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1 Sede legale dell’Azienda: Via Casa di Ricovero, 40 • 35013 Cittadella / Padova Codice Fiscale e Partita IVA: IT 00347610289 Centralino: Camposampiero 049.932.41.11 • Cittadella 049.942.41.11 Sito Internet: www.ulss15.pd.it
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO IN AZIENDA – AGGIORNAMENTO AL
31/12/2014.
1 L’INDAGINE SUL BURNOUT
Nel 2005 è stata svolta un’indagine sulla diffusione del Burnout in alcuni
reparti dei Presidi Ospedalieri (P.P.O.O.) dell’Azienda ULSS 15 mediante
somministrazione di un questionario composto essenzialmente di tre parti:
1^ parte: rappresentata da una serie di affermazioni relative a possibili fonti di
Burnout tratte dal Nurses Stress Survey (questionario usato frequentemente
per le ricerche nel settore infermieristico);
2^ parte: costituita dal Maslach Burnout Inventory (proposto da Maslach &
Jackson nel 1986) composto da 22 item dai quali è possibile ricavare tre
punteggi che corrispondono ad esaurimento emotivo, depersonalizzazione e
realizzazione lavorativa.
3^ parte: costituita da dati anagrafici e/o lavorativi per stratificare l’analisi del
problema.
La ricerca è stata condotta sui due Presidi Ospedalieri dell’Azienda ULSS 15
coinvolgendo il personale infermieristico di undici reparti diversi (4 a
Cittadella e 7 a Camposampiero) per un totale di 253 soggetti. Tolte le
risposte incomplete e/o parziali sono rimasti 171 questionari validi da
analizzare.
Per quanto riguarda i tre indicatori di Burnout sono stati seguiti i criteri
proposti per il personale sanitario dall’Istituto Italiano di Medicna Sociale e
cioè:
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Come si può notare le tre scale di misura delle dimensioni del Burnout hanno
intervalli d punteggi molto diversi fra di loro, inoltre, la scala della
realizzazione professionale ha un andamento inverso, cioè ad un alto
punteggio corrisponde un basso livello di Burnout.
I punteggi delle tre sottoscale della Maslach sono riportati nella tabella
allegata:
Per quanto riguarda l’ESAURIMENTO EMOTIVO, il 78,8% del campione sembra
mostrare un alto livello di tensione, stanchezza ed inaridimento emotivo.
Il 67,1 % del campione mostra un certo grado di DEPERSONALIZZAZIONE nei
confronti dell’utenza. Sembra, quindi, che molte relazioni degli operatori
sanitari con i propri pazienti siano caratterizzate da fastidio, cinismo e/o
freddezza, mostrando una tendenza del personale a volersi sottrarre da
qualsiasi coinvolgimento.
2 VALUTAZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
La nostra azienda ha aderito, nel 2008, al “Progetto di Promozione dei sistemi
di Gestione della Sicurezza e del Benessere Organizzativo nelle Strutture
Sanitarie del Veneto. Il gruppo di lavoro ha come referente scientifico il Prof.
De Carlo del Dipartimento di Psicologia Generale dell’Università degli Studi di
Padova.
Per effettuare lo studio è stato utilizzato un questionario (Q-Bo_r), messo
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a punto dalla Facoltà di Psicologia dell’Università di Padova in collaborazione
con personale dello SPISAL dell’AULSS di Padova, composto di quattro sezioni:
Prima parte: strain fisiologico (il lavoratore indica quali malesseri siano
comparsi o si siano accentuati per cause imputabili a situazioni verificatesi in
ambiente di lavoro 46 item);
Seconda parte: strain comportamentale (il lavoratore indica in che misura
alcuni comportamenti abbiano subito delle variazioni per cause imputabili a
condizioni verificatesi in ambito lavorativo. Vengono valutate anche
indicazioni di carattere anamnestico. 9 item);
Terza parte: strain psicologico, indicatori di Burn-out (vengono indagate
emozioni, sensazioni e pensieri che si possono essere sviluppati a causa di una
protratta esposizione a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire
21 item)
Quarta parte: indicatori di Mobbing (verifica sulla presenza di comportamenti
vessatori ai danni del lavoratore e se tali comportamenti hanno avuto delle
ripercussioni nella loro vita. 34 item)
Le risposte ai diversi item sono state fornite su scale di Likert a 6 e 7 punti .
I dati sono stati codificati mediante lettore ottico e analizzati dai ricercatori
valutando:
l’analisi descrittiva dei singoli item e delle scale;
l’analisi della varianza in funzione delle variabili indipendenti relative alla
sezione anagrafica;
l’analisi di regressione per comprendere le relazioni, reciproche e causali, tra
le variabili indagate unitamente ad eventuali effetti di mediazione utilizzando
modelli di equazioni strutturali.
