best practices il progetto six-sigma lean · •la metodologia six sigma mira all’eliminazione...
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BEST PRACTICES
Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova
Domenico Scibetta, Direttore Sanitario Ulss 16 Padova
BEST PRACTICES
Il Progetto Six-Sigma Lean dell’U.L.S.S. 16 di Padova
• Premesse Generali
• Il contesto dell’ULSS 16 di Padova
• Il Sistema Six-Sigma Lean
• Disegno del Progetto
• Risultati
• Conclusioni
COPERTURA
UNIVERSALE
Mod. da Corti 2015
Recupero di Risorse aggiuntive
Ottenere di più dalle Risorse disponibili
Contesto demografico
Contesto economico / occupazionale
Tagli alla spesa a compenso di mancate
entrate
Tagli al bilancio sanitarioFinanziamento del deficitRiallocazione di risorse
Nuovi TicketNuove tasse di scopoAbolire agevolazioni
Miglioramento costo-efficienza
LAVORARE SU APPROPRIATEZZA
PREMESSE GENERALI:
2. Appropriatezza vs “Consumismo sanitario”
PREMESSE GENERALI:
3. Problema dei tempi di attesa
IL CONTESTO dell’ULSS 16 di PADOVA:
• 491.454 residenti sul territorio all’1/01/2014 di cui il 10,9% di eta’ >75 aa
• 3.002 dipendenti di cui 385 medici
• 313 medici di medicina generale, 55pediatri e 118 SAI
• 370 posti letto (P.O. Sant’Antonio) e 246(P.O. Piove di Sacco) => 616 p.l totali
• 84 strutture private accreditate ambulatoriali
• 445 posti letto presso strutture private accreditate ospedaliere
• 3.595 posti letto in strutture protette per anziani e disabili
• Circa 20.000 ricoveri annui• Circa 2 mln di prestazioni ambulatoriali
Elaborazione Controllo di Gestione – Ulss 16 Padova
H
HH
IL SISTEMA SIX SIGMA LEAN:
INNOVAZIONETECNOLOGICA
TAGLI ALLA SPESA
AUMENTO COSTI
AUMENTO DOMANDARIDUZIONE SPRECHI
AUMENTO EFFICIENZA
EQUITA’SOSTENIBILITA’
QUALE METODO?QUALE STRUMENTO?
SODDISFAZIONE UTENZARIDUZIONE ATTESA
• Un adeguato livello di produttività all’interno deiblocchi operatori è una opportunità che sempre piùstrutture ospedaliere cercano di raggiungere omigliorare, per ottenere un miglior livello di serviziocon una disponibilità di risorse comunque limitata
• Il termine “Produttività” racchiude in sé diversi fattorideterminanti, tra cui i principali sono: Il rispetto della programmazione degli interventi La disponibilità delle risorse adeguate durante le
attività Il rispetto della tempistica prevista
Problem Statement
Leanprove 2012
Quale l’approccio Migliore?
L’approccio scelto è stato:
• Obiettivo: eliminaresovraccarichi / stress (muri) einconsistenze (mura) pereliminare gli sprechi (muda)
• Processo produttivo capace diraggiungere i risultati in modosemplice (lean production).
• Processo il più possibile flessibilesenza stress (muri)
• Il miglioramento che si consegueriducendo il muda ha un grandeimpatto anche in terminieconomici.
TPS: Toyota Production System
• sovra-lavorazione, compiere più lavorazioni di quelle richieste dal cliente
• sovra-produzione, produrre più unità di quelle richieste dal cliente
• ri-lavorazione, compiere più volte un processo o parte di esso per eliminare errori a monte
• giacenza, in generale lo stock può essere definito come spreco
• intelletto, non utilizzare/esprimere idee migliorative/capacità degli operatori
• trasporto, spostamento di materiale inutile
• movimento, spostamento/movimento inutile compiuto dall' operatore in attesa;
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc
• Quote di mercato irrisorie
• Lean Production: “Produzione Snella”
• Macchinari vecchi; innovazione organizzativa
• Cooperazione di squadra e flessibilità dell’uso dei macchinari
• Riprogrammazione continua della produzione basata sulla domanda
• Ampia quota di mercato
• Criteri di produzione Tayloristi-Fordisti
• Tecnologia avanzata
• Iperdivisione del processo e catena di montaggio
• Produzione basata sull’offerta
• La denominazione Six Sigma indica un programma di gestione della qualitàbasato sul controllo dello scarto quadratico medio (indicato con la letteragreca Sigma) che ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di unservizio ad un determinato livello, particolarmente favorevole per ilconsumatore
• Il sistema è stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella secondametà degli anni '80 da Bob Galvin e Bill Smith, e si è diffuso ad altreimportanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e Microsoft.
