bewertung und steuerung von synergien · 2018-12-18 · 3.1.3 synergie- / post merger controlling...
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Bewertung und Steuerung von Synergien –
Ausgestaltung des Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver Synergien
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften
sowie Internationale Beziehungen (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Philipp Zinsmayer
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Klaus Möller
und
Prof. Dr. Pascal Gantenbein
Dissertation Nr. 4505
epubli GmbH, Berlin 2015
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschaft-, Rechts- und
Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit
die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin
ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 02. November 2015
Der Rektor:
Prof. Dr. Thomas Bieger
Inhaltsverzeichnis IV
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung ......................................................................................................................... 1
1.1 Problemstellung ........................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ............................................................................. 3
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ..................................................................... 5
2 Theoretische Konzeption der Untersuchung .................................................................. 7
2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Untersuchung ..................................... 7
2.2 Herleitung der Forschungskonzeption und des Forschungsansatzes .......................... 9
2.3 Überführung des Forschungsvorhabens in die Phasen des Constructive Research Approaches ................................................................................................................ 11
2.4 Herleitung eines theoretischen Rahmenkonzeptes .................................................... 13
2.4.1 Systemtheorie ............................................................................................. 14
2.4.2 Dynamik Capabilities View ....................................................................... 16
2.4.3 Entscheidungstheorie ................................................................................. 18
2.4.4 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion ...................................... 19
3 Grundlagen der Post Merger Integration ..................................................................... 21
3.1 Begriffliche Grundlagen ............................................................................................ 21
3.1.1 Controlling ................................................................................................. 21
3.1.2 Synergien und Synergiepotenziale ............................................................. 22
3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling .......................................................... 25
3.2 Realisierung von Synergien im Rahmen von Unternehmenstransaktionen .............. 26
3.2.1 Grundlagen zu Unternehmenstransaktionen .............................................. 26
3.2.2 Pre-Merger Phase ....................................................................................... 28
3.2.3 Dealphase – Risikoprüfung im Rahmen der Due Diligence ...................... 29
3.2.4 Post-Merger Integration ............................................................................. 30
3.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg der Post Merger Integration ................................... 32
3.3.1 Ziele im Rahmen der Unternehmensintegration ........................................ 32
3.3.2 Integrationsstrategie ................................................................................... 34
3.3.3 Integrationsteam ......................................................................................... 35
3.3.4 Konstante und konsistente Kommunikation .............................................. 36
3.3.5 Erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit .................................................... 37
3.4 Bewertungskriterien für Synergien ........................................................................... 38
Inhaltsverzeichnis V
4 Herleitung einer Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung des Post-
Merger Integration Prozesses ........................................................................................ 41
4.1 Identifikation von Synergien ..................................................................................... 41
4.1.1 Synergiekonzept von Ansoff ...................................................................... 41
4.1.2 Synergiekonzept von Porter ....................................................................... 44
4.2 Anforderungen an eine Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung von Integrationsprozessen ................................................................................................ 47
4.3 Herleitung einer Synergieklassifikation .................................................................... 48
4.3.1 Forschungsströmungen im Bereich M&A ................................................. 49
4.3.2 Synergieklassifikationen in der Literatur ................................................... 50
4.3.3 Vorgehensweise der Literaturanalyse ........................................................ 53
4.3.4 Überblick über die identifizierten Synergien ............................................. 57
4.4 Entwicklung einer Synergieklassifikation ................................................................. 59
4.4.1 Operative Synergien - Operating Synergies ............................................... 59
4.4.2 Nicht operative Synergien .......................................................................... 68
4.4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse ............................................................. 72
4.4.4 Kritische Würdigung des erarbeiteten Klassifikationsrahmens ................. 74
5 Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen ................................................. 76
5.1 Methodik der Untersuchung ...................................................................................... 76
5.1.1 Forschungsdesign ....................................................................................... 76
5.1.2 Datenerhebung ........................................................................................... 77
5.1.3 Datenanalyse .............................................................................................. 79
5.2 Auswertung der gewonnenen Daten ......................................................................... 83
5.2.1 Anforderungen an die Stichprobe .............................................................. 83
5.2.2 Charakterisierung der Interviewteilnehmer und Unternehmen .................. 84
5.2.3 Deskriptive Ergebnisse der Interviews ...................................................... 95
5.2.4 Bewertung von Synergiepotenzialen hinsichtlich ihres Beitrags für den
Transaktionserfolg ................................................................................... 100
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................................... 107
6 Entwicklung eines Rahmenkonzeptes für die Steuerung und Bewertung von
Synergien ....................................................................................................................... 110
6.1 Ableitung der Anforderungen an ein System für die Steuerung und Bewertung von Synergien ................................................................................................................. 110
6.2 Aufbau und Funktionsweise des Synergy-Management Framework ..................... 111
Inhaltsverzeichnis VI
6.2.1 Ablaufschritte in der Pre-Merger Phase ................................................... 111
6.2.2 Ablaufschritte in der Deal Phase .............................................................. 112
6.2.3 Ablaufschritte während der Post Merger Integration ............................... 118
6.2.4 Zusammenführung der einzelnen Schritte im Rahmen eines
Prozessmodells ......................................................................................... 121
6.3 Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework .................................... 123
6.3.1 Anwendungsfelder in Abhängigkeit der Unternehmensform .................. 123
6.3.2 Anwendungsfelder im Unternehmen ....................................................... 125
6.4 Herausforderungen bei der Anwendung ................................................................. 127
7 Empirische Anwendung und Erweiterung des Synergy-Management Framework129
7.1 Fallstudie 1 – Akquisition eines Energerieunternehmens ....................................... 129
7.1.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen ................................................ 129
7.1.2 Ausgestaltung der Transaktion ................................................................. 130
7.1.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion ............................................................ 131
7.1.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung ............................. 132
7.1.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion ................................... 134
7.1.6 Integrationsplanung und –Durchführung ................................................. 134
7.1.7 Aktueller Stand und Fazit ........................................................................ 140
7.1.8 Anwendung des Synergy-Management Framework ................................ 140
7.1.9 Zusammenfassung Fallstudie 1 ................................................................ 149
7.2 Fallstudie 2 – Akquisition eines Maschinenbauunternehmens ............................... 150
7.2.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen ................................................ 150
7.2.2 Ausgestaltung der Transaktion ................................................................. 150
7.2.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion ............................................................ 151
7.2.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung ............................. 151
7.2.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion ................................... 153
7.2.6 Integrationsplanung und –Durchführung ................................................. 153
7.2.7 Aktueller Stand und Fazit ........................................................................ 159
7.2.8 Anwendung des Synergie-Management Framework ............................... 159
7.2.9 Zusammenfassung Fallstudie 2 ................................................................ 166
7.3 Kritische Reflexion des Untersuchungsdesign ........................................................ 167
8 Gestaltungsempfehlungen basierend auf dem Synergy-Management Framework 169
8.1 Prozessuales Vorgehen ............................................................................................ 169
8.1.1 Gestaltungsempfehlungen in der Pre-Deal Phase .................................... 169
8.1.2 Gestaltungsempfehlungen in der Deal-Phase .......................................... 170
Inhaltsverzeichnis VII
8.1.3 Gestaltungsempfehlungen während der Post Merger Integration ............ 171
8.2 Synergy Management Quick Check ........................................................................ 172
9 Schlussbetrachtung ....................................................................................................... 174
9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse .......................................................................... 174
9.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis ............................................................. 177
9.3 Implikationen für die Theorie ................................................................................. 178
9.4 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf ......................................................... 179
Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 181
Abkürzungsverzeichnis VIII
Abkürzungsverzeichnis
bzgl. Bezüglich
DAX Deutscher Aktienindex
F&E Forschung und Entwicklung
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
M&A Mergers and Acquisitions
PMI Post Merger Integration
vgl. Vergleiche
z.B. Zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wissenschaftssystematik ...................................................................................... 8
Abbildung 2: Phasen des Constructive Research Approach .................................................... 10
Abbildung 3: Systematik der Systemtheorie ............................................................................ 15
Abbildung 4: Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung .................................................. 20
Abbildung 5: Ursachen, Synergiearten und Wirkungen gemäß dem Konzept von Ansoff ..... 43
Abbildung 6: Kategorien materieller Verflechtungen .............................................................. 46
Abbildung 7: Synergieklassifikationen ausgewählter M&A-Studien ...................................... 52
Abbildung 8: Anzahl Publikationen pro Jahr (1990-203); Gesamt = 70 ................................. 54
Abbildung 9: Ergebnisse der Literaturrecherche ..................................................................... 54
Abbildung 10: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials I/II ....... 56
Abbildung 11: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials II/II ...... 57
Abbildung 12: Nennungshäufigkeit spezifischer Synergiebegriffe im Datensatz (1990-2013);
Gesamt: 132 ................................................................................................... 58
Abbildung 13: Klassifikation von Synergien ........................................................................... 73
Abbildung 14: Vorgehensweise zur Durchführung einer Conjoint-Analyse ........................... 81
Abbildung 15: Transaktionserfahrung befragter Unternehmen, n=10 ..................................... 85
Abbildung 16: Transaktionserfahrung der Interviewpartner, n=10 ......................................... 85
Abbildung 17: Bedeutung der Ausgestaltungsmerkmale für den Integrationserfolg, n=10 .... 97
Abbildung 18: Bewertungskriterien bei der Kaufpreisfindung, n=10 ...................................... 98
Abbildung 19: Steuerungsaufwand verschiedener Synergieklassen ........................................ 99
Abbildung 20: Steuerungsaufwand verschiedener Synergiepotenziale ................................. 100
Abbildung 21: Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen der Conjoint Analyse ........... 102
Abbildung 22: Rangwerte über alle Interviewpartner ............................................................ 103
Abbildung 23: Berechnungstableau der Conjoint Analyse .................................................... 104
Abbildung 24: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli ................................................................ 105
Abbildung 25: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte ............................................. 106
Abbildung 26: Relative Wichtigkeit einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg
..................................................................................................................... 108
Abbildung 27: Ablaufschritte in der Pre-Deal Phase ............................................................. 112
Abbildung 28: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Synergieidentifikation ............................ 115
Abbildung 29: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Quantifizierung ....................................... 116
Abbildung 30: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Kaufpreisfindung .................................... 118
Abbildungsverzeichnis X
Abbildung 31: Ablaufschritte während der Post Merger Integration ..................................... 120
Abbildung 32: Darstellung des gesamten Prozessmodells ..................................................... 122
Abbildung 33: Gesellschafterstruktur vor der Transaktion .................................................... 130
Abbildung 34: Gesellschafterstruktur nach der Akquisition .................................................. 131
Abbildung 35: Synergiepotenziale (orange), welche im Rahmen der Transaktion realisiert
werden sollten. ............................................................................................. 142
Abbildung 36: Rangwerte von allen interviewpartnern ......................................................... 142
Abbildung 37: Rangwerte über alle Interviewpartner ............................................................ 143
Abbildung 38: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli ................................................................ 144
Abbildung 39: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte ............................................. 145
Abbildung 40: Aufteilung des Gesamtnutzens auf die zu realisierenden Synergien ............. 145
Abbildung 41: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study
1 ................................................................................................................... 147
Abbildung 42: Gesellschafterstruktur von Unternehmen A nach der Transaktion ................ 151
Abbildung 43: Synergiepotenziale (orange) welche im Rahmen der Transaktion realisiert
werden sollten. ............................................................................................. 161
Abbildung 44: Rangwerte und Teilnutzenwerte für jede Eigenschaftsausprägung ............... 161
Abbildung 45: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli ................................................................ 162
Abbildung 46: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte ............................................. 163
Abbildung 47: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study
2 ................................................................................................................... 164
Abbildung 48: Vorlage des Quick-Check mit eingetragenen Expertenmeinungen ............... 173
Zusammenfassung XI
Zusammenfassung
Der Gedanke, durch Akquisitionen Synergien zu realisieren und damit Werte zu
schaffen, beflügelt seit Jahrzehnten die Phantasie von Managern. Obwohl durch
zahlreiche Studien aufgezeigt werden konnte, dass die meisten Transaktionen nicht zu
einer Steigerung des Unternehmenswertes führen, sind Akquisitionen für viele
Unternehmen nach wie vor ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Einer
der wesentlichen Gründe, weshalb Akquisitionen nicht die vorab erwarteten Werte
schaffen, ist in der mangelnden Realisierung der erwarteten Synergiepotenziale zu
sehen. Häufig ist nicht hinreichend definiert, aus welchen Komponenten sich die
geplante Wertschöpfung zusammensetzt und wie diese im Rahmen der Post-Merger-
Integration (PMI) gehoben werden kann. Folglich fehlt es an einer quantitativ-
empirischen Arbeit, welche die einzelnen Komponenten einer solchen Wertschöpfung
analysiert und Strategien für deren Realisierung darlegt. Als Grundlage für diese
Untersuchung wurde zunächst eine umfassende Literaturanalyse durchgeführt, um alle
Synergiepotenziale, welche in Summe die Wertschöpfung einer
Unternehmenstransaktion darstellen, zu identifizieren. Die hierbei gewonnenen
Erkenntnisse bildeten die Basis für eine empirische Studie, bei welcher
Unternehmensvertreter aus den Bereichen M&A, Post Merger Integration und
Business Development hinsichtlich ihrer Erfahrung bei der Bewertung und
Realisierung von Synergiepotenzialen befragt wurden. Die empirische Auswertung der
Daten erfolgte unter anderem durch Conjoint Analysen. Die hieraus gewonnenen
Erkenntnisse zeigen, dass die einzelnen Synergiepotenziale sehr unterschiedliche
Anforderungen an ihre Realisierung stellen und sich gleichzeitig in ihrem Nutzen für
eine spezifische Transaktion unterscheiden. Darüber hinaus konnten spezifische
Kriterien identifiziert werden, welche die Bewertung von Synergiepotenzialen
beeinflussen. Die Analysen ermöglichten die Erstellung individueller Profile eines
jeden Synergiepotenzials, welche als Basis für die Ableitung von
Realisierungsstrategien darstellten. Die so gewonnenen Erkenntnisse wurden
abschließend genutzt, um ein Rahmenkonzept für die Ausgestaltung des Post Merger
Integration Prozesses zu entwickeln, welches auf den individuellen Anforderungen
von Synergiepotenzialen beruht, die sich sowohl durch einen hohen
Realisierungsaufwand als auch durch einen hohen Nutzen auszeichnen.
Zusammenfassung XII
Management Summary
The idea of realizing synergies through acquisitions and thereby creating value has
inspired the imagination of managers for decades. Although many studies have shown
that the majority of transactions do not lead to an increase in corporate value,
acquisitions remain a central component of corporate strategy for many companies.
One of the main reasons that acquisitions do not achieve the expected values can be
observed in the lack of realizing the expected potential synergies. The components that
make up the planned added value and how this can be increased in the context of the
post merger integration (PMI) are often not sufficiently defined. Consequently, a
quantitative empirical paper, which analyses the components of such added value and
sets out strategies for their realization, is lacking. As a basis for this study, a
comprehensive literature analysis was first carried out to identify all potential
synergies, which, in total, represent the added value of a corporate transaction. These
findings thereby formed the basis for an empirical study, in which company
representatives from the areas M&A, post merger integration and business
development were interviewed regarding their experience in the valuation and
realization of potential synergies. The empirical evaluation of the data took place using
Conjoint Analyses, among others. The findings from these shows that the individual
potential synergies place very different demands on their realization and at the same
time also differ in their benefits for specific transactions. In addition, specific criteria
were identified, which influence the evaluation of potential synergies. The analysis
allowed the creation of individual profiles for each potential synergy, which
constituted a basis for the derivation of implementation strategies. The findings were
finally used to develop a framework for the configuration of the post-merger
integration process, which is based on the individual demands of potential synergies
that are characterized by both a high implementation cost as well as a high level of
benefits.
Einführung 1
1 Einführung
1.1 Problemstellung
“Synergies must not be mythical. They must be hardly contested, accurately
forecasted, and appropriately discounted net cash flows that reflect their probability of
success under carefully constructed and reviewed time schedules.”1
In einer zunehmend globalisierten Welt und der damit einhergehenden steigenden
Wettbewerbsintensität wird organisches Wachstum für viele Unternehmen zunehmend
schwieriger. Eine Alternative stellen Mergers and Acquisitions (M&A) dar, welche
mittlerweile für viele Unternehmen als Wachstumsinstrument dienen. Insbesondere im
Kampf um Wettbewerbsvorteile stellen Unternehmenstransaktionen noch immer den
schnellsten Weg dar, um Marktanteile und Ressourcen zu erschließen.2 Bei der
Einbeziehung von Unternehmenstransaktionen in die Wachstumsstrategie eines
Unternehmens kommt der Planungsphase der Transaktion eine entscheidende Rolle
zu.3 Das Planungsumfeld von Unternehmenstransaktionen zeichnet sich dabei durch
einen hohen Zeitdruck, unvollständige Informationen und ein hohes Maß an
Verschwiegenheit aus, sodass die Auswahl von „wertschaffenden“ Transaktionen die
größte Herausforderung im Rahmen der Planungsphase darstellt.4 In welchem Maße
eine Transaktion „wertschaffend“ ist, wird über die im Rahmen der Transaktion zu
realisierenden Synergien bestimmt.5 Hierbei sind insbesondere die Bewertung,
Steuerung und Realisierung dieser Synergien von Bedeutung, da sie einen erheblichen
Einfluss auf die Frage haben, ob eine Transaktion durchgeführt werden sollte und ob
diese im Nachhinein als wertschaffend angesehen werden kann.6
In der Vergangenheit konnten die erwarteten Synergiepotenziale in der Praxis häufig
nicht in ihrer Gänze realisiert werden.7 ECCLES et al. (1999) gehen davon aus, dass
ein Großteil der gescheiterten Transaktionen auf einen zu hohen Kaufpreis
zurückzuführen sind. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen HARDING und ROVIT
(2005) in ihrer Studie, in der zweidrittel der befragten Manager angaben, das zu
1 Vgl. Evans, Bishop (2001), S. 83 2 Vgl. Rappaport, Sirower (1999), S. 147 3 Vgl. Epstein (2005), S. 2 4 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 2 5 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S.3 6 Vgl. Garzelle, Fiorentino (2013), S. 2 7 Vgl. Bruner (2002), S. 48; Eccles et al. (1999), S. 136; Ficery (2007), S. 29; Garzelle, Fiorentino (2013), S.3;
Harding, Rovit (2005); Homberg et al. (2009), S. 76
Einführung 2
realisierende Synergiepotenzial zu hoch bewertet zu haben und dass dieser Fehler ein
maßgeblicher Grund für das Scheitern ihrer Transaktionen war. Die fehlerhafte
Einschätzung des Synergiepotenzials ist dabei auf verschiedene Faktoren
zurückzuführen. Nicht selten werden in der Praxis Messmodelle verwendet, welche die
zu realisierenden Synergien nur unzureichend quantifizieren. Häufig ist nicht
hinreichend klar, aus welchen Synergien sich das zu realisierende Synergiepotenzial
im Einzelnen zusammensetzt und wie diese Synergien zu gewichten und damit
monetär zu bewerten sind.8 Darüber hinaus mangelt es vielfach an konkreten
Umsetzungsplänen, welche darstellen, wie das vorab quantifizierte Synergiepotenzial
letztendlich zu realisieren sei.9 Einer der wesentlichen Gründe hierfür ist die hohe
Bandbreite an Parametern, welche im Rahmen der Post Merger Phase auf das
Unternehmen wirken und damit die realisierbaren Synergiepotenziale beeinflussen.
