådgivnings-teamet var lille og erfarent og havde et pragmatisk samarbejde mellem de forskellige kompetencer (skat, regn-skab, selskabsret mv).

Rette rammerGennemførelsen af transaktionen forstyrrede ikke virksomhedens drift nævneværdigt, og den succesfulde afklaring af det fremtidige ejerskab sikrer fokus på det, som en virksom-hed virkelig drejer sig om. En ejerskif-te-transaktion skaber isoleret set in-gen værdi, men den rigtige transak-tion gennemført på den rigtige måde kan sikre de rette rammer, som gør det muligt for virksomheden at ska-be vækst og værdi for kunder, medar-bejdere og virksomheden selv.

”Den bedste ejer vælges ud fra strategiske, organisatoriske og finansielle hensyn.”

CASE

ghensyn.”

Carsten GomardAdm. direktør hos Netcompany

Hvilke tendenser og udfor-dringer aftegner sig inden for finansiel due diligence lige nu?

!På bagkanten af finanskrisen forventer virksomhederne

igen forøget vækst. Udfordringen er, hvorvidt den vækst kan doku-menteres og underbygges konkret, herunder i forhold til markedsud-vikling, markedsandele, og prisud-vikling. En anden udfordring, vi ser, er dokumentationen for ”eks-traordinære” begivenheder i se-nest afsluttede regnskabsår.

Hvilke forhold er typisk af-gørende for, at en transaktion bliver vellykket?

!En afgørende forudsætning for en succesfuld transakti-

on er, at ledelsen har gennemar-bejdede og solide argumenter og dokumentation for, at budgetter-ne er i orden. En anden forudsæt-ning er at kunne sandsynliggøre, hvori virksomhedens ”unique-ness” består, og hvordan den kan opretholdes.

Hvordan hjælper man bedst køber i en due diligence pro-ces?

!Det er vigtigt, at man fokuse-rer på de vigtigste ting tidligt

i processen, herunder seneste økonomiske udvikling i forhold til budgetter.

Jan Hetland MøllerPartner og statsautoriseret revisor, og leder af Grant Thorntons Corporate Finance-afdeling.

TENDENSER & UDFORDRINGER

GÅ IKKE GLIP AF KOMMENDE UDGAVE AF OUTSOURCING

KONF 1919

benarbejde sikrer succes- fuldt virksomhedssalg vÆkst og...

Documents