• L'obiettivo del metodo è di raggiungere un tale controllo del processo daavere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti moltorestrittivi sulla variabilità del processo produttivo.
• La metodologia Six Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli sprechipiuttosto che al semplice miglioramento della prestazione media. Questogarantisce un impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo oprodotto. Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensareampiamente diffuso prima dell’introduzione del metodo.
Sistema“Six Sigma”
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 15
• Six Sigma è stato sviluppato da Motorola grazie al lavoro congiunto
di Mikel Harry (ingegnere senior del Government Electronics
Group), Bill Smith (VP e Senior Quality Assurance Manager) e Bob
Galvin (CEO)
• “Motorola ha inventato il processo di miglioramento della qualità
Six Sigma nel 1986; il Six Sigma fornisce un linguaggio comune in
tutto il mondo per misurare la qualità ed è diventato uno standard
globale” (fonte: sito www.motorola.com)
• La metodologia, concepita come strumento a supporto del
miglioramento dei processi produttivi, è stata trasformata da
General Electric nella metà degli anni ’90 in un programma di qualità
totale e successivamente è divenuto il modello manageriale con il
quale gestire l’intero business
Sistema Six Sigma
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 16
Società AnnoSaving
% sul fatturato
1998 3.3 %
1996 - 1999 1.2 %
1998 - 2000 2.4 %
2001 2.9 %
1996 - 2001 4.5 %
2000 - 2002 2.3 %
UN PO’ DI STORIA
Source: Annual Report and public interviews
La storia del Six Sigma
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 17
Perché integrare le due metodologie?
– La Lean non è in grado di tenere sotto controllo statistico un
processo
– Il Six Sigma non è in grado di dare quella spinta ai processi in
termini di velocità e flessibilità
Approccio Integrato: Lean Six Sigma
Six SigmaLean ProductionSix Sigma - Lean
APPLICAZIONE DI LEAN, SIX SIGMA E SIX-SIGMA LEAN IN AMBITO SANITARIO: QUALCHE ESEMPIO dalla LETTERATURA
LEAN SIX-SIGMA SIX-SIGMA LEAN• Appropriatezza prescrittiva in
ginecologia (Demostenes2015)
• Tempi di attesa e presa in carico in pazienti complessi (Sampalli 2015)
• Organizzazione Logistica in Centro Traumatologico (O’Mara 2014)
• Percorso del paziente in urologia pediatrica (Merguerian 2015)
• Attesa e soddisfazione dei pazienti in Pronto Soccorso (McCulloch 2010)
• ……..
• Efficienza delle sale operatorie in Centro Traumatologico (Jeffrey 2015)
• …
• Processazione campioni di laboratorio in Pronto Soccorso (Sanders 2015)
• Percorso ambulatoriale del paziente in ORL (Lean 2013)
• Qualità e ripetibilità del PAP Test (Raab 2005)
• ….
Numerosi altri esempi in letteratura in campi molto diversi, organizzazione ospedaliera, risk management, organizzazione territoriale, laboratorio, ecc…
APPLICAZIONE DI SIX-SIGMA LEAN IN AMBITO CHIRURGICO:
OBIETTIVI OUTCOMES FOLLOW UP (mesi)
AUTORE ANNO
Riduzione durata degenza in Chirurgia
Ottenuta riduzione media da 11 a 8 giorni (n.s.)
10 Niemeijer 2010
Aumento del controllo glicemico in terapia intensiva
Riduzione significativa (p<0,05) del tempo per raggiungere normo-glicemia e degli eventi ipoglicemici
48 Martinez 2011
Aumento dell’efficienza delle sale operatorie
Aumento attività in orario dal 28% al 32% (p<0,05); riduzione tempo di turnover .