RISULTATI
Rischi psicosociali a confronto
I punti di forza sono:
Comfort;
Chiarezza degli obiettivi;
Ascolto;
Circolazione delel informazioni;
Qualità delle relazioni;
Scorrevolezza operativa;
Utilità del lavoro;
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Sicurezza
I punti di debolezza sono:
Valorizzazione;
Conflittualità;
Equità;
Fatica lavorativa;
Stress;
Presenza di sintomi psicofisici
Qualità relazioni: rapporto con i colleghi/dirigenti
I punti di forza sono:
Rispetto delel esigenze personali fra colleghi;
Collaborazione fra colleghi;
Ascolto fra colleghi;
Messa a disposizione delle informazioni;
Impegno di equipe per conseguire i risultati/obiettivi;
Capacità di trovare soluzioni nel gruppo di lavoro;
I punti di debolezza sono:
Mancato/ridotto scambio di comunicazioni fra i diversi gruppi;
Poca equità dei dirigenti;
Poca coerenza nel comportamento dei dirigenti;
Scarso interesse dei dirigenti nell’essere informati dei problemi;
Poco coinvolgimento dei dipendenti da parte dei dirigenti;
Poco aiuto da parte dei dirigenti nel favorire modi migliori di lavorare;
Poca comunicazione dei cambiamenti;
Poco ascolto da parte dei dirigenti per le richiesteb di dialogo;
Poca equità nei criteri di valutazione delel persone;
Mancato impegno dei dirigenti nell’assicurare la diffusione delle informazioni
3 Le caratteristiche dei compiti: fatica
Punti di forza sono:
Poca fatica fisica;
Poca monotonia o ripetitività;
Raro isolamento;
Poca rigidità di norme o procedure
Punti di debolezza sono:
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Fatica mentale;
Sovraccarico di lavoro;
Sovraccarico emotivo;
Frequenti contatti con le persone;
Diretta Responsabilità del lavoro
4 L’equità e le sue componenti
Punti di criticità sono:
I dirigenti non sempre trattano i dipendenti in maniera equa;
I criteri con cui si valutano le persone sono solo sufficientemente equi e
trasparenti;
L’organizzazione non offre effettive possibilità di carriera per tutti;
Gli incentivi economici non sono distribuiti sulla base dell’efficacia delel
prestazioni
Il conflitto e le sue componenti
Punti di criticità sono:
Discreta emarginazione delle persone;
Non rari episodi di violenza psicologica;
Frequenti episodi di conflitto con i dirigenti;
Presenza di comportamenti prepotenti e/o ingiusti
La valorizzazione e le sue componenti
Punti di criticità sono:
Poco apprezzamento dell’impegno sul lavoro e sulla capacità di prendere
iniziative personali;
Mezzi e risorse per svolgere il proprio lavoro appena sufficienti;
Il lavoro fa emergere le qualità professionali e personali in modo appena
percettibile;
L’ascolto
Punti di forza sono:
I dipendenti vanno incontro in modo in modo assai frequente alle esigenze
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dell’organizzazione;
Quasi sempre c’è ascolto ed aiutofra colleghi
I punti di debolezza sono:
Chi avanza richieste o formula proposte viene ascoltato dai dirigenti in modo
sporadico;
I dirigenti mostrano un medio interesse ad essere informati sui problemi
L’innovazione
Punti di forza sono:
Buona capacità nell’acquisire nuove tecnologie;
Buona capacità nel migliorare i processi di lavoro;
Buona capacità nell’accogliere le richieste dei clienti ed utenti
Punti di debolezza sono:
Insufficiente capacità di confrontarsi con le esperienze di altre organizzazioni;
Insufficiente capacità nel riconoscere ed affrontare i problemi e gli errori;
Insufficiente capacità nell’introdurre nuove professionalità;
Insufficiente sviluppo delle competenze innovative dei dipendenti;
Insufficiente capacità di stabilire rapporti di collaborazione con altre
organizzazioni;
insufficiente predisposizione a stabilire nuove forme di organizzazione del
lavoro
La sicurezza
In generale i dipendenti ritengono che l’organizzazione si occupi abbastanza
della sicurezza.
Punti di forza sono:
Buona sicurezza degli impianti elettrici;
Buona qualità dell’illuminazione;
Molto apprezzato il divieto di fumare nei locali di lavoro;
Punti di debolezza sono:
Eccessiva rumorosità dei locali;
Discreta presenza di polveri;
Pc e VDT di qualità non buona;
Temperatura dei locali ai limiti della sufficienza
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Indicatori di benessere
Questi indicatori evidenziano una situazione lavorativa con un discreto livello
di benessere. I lavoratori esprimono la loro voglia di andare al lavoro e si9
sentono abbastanza realizzati. Sono soddisfacenti i rapporti personali
nell’ambiente di lavoro che determinano sensazioni positive per quanto
attiene l’appartenenza ad una squadra, le capacità gestionali e professionali e
la sensazione che il lavoro sia apprezzato anche all’esterno.
Sono meno positive le sensazioni per quanto riguarda le qualità umane e
professionali della dirigenza e la condivisione dei valori dell’organizzazione. E’
presente poca fiducia sulle possibilità di cambiamento, rispetto le condizioni
attuali ed è percepibile un diffuso malcontento sul rapporto fra lavoro e
tempo libero.
Indicatori di malessere
Sono presenti elementi che fanno supporre una tendenza all’isofferenza e al
desiderio di mutamenti lavorativi. Sono descritti in modo particolarmente
negativo il pettegolezzo e la sensazione di non essere valutati adeguatamente.