Die sich hieraus ergebenden spezifischen Steuerungserfordernisse einzelner
Synergiepotenziale wurden in der Vergangenheit im Rahmen der Steuerung von
Synergiepotenzialen nicht ausreichend berücksichtigt.10
Die tiefgehende Analyse und Steuerung sämtlicher Synergiepotenziale ist für
Unternehmen jedoch vor dem Hintergrund knapper Ressourcen nicht zielführend.11
Obwohl Firmen verstärkt versuchen, über die Verwendung von Integrations- und
„Synergie-Capture“-Plänen Synergien aktiv zu steuern, existieren bisher kaum
empirische Ergebnisse hinsichtlich der Priorisierung einzelner Synergiearten. Folglich
mangelt es an Systemen, welche die Identifikation von Synergien ermöglichen, auf die
ein großer Teil des zu realisierenden Synergiepotenzials entfällt und die gleichzeitig
einen erhöhten Steuerungsaufwand für die Realisierung erfordern.
Für die weitere Entwicklung der Forschung im Bereich Synergiemanagement und –
steuerung besteht daher der Bedarf nach einem Überblick über die einzelnen
Synergiepotenziale, aus denen sich das gesamte im Rahmen der Transaktion zu
realisierende Synergiepotenzial zusammensetzt. Die Erfassung einzelner
Synergiepotenziale ermöglicht dann die Ableitung transaktionsspezifischer
Steuerungsmaßnahmen im Rahmen der PMI.12
Die bestehende Lücke zwischen der Bewertung von Synergien und der anschließenden
Ableitung von Steuerungsmaßnahmen für deren Realisierung könnte durch ein
8 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76 9 Vgl. Damodaran (2005), S. 44; Rappaport, Sirower (1999), S. 148 10 Vgl. Biberacher (2003), S. 83; Ficery (2007), S. 32 11 Vgl. Goold, Campbell (2000), S. 75; Rothenbücher (2002), S. 6 12 Vgl. Bieberacher (2003), S. 3; Brast (2005), S. IV; Gerpott (1993), S. 124 ff.
Einführung 3
Synergiemanagementkonzept geschlossen werden, welches auf der Zusammensetzung
des zu realisierenden Synergiepotenzials aufbaut. Bisher beschränkt sich die
wissenschaftliche Literatur darauf, das Synergiepotenzial als Ganzes zu betrachten und
zu bewerten. Die existierenden Steuerungs- und Bewertungssysteme basieren lediglich
auf einer sehr rudimentären Untergliederung des zu realisierenden
Synergiepotenzials.13 Daher existieren kaum Untersuchungen darüber, wie ein
ganzheitliches Steuerungssystem für die Realisierung des Synergiepotenzials
ausgestaltet sein sollte.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Die grundlegende Zielsetzung der Arbeit besteht darin, einen Beitrag zu einem
vertieften Verständnis hinsichtlich der Bewertung und Steuerung von Synergien zu
leisten, welche es im Rahmen von Mergers & Acquisitions zu realisieren gilt.
Aufbauend auf den Ergebnissen empirischer Studien, die gezeigt haben, dass
unterschiedliche Synergiearten von unterschiedlichen Faktoren verursacht werden, soll
ein Synergiekonzept entwickelt werden, welches den unterschiedlichen Steuerungs-
und Bewertungserfordernissen verschiedener Synergiearten Rechnung trägt.
Ausgangsbasis für ein solches Synergiekonzept bildet die Aufspaltung des zu
realisierenden Synergiepotenzials in seine Bestandteile. Hierfür soll mit Hilfe einer
strukturierten Literaturanalyse der State-of-the-Art hinsichtlich der in der Literatur
untersuchten Synergien erfasst werden. In Summe bilden diese Synergien das von
einem Unternehmen maximal zu realisierende Synergiepotenzial. Ausgehend von der
Gesamtheit der im Rahmen einer Unternehmenstransaktion potenziell auftretenden
Synergien soll dann ein Klassifikationsrahmen für das Synergiepotenzial abgeleitet
werden, welcher als Basis für die Steuerung und Bewertung von Synergien dient. Mit
Hilfe des Klassifikationsrahmens sollen dann diejenigen Synergien identifiziert
werden, die einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen.
Hieraus ergibt sich die erste Forschungsfrage:
FR 1: Anhand welcher Kriterien können die identifizierten Synergien bewertet
und gewichtet werden vor dem Hintergrund einer standardisierten
Synergieklassifikation?
13 Vgl. Damodaran (2005); Eccles et al. (1999); Larsson, Finkelstein (1999)
Einführung 4
Ausgehend von den Bewertungskriterien können die Synergiepotenziale identifiziert
werden, welche den höchsten Steuerungsbedarf aufweisen. Hieraus ergibt sich die
zweite Forschungsfrage:
FR 2: Aus welchen Synergiebestandteilen setzt sich die Synergieklasse mit dem
höchsten Steuerungsbedarf zusammen und welche Einflussfaktoren wirken
auf diese Synergiebestandteile?
Durch die Identifikation der steuerungsrelevanten Synergien sowie der Faktoren,
welche die Realisierung dieser Synergien beeinflusst, können konkrete
Steuerungsmaßnahmen abgeleitet Damit ergibt sich die dritte Forschungsfrage zu:
FR 3: Welche Faktoren beeinflussen die Realisierung der einzelnen
Synergiebestandteile und welche Steuerungsmaßnahmen lassen sich
ableiten, um eine maximale Erschließung des Synergiepotentials zu
realisieren?
Durch die Analyse des zu realisierenden Synergiepotenzials anhand des zu
entwickelnden Steuerungs-/ und Bewertungssystems soll es möglich sein, den
Integrationsprozess auf die spezifischen Bedürfnisse einer Transaktion auszurichten.
Die Ressourcenallokation soll dabei auf Synergien erfolgen, welche einen
wesentlichen Teil des Synergiewertes auf sich vereinnahmen und gleichzeitig einen
erhöhten Steuerungsaufwand erfordern. Weiterhin soll die Kaufpreisfindung durch das
zu entwickelnde Rahmenkonzept auf eine quantitative Basis gestellt werden. Durch
die Einteilung der Synergiepotenziale anhand der zu definierenden Kriterien soll es
Unternehmen möglich sein, einen Kaufpreis in Abhängigkeit ihrer Risikoneigung zu
identifizieren.
Durch die Identifikation der Einflussfaktoren, welche auf das zu realisierende
Synergiepotenzial wirken, sowie der Ableitung relevanter Bewertungskriterien wird
das Synergiepotenzial einer aktiven Steuerung zugänglich gemacht. Im Rahmen der
durchzuführenden Case Studies soll dann geprüft werden, ob der Erfolg des
Synergiemanagement, im Sinne einer Reduzierung der Lücke zwischen Bewertung
und Realisation von Synergien, durch ein solches Steuerungs- und Bewertungssystem
erhöht werden kann.
Einführung 5
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Ausgehend von den zentralen Fragestellungen, welche es im Rahmen der Arbeit zu
beantworten gilt, werden zunächst in Kapitel zwei14 die begrifflichen und
theoretischen Grundlagen erläutert. Hierbei soll zunächst einzeln auf den Begriff des
Controllings und den Begriff der Synergie eingegangen werden, um diese
anschließend in Form des Post Merger Controlling miteinander zu verbinden. Danach
werden die verschiedenen Faktoren untersucht, welche den Erfolg von
Unternehmenstransaktionen, also die Realisierung von Synergien, beeinflussen. Die
Analyse der Post Merger Integration als zentraler Prozessschritt bei der Realisierung
von Synergien bildet dabei die Basis für die Ableitung von Kriterien für die
Bewertung von Synergien.
Im Mittelpunkt des vierten Kapitels steht die Herleitung eines Klassifikationsrahmens,
mit dessen Hilfe das zu realisierende Synergiepotenzial in seine Bestandteile
untergliedert werden kann, um sie so einer aktiven Steuerung im Rahmen des Post
Merger Controlling zugänglich zu machen. Die Identifikation der einzelnen
Synergiepotenziale, welche in ihrer Summe das zu realisierende Synergiepotenzial
ergeben, erfolgt anhand einer Literaturanalyse.
Ausgehend von der Synergieklassifikation des vierten Kapitels erfolgt im fünften
Kapitel die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale. Hierfür werden M&A-
Manager deutscher Unternehmen gebeten die einzelnen Synergiepotenziale anhand der
vorab identifizierten Bewertungskriterien zu gewichten. Die Auswertung der
gewonnen Daten erfolgt mit Hilfe einer Conjoint-Analyse. Hierdurch wird es möglich
sein, ein Ranking einzelner Synergiepotenziale zu erstellen, welches auf dem
Steuerungsaufwand jedes einzelnen Synergiepotenzials beruht.
Die in den vorangegangenen Kapiteln erhobenen Forschungsergebnisse fließen in
Kapitel sechs in Form eines Rahmenkonzepts für die Steuerung und Bewertung von
Synergien zusammen. Hierfür werden zunächst die Anforderungen sowie der Aufbau
und die Funktionsweise eines solchen Systems erläutert, um anschließend auf die
spezifischen Anwendungsfelder des Rahmenkonzeptes einzugehen.
In Kapitel sieben wird anhand von Fallstudien das erarbeitete Framework verifiziert
und erweitert. Hierfür werden zunächst die Fallstudien im Einzelnen vorgestellt und
anschließend anhand des entwickelten Framework untersucht. Die hieraus gewonnen
14 Die folgenden Kapitelangaben beziehen sich auf die Gliederung der Dissertation (siehe Anhang)
Einführung 6
Ergebnisse werden dann in Form von Handlungsempfehlungen für die Praxis
aufbereitet.
Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden die vorab erarbeiteten Ergebnisse
abschließend zusammengefasst, Implikationen für die Unternehmenspraxis dargestellt
sowie auf Limitationen und den weiteren Forschungsbedarf verwiesen.
Theoretische Konzeption der Untersuchung 7
2 Theoretische Konzeption der Untersuchung
Der Forschungsablauf richtet sich nach der wissenschaftstheoretischen Positionierung
der Arbeit, welche als Grundlage für die Ausgestaltung des Forschungsdesigns dient.
Hierfür erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Wissenschaftsbegriffs anhand seiner
allgemein soziologischen Umschreibung sowie anhand der systematischen
Aufgliederung nach Wissenschaftskategorien. Anschließend soll die Arbeit im
Rahmen einer wissenschaftstheoretischen Positionierung verortet werden, um
ausgehend von dieser Positionierung eine angemessen Forschungsstrategie abzuleiten.
2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Untersuchung
Die Wissenschaftstheorie kann als Oberbegriff für verschiedene Disziplinen
verstanden werden, welche sich mit Fragestellungen aus den Bereichen der
Wissenschaftsphilosophie, -geschichte, -soziologie, -psychologie, -logik und –politik
auseinander setzen. Folglich stellt die Wissenschaftstheorie keine in sich geschlossene
Disziplin dar, was nicht zuletzt eine logische Konsequenz des nicht abgrenzbaren
Wissenschaftsbegriffs ist.15
Erste Abgrenzungsversuche anhand einer allgemein soziologischen Umschreibung
erfassen Wissenschaft als „…menschliches Denken, das in bestimmten, spezialisierten
Institutionen (Universitäten usw.) nach bestimmten Regeln stattfindet.“16 Dabei
handelt es sich jedoch nicht um allgemeingültige Regeln, sondern vielmehr um ein
Konsensproblem, welches in Abhängigkeit des Standes eines Forschungsgebiets, der
historisch und soziokulturellen Zusammenhänge sowie anhand persönlicher
Präferenzen gelöst werden muss.17
Des Weiteren bietet sich die Möglichkeit einer systematischen Aufgliederung des
Wissenschaftsbegriffs nach Wissenschaftskategorien. Die hieraus entstehende
Wissenschaftssystematik ermöglicht die Analyse spezifischer Probleme einzelner
Wissenschaftskategorien. Die grundlegende Aufgliederung der Wissenschaft ergibt
sich durch die Differenzierung in die Disziplinen der Formal- und Realwissenschaften,
vgl. Abbildung 1. Im Mittelpunkt der Formalwissenschaften steht die Entwicklung und
Konstruktion von Zeichensystemen wie z.B. der Philosophie, Logik und der
Mathematik.18 Die Realwissenschaften hingegen „bemühen sich um die Beschreibung,
15 Vgl. Carnap (1935), S. 30; Raffée, Abel (1979), S. 162 16 Raffée, Abel (1979), S. 162 17 Vgl. Raffée, Abel (1979), S. 162 18 Vgl. Carnap (1935), S. 31
Theoretische Konzeption der Untersuchung 8
Erklärung und Gestaltung empirisch (sinnlich) wahrnehmbarer
Wirklichkeitsausschnitte“19, wobei eine weitere Unterteilung in „reine“
Grundlagenwissenschaften (Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten) und in die
„angewandten“ Handlungswissenschaften (Analyse menschlicher
Handlungsalternativen) erfolgt. Ziel der anwendungsorientierten Wissenschaft ist
dabei die Entwicklung von Entscheidungsmodellen und –prozessen, welche die
Lösung praxisrelevanter Problemstellungen ermöglichen. Die „angewandte“
Wissenschaft umfasst daher auch pragmatische Wissenschaftsziele, da mit Hilfe
praxelogischer Aussagen20 Entscheidungshilfen für Handlungsträger bzgl. konkreter
betrieblicher Probleme bereitgestellt werden.21
Abbildung 1: Wissenschaftssystematik22
Die vorliegende Arbeit versucht wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen
für die Steuerung und Bewertung von Synergien im Rahmen von
Unternehmenszusammenschlüssen aufzuzeigen. Die Untersuchung verfolgt damit ein
pragmatisches Wissenschaftsziel und ist daher den
„angewandten“ Handlungswissenschaften zuzuordnen.
Die empirische Überprüfung des zu entwickelnden Synergiemanagementkonzepts
erfolgt anhand zweier Fallstudien, sodass die Anwendung des Modells gemäß 19 Vgl. Raffée, Abel (1979), S. 163 20 Grochla (1978), S. 70 definiert praxelogische Aussagen als solche, „die einem praktisch Handelnden
unmittelbare Hilfestellung für seine Problemlösung zu bieten vermögen.“ 21 Vgl. Chemielewicz (1994), S. 11; Janssen (2011), S. 58; Schweitzer (1978), S. 2 22 Abbildung XX: Raffée, Abel (1979), S. 163
Wissenschaft
Formalwissenschaft Realwissenschaft
„angewandte“ (Handlungswissenschaften“)
„reine“ Grundlagenwissenschaften
Konstruktion von Zeichensystemen
Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte
Analyse menschlicher Handlungsalternativen
SozialwissenschaftenNaturwissenschaftenPhilosophie, Logik,
Mathematik
Theoretische Konzeption der Untersuchung 9
KEATING (1995) als theorietestender bzw. theorieweiterentwickelnder
Forschungsbeitrag gesehen werden kann.23 Die Entwicklung des
Synergiemanagementkonzeptes sowie dessen anschließende Überprüfung im Rahmen
der Case Studies erfordert eine problemadäquate Zusammensetzung des
Forschungsansatzes, welchem durch eine systematische Auswahl der
Forschungskonzeption Rechnung getragen wird.
2.2 Herleitung der Forschungskonzeption und des Forschungsansatzes
Im Mittelpunkt des Forschungsvorhabens steht die theoriebasierte Herleitung und
praktische Validierung eines Modells zur Steuerung und Bewertung von Synergien im
Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen. Der Fokus liegt hierbei auf der
Konzeption eines Klassifikationsrahmens für Synergien, welcher die Ausgangsbasis
für die Priorisierung einzelner Synergien darstellt. Die Bedeutung einer Synergie
bemisst sich dabei anhand spezifischer Bewertungskriterien, welche im Rahmen einer
systematischen Literaturanalyse identifiziert wurden. Die Bewertung der Synergien
mittels der vorab definierten Bewertungskriterien erfolgt durch Entscheidungsträger in
Unternehmen, welche bei der Bewertung und Steuerung von Synergien im Rahmen
von Unternehmenstransaktionen mitwirken. Die konzeptionelle Ausgestaltung des
Klassifikationsrahmens sowie die Herleitung der Bewertungskriterien erfordern einen
qualitativen Forschungsansatz. Die Priorisierung der einzelnen Synergien sowie die
Validierung des zu erarbeitenden Steuerungssystems erfordert die Erhebung
empirischer Daten, sodass ein quantitativer Forschungsansatz ebenfalls notwendig ist.
