bevezetÉs a menedzsmentbe
DESCRIPTION
BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE. OKTATÁSI SEGÉDANYAG Készítette: Cseh Katalin 2006. TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR. NYERTES AZ, AKI CSELEKSZIK A NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT MEGOLDÁST A NYERTESNEK MINDIG VAN EGY AJÁNLATA A NYERTES AZT MONDJA: 1.„ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!” - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
BEVEZETÉS A MENEDZSMENTBE
OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Készítette: Cseh Katalin
2006
TSF GAZDASÁGI FŐISKOLAI KAR
NYERTES - VESZTESNYERTES AZ, AKI CSELEKSZIKA NYERTES MINDEN PROBLÉMÁRA LÁT
MEGOLDÁSTA NYERTESNEK MINDIG VAN EGY
AJÁNLATAA NYERTES AZT MONDJA:
1. „ HAGYJÁK, HOGY EZT TEGYEM ÖNÖKÉRT!”2. „EZ NEM KÖNNYŰ, DE LEHETSÉGES!”
A NYERTES MINDIG RENDELKEZÉSRE ÁLL
A VESZTES AZ, AKI REAGÁLA VESZTES EGY PROBLÉMÁNAK
MINDEN MEGOLDÁSÁT LÁTJAA VESZTESNEK MINDIG VAN EGY
KIFOGÁSAA VESZTES AZT MONDJA:
1. „EZ NEM AZ ÉN DOLGOM!”2. „EZ TALÁN LEHETSÉGES, DE TÚL NEHÉZ!”
A VESZTES MINDIG TÚLTERHELT
ÖNÖK LEGYENEK NYERTESEK !!!
MAGYAR ÉS NYUGATI VEZETŐK JELLEMZŐI
A Czipin Partner felmérése alapján, 100 fokú skálán értékelve
JELLEMZŐK MAGYAR NYUGATIdöntéskészség 71 78gyors döntéshozatal 63 72együttműködő vezetési stílus 63 72teljesítményorientált vezetés 62 93beosztottak motiválása 57 75hatékony válságmenedzselés 53 75stratégiai tervezés, jövőkép 51 88intenzív ellenőrzés 50 82
A MAGYAR MENEDZSEREK ÁLTAL ELKÖVETETT LEGGYAKORIBB HIBÁK• rossz viszonyulás a hibákhoz/ lehet sikeres vezető az is, aki 1000
döntésből 30 - 150-et hibázik/
•tanácsadó cégek megállapításait nem hasznosítják
• nem foglalkoznak megfelelően a jövővel,
•nem ismerik eléggé a nemzetközi piacot
• túl sok értekezletet tartanak
• a döntéshozatal:lassú, halogatják, sok az előkészítés
• merevek, nagyon ragaszkodnak a racionális döntésekhez
• elemzőképességük gyenge• kis önbizalommal
rendelkeznek• sorok között beszélnek• gyakori a „szociális
„ foglalkoztatás
A JÓ DÖNTÉSEK MEGALAPOZÁSÁHOZ FELMERÜLŐ
KÉRDÉSEK
1. Hogyan teljesít a konkurenciához képest a vállalkozás?2. Mitől függ a fogyasztói lojalitás és viselkedés?3. Jól működnek-e azok a területek, amelyek fontosak a
vevőknek?4. Milyen képzésre van szüksége a dolgozóknak?5. Milyen látens értékesítési lehetőségek vannak?
A PIACI SIKERHEZ VEZETHETŐ MODELL
FELTÁRÁS
VÁLTOZÁSBEVEZETÉSE
FOLYAMATOS FEJLESZTÉS
NYOMONKÖVETŐKUTATÁS
ELEMZÉS
AKCIÓTERV
A VÁLLALATI GYAKORLATBAN EGYRE GYAKRABBAN ALKALMAZOTT MÓDSZEREK
BPR business process reengineering folyamat-optimalizálás, vállalaton belüli
költségek lefaragására irányul OUTSOUCIG tevékenységek kiszervezése
csak azokat a tevékenységeket végzik a vállalatnál, amelyhez legjobban értenek, a többit olyan partnerekkel végeztetik el, amelyet azok jobban - olcsóbban - elvégeznek
CRM Customer Relationship Management ügyfélkapcsolati menedzsment
a folyamatos kapcsolat a vevőkkel, igényeik alaposabb követése
Főbb áramlatok a vezetéstudomány kialakulásában
Tudományos előtti vezetés1776 - 1886
Tudományosvezetés1898 -
Adminisztratív vezetés1916 -
Human relations1927 -
Modern vezetés
napjainkban
Ipariforra-dalom
H.Towne
Frederick Taylor
Frank B.Gilbreht
Henri Fayol
Max Weber
EltonMayo
Rendszerszemlé-
letKontin-gencia
szemlélet
Új emberiviszonyok
VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN
ÓKOR PIRAMISOK KÍNAI NAGY FAL
EGYÉB NAGY ÉPÍTMÉNYEK
MEGFELELŐ VEZETÉST IGÉNYELTEK
HAMMURAPI TÖRVÉNYEI KR.E. XVIII. SZÁZAD
BIBLIA , MÓZES MÁSODIK KÖNYVE
18. RÉSZ, 13-23 SZAKASZ - delegálás - szervezeti struktúra / líneáris /
- alapvető vezetői funkciók meghatározása
/ képviselet, tanácsadás, oktatás, utasítás stb. /
VEZETÉS A RÉGI KOROKBAN
PLATON / kr.e. 427-347/
SZÜKSÉGLET - ÉRDEK - ÉRDEKELTSÉG - MOTIVÁCIÓ
KÖZÉPKOR:
KATOLIKUS EGYHÁZ
/ hierarchiai szintek /
Machiavelli / 1469-1527/
autokratikus vezetési stílus
ÚJKOR
POROSZ, OSZTRÁK KÖZIGAZGATÁS
HADSEREGEK VEZETÉSE
TUDOMÁNYOS ELŐTTI VEZETÉS
IPARI FORRADALOM
- cégek kialakulása
- termelőeszközök
- kereskedelem
- szállítás
- kommunikáció
HenryTowne- a munka menedzselése szervezetlen
- vezetőknek nincs szakmai testülete
javaslatai:
- emberekre, gépekre vonatkozó ismeretek gyűjtése
- ezek törvényekké, formulákká „desztillálása”
- optimális teljesítmény normák kialakítása
- gyakorlati bevezetése
- munkások és vezetők együttműködése
fejlődése
TUDOMÁNYOS VEZETÉS
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
/1856-1915 / Amerikai mérnök, gyárigazgató
A tudományos vezetés alapjai, 1911
A funkcionális szervezeti forma kialakítója
FRANK B. GILBRETHAmerikai mérnök, építési
vállalkozó
LILLIAN M. GILBRETHpszichológus
TAYLOR
KULCSELEMEK:* a munka tudományos
vizsgálata* a munkások tudományos
kiválasztása* feladatok, felelősség
egyenlő elosztása vezetők és munkások között
* állandó együttműködés
Előny:* idő, mozgás tanulmány* nagy hangsúly a munkaerő
kiválasztásán és képzésén
hátrány:* széles specializáció* munkaerő fölösleg * pénzügyi ösztönzők* nem veszi figyelembe a szociális
tényezőket* vezető - munkás közötti ellentét
FRANK B. GILBRETH
„ Az egyetlen legjobb út” megtalálása
cél:- a selejt kiküszöbölése- a munkavégzés egyetlen
legjobb módjának megtalálása a társadalom és saját hasznunkra
Előny:- mozgástanulmányok
készítése, elterjesztése- mozdulatelemzés - készségek
- fáradás- jól teljesítő munkások
dicsőítése- készségek fejlesztése
idealista maradt
Lillian Gilbreth
A mai személyzeti munka megteremtője:
- diszkrimináció megszüntetése
- fogyatékosok rehabilitációja
- idősek tapasztalatainak felhasználása
ADMINISZTRATÍV VEZETÉS
HENRI FAYOL /1841-1925/
Francia bányamérnök, igazgatóSzervezetek hatékonyságát
figyelte, problémák kiküszöbölésén dolgozott
MAX WEBER / 1864-1920/
német szociológus
FAYOL 1.
A vezetés öt fő eleme:
előrelátás, tervezés szervezés utasítás koordinálás ellenőrzés
FAYOL 2.Vezetési, szervezetirányítási elvek:1. Fegyelem 10. Rend
2. Hatalom 11. Állandó személyzet
3. Méltányosság 12. Kezdeményezés
4. Egységes utasítás 13. Szervezet egysége
5. Munkamegosztás 14. Hierarchia
6. Centralizálás
7. Egységes vezetés
8. Közérdek elsőbbsége
9. Bérezési irányelvek
MAX WEBER
BÜROKRÁCIA JELLEMZŐI:
cél a hatékony termelés kompenzáció specializáltság kiválasztás, hatalom előrelépés szabályrendszer személytelen hierarchia jelleg karrier-orientáció
WEBER tevékenységének kritikája:
túlságosan merev, formális
nehezen reagál speciális részlegek
céljai ellentétbe kerülhetnek
nem veszi figyelembe az emberi tényezőket
közönyössé válnak az emberek a szabályok elkészülte után
a szervezet formális aspektusaira
koncentrált
Klasszikus vezetési módszerek hibái
- mechanikusan szemlélik az emberi viselkedést
- munkahelyi problémákkal nem foglalkoztak
- saját vezetési gyakorlatukra alapozták
következtetéseiket
- vezetéselméleti elvek: normatívák
előírás jellegűek
EMBERI VISZONYOK/ HUMAN RELATIONS
VISELKEDÉSTUDOMÁNYI /
ELTON MAYO / 1880 - 1949/
HAWTHORNI tanulmányok, a munkaterület és a teljesítmény közötti kapcsolat vizsgálata
/ beszélgethetnek, autoriter ellenőrzés nem volt, azonosultak a munkával, informális kapcsolatok jelentősége/
EREDMÉNYEK: a csoportok önmagukat
megszervezik, ezeket kell vezetni, hatékony felügyelet kell csak
ösztönző munkahelyi atmoszféra motiváló
anyagi ösztönzés mellett erkölcsi és szociális ösztönzésre is szükség van
informális kapcsolatok szerepe jelentős
a cégnek szociális feladatai vannak
RENDSZERSZEMLÉLET
CH. I. BARNARD, 1938.
- A szervezet a társadalmi kapcsolatokban működő
emberek által jön létre, a siker függ a szervezeten kívül működő emberektől
J. MARCH, M.A. SIMON
- A szervezet egy input-output rendszer,
- környezetükkel bonyolult kapcsolati rendszert alkotnak
-a különböző tényezők / egyének, csoportok,
magatartásformák,motivációk, célok, hatalom stb./
összehangolása szükséges
RENDSZERSZEMLÉLET
INPUTOKTRANSZFOR-
MÁCIÓOUTPUT
EM-BER
ANYAG
PÉNZ
JA-VAK,
SZOL-GÁL-TA-TÁ-SOK
KÜLSŐ KÖRNYEZET
VISSZACSATOLÁS
ÉLETERŐ
NEM PROFIT ORIENTÁLT CÉGEK, SZERVEZETEK KÜLSŐ TÁMOGATÁST IGÉNYELNEK
SZEMÉLY-ZET
STRA-TÉGIA
FŐCÉLOK
STRUK-TÚRA
KÉPES-SÉGEK
REND-SZEREK
VEZE-TÉSI
STÍLUS
MC KINSEY „VIDÁM ATOM”
KONTINGENCIA IRÁNYZAT
P.F. DUCKER• esettanulmány módszer • a vezetés lényege az alkotás• a menedzser funkciói célok meghatározása
szervezés ösztönzés értékelés / minősítés / emberek fejlődésének biztosítása
• kommunikációs készségek fontossága• nincs egyetlen jó megoldás
A VÁLLALKOZÓ
VÁLLALKOZÓ az, aki
magára vállalja a különböző erőforrások összehozásának feladatát / ember, pénz, anyagok /,
ezen erőforrásokat a kívánt célok, eredmények elérése érdekében irányítja, és
vállalja az ezzel járó kockázatok egészének vagy egy részének viselését.
A VÁLLALKOZÁS SCANLAN-FÉLE MODELLJE
SZAKMAIKÉSZSÉG
VEZETÉSI KÉSZSÉG
VÁLLAL-KOZÁS
VÁLLALKOZÓI KÉSZSÉG
LEGFONTOSABB VÁLLALKOZÓI TULAJDONSÁGOK
NAGYFOKÚ ÖNBIZALOM
CÉLTUDATOSSÁG ÉSSZERŰ KOCKÁZATVÁLLALÁSI
HAJLAM NAGYFOKÚ
ELKÖTELEZETTSÉG NAGYFOKÚ
RUGALMASSÁG
JÓ ÜZLETI ÉRZÉK
LENDÜLET ENERGIA JÖVŐÉPÍTÉS TÖRŐDÉS A PÉNZZEL KITARTÁS A KUDARC ELVISELÉSE BIZONYTALANSÁG ELVISELÉSE ERÉNYEK KIHASZNÁLÁSA FEDDHETETLENSÉG ÉS
MEGBÍZHATÓSÁG
MIÉRT VÁLLALKOZUNK?