E’ diffusa la sensazione di contare poco nell’organizzazione e sembra crescere
il risentimento verso questa. Sono favorite le aggregazioni in gruppi di lavoro
con un senso di appartenenza a quest’ultimi che potrebbe aver la meglio sul
senso di appartenenza all’organizzazione. Emergono impressioni negative per
quanto riguarda la cinfusione su compiti e ruoli e la mancanza di idee,
Le conseguenze: indicatori di Burnout
I dati indicano una situazione mediamente positiva in cui non si evidenziano
significative esperienze di disagio in merito alla disaffezione lavorativa e alla
percezione di efficacia personale. Gli operatori sembrano compensare la
sensazione di esaurimento con quella di efficacia. Tuttavia questa sorta di
bilanciamento non è riscontrabile per tutta la popolazione coinvolta.
Le conseguenze: lo strain fisiologico
I dati relativi ai sintomi di malessere fisiologico evidenzia una situazione
piuttosto positiva. I sintomi meno diffusi sono quelli che si riferiscono al
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sistema cardiaco, gastrointestinale e all’alimentazione. Talvolta si presentano
disturbi ergonomici, stati d’ansia e stati di depressione.
Le conseguenze: lo strani comportamentale
Possiamo costatare che situazioni o condizioni verificatesi in ambiente di
lavoro hanno determinato una leggera diminuzione del consumo di caffè,
sigarette e di bevande alcoliche. Si rileva un leggero peggioramento della
qualità del’alimentazione.
Le conseguenze: indicatori di mobbing
Le situazioni più frequenti si riferiscono alla percezione di svolgere un carico di
lavoro eccessivo per chiunque, alle mancate promozioni o avanzamenti di
carriera, alla mancata retribuzione del lavoro straordinario, un ossessivo
controllo del loro lavoro, l’assegnazione di mansioni al di sotto delle
competenze professionali, di non essere coinvolti nelle decisioni nonostante il
ruolo lo implichi e di essere stati messi nelle condizioni di provare sentimenti
di rabbia, timore e dolore.
La valutazione dello stress lavoro correlato Metodologia INAIL in fase
preliminare. Somministrazione della check list nell’azienda ULSS 15 Alta
Padovana.
PREMESSA
Nel febbraio 2014 l’Agenzia Europea per la sicurezza e la salute sul lavoro ha
inaugurato la campagna biennale “Insieme per la prevenzione e la gestione
dello stress lavoro correlato”, offrendo la disponibilità di partecipazione a
tutte le aziende , sindacati, associazioni scientifiche, istituzioni e privati che
operano in Europa. La collettiva adesione offre la possibilità di impiegare
risorse ed energie su questo tema, sia come impegno sociale che politico,
nella tutela della salute dei lavoratori, nel miglioramento delle condizioni di
vita e dei luoghi di lavoro. In primo luogo a cooperazione deve riguardare le
prime figure professionali interessate dal progetto, il datore di lavoro e i
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lavoratori.
Non è semplice dare una definizione univoca dello stress lavoro correlato.
Come tutti i rischi psicosociali, esso è assoggettato alla difficoltà di dare
parametri numerici confrontabili rispetto a una condizione che può essere
data sia da fattori oggettivi sia da quelli legati ad una percezione soggettiva
del problema. I rischi psicosociali nei luoghi di lavoro vengono considerato
spesso più difficili da gestire rispetto a quelli tradizionali. Questo può essere
determinato dalla poca esperienza maturata nella gestione degli stessi o dal
grado di sensibilità necessario alla considerazione del problema. Tuttavia un
sondaggio paneuropeo1 ha rilevato che il 72% dei lavoratori intervistati
ritiene che due delle cause più comuni dello stress siano associabili alla
riorganizzazione del lavoro ed alla precarietà. Il 66% lo attribuisce ad un
numero di ore lavorate elevato o all’eccessivo carico lavorativo (sia in termini
quantitativi che qualitativi, ovvero di richieste che un soggetto può avvertire
troppo complicate da portare a termine), il 59% lo associa ad atti di violenza,
mobbing e bullismo. Un 51% infine lo considera come una caratteristica
imprescindibile da una realtà lavorativa.
Altri studi hanno inoltre rilevato come sia possibile che il 50-60% di giornate di
lavoro perse possano essere attribuite allo stress lavoro correlato ed ai rischi
psicosociali. Ciò significa che la valutazione e il contenimento di tale rischio
vanno intrapresi per più motivi:
Garantire la sicurezza e la tutela della salute dei lavoratori;
Migliorare la qualità della vita e degli ambienti, anche quelli lavorativi;
Ridurre il numero di malattie, infortuni, assenze e turn over in parte collegati
a questa problematica, riducendo anche i costi;
Migliorare in termini di efficienza ed efficacia la produttività aziendale;
Spronare il lavoratore in un processo di miglioramento continuo;
Costituire una solida base per iniziative di successo imprenditoriale.
1 Pan European opinion poll on occupational safety and health, European Agency for Safety and Health at
Work, 21 March 2013. Disponibile su https://osha.europa.eu/en/safety-health-in-figures.