Um diesen spezifischen Anforderungen des Forschungsvorhabens gerecht zu werden,
wird im Folgenden der Constructive Research Approach verwendet, welcher dem
Anwender die Möglichkeit bieten soll, relevante Lösungen für Entscheidungsträger zu
finden.24
23 Vgl. Keating (1995), S. 69 24 Vgl. Kasanen, Lukka, Siitonen (1993)
Theoretische Konzeption der Untersuchung 10
Abbildung 2: Phasen des Constructive Research Approach25
Die Zweckmäßigkeit des zu entwickelnden Synergiemanagementkonzepts wird
anhand seiner Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis beurteilt. Folglich stellt die
praktische Nutzbarkeit, welche sich aus der Relevanz, der Einfachheit sowie der
Anwendbarkeit der Ergebnisse ergibt, das zentrale Kriterium bei der Bewertung
angewandter Studien dar.26 Die Prüfung der externen Validität erfolgt im Rahmen der
letzten beiden Phasen des Constructive Research Approach. In der Literatur wird
hierfür der Market Test, welcher in verschiedenen Ausprägungsstufen existiert,
empfohlen.27 Die einzelnen Ausprägungsstufen richten sich dabei nach dem Grad der
Umsetzung des entwickelten Lösungskonzeptes. So gilt der Weak Market Test als
bestanden, sobald die Entscheidungsträger der Zielgesellschaft die Anwendung des
Lösungskonzeptes im eigenen Unternehmen beabsichtigen.28 Durch die weitgehende
Übernahme des entwickelten Lösungskonzeptes durch die Zielgesellschaft wird der
Semi-Strong Market Test erfüllt. Der dritte Test stellt der Strong Market Test dar,
welcher als bestanden gilt, wenn durch die Anwendung des entwickelten
Lösungskonzeptes systematisch bessere Ergebnisse erzielt werden. Da dies aufgrund
von Interdependenzen der Geschäftsprozesse nur schwer möglich ist, spielt der Strong
Market Test in der Literatur nur eine untergeordnete Rolle.29
25 Labro, E.; Tuomela, T.-S. (2003), S. 416 26 Vgl. Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 27 Vgl. Flinsbach (2011), S. 12; Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 28 Vgl. Kasanen, Siitonen (1993), S. 253 29 Vgl. Flinsbach (2001), S. 12; Kasanen, Siitonen (1993), S. 253; Kekäle (2001), S. 558
Theoretische Konzeption der Untersuchung 11
Für die Prüfung des zu entwickelnden Systems für die Steuerung und Bewertung von
Synergien wird daher der Semi-Strong Market Test gewählt
2.3 Überführung des Forschungsvorhabens in die Phasen des Constructive
Research Approaches
Im Folgenden soll das dargestellte Forschungsvorhaben den einzelnen Phasen des
Constructive Research Approaches zugeordnet werden. Diese wurden von LABRO &
TUOMELA (2003) im Rahmen eines 7-stufigen Prozesses dargestellt.30
Im ersten Schritt muss eine Problemstellung mit theoretischer und praktischer
Relevanz identifiziert werden. Die praktische Relevanz des Forschungsvorhabens
ergibt sich aus der hohen Zahl an Unternehmenstransaktionen, in denen die vorab
identifizierten Synergien nicht realisiert werden konnten.31 Neben den Schwierigkeiten
bei der Integration eines erworbenen Unternehmens wird seitens der
Unternehmenspraxis vor allem der Mangel an Modellen angeführt, welche eine
substanzielle Quantifizierung und Steuerung von Synergien ermöglichen.32 Die
theoretische Relevanz wird über die Anwendung einer Conjoint-Analyse, als
Instrument zur Präferenzmessung, adressiert. Ausgehend von der aus der Literatur
abgeleiteten Synergieklassifikation wird die Bedeutung einzelner Synergien für das
Gesamtsynergiepotenzial untersucht, um die hieraus resultierenden Ergebnisse im
Rahmen des Synergiecontrollings zu nutzen.
Im zweiten Schritt muss das Potenzial einer langfristigen Forschungskooperation mit
der Zielgesellschaft analysiert werden. Die Entwicklung des Forschungsvorhabens
erfolgte in Kooperation mit der M&A- und Controlling Abteilung eines DAX-30
Unternehmens, welches über umfangreiche Erfahrung bei der Durchführung von
Unternehmenstransaktionen sowie der anschließenden Integration der übernommenen
Unternehmen verfügt. Innerhalb der Zielgesellschaft wird das Forschungsprojekt
durch den Leiter Konzerncontrolling sowie dem Head of M&A betreut. Hierdurch soll
der Zugang zu empirischen Prozessdaten sichergestellt werden.
Im dritten Schritt muss sich der Forscher ein umfassendes Bild sowie ein tiefgehendes
Verständnis hinsichtlich des Forschungsthemas erarbeiten. Die Erarbeitung der
theoretischen Grundlagen erfolgt in Kapitel drei. Hierbei werden zunächst die
einzelnen Prozessschritte während einer Unternehmenstransaktion hinsichtlich ihrer
30 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 416 31 Vgl. u.a. Devos et al. (2009), S. 1180; Eccles et al. (1999), S. 136; Harding, Rovit (2005) 32 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Ficery (2007), S. 29; Homberg, Rost, Oserloh (2009), S. 76
Theoretische Konzeption der Untersuchung 12
Bedeutung für die Realisierung von Synergien untersucht. Anschließend werden
Faktoren identifiziert, welche den Erfolg des Post Merger Controllings beeinflussen,
um hiervon Kriterien für die Bewertung von Synergien abzuleiten, wodurch ein
tiefgehendes theoretisches Verständnis hinsichtlich der Wechselwirkung zwischen
dem prozessualen Vorgehen im Rahmen von Unternehmenstransaktionen und den
dabei realisierten Synergien geschaffen wird.
Im vierten Schritt kommt es zur Erarbeitung eines theoretisch begründeten
Lösungskonzeptes. Hierfür werden verschiedene in der Literatur verwendete Ansätze
zur Klassifikation von Synergien analysiert. Ausgehend von den gewonnenen
Erkenntnissen wird eine strukturierte Literaturanalyse durchgeführt, um eine
ganzheitliche Synergieklassifikation zu erarbeiten, welche die Basis für die weiteren
Untersuchungen darstellt. Im Rahmen einer Conjoint-Analyse werden dann die
einzelnen Synergien anhand der vorab identifizierten Kriterien bewertet und gemäß
ihrer Bedeutung für den Transaktionserfolg gewichtet. Hierdurch wird es möglich sein,
spezifische Maßnahmen für die Steuerung einzelner Synergien in Abhängigkeit ihrer
Bedeutung für den Transaktionserfolg abzuleiten.
Der fünfte Schritt sieht die Implementierung des entwickelten Lösungskonzeptes beim
Praxispartner sowie die Überprüfung der Anwendbarkeit vor. Da der Constructive
Research Approach auf einem pragmatischen Verständnis der Wahrheit beruht, stellt
die Implementierung des entwickelten Lösungskonzeptes einen zentralen Bestandteil
des Forschungsvorhabens dar. Darüber hinaus stellt die Prüfung der Anwendbarkeit
einen kritischen Faktor dar, da selbst Lösungskonzepte, welche in der Praxis nicht
anwendbar sind, von theoretischem Interesse sein können.33 Aus diesem Grund wird
das Synergiemanagementkonzept im Rahmen von zwei bis drei bereits durchgeführten
Unternehmenstransaktionen umgesetzt, um so seine Funktionsfähigkeit zu
demonstrieren. Anhand einer systematischen Analyse der Transaktionen sowie der
durchgeführten Integrationsschritte mit Hilfe des Lösungskonzeptes sowie des
Abgleichs mit der vormals durchgeführten Synergiebewertung seitens der
Praxispartner, können Ineffizienzen identifiziert und Handlungsempfehlungen für eine
effizientere Bewertung und Steuerung von Synergien abgeleitet werden.
Im sechsten Schritt wird die Anwendungsbreite der erarbeiteten Lösung sowie der
Erfolg ihrer Umsetzung untersucht. Für die Erfolgsmessung wird ein Semi-Strong
Market Test verwendet, welcher als bestanden gilt, sofern das Lösungskonzept von
verschiedenen Firmen angewandt wird. Der Strong Market Test, welcher vorsieht,
33 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 428
Theoretische Konzeption der Untersuchung 13
dass Unternehmen durch die Anwendung des Lösungskonzeptes signifikant bessere
Ergebnisse erzielen, wird auf Grund der Schwierigkeit ein „besseres Ergebnis“ zu
messen, nicht verwendet.34
Abschließend werden die Ergebnisse in einem siebten Schritt zusammengefasst sowie
deren Beitrag für die Weiterentwicklung der Theorie herausgearbeitet. Ein Beitrag zur
Weiterentwicklung der bestehenden Theorie kann auf zwei Weisen erfolgen:
Neuheit des Lösungskonzeptes: Durch das Aufzeigen neuer Möglichkeiten, um
gewissen Resultate zu erzeugen, wird dem zentralen Anliegen angewandter
Wissenschaften entsprochen und so eine bestehende Theorie weiterentwickelt.35
Bestehende Theorie: Weiterentwicklung, Illustration, Verfeinerung oder das
Testen einer oder mehrerer bestehender Theorien.36
Der Theoriebeitrag des Forschungsvorhabens liegt in der Entwicklung eines
Synergiemanagement-Konzeptes, welches dem Anwender zusätzliche Möglichkeiten
aufzeigt, Synergien zu bewerten und zu erfassen und hieraus Steuerungsmaßnahmen
abzuleiten. Folglich beruht der Beitrag zur Weiterentwicklung der bestehenden
Theorie in der Neuheit des Lösungskonzeptes. Ausgehend von den einleitenden
Forschungsfragen werden zum Abschluss der Arbeit die gewonnen Ergebnisse
zusammengefasst und interpretiert.
2.4 Herleitung eines theoretischen Rahmenkonzeptes
Während in Kapitel 2.2 der konzeptuelle Rahmen erarbeitet wurde, in welchem das
Forschungsvorhaben eingebettet ist, sollen im Folgenden verschiedene Theorien
vorgestellt werden, um die konzeptionellen Annahmen theoretisch abzusichern.
Unter einer Theorie wird dabei „ein System in sich konsistenter Aussagen begriffen,
das bisher keine Falsifizierung durch Beobachtung der Realität erfahren hat und damit
mit dem Anspruch verknüpft ist, durch das Aufzeigen von Regelmäßigkeiten zur
Explikation und Prognose von Tatbeständen verwendet werden zu können.“37
Ausgehend von einem hohen Allgemeinheitsgrad, welcher aus einem geringen Maß an
Einschränkungen des Anwendungsbereichs resultiert, sowie einem hohen Grad an
Präzision der Aussagen, werden für das vorliegende Forschungsvorhaben die
34 Vgl. Labro, Tuomela (2003), S. 429 35 Vgl. Mattessich (1995), S. 260 36 Vgl. Keating (1995), S. 80 37 Vgl. Janssen (2011), S. 7
Theoretische Konzeption der Untersuchung 14
Systemtheorie, die Dynamic Capabilities View sowie die Entscheidungstheorie als
Basis bei der Erarbeitung des theoretischen Bezugsrahmens gewählt.
Die Post Merger Integration bedarf des Zusammenspiels einer Vielzahl an
unterschiedlichen Unternehmenseinheiten, welche die für sie relevanten Informationen
aus der vorhandenen Informationsfülle herausfiltern und interpretieren müssen. Die
Systemtheorie dient dabei als übergeordnetes Rahmenwerk, mit dessen Hilfe die
Notwendigkeit von Systemen zur Informationsverarbeitung und –interpretation
aufgezeigt werden kann. Mit Hilfe der Dynamik Capabilities View wird argumentiert,
dass die zur Realisierung von Synergiepotenzialen notwendigen Ressourcen im
Unternehmen nicht unbegrenzt zur Verfügung stehen und daher eine
Ressourcenallokation stattfinden muss, um verstärkt die Synergiepotenziale zu
realisieren, welche den Integrationserfolg in besonderem Maße beeinflussen. Mit Hilfe
der Entscheidungstheorie können dann die Prozesse untersucht werden, welche das
Entscheidungsverhalten von Managern bei der Identifikation steuerungsintensiver
Synergiepotenziale beeinflussen.
Durch die Verknüpfung dieser drei Theorien kann aufgezeigt werden, dass
Unternehmen sich im Vorfeld einer Transaktion umfassend mit den zu realisierenden
Synergiepotenzialen sowie den Herausforderungen bei deren Realisierung
auseinandersetzen müssen (Systemtheorie) und dass es anschließend zu einer
Ressourcenallokation kommen muss, welche den spezifischen Anforderungen38
einzelner Synergiepotenziale Rechnung trägt (Dynamik Capabilities View), um so die
Aufmerksamkeit des Managements auf Synergiepotenziale zu richten, welche nur
schwer zu realisieren sind (Entscheidungstheorie).
Im Folgenden werden diese drei Theorien ausführlich vor dem Hintergrund der zu
untersuchenden Forschungsfragen dargestellt. Übergeordnetes Ziel ist dabei die
Überprüfung der Anpassungsfähigkeit und Übertragbarkeit der den drei Theorien
zugrundeliegenden Aussagesysteme auf das zu bearbeitende Forschungsvorhaben.
2.4.1 Systemtheorie
Im Mittelpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Systemtheorie39 steht das
Zusammenwirken verschiedener Elemente in einem System mit dem Ziel, die
Komplexität der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Systemelementen sowie 38 Im Hinblick auf den Realisierungsaufwand, die Steuerbarkeit und die Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner
Synergiepotenziale 39 Vgl. Warzcecha (2004), S. 79; Baetge (1974), S. 11. Die wirtschaftswissenschaftliche Systemtheorie versteht
Unternehmen als Systeme. Systemtheoretische Ansätze finden sich jedoch auch in anderen Wissenschaften wie der Philosophie, der Theologie sowie der Mathematik.
Theoretische Konzeption der Untersuchung 15
die hieraus entstehenden Ergänzungsprozesse abzubilden.40 Hierbei wird grundsätzlich
zwischen statischen und dynamischen Systemen unterschieden, wobei dynamische
Systeme sich durch eine Änderung ihrer Elemente im Zeitablauf auszeichnen41, vgl.
Abbildung 3.
Abbildung 3: Systematik der Systemtheorie42
Unternehmen verfolgen im Zeitablauf verschiedene Ziele und müssen daher in der
Lage sein, ihr Verhalten auf die veränderten Rahmenbedingungen in Richtung auf das
verfolgte Ziel anzupassen. Sie stellen folglich zielorientierte Systeme dar, welche
Umwelteinflüssen ausgesetzt sind, und daher als dynamische bzw. kybernetische
Systeme definiert werden.43 Kybernetische Systeme zeichnen sich durch die Fähigkeit
aus, Störungen ihres Gleichgewichtszustandes durch Steuerungs- und
Regelungsmechanismen aufzufangen und hierdurch einen neuen
Gleichgewichtszustand zu entwickeln. Hierfür greifen die Regelungsmechanismen auf
Rückkoppelungen zurück, wobei es zu einem Abgleich des Ergebnisses eines
Prozesses mit dem vorab definierten Sollzustand kommt. Im Falle einer Soll-/ Ist-
Abweichung werden dann Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
Ziel der Steuerung hingegen ist die Erarbeitung von Lösungsalternativen im Vorfeld
einer Störung der Zielgröße. Die Steuerung stellt folglich eine antizipative
Störungskompensation dar, die eine frühzeitige Anpassung an die veränderten
Rahmenbedingungen ermöglicht, indem eine bestimmte Ausprägung der Zielgröße
40 Vgl. Ellebracht et al. (2009), S. 14 41 Vgl. Mirow (1969), S. 23 42 In Anlehnung an Baetge (1974), S. 11 43 Bei einer entsprechenden Zielsetzung können Unternehmen auch als statische Systeme betrachtet werden. Dies
stellt jedoch einen Grenzfall dar, welcher vor dem Hintergrund der zu untersuchenden Forschungsfragen für die weitere Arbeit keine Relevanz hat.
Theoretische Konzeption der Untersuchung 16
erreicht wird.44 Voraussetzung für die Anwendung von Steuerungs- und
Regelungsmechanismen ist eine gute Kenntnis der zu steuernden Prozesse sowie der
Umwelt, welche auf diese Prozesse wirkt. Da dies in der ökonomischen Realität nicht
immer der Fall ist, muss versucht werden, über Adaptions- und Lernvorgänge bereits
gewonnene Erfahrungen aus vergleichbaren Systemzuständen auf den aktuellen
Systemzustand zu übertragen.45
Der systemtheoretisch-kybernetische Ansatz dient der vorliegenden Arbeit als
übergreifender theoretischer Bezugsrahmen, indem er die Steuerungs- und
Regelungsmechanismen theoretisch begründet, die erforderlich sind, um ein
akquiriertes Unternehmen zu integrieren. Durch die Akquisition wurde der
ursprüngliche Gleichgewichtszustand, in welchem sich das akquirierende
Unternehmen befunden hat, unterbrochen. Folglich müssen im Rahmen der Post
Merger Integration geeignete Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, um den
ursprünglichen Gleichgewichtszustand wieder herzustellen.
