Best Practice is een periodieke uitgave van:

Volgroeide benchmarkonderzoeken voor het meten van tevredenheid bij bewoners en medewerkers in Ouderenzorgvoorzieningen

# Voorzitter aan het woord

Luc Bulckens, blikt terug op de geschiedenis van de Bewoners- en Medewerkersmonitor

Luc BulckensCaritas (West-Vlaanderen)

We vroegen ons eveneens af of het niet zinvol

zou zijn om gezamenlijk een onderzoek te

plannen en ons te laten begeleiden door een

extern onderzoeksbureau, zodat we konden

rekenen op een professioneel en onafhankelijk

benchmarkonderzoek met een absolute anoni-

miteitsgarantie. Ten slotte hadden we ook de

ambitie om voorzieningen die nog niet over

een meetinstrument beschikten een degelijk

instrument aan te bieden en de mogelijkheid

om zich professioneel te laten doorlichten.

Cyclus van 3 jaarWe legden het onderzoekspad vast in een

cyclus van 3 jaar: het eerste jaar met een

onderzoek rond de bewonerstevredenheid, het

tweede jaar rond medewerkerstevredenheid,

in het derde jaar gevolgd door de implementa-

tie van verbeterprojecten.

BING ResearchDe Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg

Caritas West-Vlaanderen koos voor BING Re-

search om het onderzoekstraject uit te zetten.

Tussen september 2005 en april 2006 werd

gewerkt aan een instrument voor het meten

van Bewonerstevredenheid en werd het onder-

zoekstraject volledig uitgewerkt.

39 woon- en zorgcentra participeerden aan de

Bewonersmonitor. Vanaf het najaar 2006 tot

in het voorjaar 2007 hebben we de Medewer-

kersmonitor uitgewerkt. 29 West-Vlaamse

voorzieningen namen deel.

‘Ouderen aan onze zorg toevertrouwd’In 2008 was iedereen druk bezig met het

vertalen van de resultaten naar concrete acties.

In 2009 organiseerden we ‘Ouderen aan

onze zorg toevertrouwd’, een uiterst boeiend

congres waarop we 370 deelnemers mochten

verwelkomen.

Nieuw e-platformEind 2009 werd opnieuw gestart met de

voorbereidingen van een nieuwe onderzoeks-

cyclus. BING Research – net voordien los van

ICMA International – trok opnieuw mee de kar.

Met www.zorgmonitor.be een totaal nieuw

e-platform, werd het instrument verder rijp

gemaakt voor een bredere markt.

Zorgnet VlaanderenDe ambities waren opnieuw groots. We wilden

ons niet beperken tot West-Vlaamse voorzie-

ningen, maar ons werk openstellen voor heel

Vlaanderen. We zochten en vonden steun

bij Zorgnet Vlaanderen, dat dit onderzoek

eerst voorzichtig, maar vervolgens enthousiast

mee ondersteunde.

Met de ervaring van het eerste onderzoekspad

werden de instrumenten grondig hervormd,

vooral sterk vereenvoudigd tot de meest rele-

vante vragen en uitgebreid met varianten voor

de verschillende zorgvormen (WZC’s, SF,

DVC’s, LDC’s en NachtVC’s).

BewonersmonitorIn eerste instantie stapten 74 voorzieningen

uit heel Vlaanderen mee. Alhoewel de meeste

participanten aangesloten waren bij Zorgnet

Vlaanderen, begon de interesse ook te groeien

bij openbare en privévoorzieningen. Door het

nieuwe e-platform van BING Research werd

het mogelijk om op het even welk moment aan

het onderzoek deel te nemen. Elke voorziening

die later instapt, vergroot zo de benchmark.

Dit is mogelijk gedurende 3 of 4 jaren. Daarna

start een nieuwe periode van onderzoek (2013

of 2014) waarin resultaten worden afgezet

tegenover het vorig onderzoek. Voor de

Bewonersmonitor 2010 staat de teller op dit

moment op 112 deelnemende voorzieningen.

Masterclass Fred LeeFred Lee heeft met zijn boek ‘Als Disney de

baas was in uw Ziekenhuis – 9½ dingen die

u anders zou doen’ nogal wat ophef gemaakt.

Hij geeft aan waar patiënten/bewoners belang

aan hechten en hoe zij onze dienstverlening

percipiëren. We onderzochten met de werk-

groep hoe wij deze inzichten konden laten

doorklinken in de ouderensector.

Ingrid Goovaerts van BING Research nam het

voortouw en haalde Fred Lee op 19 mei 2011

voor een master class en op 19 mei 2011 voor

een keynote naar België. Een zeer geslaagde

ervaring. Vanaf najaar 2010 werd ook opnieuw

hard gewerkt aan het instrument voor het

medewerkersonderzoek. 75 voorzieningen

stapten mee op de trein bij de eerste instap, en

5617 medewerkers gaven hun mening. De re-

sultaten zijn globaal gezien heel bemoedigend.

De werkgroep ging vanaf juni 2011 op zoek

naar hoe wij voorbeelden van ‘best practice’

aan de sector konden voorstellen.

Lees verder op pagina 2

column 1

luc bulckens 1/2

REGINA COELI 2

Minister Vandeurzen 3

PZ Sint-Camillus 4/5

Medewerkersmonitor ’11 5

Sint Barbara 6/7

WZC De Pottelberg 8

Ruim 7 jaar geleden werd de eerste steen gelegd. Op 23 februari 2005 lanceerde de Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg Caritas West-Vlaanderen het plan om een onderzoeksproject op te zetten rond de tevredenheid van bewoners en medewerkers van woon- en zorgcentra. Het project had een drievoudige ambitie. Heel wat voorzieningen werkten met een eigen uitgewerkt tevreden- heidsonderzoek (in hoofdzaak voor het meten van de bewonerstevredenheid), en we achtten de tijd rijp om al die wijsheid samen te brengen en te bundelen in één onderzoeksinstrument.

# Inhoud

1

Voor u ligt de eerste editie van de Best Practices krant, gemaakt voor én door klanten van BING Research. Vanuit de behoefte om inzicht te krijgen in de best practice verhalen uit de ge-zondheidszorg is deze krant ontstaan.

Ingrid Goovaerts & Bas PetersManaging partners BING Research

Op heden participeerden een 130-tal

woon- en zorgcentra aan de bewoners-

en/of medewerkersmonitor, 14 psychi-

atrische ziekenhuizen startten een

benchmarkgroep voor het meten van

medewerkerstevredenheid en een 15-tal

ziekenhuizen onderzochten tezamen

met BING Research de tevredenheid

van medewerkers en/of artsen. Aan de

hand van deze onderzoeksresultaten

werden verbeterinitiatieven opgezet.

Met succes In deze krant zetten wij succesverhalen

in de schijnwerper. Best practices die

anderen aan het denken zetten.

Getuigenissen die inspirerend kunnen

werken. Wij zien het als onze taak om

naast de onderzoekstrajecten die we

begeleiden een forum voor kruisbe-

stuiving te creëren.

Wij wensen jullie veel leesplezier!

Vers van de pers...Een nieuwe krant!

# Column

JAARGANG 1 / 2012 / NR.

2/3 6/7

1

Best Practice is een periodieke uitgave van:

Kunt u als minister een grootschaligheidsonderzoek bij de medewerkers aanmoedigen?Minister Jo Vandeurzen: Het is natuurlijk heel

belangrijk dat je op grote schaal en op een

professionele manier medewerkers bevraagt

en peilt naar hun welbevinden op het werk. Ik

ben er ook van overtuigd dat dit in de toekomst

steeds belangrijker zal worden. Op dit ogenblik

zijn we, samen met de sector, op zoek naar de

juiste kwaliteitsindicatoren. Wat mag je op het

gebied van kwaliteit van onze woonzorgcentra

verwachten en hoe kun je dat meten en zicht-

baar maken? Het volstaat om er de kranten

van de laatste weken en maanden op na te slaan

om te weten dat dit ook een maatschappelijke

discussie is, en dat we ons daar met de sector

goed op moeten voorbereiden. Met andere

woorden: hoe kunnen we samen afspreken

wat belangrijk is als we, vanuit de woonzorg-

centra, spreken over ‘kwaliteit in dienstverle-

ning’? Dat betekent dat we moeten bekijken

wat er gebeurt op het gebied van zorg en vei-

ligheid – patient safety, en naar de kwaliteit

van zorgverleners en de zorgorganisatie.

Dit wil eveneens zeggen dat we moeten peilen

naar de levenskwaliteit, naar de manier waarop

de bewoners het wonen in een woonzorgcen-

trum zelf ervaren. Ik ben er dan ook zeker van

dat dit goede methodes zijn om het maatschap-

pelijk debat in verband met kwaliteit en output-

meting in woonzorgcentra aan te zwengelen.

Bent u bereid de pijnpunten die uit het onderzoek naar voren komen mede te ondersteunen vanuit uw beleidsniveau?Als ik het goed begrijp, is het toch ook essen-

tieel dat er een aantal pluspunten uit dat

onderzoek naar voren komen. Je ziet dat er

bijvoorbeeld heel succesvol wordt omgegaan

met retentiebeleid, dat er ook een heel grote

bereidheid tot samenwerking is, en dat de

tevredenheid hoog is. Er zijn inderdaad ook

een aantal pijnpunten waarneembaar.

Het zal niemand verwonderen dat werkdruk

daar een belangrijk element van is. Het

probleem van de werkdruk in woonzorgcentra

is in de eerste plaats een vraag die te maken

heeft met de bezetting op de vloer, in de core

business van de activiteiten van de woonzorg-

centra. Dit is natuurlijk ook gelinkt aan de

financiering, die tot nader order nog steeds

een federale aangelegenheid is, een zaak van

de ziekteverzekering. Het is voor mij echter

perfect mogelijk om de resultaten van de

enquête mee te nemen naar de interministe-

riële conferentie en daar met mijn collega’s

over te spreken. Eerlijk gezegd voel ik aan dat,

rekening houdend met de grote budgettaire

uitdagingen op federaal niveau, het niet zo

eenvoudig zal zijn om daar voor de volgende

jaren ten gronde nieuwe oplossingen voor te

vinden. Ik neem aan dat dit voorwerp zal uit-

maken van het overleg tussen de werkgevers-

en werknemers-organisaties en de bevoegde

federale ministers.