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La valutazione del rischio di stress lavoro correlato dunque non deve essere
considerata un obbligo di legge previsto dal D.lgs. 81/08 ma un occasione di
incontro ed un opportunità di collaborazione fra diverse figure professionali.
Sebbene la responsabilità legale di garantire la completa valutazione dei rischi
sul luogo di lavoro ricada in primo luogo nelle obbligazioni del datore di
lavoro, è fondamentale per ottenere il più ampio feedback positivo,
coinvolgendo i lavoratori e i loro rappresentanti. Questo si realizza attraverso
un dialogo bidirezionale tra le parti, circolare ed aperto attraverso cui rendere
più semplificata e completa possibile la comprensione del problema, la
conoscenza ed il bagaglio culturale ed esperienziale di tutti coloro che fanno
parte dell’azienda e il loro sviluppo attraverso le dimensioni del lavoro.
LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO STRESS LAVORO CORRELATO NELL’AZIENDA
ULSS 15
Il D.lgs. 81/08 prevede l’obbligo Della valutazione di tutti i rischi presenti in un
luogo di lavoro a carico del datore di lavoro, aiutato da diverse figure
professionali orientate alla prevenzione. Il Servizio di Prevenzione e
Protezione ha svolto dunque la seguente indagine e valutazione dello stress
lavoro correlato in tutta l’azienda ULSS 15, coinvolgendo tutte le unità
operative dei due presidi di Camposampiero e Cittadella, i distretti
sociosanitari e il dipartimento di prevenzione, a cascata anche per tutti gli
uffici, amministrativi e tecnico-logistici.
Il percorso di indagine si è sviluppato da inizio gennaio a fine marzo 2015. Le
varie fasi possono essere così desunte:
FASE PREPARATORIA, creazione del gruppo di gestione della valutazione,
sviluppo di una strategia di comunicazione a tutto il personale e del piano
dettagliato che tenga conto dei tempi, delle singole attività svolte e dei vari
soggetti coinvolti.
Presentazione dell’indagine e coinvolgimento dei lavoratori: dopo il direttore
generale, amministrativo e sanitario sulle modalità e tempi di esecuzione, a
tutti i lavoratori è stata inviata lettera di presentazione tramite mail
“everyone”, con la check list individuata per la rilevazione;
Coinvolgimento dei Dirigenti e Preposti di ogni singola unità, semplice o
complessa, tramite contatto telefonico nel quale, oltre a fissare una data di
incontro, è stato fornito un primo approccio formativo sulle modalità di
rilevazione del rischio;
FASE OPERATIVA, operazioni esecutive della fase di valutazione.
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Somministrazione della check list e raccolta delle risposte;
FASE DI VALUTAZIONE PRELIMINARE.
Elaborazione delle informazioni e attribuzione dei punteggi numerici calcolati;
Individuazione per singola Unità Operativa della locazione nella “tabella dei
livelli di rischio”;
Restituzione ai lavoratori sotto forma di dati analizzati.
La finalità del progetto era quella di categorizzare in fase preliminare il rischio
di stress lavoro correlato sulla base di una panoramica di criteri oggettivi o più
facilmente misurabili in termini di evidenze numeriche, per facilitare la lettura
della situazione globale dell’ULSS 15 e per impostare una seconda fase di
analisi più mirata e specifica alle realtà più esposte.
METODOLOGIA
Per ottenere una descrizione il più aderente possibile ad ogni singola micro
realtà lavorativa dell’azienda ULSS 15, è stato ritenuto necessario coinvolgere
direttamente ogni singola unità operativa semplice e complessa, ufficio
tecnico logistico ed amministrativo, rifiutando quindi un analisi di carattere
dipartimentale. Per ogni singolo incontro (della durata media d 30 minuti o
più) sono stati invitati a garantire la loro partecipazione sia i Direttori di Unità
(Medici Primari, Medici Veterinari, Dirigenti Amministrativi o Tecnici) sia le
figure di Preposto di Comparto (caposala, capotecnici, coordinatori individuati
dal Dirigente), non escludendo la partecipazione di altre figure professionali
che, seppur in maniera informale; rappresentassero un punto di riferimento
per gli altri dipendenti nel loro contesto lavorativo.
Il fatto che fosse stata richiesta la partecipazione contemporanea di queste
figure ha sollevato perplessità sulla effettiva veridicità delle risposte ottenute
e sul fatto che potessero essere in qualche modo influenzate dalla presenza di
figure poste su piani gerarchici molto diversi. Tuttavia per la tipologia di
domande proposte nella check list e il loro grado di approfondimento nelle
relazioni interpersonali tra colleghi risulta del tutto gestibile una situazione di
condivisione delle informazioni. Questa check list non si propone di indagare
la percezione soggettiva dei singoli lavoratori rispetto al costrutto “stress
lavoro correlato” ma di offrire una panoramica generale di come si
inseriscono in un contesto di rischio psicosociale le singole unità operative.