Da es sich bei der Post Merger Integration jedoch um ein sehr komplexes Gebilde
handelt und die Systemtheorie auf Grund ihres hohen Abstraktionsgrades die
definierten Forschungsfragen nicht in ihrer Gänze erfasst, wird im Folgenden
zusätzlich auf die Erkenntnisse der Dynamik Capabilities View sowie der Principal
Agent Theorie zurückgegriffen.
2.4.2 Dynamik Capabilities View
Im Laufe der Jahre gab es immer wieder Unternehmen, die es geschafft haben, die
Rendite ihrer Wettbewerber weit zu übertreffen. Porter führt diese Leistung auf die
Branchenattraktivität sowie die relative Wettbewerbsposition, die ein Unternehmen in
seiner Branche einnimmt, zurück.46 Folglich wird der Erfolg eines Unternehmens
gemäß Porter erheblich von externen Faktoren bestimmt.
Dieser Sichtweise widersprechen die Vertreter des ressourcenbasierten Ansatzes. Sie
führen die Leistung eines Unternehmens auf die in einem Unternehmen vorhandenen
Ressourcen zurück, welche werthaltig, knapp und für Wettbewerber nur schwer
substituierbar und imitierbar sind.47 TEECE & PISANO (2003) merken hierbei jedoch
an, dass ein reines Schaffen und Erwerben von Ressourcen nicht ausreicht, um
nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ihrer Meinung nach müssen
44 Vgl. Heinen (1991), S. 58 45 Vgl. Janssen (2011), S. 63 46 Vgl. Porter (1980) 47 Vgl. Barney (1995), S. 50
Theoretische Konzeption der Untersuchung 17
Unternehmen vielmehr in der Lage sein „to demonstrate timely responsiveness and
rapid and flexible product innovation, coupled with the management capability to
effectively coordinate and redeploy internal and external competences.“48 Folglich
kann die Existenz von Wettbewerbsvorteilen nicht abschließend mit den Aussagen des
ressourcenbasierten Ansatzes adäquat begründet werden, da insbesondere die Frage
offen bleibt, wie in der Zukunft nachhaltige Ressourcen geschaffen bzw. die
bestehenden Ressourcen an die im Zeitverlauf sich ändernden Rahmenbedingungen
angepasst werden können.
An diesem Punkt setzt die von TEECE et al. (1990) entwickelte Dynamic Capabilities
View an. Diese begründet Wettbewerbsvorteile in der Fähigkeit des Managements, die
internen und externen Fähigkeiten eines Unternehmens an die sich ändernde Umwelt
anzupassen. Ohne den Einsatz von “Dynamic Capabilities” begrenzt sich damit die
Fähigkeit eines Unternehmens Werte zu schaffen auf die Zeitdauer, in welcher sich die
Unternehmensumwelt nicht verändert.49 Dynamischen Fähigkeiten werden dabei
definiert als „the firm’s ability to integrate, build and reconfigure internal and external
competences to address rapidly changing environments.“50 Demzufolge stellen
Dynamic Capabilities eine bewusste Veränderung der Unternehmensressourcen dar,
mit dem Ziel sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und hieraus
Wettbewerbsvorteile zu generieren.51 Dem weiteren Verlauf der Arbeit wird die
Definition von Dynamic Capabilities nach TEECE & PISANO (1994) zugrunde
gelegt.
Der Erwerb eines Unternehmens geht immer auch einher mit dem Erwerb von
Ressourcen, welche vorher nicht in dieser Form im Unternehmen vorhanden waren.
Mit Hilfe der Dynamik Capabilities View kann dabei argumentiert werden, dass für
das akquirierende Unternehmen die Notwendigkeit besteht, die neu erworbenen
Ressourcen in den bestehenden Ressourcenpool einzufügen, um diesen anschließend
an die veränderte Marktsituation anzupassen. Darüber hinaus stellen die für die
Integration im Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzte Güter
dar, welche im Rahmen einer Ressourcenallokation auf die für die Integration
notwendigen Aufgaben verteilt werden müssen. Für eine nachhaltige Wertschaffung
muss das Unternehmen gemäß der Dynamic Capabilities View in der Lage sein, die
48 Vgl. Teece, Pisano (2003), S. 196 49 Vgl. Ambrosini, Bowman (2009), S. 32 50 Vgl. Tecce, Pisano (1994), S. 537 51 Vgl. Ambrosini, Bowman (2009), S. 33
Theoretische Konzeption der Untersuchung 18
ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen dahingehend anzupassen, dass eine optimale
Integration der neu erworbenen Ressourcen möglich ist.
2.4.3 Entscheidungstheorie
Die Entscheidungstheorie wird gemäß ROMMELFANGER & EICKEMEIER (2002)
allgemein definiert als „die logische oder empirische Analyse des rationalen oder
intendiert rationalen Entscheidungsverhaltens.“ Ziel der Entscheidungstheorie ist die
Ableitung deskriptiver oder präskriptiver (normativer) Aussagen.52
Die präskriptive Entscheidungstheorie untersucht das Entscheidungsverhalten von
Menschen unter der Bedingung, ein vorab definiertes Ziel bestmöglich zu erreichen.53
Aus Vereinfachungsgründen wird hierbei von einem Homo oeconomicus
ausgegangen, welcher ein rational handelndes Individuum mit unbegrenzten Rechen-
und Informationsverarbeitungskapazitäten darstellt und dabei stets einen optimalen
Zielerreichungsgrad anstrebt.54 Folglich bedarf es klarer Zielvorstellungen, welche die
Beurteilung der zur Verfügung stehenden Alternativen ermöglichen, um so eine
rationale Entscheidung zu treffen.55 Die Erarbeitung eines widerspruchsfreien
Zielsystems durch den Entscheider wird als formale Rationalität bezeichnet. Von
dieser abzugrenzen ist die substanzielle Rationalität, welche untersucht, ob die einer
Entscheidung zu Grunde gelegten Prämissen und Kriterien sinnvoll begründet
werden.56 Zur Unterstützung der Entscheidungsprobleme werden
Entscheidungsmodelle herangezogen, welche allgemein als „das Ergebnis eines
Versuches, die für wesentlich gehaltenen Elemente und Beziehungen einer als
„Problem“ empfundenen Handlungssituation in einer formalisierten Sprache so zu
definieren, dass aus dem resultierenden Strukturkomplex die Problemlösung als
logische Implikation abgeleitet werden kann“.57 Zusammenfassend lässt sich
festhalten, dass sich die präskriptive Entscheidungstheorie mit der Frage
auseinandersetzt, wie unter Berücksichtigung subjektiver formaler Rationalität in einer
gegebenen Entscheidungssituation eine Entscheidung getroffen werden muss, um das
angestrebte Ziel zu erreichen.
Die deskriptive Entscheidungstheorie hingegen setzt sich mit der Frage auseinander,
wie in der Realität Entscheidungen getroffen werden. Darüber hinaus werden die
52 Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 2 53 Vgl. Heinen (1969), S. 209 54 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 2 55 Vgl. Laux (2005), S. 15 56 Vgl. Haunschild (1998), S. 120 57 Vgl. Bretzke (1980), S. 8
Theoretische Konzeption der Untersuchung 19
Gründe untersucht, welche zu einer bestimmten Entscheidung geführt haben.58 Hierfür
werden empirische Beobachtungen mit dem Ziel ausgewertet Zusammenhänge
zwischen einer konkreten Entscheidungssituation und den getroffenen Entscheidungen
zu identifizieren.59 Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden dann empirisch
gehaltvolle Hypothesen über das Verhalten des Entscheidungsträgers im
Entscheidungsprozess abgeleitet. Im Rahmen zukünftiger Entscheidungsprozesse
dienen die abgeleiteten Hypothesen dann als Basis für Prognosen des
Entscheidungsverhaltens.60 Der ursprüngliche Versuch der deskriptiven
Entscheidungstheorie, das beobachtete Entscheidungsverhalten mit den Modellen der
präskriptiven Entscheidungstheorie zu erklären, scheiterte jedoch an auftretenden
Widersprüchen. Obwohl im Rahmen zahlreicher empirischer Studien versucht wurde,
die identifizierten Widersprüche durch Anpassungen61 abzubauen, zeigte sich, dass
präskriptive Entscheidungsmodelle sich nur sehr bedingt eignen, um das in der Realität
beobachtbare Entscheidungsverhalten zu beschreiben. ROMMELFANGER &
EICKEMEIER (2002)62 führen diese Problematik auf das Wesen der präskriptiven
Entscheidungstheorie zurück. Durch das Postulieren von Rationalität des
Entscheidungsverhaltens sowie starr vorgegebenen Tatsachen- und Wertprämissen
sind präskriptive Entscheidungsmodelle nicht in der Lage, die Entwicklung der
Entscheidungsprämissen sowie beobachtbare Abweichungen vom Rationalverhalten
abzubilden.63
Im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens soll geklärt werden, welche
Synergiepotenziale schwierig zu realisieren sind und daher einen besonderen
Ressourceneinsatz bei der Realisierung benötigen. Die Ansätze der präskriptiven
Entscheidungstheorie können dabei Managern in Unternehmen bei der
Ressourcenallokation auf einzelne Synergiepotenziale unterstützen.
2.4.4 Zusammenfassung der theoretischen Diskussion
Die in den vorangegangenen Kapiteln erarbeiteten Grundlagen sollen im Folgenden zu
einem theoretischen Rahmenwerk verknüpft werden, welches die theoretische
Grundlage für die weitere Untersuchung bildet, vgl. Abbildung 4.
58 Vgl. Bamberg, Coenenberg (2000), S. 4 59 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 4 60 Vgl. Laux (2005), S. 14 61 Z.B. Berücksichtigung von Perösnlichkeitsfaktoren des Entscheidungsträgers; Anpassungen hinsichtlich der
speziellen Entscheidungssituation 62 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 5 63 Vgl. Rommelfanger, Eickemeier (2002), S. 4
Theoretische Konzeption der Untersuchung 20
Anhand der zentralen Erkenntnisse der Systemtheorie wird zunächst die
Notwendigkeit einer detaillierten Planung der Post Merger Integration
abgeleitet. Erst durch unternehmerische Informationssysteme und –beziehungen
wird es möglich, die erworbene Einheit in das bestehende Unternehmen zu
integrieren und hierdurch die im Vorfeld der Transaktion geplanten
Synergiepotenziale zu realisieren.
Die Dynamic Capabilities View zeigt auf, dass die in einem Unternehmen
vorhandenen Ressourcen zum Einen nur in begrenzter Form vorliegen und zum
Anderen permanent weiterentwickelt und angepasst werden müssen, um dem
Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ausgehend von der
Dynamic Capabilities View wird aufgezeigt, dass es im Rahmen der Post
Merger Integration zu einer Ressourcenallokation auf diejenigen
Synergiepotenziale kommen muss, welche einen erhöhten Steuerungsaufwand
besitzen und gleichzeitig von besonderer Bedeutung für den Erfolg einer
Transaktion sind.
Die Ergebnisse der Entscheidungstheorie sollen abschließend aufzeigen,
anhand welcher Kriterien die Ressourcenallokation unter der Zielvoraussetzung
einer maximalen Realisierung der im Rahmen der Post Merger Integration
geplanten Synergiepotenziale erfolgen kann.
Abbildung 4: Theoretische Bezugspunkte der Untersuchung
Grundlagen der Post Merger Integration 21
3 Grundlagen der Post Merger Integration
3.1 Begriffliche Grundlagen
Als Grundlage für die weiteren Ausführungen sollen im Folgenden zentrale
Begrifflichkeiten definiert und erläutert werden, welche für eine wissenschaftliche
Auseinandersetzung mit dem Forschungsthema von zentraler Bedeutung sind.
Zunächst werden die Begriffe Synergie und Synergiepotenzial im Kontext von
Unternehmenstransaktionen dargestellt und anschließend in Bezug zum vorab
definierten Unternehmensbereich des Controllings gesetzt und abschließend im
Rahmen des Post-Merger Controllings positioniert.
3.1.1 Controlling
In den vergangenen Jahren ist die Komplexität der unternehmerischen Aktivitäten und
damit auch der Steuerungs- und Koordinationsaufwand von Unternehmen gestiegen.64
Die dabei zunehmende Differenziertheit der Unternehmen hat dazu geführt, dass sich
das in der Literatur gebildete Controllingverständnis im Zeitverlauf stetig anpassen
musste.65 Zentraler Bestandteil der sich hierbei gebildeten Controllingverständnisse
stellt die ergebniszielorientierte Koordination der Unternehmensführung dar. Im
Mittelpunkt der Unternehmensführung steht das Führungssystem, welches sich aus
dem Planungs- und Kontrollsystem sowie dem Informationsverarbeitungssystem
zusammensetzt.66 Die Aufgabe des Controllings besteht dabei in der Koordination der
einzelnen Bestandteile eines so definierten Führungssystems. Demzufolge stellt das
Controlling das Bindeglied zwischen dem Planungs- und Kontrollsystem auf der einen
Seite und dem Informationsverarbeitungssystem auf der anderen Seite dar, indem es
die gewonnen Informationen aufbereitet und den Entscheidungsträgern eines
Unternehmens zur Verfügung stellt.67 Gemäß REICHMANN kann Controlling als die
„zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben verstanden werden, die der
systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur
Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient“.68 Folglich stellt die koordinierende
Unterstützung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen die zentrale
Aufgabe des Controllings dar. Dies geschieht über die zielgerichtete Kommunikation
64 Vgl. Horváth (2009), S. 3 65 Vgl. Hahn, Hungenberg (2001), S. 265; Horváth (2009), S. 125; Küpper (2008), S.236; Scherm, Pietch (2004),
S.5; Wall (2008), S. 462 66 Vgl. Horváth (2009), S. 92; Küpper (2008), S. 30 67 Vgl. Bauer (2002), S. 6; Bischof (2008), S. 13ff.; Schläfke (2012), S. 5 68 Vgl. Reichmann (2006), S. 13
Grundlagen der Post Merger Integration 22
ergebnisorientierter Informationen an das Führungssystem, welche vorab gesammelt
und aufbereitet wurden.69 Die hiermit einhergehende Interpretation der
entscheidungsrelevanten Informationen stellt die Grundvoraussetzung für ein
Unternehmen dar, auf die sich ständig ändernde Unternehmensumwelt zu reagieren
und sich an diese anzupassen.70
Eine der wesentlichen Gemeinsamkeiten der verschiedenen in der Literatur
dargestellten Controllingdefinitionen stellt die Verknüpfung von Unternehmenszielen
mit dem Controlling dar. Hierunter wird die Steuerungsfunktion des Controllings im
Sinne einer Koordination der im Unternehmen vorhandenen Informationen sowie der
Planung und Kontrolle verstanden.71 Insbesondere die Steuerung des Verhaltens der
Entscheidungsträger sowie die Unterstützung bei Unternehmensentscheidungen stellen
zentrale Aufgabenbereiche des Controllings dar, welche in den meisten Konzepten und
Controllingdefinitionen aufgeführt werden72. Die weiteren Überlegungen im Verlauf
dieser Arbeit bauen auf dem Controllingverständnis von FISCHER et al. (2012) auf,
wonach unter Controlling die zielorientierte Steuerung durch Information, Planung,
Kontrolle und Koordination verstanden wird, wobei auf ein Informationsversorgungs-
und Informationsverarbeitungssystem zurückgegriffen wird. Zentrale Aufgabe eines so
definierten Controllings besteht in der Analyse und Ausrichtung der
unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen. Folglich soll das Controlling die
Realisation der Unternehmensziele (Führungsunterstützung) durch Entscheidungs-
unterstützung und Verhaltenssteuerung sicherstellen.73
3.1.2 Synergien und Synergiepotenziale
In den Wirtschaftswissenschaften wurde der Synergiebegriff erstmals durch ANSOFF
(1965) eingeführt, um den Wertzuwachs im Rahmen von Unternehmenstransaktionen
zu beschreiben. ANSOFF (1965) begründet diesen Wertzuwachs durch die verbesserte
Produkt-Markt-Stellung des fusionierten Unternehmens, welche zu einem größeren
Erfolg führt als bei getrennter Fortführung der Unternehmen.74 Ausgehend von dieser
Annahme entstanden in der Literatur zahlreiche Synergiedefinitionen. So beschreibt
DAMODARAN (2005) Synergien als „…the increase in value that is generated by
combining two entities to create a new and more valuable entity, is the magic
69 Vgl. Friedl (2003), S. 55; Schläfke (2012), S. 6 70 Vgl. Horváth (2009), S. 3; Jung (2007), S. 6 71 Vgl. Schläfke (2012), S. 6 72 Vgl. Ewert, Wagenhofer (2008), S. 7ff.; Wall (2008), S. 466 73 Vgl. Fischer et al. (2012), S. 29 74 Vgl. Ansoff (1965), S. 75
Grundlagen der Post Merger Integration 23
ingredient that allows acquirers to pay billions of dollars in premiums in
acquisitions.“75 Dabei werden diese Wertzuwächse unter anderem als Verbundvorteile
und –wirkungen sowie Ausstrahlung-, Integrations- und Kombinationseffekte
beschrieben.76
Im Rahmen der Synergieforschung hat sich bisher jedoch kein einheitliches
Verständnis herausgebildet, was unter einer Synergie zu verstehen ist. Hinzu kommt,
dass im Laufe der Zeit weitere Begriffe wie z.B. Synergiepotenzial und Synergieeffekt
eingeführt wurden, welche simultan zum Begriff der Synergie verwendet werden.77 Im
Folgenden soll durch die Analyse verschiedener betriebswirtschaftlicher
Synergiedefinitionen zentrale Merkmale identifiziert werden, welche charakteristisch
für den Synergiebegriff sind, um so eine näherungsweise Definition eines
wissenschaftlichen Synergieverständnisses abzuleiten.