Is een duurzaam HRM-beleid in de voorzieningen geen noodzaak in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt? Ik denk dat we niet rond de pot moeten

draaien. Ik ben ervan overtuigd dat een goed

personeelsbeleid in de toekomst wellicht een

van de belangrijkste kritische succesfactoren

zal zijn voor onze woonzorgcentra. Dat heeft

langs de ene kant vanzelfsprekend te maken

met de schaarste op de arbeidsmarkt, een

schaarste waarop wij als Vlaamse overheid

ook antwoorden proberen te formuleren.

Wij hebben een actieplan rond zorgberoepen.

We hebben ambassadeurs voor zorgberoepen.

We proberen de instroom en de zijinstroom in

de zorgberoepen te bevorderen. We zien aan

de eerste cijfers trouwens dat dit met succes

gebeurt. Maar het blijft wel een belangrijke

realiteit. Hoe ga je om met die schaarste?

Dit vraagt een personeelsbeleid dat mensen

kan motiveren om aan het werk te blijven, dat

de voorziening een zekere reputatie kan geven

die een troef kan zijn in het aantrekken van

medewerkers. Dan zal je zien dat je dingen kunt

realiseren door een goed personeelsbeleid,

door innovatie en creativiteit en door ervoor

te zorgen dat je de juiste schaalgrootte in je

organisatie hebt. Langs de andere kant is er

natuurlijk het debat over de kwaliteit, de vraag

over hoe je kunt aantonen dat je staat voor

een goede kwaliteit, en dat je binnen de social

profit een goede reputatie kunt voorleggen.

Dit zal je moeten transparant en zichtbaar

maken, wat dan weer betekent dat je moet in-

vesteren in een personeelsbeleid. De kwaliteit

van de dienstverlening in een woonzorgcen-

trum wordt immers voor een heel groot deel

bepaald door de kwaliteit van de medewerkers,

zowel in de rechtstreekse contacten met be-

woners en patiënten als in de contacten met

de mensen die in de backoffice actief zijn.

Elk van deze functies heeft eigen competenties

en uitdagingen waarmee moet worden

rekening gehouden. Ik denk dat iedereen die

de sector kent, er zich van bewust is dat het

personeelsbeleid een cruciale factor is. n

woonzorgcentrum Voor belevingsgerichte zorg & opvang Regina Coeli (Sint-Andries)

Regina Coeli: ‘zorgen’ als basisattitude

Regina Coeli is een woonzorgcentrum in Sint-Andries nabij Brugge. 82 medewerkers zorgen er samen voor een belevingsgerichte zorg en opvang die, getuige de recente Bewonersmonitor, meer dan hoog wordt gewaardeerd door bewoners en familie. Directeur Paul Braem, verantwoordelijke bewonerszorg, Anja Mylle, verantwoordelijke administratie en onthaal Ingrid Vandenbogaerde en medewerkster van de sociale dienst Lieve Vanhaerents delen hun zorgbeleid en aanpak.

Bij de recente Bewonersmonitor heeft Regina Coeli hoog gescoord op het thema ‘Zorg’. Enig idee waardoor jullie het verschil maken?Paul Braem: Volgens mij zijn er een aantal

elementen die een bijdrage aan deze hoge score

hebben geleverd. Het eerste element is een

stukje cultuur en historiek. Wij waren in de

jaren 60 tot begin jaren 90 een rusthuis dat

zich vooral richtte op senioren uit de burgerij.

Mensen moesten met andere woorden van

goede komaf zijn om hier binnen te geraken.

De zusters keken er nauwgezet op toe dat het

personeel de bewoners vriendelijk, behulp-

zaam en cliëntgericht behandelde. Dit was

de cultuur die hier heerste, een basisattitude.

Van de medewerkers die hier toen aan de slag

waren, werken er nu nog een 15 à 20. Zij zorgen

er mee voor dat deze aanpak wordt verdergezet.

Het tweede element dat meespeelt, is dat

wij een duidelijke visie hebben op hoe je

goede zorg aanstuurt. Voor mensen zorgen

is een heel complexe materie. Zorg moet je

niet aansturen via een lineaire weg (als je A

doet is B het gevolg), zoals je bij processen

en procedures wel kan doen. Met mensen

ga je op een andere manier om. Zorgen voor

mensen vraagt ook een andere manier of stijl

van leidinggeven. Je moet meer mensgericht

werken, dus leren loslaten, en relaties de kans

geven op te bouwen en te groeien. Je moet

dus meer gevoelsmatig, intuïtief en empathisch

te werk gaan. Dit in tegenstelling tot het klas-

sieke managementsdenken, waarbij je taakge-

richt en rationeel, beheersmatig en strategisch

kunt werken. Dit is ook nodig, maar dan vooral

voor lineair aanstuurbare processen.

Hoe slagen jullie erin om alle neuzen in dezelfde richting te laten wijzen, en van de zorg voor bewo-ners een dagdagelijkse bekommernis te maken? Paul Braem: Wij geloven sterk in het voor-

beeldgedrag van leidinggevenden, in walk-

the-talk. Dat je niet alleen iets uitdraagt, maar

het ook zelf naleeft. Een leidinggevende die in

de gang een medewerker kruist, zegt vrien-

delijk gedag. Wij moeten een voorbeeld zijn

voor de mensen die aan ons rapporteren. Als

we hier geen aandacht aan schenken, zal het

nooit werken. Dan kunnen we van onze me-

dewerkers niet verlangen dat ze de bewoners

op dezelfde manier behandelen.

Een bijkomend punt van aandacht is de con-

gruentie. Als je wilt dat het personeel op een

bepaalde manier met de bewoners omgaat,

dan moet je dit doortrekken in je omgang

naar je personeel toe.

Recent was er een medewerker waarvan de

partner uit het leven was gestapt. Op zulke

momenten zie je dat deze persoon als het

ware ‘gedragen’ wordt door de rest van het

team. Tijdens de begrafenisplechtigheid was

bijna heel het team aanwezig. Dit zijn kleine

dingen waarmee je een sfeer en klimaat

schept waar de zorg in relatie mogelijk is.

Dit moet natuurlijk wel op een authentieke

manier gebeuren. Als het niet oprecht is,

verdwijnt het effect. Zoiets kun je niet instru-

menteel hanteren of aansturen.

Als het om zorg gaat, vertoont de Bewonersmo-nitor een grote bandbreedte tussen de best en slechtst scorende voorziening. Is uw zorgbeleid dan zo uniek? Wat maakt dat anderen hierin nog niet helemaal slagen?Paul Braem: Ik denk dat veel van deze organi-

saties nog te vaak terugvallen op een ‘klassieke

wijze’ van leidinggeven. Men probeert dingen

te beheersen op een te geforceerde wijze.

Sommige medewerkers hebben van nature een empathische instelling en hebben bewust voor de zorgsector gekozen. Wordt hierop gescreend? Ik kan me voorstellen dat er medewerkers zijn die dit helemaal niet hebben.Paul Braem: We ervaren zelf dat je hierop

niet meer ten volle kunt screenen. Je mag al

blij zijn als je iemand vindt, met soms alle

gevolgen van dien. We zien vaak dat er bij de

indienstneming enige twijfels zijn, maar we

proberen deze mensen toch alle kansen te

geven. Soms evolueren nieuwkomers in de

goede richting, soms moeten we na een aantal

maanden afscheid van ze nemen omdat ze zich

niet kunnen inpassen in onze zorgcultuur.

Hoe monitoren jullie of de verzorgers zich aan ‘de gedragsregels’ houden?Anja Mylle: Dit wordt vaak snel gerapporteerd

door bewoners en/of collega’s. Nieuwe collega’s

zijn nog niet bekend met de cultuur en de bijbe-

horende gedragsregels. Ze maken niet met opzet

fouten, maar ze worden er wel op aangesproken.

Paul Braem: Nieuwe medewerkers zitten nog

in een groeiproces en wij willen iedereen

alle kansen geven. Soms zijn er wel ernstige

attitudeproblemen, en gaan medewerkers wat

grof om met vragen van bewoners. Je kunt dit

één keer bijsturen, maar je moet te allen tijde

vermijden dat het een tweede keer gebeurt.

Bij herhaling moet je maatregelen nemen.

Anja Mylle: Technieken, of de ‘hardware’,

zoals mensen wassen, dat leer je wel. De ba-

sisattitude, de ‘software’, is het belangrijkste,

maar ook het moeilijkste om bij te sturen.

Vormt dit een onderdeel van de huidige opleiding?Paul Braem: In vergelijking met een aantal

jaren geleden, krijgt zorg leren dragen voor

bewoners steeds meer aandacht in de oplei-

ding, en dan zeker de belevingsgerichte zorg,

waar mensen worden getraind om door een

andere bril naar een bewoner te kijken.

Deze dingen worden steeds meer meegeno-

men in de opleiding. Hier valt ook ethische

betrokkenheid onder.

De overheid verplicht ons trouwens een

ethisch beleid uit te werken. Momenteel laten

we dit vanuit de basis groeien. Er wordt met

alle medewerkers overlegd hoe dit ethisch

beleid vanuit de onderste laag van de orga-

nisatie kan opborrelen. We willen medewer-

kers zoveel mogelijk in het beleid betrekken.

Het bestuur schept het grote kader inzake

gedrags- en attituderegels, de basis. Dit wordt

vervolgens vertaald naar elke afdeling. De

praktische invulling die men hieraan geeft,

wordt per afdeling bepaald. Men neemt zelf

verantwoordelijkheid aangaande de organisa-

tie, of het praktische gedeelte, en de bele-

vingsgerichte zorg, het ethisch beleid.

Werken de medewerkers hier graag aan mee?Paul Braem: We zijn nog maar vrij recentelijk

gestart. De eerste groepen zijn alvast heel positief.

Anja Mylle: Het is niet de eerste maal dat

mensen maximaal betrokken worden in het

mee vormgeven van een beleid. Het is een groei-

proces. We werken vanuit de basis, met veel

referentiepersonen. Zo zijn er een aantal werk-

groepen rondom ‘comfortzorg’, ‘maaltijdzorg’

en ‘hygiëne en zorg’, ‘hantering en fixatiebeleid’.

Als leidinggevenden geven wij het kader aan.