12 Cima 2011
Riduzione durata degenza in frattura di femore
Ottenuta riduzione media da 13,5 a 9,3 giorni (p<0,05); risparmio annuo valutato di 120.000 €
6 Niemeijer 2013
Riduzione durata degenza in Chirurgia Generale
Ottenuta riduzione media da 5,3 a 3.4 giorni (p<0,05); risparmio annuo valutato di 1.000.000 €
20 Gayed 2013
Riduzione ritardo nell’inizio dell’attività di sala in Chirurgia Vascolare
Inizio in orario passato da 30 a 86% 12 Warner 2013
Mod. da Mason SE et al, The Surgeon 2015
DISEGNO DEL PROGETTO:
L’obiettivo del progetto di miglioramento è individuare le criticità che generano inefficienza nelle sale operatorie, al fine di ridurle o rimuoverle, per migliorare la produttività dei blocchi operatori delle due strutture ospedaliere
• Raccolta dati
• Analisi dei dati
• Visita ai presidi
• Analisi delle criticità
• Ipotesi di miglioramento
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN “RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Definire
Misurare
Analizzare
Migliorare
Controllare
PROBLEMA
DISEGNO DEL PROGETTO
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Definire
Misurare
Analizzare
Migliorare
Controllare
PROBLEMAAGOSTO
SETTEMBRE 2013
OTTOBRENOVEMBRE
2013
NOV 2013MAR 2014
GEN-MAGGIO2014
MAGGIO GIUGNO2014
TEMPISTICHE DEL PROGETTO
PROGETTO SIX SIGMA-LEAN
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Definire
Misurare
Analizzare
Migliorare
Controllare
PROBLEMAGennaio
2015
FEB-APRILE2015
MAGGIO 2015
MAGGIO-OTTOBRE
2015
NOVEMBRE –DICEMBRE 2015
Promotore del progetto: •Dott. Domenico Scibetta (Direttore Sanitario)
Team: •Dott. Pietro Gallina (Direzione Sanitaria)•Dott.ssa Monica Briani (Team Leader Ospedale S. Antonio), •Dott.ssa Carla Destro (Team Leader Ospedale Piove di Sacco)•Dr.ssa Natascia Capello (Coordinatrice infermieristica)•Dr.ssa Valeria Molin (Coordinatrice infermieristica)•Dott.ssa Cristina Contessa (Specializzando)•Dott. Michele Tonon (Specializzando)
Supporto/Consulenza: Rocco Imperatore (Leanprove)Giulia Giandomenici (Leanprove)
GRUPPO DI PROGETTO
PROGETTO LEAN SIX SIGMA
“RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Definire
Misurare
Analizzare
Migliorare
Controllare
ATTIVITA’ DI PROGETTO
• PROGETTO LEAN SIX SIGMA “RIDUZIONE INEFFICIENZA SALE OPERATORIE”
Mod. da Leanprove ©
Mod. da Leanprove ©
DEFINIRE
• Definizione VOC (Voice of the Customer): set di esigenze e bisogni espressi dal cliente, organizzati in una struttura gerarchica e prioritarizzati in termini di rilevanza
• Integrazione di quanto già emerso con la visita ai due presidi ospedalieri
Obiettivo: Definire lo scopo del progetto, in relazione a problematiche reali e rilevanti (beneficio atteso significativo)
DEFINIRE
DEFINIRE
A
C
B
F
ED
1
2/
42/
4
5
3
3
3 3 3
3
ABCD
1
2/
4
2/
4
2/
4
3333
5
Mod. da Leanprove ©
© A&C S.r.l. 2013. All rights reserved 29
Conoscere sé stessiÈ necessario conoscere i processi al fine di ottimizzarli
Non si può conoscere a fondo un processo se non lo
misuriamo
“If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it.
“If we don’t know much about it, we can’t control it”
“If we can’t control it, we are at the mercy of chance”
(Mikel Harry) – Padre del metodo Six Sigma
MISURARE
Mod. da Leanprove ©
Obiettivo: Comprendere le attuali performance attraverso indicatori di performance rilevanti e robusti.
Da 15 Nov. 2013 a 31 Gen. 2014:
• Informazioni Generali, su ogni singolo intervento (struttura, disciplina, orario inizio attività,…)
• Programmazione interventi
• Personale presente per ogni singolo intervento
• Tempistica di trasporto, attesa, anestesia, intervento, risveglio, ripristino sala, ecc..