Den untersuchten Synergiedefinitionen78 ist gemein, dass die dort beschriebenen
Synergien aus dem erfolgreichen Zusammenwirken zweier Unternehmen resultieren,
wobei das Zusammenwirken auch als Wechselwirkung, Interaktion und Kooperation
beschrieben wird.79 Die aus einem solchen Zusammenwirken resultierenden Synergien
können dabei in Form von einer verbesserten Wettbewerbsstärke und Profitabilität80,
höheren Cash Flows 81 sowie in Form von Wertzuwächsen und
Wirtschaftlichkeitsvorteilen auftreten.82 Betrachtet man darüber hinaus den Zeitpunkt,
zu dem einzelne Synergiedefinitionen entstanden sind, so fällt auf, dass die
Synergiedefinitionen bis zur Jahrtausendwende sich durch eher unspezifische
Wirkungen auszeichnen. Die neuere Literatur hingegen orientiert sich vermehrt an
Kennzahlen der Erfolgsmessung wie z. B. der Profitabilität und Cash Flows. Dieser
Trend ist nicht zuletzt auf die verstärkte Einbindung der Synergieforschung in die
Bereiche der Unternehmensbewertung und M&A-Forschung zurückzuführen.83
Exemplarisch für die stattfindende Konkretisierung im Bereich der Synergiedefinition
soll im Folgenden zum einen die sehr weit gefasste Synergiedefinition von SETH
75 Damodaran (2005), S. 3 76 Vgl. Biberacher (2005), S. 9 77 Vgl. Graml (1996), S. 97 ff; Reißner (1992), S. 107 78 Vgl. U. a. Brock (2005), S. 271; Bühner (1993), S. 271; Calipha et al. (2010), S. 8; Capron (2002), S. 782;
Damodaran (2005), S. 3; Ficery et al. (2007), S. 35; Seth (1990), S. 432 79 Vgl. Biberacher (2005), S. 10 80 Vgl. Brock (2005), S. 271 81 Vgl. Capron (2002), S. 782 82 Vgl. Bühner (1993), S. 271; Seth (1990), S. 432 83 Vgl. Biberacher (2005), S. 10
Grundlagen der Post Merger Integration 24
(1990) und zum anderen die sehr spezifische Definition von FICERY et al. (2007)
angeführt werden.
SETH (1990) sieht die Existenz einer Synergie im Rahmen einer
Unternehmenstransaktion gegeben, wenn „ ... the value of the combined entity exceeds
the sum of the values of the two combining firms. In effect, synergistic gains represent
the difference between the value of the combined firm compared with the value of a
homemade portfolio of the two combining firms.“84 Die Definition von SETH (1990)
steht exemplarisch für eine Vielzahl von Definitionen, welche den Synergiebegriff mit
einem Zuwachs an „Value“ umschreiben, ohne dabei näher zu konkretisieren, was
unter einem solchen Wertzuwachs zu verstehen ist. Darüber hinaus wird der Annahme
gefolgt, dass Synergien einen grundsätzlich positiven Wert haben. Negative Folgen
eines Zusammenschlusses, sogenannte Dyssynergien, sowie die im Rahmen einer
Transaktion entstehenden Kosten85 werden durch einen solchen Synergiebegriff nicht
erfasst.
FICERY et al. (2007) hingegen definieren Synergien als „…present value of the net
additional cash flow that is generated by a combination of two companies that could
not have been generated by either company on its own”.86 Folglich kommt es zu einer
Konkretisierung des Synergiebegriffs dahingehend, dass durch die Verwendung der
Netto Cash Flows explizit die im Rahmen der Transaktion entstehenden Kosten sowie
potenzielle Dyssynergien erfasst werden. Darüber hinaus werden nur solche
Zahlungsflüsse erfasst, welche als Folge des Zusammenschlusses realisiert werden
können.
Die Abgrenzung zu den Synergiepotenzialen ergibt sich dabei aus dem Erfordernis
Synergien aktiv zu steuern.87 Aus dem Zusammenwirken zweier Unternehmen
resultiert lediglich das Potenzial für die Entstehung von Synergien. Erst durch die
aktiver Steuerung, z. B. im Rahmen der Post Merger Integration, können diese
Synergiepotenziale in tatsächliche Synergien überführt werden.88
Zusammenfassend kann angemerkt werden, dass im Rahmen der Synergieforschung
ein Konsens dahingehend besteht, dass Synergien das Ergebnis eines wie auch immer
gearteten Zusammenwirkens sind. Hinsichtlich der Wirkung eines solchen
84 Vgl. Seth (1990), S. 432 85 Z. B. Beraterkosten etc. 86 Ficery et al. (2007), S. 35 87 Die Herleitung der Steuererfordernis von Synergien erfolgt in Kapitel 3.2.4 88 Vgl. Häkkinen (2005), S. 370
Grundlagen der Post Merger Integration 25
Zusammenwirkens besteht hingegen kein Einverständnis.89 Im Rahmen dieser Arbeit
wird ein Konzept für die Bewertung und Steuerung von Synergien entwickelt.
Voraussetzung hierfür ist die Quantifizierbarkeit des identifizierten
Synergiepotenzials. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Synergiedefinition von
FICERY et al. (2007) gefolgt, wonach sich Synergien aus den zusätzlichen Netto-Cash
Flows ergeben, welche als Folge der Fusion zweier Unternehmen entstehen.
3.1.3 Synergie- / Post Merger Controlling
Bisher wurde der Begriff des Synergiecontrollings in der Literatur kaum thematisiert.
In den wenigen schriftlichen Ausführungen wird das Synergiecontrolling häufig als
Teilgebiet des Akquisitionscontrollings dargestellt oder als eine Funktion des
Beteiligungscontrollings definiert.90
BOTTA (1994) definiert Beteiligungscontrolling als das „Controlling, dem
Gesellschaften von außen durch Anteilseigner unterzogen werden.“ Dabei beschränkt
Botta das Tätigkeitsfeld des Beteiligungscontrollings auf die oberste Hierarchiestufe
eines Unternehmens.91 Hält man dieser Sichtweise die zentrale Aufgabe eines
Synergiecontrollings entgegen, nämliche die Überführung von Synergiepotenzialen in
Synergien über alle Unternehmensebenen hinweg, so zeigt sich, dass das
Synergiecontrolling kein Subsystem des Beteiligungscontrollings darstellen kann.
Folgt man hingegen den Ausführungen von DIEKHAUS (1993), welcher das
Beteiligungscontrolling definiert als ein funktionsübergreifendes Subsystem des
Controllings innerhalb eines Konzerns, so zeigen sich die Herausforderungen, welche
bei der Abgrenzung des Synergiecontrollings entstehen.92
BIBERACHER (2003) umschreibt diese Herausforderungen dahingehend, dass das
Synergiecontrolling zwar zahlreiche Schnittmengen mit dem Akquisitions-,
Beteiligungs- und Konzerncontrolling aufweist, es jedoch keines dieser
Controllingsysteme vermag alle Funktionsbereiche des Synergiecontrollings
abzudecken.93 Für den weiteren Verlauf der Arbeit soll der Darstellung von Biberacher
gefolgt werden, welcher das Synergiecontrolling als funktionsübergreifendes
Controllingkonzept sieht, dessen Ziel es ist, „…die Reaktions-, Anpassungs- und
Koordinationsfähigkeit innerhalb des Synergiemanagements sicherzustellen und die
Schaffung neuer Synergiepotenziale sowie deren Realisierung dergestalt zu
89 Vgl. Biberacher (2005), S. 12 90 Vgl. u.a. Borchers (2000), S. 110, Rockholtz (1999), S. 242 f. 91 Vgl. Botta (1994), S. 30 92 Vgl. Diekhaus (1993), S. 255 93 Vgl. Biberacher (2003), S. 388
Grundlagen der Post Merger Integration 26
verwirklichen, dass sie den bestmöglichen Beitrag zur Umsetzung der
Unternehmensziele leisten können.“94
3.2 Realisierung von Synergien im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen
3.2.1 Grundlagen zu Unternehmenstransaktionen
3.2.1.1 Motive für Unternehmenstransaktionen
Wie bereits eingangs erläutert, schaffen es nur wenige Unternehmen, die im Vorfeld
der Transaktion geplanten Synergien in vollem Umfang zu realisieren. Einer der
Gründe hierfür ist eine nicht ausreichende Auseinandersetzung der Unternehmen mit
ihren Transaktionsmotiven im Vorfeld der Transaktion. Diese bilden jedoch die Basis
für die Identifikation der Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der Transaktion zu
realisieren gilt, und haben damit einen direkten Einfluss auf den Erfolg95 einer
Unternehmenstransaktion.
Gemäß LÈGER & QUACH (2009) lassen sich die Motive für
Unternehmenstransaktionen in vier Gruppen unterteilen:96
Economies of Scale: Die Kombination zweier Unternehmen, insbesondere die
Zusammenlegung einzelner Unternehmenseinheiten, kann zu einer Reduktion
der Kosten führen. Mögliche Akquisitionsmotive stellen beispielsweise die
Zusammenlegung der Produktionseinheiten oder der Logistik dar.
Economies of Scope: Verbundeffekte entstehen im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen durch die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur
im Rahmen der Produktion verschiedener Produkte. Ein mögliches
Akquisitionsmotiv könnte beispielsweise der Vertrieb der Produkte des
gekauften Unternehmens unter dem eigenen Markennamen darstellen.
Marktwachstum: Durch die Akquisition von Wettbewerben können in der Regel
Marktanteile gewonnen und damit eine stärkere Wettbewerbsposition
eingenommen werden. Ein mögliches Akquisitionsmotiv, welches auf einer
verbesserten Wettbewerbsposition beruht, könnte beispielsweise die Anpassung
von Produktpreisen darstellen.
94 Vgl. Biberacher (2003), S. 347 95 Was unter dem „Erfolg“ von Unternehmenstransaktionen zu verstehen ist, wird in Kapitel 3.2.1.2 ausführlich
erläutert. 96 Vgl. Léger, Quach (2009), S. 705
Grundlagen der Post Merger Integration 27
Kompetenzerwerb: Fähigkeiten, welche nur schwer im eigenen Unternehmen
aufzubauen sind, können durch gezielte Unternehmenstransaktionen erworben
werden. Ein mögliches Akquisitionsmotiv stellt die langfristige Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens durch den Erwerb
zukunftsweisender Kompetenzen dar.
Zu einer ähnlichen Einteilung gelangen auch EBNETH & THEUVSEN (2007). Neben
Skalen- und Verbundeffekten sowie einer effizienteren Nutzung der verfügbaren
Ressourcen sehen sie insbesondere eine Zunahme der freien Cash Flows und
Steuerersparnisse als Motive für Unternehmenstransaktionen.97 Die Reduktion von
Risiken, welche auf Diversifikationseffekte zurückzuführen ist und in der Literatur
häufig als Grund für Unternehmensübernahmen angeführt wird, spielt hingegen nur
eine untergeordnete Rolle. Dies wird darauf zurückgeführt, dass die aus einer
Diversifikation resultierenden Vorteile einhergehen mit den Risiken der Integration
des erworbenen Unternehmens.98
3.2.1.2 Erfolg von Unternehmenstransaktionen
Eine tiefgehende Analyse der Transaktionsmotive im Vorfeld einer Transaktion stellt
die Ausgangsbasis für einen erfolgreichen M&A-Prozess dar.99 Die Abgrenzung
zwischen einer erfolgreichen und einer nicht erfolgreichen Transaktion ist in der
Praxis jedoch schwierig. So äußerte sich der Head of M&A eines DAX-Konzern
hinsichtlich der Erfolgseinschätzung der von seinem Unternehmen getätigten M&A-
Aktivitäten wie folgt: „Bei unserer letzten Transaktion hatten wir im Vorfeld
Synergien in einer Höhe von € 80 Mio. geplant. Gezahlt haben wir aber nur € 30 Mio.
über dem Equity-Wert. Im Rahmen der Post Merger Betrachtung mussten wir jedoch
feststellen, dass wir lediglich € 65 Mio. an Synergien realisieren konnten. Das heißt,
dass diese Transaktion für mein Unternehmen einen Wert von € 35 Mio. geschaffen
hat. Dennoch waren wir bei der Realisierung der von uns geplanten Synergien nicht so
erfolgreich, wie wir das erhofft hatten. Inwiefern diese Transaktion jetzt „erfolgreich“
oder „nicht erfolgreich“ war, liegt im Auge des Betrachters.“100
CANINA et al. (2010) unterscheiden zwei Ansätze bei der Erfolgsbeurteilung von
Unternehmenstransaktionen:101
97 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381 98 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 383 99 Calipha et al. (2010), S. 8, Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381 100 Interview mit dem Head of M&A eines DAX Unternehmens vom 29.11.2013 101 Canina et al. (2010), S. 82
Grundlagen der Post Merger Integration 28
Finanzielle Beurteilung: Eine Unternehmenstransaktion ist dann erfolgreich,
wenn der Unternehmenswert des integrierten Unternehmens nach der
Transaktion höher ist als der Preis, welcher für das Unternehmen gezahlt
wurde.
Kapitalmarktbeurteilung: Seitens des Kapitalmarktes wird eine
Unternehmenstransaktion dann als erfolgreich klassifiziert, wenn der
Unternehmenswert des neu geschaffenen Unternehmens größer ist als der
Unternehmenswert der beiden Unternehmen bei separater Fortführung.
Insbesondere die Beurteilung, wie sich die Unternehmen bei einer getrennten
Fortführung entwickelt hätten, ist jedoch in der Praxis nahezu unmöglich, sodass eine
Erfolgsbeurteilung im Sinne des Kapitalmarktes nur schwer nachzuvollziehen ist.
Ebenso ist die finanzielle Beurteilung nur von bedingter Aussagekraft, da sich der
Unternehmenswert grundsätzlich auf dem Equity Value zuzüglich der
Nettofinanzverbindlichkeiten zusammensetzt. Der zu zahlende Kaufpreis für das zu
erwerbende Unternehmens setzt sich jedoch aus dem Equity Value zuzüglich einer
Akquisitionsprämie102 zusammen. Folglich eignet sich der Unternehmenswert nur
bedingt für die Erfolgsbeurteilung von Unternehmenszusammenschlüssen.
Im Mittelpunkt des vorliegenden Forschungsvorhabens steht die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver Synergien. Aus diesem Grund soll
im folgenden Verlauf der Arbeit die Erfolgsbeurteilung von
Unternehmenstransaktionen anhand der im Rahmen der Transaktion realisierten
Synergien erfolgen. Eine Unternehmenstransaktion wird im Rahmen dieser Arbeit als
erfolgreich bezeichnet, wenn der monetäre Wert der realisierten Synergien die
Akquisitionsprämie übersteigt.
3.2.2 Pre-Merger Phase
Vor dem Hintergrund einer zeitraumbezogenen Betrachtung von
Unternehmenstransaktionen lässt sich der Transaktionsprozess in die Phasen „Pre-
Merger“, „Deal“ und „Post-Merger“ unterteilen.103
Die Pre-Merger Phase umfasst alle vorbereitenden Aufgaben und Entscheidungen,
welche es im Vorfeld der Transaktion zu erfüllen gilt. Eingeleitet wird die Pre-Merger
Phase mit der aus der strategischen Unternehmensplanung abgeleiteten Entscheidung 102 Die Akquisitionsprämie entspricht der Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem Equity-Value des
gekauften Unternehmens. 103 In der Literatur existiert bisher keine einheitliche Einteilung des Akquisitionsprozesses. Im Rahmen der
Arbeit wird der Einteilung nach Salus (1989) gefolgt. Für eine Übersicht über die in der Literatur genannten Prozessphasen siehe Calipha et al. (2010), S. 5 ff.
Grundlagen der Post Merger Integration 29
ein bestimmtes Unternehmen zu erwerben.104 Die strategische Unternehmensplanung
ergibt sich dabei aus der Analyse der eigenen Wettbewerbsposition. Hierbei werden
Ressourcen und Fähigkeiten identifiziert, welche die langfristige Sicherung der
Wettbewerbsposition ermöglichen. Folglich gilt es Ressourcen, die nicht im eigenen
Unternehmen vorhanden sind und nur schwer aufgebaut werden können, über ein
externes Wachstum dem eigenen Unternehmen zuzuführen.105 Ausgehend von den zu
akquirierenden Ressourcen wird dann ein Suchraster für die Identifikation potenzieller
Übernahmekandidaten erarbeitet. Die hierbei angestellten Überlegungen und Analysen
werden dann im Rahmen einer synergieorientierten Transaktionsstrategie verortet.106
Eine klar strukturierte Transaktionsstrategie sowie die für ihre Erarbeitung
vorzunehmenden Analysen bilden folglich die Basis für eine erfolgreiche Transaktion.