De medewerkers krijgen de nodige vrijheid

om een eigen invulling te geven en zelf

initiatieven te nemen. Als verantwoordelijke

bewonerszorg stuur ik deze groepen aan.

Met de verantwoordelijken van deze teams

stemmen we zaken op elkaar af.

Paul Braem: De echte meerwaarde zit in de

wijze waarop mensen met elkaar omgaan.

Een stuk sfeer. Je kunt dit niet meten of in

procedures vatten.

Kunt u voorbeelden geven van jullie receptenboekje?Paul Braem: We hebben een tienpuntenlijst

die we aan medewerkers meegeven. In deze

lijst staan een aantal handvaten omschreven

inzake gedrag en attitude: niet over de hoof-

den van bewoners heen praten, het beroeps-

geheim respecteren, kloppen voordat je de

kamer binnengaat, drie tellen wachten voordat

men de kamer betreedt, discreet omgaan met

incontinentiemateriaal, bewoners helpen als

je op de kamer aanwezig bent, geen verklein-

woorden gebruiken...

De snelle reactie op beloproepen is zoals u weet een zwakte in de sector. Uw instelling scoorde enigszins hoog op dit onderdeel. Kunt u dit verklaren?

Ingrid Vandenbogaerde: We hebben een op-

roepsysteem dat een cruciale rol speelt bij het

reageren op beloproepen. Het is een spreek-

en luisterverbinding. Zodra een bewoner dit

systeem gebruikt, wordt er door een mede-

werker opgenomen. Deze stelt zichzelf voor

en verneemt wat de wens van de bewoner is.

De medewerker geeft de bewoner een richttijd

waarop hij of zij zal langskomen. De mensen

krijgen hierdoor een gerust gevoel. Duiken

hieromtrent klachten of vragen op, dan wordt

alles geregistreerd en wordt nagegaan wat de

oorzaak was. De resultaten worden gebrieft

aan de familie en de bewoners. De betreffende

medewerker wordt hier ook op aangesproken

en gevraagd om dit te verbeteren.

Draagt dit belsysteem bij tot een betere perceptie bij de bewoners?Paul Braem: Jazeker. De bewoner voelt zich

gehoord en is gerust dat er iemand komt.

De perceptie wordt beïnvloed door een goede

communicatie met de bewoner.

Jullie scoren eveneens goed op het element ‘Reke-ning houden met de zelfstandigheid van de bewo-ners’. Wat zou daarvoor de reden kunnen zijn? Anja Mylle: Dit komt een beetje op hetzelfde

neer als luisteren naar de bewoners en evalu-

eren wat ze nodig hebben. Wat kunnen ze

nog zelf en wat moeten wij overnemen?

Er zijn bewoners die niet graag door anderen

gewassen worden. We proberen dit dan tot een

minimum te beperken. Is elke dag wassen

wel nodig? Sommige dingen moet je niet aan

bewoners opdringen.

Paul Braem: We onderscheiden ons niet op

het vlak van ergotherapie of technische onder-

steuning. Ik denk dat het vooral de ‘software’

is die de scores omhoog drijft.

Anja Mylle: Dit merk ik ook bij de bespreking

bij de dagelijkse overdracht. Je ziet aan de

kleine dingen dat men echt bezorgd is om de

bewoners. We krijgen dit ook vaak te horen

van o.a. studenten. Onze manier van omgaan

met bewoners gebeurt vanuit een oprechte

bezorgdheid, een zekere authenticiteit.

Zijn er nog andere onderzoeken of externe evaluaties geweest waarin jullie goede zorg wordt bevestigd?Paul Braem: Twee masterstudenten hebben

recent een onderzoek uitgevoerd naar ‘familie-

betrokkenheid’. Ze hebben zeventien organi-

saties bevraagd en uit de resultaten bleek dat

wij over de hele lijn hoog scoorden.

De perceptie van de familie over de kwaliteit

van de zorg was bij ons het hoogst. Ook de

relatie met de medewerkers werd met een

hoog cijfer beoordeeld. Dit geeft aan dat dit

element cultuurgebonden is en niet berust

op toeval. Uiteraard is ook bij ons niet alles

rozengeur en zonneschijn. Ook wij maken al

eens fouten.

Wat brengt de toekomst? Paul Braem: De visie die in 1996 werd gefor-

muleerd, is enigszins achterhaald en wordt

dus hertekend. Het merendeel van de huidige

medewerkers heeft geen inspraak gehad.

De visie moet geactualiseerd en aangevuld

worden met de huidige ontwikkelingen.

De start van dit traject is gepland begin sep-

tember 2012.

De voorziening bevindt zich momenteel

in een groeifase. We zijn nog relatief klein,

waardoor we tegen financieel-economische

beperkingen aanlopen. Dit vertaalt zich

onder meer in een hoge dagprijs. In dit kader

willen we in de toekomst overgaan tot een

schaalvergroting. Toch kiezen we ervoor om

voldoende medewerkers te blijven inzetten.

Het hoofddoel van onze werking is inzetten

op het welzijn van bewoners en medewerkers,

binnen een gezond financieel kader als onder-

steunende doelstelling. n

Vervolg van pagina 1

Vanuit zowel de Bewonersmonitor als de Mede-

werkersmonitor heeft BING Research inzicht

in best practices, enerzijds op deelfacetten van

de hulp- en dienstverlening en anderzijds op

deelaspecten van het medewerkersbeleid.

BING Research heeft, samen met de werk-

groep, het initiatief genomen om een deze

krant uit te brengen met interviews van ‘best

practices’. Een schitterend initiatief dat het

mogelijk maakt om te horen of te zien wat col-

lega’s hebben gedaan om een bepaald facet uit

te bouwen. Voor geïnterviewde voorzieningen

is dit een hele eer en tegelijkertijd een unieke

gelegenheid om met hun ‘buitengewone’

werk naar buiten te komen.

Bewoners- & MedewerkersmonitorAls werkgroep zijn wij van mening dat de

instrumenten Bewonersmonitor 2010 en

Medewerkersmonitor 2011 op punt staan en

uitgegroeid zijn tot referentie-instrumenten

in de sector. De werkgroep heeft de ambitie

om te blijven evolueren, zich aan te passen

waar nodig en, in samenwerking met BING

Research, haar werk en ontwikkelde instru-

mentarium nog breder open te stellen voor de

sector Ouderenzorg.

Luc Bulckens, voorzitter Werkgroep Kwaliteits-

zorg en Bezieling Caritas West-Vlaanderen

(Zorgnet Vlaanderen) n

De Best Practice krant is een

uitgave van Bing Research

BING Research | België

Langveldstraat 4

2220 Heist op den Berg

BING Research | Nederland

Fazantstraat 17-19

4901 AZ Oosterhout

www.bing-research.com

Voor informatie over onderzoeken of

publicaties in deze krant kunt u contact

opnemen met Ingrid GoovaertsNet Promotor Certified Associate

Ingrid.goovaerts@bing-research.com

Telefoon 00 32 15 24 2888

Redactiebestpractice@bing-research.com

Aan deze uitgave werkten mee n WZC De Pottelberg

n verzorgingshuis Sint Barbara

n woonzorgcentrum Regina Coeli

n minister Jo Vandeurzen

n Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis

n PZ St Camillus

Concept, vormgeving & realisatie Sablebonne, www.sablebonne.nl

Colofon Vlaams minister Jo Vandeurzen over de zin van grootschaligheidsonderzoeken

“Het personeelsbeleid is een cruciale factor”Medewerkersenquêtes in zorgorganisaties hebben extra nut als ze worden gesteund door de beleidsmakers. Volgens Jo Vandeurzen, Vlaams minister van Volksgezondheid, Welzijn en Gezin, zijn dergelijke bevragingen cruciaal om het maatschappelijk debat in verband met kwaliteit en outputmeting in woonzorgcentra aan te zwengelen.

# Interview

# Interview

”Van de toppers kunnen we leren”.

“Voor mensen zorgen is ’n complexe materie die jeniet aanstuurt zoals je dat met processen doet.”

“De basisattitude van de medewerkers,de ‘software’, is het belangrijkst,

maar ook het moeilijkst om bij te sturen”

32

Best Practice is een periodieke uitgave van:

De Medewerkersmonitor geeft ten gronde

een foto van de werking van een voorziening.

Als managementtool is dit ongetwijfeld een

zeer sterk en bruikbaar instrument. Het is

tegelijkertijd een zeer delicaat instrument,

omdat het de werking van een voorziening

grondig analyseert en vergelijkt met andere

deelnemende voorzieningen.

BenchmarkEr werden 7110 medewerkers uitgenodigd om

aan het onderzoek deel te nemen. 5617 me-

dewerkers, verdeeld over 67 voorzieningen,

hebben de kans gegrepen om hun mening

op papier te zetten. Met name de provincies

West-Vlaanderen (40%), Oost-Vlaanderen

(32%) en Antwerpen (23%) zijn goed verte-

genwoordigd in deze benchmark. De provin-

cies Limburg en Brabant blijven achter met

respectievelijk 3% en 2%. De overgrote meer-

derheid van de deelnemende voorzieningen

zijn nog steeds christelijke voorzieningen.

“75% van de voorzieningen behaalt

een algemene tevredenheidscore boven de 80%”

Uit de resultaten blijkt dat 92% van de leiding-

gevenden werkzaam in de ouderensector (ver-

sus 85% van de niet-leidinggevenden) tevreden

tot heel tevreden zijn over hun werkgever.

AnciënniteitNaar anciënniteit scoort de tevredenheid van

medewerkers die recent in dienst traden met

93% heel hoog. Vanaf 1 jaar anciënniteit blijft de

algemene tevredenheid vrij stabiel rond de 85%.

De anciens scoren zelfs iets hoger met 87%.

Daar waar er bij de meeste bedrijven sprake

is van een badkuip-curve en de algemene te-

vredenheid na 5 à 7 dienstjaren een dip kent,

komen er in de ouderenzorg maar weinig

mensen in een crisismoment terecht.

Hoeveel promotors tellen de woon- en zorgcentra?79% van de respondenten beveelt de voorzie-

ning aan als werkgever. Er is geen verschil

tussen de openbare en de privésector.

Er bestaat wel een verschil tussen stedelijke (80%)

en landelijke voorzieningen (79%). Tussen kleine

(< 50 medewerkers), middelmatige (50-150 mede-

werkers) en grote (> 150 medewerkers) voorzie-

ningen zijn er evenmin significante verschillen.