VÁLTOZÁS AZ ÉLETPÁLYÁN
NEGATÍV HATÁSOK: - ELBOCSÁTÁS - MENEKÜLÉS - DÜH
- ÉLETKÖRÜLMÉNYMEGVÁLTOZÁSA
POZITÍV HATÁSOK: - ÜGYFÉL - BEFEKTETŐK- ÜZLETTÁRS
A VÁLTOZÁS VONZÓ HATÁSA
- VÁLLALKOZÓI KULTÚRA
- CSALÁD, ISMERŐSÖK- SZAKMAI TAPASZTALAT- TÁMOGATÓK
MENEDZSER
FOGALMA
A MENEDZSER VALAMELY TEVÉKENYSÉG, VÁLLALKOZÁS MEGSZERVEZÉSÉT,
IRÁNYÍTÁSÁT VÉGZŐ / SZAKEMBER / ÜZLETEMBER.
SOKAN VÉLEKEDNEK ÚGY, HOGY
ÉLETFORMA
JÓL CSINÁLJÁK A DOLGOKAT
A MENEDZSERI MUNKA JELLEMZŐI
SOKAT ÉS FESZÍTETT TEMPÓBAN DOLGOZNAK
TEVÉKENYSÉGÜKET JELLEMZI:
- SOKFÉLESÉG- SZÉTTAGOLTSÁG- RÖVIDSÉG
ELŐNYBEN RÉSZESÍTETT TÉMÁK:
- AKTUÁLIS- SPECIÁLIS- AD HOC
ERŐSSÉGÜK:
SZÓBELI KOMMUNIKÁCIÓ
KÉPESEK AZ ÜGYEK
KÉZBEN TARTÁSÁRA
ELHELYEZKEDÉSÜK:
A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁLIS KAPCSOLATOK KÖZÖTT
MENEDZSEREKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOK
SZAKMAI KÉPZETTSÉG, GYAKORLAT
HATÁROZOTTSÁG
GYORS DÖNTÉSI KÉPESSÉG
NAPRAKÉSZ TÁJÉKOZOTTSÁG
JÓ SZERVEZŐKÉSZSÉG
AKTÍV TÁRSASÁGI ÉLET
KÖTETLEN MUNKAIDŐ
JÓKEDV
KIFOGÁSTALAN FIZIKAI ÉS EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT
JÓLÖLTÖZÖTTSÉG
EMBERISMRET
KAPCSOLATTEREMTŐ KÉSZSÉG
KIFOGÁSTALAN VISELKEDÉS MINDENKOR ÉS MINDENHOL
KIEGYENSÚLYOZOTT CSALÁDI HÁTTÉR
A MENEDZSERI MUNKA HÁTRÁNYAI
ÁLLANDÓ STRESSZHELYZET
EGÉSZSÉGI KÁROSODÁS
IDŐVEL VALÓ GAZDÁLKODÁS PROBLÉMÁI
A VEZETŐ
FOGALMA
VEZETŐ AZ, AKI A SZERVEZET TAGJAIVAL EGYÜTTMŰKÖDIK A SZERVEZET ÉS EGYÉNEK CÉLJAINAK SZERVEZETT MÓDON TÖRTÉNŐ MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN
ÜZLETI SZERVEZETEK VEZETÉSE
SZEMPONTOKSZERVEZETEK
VEZETÉSEMENEDZSMENT
EMBEREK VEZETÉSE
LEADERSHIP
VÁLLALATKORMÁNYZÁSAGOVERNANCE
VEZETÉS TÁRGYA SZERVEZET EMBEREKBEFOLYÁSOLÓ
CSOPORTOK
VEZETÉS CÉLJA
LEGFŐBB ÉRTÉK
JELLEMZŐKOORDINÁCIÓ
JELLEMZŐVISZONYOK
SZERVEZETIEREDMÉNY
ELÉGEDETTÜGYFELEK,
ALKALMAZOTTAK
BEFOLYÁSOLÓKIGÉNYEINEKKIELÉGÍTÉSE
TELJESÍTMÉNY,EREDMÉNY
VÁLLALKOZÁS,KREATIVITÁS
EGYÜTTMŰKÖDÉS
STRUKTURÁLIS SZEMÉLYKÖZITECHNOKRATIKUS,
HATALMI
VEZETÉSIMÓDSZER
FORMALIZÁLT
SZABÁLYOZÁS, HA-TALOMÉRVÉNYESÍTÉS
INFORMÁLISKOOPERATÍV,
EGYENSÚLYOZÓ
STRUKTURÁLIS STRUKTURÁLIS
VEZETÉSI SZINTEK
ALSÓ OPERATÍV
KÖZÉP VEZETŐI
FELSŐSTRATÉGIAI
VEZETŐI KÉPESSÉGEK
CÉLKITŰZÉS- EGYÉNI- SZERVEZETI
VEZETŐI MŰKÖDÉS- MBO
PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL
KOMMUNIKÁCIÓ
KÉPZÉS ÉS TANÁCSADÁS
VÁLTOZÁSOK ÉS KONFLIKTUSOK KEZELÉSE
DIPLOMÁCIAI KÉSZSÉG
GAZDÁLKODÁS AZ IDŐVEL
ÉRTÉKELÉS, JUTALMAZÁS
ELŐRELÁTÁS
A VEZETÉS KETTŐS FUNKCIÓJA
GAZDASÁGI
- HATÉKONYSÁG- TERMELÉKENY- SÉG- KOORDINÁLÁS- RACIONALIZÁ- LÁS- MŰSZAKI FEJLESZTÉS
TÁRSADALMI
- EGYÜTTMŰ- KÖDÉS- KAPCSOLATOK- KÖZÖSSÉGI KULTÚRA- SZOLIDARITÁS- ÉRDEKÉRVÉ- NYESÍTÉS
SIKERES CÉGEK JELLEMZŐI
A CSELEKVÉS ELSŐBBSÉGE
SZOROS KAPCSOLAT A VEVŐKKEL
ÖNÁLLÓ ÉS VÁLLALKOZÓ SZELLEM
EMBERI TÉNYEZŐKRE ALPOZOTT TERMELÉKENYSÉG
ÉLŐ ÉRTÉKRENDSZEREK
AZT CSINÁLJÁK, AMIHEZ ÉRTENEK
EGYSZERŰ FORMA, KIS SZÁMÚ STÁB
SZIGORÚ ÉS ENGEDÉKENY VEZETÉS
A VEZETÉS ÖSSZETEVŐI
A vezetés lényege olyan viszony, amelyben egy egyén - a vezető - befolyásol másokat - a
vezetetteket.
A VEZETÉS ALAPELEMEI
KÖRNYEZET VEZETETT
VEZETŐ
A VEZETŐ KÜLSŐ KÖRNYEZETE
VEZETŐ
ÁLLAMtörvények
támogatásokvámokadók
TULAJDONOSOK
TUDOMÁNYúj felfedezésekúj technológiák
szakképzés
TÁRSADALOMoktatás
kulturális, morális elvárások
POLITIKAideológiaielvárások
ÉRDEKKÉPVISELETEK
BANKOKkamatok
lejárati időkkedvezmények
PIACversenytársak
szállítókvevőkárak
A VEZETÉS BELSŐ KÖRNYEZETE
VEZETÉStevékenységek
módszerekMŰKÖDÉSI
FOLYAMATOKigazgatásipénzügyi
információs
ERŐFORRÁSOKemberianyagi
pénzügyiműszaki
SZERVEZETfunkciók és
munkafolyamatok
A VEZETETTEK
MIÉRT DOLGOZNAK AZ EMBEREK A MUNKAHELYEN?
- a tevékenységért magáért
- az anyagi javakért
- a társadalmi javakért / magasabb szükségletek kielégítéséért /
A SZEMÉLYISÉG ÉS FEJLŐDÉSE
SZEMÉLYISÉG
VISELKEDÉS KÖRNYEZET
TAPASZTALÁSinger - reakció
kapcsolat
- tulajdonságok, képességek rendszere- öröklött és szerzett biológiai,fiziológiai, történelmi, társadalmi jelenség- külvilághoz való alkalmazkodás során fejlődött ki- teljes, egész, konkrét, egyszeri, soha meg nem ismételhető
A VEZETŐI CSELEKVÉSEK MOZGATÓI
MILAKOZIK
AZ EMBERBEN
KIHÍVÁS VÁLASZ
MOTIVÁCIÓ
KÉNYSZER
SZÜKSÉGLETEKÉRDEKEK
KÖRNYEZET IDŐ
HELYZET KÉPESSÉG
TAPASZTALAT TANULT TUDÁS
LOGOSZ
PATHOSZ ETHOSZ
LEGFONTOSABB VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK
TERVEZÉS, SZABÁLYOZÁS SZERVEZÉS, IGAZGATÁS DÖNTÉS KOORDINÁLÁS ELSZÁMOLÁS, ELLENŐRZÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TÁJÉKOZÓDÁS, TÁJÉKOZTATÁS HATALOMGYAKORLÁS MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁSA VESZÉLY- ÉS KÁRELHÁRÍTÁS
VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK
FELADATfunkciók:
-feladat
meghatározása- tervezés- munka és erő- forrás elosztása- minőség, teljesítés ellenőrzése- terv és tények összevetése- a terv módosítása
EGYÉNI funkciók:
- egyéni problémákkal törődés
- egyének biztatása- elismerés- státusz adása- egyéni képességek
elismerése, felhasználása- egyének képzése
CSOPORTfunkciók:
- követelmények felállítása- fegyelem fenntartása- csapatszellem kialakítása- bíztatás, motiválás- helyettes vezető kinevelése- csoporton belüli kommunikáció kialakítása- csoport képzése
A HATALOM TIPUSAI
KÉNYSZERÍTŐ
JUTALMAZÓ
JOGI
SZAKÉRTŐI
REFERENCIA
Félelmen alapuló jutalmazáson alapuló hierarchián alapuló
elismert szakértelem
a követőazonosula vezetővel
HATALOM: saját célok elérésének képessége
VEZETŐTIPUSOK
ÁLDOZAT-gyenge elképzelés- gyenge megvalósítás
ÁLMODOZÓ- jó elképzelés- gyenge megvalósítás
VÉGREHAJTÓ- gyenge elképzelés- jó megvalósítás
MENEDZSERVEZETŐ
- jó elképzelés- jó megvalósítás
M E G V A L Ó S Í T Á S
ELKÉPZELÉS
VEZETÉSI STÍLUSOK
KURT LEWIN SZERINT
- döntéseket kézben tartja- döntés előtt nem konzultál- csoportoktól távolságot tart- fegyelmet követelelőnye:- gyors döntés- vezető elismerése- vezetői énkép erősödikhátránya:- döntései véglegesek- írásbeli kommunikáció- ritkán delegál- feladatokra koncentrál
- hatalom - felelősség megosztás- bízik a többiekben- vitákat ösztönöz- ötleteket elfogad- objektív a dicséretben, kritikábanelőnye:- döntéshozatal megoszlik- döntéseit a vezető megindokoljahátránya:- időigényes
- lassú döntéshozatal- felelősséget áthárít- ritka és rossz teljesítmény- értékelés- a munkát a társakra hagyja- csak kérésre segít- önbizalma kevéselőnye:- emberek függetlenek- hibákat nem kérik számonhátránya:- emberek közötti kapcsolat feszült- morál és a team munka alacsony színvonalú
AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ FAIRE
FŐNÖK - BEOSZTOTT KÖZPONTÚ VEZETÉS /Tannebaum és Schmidt/
VEZETŐKÖZPONTÚ BEOSZTOTTKÖZPONTÚ
A VEZETŐ TEKINTÉLYÉT ÉRVÉNYESÍTI
A BEOSZTOTTAK CSELEKVÉSI SZABADSÁGÁNAK TARTOMÁNYA
A vezetődönt
A vezető a döntést„eladja”
Gondolatok megosztása,csoportkérdezhet
A vezető döntését közli,melyen lehet változtatni
Problémára adottjavaslatokbóla vezető választ,dönt
Korlátok közötta csoport dönt
Szűk korlátok közötta csoport dönt
VEZETÉSI HÁLÓBlake és Mouton szerint
1.1
9.1 9.9
5.5
1.9
9
8
7
6
5
4
3
2
11 2 3 4 5 6 7 8 9
Embe
rekk
el v
aló
törő
dés
Feladattal való törődés
1.1 a szervezeti tagság minimális erőfeszítéssel fenntartható
9.1 kellemes légkör és munkatempó, emberekre irányuló figyelem
5.5 kielégítő egyensúlya a teljesítménynek és a légkörnek
1.9 Az eredmény az emberek minimális szerepén alapul
9.9 Elhivatott munkavégzés, szervezeti célok elsősége TEAM VEZETÉS
A SIKERES VEZETŐ JELLEMZŐ KÉPESSÉGEI
Papp - Perczel - Völgyesy szerint
KAPACITÁSintelligenciaéberségeredetiségkommunikációkészségítélőképesség
RÉSZVÉTELREVALÓ TÖREKVÉSaktivitáskooperációs készséghumorszociabilitás
TELJESÍTMÉNY
iskolázottságtudás
FELELŐSSÉGmegbízhatóságkezdeményezőkészségkitartásönbizalomambiciózusság
STÁTUSZszocio-ökonómiai helyzetnépszerűség
JOHARI ABLAK
NYÍLT
VAK
ZÁRT
SÖTÉT
ÉN ISMEREMMAGAM
ÉN SEM ISMEREMMAGAN
MÁSOK ISMERNEK MÁSOK NEM ISMERNEK
NEVELJÜNK MAGUNKNAK FŐNÖKÖT
Dr.Sonja Felicia Weiss Pszichológus szerint
MAGÁNYOS FARKAS-mindent maga akar elintézni,-kész koncepciótkellő tapintattallehet vele elfogadtatni A TÖKÉLETES