Synergien im Rahmen von Unternehmenstransaktionen können nur realisiert werden,
wenn im Vorfeld geprüft wird, ob die identifizierten Kaufobjekte zu der strategischen
Ausrichtung des eigenen Unternehmens passen. Neben den strategischen
Überlegungen gilt es insbesondere inhaltliche Vorgaben wie z.B. die Finanzierung, die
Transaktionsform, den Realisierungszeitraum sowie die Erarbeitung eines ersten
Integrationskonzeptes im Rahmen der Pre-Deal Phase zu verorten.107
3.2.3 Dealphase – Risikoprüfung im Rahmen der Due Diligence
Die Deal-Phase beginnt mit der Suche nach potenziellen Übernahmekandidaten,
ausgehend von den in der Pre-Deal Phase definierten Suchkriterien. Hierbei wird
häufig das Dienstleistungsspektrum von Investment Banken, Anwälten und
Wirtschaftsprüfgesellschaften in Anspruch genommen, welche im Anschluss an eine
Erstsondierung der identifizierten Unternehmen erste Verhandlungen aufnehmen.108
Sofern ein passendes Übernahmeobjekt gefunden wurde, welches zum Verkauf
steht,109 wird in einem nächsten Schritt eine Risikoprüfung in Form einer Due
Diligence durchgeführt. Ziel einer solchen Detailbewertung und Finanzierungsplanung
ist die Identifikation von Faktoren, welche einen Einfluss auf den zu zahlenden
Kaufpreis haben.110 Um den Due Diligence Prozess so effektiv wie möglich zu
104 Vgl. Achleitner (1999), S. 148 105 Vgl. Ilse, Blöcher (2013), S. 214 106 Vgl. Brast (2005), S. 13 107 Vgl. Eckhoff (2006), S. 114 108 Vgl. Brast (2005), S. 13 109 Sofern der Vorstand bzw. die Geschäftsführung des zu übernehmenden Unternehmens nicht an einem
Verkauf interessiert ist, besteht die Möglichkeit sich direkt an die Gesellschafter mit einem Übernahmeangebot zu wenden, sogenannte „feindlichen Übernahmen“.
110 Vgl. Borowicz (2006), S. 44
Grundlagen der Post Merger Integration 30
gestalten, „ist durch das Synergiecontrolling eine vorbereitende Planung dahingehend
notwendig, dass der Umfang der Due Diligence, die Koordination der einzelnen
synergierelevanten Prüfungsschritte und -ergebnisse, die Ablaufplanung sowie die
personelle Besetzung des Due-Diligence-Teams“111 im Vorfeld der Risikoprüfung
abgestimmt werden. Der Schwerpunkt der Due Diligence richtet sich dabei an der im
Rahmen der Pre-Deal Phase definierten Transaktionsstrategie sowie anhand der
Vereinbarungen aus, welche zwischen den Vertragspartnern getroffen wurden.112
Die im Rahmen der Due Diligence gewonnen Informationen fließen anschließend in
die Bewertung der zu realisierenden Synergiepotenziale und damit in die
Unternehmensbewertung ein. Aufgabe des Synergiecontrollings in diesem
Zusammenhang ist die Planung, Überwachung und Umsetzung der identifizierten
Synergiepotenziale. Hierfür wird zunächst ein Pre-Closing Integrationsplan erstellt,
welcher „die Art der zu realisierenden Synergien, den Personalbedarf, den
Realisierungszeitraum und die Kostenschätzungen zu den jeweiligen
Synergierealisierungsmaßnahmen enthält.“113
Abgeschlossen wird die Deal-Phase durch die finalen Vertragsverhandlungen, welche
mit der Unterzeichnung des Kaufvertrages, dem sogenannten Signing, abschließen.
Durch die Freigabe der Kartellbehörden tritt der Eigentumsübergang (Closing) in Kraft
und damit die Verpflichtung des Käufers, den vertraglich vereinbarten Kaufpreis zu
zahlen. Durch den Eigentumsübergang hat der Käufer formal das Recht, durch die ihm
übertragenen Eingriffsrechte mit der Integration des erworbenen Unternehmens zu
beginnen.114
3.2.4 Post-Merger Integration
Die Post Merger Integration nimmt eine zentrale Rolle im M&A-Prozess ein.115
Dennoch kann in der Praxis häufig beobachtet werden, dass zum Zeitpunkt der
Bekanntgabe einer Transaktion nicht hinreichend klar ist, mit welcher Strategie die
geplanten Synergiepotenziale gehoben werden sollen.116 Dies ist nicht zuletzt darauf
zurückzuführen, dass der Integrationsprozess von Managern als „schwierig,
langwierig, unsicher und mit Risiken und Rückschlägen behaftet“ eingeschätzt wird.117
Folglich stellt die Erarbeitung eines Integrationsplans viele Unternehmen vor große 111 Ilse, Blöcher (2013), S. 217 112 Vgl. Ilse, Blöcher (2013), S. 217 113 Ilse, Blöcher (2013), S. 218 114 Vgl. Keuper et al. (2006), S. 45 115 Vgl. Bauer, Matzler (2013), S. 274; Stahl, Voigt (2008), S. 160 ff. 116 Vgl. Barros, Dominiguez (2013), S. 987, Canina et al. (2010), S. 90 117 Haspeslagh, Jemison (1992), S. 129
Grundlagen der Post Merger Integration 31
Herausforderungen. Um trotz aller Hürden die im Vorfeld der Transaktion geplanten
Synergien zu realisieren, müssen Manager bereits während der Durchführungsphase
mit der Ausarbeitung eines transaktionsspezifischen Integrationsprozesses beginnen.118
Die Bedeutung der Post Merger Integration für die Realisierung von Synergien wurde
im Rahmen zahlreicher Studien untersucht.119 Zentraler Kern dieser Studien ist die
Aussage, dass die Wertgenerierung im Rahmen von Unternehmenstransaktionen erst
nach Abschluss der Transaktion erfolgt.120 Dies ist darauf zurückzuführen, dass durch
den Vollzug einer Transaktion lediglich Synergiepotenziale generiert werden, deren
Überführung in tatsächliche Erfolge aber erst durch eine gemeinsame
Ressourcennutzung der beteiligten Unternehmen erfolgt. Daher wird heute vielfach die
Integration eines Unternehmens als eigentlicher Schlüssel zum Erfolg einer
Unternehmenstransaktion betrachtet.121 Neben dem organisatorischen und
strategischen Fit einer Transaktion ist folglich die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses von zentraler Bedeutung für den Transaktionserfolg. Der
Integrationsprozess stellt eine direkte Beziehung zwischen Vorgehen und Erfolg einer
Transaktion dar, welcher durch die aktive Ausgestaltung einer Steuerung zugänglich
gemacht wird.122 Dass der Ausgestaltung des Integrationsprozesse in der Praxis häufig
wenig Beachtung geschenkt wird, führen ASKENAS et al. (1997) darauf zurück, dass
Unternehmenstransaktionen für die meisten Unternehmen ein einmaliges Ereignis
darstellen. Folglich besteht wenig Interesse daran, über aufwendige ex post
Betrachtungen eine Prozessoptimierung durchzuführen, um so die
Erfolgswahrscheinlichkeit folgender Transaktionen zu erhöhen.123
Diese Annahme spiegelt sich auch in der Literatur wider. Während zahlreiche Studien
die Herausforderungen im Rahmen der Post Merger Integration analysieren und
hierbei insbesondere auf einzelnen Faktoren, wie z.B. den strategischen fit oder
kulturelle Unterschiede eingehen, fand die Ausgestaltung des Integrationsprozesses als
Erfolgsfaktor für die Realisierung von Synergien bisher kaum Beachtung.124
118 Vgl. Canina et al. (2010), S. 90 119 Vgl. u.a. Capron (1999); Jemison, Sitkin (1986); Haspeslagh, Jemison (1991); Larsson, Finkelstein (1999);
Zollo, Singh (2004) 120 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S. 129 121 Vgl. Kromer, Stucky (2002), S. 523 122 Vgl. Fuhrer (2006), S. 65; Jemison, Sitkin (1986), S. 145 ff. 123 Vgl. Ashkenas et al. (1997), S. 166 124 Vgl. Colombo et al. (2007), S. 168
Grundlagen der Post Merger Integration 32
3.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg der Post Merger Integration
3.3.1 Ziele im Rahmen der Unternehmensintegration
Der Erfolg einer Übernahme wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst. Insbesondere
die Auswahl des richtigen Zielunternehmens, eine realistische Einschätzung der im
Rahmen der Übernahme zu realisierenden Synergien sowie die Zahlung eines
angemessenen Kaufpreises haben einen erheblichen Einfluss auf die Frage, ob eine
Transaktion im Nachhinein als erfolgreich angesehen werden kann.125 Dabei muss
beachtet werden, dass durch die Durchführung einer Transaktion lediglich
wirtschaftliche Potenziale geschaffen werden, deren Realisierung jedoch die
Integration der Ressourcen der beteiligten Unternehmen erfordert.126 Bereits MACE
und MONTGOMERY (1962) führten in ihrer Arbeit aus, dass „The value to be
derived from an acquisition depends largely upon the skill with which the
administrative problems of integration are handled.”127 Ein strukturierter Post-Merger
Prozess bietet damit in einem gewissen Rahmen die Möglichkeit, Planungsschwächen
aus der Transaktionsplanung aufzufangen. Eine mangelnde Planung der Post-Merger
Integration bzw. eine mangelnde Umsetzung der Integrationsstrategie führen hingegen
regelmäßig zu einem Scheitern selbst gut durchdachter Transaktionen.128 Folglich
stellt die Post-Merger Integration einen zentralen Erfolgsfaktor im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen dar.129
Die Erfassung des im Rahmen einer Unternehmenstransaktion zu realisierenden
Synergiepotenzials erfordert eine tiefgehende Analyse sämtlicher Schritte des M&A-
Prozesses sowie die Erfassung der Einflussfaktoren, welche auf die einzelnen
Prozessschritte wirken.130 In den weiteren Ausführungen der Arbeit soll der Fokus auf
der Post-Merger Integration liegen, da diese den wichtigsten Faktor bei der
Realisierung von Synergien darstellt.131
Der Erfolg der Post-Merger Integration bemisst sich dabei nach dem Grad der
Erreichung der vorab definierten Integrationsziele, welche sich aus der Unternehmens-
bzw. Transaktionsstrategie ableiten lassen. Sowohl die Unternehmens- als auch die
Transaktionsstrategie muss dabei im Vorfeld einer Transaktion individuell festgelegt
125 Vgl. Lahovnik (2005), S. 505 126 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S. 105; Kromer, Stucky (2002), S. 523 127 Vgl. Mace, Montgomery (1962), S. 230 128 Vgl. Epstein (2004), S. 174; Colombo et al. (2007), S. 203 129 Vgl. Bastien (2000); Birkinshaw et al. (2000); Larsson, Lubatkin (2001); Yu et al. (2005) 130 Vgl. Pablo (1994), S. 90 131 Vgl. Haspeslagh, Jemison (1991), S 105; Kromer, Stucky (2002), S. 523; Lahoynik (2005), S. 505; Larsson,
Finkelstein (1999), S. 1502; Yu et al. (2005), S. 1501
Grundlagen der Post Merger Integration 33
werden. Eine exemplarische Übersicht über mögliche Transaktionsziele sowie der
damit verbundenen Integrationsziele liefert FUHRER (2007)132, siehe Tabelle 1. Für
die Steuerung des Integrationsprozesses müssen diejenigen Faktoren identifiziert
werden, welche einen Einfluss auf die Realisierung der Integrationsziele und damit auf
die Realisierung der vorab geplanten Synergien haben.
Transaktionsmotive Mögliche Integrationsziele
Effizienz Effizienzsteigerung in den operativen Abläufen
Erhaltung und Transfer von Know-How
Umsatzsteigerung
Monopol Bündelung des Ressourceneinkaufs
Einheitliches Auftreten am Markt
Komplettierung des Produktportfolios
Senkung der Einkaufs- und Steigerung der Absatzpreise durch
Marktmacht
Raider Möglichst schneller Transfer der Vermögenswerte der Zielgesellschaft,
ohne diese zu beeinträchtigen
Bewertung Erhaltung, Ausbau und Nutzung der Ursache für die Bewertungsdifferenz
und somit Wertsteigerung der eigenen Unternehmung
Effizientere Nutzung der Ressourcen und somit Wertsteigerung
Empire Building „Mächtigeres“ Auftreten an Beschaffungs- und Absatzmärkten
Nutzung der freien Cash-Flows, um mit akquirierter Einheit
Wertschöpfung zu generieren
Prozess Erreichung des individuellen, unternehmenspolitischen Ziels
Nutzung der möglicherweise besseren Information, um die selbst
eingeschätzten Wertsteigerungsmöglichkeiten zu realisieren
Disturbance Angemessen auf makroökonomische Entwicklungen reagieren können
Mithalten mit den allg. Branchentrends
Gültig für alle Motive Halten von Schlüsselpersonen, um Know-How sicher zu stellen
Bewahrung oder Harmonisierung der Unternehmenskulturen
Erarbeitung einer einheitlichen strat. Ausrichtung
Erhaltung resp. Aufbau der Steuerungsfähigkeit
Tabelle 1: Transaktionsmotive und mögliche Integrationsziele133
Die aus der Transaktionsstrategie abgeleiteten Integrationsziele bilden die Basis für die
Identifikation der Faktoren, welche den Erfolg der Post-Merger Integration
beeinflussen.
Die Herausforderungen, welche es im Rahmen der Post-Merger Integration zu
bewältigen gilt, sind Gegenstand zahlreicher Studien, wobei häufig der Einfluss
struktureller Variablen (u.a. Strategischer Fit, Kultur, etc.) auf einen wie auch immer
132 Vgl. Fuhrer (2007), S. 59 133 Vgl. Fuhrer (2007), S. 59
Grundlagen der Post Merger Integration 34
definierten Erfolg einer Transaktion untersucht wird.134 Eine ganzheitliche Übersicht
liefert EPSTEIN (2004), welcher fünf Faktoren identifiziert, die sich direkt auf den
Erfolg der Post-Merger Integration und damit auf die Realisierung von Synergien
auswirken.135 Jeder dieser Einflussfaktoren weist unterschiedliche Eigenschaften
hinsichtlich seiner Steuerbarkeit auf, welche von den Unternehmen vor dem
Hintergrund einer maximalen Erreichung der Integrationsziele berücksichtigt werden
muss. Im Folgenden sollen diese fünf Faktoren näher erläutert werden, um hierauf
aufbauend Bewertungskriterien für Synergien abzuleiten.
3.3.2 Integrationsstrategie
In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass mit der Planung des
Integrationsprozesses erst nach Bekanntmachen der Transaktion begonnen wird oder
diese gänzlich vernachlässigt wird.136 So ergab eine Umfrage des Conference Board137,
dass lediglich 45% der befragten Manager den Integrationserfolg anhand eines
strukturierten Vorgehens messen und steuern, 56% der Befragten gaben an, den
Integrationserfolg überhaupt nicht zu messen.138 Dies ist darauf zurückzuführen, dass
in vielen Fällen nicht hinreichend klar ist, welche Strategie sich am besten eignet, um
die vorab geplanten Synergiepotenziale zu realisieren. Dennoch sollte bereits zum
Zeitpunkt der Bekanntmachung einer Transaktion zumindest eine Road Map
vorliegen, welche den Status Quo, das potenzielle Ziel sowie die Erwartungen, welche
an die Integration gestellt werden, spezifiziert.139
Diese Road Map mündet in einer spezifisch ausgestalteten Integrationsstrategie, in
welcher der Käufer Maßnahmen formuliert, wie das übernommene Unternehmen
integriert werden soll. Die Implementierung der Integrationsstrategie erfolgt während
der Ausarbeitung der neuen Organisationsstruktur. Insbesondere die Etablierung neuer
Prozesse sowie die Auswahl der zu verwendenden Organisationssysteme sollte nicht
den Status quo eines der Transaktionspartner widerspiegeln sondern speziell an die
Bedürfnisse der neu geschaffenen Organisationsstruktur angepasst sein.140 Folglich
besteht die Herausforderung in der ganzheitlichen Ausgestaltung der
Integrationsstrategie in dem Sinne, dass sowohl formale Aspekte (z.B.
134 Vgl. Colombo et al. (2007), S. 203 135 Vgl. Epstein (2004), S. 176 136 Vgl. Canina (2010), S. 90; Gates, Very (2003), S. 168 137 Für weitere Informationen siehe: Performance Measurement during Merger and Acquisition Integration, The
Conference Board Special Report (2000) 138 Vgl. Gates, Very (2003), S. 168 139 Vgl. Barros (2013), S. 987 140 Vgl. Epstein (2004), S. 176
Grundlagen der Post Merger Integration 35
Unternehmensstrategie, -struktur, Prozesse, etc.) als auch informale Faktoren (z.B.
Mitarbeiter, spezielle Fähigkeiten und Know-How der Unternehmen, Managementstil,
etc.) erfasst werden, um sie so einer Steuerung zugänglich zu machen.141
Den Mitarbeitern und Kunden des neu geschaffenen Unternehmens kommt bei der
Umsetzung der Integrationsstrategie eine zentrale Rolle zu. Die Umsetzung der
Integrationsstrategie wird maßgeblich durch die Fähigkeit der Mitarbeiter bestimmt,
diese umzusetzen sowie durch die Bereitschaft der Kunden auch weiterhin ihr
Geschäft dem neu geschaffenen Unternehmen zu übertragen. Insbesondere der Erhalt
fähiger Mitarbeiter während und nach der Integration hat damit einen erheblichen
Einfluss auf die Erreichung der in der Integrationsstrategie manifestierten Ziele.142
3.3.3 Integrationsteam
TERRIKANGAS et al. (2011) definieren einen Integrationsmanager als einen „project
manager that the acquiring firm appoints to be responsible for coordinating all
activities related to successfully integrating the acquired firm into the acquiring firm’s
operations and organizations, as well as coordinating the work of those involved in the
integration activities.“143 Obwohl der Integrationsmanager und das ihn umgebende
Integrationsteam eine zentrale Schlüsselrolle für die Realisierung von Synergien
darstellt, existieren nur wenige wissenschaftliche Untersuchungen hinsichtlich der
Anforderungen, welche an ein solches Integrationsteam gestellt werden.144 EPSTEIN
(2004) definiert das Integrationsteam als eine „discrete, full-time function with ample
resources and strong leadership“145, welche einer klar definierten Projektorganisation
folgen sollte.146 Diese setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen:147
Die Leitungsaufgabe sollte von einem hochrangigen Steuerungsgremium
ausgeübt werden, um sicherzustellen, dass die Integration ein ausreichendes
Maß an Aufmerksamkeit erfährt.