Hoe trouw zijn medewerkers in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt?Mochten medewerkers een gelijkaardige

externe aanbieding krijgen, dan zou 73%

(zeker + waarschijnlijk wel) bij de huidige

voorziening blijven werken. De retentiegraad

is bijgevolg hoog. Bij de landelijke voorzienin-

gen is de honkvastheid met 74% iets hoger

dan bij de stedelijke voorzieningen (71%).

OuderensectorDe ouderensector scoort goed tot heel goed op

de pijlers ‘Mijn werk’, ‘Werktijden & werk-

rooster’, ‘Direct leiderschap’, ‘Samenwerking’,

‘Werkomgeving’, ‘Welzijn & veiligheid, ‘Per-

soonlijke ontwikkeling’, ‘Procedures & werk-

afspraken’ en ‘Zorg voor familie & bewoners’.

De meningen zijn zwakker en het meest ver-

deeld over ‘Werkbelasting & werkdruk’ en

‘Syndicaal overleg’. Communicatie & informatie-

verstrekking’ scoort niet slecht, maar zal

altijd een punt van aandacht blijven.

“96% van de mede-werkers werkzaam in

de ouderenzorg doet het werk graag

tot heel graag”

Enkele interessante bevindingen :

n Een geëngageerde leidinggevende heeft

driemaal zoveel geëngageerde en

gemotiveerde medewerkers.

n In vergelijking met de bedrijvenmarkt

scoren directieteams in het ouderenseg-

ment goed. Slechts 14% is ontevreden

over de directie. Het vertrouwen ligt hoog,

het beleid scoort naar tevredenheid.

1 op de 4 respondenten wenst iets meer

openheid tijdens het communiceren.

n Leiderschap en managementstijl grijpen

rechtstreeks in op de algemene tevredenheid.

n Goed leiderschap, optimale vaardigheids-

benutting en sfeer hebben een positief

effect op de retentie van medewerkers.

n De jongeren zijn minder geëngageerd om

mee te werken aan verbeterprogramma’s

en het verbeteren van doelstellingen.

n 8 op 10 medewerkers heeft vertrouwen in

de directe leider.

n Verloning en overige arbeidsvoorwaarden

hebben geen enkele impact op de algemene

tevredenheid, loyaliteit, engagement

en motivatie.

Informatie

Wenst u meer informatie over de resultaten

en de Medewerkersmonitor?

Neem dan contact op met Ingrid Goovaerts:

ingrid.goovaerts@bing-research.com

Jullie hebben voor het zevende jaar op rij deelge-nomen aan een tevredenheidsenquête onder de werknemers.Telkens weer worden de verwachtin-gen overtroffen. Wat leest u uit die cijfers af?Marc Vermeire: Uit de enquête kunnen we af-

leiden dat 93% van de medewerkers tevreden

is. Dat is nog 2% meer dan de keer daarvoor.

Als we ons benchmarken met 13 andere

psychiatrische ziekenhuizen, dan haalt Sint-

Camillus de hoogste score, wat natuurlijk een

schitterend resultaat is. Globaal bekeken zijn

er twee punten die onder de verwachtingen

blijven en die te maken hebben met de verlo-

ning van onze medewerkers op het gebied van

nacht- en weekenduren, maar dat is geregeld

via cao’s. De mensen weten wel dat wij weinig

ruimte hebben om op dat gebied iets te doen.

Daarnaast zijn er afdelingen die enorm goed

scoren en andere waar nog meer actie moet

worden ondernomen. Wat er per afdeling

uitkomt, beantwoordt ook niet altijd aan het

verwachte. De resultaten van de enquête

zijndus niet noodzakelijk een reflectie van

wat we vooraf hadden verwacht. In die zin zet

een enquête wel aan tot actie, maar dan alleen

op afdelingsniveau. Wat wij ook wel zien: we

scoren hoog op tevredenheid, op de loyaliteit,

maar we zitten wel in de middenmoot op het

gebied van engagement en motivatie.

Hoe verklaart u dat gebrek aan engagement?Marc Vermeire: Ik heb daar een eigen hypo-

these over, namelijk dat de mensen zodanig

tevreden zijn dat ze vlugger geneigd zijn om

de dingen te laten zoals ze zijn. Conservatis-

me door tevredenheid, dus. Ik denk dat, als je

echt dingen wilt veranderen, ook een zekere

ontevredenheid moet hebben. Geen malaise,

natuurlijk, maar wel een zekere trigger om te

willen veranderen.

Worden die resultaten aan alle medewerkers gecommuniceerd?Patrick Bruyneel: Ik geef eerst aan alle be-

leidstrio’s (= afdelingsdokter, teamcoördinator

en hoofdverpleegkundigen) feedback over

hun specifieke afdeling, en daarna trek ik sa-

men met hen naar de interdisciplinaire teams

om de resultaten over te brengen. Die worden

daar dan besproken.

Zijn de medewerkers verrast door die heel goede resultaten? Patrick Bruyneel: Als het goed tot zeer goed

is, komen de ‘zeer’ goede resultaten eerder

onverwacht. Van de afdelingen die minder

scoorden, krijg ik dan weer heel veel feedback.

Het is zeker niet zo dat mensen compleet uit

de lucht vallen als ze de cijfers te horen krijgen.

Stimuleert een dergelijke enquête mensen om opener te zijn wat betreft hun tevredenheid en hun werkomstandigheden?Patrick Bruyneel: Dat is een proces van jaren,

en heeft veel te maken met vertrouwen, en

dan vooral het vertrouwen dat er goed wordt

omgegaan met hetgeen in die gesprekken

wordt gezegd. Mensen moeten het gevoel

hebben dat er iets goeds mee gebeurt, dat

hetgeen ze zeggen zich niet tegen hen keert.

Nu is die vrijheid van spreken er wel. Het is

dan ook mijn ambitie om cijfers in woorden

om te zetten. Dat communiceer ik ook aan de

afdelingen die iets kritischer zijn ingesteld.

Blijkbaar heeft deze aanpak succes. Het vertrouwen in de leiding is met 92% enorm groot. Hoe doen jullie dat?Marc Vermeire: In vergelijking met de bench-

mark is dat percentage zeker opmerkelijk,

want die cijfers zitten vaak in het rood, en

wij zitten daar een heel stuk boven. Dit heeft

zeker te maken met het feit dat we altijd heel

open communiceren over wat we van plan

zijn, ook over zaken die nog niet duidelijk of

rond zijn, die alleen nog maar als denkpiste

bestaan. Als er uiteindelijk beslissingen

worden genomen, komen mensen hier dus

zelden voor verrassingen te staan. Ze zijn

mee met het verhaal, en hebben op die ma-

nier ook de ruimte en de tijd om hun mening

te uiten. Dat creëert een groot vertrouwen.

Medewerkers zijn ervan overtuigd dat, als er

dingen zouden veranderen, zij dat ook tijdig

zullen weten.

Ook heel belangrijk is dat we vervolgens doen

wat we zeggen. Daardoor hebben we een grote

geloofwaardigheid. Een zeldzame keer gebeurt

het dat we toch onverwachte beslissingen moeten

nemen, dat is onvermijdelijk maar mensen

begrijpen dat dit dan ook niet anders kan.

Patrick Bruyneel: Als je daar op die feedback-

sessies naar vraagt, dan krijg je vaak de

repliek: ‘We hoeven niet erg ongerust te zijn.

Het is al altijd in orde gekomen, dus zal dit

nu ook wel het geval zijn.’ Zo stonden er vorig

jaar een paar projecten op stapel die wat on-

rust konden geven, en de reactie was dezelfde.

“Medewerkers zijn ervan overtuigd dat ze eventuele

veranderingen tijdig zullen vernemen”

Sint-Camillus heeft net voor het afnemen van

de laatste enquête inderdaad enkele onpopulaire

maatregelen moeten nemen, die niet echt

positief waren.

Marc Vermeire: Ook daarvoor al. Zo hebben

we de tevredenheidsenquête van 2009

gedaan net nadat we het ziekenhuis qua

infrastructuur volledig op zijn kop hadden

gezet. Bijna alle afdelingen waren verhuisd

en we hebben teams moeten herschikken.

Toch was de tevredenheid tot onze verbazing

enorm gestegen. Toen de laatste enquête werd

afgenomen, zaten we dan weer met grote

fusieplannen en verwachtten we wat onrust,

maar ook dan bleek dat de tevredenheid met

nog eens twee procent was gestegen. Het feit

dat je in zo’n context toch zo’n hoge tevreden-

heid kunt hebben, was heel onverwacht. Hoe

hierrond werd gecommuniceerd, was van

doorslaggevend belang.

Mensen meenemen in het verhaal, hen op de

juiste manier benaderen en rekenen op hun

rationaliteit geeft blijkbaar weinig negatieve

gevoelens, of toch zeker geen negatieve hou-

ding ten opzichte van de directie.

Patrick Bruyneel: De negatieve gevoelens zijn

er wel. Soms zijn er teleurstelling, pijn en een

ambetant gevoel ten opzichte van wat er moet

gebeuren, maar dat is moeilijk in cijfers uit

te drukken. Dergelijke gevoelens worden wel

aan mij meegedeeld op de feedbacksessies.

Andere organisaties krijgen in dergelijke situaties wel forse klappen op het gebied van tevredenheid. Wat doen jullie anders?Marc Vermeire: Als we iets veranderen, dan

richten we een implementatiegroep op,

samengesteld uit mensen die hun afdeling

vertegenwoordigen. Die groep komt regel-

matig samen. De stand van zaken wordt er

meegedeeld, en er worden eventuele verande-

ringen besproken. We communiceren er ook

over zaken waarover louter nog wordt

nagedacht. Omgekeerd vragen we de vertegen-

woordigers ook wat er bij de medewerkers

leeft, hoe zij over bepaalde zaken denken.

Als het echt nodig blijkt, gaan we naar de

afdelingen om alles uiteen te zetten. Dat is

intensieve communicatie, kort op de bal spelen.

Zo vermijden we bovendien dat er bepaalde

foute veronderstellingen de wereld in worden

gestuurd. Volgens mij is dat de sleutel.