- mindent 150 %-ra akar teljesíteni,- munkatársait egy gépezet csavar-jának tekinti,- dicsérni kell a ve-zetőt
AZ EDZŐ- büszke csapatára,- mindenkitől max-otvár,- mindig újabb ered-ményt vár,- szóvá kell tenni areális követelményekkialakítását,- elegendő idő bizto-sítását
A VARÁZSLÓ- saját teljesítmé-nyével mindenkit el akar varázsolni,- csodáljuk, detudatosítsuk, hogynem vagyunk bűvészmutatványinaktárgyai
A HAVER - véleménye szerinta motiválás a közvetlenséggellehetséges,- ne tűrjük az állandó váll-veregetést, idővel leszoknak róla
A KIRÁLY -abszolút uralkodó,-hódolatot vár el,-ötleteinket úgyadjuk el neki,mintha ő tanácsoltaVolna,-Véleményét gyakranváltoztatja, ezértírásban rögzítsük azt
VÁLLALKOZÓ - VEZETŐ
SZEMPONTOK
VÁLLALKOZÓ VEZETŐ
STRATÉGIAI IRÁNYULTSÁG
A LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLÁSA
ERŐFORRÁSOK KIHASZNÁLÁSA
ELKÖTELEZETTSÉG A LEHETŐSÉGEK MELLETT
- FORRADALMIAN ÚJRA - - RÖVIDTÁVON
- FEJLŐDÉSORIENTÁLT - HOSSZÚTÁVÚ
FORRÁSOK LEKÖTÉSE - IDŐSZAKOSAN - A CÉLOK ELÉRÉSÉHEZ
SZÜKSÉGES FELADATOK VÉGREHAJTÁSA
- TARTÓSAN - TARTÓS
TELJESÍTMÉNY ÉRDEKÉBEN
A VEZETÉS STRUKTÚRÁJA
INFORMÁCIÓ-KAPCSOLATRA ÉPÜLŐ
- FORMALIZÁLT - HIERARCHIKUS
A TERMÉSZETES VEZETŐ
AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA HATALMASZERZŐK: Daniel Goleman- Richard Boyatzis – Annie McKee
GOLEMAN fogalmazta meg „ PRIMAL LEADERSHIP”
„TERMÉSZETES VEZETŐ”
érzelmi intelligenciára építő vezetés, a vezetés természetes módja
A vezető: ismerje önmagát uralja saját lelki jelenségeit tudjon kapcsolatot teremteni képes legyen kapcsolatait tudatosan formálni, átalakítani
A fenti képességeket Boyatzis szerint lehet fejleszteni, ez az ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS
A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI, SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI
A VEZETŐ KÖTELESSÉGEI
GONDOSKODÁS ARRÓL, HOGY AZ ÁLTALA VEZETETTEK JÓL ÉREZZÉK MAGUKAT
REZONÁNS LÉGKÖR TEREMTÉSE / pozitív kisugárzású erőtér, szinkron kialakítása /
A SIKERES VEZETŐK SAJÁTOSSÁGAI SIKERVÁGYKEZDEMÉNYEZŐKÉSZSÉGCSAPATMUNKÁRA VALÓ ALKALMASSÁGKIEMELKEDŐ VEZETŐI KÉPESSÉGEK
FIATALON KELLELKEZDI A VEZETÉSTANULÁSÁT,MERT A TUDÁS NEM ELÉG
A TERMÉSZETES A DISSZONÁNS VEZETŐ
A REZONÁNS VEZETÉSKOR
- a vezetettek átveszik a vezető lendületété, alkotókedvét,
- Kölcsönös a bizalom,- A vezető az együttérzését ki
is fejezik
A DISSZONÁNS VEZETŐ- érzelmileg szétzilálja a
csapatot, félelem, közöny, sunyi hallgatás alakul ki a harmónia hiánya miatt,
- Nem empatikus,- Beosztottai kiégnek,- Utálnak vele dolgozni
AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA TERÜLETEI ÉS KOMPETENCIÁI
EGYÉNI SZOCIÁLIS
ÉN – TUDATOSSÁG érzelmi tudatosság pontos önértékelés önbizalom
ÖNSZABÁLYOZÁS érzelmi önkontroll kongruencia rugalmasság sikervágy kezdeményezőkészség optimizmus
TÁRSAS KÉSZSÉG empátia politikai tudatosságkliensközpontúság
KAPCSOLATIRÁNYÍTÓ KÉPESSÉG ösztönzőerő meggyőzőerő Mások fejlődését segítő képességek katalizálóképesség konfliktuskezelő képesség kapcsolatépítés csapatmunkára és együttműködésre
való képesség
VEZETŐI STÍLUSOK ÉS MEGKÖVETELT ÉRZELMI INTELLIGENCIA KÉPESSÉGEK
VEZETŐI STÍLUSRezonanciateremtés
módjaHangulati hatás alkalmazása
JÖVŐKÉPALKOTÓ
TRÉNERI
BARÁTI
DEMOKRATIKUS
MENETELŐ
UTASÍTÓ
Közös terv megvalósí-tására ösztönöz
Egyéni igények ötvözésea szervezeti célokkal
Csoport tagjai közöttiösszhang kialakítása
Közös tevékenyéggelalakít ki kötődést
Kihívó, nagyra törőcélokat tűz ki
Parancsokkal a pánikot megszünteti
Legerőteljesebbenpozitív
Erősen pozitív
pozitív
pozitív
Rosszul alkalmazvaerősen negatív
Visszaélve veleerősen negatív
Változások, világosútmutatáskor
Képességek hosszútávú kibontakoztatásakor
Konfliktusok megszünteté-sére, csoport összetartásra
Alkalmazottak nagyerőfeszítése szükséges
Jó képességűcsoport motiválására
Krízishelyzetben,nehezen kezelhetőkkel
BOYATZIS ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁSELMÉLETÉNEK MODELLJE
5. STABIL, MEGBÍZHATÓ
KAPCSOLATOK
3. TANULÁSI TERV
4. KISÉRLETEZÉS
BEGYAKORLÁS
1.ÉN –IDEÁLMilyen szeretnék
lenni?
GYENGESÉGEIM
ERŐSSÉGEIM
2. REÁLIS ÉN
PROBLÉMAMEGOLDÁS -
DÖNTÉSHOZATAL
A PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL FOLYAMATA
- A PROBLÉMA FELISMERÉSE- A PROBLÉMA ELEMZÉSE- ALTERNATÍVÁK FELÁLLÍTÁSA- ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTOK MEGHATÁROZÁSA
ALTERNATÍVÁK KÖZÖTTI VÁLASZTÁS
VÁLASZTOTT ALTERNATÍVA MEGVALÓSÍTÁSA
VISSZACSATOLÁS, ELLENŐRZÉS
DÖNTÉS - ELŐKÉSZÍTÉS
DÖNTÉS
VÉGREHAJTÁS
ELLENŐRZÉS
PROBLÉMA FOGALMAK
SZŰKEBB ÉRTELEMBEN: - valamilyen alapvonaltól való eltérés- olyan helyzet, ami eltér attól
- amilyennek lennie kellene- ahogyan elvártuk
TÁGABB ÉRTELEMBEN: Az a helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk
érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.
BARTEE-FÉLE RENDSZERSZEMLÉLETŰ
PROBLÉMATÉRproblématípusok
A probléma-megoldás módja
A problémamegoldás folyamata
Társadalmi
viselkedési
empirikus
konceptuálisEg
yéni
csop
ort
szer
veze
tei
társ
adal
mi
Felismerés meghatározás analízisszintézis
Forrás:Zoltayné, 2002
A PROBLÉMA TÍPUSAI
MI ROMLOTT EL? MI NEM MŰKÖDIK ÚGY,
AHOGYAN TERVEZTÜK
A MÚLTTAL FOGLALKOZIK
MEGOLDÁS:- megfigyelés- elemzés- összehasonlítás- ok felderítése
OKOKAT KERESÜNK
NINCS MEGHATÁROZOTT
A MEGOLDÁS BIZONYOS VALÓSZÍNŰSÉGGEL
GARANTÁLHATÓ
A JÖVŐVEL FOGLALKOZIK MEGOLDÁS:
- a cél meghatározása- alternatívák- kiválasztás- cselekvés
CÉLOKAT FOGALMAZUNK MEG
ZÁRT NYITOTT
A PROBLÉMA MEGOLDÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI
A KITŰZÖTT CÉL ELÉRÉSE
LEMONDUNK A CÉLRÓL
JELENLEGI ÁLLAPOT MÓDOSÍTÁSA
A PROBLÉMA TÍPUSÁNAK BEAZONOSÍTÁSA - zárt
- nyitott
A VEZETŐ FELADATAI PROBLÉMA MEGOLDÁSAKOR
probléma felismerése meghatározni a problémát az ideális helyzet meghatározása megoldási alternatívák feltárása a legmegfelelőbb kiválasztása gyakorlati megvalósítás
BRAINSTORMINGCÉL:csoport felhasználásaötletek gyártására,problémák megoldásainakkifejlesztésére
ELŐFELTÉTELEK:- értékelés elhalasztása- képzelőerő és kötetlenség biztosítása- értékelés elhalasztása
MÓDSZEREI:- probléma megfogalmazása- megfelelő előkészítés- csoport gondos összeállítása- vezető kinevezése- jó kommunikáció- feladatorientáció- elég idő / 15 - 60 perc /- csoport létszáma:
páratlan, 5-7-9-13
1. BRAINSTORMING MÓDSZEREK
635 - ös módszer- 6 fős csoport- 3 gondolat- 5 -szöri továbbfejlesztés- csoporttagok cseréje- nincs vezető
Philips 66 módszer:- 6 fős csoportok- 6 perces beszélgetés- csoportok közötti kommunikáció- fokozódó kreativitás
Delphi módszer:
- kérdőív szerkesztése
- kérdőív lekérdezése név nélkül
- újabb kérdőív és lekérdezése
- addig szűkítve, míg a válasz megszületik
Normál Csoport Módszer / NCM /
- tagok egyéni véleményének megismerése
- közös megbeszélés, értékelés
- rangsorolás
- csoport véleményének kialakítása
2. KAUZÁLIS / ok-okozati/ ELJÁRÁSOK
FUNKCIÓELEMZÉS- a cél elérését szolgáló funkciókat
keresünk pl.: értékelemzés- főfunkció - mellékfunkció -
alfunkció
MORFOLÓGIAI MÓDSZER- probléma paraméterekre bontása,
új logikai kapcsolatok
keresése
DÖNTÉSI TÁBLÁZATOK MÓDSZER- feladatkombinációk- az elemek minimálisra
csökkentése- logikus gondolkodás
3. GONDOLATI KÉPEKKEL SEGÍTETT
MÓDSZEREK4. MEGOLDÁSKERESÉS
INTENZITÁSÁT FOKOZÓ EGYÉB ELJÁRÁSOK
CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL JELLEMZŐI
ELŐNYEI
NAGYOBB ISMERETANYAG
SZÉLES ALTERNATÍVÁK
DÖNTÉS JOBB ELFOGADÁSA
HÁTRÁNYAI
VALAKI URALKODÓVÁ VÁLHAT
EGYESEK VISSZAHÚZODNAK VERSENYHELYZET
ALAKULHAT KI, FONTOSABBÁ VÁLIK A
GYŐZELEM AZ ELSŐ MEGOLDÁST
HAJLAMOSAK ELFOGADNI
CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL SZÜKSÉGESSÉGE
HA A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKRE IGEN A VÁLASZ
1. SOK JÓ ALTERNATÍVA SZÜLETHET?2. OBJEKTÍVEN NEHÉZ A MEGOLDÁST IGAZOLNI?3. TÖBB LÉPSBŐL ÁLL A MEGOLDÁS?4. TÖBB INFORMÁCIÓ KELL, MINT AMIT EGY EMBER TUDHAT?5. MÁSOKAT IS MEG KELL GYŐZNI A MEGOLDÁSNAK?6. MÁSOK VISSZAUTASÍTHATJÁK A MEGOLDÁST?7. A FELADAT SOK KREATIVITÁST IGÉNYEL?8. JÓ MINŐSÉGŰ LEGYEN A DÖNTÉS?9. MEGFELELŐ EMBER ÉS ELEGENDŐ IDŐ ÁLL RENDELKEZÉSRE?10. MEGFELELŐEN MŰKÖDIK A CSOPORT?
A DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI
1. ÉLET HALÁL DÖNTÉS: kezdő vezetőknél, ha nem tudnak kellően rangsorolni
2. KRÍZIS HELYZETEK TEREMTÉSE: rendkívüli helyzetként tünteti fel a döntési szituációt, így jobban elfogadják a beosztottak
3. ELHAGYJA A KONZULTÁCIÓT MÁSOKKAL: fél a véleményektől, gyengeségének kiderülésétől
4. NEM ISMERERIK BE A HIBÁKAT: jóként tüntetni fel a rossz döntést, / célszerű a hibák beismerése /
5. FÉLELEM A DÖNTÉSHOZATALTÓL: bizonytalan, állandó felülvizsgálat döntés helyett
6. KORÁBBI TAPASZTALATOK FELHASZNÁLÁSA: hasznos, ésszerűalkalmazása célszerű csak
7. AZ INFORMÁCIÓK HIÁNYOS BEGYŰJTÉSE: tapasztalatok felülvizsgálatánakhiánya
8. ÍGÉRETEK, AMELYEKET NEM TARTUNK BE: el kell kerülni
DÖNTÉSHOZATALOK
DÖNTÉSHOZATALI MODELLEK
RACIONÁLIS logikus intelligens megalapozott
KORLÁTOZOTT RACIONALITÁSI elfogadható cél
POLITIKAI saját érdekeinek meg- felelően definiálja a célokat
érdek- konfliktusok tárgyalás, kompromisszum
DÖNTÉSHOZATALIMÓDSZEREK
RUTIN DÖNTÉS szabályok és standardok ADATTÍV DÖNTÉS fedezetszámítás,
döntési mátrix INNOVATÍV DÖNTÉS döntési fa Osborn -féle kreativitás modell
A DÖNTÉSEK JELLEMZŐI
DÖNTÉSI SZINTEK
stratégiaitaktikaioperatív
STRUKTÚRA
rosszul strukturáltváltozó
jól strukturált
KOCKÁZAT
magaselfogadható
alacsony
IDŐHORIZONT
hosszú távúközéptávúrövid távú
MÓDSZER
heurisztikuskvalitatív
kvantitatív
Top-down = felülről lefelé irányuló döntéshozatalbottom-up = alulról felfelé haladó döntéshozatal
MOTIVÁCIÓ
A MOTIVÁCIÓ FOGALMAAZ EMBEREKBEN HATÓ: BELSŐ „GENERÁTOR”
ÚJRA TERMELŐDŐ SZÜKSÉGLETEINK KIELÉGÍTÉSÉRE
SZÜKSÉGLET HAJTÓERŐ AKCIÓ
ELÉGEDETTSÉG
TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK
A VEZETŐ MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE FÜGG ATTÓL, HOGY HOGYAN VÉLEKEDIK AZ ÁLTALA IRÁNYÍTOTT EMBEREKRŐL.
X - ELMÉLET / Taylori tudományos v./
- az átlag ember nem szeret dolgozni- kényszeríteni kell- szereti, ha irányítják
Y - ELMÉLET/ Mc Gregor , emberi viszonyok/- természetes az erőkifejtés- büntetés- félelem hatása- tanulás vállalása- egyéni célokért önirányítás, önkontroll- felelősség keresése- sok a kreatív, eredeti ember- az ember szellemi képessége csak részben kihasznált
Z - ELMÉLET/ japán - amerikai m. /
- a dolgozó teljes figyelése munkában és azon kívül- család, egészségiállapot szerepe- egyéni boldogulás
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK
MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK
TARTALOMELMÉLETEK:- MASLOW -FÉLE- HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE- MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE
FOLYAMATELMÉLETEK:- AZ ELVÁRÁSELMÉLET- A MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE- A CÉLKITŰZÉSELMÉLET- A MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET- A MOTIVÁCIÓ ÉS A CSOPORTOK
MASLOW SZÜKSÉGLETI HIERARCHIA
FIZIKAI, FIZIOLÓGIAI, LÉLEKTANI SZÜKSÉGLETEK
BIZTONSÁGI SZÜKSÉGLETEK
KÖZÖSSÉG IRÁNTI SZÜKSÉGLET
/társadalomba beilleszkedés igénye/
MEGBECSÜLÉS/érvényesülés iránti
igény/
ÖN-MEG-VALÓSÍ-TÁS
SZEMÉLYISÉG KIBONTAKOZTAKOZTATÁSA
ÖNÉRTÉKELÉS, ELISMERÉS IGÉNYE
KÖTŐDÉS, KAPCSOLATOK, BARÁTSÁG, VKIHEZ TARTOZÁS MUNKAHELY, EGÉSZSÉG, VÉDELEM ÉLELEM, LAKÁS, NYUGALOM, SZABADSÁG ÖNFENNTARTÁS
HERZBERG KÉTFAKTOROS ELMÉLETE
Lényege: a munkaelégedettséghez hozzásegítő tényezők nem azonosak a munkával kapcsolatos elégedettséget okozó tényezőkkel
MOTIVÁTOROK/ munkaelégedettséget
eredményezi/
- TELJESÍTMÉNY- ELISMERÉS
- MAGA A MUNKA- FELELŐSSÉG
- ELŐREHALADÁS- A MUNKA, MINT KIHÍVÁS
HIGIÉNES TÉNYEZŐK/ elégedettséget megakadályozó
tényezők/
- A CÉG IRÁNYELVEI- FELÜGYELET, PANASZOK MEGHALLGATÁSA
- SZEMÉLYEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK- PÉNZ
- STÁTUSZ, TEKINTÉLY- BIZTONSÁG
- MUNKAKÖRÜLMÉNYEK- LEHETŐSÉG
Higiéniás tényezőkhöz kapcsolt ösztönzőkkel nem érhető el motiváció, csak csökkenthető az elégedetlenség .
A KÉT ELMÉLET HATÁSA
AZ ELMÉLET MEGVALÓSUL: intelligens, független emberek érdekes
feladatot végeznek
AZ ELMÉLET NEM VALÓSUL MEG: - az egyén a technika miatt nem tud
beleszólni a munkába - az egyénben gyenge az önmegvalósulási
vágy
MC CLELLAND ÉS ATKINSON MODELLJE
VIZSGÁLATUK TÁRGYA: empirikus vizsgálatokat végeztek annak megállapítására, hogy az emberek mennyire eltérő mértékben
törekednek a siker elérésére.
VIZSGÁLHATÓK:
-magas követelményszintfenntartása
- nehézségek leküzdése- teljesítmény javítása
- hatalom megszerzése
SIKERORIENTÁLT- könnyebb feladatnem elég kihívás
- túl nehéz feladatnincs siker
KUDARCKERÜLŐ- kevés az önbizalom
- nagyon könnyű feladatot vállal
- túl nehéz célt tűz ki,a kudarcot a feladattal
indokolja
SIKERTÉNYEZŐa siker függ:- teljesítmény motiváció szintje / megerősítés milyen volt gyermek- korban/- a teljesítmény értékekövetkeztetés:a teljesítményszükségletszint gyakorlással növelhető
FOLYAMATELMÉLETEK A MOTIVÁCIÓ BELS Ő DINAMIKÁJÁVAL FOGLALKOZNAK MILYEN FOLYAMATOKON MENNEK KERESZTÜL AZ EMBEREK, MÍG ELDÖNTIK, HOGY MENNYIRE IGYEKEZZENEK, A MUNKATÁRSAK MAGATARTÁSA HOGYAN TERELHETŐ MEGFELELŐ IRÁNYBA KÉPVISELŐJE VICTOR VROOMÉ, ELJÁRÁSI JUTALOMÉRTÉK ELMÉLET
ALKALMAZOTTIERŐFESZTÉS
ELSŐSZINTŰEREDMÉNY
teljesítményszint
MÁSODSZINTŰ EREDMÉNY1. Jutalom2. jutalom
Amirőlúgy dönt, hogy megteszi
elvárás
INSTRUMENTALITÁSannak a valószínűsége, hogy az első szintű eredmény eljut a másodikszintű eredményhez
Az elért eredményértkapja, jutalomérték:- alacsony- magas
FOLYAMATELMÉLETEK
1. ELVÁRÁSELMÉLETerőfeszítés - teljesítmény-
követelmény
kapcsolatának vizsgálata
- mekkora esélyt lát arra, hogy sikeres lesz erőfeszítése
- az elért eredménynek milyen értéket tulajdonít
2. MEGERŐSÍTÉS ELMÉLETE / Skinner/
magatartás- követelménymegerősítés- megszüntetés- büntetésKérdés:Milyen stratégiával érhető ela szükséges magatartásforma?- pozitív megerősítés- megszüntetés- büntetés
3. CÉLKITŰZÉS ELMÉLETLényege:A munkavállaló meghatározott és
nehéz célt tűz ki, ez nagyobb teljesítményre sarkallja.
- konkrét cél nagyobb erőfeszítés- nehezebb, összetettebb cél
nagyobb erőfeszítés
- részvétel a célkitűzésben nő a teljesítmény
- rendszeres visszacsatolás nő az erőfeszítés
MBO
4. MÉLTÁNYOSSÁGELMÉLET
befektetés - eredmény -
külső referencia
- állandó összevetés
- másokhoz viszonyítva veszi számba egyéni erőfeszítéséért kapott jutalmat
FOLYAMATELMÉLETEK
KÖVETKEZTETÉSEK
AZ ALKALMAZOTTAKNÁL AZ INPUT - OUTPUT ÖSSZEVETÉSE
TÖREKVÉS AZ EGYENLŐ CSEREARÁNYOKRA
KAPCSOLAT VAN A TELJESÍTMÉNY ÉS AZ EREDMÉNY KÖZÖTT
EGYÉNEK MOTIVÁLÁSA
MIT TEGYEN A VEZETŐ?
ISMERJE MEG EMBEREIT! SEGÍTSE ŐKET A SIKEREK
ELÉRÉSÉBEN! ADJA MEG NEKIK A
SORSUK IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉRZÉSÉT!
ERŐSÍTSE ÖNBECSÜLÉSÜKET
HOGYAN JUTALMAZZUNK?
megfelelő értékű legyen a jutalom
egyénre szabottan jutalmazzunk
bármilyen fáradozást jutalmazzunk, ha az helyes irányba történik
a jutalmazást ne halogassuk
a jutalom „tárgyát” válasszuk meg
ismerjék a dolgozók a jutalom „elérhetőségét”
méltányos és reális legyen a jutalom
A JUTALMAZÁS MÓDJAI
DÍCSÉRET HÁLA BÁTORÍTÁS MEGERŐSÍTÉS ELISMERÉS MUNKABIZTONSÁG STÁTUSSZINBÓLUM PÉNZ ELŐLÉPTETÉSJUTALOMSZABADSÁG
KIHÍVÁST JELENTŐ MUNKA RÉSZVÉTEL A
DÖNTÉHOZATALBAN TÖBB ÖNÁLLÓSÁG JAVÍTOTT
MUNKAFELTÉTELEK SZÓRAKOZÁS / kirándulás,
bérlet, belépő / DÍJAK BARÁTSÁG JOBB CSOPORTBA
HELYEZÉS
MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK
TÁMOGATÁS ELMÉLET
MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁSA
MBO
TÁMOGATÁS ELMÉLET
LÉNYEGE: az ember mindig tanul, ebben a támogatásnak kulcs szerepe van.
Megerősítő stratégia Viselkedésbeli következmény
POZITÍV
NEGATÍV
KIOLTÓ
BÜNTETŐ
Erősíti a kívánt viselkedést, pl. dícséret, nagyobb felelősségErősíti a kívánt viselkedést,pl. : megjegyzés, hogy már megint dohányzik,Gyöngíti a nem kívánt viselkedést,pl.: az alkalmazott új bosszantó szokását nem vesszükészre, nem reagálunk rá
Gyöngíti a nem kívánt viselkedést, csak végső esetben alkalmazzuk,pl. : jutalom megvonás
MUNKAKÖR GAZDAGÍTÁS
LÉNYEGE: vertikális többletterhelés több hatáskör
Elvek Motivációs eszközökFokozottabb felelősséga saját munkáért- Szélesebb jogkör- nagyobb szabadság
- időszaki beszámolás a munkatársaknak
- csökkentett irányítás, ellenőrzés
- felelősség- elismerés- elismerés
- lehetőség a nagyobb teljesítményre
- elismerés
- felelősség- előrelépés
MBO MANAGEMENT BY OBJECTIVES
MEGEGYEZÉSES VEZETÉS
LÉNYEGE: világosan megfogalmazott célok a dolgozóknak a szabadság megadása a munka végzéséhez
VEZETŐ
ALKALMAZOTT
CÉLOK EGYEZTETÉSEÉS ELFOGADÁSA
KIVÁLTJA:ALKALMAZOTT ELKÖTELEZETTSÉGÉT
EREDMÉNY:TELJESÍTMÉNY JAVULÁSA
A CÉLOK SZINTJEI: vállalati részleg
funkcionális osztály egyén
FONTOS ELVÁRÁSOK:- írásbeliség - megegyezés- mérhetőség - realitás
- határidő
AZ MBO ELŐNYEI, HÁTRÁNYAI
- vezetői hatékonyság javul- jobban igazodnak a piachoz- tárgyilagosabb értékelés- az emberek értékelése javul- nő a csoportok együttműködése- nő az emberek aktivitása
- ismeri az elvárásokat- mérheti saját magát- tisztázott az egyéni felelősség- új kihívások- javul az „egyéni” érzet- a személyi cél elérhető- felesleges tevékenység kiküszöbölhető
ELŐNY
HÁTRÁNY
- a rossz célhoz ragaszkodás- homályos célkitűzés
- külső korlátozó hatások- „ ráerőltetett” célok, nincs egyeztetés
- mechanikussá válik- csökken a vezetés elkötelezettsége- karbantartása sok munkát igényel
SZERVEZETNEK EGYÉNNEK
AZ ATTITŰD SZERVEZŐDÉSE
INGER
TUDÁS
CSELEKVÉSÉRZELEM
REAKCIÓ
KÖRNYEZET
ATTITŰD SZÁRMAZÁSA
SZEMÉLYES TÉNYEZŐK
CSALÁD ÉSZLELÉS TANULÁS,
GYAKORLÁS TEKINTÉLYRE VAGY
EGYENLŐSÉGRE TÖREKVÉS
TÁRSADALMI HATÁSOK
ALKALMAZKODÁS
AZONOSULÁS
BELSŐVÉ VÁLÁS
CSOPORTNYOMÁS
PROPAGANDA
TÖMEGKOMMUNI-KÁCIÓ
AZ ATTITŰDÖK ELMÉLYÜLTSÉG, ERŐSSÉG SZERINTI
MEGKÜLÖNBÖZTETÉSE
ERŐS
GYENGE
A társadalmi tudatból fakadó nézet, hiedelem
B személyes tapasztalaton alapuló nézet, hiedelem
C tekintélytől származó nézet, hiedelem
D változó, következetlen nézet
A MEGGYŐZÉS FOLYAMATÁNAK ÖSSZETEVŐI
KÖZLŐK
* legyen: - tekintélye, - hitele -szimpatikus* ébresszen bizalmat
ÜZENET BEFOGADÓ
* legyen: - hiteles - az érvelés logikus - egyszerű
Tudni kell:* a személyiségét* attitűdje erősségét*egyéb attitűdjeit* önbecsülését
AZ ATTITŰD VÁLTOZÁS ÁLTALÁNOS FOLYAMATA
1.IJESZTÉS
CSÁBÍTÁS
2.IZGALMIÁLLAPOTFOKOZÁSA
3.