Questo attraverso l’analisi di indicatori aziendali (forniti dall’ufficio Risorse
Umane), di contesto e di contenuto del lavoro. La rilevazione di questi dati
serve a individuare i punti critici e possibili campanelli di allarme legati ad una
situazione di disagio lavorativo. Solo allora, sarà necessaria una fase
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secondaria di analisi e sviluppo delle azioni di correzione miglioramento, con
metodi che per la loro natura e grado di ricerca dovranno essere applicati in
modo anonimo. Inoltre, a termine dello svolgimento degli incontri è stato
possibile affermare che siano stati un momento di condivisione del gruppo
stesso rispetto alcuni aspetti che nella quotidianità lavorativa possono essere
dati per scontati, uno scambio di idee tra l’unità operativa indagata e il
Servizio di Prevenzione e Protezione. Non è stata una mera compilazione:
mediante la figura del mediatore individuata nell’SPP è stato possibile cogliere
le dinamiche di gruppo, eventuali attriti o conflitti sommersi.
I GRUPPI OMOGENEI
La somministrazione della check list va affiancata ad una scelta ben precisa
dell’unità soggetta alla ricerca, ovvero la definizione di “gruppi omogenei”.
Con questa denominazione si indicano gruppi di elementi che per le loro
caratteristiche personali o per fattori esterni, possono essere accomunati da
una caratteristica che determina il punto di partenza dell’indagine. Ad
esempio un gruppo di lavoratori potrebbe essere individuato come omogeneo
sulla base della sede di lavoro, dei rischi ai quali sono esposti, il sesso, la
tipologia di mansione svolta, il contratto o altro.
Nello specifico di questa valutazione, i gruppi omogenei sono stati individuati
sulla struttura primaria di un azienda ULSS: l’unità operativa. I gruppi
omogenei di lavoratori sono stati individuati sulla base di alcune
caratteristiche comuni:
Sede lavorativa;
Rischi connessi all’attività;
Per l’analisi preliminare si è ritenuto di non creare altri sottogruppi come la
distinzione per sessi, ruoli o mansioni. La finalità di questa valutazione è stata
impostare una panoramica generale dell’ULSS nel contesto di rischio stress
lavoro correlato. Ogni unità operativa presenta delle individualità che per
quanto raggruppabili in sottogruppi emergeranno sempre. Proprio per questo,
anche se durante la compilazione sono state inserite le risposte più
condivisibili del gruppo, eventuali note sono state riportate a seguito dei
risultati sotto forma di case report descrittivi. Sono informazioni
importantissime che serviranno per una valutazione secondaria, orientata e
mirata ad una specificità di analisi. A seguito, le 122 unità operative coinvolte
nella valutazione.
INTERVENTI
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A seguito di quanto è stato possibile evidenziare, il Servizio di Prevenzione e
Protezione ritiene necessario approfondire gli aspetti critici emersi durante
questa valutazione preliminare. Le azioni tese al miglioramento del clima e
contesto lavorativo possono essere predisposte tramite l’indizione di una
strategia di controllo dei gruppi di indicatori prima qualificati come i più
incidenti nell’assegnazione delle aree di rischio. La priorità emergente
sicuramente è la richiesta di un sistema reale ed integrato di valorizzazione
dei dipendenti, ricomprendendo un adeguato e soddisfacente sistema
formativo e sviluppo professionale (ora del tutto insoddisfacente o nullo),
sistemi premianti e di avanzamento di carriera. A seguire aspetti di
comunicazione tra il personale e l’azienda stessa e non meno importanti quelli
relativi agli ambienti fisici di lavoro.
Il piano di intervento che si vuole costruire richiede azioni mirate secondo la
seguente stratificazione di livelli:
Livello strategico: coinvolgimento del vertice sui risultati ottenuti dalla
valutazione preliminare dello stress lavoro correlato mediante la
presentazione di quanto sottolineato dalla relazione finale, sulle politiche di
gestione delle risorse umane e sulla formazione del personale;
Livello organizzativo: analisi ed eventuale riprogettazione dei servizi mediante
un analisi dei fabbisogni, puntando alla cura della comunicazione tra i
componenti dell’azienda ULSS, promuovendo la cultura del lavoro in equipe
(non ancora consapevolmente appreso come metodo di lavoro);
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Livello operativo: valutazione più approfondita del clima e contesto lavorativo
tramite una ricerca sul benessere organizzativo che consenta di cogliere
quelle criticità evidenziate prima citate. Sulla base dei risultati saranno
definite le varie proposte per il miglioramento dell’ambiente lavorativo
Lo stress lavoro correlato ed Il Benessere Organizzativo
Il benessere organizzativo è l’insieme delle misure adottate da un
organizzazione tese alla promozione e tutela fisica, sociale e psicologica dei
suoi elementi. Nel caso di aziende pubbliche o private esse si rivolgono
direttamente ai soggetti lavoratori. La natura di queste misure è duale: sia
soggettiva ed individuale ovvero relativa a valori e fattori come l’autonomia
nell’ambito delle competenze, il progresso nella carriera, la soddisfazione
personale e l’autorealizzazione, sia globale e generale dell’intera
organizzazione.
Dare una definizione univoca e precisa di cosa rappresenti in toto il benessere
organizzativo è molto complicato e conseguentemente anche la sua
valutazione e misurazione. La sua natura è impalpabile, non esisto univoci
valori limite individuati da studi scientifici ne aspetti concretamente oggettivi.