We hebben dit ooit anders gedaan. Dan werden,

om niemand ongerust te maken, eerst de ver-

anderingen uitgedacht en uitgewerkt, waarna

‘de bom werd gedropt’. Dan is de consternatie

pas echt groot. Daarom is mijn devies steeds:

probeer geen onrust te vermijden in je organi-

satie, want je zult ze dubbel en dik terugkrijgen.

Communiceer eerst goed.

Ontstaat er toch onrust? Manage die dan. Het

middenkader is daar cruciaal in. De directie

kan dat niet, omdat we niet voortdurend met

iedereen aan tafel zitten. Voor de diensthoof-

den en hoofdverpleegkundigen is daarin wel

een grote rol weggelegd. Die moeten dus zelf

heel goed op de hoogte zijn.

Gaan nieuwkomers ook gemakkelijk mee in dat verhaal? Hebben zij dat vertrouwen ook vrij vlug omdat het in de groep leeft?Marc Vermeire: Twee keer per jaar geven

we aan nieuwe mensen informatie over de

organisatie, en dan hoor je wel dat som-

migen wat verrast zijn over deze openheid.

Vooral mensen die al elders hebben gewerkt,

zeggen dat ze dit nog niet eerder hebben

meegemaakt. Blijkbaar is onze aanpak dus

niet mainstream. We doen trouwens weinig

zaken die tegen de wil van de mensen ingaan.

We geven dus zelden opdrachten waarvan

mensen denken dat deze hen niet echt liggen.

Het woord ‘moeten’ wordt hier met andere

woorden zelden gebruikt.

“’t woord ‘moeten’ wordt hier zelden gebruikt”

Daardoor ontstaat er meer commitment.

Mensen raken ervan overtuigd dat we hen

geen dingen zullen opdringen waar ze zelf

niet achter staan.

Patrick Bruyneel: Als hier bijvoorbeeld

iemand van afdeling verandert, dan wordt

vooraf naar zijn of haar reactie gepeild.

Omgekeerd werkt het ook: als mensen vragen

om naar een andere afdeling te worden over-

geplaatst, dan gebeurt dat zodra het kan.

Die flexibiliteit kan om heel basic dingen gaan.

Over de combinatie werk en gezin, verlofaan-

vragen… De directie zorgt er vervolgens voor

dat iedereen zich goed voelt, en in zijn eigen

ritme kan werken.

Dat heeft natuurlijk ook te maken met de klein-schaligheid van dit ziekenhuis?Marc Vermeire: Onze kleinschaligheid is een

belangrijke troef. Je kent iedereen nog, en je

hebt snel met iedereen contact. De directie is

ook heel toegankelijk. Langs de andere kant

dragen we ook echt zorg voor onze medewerkers.

We bekijken of mensen zich goed voelen op

de plaats waar ze werken en in de functie die

ze bekleden. Zo houdt onze directeur patiënt-

enzorg, die verantwoordelijk is voor de meeste

medewerkers, zich met al die mensen indivi-

dueel bezig. En zij weten haar natuurlijk ook

altijd te vinden wanneer ze haar nodig hebben.

Maar het klopt dat dit in een grotere organisa-

tie een stuk moeilijker ligt. Hier hebben we geen

tussenliggende echelons die een vlotte commu-

nicatie bemoeilijken. Grotere organisaties

hebben stafmedewerkers met eigen kaders en

richtlijnen. Zij kunnen niet dezelfde flexibi-

liteit hebben die een directie kan brengen.

“Hier dragen we ook zorg voor onze medewerkers”

Doen de medewerkers vaak dingen samen? Wordt er vanuit de directie iets georganiseerd om elkaar ook buiten de werkuren te zien?Marc Vermeire: We organiseren natuurlijk

een personeelsfeest, een fuif en op de eerste

werkdag van het jaar is er een speciaal ontbijt.

Sommigen nemen deel aan groepsmarathons,

er is een muziekband… Maar dit maakt geen

onderdeel uit van het beleid, want die fuif

wordt georganiseerd door een werkgroep. We

faciliteren die wel, maar daar houdt het bij op.

Patrick Bruyneel: Mensen zien elkaar wel op

afdelingsniveau. Die hebben enkele avonden

waarop ze samen uitgaan of ze organiseren

een weekendje in de Ardennen. Maar dit zijn

zeker geen initiatieven die vanuit het zieken-

huis worden georganiseerd.

Marc Vermeire: Wat we wel doen, is van

bepaalde gelegenheden gebruikmaken om

onze waardering te uiten ten opzichte van

mensen. Je zou het een ‘attentiebeleid’ kun-

nen noemen. Als mensen iets bijzonders

hebben gedaan, worden er al eens filmtickets

of een boeket bloemen gegeven. We hebben

tien jaar lang een systeem gehad waarbij we

aan medewerkers vroegen om een collega in

de bloemetjes te zetten. Dan konden ze de

naam van die persoon aan ons doorgeven en

bezorgden wij hem of haar een ruiker bloemen

tijdens het personeelsfeest. Dat systeem heb-

ben we stop gezet omwille van het té grote

succes. Vaak moesten we immers veertig tot

vijftig ruikers kopen.

Bij de viering van 75 jaar Sint-Camillus heb-

ben we ook een groot feest georganiseerd.

Maar het hoeven niet altijd grote attenties of

evenementen te zijn. We willen de medewer-

kers vooral laten voelen dat wat ze voor het

ziekenhuis doen, geapprecieerd wordt. Als

er bijvoorbeeld een naast familielid van een

medewerker overlijdt, dan zal er altijd iemand

van de directie op de begrafenis aanwezig

zijn. Ook bij geboortes worden er bloemen uit

naam van het ziekenhuis gestuurd. Aan der-

gelijke dingen besteden we heel wat aandacht.

In hoeverre heeft de kwaliteit van de zorg een invloed op de tevredenheid van medewerkers?Marc Vermeire: Wat mensen vooral interes-

seert, is dat ze hun werk goed kunnen doen.

Dan is het aan ons om ervoor te zorgen om

die context te creëren. Dat ze voldoende tijd

krijgen, over het juiste materiaal beschikken,

in de best mogelijke omstandigheden kunnen

werken en dat er duidelijkheid heerst. Zo heb

ik elk jaar een gesprek met al onze schoon-

maaksters. Dit jaar vraag ik hen één voor één

wanneer ze zich op hun best voelen. Tot nu

toe antwoordden ze allemaal dat ze zich op

hun best voelen als ze hun werk goed kun-

nen doen. Dat vinden medewerkers heel erg

belangrijk. Door mensen te verplaatsen of

voortdurend te veranderen van beleid, worden

ze onrustig en ontevreden. Maar natuurlijk

zijn we in de eerste plaats een organisatie die

de lat op het gebied van zorg hoog legt. Dat

onze medewerkers tevreden zijn, is belang-

rijk, maar nog crucialer is dat we hen stimu-

leren om goede zorg te leveren. Daarvoor

beschikken we over feedbacksystemen, zoals

patiëntentevredenheidsenquêtes, waarvan de

resultaten rechtstreeks worden teruggekoppeld

naar de individuele medewerkers zelf. Als we

er als ziekenhuis in slagen om een goed zieken-

huis te zijn, dan heeft dat ook veel invloed op de

tevredenheid van medewerkers. Dan zijn ze trots.

De resultaten bevestigen hen immers in hun

vermoeden dat dit een goede organisatie is. n

PZ Sint-Camillus scoort duizelingwekkend hoog in tevredenheidsenquêtes

“Communicatie als doorslaggevende factor”

Ondanks een oppervlakte van 12 hectare is het PZ Sint-Camillus in Sint-Denijs-Westrem, met een erkenning voor 184 bedden en 210 medewerkers, een relatief klein ziekenhuis. Dit verhindert alvast niet dat Sint-Camillusal voor de zevende keer op rij na een tevredenheidsenquête betere cijfers kan voorleggen. Directeur Marc Vermeire en kwaliteitscoördinator Patrick Bruyneel geven tekst en uitleg bij deze uitzonderlijk goede resultaten. De Medewerkersmonitor 2011

De Medewerkersmonitor is, samen met de Bewonersmonitor, een initiatief dat in 2006/2007 werd opgestart door de Werkgroep Bezieling en Kwaliteitszorg Ouderenzorg Caritas West-Vlaanderen. Inmiddels zijn beide monitoren uitgegroeid tot forse onderzoeken: vandaag nemen 120 WZC’s en andere voorzieningen in de ouderenzorg deel aan de Bewonersmonitor, terwijl 67 voorzieningen participeren aan de Medewerkersmonitor.

# Interview

# Onderzoek

Score 8-10Score 7Score 6Score 1-5NA

93% van de medewerkers istevreden tot heel tevreden

82%

10%4%

2%2%

Ja, zekerJa, waarschijnlijk welNee, waarschijnlijk nietNee, zeker nietNA

95% van de medewerkers raadt anderen aan bij PZ Sint Camillus

te solliciteren?

58%

37%

3%1%

1%

| | | | | | | | | | || |

| || |

|| |

||

||

||

|||||

|||||||||||||||||||||||||

||||||||||||

||

||

|||

| | | | | | ||

| | | | | | | |

0 100 90

70

60 50 40 30 2

0 10

80%

%7-10

50% 80% 100%

Bandbreedtevoorzieningen

54

Best Practice is een periodieke uitgave van:

Waarom denken jullie dat Sint Barbara in de top 3 van de Bewonersmonitor Ouderenzorg staat?Renilde Verhoeven: We stellen de bewoner en

de zorg centraal en proberen de eigenheid van

ouderen te behouden. We willen hier niet het

gevoel van een rusthuis creëren. We investeren

constant in zorg en kwaliteit, en dat loont. Onze

lange wachtlijst is daar het beste bewijs van.

Fritz van Clemen: We werken met ongeveer

25% extra bovennormpersoneel. Afhankelijk

van hoe zwaar de zorg in een instelling is,

wordt bepaald hoeveel zorgpersoneel er aan

het werk mag. Daarbovenop nemen we nog

een kwart extra mensen in dienst. Dit is onze

eigen keuze. We worden daarvoor niet vergoed.

Daarnaast beschikken we over meer dan

honderd vrijwilligers, meestal buurtbewoners

of familieleden, die extra tijd in het persoonlijk

contact met de bewoners kunnen steken.