MISURARE
• Elevata % di interventi programmati e non effettuati
• Bassa % Urgenze
• Disomogeneità di tale indicatore tra le diverse discipline
Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B
Programmazione Interventi
• Elevata % di Urgenze
• In assoluto, basso numero di interventi annui per sala operatoria
Mod. da Leanprove ©
MISURARE
In entrambi i PO rilevati Scostamenti S3 (preparazione paziente ed anestesia) e S4 (Medicazione e Risveglio).
Scostamenti (in minuti) analizzati:
S1 = Ingresso blocco – Chiamata
S2 = Inizio presa in carico – Ingresso blocco
S3 = Fine presa in carico – Inizio presa in carico
S4 = (Chiamata di dimissione – Fine presa in carico) – Durata effettiva intervento
S5 = Uscita dal blocco – Chiamata di dimissione
Mod. da Leanprove ©
Mod. da Leanprove ©
ANALIZZAREObiettivo: Identificare le cause alla radice delproblema e comprendere l’effetto sulla performance
Analisi di:
• Inizio del primo intervento in lista: Delta rispetto a “Orario Istituzionale”
• Scostamenti delle tempistiche per disciplina
ANALIZZARE
Sala Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Sala A 48 7 38 45 57 105 19
Sala B 55 45 45 60 60 60 15
Sala C 45 10 30 30 56 220 26
Sala D 37 5 17 30 50 195 23
Sala E 41 15 30 40 55 80 25
Sala F 41 15 30 40 55 165 25
Sala G 60 30 46 55 60 135 14
Sala H 51 15 31 50 60 104 29
Sala I 63 35 50 60 70 140 20
Sala L 75 40 70 75 80 150 10
Delta rispetto all’Orario IstituzionaleOra di inizio del primo intervento - Orario Istituzionale (8:00 a.m.)
Elevata variabilitàValori elevati
Mod. da Leanprove ©
ANALIZZARE
• 243 interventi incominciano dopo le ore 09.00 (con un tempo di inefficienza totale di 341 h rispetto all’orario istituzionale delle 08.00
• Costo di inefficienza molto elevati.
Presidio Ospedaliero A Presidio Ospedaliero B
Delta rispetto all’orario istituzionale
Mod. da Leanprove ©
Mod. da Leanprove ©
MIGLIORARE
• Generazione Soluzioni
• Implementazione Azioni Correttive
• Test pilota
Obiettivo: Sviluppare, scegliere ed implementarele soluzioni più efficaci e con rischi controllati
CRITICITÀ SOLUZIONI
Ora di inizio primo intervento: su molte sale l’attività non inizia all’orario istituzionale per motivi organizzativi e di trasporto dei pazienti dal reparto al blocco operatorio
Per ogni sala i pazienti primi in lista operatoria saranno tutti “disponibili” per l’attività di preparazione intervento alle 07.40 (revisione organizzazione trasporto pazienti)
Scostamenti eccessivi rispetto all’orarioistituzionale per alcune UO
Revisione dell’organizzazione per alcune UO(esempio criticità: “giro visite”)
Variabilità di comportamenti all’interno del gruppo operatorio.
Realizzazione di un documento sintetico che regolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Variazioni Liste OperatorieRealizzazione di un documento sintetico cheregolamenta l’utilizzo del gruppo operatorio
Eccessivi interventi pianificati ed non effettuati
Sensibilizzazione e revisione organizzazione interna per UO
Azioni di Miglioramento
Risultati dell’esperienza pilota
Da una parte il progetto pilota ha dimostrato che in numerosi ambiti di attività è possibile ottenere una riduzione degli sprechi.