Tuttavia si possono riconoscere alcuni aspetti che condizionano l’ambiente di
lavoro e le sue relazioni. Ad esempio., conflitti di ruolo, cattiva gestione delle
risorse umane, incongruenza tra obiettivi aziendali e comportamenti della
dirigenza, mancanza di una programmazione del lavoro, la fatica o il sovra
carico lavorativo etc..
Anche il verificarsi di cambiamenti strutturali e contestuali possono minare la
percezione del benessere, soprattutto se imposti e non metabolizzati.
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
La progettazione del benessere organizzativo va intesa come punto di
partenza per lo sviluppo di un’azienda. Essendo una condizione che deve
essere raggiunta a livello individuale e collettivo, si deve procedere sia sul
versante organizzativo (organizzazione del lavoro, cultura, stili di leadership,
apprendimento organizzativo..) e su quello individuale (motivazione,
soddisfazione, apprendimento, sviluppo di nuove competenze). La presenza di
rischi psicosociali è determinata dalla presenza di alcuni fattori che possono
diventare un punto critico ovvero:
Cultura organizzativa: insieme di assunti e valori che un impresa ha creato,
mantenuto e sviluppato. Produce effetti sulla realizzazione delle strategie di
lavoro, di adattamento al cambiamento, alla selezione del personale, alle
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modalità di gestione dei conflitti o alla formazione;
Ruolo: l’insieme dei modelli di comportamento collegati ad una determinata
posizione. Qualora si manifestino delle ambiguità o non venga riconosciuto il
ruolo affidato, questo può causare una generale confusione in relazione a
obiettivi, aspettative e responsabilità (insoddisfazione, tensione, percezione di
inutilità e bassi livelli di autostima);
Progressione di carriera: incertezza di lavoro e della carriera, stallo della
carriera, promozioni improvvise, eccessive, o insufficienti, retribuzioni
inadeguate, scarso valore sociale attribuito al lavoro;
Autonomia decisionale: si concretizza nella possibilità di compiere una scelta
d’azione rispetto a più alternative possibili. L mancanza di questa comporta
una ridotta possibilità di condivisione nel processo decisionale, ridotta
partecipazione al processo decisionale, mancanza di controllo sul proprio
lavoro.
Progettazione dei compiti: evitare di creare uno stato di monotonia, stress
negativo, noia; i cicli di lavoro possono essere troppo brevi o troppo lunghi, il
lavoro può apparire inutile o frammentato, possono verificarsi percezioni di
sotto o sovra qualificazione.
Carico e Ritmo di lavoro
Rapporti interpersonali
Interfaccia casa-lavoro
Ambiente di lavoro e attrezzature: affidabilità’, disponibilità, appropriatezza,
manutenzione degli ambienti di lavoro, degli impianti e delle attrezzature,
utilizzo scorretto e criticità connesse alla formazione.
Programmazione del lavoro: se rigida, con orari imprevedibili o
eccessivamente lunghi o che alterano le possibilità di contatto sociale può
minare i livelli di performance, conflitti o scarsi livelli di supporto sociale.
IL QUESTIONARIO
Per la valutazione del benessere organizzativo si è partiti dalla costruzione di
un questionario sulla base dei risultati ed osservazioni raccolte dalla
valutazione dello stress lavoro correlato in fase preliminare effettuata tra
gennaio e marzo 2015.
Il personale di un’ azienda ospedaliera si può suddividere in queste categorie:
Comparto socio sanitario: Ricomprende tutte le figure professionali socio
sanitarie il cui scopo è quello di garantire la diagnosi, cura, riabilitazione della
persona. Servizi di promozione e della tutela della salute collettiva,
prevenzione delle malattie e miglioramento della qualità della vita, benessere
16 Sede legale dell’Azienda: Via Casa di Ricovero, 40 • 35013 Cittadella / Padova Codice Fiscale e Partita IVA: IT 00347610289 Centralino: Camposampiero 049.932.41.11 • Cittadella 049.942.41.11 Sito Internet: www.ulss15.pd.it
animale e sicurezza alimentare. Inoltre assistenza ambulatoriale, residenziale
e a domicilio, assistenza alle famiglie, progetti di valorizzazione della persona
e recupero delle disabilità.
Comparto Amministrativo: si occupa di procedure operative dei servizi
amministrativi, della gestione di archivi e protocolli. Ricoprono l’area
burocratica di competenza dell’azienda, pratiche legali e concorsuali. Una
parte di questo personale è anche detto “addetto amministrativo a contatto
continuativo con l’utenza” (sportelli, front office, segreterie di reparto o di
servizio) che si trova a gestire le richieste dall’esterno. Questa parte è
sottoposta ad ulteriori rischi psicosociali diversi dalle altre figure di
amministrazione.
Comparto tecnico logistico: Svolge tutte le mansioni tecniche e logistiche
necessarie a consentire l’erogazione dei servizi e delle prestazioni.
Ricomprende tutta l’area di manutenzione e regolamentazione dell’azienda,
l’informatizzazione e applicazione dei processi, l’innovazione e
sperimentazione di nuove tecnologie.