Het zorgpersoneel kan daardoor energie en

tijd investeren in bijvoorbeeld het volgen van

opleidingen. We vieren ook elk jaar de jubilea

van personeelsleden die bijvoorbeeld twintig,

dertig of 35 jaar in ons woonzorgcentrum

werken. Dit wordt gewaardeerd en zorgt voor

continuïteit in het zorgaanbod. Mensen willen

ook graag bij ons blijven werken. We hebben

nu zelfs een werfreserve voor langetermijn-

contracten. Een echte luxe-situatie.

Hoe ziet jullie zorgbeleid eruit? Fritz van Clemen: Sint Barbara werkt met

zogenaamde ‘referentiepersonen’. Zij hebben

geen hiërarchische functie, maar zijn verant-

woordelijk voor een onderwerp, zoals hygiëne

of palliatieve zorg. Zij kunnen als deskundige

worden benaderd. We schenken ook veel aan-

dacht aan verpleegkundige zorg. Hiervoor was

Renilde ruim 25 jaar hoofdverpleegkundige.

Hierdoor is ze bekend met onze manier van

werken en krijgt ze veel gedaan bij vroegere

en huidige collega’s en het zorgpersoneel.

Renilde Verhoeven: De huisvisie moet alge-

meen bekend zijn. Daarom hebben we een

evaluatie-instrument voor nieuw personeel

ontwikkeld. Hierin staat beschreven wat er

van hen wordt verwacht op het gebied van

verpleging, zorg en de omgang met bewoners,

en dit vanaf dag 1 tot 12 maanden verder.

Op afgesproken tijdstippen wordt dit in de

teams besproken.

Fritz van Clemen: We besteden veel budget

aan onder andere bijscholing, zowel intern als

extern. We huren ook sprekers in, en er is een

groot aanbod aan een- of meerdaagse cursus-

sen. Deelname is niet vrijblijvend. Na de op-

leiding is er een gesprek met het diensthoofd,

waarbij wordt gekeken wat de opleiding kan

betekenen voor het huis en voor de collega’s.

Is er onderlinge controle? Wijzen collega’s elkaar bijvoorbeeld op zaken die niet stroken met de aanpak van het huis?Fritz van Clemen: Het ligt niet in onze aard

als Vlamingen om elkaar feedback te geven,

positief noch negatief. Maar wij willen in Sint

Barbara wel een standaard hoog houden.

Daarom stellen we kwaliteitseisen. Als iemand

bijvoorbeeld niet komt opdagen, wordt de persoon

in kwestie op zijn of haar gedrag aangesproken.

Biedt Sint Barbara, naast bijscholing, ook oplei-dingsmogelijkheden voor studenten en scholieren? Fritz van Clemen: Wij hebben afspraken ge-

maakt met diverse middelbare en hogescholen.

Scholieren en studenten mogen een aantal

weken stage bij ons komen lopen. De goede

begeleiden we verder. Zij mogen in de week-

ends of vakanties bij ons werken en worden

in het team opgenomen. Zo investeren we in

stagiaires en proberen we de juweeltjes eruit

te halen. Als ze afstuderen, willen ze meestal

graag bij ons in dienst komen.

Hebben jullie specifieke programma’s ter bevordering van klant- of bewonersgerichtheid?Fritz van Clemen: Procedures zijn bedoeld

om mee te werken en naar terug te grijpen.

Maar jezelf het werk eigen maken, de sfeer

in het huis en op een afdeling aanvoelen, de

omgang met de bewoners, dat is allemaal een

kwestie van gevoel, dat kun je niet vastleggen

in procedures en regels. Ik verwacht niet alleen

dat medewerkers hun werk goed doen, maar

dat ze ook iets extra’s toevoegen. Zo tillen we

het huis naar een hoger niveau. De klooster-

zusters hebben het respect voor de mens

altijd centraal gezet. Zij lopen nog altijd rond

in het gebouw en zitten in het bestuur.

Op die manier wordt deze kerngedachte in stand

gehouden. Zo klopt het personeel altijd voor

ze een kamer betreden en is er aandacht voor

kleine dingen. Medewerkers maken bewoners

bijvoorbeeld attent op vlekken in hun kleren.

En een bewoner die scheef zit in de stoel,

wordt meteen recht gezet.

Renilde Verhoeven: Personeelsleden zijn over

het algemeen heel alert, ook op de gesloten

afdeling. Als de kleding van een bewoner

scheef zit of zelfs uitgetrokken is, lichten we

de familieleden in. Bij inspecties wordt deze

alertheid als positief punt meegenomen.

We gaan respectvol om met de medemens.

“De geest van de zusters waart hier verder”

Doen jullie ook aan kruisbestuiving met andere woon- en zorgcentra die gelijkenissen vertonen qua zorgbeleid?Fritz van Clemen: Ik zit samen met andere

directeuren van zorgcentra in een intervisie-

groep. We bespreken allerlei onderwerpen

en wisselen ideeën met elkaar uit. Hierdoor

kunnen we van elkaar leren en inzien dat een

probleem meerdere rusthuizen kan bezighou-

den. Ik ben een groot voorstander van uitwis-

seling. Zo kunnen we leren van anderen,

en zien dat wij het nog niet zo slecht doen.

De hoofdverpleegkundigen en administratieve

krachten bezoeken daarom ook regelmatig in-

tervisiegroepen. We zien andere verzorgings-

huizen op die gebieden niet als concurrenten.

Sint Barbara reageert goed op beloproepen. Dit thema is vaak zwakker bij andere voorzieningen. Zijn hier speciale procedures voor?Renilde Verhoeven: Aan het personeel vragen

we altijd zo snel mogelijk op een oproep te

reageren. Als de bewoner belt, komt dit bin-

nen op de desk van de verpleegkundige. Die

informeert wat er aan de hand is. Als het om

een kleinigheid gaat, zoals een flesje water, en

de verpleegkundige is nog ergens anders mee

bezig, kan ze melden dat ze de fles over een

paar minuten komt brengen.

Fritz van Clemen: De inspectie controleert

hoe wij reageren op beloproepen. Met dit op-

roepsysteem kunnen wij nagaan hoelang een

oproep duurt. Elke oproep wordt ook op tape

opgenomen. Bij een klacht van een bewoner

of een familielid kunnen we de oproep op-

nieuw beluisteren. Is de klacht gegrond, dan

stappen wij naar de afdeling om te informe-

ren waarom er zo gehandeld is.

In welke mate wordt er rekening gehouden met de zelfstandigheid van bewoners?Renilde Verhoeven: Die proberen we zo lang

mogelijk te behouden. Bij elke opname infor-

meren we uitgebreid naar iemands toestand.

In overleg met onder andere het zorgpersoneel,

de kinesist en het animatieteam kijken we wat

de bewoner nog zelf kan. We proberen zelfstan-

digheid zoveel mogelijk te stimuleren.

Op een aantal afdelingen is regelmatig mul-

tidisciplinair overleg. Per discipline kijken

we dan wat we het beste kunnen verbeteren

om iemands zelfstandigheid zo lang moge-

lijk te behouden.

Fritz van Clemen: Bij een intake willen we ook

alles weten over iemands hobby’s en gewoon-

ten, zodat we die hier zoveel mogelijk kunnen

voortzetten. Vooral bij dementerenden is dit

belangrijk. Op die manier herkennen ze mis-

schien bepaalde dingen of krijgen ze een goed

gevoel. We willen voorkomen dat dementeren-

den worden gezien als personen die niet meer

reageren. Zij hebben een heel leven achter

zich met gebeurtenissen die indruk hebben

gemaakt. Daar willen we respect voor tonen.

Merken jullie dat bewoners veeleisender worden?Fritz van Clemen: Ze worden mondiger, niet

veeleisender. Senioren zijn snel tevreden en

zullen niet snel zelf een klacht indienen.

Fritz van Clemen: De familie is veel kritischer

dan de bewoners. Bij de maaltijden geven de

bewoners bijvoorbeeld aan zeer tevreden te

zijn, terwijl familieleden vaak nog wat op- of

aanmerkingen hebben.

Worden de schoonmaakafspraken in overleg met de bewoner bepaald?Renilde Verhoeven: De bewoner heeft inspraak.

Stel dat hij of zij thuis altijd op maandagvoor-

middag schoonmaakte, dan houden we daar

in de planning rekening mee.

Fritz van Clemen: Het is voor ons heel belang-

rijk dat de kamers en ruimtes schoon zijn, maar

de bewoners mogen hier weinig last van hebben.

Daarom wordt er schoongemaakt als de bewoner

bijvoorbeeld in de animatieruimte is. De ruimtes

hebben verder geen kenmerkende rusthuisgeur

omdat ons onderhoudspersoneel speciaal mate-

riaal gebruikt om dat te voorkomen. Verder maakt

Sint Barbara in Herselt staat in de top 3 van de Bewonersmonitor Ouderenzorg

‘We willen geen rusthuisgevoel creëren’In de recente ‘Bewonersmonitor Ouderenzorg’, die werd gehouden bij 120 woon– en zorgcentra, haalde Sint Barbara op het gebied van zorg een topscore. Zowel bewoners als families zijn dan ook erg tevreden over het verzorgingshuis. Algemeen directeur Fritz van Clemen en hoofd zorg Renilde Verhoeven vertellen over het zorgaanbod binnen Sint Barbara.

de ochtendzorg de vuilniszakken dicht en neemt

ze deze – ongeacht of ze vol zijn – mee naar

ons containerpark. Ze gaan dus nooit ruiken.

Fritz van Clemen: Vroeger werkten we met

een externe firma, maar vanwege negatieve

ervaringen hebben we de schoonmaak in het

weekend weer in eigen beheer.

Jullie scoren ook goed op omgeving, zowel in als rond de gebouwen. Hoe komt dat?Fritz van Clemen: Sint Barbara heeft redelijk

wat grond en groen, en ook wandelpaden die

rolstoeltoegankelijk zijn. Daarnaast liggen we

heel dicht bij het centrum en zijn we goed be-

reikbaar met het openbaar vervoer. Bovendien

zijn onze gebouwen relatief nieuw en gaan we

de oudere gebouwen binnenkort renoveren.

Daar komt nog bij dat senioren liever bij de

hoofdingang zitten. Zo kunnen ze zien wie

het gebouw binnen- en buitengaat.