TANÁCS- ADÁS
4. ALÁTÁ- MASZTÁS
5. IZGALMI ÁLLAPOT OLDÁSA
AZ ATTITŰDVÁLTOZÁS
MEGERŐSÍTÉSE
A BEFOLYÁSOLÁS MÓDSZEREI
BEFOLYÁSOLÁS ÚJ ISMERETEKKEL
AZ ATTITÜD ÉS A VISELKEDÉS KÖZÖTTI DISSZONANCIA FELKELTÉSE, ERŐSÍTÉSE
JUTALMAZÁS, BÜNTETÉS
CSOPORTNYOMÁS
KIVETÍTÉS, FANTÁZIÁLÁS
DOLGOZÓI ÉRTÉKELŐKÉRDŐÍV NÉHÁNY
LEHETSÉGES KÉRDÉSE
Az általa elkezdett dolgokat befejezi
Nagyon jellemző jellemző Igen is
nem isritkán
jellemzőnem
jellemző
Ha téved vagy hibázik nem esik nehezére elnézést kérni attól akinek igaza volt.
Megbízható, teljesíti amit elvállalt vagy megígértMunkatársaival szemben kritikai észrevételeitnégyszemközt teszi megNyugodtan ellent lehet neki mondani ezért sosemharagszik Gyakran nincs pontos elképzelése az éppen folyó ügyek lehetséges kimeneteléről
Le tudja kezelni a konfliktushelyzeteketVéleményét akkor is elmondja, ha tudja, hogy nemlesz népszerűÁlláspontját csak akkor alakítja ki, ha már részletesenmegismerte a helyzetet és minden érintettet meghallgatottHa beosztottai sokadszorra sem értik az adott feladatot másképp próbálja megértetni velük
A viták során nehezen fogad el új érveket, tényeket
Úgy fogalmaz, hogy kritikája a levonhatótanulságokra irányul
Betartja a határidőket
CAFETERIA
A MUNKAVÁLLALÓKKAL KAPCSOLATOS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK ÉS MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK
SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK
MUNKÁLTATÓI SZOLGÁLTATÁSOK
béren kívüli juttatások
Nem kompenzációs
jellegűkifizetések
Alap-juttatások válaszható
juttatásokválasztható
szolgáltatásokAlap-
szolgáltatások
VBKVÁLLALATI BÉREN KÍVÜLI
juttatási rendszer
NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK
NEM VÁLASZTHATÓ ALAPELLÁTÁSOK
Minden munkavállalóraazonos mértékben
vonatkozik
Szociális rászorultságalapján adható
Meghatározottkörre
vonatkozik
Csoportos élet-és baleset biztosítás
egészségügyi alapellátás
munkavállalók megvendégelése / cég nap /
Szociális
születési
temetési
rendkívüli
tehetséggondo- zási
Nyugdíjasok vendégelésetársasági érdekből áthelyezett dolg. lakáskölcsönenyugdíjba vonulók ajándékamunkásszállás
munkaruha
LEHETSÉGES VBK ELEMEK
étkezés utalványok albérleti hozzájárulás munkásszálló igénybevétel lakástakarékpénztári
hozzájárulás lakástámogatás / vissza nem
térítendő / lakáskölcsön finanszírozás lakáskölcsön törlesztés
támogatás
nyugdíjpénztári hozzájárulás nyugdíjbiztosító hozzájárulásegyéni célú képzés üdülés egészségbiztosítási
hozzájárulás és támogatás tömegsport támogatás üzemanyag hozzájárulás kedvezményes vásárlást
biztosító kártya befektetéshez kapcsolódó
életbiztosítás
ELLENŐRZÉS
Az ellenőrzés „színhelyei”
KOMPLEX ELLENŐRZÉS
- vállalati célok helyességét
- külső feltételrendszer alakulását
- szervezeti egységek funkcionálását
- vezetési szervezet működését
FOLYAMAT ELLENŐRZÉS
- terv- és tény összevetését
- döntések végrehajtásának terv és tényszerűségét
FOLYAMATELLENŐRZÉS MÓDJAI
ELŐRE MEGHATÁROZOTT, SZABÁLYOZOTT IDŐKÖZÖKBEN:
heti, havi, félévi, stb
VÉLETLENSZERŰ, SZABÁLYTALAN IDŐKÖZÖKBEN
FOLYAMAT TARTALMÁTÓL FÜGGŐEN JELLEGZETES PONTOKON
Mit mér a vezető az ellenőrzéskor?
koncepciónak, célkitűzésnek a gyakorlatban visszatükröződő helyességét
információinak, azok alapján hozott döntéseinek helyességét
utasításainak, előírásainak és szabályainak helytállóságát
a végrehajtásra előírt folyamatok normatív lebonyolítását / emberi munka, eszközök, berendezések, anyagok stb szükséglete /
SZERVEZÉS
A SZERVEZÉS FOGALMA
FOGALMA / Ladó László szerint /Olyan alkotó szellemi tevékenység, amely
meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére , működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul.
FOGALMA Dobák Miklós szerint
OLYAN TEVÉKENYSÉG, AMELY ELŐRE MEGHATÁROZOTT CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSÁRA IRÁNYUL A SZERVEZET SZEMÉLYI ÉS TÁRGYI ERŐFORRÁSAINAK ÖSSZEHANGOLÁSA / optimális kombinációja/ ÁLTAL.
A SZERVEZÉSI TEVÉKENYSÉGEK
FOLYAMATSZERVEZÉS
MUNKASZERVEZÉS
RENDSZERSZERVEZÉS
FOLYAMATOK
A B C D E F
A
A
B
A
B
A
C D E F
C D E F
B C
B
CÉL
CÉL
CÉL
Egysoros folyamat
Egysoros folyamat megszakítással:
Többsoros folyamat :
FOLYAMAT - SZERVEZET MÁTRIX
FOLYA-MATOK
SZERVEZETI EGYSÉGEK
A B C D E F
A folyamatbanrészt vevőszervezetekszáma
A folyamatmunka-elemeinek száma
I.
II.
4 7
6 8
Szervezetenkéntérintett foly. száma
Munkaelemekszáma
SZERVEZÉSI MODELLEKHEZ KÉSZÍTETT ÁBRÁK
NEM IGEN
A SZERVEZÉSI ALAPELVEK technikai rendszerre orientált szervezetek
emberi tényezőkre orientált szervezetek
mátrix-szervezet-i elv , anyagi-műszaki technológiai folyamatok és az irányítási folyamatok összhangjának biztosítása
programközpontos szervezési elv, az adott program végrehajtási követelményeinek megfelelően alakítja át a szervezetet
rendszerszemléletű szervezés, prioritások nélküli - minden tényezőt egyformán fontosnak tartó - szervezési alapelve
A VEZETŐ SZERVEZÉSI FELADATAI
szervezési alapelvek érvényesítése
a fő folyamat paramétereinek eldöntése
az összefüggések, kapcsolódások meghatározása és figyelemmel kísérése
a szervezeti egységekben folyó szervezőmunka irányítása és ellenőrzése
A SZERVEZÉSI MUNKA MENETE
1. Helyzetvizsgálat, ténymegállapítás, a helyzet kritikai elemzése
2. Szervezési terv készítése3. Szervezési terv bevetése4. A szervezési eredmények ellenőrzése
HELYZETFELMÉRÉS MÓDSZEREI MUNKASZERVEZÉSKOR
kérdőíves eljárás
munkanap-felvételezésemberek, gépek időbeli, mennyiségi felhasználása
statisztikai adatok elemzése
A SZERVEZETI STRUKTÚRÁK ÉS FORMÁK
MIÉRT VAN SZÜKSÉG SZERVEZETEK STRUKTÚRÁJÁRA?
SZERVEZÉSlehetővé teszi: -emberek, feladatok, célok, erőforrások - ellenőrzését, irányítását,szervezését
TISZTÁZÁSlehetővé teszi: - emberek szerepeinek, feladatainak,
elvárásainak, tevékenységeinek tisztázását
INFORMÁCIÓ kommunikálni, információt cserélni,
döntéseket hozni CSAK standard, szervezett
rendszerben lehet
MEGHATÁROZÁSa szervezet milyen módon viseltetik
tagjai iránt, hogyan érzékeli őket
A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNAK MOZZANATAI
1. ELVÉGZENDŐ FELADATOK MEGHATÁROZÁSA
2. FELADATOK CSOPORTOSÍTÁSA,
FELOSZTÁSA
3. FELADAT,
TERÜLETEK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK MEGHATÁROZÁSA
HATÁSKÖR A SZERVEZETEKBEN
1. FELADAT: - mit? - kivel? - mikor?
2. HATÁSKÖR = INTÉZKEDÉSI JOGOSULTSÁG- erőforrásokkal- döntési feltételek biztosítása
3. FELELŐSSÉG:- intézkedés- tevékenység
HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁS = DELEGÁLÁS ok: - időkímélés
- motiválás - döntéshozatal lerövidítése
ÖSSZHANG
SZERVEZET KIALAKÍTÁSA,FELÉPÍTÉSE
SZERVEZETI CÉL
FUNKCIÓK
SZERVEZET
FOLYAMATOK FORMÁLISINFORMÁLIS
SZERVEZET FELÉPÍTÉS JELLEMZŐI: munkamegosztás hatáskör megosztás koordináció konfiguráció
I. MUNKAMEGOSZTÁS
ELSŐDLEGES MUNKAMEGOSZTÁS: az alapvető feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása
- homogén szakmai tevékenységek elkülönítésepl. - beszerzés - termelés - K + F - értékesítés - pénzügy
Funkcionális elv Tárgyi elv Regionális elv
- termékek- anyagok szerinti- vevők csoportosítás
- földrajzi- értékesítési területek alapján
I. MUNKAMEGOSZTÁS
EGY-DIMENZIÓS
KÉT- VAGYTÖBB
DIMENZIÓS
HIERARCHIKUSSZINTEKSZERINT
Egy elv szerinti kialakítás: funkció vagy tárgy / termék/ régió
példa: lineáris funkcionális
Munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák
példa: mátrix
Egyvonalas egy felsőbb szervezet vagy egy vezető több vonalas több felsőbb szervezet vagy több vezető
II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁS
döntési és utasítási hatáskörök felosztása a vezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között
EGYVONALAS TÖBBVONALAS
II. HATÁSKÖRMEGOSZTÁSEGYVONALAS SZERVEZET TÖBBVONALAS SZERVEZET
ELŐNY
HÁTRÁNY
- világos és egyértelmű a felelősség, kompetencia, alá- és fölérendeltség- egyszerűek és áttekinthetők a kapcsolatok- mások beavatkozásaitól, visszaéléseitől megvéd a hierarchia
- felettes vezetők nagyobb igénybevétele- körülményes utasítási és információs utak nagy mélységi tagozódás esetén- felettes és beosztott között személye függőség alakul ki
- nagyfokú specializáció- közvetlen utasítási és információs utak- produktív konfliktusok, újszerű megoldások
- a kompetencia és a felelősség elhatárolása összvállalati szinten nehéz- nehéz megállapítani a hibáért való felelősséget- személyeskedéssé válhatnak a szakmai konfliktusok
Forrás: Dobák / 1997/
III. KOORDINÁCIÓ / összehangolás /
Koordinációs eszközöktípusai
TECHNOKRATIKUS
STRUKTURÁLIS
SZEMÉLYORIENTÁLT
Koordinációs eszköz
- szabályok, szabályzatok, eljárások- tervek, programok, menetrendek- költségvetés, pénzügyi tervek,- erős ellenőrzés
- hierarchia / vertikális koordináció/- ad hoc és állandó bizottság, team, közvetlen kapcsolat- termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek- projektek, törzskarok
- konfliktusfeloldás- vezető kiválasztás-szervezeti kultúra, belső értékrend-Ösztönző eszközök pszichológiai módszerek alk.
Forrás: Dobák / 1997/
IV. KONFIGURÁCIÓ
A SZERVEZETÖSSZETEVŐI:
/ Mintzberg szerint/- csúcsvezetés- középvezetők- operatív szint- vezetést támo- gató törzskar-Segédtörzskar
1.EGYSZERŰSZERVEZET pl. családi vállalk.