Comparto ausiliario: Addetti all’assistenza sia nei reparti unità operative, nelle
funzioni di guardianaggio, centralino, cucina e altre attività.
Queste tipologie di lavoratori svolgono mansioni specifiche e ruoli differenti e
per tale motivo i rischi lavoro correlati da tenere in considerazione sono
molteplici. Persistono grosse differenze anche a seconda del contesto
lavorativo. Oltre a palpabili e significative sfumature dei compiti e della
tipologia di paziente/utenza, ne sono rilevabili altre relative alla stessa
struttura fisica di lavoro, al confort degli ambienti, alla disponibilità degli spazi,
alla dislocazione sul territorio.
Per tale ragione si è cercato di orientare la costruzione dello strumento di
indagine verso quel gruppo di indicatori che hanno evidenziato criticità più
evidenti, ovvero:
Evoluzione alla carriera- possibilità di progressione verticale o orizzontale;
La presenza o meno di reali sistemi premianti in relazione alla gestione del
personale e della sicurezza;
La mancanza di adeguate risorse materiali ed umane;
Il flusso comunicativo tra U.O. e dirigenza, tra dirigenza e U.O. e tra colleghi
stessi;
Alcuni aspetti comfort ambientale;
L’informazione e l’efficacia degli interventi posti in atto dall’azienda per i casi
di disagio lavorativo;
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Soddisfazione del proprio lavoro e apporto alla comunità;
Il QUESTIONARIO
La composizione del questionario nasce dall’integrazione di conoscenze
teoriche (studio di altri modelli proposti dalla Psicologia) e dalle competenze e
conoscenze acquisite sul campo durante la valutazione operata negli ultimi
mesi. Il questionario si articola in varie aree che sviluppano le criticità emerse
dalla valutazione dello stress lavoro correlato in fase preliminare. La
compilazione delle stesse è preceduta da una piccola scheda anagrafica in cui
non viene indicato il nominativo del lavoratore ma almeno la compilazione di
due delle 4 informazioni richieste. Questo per poter ricavare eventuali
distinzioni o discriminazioni sulla base di alcune caratteristiche.
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PROGETTI IN ATTO
PROGETTO OBIETTIVO STATO AVANZAMENTO
Valutazione stress lavoro
correlato metodo INAIL-
ISPESL
Conoscere unità operativa per
unità operativa il livello di
rischio legato allo stress
derivante dall'attività
lavorativa
Analizzati e valutati gli “item”
relativi al CONTESTO e al
CONTENUTO. Mancano i dati
AZIENDALI.
Valutazione del rischio da
aggressioni. Stipulata
convenzione con FISPA
dell'Università degli Studi di
Padova
Attraverso tre “step”
conoscere il fenomeno
aggressività nel nostro
contesto, individuare gli ambiti
di intervento (formazione del
personale, adeguatezza degli
impianti e delle strutture, etcc)
e attuare tali interventi
Chiusa la fase della raccolta dati
presso i dipendenti ed il gruppo di
controllo. Prevista la resa dei dati
per la fine di novembre 2015
Valutazione del benessere
organizzativo
Approfondimento determinato
dal rilievo di alcune criticità
emerse dalla valutazione del
rischio da stress lavoro
Predisposto questionario da
sottoporre a tutti i dipendenti
dell'AULSS 15 ALTA PADOVANA
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correlato condotta con il
metodo INAIL-ISPESL
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Il Comitato Unico di Garanzia
In Azienda è attivo il Comitato Unico di garanzia (CUG), istituito con delibera
n. 230 del 18/3/2911.
Il percorso compiuto dal CUG è stato descritto nella precedente relazione
relativa all’anno 2013, che rappresenta il punto di partenza nella descrizione
del processo di sviluppo delle attività correlate al benessere organizzativo e
alla prevenzione dello stress lavoro-correlato.
Il CUG opera secondo il programma di attività del biennio 2013-2014,
approvato dalla Direzione Generale, di cui fanno parte le iniziative più
significative in ambito di benessere organizzativo di seguito descritte:
La formazione dei componenti del Comitato Unico di garanzia, sulle novità
normative che impattano sui CUG e sulle esperienze più significative compiute
da altre Ulss. Nel corso dell’anno è stato organizzato un evento formativo dal
titolo “Aggiornamento su ruoli e compiti dei Comitati Unici di Garanzia”, di
due mezze giornate per complessive 8 ore che ha coinvolto i Componenti del
CUG (10 partecipanti). Nell’ambito della formazione sono state portate a
conoscenza dei Componenti alcune interessanti iniziative intraprese da altre
realtà sanitarie, a cui eventualmente ispirarsi nel proseguimento dell’attività.
La prosecuzione dello sportello di assistenza e ascolto in Azienda dedicato ai
dipendenti in difficoltà, istituito formalmente con delibera n. 29 di gennaio
2012, sulla base di quanto previsto dalla L.R. 8/10 “prevenzione e contrasto
dei fenomeni di mobbing e tutela della salute psico-fisica della persona sul
luogo di lavoro”.