Für die Projektorganisation eignet sich die Etablierung eines „Integration
Offices“, welches direkt an das Steuerungsgremium über die operativen
Projekttätigkeiten berichtet.
141 Vgl. Barros, Domínguez (2013), S. 980 142 Vgl. Barros, Domínguez (2013), S. 985, Epstein (2004), S. 177, Ficery et al. (2007), S. 33 143 Vgl. Terrikangas et al. (2011), S. 653 144 Vgl. u.a. De Noble et al. (1988); Ashkenas, Francis (2000); Haspeslagh, Jemison (1991); Véry (2004) 145 Vgl. Epstein (2004), S. 177 146 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 12 147 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 12
Grundlagen der Post Merger Integration 36
Für die Integration der Subsysteme der beiden Unternehmen werden separate
Implementierungsteams etabliert.
Zentrale Themenbereiche (z.B. Strategie, Vertrieb, F&E, etc.) werden durch
Kernprozessteams gesteuert.
Vor dem Hintergrund einer frühzeitigen Gewinnung von Informationen und dem damit
verbundenen Abbau der Informationsasymmetrie zwischen Käufer und dem zu
integrierenden Unternehmen, sollte die Implementierung des Integrationsteams bereits
vor dem „Closing“148 der Transaktion abgeschlossen sein.149 ASHKENAS et al. (1998)
kommen in ihrer Untersuchung zu dem Schluss, dass der Integrationsmanager bereits
Teil des Due Diligence Teams sein sollte, da in dieser Phase tiefgehende Einblicke in
das potenziell zu integrierende Unternehmen gewonnen werden, welche einen direkten
Mehrwert für die Ausgestaltung der Integrationsstrategie liefern.150
Folglich ermöglicht eine frühzeitige Einbindung des Integrationsmanagers in die
Transaktion eine Beschleunigung der Post-Merger Integration, da bereits vor dem
„Closing“ die Integrationsstruktur festgelegt werden kann. Darüber hinaus bietet sich
für den Integrationsmanager die Möglichkeit, bereits erste Kontakte zu den
Entscheidungsträgern des zu integrierenden Unternehmens zu erhalten.151
3.3.4 Konstante und konsistente Kommunikation
Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration stellt die
konsistente und konstante Kommunikation zwischen allen Beteiligten dar. Durch die
Erläuterung der Erwartungen und Ziele, welche an den Integrationsprozess gestellt
werden, können Unsicherheiten bei der Belegschaft des übernommenen Unternehmens
ab- und Vertrauen aufgebaut werden. In der Praxis kann häufig beobachtet werden,
dass Angestellte in Schlüsselpositionen das Unternehmen direkt nach der Transaktion
verlassen. Ein Beispiel hierfür war die Fusion von Compaq und Hewlett-Packard. Im
Vorfeld der Fusion kündigten die beiden Unternehmen an, man werde erhebliche
Kostensynergien durch den Wegfall von 15.000 Arbeitsplätzen realisieren können. Die
so geschaffene Unsicherheit unter der Belegschaft führte dazu, dass zahlreiche
Angestellte das Unternehmen verließen, obwohl ihnen wichtige Rollen in dem neu
entstandenen Unternehmen zugedacht waren.152 Das Management hatte es verpasst,
durch eine konstante Kommunikation die bei den Angestellten vorherrschende 148 Abschluss der Transaktion durch Übertragung des Eigentums vom Verkäufer an den Käufer 149 Vgl. Terrikangas et al. (2001), S. 654 150 Vgl. Shkenas et al. (1998), S. 9 151 Vgl. Ashkenas, Francis (2000), S. 112 152 Vgl. Hoopes (2005)
Grundlagen der Post Merger Integration 37
Unsicherheit abzubauen und ihnen ihre angedachte Rolle in dem neu entstandenen
Unternehmen zu vermitteln.
Eine Transkation führt jedoch nicht nur bei den beteiligten Unternehmen zu einer
erhöhten Unsicherheit, sondern auch bei deren Zulieferern, Investoren und Kunden.
Die aus der Übernahme resultierenden Auswirkungen und Veränderungen für die
Stakeholder müssen daher frühzeitig kommuniziert werden, um eine gemeinsame
Strategie für die weitere Zusammenarbeit etablieren zu können.153
Die einzelnen Kommunikationsprozesse werden im Rahmen eines
Kommunikationsplans festgehalten, welcher Teil der vorab ausgearbeiteten
Integrationsstrategie ist.154 Der Kommunikationsplan enthält neben den
Kommunikations- auch Feedbackprozesse, welche es dem Integrationsmanagement
ermöglichen, die Auswirkungen der getroffenen Maßnahmen zu erfassen. Hierdurch
wird es dem Integrationsmanagement möglich, Lernprozesse zu generieren und
Risikomaßnahmen frühzeitig umzusetzen.155
3.3.5 Erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit
Die zeitliche Differenz zwischen dem Closing und dem Beginn der Integration stellt
einen kritischen Erfolgsfaktor bei der Realisierung von Synergien dar. Innerhalb der
ersten drei Monate sollten die Weichen für die weitere Integration gestellt werden.156
Durch den zügigen Beginn der Integrationsprojekte, welcher eine vorab ausgearbeitete
Integrationsstrategie voraussetzt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, die vorab
definierten Synergiepotenziale zu realisieren.157 Häufig verzögern jedoch externe
Kontextfaktoren, welche durch die Komplexität der Transaktion hervorgerufen
werden, den Beginn der Integration. Sofern nach sechs Monaten noch nicht mit der
Integration begonnen wurde, kann davon ausgegangen werden, dass unerwartete
Hindernisse aufgetreten sind, welche in dieser Form im Vorfeld nicht erwartet
wurden.158
Die späte Aufnahme des Integrationsprozesses bzw. das langsame Fortschreiten
desselben wird von den Mitarbeitern und Kunden häufig als Zeichen der Unsicherheit
interpretiert. Folglich besteht für ein Unternehmen die Gefahr, dass man Mitarbeiter
und Kunden an die Konkurrenz verliert, welche ein stabileres Umfeld suggeriert.
153 Vgl. Baros (2013), S. 988; Epstein (2004), S. 177 154 Vgl. Baros (2013), S. 988 155 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 15 156 Vgl. Colombo et al (2007), S. 206 157 Vgl. Epstein (2004), S. 178 158 Vgl. Colombo (2007), S. 206
Grundlagen der Post Merger Integration 38
Darüber hinaus hemmt eine langsam fortschreitende Integration die
Innovationsfähigkeit des neu geschaffenen Unternehmens. Bei der Umsetzung der
Integrationsstrategie sollte daher der Umsetzungsgeschwindigkeit die höchste
Bedeutung beigemessen werden.
Hinsichtlich der Zeitdauer, ab welcher nicht mehr mit einer weiteren Realisierung von
Synergien gerechnet werden kann, existieren in der Literatur verschiedene
Auffassungen. Während HINTERHUBER (2002) eine Zeitspanne von drei bis sechs
Monaten nennt, sehen BERT et al. (2003) die ersten beiden Jahre nach der Transaktion
als kritische Zeitspanne für die Realisierung von Synergien.159 Dennoch wird die
Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit hinsichtlich der Realisierung von
Synergien häufig unterschätzt.160
3.4 Bewertungskriterien für Synergien
Der Wert einer Synergie ergibt sich aus dem Barwert der Cash Flows, welche im
Zusammenhang mit dieser Synergie erzeugt werden. Darüber hinaus beeinflusst die
zeitliche Verteilung der Zahlungsflüsse sowie der Diskontierungsfaktor, welcher für
die Berechnung des Barwerts verwendet wird, den Wert einer Synergie.161 Folglich
ergibt sich der „Mehrwert“, den eine Synergie stiftet, aus den zusätzlichen Netto Cash
Flows, welche durch die Transaktion realisiert werden können. Die Berechnung des
Synergiewerts kann dabei direkt über die Bewertungsmodelle des kaufenden
Unternehmens erfolgen, wobei der Synergiewert als Ganzes ermittelt wird. Alternativ
hierzu besteht die Möglichkeit, Unternehmensbereiche zu identifizieren, in welchen
Synergien realisiert werden können, um so durch Summation einzelner Synergiewerte
den Gesamtsynergiewert zu erhalten.162 Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben,
kann das Management die Realisierung von Synergien durch die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses beeinflussen. Die Ausgestaltung der Integrationsmaßnahmen
muss dabei den individuellen Steuerungserfordernissen der einzelnen Synergien
gerecht werden. Die individuellen Steuerungserfordernisse einer Synergie lassen sich
anhand verschiedener Bewertungskriterien ableiten, auf welche im Folgenden näher
eingegangen werden soll.
159 Vgl. Bert et al. (2003), S. 42; Hinterhuber (2002), S. 7 160 Vgl. Epstein (2004), S. 178 161 Vgl. Damodaran (2005), S. 6ff.; Garzelle, Fiorentino (2013), S. 4; Mohan et al. (1991), S. 74 162 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 5
Grundlagen der Post Merger Integration 39
Nach MELLEN (2010) sind insbesondere drei Faktoren zu berücksichtigen, anhand
welcher der Steuerungsaufwand einzelnen Synergien bewertet werden kann:163
Größe der Synergie: Der monetäre Wert einer Synergie ergibt sich aus den
Forecasts der Net Cash Flows. In die Ermittlung der Cash Flows fließen unter
anderem die mit der spezifischen Synergie erzielbaren Umsätze,
Aufwendungen, Finanzierungs- und Steuerkosten sowie die Investitionen in das
Working Capital und das Anlagevermögen mit ein. Jeder dieser Komponenten,
insbesondere wenn es sich um potenzielle Verbesserungen handelt, müssen
valide und belastbaren Annahmen zu Grunde liegen.
Eintrittswahrscheinlichkeit:164 Die Realisierungswahrscheinlichkeiten einzelner
Synergien variieren sehr stark.165 Die Wahrscheinlichkeit, dass im Rahmen
einer Transaktion Personalkosten gesenkt werden können (beispielsweise durch
das Freistellen des Vorstands des Zielunternehmens), ist sehr viel höher, als die
geplante Erschließung neuer Märkte. Diese Unterschiede gilt es im Rahmen der
Ausgestaltung des Integrationsprozesses sowie bei der Bestimmung eines
Kaufpreises zu berücksichtigen.
Eintrittszeitpunkt: Hinsichtlich des Eintrittszeitpunktes gilt es Synergien zu
unterscheiden, welche einmalig auftreten (z. B. die Reduktion der
Personalkosten durch die Zusammenlegung zweier Abteilungen), und solche,
die wiederholt einen Wert für das Unternehmen generieren (z. B. führt die
Erhöhung von Marktanteilen zu einer permanenten Steigerung der Cash
Flows).166 Der Erfolg einer Transaktion beruht maßgeblich auf der Fähigkeit
des Managements die vorab prognostizierten Synergien im Rahmen des
geplanten Zeitrahmens zu realisieren.167 Folglich muss der Integrationsprozess
so ausgestaltet sein, dass die verschiedenen Eintrittszeitpunkte der Synergien
optimal adressiert werden können.168
Neben den drei von MELLEN (2010) genannten Bewertungskriterien konnten zwei
weitere Faktoren im Rahmen der Literaturanalyse sowie im Rahmen von
Interviews identifiziert werden:
163 Vgl. Mellen (2010), S. 85 164 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 7 165 Vgl. Eccles et al. (1999), S. 141 166 Vgl. Bernile, Bauguess (2010); S. 11, Garzella, Fiorentino (2013), S. 6 167 Vgl. Mellen (2010), S. 85 168 Vgl. neben Mellen (2010) auch Barker (1999); Damodaran (2005); Evans, Bishop (2001); Harding, Rovit
(2004) hinsichtlich Bewertungskriterien von Synergien
Grundlagen der Post Merger Integration 40
Messbarkeit: „Messbarkeit ist ein absolut relevanter Faktor. Natürlich müssen
Sie es messen können. Nur was messbar ist, ist entscheidend.“169 FICERY
(2006) weisst in seiner Studie darauf hin, dass die Berücksichtigung von
Umsatzsynergien im Rahmen der Synergiewertberechnung nicht unumstritten
ist. Er führt dies unter anderem darauf zurück, dass Umsatzsynergien nur
schwer zu messen sind.170 Folglich muss die Möglichkeit, den Fortschritt bei
der Synergierealisierung zu messen, in die Bewertung der Synergiepotenziale
mit einfließen.
Steuerbarkeit: Die verschiedenen Synergien, welche es im Rahmen einer
Transaktion zu realisieren gilt, stellen unterschiedliche Anforderungen an das
Integrationsmanagement hinsichtlich des mit ihnen verbundenen
Steuerungsaufwands.171 Während die Erschließung eines neuen Marktes mit
einem erheblichen Aufwand hinsichtlich der Planung und Implementierung von
Prozessen einhergeht, können Synergien, welche beispielsweise aus der
Reduzierung der Kapitalkosten des übernommenen Unternehmens resultieren,
ohne zusätzlichen Steuerungsaufwand realisiert werden.
Im Rahmen der Steuerung und Bewertung von Synergien müssen folglich zunächst
diejenigen Unternehmensbereiche identifiziert werden, in welchen sich
Synergiepotenziale durch die geplante Transaktion ergeben. Diese Synergiepotenziale
müssen dann anhand ihrer Größe, ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit, der Mess- und
Steuerbarkeit sowie des Zeitpunktes ihres Auftretens gewichtet werden, um so die
Anforderungen an den Integrationsprozess ableiten zu können.
169 Interview vom 15.07.2014 170 Vgl. Ficery (2006), S. 30, Garzella, Fiorentino (2013), S. 16 171 Vgl. Müller-Stewens (2006), S. 3
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 41
4 Herleitung einer Synergieklassifikation als Basis für die Ausgestaltung
des Post-Merger Integration Prozesses
4.1 Identifikation von Synergien
Die Grundidee des zu entwickelnden Steuerungssystems beruht auf der Gegebenheit,
dass die Realisierung einzelner Synergiepotenziale unterschiedliche Anforderungen an
die Ausgestaltung des Integrationsprozesses stellt.172 Folglich müssen in einem ersten
Schritt sämtliche Synergiepotenziale identifiziert werden, welche im Rahmen einer
Unternehmenstransaktion realisiert werden können. Die bisher zur Identifikation und
Steuerung von Synergiepotenzialen entwickelten Konzepte bauen nahezu ausnahmslos
auf den heuristischen Synergiekonzepten von ANSOFF (1965)173 und PORTER
(1999)174 auf. Aus diesem Grund sollen im Folgenden diese beiden Konzepte näher
vorgestellt werden.
4.1.1 Synergiekonzept von Ansoff
Im Mittelpunkt der Arbeit von ANSOFF steht die Erarbeitung von Produkt-Markt-
Strategien im Rahmen von wachstumsorientierten Diversifikationsprozessen. Durch
die Umsetzung dieser Strategien soll es einem Unternehmen möglich sein, eine
Absatzmarkt-Position zu erreichen, welche zu einer Gesamtleistungsfähigkeit führt,
die größer ist als die Summe der Leistungsfähigkeit der einzelnen Teile. Den Zuwachs
an Leistungsfähigkeit führt ANSOFF auf Verbundeffekte zurück, welche zentraler
Bestandteil seines Synergiekonzeptes sind.175 Folglich stellen Synergien für ANSOFF
das Resultat von wertschaffenden Absatzmarktentscheidungen dar, welche aus der
übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
Die Analyse der Strategie erfolgt anhand einer Produkt-Markt-Matrix, welche die
Felder Produktentwicklung, Marktdurchdringung, Marktentwicklung und
Diversifikation umfasst. Dabei wird das Unternehmen als Ansammlung
unterschiedlicher strategischer Geschäftseinheiten angesehen, wobei jede dieser
Geschäftseinheiten ein spezifisches Chancen- / Risikoprofil aufweist.176 Insbesondere
die „Produktentwicklung“ sowie die „Diversifikation“ eignen sich gemäß ANSOFF
für eine strategische Analyse der in diesen Bereichen zu realisierenden Synergien.
172 Vgl. hierzu Kapitel 3.3 und 3.4 173 U. a. Haberland (1970), S. 371; Salter, Weinhold (1997), S. 9; Kahl (1992), S. 179; Quinn et al. (1988), 12 174 U. a. Schneider (1988); Seth (1990); Weber (1990) 175 Vgl. Ansoff (1965), S. 79 176 Vgl. Ansoff (1965), S. 109
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 42
ANSOFF schränkt sein Synergiekonzept jedoch dahingehend ein, dass nur
Synergiepotenziale erfasst werden, welche im Rahmen von Akquisitionen entstehen
oder aus einem homogenen Wachstums resultieren. Das bestehende Geschäft bzw. die
sich hieraus ergebenen Synergiepotenziale werden explizit von der Betrachtung
ausgeschlossen, sodass eine Fokussierung auf Neuproduktentscheidungen erfolgt.177
Jeder Produktmarkt trägt einen Teil zur Gesamtprofitabilität des Unternehmens bei.