D’altro canto ha evidenziato una serie di possibili “criticità” su cui lavorare per evitare un rallentamento o un arresto del processo di miglioramento continuo:
• Scarsa tempestività nell’inserimento dei dati a livello informatico
• Problematiche informatiche vissute come surplus di lavoro anziché semplificazione dello stesso
• Problemi logistici• Possibile calo di interesse nel tempo se questo non viene
supportato (“coaching”)
• Ottenimento “automatico “ dei dati dai flussi correnti, senza necessità di raccolta dati ad hoc
• Monitoraggio a distanza dei risultati misurati nella fase pilota
• Preparazione di report per presidio e per disciplina• Incontri di discussione dei dati con il personale• Formulazione di nuovi obiettivi
CRITICITÀ SOLUZIONI
Problemi logistici : congestione degli spazi nella fase di risveglio e di monitoraggio post intervento
Progetto “Recovery Room”: costruzione di una stanza per preparazione e risveglio, in grado di ospitare più pazienti
Problemi di completezza dei dati raccolti nel sistema informativo
Sensibilizzazione del personale medico ed infermieristicoCreazione di Report per singola equipeRevisione dell’elenco dei campi obbligatori
Riduzione dei tempi mortiCondivisione dell’istruzione operativaPresenza costante di un medico di riferimento(Process Owner) in sala
Nuove Azioni di Miglioramento
RISULTATI:
1. PIANIFICAZIONE DEGLI INTERVENTI
2. TEMPISTICA DEGLI INTERVENTI
3. SCOSTAMENTI TEMPORALI
4. RISPETTO DELL’ORARIO ISTITUZIONALE
Pianificazione degli interventi - 1
• In entrambi i presidi si
registra un maggior rispetto di
quanto pianificato: gli
interventi pianificati e non
effettuati si riducono dal
10,2% al 6,8% nel presidio “A”
e dal 3,4% al 2,4 nel presidio
“B”
• Nel presidio “A” la
percentuale degli interventi
“urgenti” è leggermente in
aumento (dal 3,5% al 4,9%)
mentre nel presidio “B” è
leggermente in riduzione (dal
12,3% al 10,4%)Fase Pilota (2013-2014)
Pianificazione degli interventi - 2
“Rispetto Lista Operatoria”
% di modifiche alle liste operatorie
Fase Pilota (2013-2014)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
inferiore a -60 da -60 a -30 da -30 a -21 da -20 a -11 da -10 a 0 0 da 0 a 10 da 11 a 20 da 21 a 30 da 31 a 60 superiore a 60
2013-4
2014-1
2014-2
2014-3
2014-4
2015-1
2015-2
2015-3
Scostamento (in minuti) tra durata prevista dell’intervento e durata effettiva dell’intervento
aumento nel tempo della corrispondenza tra durata
prevista ed effettiva dell’intervento
Tempistica degli interventi
Fase Pilota
Scostamenti TemporaliChiamata
IngressoBlocco
Inizio Presa in carico
FinePresa in carico
DimissioneChiamata
UscitaBlocco
S1
S2
S3
S4
S5
Dalla chiamata al Reparto all’ingresso del paziente nel blocco operatorio
Dall’ingresso del paziente nel blocco operatorio all’inizio della presa in carico
Dall’inizio della presa in carico alla fine della presa in carico (preparazione del paziente, compresa l’anestesia)
Dalla Fine della presa in carico, comprendendo il tempo dell’intervento, la medicazione ed il risveglio, fino alla dimissione ed alla chiamata al reparto
Dalla chiamata al Reparto all’uscita effettiva del paziente nel blocco operatorio
IngressoBlocco
Inizio Presa in carico
Tempo S2
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
* p<0,05
* * p<0,01
****
** **
Valore medio dello scostamento S2Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A
Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
media dello scostamento S2 rispetto all’analogo
trimestre dell’anno precedente.
Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B
Inizio Presa in carico
FinePresa in carico
Tempo S3
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
* p<0,05
* * p<0,01
** **** **
Valore medio dello scostamento S3Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente, nel presidio osp. A
Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
media dello scostamento S3 rispetto all’analogo
trimestre dell’anno precedente.