Lo sportello, attivato presso l’Ufficio del Medico competente, e gestito da
psicologi esterni all’Azienda, che lavorano in équipe con il Consigliere di
fiducia e che effettuano un primo filtro, ha visto nel corso dell’anno pochissimi
accessi. Questo fatto obbliga ad una riflessione sull’organizzazione e
sull’eventuale mantenimento dello sportello stesso..
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La prosecuzione dell’attività del Consigliere di fiducia, confermato
formalmente fino al 31.3.2015 con delibera n. del…. , per la presa in carico
delle problematiche più complesse e/o delicate relative ai dipendenti in
difficoltà, segnalate dallo sportello aziendale o direttamente dai dipendenti
stessi.
Il Consigliere di fiducia, su richiesta, fornisce inoltre consulenza alle figure che
in Azienda ricoprono ruoli di gestione o di coordinamento di personale
(Direttori di Unità Operativa, capo-sala, capi-servizi….) in caso di situazioni di
difficoltà organizzativa e/o gestionale per problematiche legate allo stress
lavoro-correlato o al disagio psico-sociale in contesto lavorativo.
Al Consigliere arrivano annualmente circa una ventina di casi, la maggior parte
dei casi direttamente, senza alcun filtro.
Secondo quanto riportato dal Consigliere stesso i dipendenti trovano risposta
ai problemi che vengono sollevati e il livello di appropriatezza delle richieste è
molto migliorato rispetto ai primi tempi.
Lo sviluppo di iniziative di miglioramento di contrasto allo stress lavoro
correlato. In questo ambito va ricordata l’attività di mappatura dello stress
lavoro-correlato effettuata nel corso degli anni precedenti dal Consigliere di
fiducia, in collaborazione con la Facoltà di Psicologia del lavoro dell’Università
di Padova, che aveva riguardato :tutti i dipendenti dei reparti di Geriatria,
Gruppo operatorio, Ortopedia, Pronto Soccorso, Radiologia, Rianimazione dei
due Ospedali, per un totale di circa 500 dipendenti. L’indagine aveva
consentito di evidenziare due situazioni particolarmente critiche relative al
Gruppo operatorio e al Pronto Soccorso di entrambi gli Ospedali.
Nel corso del 2014 è stata affrontata la problematica relativa ai gruppi
operatori, dapprima coinvolgendo le Direzioni aziendale e di Ospedale per
evidenziare le problematiche riscontrate, responsabilizzare i massimi vertici e
individuare congiuntamente la strategia da attuare per migliorare il clima
organizzativo nei due servizi.
E’ stato così stabilito di effettuare un intervento di formazione sul campo,
tenuto da personale specializzato, con la supervisione del Consigliere di
fiducia. Il progetto ha visto per ciascun Ospedale la partecipazione del
personale medico dei reparti chirurgici e di tutto il personale dei gruppi
operatori per un totale di 180 dipendenti (medici, Infermieri, operatori
tecnici).
L’iniziativa si è concretizzata nella partecipazione di ciascun operatore a due
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moduli di mezza giornata, organizzati nel periodo novembre 2014 – marzo
2015, in date diverse, in modo da favorire la più ampia partecipazione
possibile e per gruppi di 30 persone per ciascuna data.
Il percorso formativo ha riguardato l’approfondimento teorico e metodologico
di fattori organizzativi e personali che caratterizzano le diverse équipe di
lavoro, la collaborazione tra colleghi e fra gruppi, la condivisione di obiettivi
comuni. A seguire la discussione dei risultati emersi dall’indagine stress
lavoro-correlato effettuata in precedenza da parte del Consigliere di fiducia,
evidenziando punti di forza e di criticità dell’organizzazione con
l’approfondimento di particolari situazioni emerse.
Il percorso si è concluso nel marzo del 2015 e prevedeva successivamente dei
momenti di verifica dei risultati raggiunti.
Lo sviluppo di iniziative di miglioramento del clima aziendale
In questo ambito il CUG è attivo da anni nell’organizzare, in occasione dell’8
marzo “Festa della donna”, iniziative di sensibilizzazione sulle tematiche delle
pari opportunità e della conciliazione vita-lavoro.
Nel 2014 le iniziative hanno riguardato il reperimento di fondi da destinare ad
una struttura di recente apertura nel nostro territorio che si occupa di donne
vittime di violenza. E’ stata organizzata una raccolta di libri usati e
successivamente una “mostra-mercato” destinata ai dipendenti, che ha
consentito di raccogliere una piccola somma successivamente devoluta alla
struttura stessa. In occasione della presentazione dell’iniziativa si è tenuto un
piccolo spettacolo aperto ai dipendenti, con la presenza di una cantante che
ha interpretato alcuni brani storici che hanno connotato la storia
dell’evoluzione femminile del nostro Paese.
.
Da anni viene inoltre pubblicato un volantino “Storie di donne”, che ricorda la
vicenda di una donna straordinaria, che ha lasciato il segno del suo passaggio
nella storia, dopo aver affrontato drammi e vicende personali molto dolorose.
Il volantino viene distribuito in occasione dell’8 marzo presso gli ospedali e gli
ambulatori con affluenza di pubblico.