2.IPARI
BÜROKRÁCIA- tömegtermelés
4.DIVIZIONÁLIStermékcsoportok„önállósodása”
3.EXPORTRÁCIAszakértők uralma- nagy segéd apparátus- döntés decentralizált- bonyolult külső környezet esetén alkalmazható
5.ADHOKRÁCIA
- teamcélcsoportok, célprogramok
A KONFIGURÁCIÓ KATEGÓRIÁI
A SZERVEZET MÉLYSÉGI
TAGOLTSÁGA
Hierachiai szintek száma
A SZERVEZET SZÉLESSÉGI
TAGOLTSÁGA
Egy vezetőalá tartozó
alárendeltekszáma
A SZERVEZETIEGYSÉGMÉRETE
Adott szervezetiegységbendolgozók
száma
Forrás: Dobák / 1997/
LINEÁRIS - VÁLLALKOZÓISZERVEZET
VÁLLALKOZÓ
ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT ALKALMAZOTT
ELŐNYE: - egyszerű - könnyen áttekinthető - alacsony költségű - alá- és fölé rendeltség egyértelmű
HÁTRÁNYA: - rugalmatlan - specializáció hiányzik - horizontális kommunikáció nehéz
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET
VÁLLALAT-VEZETÉS
HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY
TÖRZSKAR
EGYVONALAS
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET
VÁLLALAT-VEZETÉS
HR TERMELÉS KERESKEDELEM PÉNZÜGY
TÖBBVONALAS
Funkcionális szervezet
ELŐNYEI: - egyszerű- központi koordináció- világos specializáció
HÁTRÁNYAI: - nem rugalmas - kevés autonómia - nehezen alkalmazkodik
JELLEGZETESSÉGE: - döntési jogok centralizáltak- erőteljes szabályozottság- vertikális koordináció
ALKALMAZÁSÁNAK ELŐFELTÉTELEI: - stabil környezet- kevés termék, könnyen
áttekinthető tevékenységek
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET
Vállalat vezetés
Személyzeti K + F pénzügy marketing
A termék B termék C termék
beszerzés termelés értékesítés
A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET
ELŐNYEI:- specializált termékekre koncentrálnak- a részlegek autonómiája a költségek és a profit területén- a részlegek rugalmasan alkalmazkodnak a piachoz
HÁTRÁNYA:- a nagy részlegek nehezen kezelhetők - a részlegek között konfliktusok keletkezhetnek - a koordinálás bonyolulttá válhat
HATÉKONY
MŰKÖDÉSÉNEKFELTÉTELEI:
- széles termékskála- heterogén termékek- termékcsaládok
kialakításának lehetőségei- viszonylag dinamikus
környezet
A DIVIZIÓK TIPUSAI
COST-CENTERönálló költségközpont
PROFIT-CENTERnyereségközpont
INVESTMENT-CENTERönálló tőkeallokáció
MÁTRIX - SZERVEZET
Kutatási igazgató
Műszaki igazgató
Termelésiigazgató
CÉGVEZETÉS
„A” program igazgató
„B” program igazgató
„C” program igazgató
Funkcionális hatalom
Szakmai hatalom
A MÁTRIX - SZERVEZET
ELŐNYEI:- RUGALMAS- EGY PROGRAMÉRT
EGY EMBER A FELELŐS - MOTIVÁL,FEJLŐDÉSORIENTÁLT
HÁTRÁNYAI:- DÖNTÉSHOZATAL LASSÚ- KONFLIKTUS LEHET A PROGRAM ÉS A FUNKCIÓ IGAZGATÓK KÖZÖTT
- ELMODÓDNAK A FELELŐSSÉGEK
HATÉKONY MŰKÖDÉSÉNEK
FELTÉTELEI:
- DINAMIKUS ÉS HETEROGÉN KÖRNYEZET
- KOMPLEX, NAGY ÚJDONSÁGÚ
FELADATOK
- TÁRGYI ELVŰ MUNKAMEGOSZTÁS
- FEJLETT KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉG
TENZORSZERVEZETVÁLLALATVEZETÉS
K+F
KERESK.
TERMELÉS
I.régió
II.régió
III.régió
Adivízió
Bdivízió
Cdivízió
RÉGIÓK
FUNKCIÓ
TÁRGY
CENTRALIZÁLT SZERVEZET
• ELŐNYEI- minden döntést a vezető hoz
- abszolút kontrollt tesz lehetővé- adminisztratív szempontból
kényelmes- általános normák érvényesülnek- lehetővé válik magas szaktudású szakemberek magas fizetéssel történő alkalmazása- drága, „gépesített” irodák
• HÁTRÁNYAI- rideg, automatikus ellenőrzés
- alacsonyabb szintű vezetők döntési lehetősége csökken, frusztráció
- bürokratikus működés, lelassult szervezet
- az alacsonyabb szintű vezetők is „parancs
végrehajtóknak” érzik magukat
KONSZERN ÉS HOLDING SZERVEZET
KONSZERN:Olyan vállalatcsoportosulás,
amelynek tagjai közösen tevékenykednek valamely iparágban, jogilag önállóak,
de együttesen lépnek fel a piacon, fejlesztési forrásaikat racionalizálják, termékpolitikájukat, fejlesztésüket összehangolják.
Típusai: operatív, stratégiai, pénzügyi,
vagyonkezelői
HOLDING:
A konszern olyan speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított vállaltot.
DECENTRALIZÁLT SZERVEZET
• ELŐNYEI- helyi szükségletekhez jobban
alkalmazkodik- saját kezdeményezéseket,
döntéseket valósíthatnak meg, ezért „jutalmazó” jellegű- a vezetők fejlődését segíti,
munkájuk a szervezetnek hasznosabb- az adminisztrációs munka
csökken
• HÁTRÁNYAI- nehézkes ellenőrzés, mert
nincs egységes minta
- kis egységek összességéből áll össze a rendszer, ezért csökkennek a
működési költségek
- jelentések száma növekedik
- egységek közötti kapcsolat romlik
HEM LÉNYEGE 1. A MUNKAVÉGZŐ EMBER ÉS AZ ÁLTALA
VÉGZETT MUNKA KAPCSOLATÁNAK OLYAN MEGSZERVEZÉSE, HOGY A
MUNKAVÁLLALÓNAK: SIKEREI LEGYENEK
ELÉGEDETT LEGYEN JÓ, MAGAS TELJESÍTMÉNYŰ
MUNKÁT VÉGEZZEN
SZEMÉLYÜGYI POLITIKA
EMBERI ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
HEM LÉNYEGE 2.
A HEM A SZERVEZET TÖREKVÉSEINEK ÉS A DOLGOZÓK ELVÁRÁSAINAK MEGVALÓSÍTÁSÁT ILL. EGYEZTETÉSÉT, EGYMÁSHOZ IGAZÍTÁSÁT CÉLOZZA.
Funkciói: a munkaerő: vonzása megtartása
motiválása hasznosítása
A SZEMÉLYZETI ÉS HEM ÖSSZEHASONLÍTÁSA
szempont Hagyományos személyzeti tev. HEM
politika Rövidtávú, operatív, követő
Hosszú távú, stratégiai,integrált
Szociotechnika alkalmazkodás, megfelelés elkötelezettség, kreativitás
Ellenőrzés külső kontroll önkontroll
Munkaügyi plurális, bizalmatlan kooperatív, bizalomra épülőkapcsolatok kollektív individualizáló
Szervezet bürokratikus, centralizált organikus, lebontott formalizált rugalmas
Személyügyi specialista, professzionális termeléssel, szolgáltatással stb. Szerep integrált, szolgáltató-tanácsadóÉrtékelés költségminimalizálás lehetőségek maximális kiak- názása
A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 1.
MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:
ÚJ EMBEREK FELVÉTELE ÚJ EMBEREK KIVÁLSZTÁSA ALKALMAZÁSI KÖVETELMÉNYEK ÉRDEKELTSÉG BEFOLYÁSOLÁS DÍJAZÁS JUTTATÁSOK
TELJESÍTMÉNY- KÖVETELMÉNYEK
DÖNTÉSI, HATÁSKÖRI, FELELŐSSÉGI KERETEK MEGÁLLAPÍTÁSA
FEGYELMEZÉS
JUTALMAZÁS
BÜNTETÉS
ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS
A HEM ALKALMAZÁSI TERÜLETEI 2.
NEM MINDEN VÁLLALATNÁL FELLELHETŐK:
KÉPZÉS TÁMOGATÁSA
KÖZÖSSÉGI ÉLET SZERVEZÉSE
AZ ÖSSZETARTOZÁS ERŐSÍTÉSE
KARRIERGONDOZÁS
PERSPEKTÍVA ÉPÍTÉS
MUNKAHELYI KÖRNYEZET ALAKÍTÁSA
AZ IDŐBEOSZTÁS SZERVEZÉSE SZOCIÁLIS ELLÁTÁS
ETIKAI, VISELKEDÉSI NORMÁK KIDOLGOZÁSA
KÖLCSÖNÖS RESPEKTEK MEGÁLLAPÍTÁSA
A HEM LEGFONTOSABBFOLYAMATAI
MUNKAERŐ TERVEZÉS SZEMÉLYZETI OKTATÁS, KÉPZÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK MUNKAKÖR TERVEZÉS, ÉRTÉKELÉS BÉR ÉS JÖVEDELEM GAZDÁLKODÁS EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM,
BIZTONSÁG HEM INFORMATIKAI RENDSZER
MITŐL FÜGG A HEM?
A SZERVEZET KÖLSŐ KÖRNYEZETÉTŐL:
TÁRSADALOM ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI LEHETŐSÉGEI
KÖZELLÁTÁS
INFRASTRUKTÚRA
SZOCIÁLIS RENDSZER
JOGRENDSZER
JOGALKALMAZÁSI SZOKÁSOK
MUNKA -ÉS DOLGOZÓVÉDELEM
1.HEM TERVEZÉSI FOLYAMAT
MUNKAERŐ KERESLET
ELŐREJELZÉS
KÍNÁLAT ELŐREJELZÉS
KERESLET-KÍNÁLATEGYENSÚLYÁNAK
MEGTARTÁSA
AKCIÓTERV
HEM IGÉNYEK BECSLÉSE
A JÖVŐBENRENDELKEZÉSRE ÁLLÓ
HEM BECSLÉSE
- KÖRNYEZET FAKTOROK BECSLÉSE- TÖBBLETEK AZONOSÍTÁSA
TERVEK KÉSZÍTÉSE
2.SZEMÉLYZETI FOLYAMAT
AZ IGÉNYEKDEFINIÁLÁSA
TOBORZÁS
KIVÁLASZTÁS
BEILLESZTÉS
- Szükségletek azonosítása- munkahelyi követelmények azonosítása- kiválasztási kritériumok azonosítása
- toborzási hatáskör megszerzése- toborzási terület meghatározása- toborzási módszerek meghatározása
- kiválasztási folyamat meghatározása- jelentkezők szűrése- ajánlat adás -referenciák ellenőrzése- jelölt kiválasztása
- beilleszkedés segítése- teljesítmény figyelése
3.OKTATÁS, KÉPZÉS FOLYAMAT
KÉPZÉSISZÜKSÉGLET
MEGHATÁROZÁSA
ANALIZÁLÁS,FEJLESZTÉSI TERV
KÉSZÍTÉSE
TRÉNING PROGRAM
KIFEJLESZTÉSE
TRÉNINGMEGVALÓSÍTÁSA
- egyéni - mai- csoportos - jövőbeni szükségletek - szervezeti
- költség-haszon elemzés- prioritások meghatározása - tervek, költségvetések készítése
- saját vagy vásárolt programok készítése- képzési célok, módszerek értékelésének
meghatározása- próbatesztek
- beilleszkedés segítése- teljesítmény figyelése
TRÉNINGÉRTÉKELÉSE - programok értékelése
- ha szükséges módosítás
4.TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT
MUNKAKÖVE-TELMÉNYEK
MEGHATÁROZÁSA
ÖNÉRTÉKELÉS ÉS TÁRGYALÁS
TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELÉS
TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSIFOLYAMAT ÉRTÉKELÉSE
- megegyezés, tárgyalásaz elvárásokról
- alkalmazott teljesítmény- értékelés - munkakövetelmények pontosítása
- megbeszélés- eredmények közlése, értékelése- egyeztetés a fejlesztésről- további elvárások egyeztetése
- elvárások ellenőrzése- elégedettség fokának ellenőrzése- a folyamat hatékonyságának ell.