Steeds meer rusthuizen zetten de deuren open voor mensen van buiten. Is dat ook bij jullie het geval?Fritz van Clemen: In maart zijn we gestart met

een nieuwe serviceflat, en in samenwerking

met het OCMW en, een andere partner, komt

er een ontmoetingscentrum voor ouderen,

waar warme maaltijden worden aangeboden.

Renilde Verhoeven: Familie kan samen met

de bewoner zelf op pad gaan om even iets te

halen in bijvoorbeeld een cafetaria of buurt-

winkel. Op donderdagmiddag komen mensen

in het cafetaria pokeren. Onze bewoners kunnen

bij hen aansluiten en iets drinken. Er komen

ook wel eens mensen vergaderen in Sint Barbara,

en scholen en kindercrèches komen bij ons

langs voor een bezoek.

Zijn er plannen om het zorgbeleid in de toekomst verder te professionaliseren?Renilde Verhoeven: Vroeger zette onze ver-

pleegkundige zelf alle medicatie klaar nadat

deze door de apotheek was gebracht. Nu sor-

teert de buurtapotheek de medicijnen dage-

lijks op naam van de bewoner. De verpleeg-

kundigen hoeven ze dus alleen maar klaar

te zetten, te controleren en toe te dienen. Dit

zorgt ervoor dat er nu minder fouten worden

gemaakt. Daarnaast zijn we in een specifieke

pilotafdeling bezig om het ligcomfort verder

te verbeteren. Afhankelijk van de score gaan

we de matrassen en ligkussens aanpassen.

Fritz van Clemen: Voor onze uitbreidings-

plannen zijn we in gesprek met een interne

werkgroep die onderzoekt hoe de zorgafde-

ling er de komende dertig jaar moet uitzien.

Deze werkgroep bestaat niet alleen uit zorg-

personeel, maar ook uit medewerkers van de

administratie en de technische dienst. Hun

input zal de standaard voor de komende jaren

zijn. De afdeling voor dementerenden bestaat

in 2013 twintig jaar en zal ook worden gere-

noveerd. Het ontwerp wordt aangevuld met

nieuwe ideeën over hoe er in de toekomst

met dementie moet worden omgegaan. Tot

slot vliegen we uit.

In het nieuwe woonzorgen wordt gehamerd

op de zogeheten ‘transmurale zorg’, waar-

bij een rusthuis buiten haar veilige muren

treedt om samenwerkingsverbanden aan te

gaan met ziekenhuizen en thuisverpleegkun-

dige diensten. Hierdoor ontstaat een betere

overgang van de ene naar de andere dienst.

Sint Barbara heeft een dagcentrum en een

kortverblijf, waarbij we de thuiszorg onder-

steunen. Dit gaan we nog meer uitdragen.

Verder zal een aantal van onze diensten,

zoals de palliatieve, wond-, en diabeteszorg

zich niet alleen ten dienste stellen van onze

eigen bewoners, maar ook vragen van exter-

nen beantwoorden. n

Geschiedenis Sint BarbaraRuim honderd jaar geleden kregen de kloosterzusters van Geel de vraag of ze zorg konden

verlenen aan de familie van Herselt. In ruil voor deze zorg erfden zij de gronden van de

familie. Voorwaarde was wel dat dit verzorgingstehuis altijd beschikbaar zou zijn voor de

zieke en behoeftige inwoners van Herselt. Daarom krijgen zij ook nu nog steeds voorrang

om in Sint Barbara te komen wonen. Op die manier is het huis een ‘commune’ geworden

van inwoners uit Herselt die elkaar vaak nog van vroeger kennen. Oude vriendschapsban-

den worden er weer aangehaald, en dit zorgt voor een bijzondere sfeer.

Het ontstaan van de zusters Onze-Lieve-Vrouw

Gasthuis gaat terug tot omstreeks 1312, en is

gegroeid uit de inzet van een groep vrome vrou-

wen, waaruit in de loop der jaren een klooster-

gemeenschap ontstond. Deze gemeenschap had

als doel gesteld zich in te zetten voor en hulp

te bieden aan zieken en minderbedeelden.

In februari 1999 namen de bewoners hun

intrek in het vernieuwde rusthuisgebouw tus-

sen de Ieper- en de Bruggestraat. Sindsdien

groeide het gasthuis verder uit tot een woon-

en zorgcentrum met een verscheidenheid aan

diensten voor bejaardenzorg. In de huidige

werking vinden we nog steeds de religieus-

historische waarden zoals gastvrijheid en

extra aandacht voor zwakke mensen terug.

Tesamen met wzc De Pottelberg uit Kortrijk

scoort Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis heel hoog

op het gebied van maaltijden. Het koos 13 jaar

geleden voor Sodexo als partner voor de berei-

ding van de maaltijden. Daarvoor werden de

maaltijden geleverd door het ziekenhuis.

Dit menu was niet aangepast aan langverblijf,

en sommige bewoners waren niet tevreden.

Vandaar de overstap naar een partner met

ruime ervaring in maaltijdbereiding. BING

Research vroeg tekst en uitleg aan directeur

Mieke Vandeputte en chef-kok Bart Bulcke.

Wie bereidt de maaltijden binnen het gasthuis?Mieke Vandeputte: We hebben 1 vaste kok,

Bart Bulcke, die via Sodexo wordt ingezet.

Daarnaast hebben we zelf nog een kok in

dienst die Bart helpt, en uiteraard zijn er ook

onze eigen keukenhulpen. Alles wordt dagvers

bereid in de centrale keuken. Het ontbijt wordt

‘s ochtends klaargemaakt en niet de avond

voordien, zoals bij vele andere WZC’s wel het

geval is. Dit vraagt wel enige flexibiliteit van

onze keukenmedewerkers met betrekking tot

het startuur in de keuken.

Wat kunnen anderen van jullie leren?Mieke Vandeputte: De reden waarom we zo

goed scoren is volgens ons een combinatie

van meerdere factoren. Een eerste factor is de

vrije keuze die wij laten tussen individueel

op de kamer of gezamenlijk op de afdeling

eten. Daarnaast organiseren we gezamenlijke

momenten waarop we ook speciale menu’s

voorschotelen. De tafel wordt dan mooi

aangekleed, eigenlijk net zoals op restaurant.

Deze momenten worden door de bewoners

gekoesterd. Het gaat hier om een totaalbele-

ving. Voor een aantal afdelingen is er geen

vrije keuze omdat het helpen bij de maaltijden

essentieel is.

Bart Bulcke: Op de gezamenlijke momenten

proberen we al eens streekgerechten te

serveren zoals potjesvlees, gebakken haring

of kaasschotel met wijn. Deze gerechten zijn

heel geliefd bij de bewoners.

“We gaan niet voor de laagste, maar wel

voor een correcte prijs”

Bart Bulcke: Een tweede reden is de wijze van

koken. We koken op traditionele wijze, waarbij

groenten steeds worden aangestoofd. Het vlees

wordt aangeschroeid in de braadpan. De be-

woners appreciëren deze kookwijze enorm.

Mieke Vandeputte: Een ander belangrijk

pluspunt is een eigen kok en een warme lijn.

Dit is een bewuste keuze. Het koken gebeurt

op locatie, weliswaar met de ondersteuning

vanuit Sodexo. En dan is er uiteraard de prijs-

kwaliteitverhouding. Wij willen steeds een cor-

recte kwaliteit aan een goede prijs. We gaan niet

voor de laagste, maar wel voor een correcte prijs.

Mieke Vandeputte: Een bijkomende pro is

onze visie. Die bepaalt dat we, voor wat betreft

het maaltijdgebeuren, steeds gaan voor een

totaalbeleving. De maaltijden moeten in

eerste instantie lekker zijn, maar ook veilig,

gezond, evenwichtig en gevarieerd. Er zijn

geen beperkingen inzake assortiment en

ingrediënten. Wel sluiten we bepaalde zaken

uit omdat de consumptie ervan niet veilig is.

Zo serveren we nooit rauw vlees.

Bart Bulcke: We proberen te vermijden dat

bewoners te weinig gevarieerd eten, bijvoor-

beeld elke dag appelmoes. Dieet wordt alleen

geserveerd op voorschrift van de arts.

Hebben bewoners de keuze uit verschillende menu’s?Mieke Vandeputte: We serveren slechts één

pot. Als bewoners het voorgeschotelde menu

niet lusten, dan bieden we uiteraard andere

mogelijkheden.

Hebben de bewoners inspraak?Mieke Vandeputte: Uiteraard. Op de gebruikers-

raad wordt beslist wat de pot schaft. Tijdens

de bewonersraad is een van de koks altijd aan-

wezig. Een van de wensen van de bewoners

was een ontbijt met een zachtgekookt eitje.

We hebben een speciale machine aangekocht

om zachte eitjes op een veilige wijze te be-

reiden, zodat de bewoners geen risico lopen.

Sommige combinaties van ingrediënten wor-

den niet altijd gesmaakt. Deze passen we dan

aan. Daarnaast wordt bij de opname aange-

geven welke porties men wenst, wat men lust

en niet lust. Bart gaat zelf langs bij nieuwe

bewoners om de wensen in kaart te brengen.

Dit wordt vastgelegd op een individuele fiche

die op ieder ogenblik kan worden gewijzigd.

Hebben jullie recent bepaalde iniatieven genomen of werkpunten gehad?Mieke Vandeputte: Vorig jaar heeft Sodexo

een audit uitgevoerd rond het maaltijdgebeu-

ren. Deze audit beperkte zich niet alleen tot

de maaltijden, maar onderzocht ook de wijze

waarop de maaltijden worden geserveerd, hoe

de tafel wordt gedekt, hoe de bordschikking

en de proportionering gebeuren enzovoort.

Vanuit deze audit is er voor alle medewerkers

een vorming geboden.

Bart Bulcke: Het opdienen van de frietjes blijft

een punt van aandacht. Vaak worden ze wak

of bij langer bakken te taai voor de bewoners.

De temperatuur van de maaltijden hebben we

verbeterd door een extra kar in te zetten.

