benchmarking y reingeneria expo (1)
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Documento que muestra de forma general las estrategias administrativas utilizadas para el posicionamiento de la empresa ante sus competidores: BENCHMARKING Y REINGENIERIA.Desde la mirada de Hammer y Champy.TRANSCRIPT
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Michael Spendolini - HAMMER, M y CHAMPY, J.
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Benchmarking
Reingeniera:capitulo 2, 3 y4
Conclusiones
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Miguel noguera
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INTERNOActividades similares en
diferentes sitios ,
departamentos , unidades
operativas COMPETITIVOCompetidores directos que
venden la misma base de
clientes.FUNCIONAL
Organizaciones acreditadas
por tener lo mas avanzado en
productos/procesos/servicios
Conceptos extrados:
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.
Pag 25. tipos de benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x
Alexa Tepud
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NO COMPETITIVO
se realiza con empresas de un sector industrial
diferente o en otra geografa, pero de lo que
est claro es que se trata de empresas que no
compiten de una forma directa.
WORD CLASS
analizar la organizacin que lo hace mejor
a nivel mundial, lo que supone un gran
nivel de anlisis. Este proceso requiere tener
en cuenta los competidores referentes,
haciendo en primer momento un anlisis
exhaustivo de su proceso.
Conceptos extrados:
SOTO, Beatriz. Licenciada en Sociologa con Mster en Gestin y Administracin de los Recursos
Humanos [online], revista empresarial, [cited 15 april] available from internet : <
http://http://www.gestion.org/marketing/marketing-estrategico/6011/los-tipos-de-benchmarking/
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POR QUE EMPLEAR EL BENCHMARKING
fuentes:
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.
Pag 37. por que emplear el benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x
Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo
plazo.
pronsticos Tendencia de las predicciones en reas
comerciales pertinentes.
Nuevas ideas Aprendizaje funcional (fuera de la caja).
Comparaciones
Producto/proceso
Comparaciones con competidores u
organizaciones con los mejores resultados.
Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en
relacin con las practicas mas modernas.
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Aprendizaje funcional fuera de la caja
fuentes:
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.
Pag 35. por que emplear el benchmarking (aporte ingeniero del centro de
diseo de equipos para granjas. cuadro 1-4) ISBN: 958-04-8564-x
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fuentes:
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking, villa- Bogot , Grupo editorial norma 2005.
Pag 36. que cosas someter al benchmarking, ISBN: 958-04-8564-x
PRODUCTOS Y SERVICIOS Productos terminados; caractersticas del
producto y el servicio.
PROCESO DE TRABAJO En que forma un producto o servicio recibe
apoyo.
FUNCIONES DE APOYO Trabajo indirecto: no asociado
directamente al proceso de produccin o
al de apoyo.
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
Costos, ingresos, indicadores de
produccin, indicadores de calidad
ESTRATEGIA Planes a corto o a largo plazo; proceso de
planificacin.
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Que es y que no es
Un proceso
continuo .Un evento que se
realiza una sola
vez.
Un proceso de
investigacin que
proporciona
informacin valiosa.
Un proceso de
investigacin que
da respuestas
sencillas.
Un proceso para
aprender de otros.Copia, imitar (por
mala informacin de
que es
benchmarking).
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Un trabajo que
consume tiempo.
Rpido y fcil(no es
fcil sin embargo se
requiere bastante
cantidad de
planificacin.Una herramienta
que proporciona
informacin til.
Una moda.
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Oscar Celis
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reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera: el camino del
cambio. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994, p. 34
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RecepcinVerificacin de
capacidad del clienteModificacin del
contratoProyeccin
e intersEnvi
-90% de tiempo 100 veces mas
negociaciones
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Cuentas por pagar
De 500 empleados
Dpto Compras FacturacinProveedor: Orden de
compra.
Recepcin de
mercanca
documento documento documento
a 25 empleados
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Dpto Compras
Base de datos-.Proveedor: Orden
de compra.
Recepcin y facturacin
de mercanca
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Orientacin a procesos
Ambicin
Infraccin de reglas
Uso creativo de la
informtica
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COLTEJER MEDELLN
Modernizacin + 235 Toneladas/da recolectadas
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-190752
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NO es una herramienta sencilla de manejar.
NO es la automatizacin de los procesos.
NO es hacer menos con menos.
NO es reducir los niveles del organigrama.
NO es lo mismo la reingeniera que la calidad.
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CAPITULO 3
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Los trabajadores poseen:
Pocas destrezas
Poca capacidad para capacitarse
Las tareas deben ser
sencillas y deben
integrarse
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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TRABAJADOR DE
CASO
EQUIPO DE CASO
DESAPARECE EL TRABAJO EN
SERIE
Menos cantidad de errores
Reduccin del tiempo
Reduccin de costos indirectos
Mejor control
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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LA TOMA DE DESICIONES SE CONVIERTE EN PARTE DE SU TRABAJO
Menos demoras
Costos indirectos ms bajos
Mejor reaccin de la clientela
Ms facultades para los
trabajadores.
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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LIBERTAD DE LA TIRANIA SECUENCIAL IMPUESTA.
Adelantar trabajo con la informacin obtenida en la
primer seccin
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
FINAL DE LA ESTANDARIZACION
Mltiples versiones de un
mismo proceso
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Segn Hinojosa la innovacin de un proceso se da
principalmente por las mejoras que se hacen da a da por las
actividades conocidas y por la acumulacin de experiencia de la
empresa.
Disponible online en:
http://www.fpnt.org.mx/boletin/Septiembre_2010/Pdf/Innovacio
n_de_Procesos.pdf
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SE ROMPEN FRONTERAS PERMISIBAS
Se omite la integracin que quita
tiempo y dinero
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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USO DE CONTROLES HASTA DONDE SE
JUSTIFIQUEN ECONOMICAMENTE
Estos sistemas permiten abusos
moderados
Control global
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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DISMINUYE LOS PUNTOS DE CONTACTO EXTERNO,
PARA DISMINUIR LA POSIBILIDAD DE VARIAS
CONCILIACIONES.
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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GERENTE DE CASO SUPUESTO RESPONSABLE DE LA
EJECUCIN DE TODO UN PROCESO
Asume responsabilidades
Posee gran informacin de todos los factores
Quien atiende y da justificacin al cliente
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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UNIDADES AUTNOMAS POSEEN UNA MISMA FUENTE
HAMMER, M y CHAMPY, J. Reingeniera. Colombia: Norma, 1994.
Pginas 53 a 68. Captulo 3 Reconstruccin de los procesos
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CAPITULO 4
Los cambios que surgen en
las compaas a partir de
redisear sus procesos.
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El cambio se da de departamentos funcionales a equipos de procesos
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES EQUIPOS DE PROCESOS
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Se genera un cambio de tareas simples a un trabajo multidimensional
Tareas simples o repetitivas Trabajo multidimensional
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El trabajador pasa de ser controlado a facultado
Trabajador controlado Trabajador facultado
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Las personas pasan de ser entrenados a ser educados
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Cambia de la actividad a los resultados
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Pasan las mediciones de rendimiento a habilidad
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Pasan de proteccionistas a productivos
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Los gerentes pasan de ser supervisores a entrenadores
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Pasan de ser jerrquicas a ser planas
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Dejan de ser anotadores de tantos a lideres
Anotadores
de tantosLideres