5.MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FOLYAMATA
KOLLEKTÍV SZERŐDÉS
KOLLEKTÍV SZERŐDÉSELFOGADÁSA
PROBLÉMAMEGOLDÁSA
MUNKAIRÁNYÍTÁSIKAPCSOLAT
FEJLESZTÉSE
- információk gyűjtése,elemzése- költségvonzatok elemzése- jövedelmek, juttatások tárgyalása
- elfogadási folyamat- tanácskérés
- probléma azonosítása- a hangulat megértése- tanácskérés- panaszok kezelése-kommunikáció
- képzés, irányítási irányelvek- jogok kötelezettségek megértése- működési változtatások átgondolása-együttműködés
6.MUNKAKÖR TEVEZÉS ÉS ELEMZÉS
SZERVEZETI ANALÍZIS ÉSMUNKAKÖR TERVEZÉS
MUNKAKÖRI LEÍRÁS KÉSZÍTÉSE
TÉNYEZŐK FIGYELEMBEVÉTELE
MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉSE
KOMMUNIKÁCIÓ
ELLENŐRZÉS- a folyamat dokumentálása, visszacsatolás- egység, időszerűség biztosítása
- munkakör értékelés eredményeinek megbeszélése a dolgozóval
- munkakör értékelés - értékelés felülvizsgálata
Osztályozások áttekintése, igazolása
- írásbeli munkaköri leírás, adatok pontossága- rendszeres aktualizálás
- munkafolyamatok azonosítása, munkakörök meg- határozása, munkakörök elemzése- felelősségek, feladatok, készségek vizsgálata
7.ANYAGI ELISMERÉS
POLITIKAFEJLESZTÉS
KOMMUNIKÁCIÓ
GAZDÁLKODÁS
ELLENŐRZÉS
- politika meghatározása- fizetés és jövedelempolitika problémái
- adatok a fizikai dolgozóknak- adatok nyújtása a jövedelmi lehe- tőségekről, tanácsadói szolgálat- dolgozók értesítése a juttatásokról
- rendszer és folyamat felépítése - jutalmazás- motivációs rendszer kialakítása, kollektív szerződéssel egyeztetése
- adminisztráció, juttatások ellenőr- zése- kinevezések biztosítása- hibák javítása
8. EGÉSZSÉGVÉDELEM, MUNKAVÉDELEM, BIZTONSÁG
PROGRAM MEGHATÁROZÁSA
VESZÉLYAZONOSÍTÁSA
VESZÉLYANALÍZIS
VESZÉLYELLENŐRZÉSE
SÉRÜLÉS
ELLENŐRZÉSÉRTÉKELÉSE
- kutatási folyamat ellenőrzése, jelentés elkészítése- hatékonyság értékelés
- információs rendszer kialakítása- igények nyomon követése
- fontossági sorrend meghatározása- ellenőrzési módszerek kiválasztása
- információk elemzése, veszélyforrások azonosítása- ellenőrzési alternatívák meghatározása
- veszély felkutatása, információ gyűjtése- munka és veszély kölcsönhatása
- politika felállítása, felelősségek meghatározása- bizottság felállítása, célok meghatározása- oktatás biztosítása
EEM ÉS A TELJESÍTMÉNY KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉS MODELLJE
FORRÁS: Armstrong-Baron: Strategic HRM
ÜZLETISTRATÉGIA
EESTRATÉGIA
EEMÓDSZEREK
EEHATÉKONYSÁG
EE KIMENETEK:
A MUNKAVÁLLALÓ- kompetenciái- elkötelezettsége- flexibilitása
TERMELÉ-KENYSÉG
Termelés/SzolgáltatásMINŐSÉGE
PÉNZÜGYITELJESÍTMÉNY
A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓÉS A KARRIER FORRÁSA
MUNKAERŐ-TERVEZÉS
TERV A NÖVEKEDÉSRE ÉS AFEJLŐDÉSRE
FOLYAMATOS FELHASZNÁLÁSTERVEZÉSE
A FOGLALKOZTATÁS ÉS A MUNKAERŐ SZÜKS. ÚJRATERVEZÉS
AZ EGYÉNEK, MINT A KARRIER VÁLASZTÓK ÉS HORDOZÓI
KARRIERVÁLASZTÁS
A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:A KÖZREMŰKÖDÉS LEGJOBB
MÓDJÁNAK VÁLASZTÁSA
A KEZDETI KARRIER ÖSSZETEVŐI:KITERJESZTÉS ÉS MEGERŐSÍTÉS
A SZERVEZET, MINT MUNKÁLTATÓÉS A KARRIER FORRÁSA
TOBORZÁS,KIVÁLASZTÁS,
FELHASZNÁLÁS,KÉPZÉS
MKÖR-VÁLTÁS,TELJ.ÉRT.
ERŐF.-FEJL.
FOLYAMATOSKÉPZÉS,
MKÖR ÚJRA-TERVEZÉS,ROOTÁLÁS
A KARRIERTERVEZÉS ÉS FEJLESZTÉS SZERVEZETI ÉS EGYÉNI ÖSSZETEVŐI
SZERVEZETI ERŐFORRÁSOK ÖSSZEKAPCSOLÁSI EGYÉNI ÖSSZETEVŐK
FOLYAMAT ELEMEI
KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZEREK A VEZETÉSBEN
NEM MEGFELELŐ KOMMUNIKÁCIÓ ESETÉN A LEMORZSOLÓDÁS
IGAZGATÓ
IG. H.
FŐMÉRNÖK
ÜZEMVEZETŐ
FŐMŰVEZETŐ
MŰVEZETŐ
OPERATÍVDOLGOZÓK
100%
63%
56%
40%
30%25%
20%
HORIZONTÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
ÉRTÉKESÍTÉS TERMELÉS PÉNZÜGY
MELLÉRENDELT SZERVEZET KÖZÖTT MUNKAVÉGZÉS CÉLJÁBÓL
VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
ÜZEM
MŰHELY
MUNKAHELY alacsonyabb szinttől felfelé magasabb szinttől lefelé
DIAGONÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ
TERMELÉS
SZEMÉLYÜGY
PÉNZÜGY
Nem azonos vonal részére ad információt
Kommunikáció formái
szóbeli értekezlet tárgyalás eszmecsere írásbeli üzleti levelek E-mail Internet vizuális testbeszéd
VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER / MIS /
MEG KELL HATÁROZNI AZ INFORMÁCIÓ - mennyiségét - időszerűségét - minőségét - fontosságát
DÖNTÉS TÁMOGATÓ RENDSZEREK / DSS / KOMPONENSEI: - interface mechanizmusok / lehetőségek a kapcsolat felvételére/ - adat alrendszerek - modell alrendszerek
KONTROLLING MENEDZSMENT
VEZETÉS
KONTROLLING
Prognózis készítés
célkitűzések kijelölése
tervezés
ellenőrzés ,elemzés
jelentés készítés, értékelés, visszacsatolás
Kontrolling megközelítés kritériumai: - célorientáltság - szűk keresztmetszet orientáltság - jövő orientáltság
KONTROLLINGESZKÖZÖK:
- teljesítmények számbavétele- finanszírozás tervezése- költségtervek készítése
VÁLLALATI STRATÉGIA
Eredetileg: a hadviselés művészete.
Strategos szó görög eredetű, azokat az elveket, iránymutatásokat foglalja össze,
amellyel a hadvezérek rendelkeztek a csata előtt.
Napjainkban: a gazdasági szervezetek válaszának megalapozására szolgál az „ellenséges”
környezetben.
A VEZETŐI TEVÉKENYSÉGEK ÖSSZETEVŐI
FELADATOK
- adott munkakörhöz kapcsolódó,- tervezhető- rendszeres, tevékenységek
PROBLÉMÁK
-feladatok végrehajtása során felmerülő akadá-lyok vagy lehetőségek
EMBEREK
A vezető befolyásolásikörébe tartozó személyek, akikkel együtt a feladatokat,problémákat meg kelloldani
A vezető tehát: - nem dolgokkal, hanem emberekkel foglalkozik - másokkal együtt, mások útján oldja meg a problémákat - meggyőzi az embereket, hogy a szervezetben mindenki a kitűzött
célokért dolgozzon
STRATÉGIA FOGALMA
A KONCEPCIÓK OLYAN ÖSSZESSÉGE, AMELY KITERJED
- ERŐFORRÁSOK FELHASZNÁLÁSÁNAK ESZKÖZEIRE, MÓDSZEREIRE
- TERMELÉS, K + F, PÉNZÜGYEK, SZEMÉLYZET, ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING TERÜLETÉN A
- VÁLLALATI CÉLOK MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKÉBEN
G.Johnson –K.Scholes szerint
A STRATÉGIA EGY SZERVEZET HOSSZÚ TÁVON KÖVETETT TEVÉKENYSÉGI IRÁNYA, VISELKEDÉSI MÓDJA, AMELY A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY LÉTREHOZÁSÁRA / MEGŐRZÉSÉRE SZOLGÁL, A SZERVEZET RENDELKEZÉSÉRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOKNAK A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIHOZ ILLESZKEDŐ MEGFELELŐ FELOSZTÁSÁT ÍRJA ELŐ, ÉS A FOGYASZTÓI IGÉNYEIT KIELÉGÍTŐ TERMÉKEK PIACRA VITELE ÚTJÁN SEGÍT BETELJESÍTENI A SZERVEZET TULAJDONOSAINAK ELVÁRÁSAIT.
EGY SZERVEZET VEZETŐJÉNEK NAPI MUNKÁJÁBAN FELMERÜLŐ KÉRDÉSKÖRÖK
A PROBLÉMAJELLEGE
FONTOS NEM FONTOS
SÜRGŐS
NEM SÜRGŐS
KRÍZISTípusú problémákMunkaidő 5%-ban
STRATÉGIAIproblémák
Munkaidő 15%-ban
TAKTIKAIJellegű problémákMunkaidő 30%-ban
OPERATÍVTípusú problémák
Munkaidő 50%-ban
Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment
A STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV MENEDZSMENT JELLEGZETESSÉGEI
STRATÉGIAI MENEDZSMENT OPERATÍV MENEDZSMENT
- Komplex és - nem egyértelmű helyzetek- egyedi megoldási módszerek
- szervezetek egészére ható- alapvető fontosságú döntések
- hosszú távú hatások és- következmények
-rutinszerűen kezelhető és-világos helyzetek- gyakran alkalmazott megoldási módszerek
-szervezetek egyes részeit érinti-Elszigetelt funkciókra ható döntések
- rövid távú hatások és- következmények
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEHÁT
A SZERVEZET HOSSZÚ TÁVÚ FEJLŐDÉSÉVEL, ALAPVETŐ CÉLJAINAK TELJESÍTÉSÉVEL KAPCSOLATOS,
KERETET SZAB A SZERVETEN BELÜL, AZ ALSÓ SZINTEKEN HOZOTT, RÖVID TÁVÚ, FUNKCIONÁLIS VEZETŐI DÖNTÉSEKNEK,
ELIGAZÍT A KÖRNYEZETBŐL ÉRKEZŐ, A SZERVEZET LÉTÉT BEFOLYÁSOLÓ KIHÍVÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZOKAT ILLETŐEN,
A VERSENYTÁRSAKKAL SZEMBENI ELŐNY MEGŐRZÉSÉN ÉS NÖVEKEDÉSÉN KERESZTÜL,
A TULAJDONOSOK ÉS A SZERVEZET EGYÉB ÉRDEKCSOPORTJAI ELVÁRÁSAINAK TELJESÍTÉSÉT SZOLGÁLJA
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE
1. SZEMLÉLETMÓD
HAGYOMÁNYOS VEZETÉSI SZEMLÉLET
A vállalatra összpontosít
A múlt eredményeinek értékelésére épít
A trendek folytatását tűzi ki célul
STRATÉGIAI VEZETÉSI SZEMLÉLET
A környezetre összpontosít
A piac és a verseny értékelésére épít
A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE2. ÖSSZHANGTEREMTŐ TEVÉKENYSÉG
KÖRNYEZETKülső kényszerek
SZÁNDÉKOK, ÉRDEKEK
ERŐFORRÁSOKBelső
AdottságokSIKERESSTRATÉGIA TERE
A KÖRNYEZET KIHÍVÁSÁRA ADOTT VÁLASZOKAT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE3. JŐVŐALKOTÓ TEVÉKENYSÉG
JÓL TENNI A DOLGOKAT
NEM JÓL TENNI A DOLGOKAT
JÓT ÉS JÓL =
A SIKER ÚTJAJÓL, DE NEM JÓT=A LASSÚ HALÁL
NEM JÓL, DE JÓT= A TÚLÉLÉS
LEHETŐSÉGE
SE NEM JÓT, SE NEM JÓL
A GYORS HALÁL
JÓ DOLGOTCSINÁLNI
NEM JÓ DOLGOTCSINÁLNI
A STRATÉGIA MEGKÖZELÍTÉSE4. INTEGRÁLÓ VEZETÉSI FUNKCIÓ
KÜLDETÉS
STRATÉGIA
SZERVEZET FOLYAMATOK
KULTÚRA
A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA
STRATÉGIAI ELEMZÉS
- Környezet - erőforrások- szándékok,
érdekek
STRATÉGIAI VÉGRAHAJTÁSA
- erőforrás tervezése- Szervezetkultúra - A változás vezetése
STRATÉGIAI DÖNTÉS
- Alternatívák - döntési szempontok
meghatározása- döntés
Stratégiák:- tervezett / szándékolt / - meg nem valósult - kialakuló- Kikényszerített- megvalósuló
A STRATÉGIA SZINTJEI
FELSŐVEZETÉS
KÖZÉPSZINTŰVEZETÉS
ALSÓ SZINTŰ, OPERATÍVVEZETÉS
TULAJDONOSOK: MISSZIÓ
Stratégia változtatásának kezdeményezése Küldetés, stratégia meghatározása Végrehajtás ellenőrzése
A stratégia lebontása funkcionális stratégiák készítése a végrehajtás megszervezése
a stratégai végrehajtása a stratégia érvényesítése az operatív döntésekben a küldetés érvényesítése a mindennapokban
STRATÉGIAI TERVEZÉS FOLYAMATAMISSZIÓ , CÉLOK
JELENLEGI CÉLOK ÉS STRATÉGIAAZONOSÍTÁSA
LEHETŐSÉGEK - FENYEGETÉSEKAZONOSÍTÁSA
ELTÉRÉS ANALÍZIS
STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALALTERNATÍVÁK KIALAKÍTÁSA, ELEMZÉSE
STRATÉGIA BEVEZETÉSE
KÖRNYEZET ANALÍZIS /PEST/ERŐFORRÁS ANALÍZIS
ERŐS - GYENGE PONTOK
ELLENŐRZÉS
TÁRSADALMIKÖTELEZETTSÉG
VEZETŐIÉRTÉK
VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA
KÜLDETÉS
STRATÉGIAI CÉL
ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL
FUNKCIONÁLISCÉLJA
FUNKCIONÁLISCÉLJA
FUNKCIONÁLISCÉLJA
FUNKCIONÁLISCÉLJA
AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV AKCIÓTERV
KÜLDETÉS = MISSZIÓA vállalat nyilatkozata arról, hogy:
- mi létezésének indoka,- mire törekszik,- kiket és hogyan kíván szolgálni,- milyen társadalmi értékekben hisz,- mit tekint megkülönböztető jellemvonásnak.