Wat brengt de toekomst? Mieke Vandeputte: De decentralisatie van de

koffiebereiding is een volgende stap die we

overwegen. Dit zouden we doen om de be-

schikbaarheid en versheid te verbeteren. We

zijn eveneens volop bezig met het voorberei-

den van een nieuwbouwproject op ongeveer

800 meter van deze locatie. Het accent zal

bij de nieuwbouw voornamelijk liggen op leef-

groepwerking en decentralisatie. We behou-

den wel de keuze om maaltijden op de eigen

kamer te nuttigen, maar onze aandacht zal

blijven gaan naar gezamenlijke maaltijdmo-

menten, weliswaar niet altijd met de volledige

groep. Bij het avondmaal proberen we dit

binnen een kleinere groep te organiseren voor

sfeer en gezelligheid. Mensen verlaten niet

graag de afdeling..

“Wij hebben de luxe om samen te werken met Sodexo. Zij brengen zelf ervaring binnen”

Wisselen jullie ideeën uit met andere voorzieningen? Mieke Vandeputte: Wij hebben de luxe om sa-

men te werken met Sodexo. Zij brengen zelf

ervaring binnen. Er is niet echt veel uitwisse-

ling rond maaltijden met andere WZC’s.

We overleggen wel om de 6 weken met Sodexo.

Zij geven advies, en de lokale kok stemt de

maaltijdvoorziening af op de wensen van de

bewoners en de gewoontes van de streek. n

Lekkere maaltijden aan een goede prijsOnze-Lieve-Vrouw Gasthuis is een woon- en zorgcentrum in Poperinge. Naast 134 woongelegen- heden voor langverblijf biedt het gasthuis nog tal van andere diensten aan, zoals zorgflats, kortverblijf, dagopvang in De Plataan, beschermd wonen in de serviceflats Fioretti, thuisverpleging en huishoudelijke hulp via de dienstenchequesonderneming Gast & Thuis.

Onze-Lieve-Vrouw Gasthuis in Poperinge outsourcet maaltijdgebeuren maar blijft toch lokale service aanbieden

# Interview

# Interview

76

De Pottelberg haalde een topscore voor de maal- tijden. Zowel de bewoners als hun familieleden waren heel tevreden. Wat kunnen wij van jullie leren? Manu De Clercq: Volgens ons hebben we dit

te danken aan drie factoren: een duidelijke

visie op het maaltijdgebeuren, de kwaliteit

van de bereiding en de goede service die door

de Hoteldienst wordt geleverd. De presentatie

van de maaltijden en de manier waarop deze

worden aangeboden, heeft een grote impact

op de algehele tevredenheid.

Een goede bediening en de kwaliteit van het

eten zijn voor ons twee schakels die niet los

van elkaar kunnen opereren. Er is permanent

overleg tussen de keuken en de hoteldiensten.

Ze bespreken samen de bereiding en de

presentatie van de maaltijden. Zo komen we

tot een efficiënt, optimaal en kostenbewust

aanbod en laten we hen als één team functio-

neren. Wij kiezen ook bewust voor een eigen

kok die veel vrijheid krijgt om z’n talenten in

te zetten. Hubert is met z’n 29 dienstjaren

een zeer ervaren kok, die het reilen en zeilen

van het huis kent.

Waarom besteden jullie het maaltijdgebeuren niet uit?Manu De Clercq: Het is een heel bewuste

beleidskeuze om de maaltijden zelf te bereiden.

Zo willen we de bewoners ook de mogelijk-

heid geven de maaltijd op de eigen kamer te

nuttigen. Dit heeft consequenties voor de

werkwijze, die we daarop hebben afgestemd.

Jullie kiezen bewust voor koken volgens ‘de warme lijn’ in tegenstelling tot sommige andere voorzie-ningen waar men ‘ontkoppeld’ kookt. Vanwaar deze keuze?Hubert Maes: Klopt, de warme lijn betekent

dagvers koken, waarbij dagelijks net voor het

moment van verbruik wordt gekookt. Dit in

tegenstelling tot ontkoppeld koken, waarbij

men op bepaalde momenten in de week

voor meerdere dagen kookt. Het eten wordt

dan gekoeld bewaard en op het moment van

verbruik opnieuw opgewarmd. Dit systeem

wordt vooral door voorzieningen met meer-

dere locaties gebruikt omdat het efficiënter is.

Het zorgt voor kostenbesparing, en pieken

en/of de ziekte van koks kunnen hiermee goed

worden opgevangen.

Wij kiezen niet voor ontkoppeld koken omdat

we het belangrijk vinden dat onze maaltijden

met verse ingrediënten worden gemaakt.

Zijn er bepaalde voedingsmiddelen die jullie uitsluiten?Hubert Maes: Om de kostprijs zo goed als

mogelijk te benaderen, gebruiken we eigenlijk

alles wat op de markt te krijgen is en kiezen

we altijd voor seizoensgebonden groenten.

We organiseren ook regelmatig weken die in

het teken staan van een thema, bijvoorbeeld

reizen. We serveren dan buitenlandse gerech-

ten in plaats van de lokale standaardmaal-

tijden. Per afdeling worden de tafels gedekt

zoals in een restaurant. Omdat de bewoners

niet altijd meer in staat zijn om zelf keuzes te

maken, weten de medewerkers Hoteldiensten

van elke individuele bewoner wat hij of zij wel

en niet lust. Tussen het middag- en avondmaal

is er een koffiemoment met een dessert.

Er is altijd keuze uit zuivel, fruit en droog

gebak. De avondmaaltijd bestaat uit brood

met voldoende variatie en een aantal warme

gerechten, zoals een omeletje, spaghetti of

een croque monsieur.

Isabel Malfait: Hubert stelt het menu samen.

Als diëtiste controleer ik het doorlopend en

stel ik het, indien nodig, bij. Op iedere afdeling

zijn ook referentiepersonen aangesteld die

heel goed kunnen inschatten of de menu’s

geschikt zijn voor de bewoners.

Hoe organiseren jullie dat?Manu De Clercq: Vroeger hadden we het

‘bandsysteem’, een soort kaartsysteem waarbij

een bewoner een week van tevoren kon

aangeven wat hij of zij op het menu wenste.

Men moest kiezen tussen bijvoorbeeld kaas,

confituur of een eitje. Dit systeem was niet

flexibel. Wilde de bewoner op de dag zelf twee

sneden brood in plaats van de opgegeven één

snede, dan kon dit niet.

Nu gaan onze medewerkers Hoteldiensten van

deur tot deur met een mobiele broodbuffet-

wagen. Hier zit een koelcompartiment inge-

bouwd, waardoor de bewoner op het moment

van de maaltijd kan kiezen waar hij of zij

behoefte aan heeft.

“Van bandsysteem naar selfservice op wieltjes”

Manu De Clercq: De service rondom de maal-

tijden is heel belangrijk. Als het eten van goede

kwaliteit is, maar het serveren gebeurt op een

ietwat botte manier, zonder iets te zeggen,

dan smaakt het eten ook minder goed.

Vertel eens… hoe verloopt een dag in de keuken hier?Hubert Maes: Bij het ontbijt bieden we een

ruime keuze aan zoetigheden en fijne vlees-

waren. In het weekend serveren we koffiekoeken

en voor de ‘niet-zoetmondjes’ is er een hartige

koek. Koffie wordt op de afdeling geserveerd,

en wordt dus vers in de leefruimte gezet.

Bewoners waarderen de lekkere koffiegeur die

daardoor in de gangen hangt. Rond een uur

of tien serveren we verse soep. ‘s Middags is

er keuze uit twee menu’s, waarvan er altijd

één vermaalbaar is. Op de afdelingen voor

dementerenden is het keuzemenu beperkter.

Kunnen familieleden mee-eten?Manu De Clercq: Het restaurant is in de

eerste plaats bedoeld voor medewerkers en

bewoners, niet voor grote feesten of gelegen-

heden. Maar op afspraak kan de familie wel

mee-eten. Zij moeten de maaltijden dan zelf

betalen. Een bejaarde partner mag wel altijd

blijven eten op de kamer, net als bezoekers

van een ziek familielid. De rest van de familie

moet in het restaurant eten.

Hebben de bewoners inspraak?Isabel Malfait: Bewoners kunnen via de

Bewonersraad en andere collectieve inspraak-

organen suggesties doen en vragen stellen

aan chef-kok Hubert. Ze kunnen ook voor-

stellen doen via een suggestiestrook in de

‘maandklapper’ – een huiskrant.

Hebben jullie nog verdere toekomstplannen rond het maaltijdgebeuren? Manu De Clercq: In de loop van volgend jaar

investeren we in nieuwe buffetkarren voor het

serveren van warme maaltijden.

Met deze karren kan het eten beter worden

warm gehouden en kan de bewoner ook

‘s middags het eigen menu bijsturen. Zo kan

hij kiezen voor bijvoorbeeld meer groenten,

of voor minder saus. n

Best Practice uit De Bewonersmonitor 2010-2011

De pot schaft een top 3-score bij WZC De PottelbergDe bewoners van WZC De Pottelberg zijn zeer tevreden over hun maaltijden, zo blijkt uit de Bewonersmonitor 2010/2011, waar inmiddels 120 woon- en zorgcentra in participeren. Voor bewoners zijn maaltijden van groot belang, maar de kwaliteit wordt als heel verschillend ervaren. Een uitwisseling van de keukengeheimen kan het culinaire aanbod in de voorzieningen misschien verder verbeteren. Algemeen directeur Manu De Clercq, chef-kok Hubert Maes en Diensthoofd Hoteldienst Isabel Malfait van WZC De Pottelberg zijn uitermate trots op hun top 3-score. Ze geven dan ook graag hun geheimen prijs en zetten de keukendeur wijd voor ons open.

WZC De Pottelberg maakt deel uit van

Groep Zorg H. Familie, een samenwer-

kingsverband van voorzieningen (OZ

& GGZ) opgericht door de Zusters van

de Heilige Familie Kortrijk. De klant/

bewoner staat hier centraal.

De organisatie is gebaseerd op vier hoek-

stenen: kwalitatieve woonfunctie, zorg

voor continuïteiten, kwalitatieve zorg en

begeleiding en deskundige, betrokken

medewerkers.

In 2009 behaalde WZC De Pottelberg

voor het eerst het Investors in People

(IiP) certificaat. Dit is een driejaarlijks

internationaal label waarbij competen-

ties, motivatie en inzet van medewer-

kers medebepalend zijn voor het succes

van een organisatie.

Momenteel zijn twee van de zes afdelin-

gen voor dementerende senioren.

# Interview

Best Practice is een periodieke uitgave van:

“Wij willen onze eigen keuzes blijven maken”

8