Azione non applicabile nel presidio ospedaliero B
Inizio Presa in carico
FinePresa in carico
Tempo S3
Riduzione significativa nel presidio ospedaliero A della
media e della variabilità (tra quartili) dello scostamento
S3 nelle diverse specialità chirurgiche
Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Chir. Vasc 54 30 40 52 72 75 32
Chirurgia 36 5 15 25 40 195 25
Oculistica 46 10 30 30 60 220 30
Ortopedia 51 7 45 50 60 105 15
Urologia 42 15 30 30 40 90 10
Disciplina Media Min Q1 Mediana Q3 Max Q3-Q1
Chir. Vasc 41 35 40 45 50 65 10
Chirurgia 38 30 35 45 50 70 15
Oculistica 37 20 30 30 45 60 15
Ortopedia 39 30 40 45 60 75 20
Urologia 32 20 25 30 35 45 10
P
R
I
M
A
D
O
P
O
Scostamento temporale “Fine presa in carico – Inizio presa in carico” nel Presidio Ospedaliero A [Fase Pilota]
FinePresa in carico
DimissioneChiamata
Tempo S4
* p<0,01
* * p<0,001
***
**
Valore medio dello scostamento S4Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
**
Riduzione significativa della media dello
scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente
- 12,4%- 20,7% - 24,1%-25,6%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
Presidio Osp. A
Presidio Osp. B
* p<0,05
* * p<0,01
*
**
**
****
****
FinePresa in carico
DimissioneChiamata
Tempo S4
Valore medio dello scostamento S4Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
Riduzione significativa della media dello
scostamento S4 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente, in entrambi i presidi
Attività delle sale operatorie coinvolte nel progetto: Case Mix
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
Interventi di ChirurgiaGenerale
Procedure anestesiologiche
Interventi ORL
Oculistica
Urologia
Ortopedia
Ginecologia ed Ostetricia
Chirurgia vascolare
Odontoiatria di comunità
Nel corso del progetto non ci sono state sostanziali variazioni del case mix
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
FinePresa in carico
DimissioneChiamata
Tempo S4
* p<0,01
* * p<0,001
** ****
Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
*
Riduzione significativa della media dello scostamento
S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,
anche considerando solo medicazione e risveglio
- 9,7% - 12,3% - 14,6% -8,7%
* p<0,05
* * p<0,01
FinePresa in carico
Dimissione
Chiamata
Tempo S4
Riduzione significativa della media dello scostamento
S4 rispetto all’analogo trimestre dell’anno precedente,
anche considerando solo medicazione e risveglio solo
in un presidio. Nell’altro necessità di nuova sala risvegli
Valore medio dello scostamento S4 (esclusa durata intervento)Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
** ** ** **
**Presidio Osp. A Presidio Osp. B
Presidio Osp. A
Costruzione di una RECOVERY ROOM
DimissioneChiamata
UscitaBlocco
Tempo S5
Riduzione significativa della media dello
scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente
0
2
4
6
8
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
* p<0,05
* * p<0,01
* ** **
Valore medio dello scostamento S5Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
DimissioneChiamata
UscitaBlocco
Tempo S5
Riduzione significativa della media dello
scostamento S5 rispetto all’analogo trimestre
dell’anno precedente all’Ospedale S.Antonio
0
3
6
9
12
15
2013-4 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
* p<0,05
* * p<0,01**
**
**** **
Valore medio dello scostamento S5Confronto con l’analogo trimestre dell’anno precedente
Presidio Osp. A Presidio Osp. B
Rispetto dell’orario istituzionale
Si è passati da 118 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.) a 22 “difetti” (oltre le 09.00 a.m.)
Delta rispetto all’orario istituzionale nel Presidio Ospedaliero A
0
20
40
60
80
100
120
140
prima dopo
Presidio Osp. A
Fase Pilota (2013-2014)
Numero di interventi per Blocco Operatorio nel primo semestre dell’anno (2012-2015)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2015-1 2015-2 2015-3
Sala A
Sala B
Sala C
Sala D
Sala E
Sala F
Sala G
Sala AA
Sala BB
Sala CC
Sala DD
Totalecomplessivo
Somma delle ore di “Sforamento” per gli interventi programmati rispetto all’orario istituzionale
Ore
Trimestre
CONCLUSIONI:
• I dati preliminari evidenziano come sia possibile applicare in ambiente sanitario, modelli per il miglioramento della qualità desunti da altri campi, come quello industriale
• La fase pilota ha dimostrato il potenziale miglioramento di tutte le aree di criticità evidenziate inizialmente
• I dati preliminari, relativi alla continuazione dello studio, sembrano evidenziare:
• Riduzione della variabilità tra discipline e presidi ospedalieri
• Aumento della produttività delle sale operatorie
• Riduzione degli scostamenti medi nelle fasi in cui sono state implementate azioni correttive
Grazie per l’attenzione…