benchmarking presentacion

5/13/2018 Benchmarking Presentacion - slidepdf.com

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BENCHMARKINGErick Hernandez



ALGUNAS DEFINICIÓNES

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,servicios y prácticas contra los competidores más duros oaquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo paracomparar nuestra propia eficiencia en términos deproductividad, calidad y prácticas con aquellas organizacionesque representan la excelencia.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo paraevaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de lasorganizaciones que son reconocidas como representantes de lasmejores prácticas, con el propósito de realizar mejorasorganizacionales.



QUE ES EL BENCHMARKING

y Un proceso continuo de descubrimiento y una experiencia deaprendizaje.

y Una nueva forma de hacer negocios.

y Un nuevo enfoque administrativo.

y Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la

atención sobre las prácticas de negocios para permanecercompetitivos mas bién que el interés personal, individual.



Que no es:

y No es un mecanismo para determinar reducciones derecursos.

y No es una panacea o un programa.y No es un proceso de recetas de libros de cocina que

solo requieren buscar los ingredientes y utilizarlospara tener éxito.y No es una moda pasajera.y No es turismo o espionaje industrial.y Visitas de asombro, sueños de opio.y Visitas para sentirse bien porque se está mejor que el

competidor.y Clonación de prácticas y procesos.y Medir por medir.



ANTECEDENTES

En 1979 Xerox inició un proceso denominado

benchmarking competitivo. Benchmarking se inició

primero en las operaciones industriales de Xerox para

examinar sus costos de producción unitarios. Estas

primeras etapas de benchmarking se conocieron como

comparaciones de calidad y las características del

producto.



ANTECEDENTES

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones

industriales hacían las comparaciones con operaciones

internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó

a ver la importancia de ver los procesos y productos de

la competencia, así como el considerar otras actividades

diferentes a la producción como las ventas, servicio post

venta, etc. como partes o procesos capaces de ser

sometidos a un estudio de benchmarking.



C ASO PRACTICO

¿Cómo ayuda el Benchmarking a mejorar lacompetitividad?

y

Robert C. Camp, el experto en benchmarking deXerox, viajó hasta Freeport, Maine, para

estudiar como se las arreglaban los operarios de

almacén de LL Bean para realizar las funcionesde recogida y empaquetado tres veces mas

deprisa que los de Xerox.



C ASO PRACTICO

y En sucesivas ocasiones, Xerox realizo practicas de

benchmarking con American Express, por su eficacia en la

facturación, y con Cummins Engine, por su eficacia en la

planificación de producción. Y en un emparejamiento de lo

mas curioso, los hoteles Marriott mejoraron el procedimiento

de recepción de huéspedes gracias a las practicas de

benchmarking realizadas con la administración de pacientes

en el servicio de urgencias en hospitales.



ORGANIZACIONES MÁS ENFOCADAS

EN EL BENCHMARKING

ORGANIZACIÓN RANKING

Bank of America 1 American Express 2

U.S. Army 3

Xerox 4

TRW 5

Eastman Kodak 6U.S. Department of Veterans Affairs 7

Ford Motor Company 8

U.S. Internal Revenue Service 9

Saudi Aramco 10



PROCESOS

La practica del benchmarking supone llevar

a cabo siete pasos:

y 1. Determinar que actividades imitar.

y 2. Identificar las variables de resultados a medir.

y 4. Medir los resultados de la competencia.

y 5. Medir los resultados de la empresa.

y 6. Diseñar programas y acciones para eliminardiferencias.

y 7. Ejecutar y controlar los resultados.



PROCESO XEROX (STANDARD)

Fase de Planeación

y Identificar que se va a someter a benchmarking.

y Identificar compañías comparables. Depende del tipo de benchmarking a realizar.

y Determinar el método para recopilar datos. Información interna. Información de dominio público. Búsqueda e investigaciones originales. Visitas directas en la ubicación.

y Recopilar datos.



Fase de Análisis

y Determinar la brecha de desempeño actual. Brecha negativa. Operaciones en paridad. Brecha positiva.

y Proyectar los niveles de desempeño futuros (gráfica Z). Productividad Histórica. Brecha de Benchmarking. Productividad Futura.



Fase de Integración

y Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

y Establecer metas funcionales.