- a vállalat alkalmazottainak fogalmazzák meg- alkalmazottaktól elvárják ennek követését- szoros kapcsolatban van a szervezeti értékekkel- ezért hosszú távra mutat, az alapértékeket rögzíti - elérhető kihívást jelent minden dolgozónakPÉLDÁK:
- műszaki kiválóságban felülmúlni a konkurenseket- minőségben a vevői igényeket túlszárnyalni- megfelelni a tulajdonosi igényeknek- a munkatársaknak kihívást jelentő munkát biztosítani
JÖVŐKÉP = VÍZIÓ a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.
STRATÉGIAI CÉL
- Kiaknázandó versenystratégiapl.: az iparágban a vezető szerep megtartása
- Megkülönböztető jellegzetességpl.: 10%-os vagyonarányos megtérülés elérése
- Megcélzott fogyasztói szegmenspl.: 10 %-os piaci növekedés elérése
- A megvalósítandó stratégiapl.: 2 éven belül 50 %-os piaci részesedés elérése
ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL
A stratégia lebontásával adott évben vagy félévben megvalósítandó célok.
Pl.: 35% -os piaci részesedés elérése 30%-os növekedéssel
500 mFt nyereség elérése
6 szigma bevezetése
költségszint 10%-os csökkentése
FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK
Marketing
Termelés
Kutatás és fejlesztés
Emberi erőforrás gazdálkodás
Szervezet és kultúra fejlesztésPl.: két új termék kifejlesztése
fegyelem javítása
új piacok felkutatása
vásárlói fizetési fegyelem javítása
AKCIÓTERVEK
Konkrét feladatok,
Konkrét programok,
amellyel a stratégiai és operatív célok elérhetők.
Pl.: program indítása környezetbarát termék kialakítására
program indítása a vevői számlák 6 napon belüli kiegyenlítésére
A KÖRNYEZET VÁLTOZÁSÁNAK TENDENCIÁJA
STABIL
Kiszámítható,Meglepetések nélküli
jövő
KOMPLEX
Nehéz a jövőt előre látni, a korábban tényezők
Hatása miatt
DINAMIKUS
Gyakran kell elemezni
TURBULENS
Kiszámíthatatlan a jövő
ÁLLANDÓ VAGY LASSAN VÁLTOZÓ
KÖRNYEZET
GYORSANVÁLTOZÓ
KÖRNYEZET
KEV
ÉS E
LEM
BŐ
L Á
LLÓ
, K
EVÉS
S É
KÖ
LCSÖ
NH
ATÓ
KÖ
RN
YEZE
T
SOK
ELE
MB
ŐL
ÁLL
Ó,
BO
NYO
LULT
AN
Ö
SSZE
-K
APC
SOLÓ
DÓ
KÖ
RN
YEZE
T
KULCS EREDMÉNY TERÜLETEK/ KET /
KET
ÚJÍTÁS TERMELÉKENYSÉGVEZETŐI TELJESÍTMÉNY ÉS FEJLŐDÉS
FIZIKAI ÉS ANYAGI ERŐFORRÁSRENTABILITÁS, PROFOTABILITÁS
PIACI RÉSZESEDÉS
MUNKÁSOK TELJESÍTMÉNYE, ATTITÜDJE
SZOCIÁLISFELADATOK
PEST ANALÍZIS
POLITICAL
például:- adópolitika- versenytörvény- kormány stabilitása- parlament
törvényhozása- környezetvédelem-stb.
ECONOMIC / GAZDASÁGI/például:
- kamatok- kereskedelem alakulása- export - import- infláció- árfolyamok-stb.
PEST ANALÍZIS / folytatás /
SOCIAL / SZOCIOLÓGIAI, SZOCIÁLIS
például:- munkakörülmények- munkanélküliség
alakulása- életszínvonal alakulása- lakosság összetétele-stb.
TECHNOLOGICAL / TECHNOLÓGIAI/
például:- új anyagok- új módszerek- új vizsgálatok -stb.
A VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉSÉNEK PORTER-FÉLE MODELLJE / fenyegetések /
A VERSENYTÁRSAKKÖZÖTTIVERSENY
HELYETTESÍTŐTERMÉKEKET GYÁRTÓK
BESZÁLLÍTÓK
POTENCIÁLISPIACRA LÉPŐK
FŐ VÁSÁRLÓK
ERŐFORRÁS-ELEMZÉS
MENETE:
1.ERŐFORRÁS - ÁTVILÁGÍTÁS2. IPARÁGI ÉS VÁLLALATI
ÉRTÉKPIACI ELEMZÉS3. TÖRTÉNELMI ÉS IPARÁGI
ÖSSZEHASONLÍTÁSOK4. ERŐS ÉS GYENGE
PONTOK AZONOSÍTÁSA
ERŐFORRÁSOK:
PÉNZÜGYIFIZIKAIEMBERITECHNOLÓGIAIHÍRNÉV, ELISMERTSÉG
ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS, PORTER-FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODEL
ÉRTÉKLÁNC: mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmasvégterméket állít elő.
Tám
ogat
ó te
véke
nysé
gek
Első
dleg
es te
véke
nysé
gek
A szervezet infrastruktúrája
Műszaki és technológiai fejlesztés
Emberierőforrás-menedzsment
Beszerzés
Belsőlogisztika
A termelésÁtalakítótechnológiái
Külsőlogisztika
Marketingés eladás
Szolgáltatások
hozzáadott
érté
k
SWOT / GYELV / ANALÍZIS
STRENGTHS /ERŐSSÉGEK/
például:- beszállítók- munkaerő- rugalmas szervezet- minőség- széles választék-stb.
WEAKNESSES /GYENGESÉGEK
például:- szűk kapcsolatok- munkaerő összetétele- hosszú szállítási
határidő- stb.
SWOT ANALÍZIS / FOLYTATÁS/
OPPORTUNITIES / LEHETŐSÉGEK/
például:- új piacok- új termékek- új technológia- költségek csökkentése-stb.
THREATS / VESZÉLYEK/
például:- nő a versenytársak száma- kamatok növekedése- adók növekedése- kamatok emelkedése-stb.
A VÁLLALAT CÉLJAIT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
KÜLDETÉS,STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV
CÉLOK
AZ ÜZLETI ETIKA
ÉRDEKCSOPORTOKVÁLLALATIRÁNYITÁS
MECHANIZMUSAI
A SZERVEZETI KULTÚRA
-Tulajdonosok - állam- hitelezők - beszállítók-- dolgozók - fogyasztók-- Szakszervezetek - versenytársak- Helyi közösségek
A vállalati kultúra a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatosFeltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája.
Társadalmi kötelességTársadalmi felelősségTársadalmi elkötelezettség
VERSENYKÉPESSÉGET MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
KÜLSŐKÖRNYEZET
IPARÁGIELEMZÉS
STRATÉGIAICSOPORT
AZONOSÍTÁSA
KULCS /KRITIKUS/SIKERTÉNYEZŐK
VERSENYKÉPESSÉG-BELI ELŐNYÖK
BELSŐKÖRNYEZET
IPARÁGIÉRTÉKLÁNC
VÁLLALATIÉRTÉKLÁNC
ALAPVETŐ ÉS MEG-KÜLÖNBÖZTETŐ
KÉPESSÉGEK
NÉHÁNY FOGALOM Marosán György szerint:
VERSENYKÉPESSÉG:olyan elsajátított tapasztalat, örökölt adottság vagy megszerzett tudás, amely az adott piaci környezetben lehetővé teszi a vállalat számára, hogy olcsóbban termeljen és/ vagy magasabb hozzáadott értéket állítson elő.
KULCS /KRITIKUS/ SIKERTÉNYEZŐK:azok az iparággal vagy üzletággal összefüggő, a vállalat stratégiai környezete által meghatározott tényezők, amelyek megléte elengedhetetlen, hiánya pedig megakadályozza a szervezet sikeres tevékenységét.
Kulcs sikertényezők = mit igényel a fogyasztó? + hogyan/mivel versengenek a cégek a piacon
Alapvető és megkülönböztető képességek
KÉPESSÉGEK: a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének tapasztalatában,elkötelezettségében és innovativitásában megtestesülő tényezők, amelyek a vállalaterősségeit alkotják.
Stratégiai képességek1, anyagi erőforrások2, az elsajátított tapasztalatok explicit ismeretek / olyan tudás, amely pontosan
leírható, dokumentálható, átadható/ implicit ismeretek, kompetenciák / a gyakorlattal
szerezhető meg, nem vásárolható meg,elsajátítása nem rövidíthető le/
Stratégiai alternatívák
KIVÁLASZTÁSNÁL FIGYELEMBE KELL VENNI:
1, A szervezet nem választhatja meg tetszőlegesen a megvalósítani kívánt stratégiát.
2, A kiválasztott stratégia logikáját a vállalati politikának és funkcionális stratégiának követnie kell.
3, Alapvetően eltérő a tartalma a vállalat egészére, a termék/piaci szegmensre és a funkcionális szintre vonatkozó stratégiának.
FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁK VÁLASZTÉKA
MILYEN VERSENY-ELŐNYRE TÁMASZKODIK?
MILYENIRÁNYBAN?
HOGYAN?
PORTER-FÉLEAlapstratégiák
KöltségvezetőMegkülönböztető
összpontosító
ANSOTT-FÉLEMÁTRIX
Piaci behatolásTermékfejlesztés
Piacjelentésdiverzifikáció
Belső fejlesztésKözös fejlesztés
Stratégiai szövetségfelvásárlás
PORTER – FÉLE MÁTRIX
ALACSONY KÖLTSÉG MEGKÜLÖNBÖZTETÉS
VERSENYELŐNYSZ
ÉLES
VER
SEN
Y-TE
RÜ
LET
SZŰ
K V
ERSE
NY-
TER
ÜLE
T
KÖLTSÉGVEZETŐ STRATÉGIA
KÖLTSÉGVEZETŐ ÖSSZPONTOSÍTÁSI
STRATÉGIA
MEGKÜLÖNBÖZTETŐ STRATÉGIA
MEGKÜLÖNBÖZTETŐÖSSZPONTOSÍTÁSI
STRATÉGIA
ANSOFF– FÉLE MÁTRIXTERMÉK / PIACI
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK
JELE
NLE
GI
PIA
CÚ
J PI
AC
PIACRA BEHATOLÁS STRATÉGIÁJA
PIACFEJLESZTÉSSTRATÉGIÁJA
TERMÉKFEJLESZTÉS STRATÉGIÁJA
DIVERZIFIKÁCIÓSTRATÉGIÁJA
PORTFOLIO ANALÍZIS, BCG-MÁTRIX
KÉRDŐJELEK
- jövedelmezőség:ALACSONY
-ráfordítás: MAGAS
DÖGLÖTTKUTYÁK
- jövedelmezőség:ALACSONY
-ráfordítás: ALACSONY
FEJŐSTEHENEK
- jövedelmezőség:MAGAS
-ráfordítás:ALACSONY
SZTÁROK
- jövedelmezőség:MAGAS
-ráfordítás: ALACSONY
NÖVEKEDÉSI
POTENCIÁL RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS
ALACSONY MAGAS
MAGAS
ALACSONY
PORTFOLIO ANALÍZIS, GE-McKINSEY-MÁTRIX
RELATÍV VERSENYKÉPESSÉGALACSONY MAGAS
PIACI
VONZÁS
MAGAS
ALACSONY
PIACIRÉSEKENFEJLESZTÉS
TÁMADÁSVAGY FELADÁS
TÁMADÁS KIÉPÍTÉS
VISSZA-VONULÁSELŐ-KÉSZÍTÉSE
POZÍCIÓMEGŐRZÉS
KIVONÁSVISSZ-VONULÁSTERVEZÉSE
KIAKNÁZÁS
ÉLETGÖRBE ELEMZÉSEKbe
veze
tés
érettségnövekedés hanyatlás
Idő
kiboc
sátá
s
Vizsgáljuk az egyes szakaszokban a következőket:- növekedés - nyereség- eladás - versenytársak- egységköltség - belépési korlát
FELHASZNÁLT IRODALOM
1. ANGYAL ÁDÁM: A VEZETÉS MESTERFOGÁSAI
2. DOBÁK MIKLÓS: SZERVEZETI FORMÁK ÉS VEZETÉS
3. BAKACSI GYULA: SZERVEZETI MAGATARTÁS ÉS VEZETÉS
4. PETER F. DRUCKER: A HATÉKONY VEZETŐ
5. DR. ROÓZ JÓZSEF: VEZETÉSMÓDSZERTAN
6. MAROSÁN GYÖRGY: STRATÉGIAI MENEDZSMENT
7. CLIFF BOWMAN: STRATÉGIAI MENEDZSMENT