Fase de Acción

y Desarrollar planes de acción.Especificar las tareas.Priorizar las tareas. Asignación de las necesidades de recursos.Establecimiento del programa.Determinación de las responsabilidades.Resultados esperados.Supervisión.

y Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.y Recalibrar los benchmarks.



Fase de Madurez.

y Será alcanzada la madurez cuando se incorporenlas mejores prácticas de la industria a todos losprocesos del negocio, asegurando así la

superioridad. También se logra la madurezcuando se convierte en una faceta continua,esencial y autoiniciada del proceso deadministración, o sea que se institucionaliza.



PRINCIPALES PROCESOS DE NEGOCIOSUJETOS A BENCHMARKING

PROCESO DE NEGOCIOS RANKING

Servicio/Satisfacción de Clientes 1

Tecnología/Sistemas de Información 2Desarrollo/Entrenamiento de Personal 3

Administración/Mejora de Procesos 4

Call Centers/Help Desks 5

Medición/Mejora del Desempeño 6

Selección/Contratación de Personal 7

Manufactura/Ensamble 8

Recursos Humanos 9

Administración de Proyectos 10



TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

BENCHMARKING COMPETITIVO

BENCHMARKING FUNCIONAL

BENCHMARKING GENÉRICO



BENCHMARKING INTERNO

Se aplica en empresas grandes, donde existen distintasunidades operativas que realizan funciones similares. Serefiere a la comparación entre dichas unidades y aldesempeño de los procesos internos. Es normalmente elmás sencillo de realizar, ya que no existe dificultad enobtener la información.



BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos y/o servicios soncontra quienes resulta más obvio llevar a cabo elbenchmarking. En este tipo de benchmarking, los

competidores directos normalmente cumplen con todas laspruebas de comparabilidad. Su desventaja radica en ladificultad para obtener la información, por tratarse aveces de la base de la ventaja competitiva de lasempresas.



BENCHMARKING FUNCIONAL

Este se realiza cuando se va más allá de los competidoresdirectos y se buscan otros referentes funcionales o líderesen la industria para ser comparados. Por no tratarse de

competidores directos, las empresas están más dispuestas eincluso interesadas en conocer el desempeño de procesossimilares, por lo que el acceso a la información es menoscomplicado.



BENCHMARKING GENÉRICO

Dentro de los procesos que realizan las organizaciones,existen algunos que son genéricos, independientemente deltipo de organización que los realice, por ejemplo: servicio alcliente, despacho de pedidos, manejo de inventarios, etc.

Esta es la mas pura forma de benchmarking y tiene laventaja de descubrir prácticas y métodos que no seencuentran dentro de la misma industria del investigador.Permite revelar lo mejor de lo mejor. Requiere de un mayorentendimiento de los procesos genéricos.



REQUISITOS PARA SU APLICACIÓN

Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades:

el mensaje fundamental aquí no es acerca de los

términos pasos o fases o del número de pasos o fasessino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir

el nivel de claridad de un modelo de proceso es la

habilidad de las personas para describírselo a otraspersonas, incluyendo la habilidad de explicar por qué

es importante cada parte del proceso para el usuario.



REQUISITOS PARA SU APLICACIÓN

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización:

Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso

comprenden un claro entendimiento de las necesidades del

cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que elequipo de BM pueda cumplir su misión. selección de

miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización

de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo

de instrumentos específicos para reunir información, eimplantación de protocolos que defina comportamientos.



ERRORES COMUNES

1.- Confundir Benchmarking con participar en una encuesta

2.- Creer que siempre existen los ´benchmarksµ que se buscan.

3.- Olvidarse del servicio y la satisfacción del cliente.

4.- El proceso es muy grande y complejo para ser manejable. 5.- Confundir benchmarking con investigación.

6.- Falta de alineamiento.

7.- Escoger un tema intangible o muy difícil de medir.

8.- No establecer correctamente el punto de partida.

9.- No investigar profundamente a los socios de benchmarking.

10.- No tener un codigo de ética y un contrato acordado con los socios.



BIBLIOGRAFIA

-Boxwell J. Robert. Benchmarking, paracompetir con ventaja. Serie McGraw-Hill, 1994.

-Fitz-enz. Benchmarking Staff. Ediciones

Deusto, S.A.

Robert Camp. Benchmarking. EditorialPanorama Mexico

http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.ht

http://www.crecenegocios.com/concepto-del-benchmarking

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