Als Beurteilungskriterium für die zu realisierenden Synergiepotenziale dient der
Return on Investment (ROI). Ist der gesamte ROI größer als die Summe der einzelnen
ROI, fand eine Steigerung der Leistungsfähigkeit statt, welche auf die realisierten
Synergiepotenziale zurückzuführen ist. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die
Realisierung von Verbundeffekten in der Regel mit Kosten verbunden ist, welche
ANSOFF als „negative“ Synergien bezeichnet.178
ROIgesamt > ROIA + ROIB + ROIC + … + ROIn
Durch die Verwendung des Return on Investment als Maßzahl für Synergie setzt
ANSOFF die Optimierung der Erlöse (E), der Kosten (K) sowie der
Investitionsaufwendungen (I) der einzelnen Produktmärkte als primäres Ziel seines
Synergiekonzeptes fest.179
ROI= E-K
I
Ausgehend von den einzelnen Komponenten des ROI unterteilt ANSOFF Synergien in
Umsatz-, Investitions-, Management- und operative Synergien. Umsatzsynergien
resultieren unter anderem aus der gemeinsamen Nutzung von Vertriebskanälen und
Lagermöglichkeiten. Operative Synergien sind unter anderem auf Lerneffekte,
Investment Synergien auf eine gemeinsame Nutzung von Anlagen und den Transfer
von R&D-Wissen zurückzuführen. Management Synergien hingegen lassen sich aus
dem Erfahrungsschatz der Führungskräfte ableiten, welcher bei der erworbenen
Einheit genutzt werden kann, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu
optimieren, siehe Abbildung 5.180
177 Vgl. Biberacher (2005), S. 13 178 Vgl. Ansoff (1965), S. 81 f. 179 Vgl. Ansoff (1965), S. 77 ff.; Biberacher (2005), S. 14 180 Vgl. Ansoff (1965), S. 81 f.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 43
Die von ANSOFF gewählte Untergliederung des Synergiepotenzials birgt jedoch
gewisse Kritikpunkte. BIBERACHER (2003) bemängelt die fehlende Konsistenz der
von ANSOFF gewählten Einteilung des Synergiepotenzials. Insbesondere ist es nicht
möglich, sämtliche Kostensenkungs- und Ertragssteigerungspotenziale zu erfassen.181
GRAML (1996) merkt darüber hinaus an, dass die einzelnen Synergiearten nicht
überschneidungsfrei sind und folglich eine Abgrenzung nur schwer umzusetzen sei.182
Ein weiterer Kritikpunkt ergibt sich aus der fehlenden Berücksichtigung der
Kapazitätssituation der Ressourcen, aus deren Kombination die Synergiepotenziale
entstehen.183
Abbildung 5: Ursachen, Synergiearten und Wirkungen gemäß dem Konzept von Ansoff184
Für die Integration einer zeitlichen Komponente unterteilt ANSOFF die einzelnen
Synergiearten in „Startup-„ und „Operating-Synergies“. Diese Unterteilung leitet sich
aus den zwei aufeinanderfolgenden Prozessphasen ab, welche ein Unternehmen bei
der Erschließung eines neuen Absatzmarktes durchläuft. „Startup-Synergien“ ergeben
sich hierbei aus dem Zeitgewinn gegenüber Wettbewerbern bei der Markterschließung,
welcher aus dem Rückgriff auf bereits bestehende Vertriebskanäle und
Produktionsstätten resultiert. Folglich stellen „Startup-Synergien“ einen einmaligen
181 Vgl. Biberacher (2003), S. 14 182 Vgl. Graml (1996), S. 103 183 Vgl. Schneider (1996), S. 215 184 in Anlehnung an: Biberacher (2006), S. 14
Wirkung
- Höhere Erträge- Geringere Produktionskosten- Niedrigere Investitionsaufwendungen- Zeiteinsparungen bei obigen Effekten
Ursache Synergieart
Übertragung von Management-Know-how und -Kapazitäten
Gem. Verwendung von: - Fabrikationsstätten - Rohmaterialbeständen - Werkzeugen - MaschinenÜbertragung von F&E Know-how
Startup-Synergies
Operating-Synergies
Investitions-Synergien
Startup-SynergiesOperating-Synergies
Gem. VertriebskanäleGem. VerkaufsverwaltungGem. Lagerhaltung
Umsatz-Synergien
Startup-SynergiesOperating-Synergies
Bessere Ausnutzung derProduktionsmittelLerneffekteSkaleneffekte
Operative-Synergien
Startup-SynergiesOperating-Synergies
Management-Synergien
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 44
Effekt dar. „Operating-Synergies“ hingegen sind auf eine Fixkostendegression
zurückzuführen und können daher über einen längeren Zeitraum wiederholt realisiert
werden.185
Die Ausführungen zeigen, dass ANSOFF als Pionier im Bereich der
Synergieforschung einen wichtigen Beitrag hinsichtlich des Verständnisses von
Synergien geleistet hat. Durch die Beschränkung des Synergiebegriffs auf spezifische
Wachstumsstrategien, den hieraus folgenden Ausschluss von Synergien in weiteren
Unternehmensbereichen sowie die fehlende Diskussion der Wechselwirkung zwischen
den einzelnen Synergiepotenzialen zeigen jedoch, dass das Synergiekonzept von
ANSOFF wichtige Fragen unbeantwortet lässt.
4.1.2 Synergiekonzept von Porter
Obwohl das Synergiekonzept von ANSOFF sowohl in der Theorie als auch in der
Praxis auf großes Interesse stieß, scheiterten viele Unternehmen bei dessen
Umsetzung. Wesentlicher Grund hierfür waren unzureichend geplante
Realisierungsmaßnahmen, welche es im Rahmen der Akquisitionsstrategie zu
formulieren gilt. In der Folge traten Synergien als Teil der Unternehmensstrategie
zunehmend in den Hintergrund der Überlegungen. Vielmehr galt es nun im Sinne
eines Portfoliomanagements erfolgreiche Unternehmen durch Dezentralisierung zu
schaffen. Kern des Dezentralisierungsgedankens ist das unabhängige Management
einzelner Geschäftsfelder. Ein Synergiemanagement nach dem Verständnis von
ANSOFF ist in einem solchem Umfeld folglich nicht möglich.186
PORTER entwickelte 1985 das Synergiekonzept von ANSOFF weiter mit dem Ziel,
Wettbewerbsvorteile zu schaffen, indem die einzelnen Geschäftsbereiche eines
Unternehmens strategisch und organisatorisch miteinander verknüpft werden.
Ansatzpunkt hierbei war die Annahme, dass „durch wirtschaftliche, technologische
und wettbewerbsbezogene Entwicklungen jene Unternehmen, die Verflechtungen
zwischen unterschiedlichen, aber verwandten Geschäftsbereichen ermitteln und nutzen
können, sich immer mehr Wettbewerbsvorteile verschaffen.“187 Synergien ergeben
sich dabei durch die Umsetzung einer Horizontalstrategie, welche eine
Grundgesamtheit von Zielen und Grundsätzen darstellt. Ziel dieser Strategie ist die
Verknüpfung der einzelnen Geschäftsbereichsstrategien, sodass eine
185 Vgl. Ansoff (1965), S. 85 186 Vgl. Porter (2014), S. 412 187 Porter (2014), S. 412
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 45
unternehmensweite Koordination der Geschäftsbereiche ermöglicht wird. Die aus der
so geschaffenen Verflechtung entstehenden Wettbewerbsvorteile resultieren nach
PORTER aus folgenden Gegebenheiten:188
Veränderung der Diversifikationsphilosophie: Unternehmen fokussieren sich
im Rahmen ihrer Diversifikationsbemühungen verstärkt auf verwandte
Geschäftsfelder. Geschäftsbereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehören,
werden veräußert.
Wandel der Fokussierung von Wachstum zu Leistung: Organisches Wachstum
gestaltet sich in einer zunehmend globalisierten Welt und dem damit steigenden
Wettbewerbsdruck als schwierig. Folglich hat sich die strategische Ausrichtung
vieler Unternehmen in den vergangenen Jahren gewandelt von einer
Wachstumsfokussierung hin zu einer Stärkung der Wettbewerbsvorteile.
Technologischer Wandel fördert Verflechtungen: Durch den technologischen
Fortschritt189 können Verflechtungen zwischen Unternehmensbereichen
vollzogen werden, welche bisher nicht möglich waren.
Zunahme des Mehrpunktwettbewerbs: Resultierend aus der zunehmenden
Verflechtung konkurrieren immer mehr Unternehmen in mehr als einem
Produktmarkt miteinander.
PORTER unterscheidet drei Typen von Verflechtungen: materielle Verflechtungen,
immaterielle Verflechtungen sowie Konkurrenzverflechtungen. Die Auswirkungen
dieser Verflechtungen auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens werden mit
Hilfe des Konzepts der Wertkette analysiert.
Die Realisierung materieller Verflechtungen ergibt sich aus der gemeinsamen
Durchführung von Aktivitäten in der Wertkette verwandter Unternehmenseinheiten.
Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ist dabei die Realisierung
von Wertaktivitäten (z.B. die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen), welche
die Kosten der Verflechtung übersteigen.190 Die Wertkette untergliedert sich dabei in
die Bereiche Infrastruktur, Technologie, Beschaffung, Produktion und Markt, siehe
Abbildung 6.
188 Vgl. Porter (2014), S. 414 ff. 189 Als Beispiel sei an dieser Stelle die „flexible Automatisierung“ genannt, welche mit „minimalen Rüstzeiten
eine Vielzahl ähnlicher Produkte herstellen kann“ (Porter 2014, S. 416). 190 Vgl. Porter (2014), S. 419
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 46
Abbildung 6: Kategorien materieller Verflechtungen191
PORTER zeigt im Rahmen seiner Ausführungen, dass mit steigender Anzahl an
Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Wertketten auch die Möglichkeiten für
materielle Verflechtungen steigen und folglich die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile
zu generieren.192
Immaterielle Verflechtungen hingegen entstehen durch den Transfer von
aktivitätsspezifischem Wissen oder Fähigkeiten, ohne dass er hierbei zu einer
gemeinsamen Wertschöpfung kommt. Eine solche immaterielle Verflechtung kann
beispielsweise im Transfer von Management-Know-how zwischen getrennten
Wertketten bestehen.193 Die Übertragung von Wissen und Erfahrungen hinsichtlich der
Durchführung bestimmter Aktivitäten können kostensenkend wirken und somit die
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken.194
Konkurrenzverflechtungen ergeben sich immer dann, wenn ein diversifiziertes
Unternehmen in mehr als einem Markt mit ein und demselben Unternehmen im
Wettbewerb steht. Sieht sich ein solcher Mehrproduktkonkurrent auf einem dieser
Märkte veränderten Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt, wird sich dies auch
automatisch auf seine übrigen Geschäftsfelder auswirken. Dies hat zur Folge, dass
„wettbewerbspolitische Maßnahmen eines Unternehmens gegen Mehr-Produkt-
191 In Anlehnung an Porter (2014), S. 423 192 Vgl. Porter (2014), S. 423 193 Vgl. Biberacher (2003), S. 18 194 Vgl. Porter (2014), S. 420
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 47
Konkurrenten stets im Zusammenhang aller umkämpften Märkte gesehen werden
muss.“195 Wettbewerbsvorteile aus solchen Maßnahmen ergeben sich beispielsweise
aus der Abwehr von Verflechtungsmaßnahmen von Konkurrenten. Da der
Synergiebegriff von PORTER jedoch nur Verflechtungen zwischen den
Geschäftsbereichen eines Unternehmens umfasst, handelt es sich bei
Konkurrenzverflechtungen nicht um Synergien im Sinne von PORTER. Vielmehr
liefern sie einen Ansatzpunkt für die Koordination strategischer Maßnahmen, welche
wiederum zu Synergieeffekten führen können.196 Folglich beschränkt sich das
Synergiekonzept von PORTER auf materielle und immaterielle Synergien, welche
anhand des Konzeptes der Wertkette abgeleitet werden.
4.2 Anforderungen an eine Synergieklassifikation als Basis für die
Ausgestaltung von Integrationsprozessen
Mit dem zu entwickelnden Steuerungs- und Bewertungsmodell für Synergien soll es
Unternehmen möglich sein, ihren Integrationsprozess anhand steuerungsintensiver
Synergien auszurichten. Hierfür ist es in einem ersten Schritt erforderlich, sämtliche
Synergiepotenziale zu identifizieren, welche es im Rahmen der durchzuführenden
Transaktion zu realisieren gilt. Im Folgenden sollen die Ansätze von PORTER und
ANSOFF hinsichtlich ihrer Eignung für das vorliegende Forschungsvorhaben
untersucht werden.
Das Synergiekonzept von PORTER greift bei der Analyse der Synergiepotenziale auf
die Wertkette zurück. Hierdurch wird zwar eine unternehmensübergreifende Analyse
der Synergiepotenziale möglich, eine Abgrenzung zwischen den einzelnen
Synergiepotenzialen findet allerdings nicht statt. Vielmehr liefert PORTER lediglich
im Rahmen der Beschreibung materieller Verflechtungen fünf Klassen, in welchen
Synergiepotenziale entstehen können. Wie diese Synergiepotenziale konkret
ausgestaltet sein könnten bzw. durch welche Schritte diese Synergiepotenziale in
Synergien überführt werden und damit einen Mehrwert für ein Unternehmen stiften,
wird nicht diskutiert.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Analyse des Synergiekonzeptes von ANSOFF.
Auch hier wird mit der Einteilung in „Einrichtungen und Ausrüstungen“, „persönliche
Fähigkeiten“, organisatorische Fähigkeiten“ und Management-Fähigkeiten“ nur ein
sehr grober Rahmen geschaffen, welcher für die Identifizierung von
195 Schneider (1996), S. 224 196 Vgl. Biberacher (2003), S. 18
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 48
Synergiepotenzialen genutzt werden kann. Ein Verfahren für die Identifikation
konkreter Synergiepotenziale in diesen Bereichen wird hingegen nicht vorgestellt.
Wie bereits in Kapitel 3.1 beschrieben, orientiert sich die vorliegende Arbeit an dem
Controllingverständnis nach FISCHER et al. (2012), wonach unter Controlling die
zielorientierte Steuerung durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination
verstanden wird.197 Ein Synergiekonzept, welches die Steuerung von
Synergiepotenzialen zum Gegenstand hat, muss folglich in der Lage sein, diese
Synergiepotenziale zu identifizieren und zu quantifizieren, um sie so einer Steuerung
zugänglich zu machen. Da jedes Unternehmen einzigartige Charakteristika198 aufweist,
ergeben die im Rahmen einer spezifischen Transaktion zu realisierenden
Synergiepotenziale ein transaktionsspezifisches Bündel. Das zu entwickelnde
Synergiekonzept muss somit in der Lage sein, konkreter Synergiepotenziale zu
identifizieren und dabei so flexibel ausgestaltet sein, dass es auf die spezifischen
Eigenschaften einer konkreten Transaktion ausgerichtet werden kann. Um diesen
Anforderungen gerecht zu werden, wird im Folgenden eine Synergieklassifikation
hergeleitet, welche sämtliche Synergiepotenziale erfasst, die im Rahmen einer
Unternehmenstransaktion potenziell realisiert werden können. Die Anwendung einer
solchen Synergieklassifikation auf eine konkrete Transaktion ermöglicht dann die
Identifikation sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen dieser Transaktion
zu realisieren gilt.
4.3 Herleitung einer Synergieklassifikation
Die Höhe des Kaufpreises im Rahmen von Unternehmenstransaktionen wird
maßgeblich durch das im Rahmen der Transaktion zu realisierende Synergiepotential
bestimmt. Wissenschaftliche Untersuchungen, welche sich mit der Bewertung und
Steuerung von Synergien auseinandersetzen, weisen bisher jedoch erhebliche
Unterschiede in der Bezeichnung der einzelnen Bestandteile dieses Synergiepotenzials
auf.199 Darüber hinaus existiert in der Literatur bisher keine konsistente
Vorgehensweise zur Klassifikation von Synergien im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen. Vielmehr kann beobachtet werden, dass in
wissenschaftlichen Untersuchungen entweder von einem allgemeinen Synergiebegriff
gesprochen wird, ohne dabei näher zu spezifizieren, wie sich dieser zusammensetzt,
197 Vgl. Fischer et al. (2012), S. 29 198 Beispielsweise Produktpalette, Unternehmensstrategie, Technologien, etc. 199 U.a. Bruner (2004), Chatterjee (1993), Damodaran (2005), Eccles et al. (1999), Evans, Bishop (2001),
Harding, Rovit (2005), Haspeslagh, Jemison (1991)
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 49
oder aber explizit einzelne Bestandteile des Synergiepotenzials (z.B. F&E-Synergien,
Kosten-Synergien, Technologische-Synergien) untersucht werden.200 Voraussetzung
für eine ganzheitliche Realisierung und Steuerung des Synergiepotenzials ist jedoch
ein tiefgreifendes Verständnis hinsichtlich einzelner Synergiepotenziale, welche in
ihrer Summe das zu realisierende Synergiepotenzial ergeben.
Aus diesem Grund soll zunächst ein genereller Überblick über die maßgeblichen
Forschungsströmungen im Themenfeld M&A gegeben werden, um anschließend
wissenschaftliche Untersuchungen vorzustellen, welche sich mit der Klassifikation
von Synergien auseinandergesetzt haben. Ausgehend von den hier gewonnenen
Erkenntnissen wird dann eine Literaturanalyse durchgeführt, welche die Basis für die
Erstellung einer ganzheitlichen Synergieklassifikation darstellt.
4.3.1 Forschungsströmungen im Bereich M&A
Im Laufe der Zeit haben sich vier verschiedene Forschungsströmungen im Themenfeld
M&A gebildet, welche jeweils auf unterschiedliche theoretische Wurzeln
zurückzuführen sind. Als Grundlage für die folgende Literaturanalyse sollen zunächst
diese unterschiedlichen Forschungsströmungen dargestellt werden.
Forschungsschwerpunkt des financial economics stream sind die Auswirkungen von
Unternehmenstransaktionen auf die Vermögensbildung der Shareholder. Ausgehend
von der Finanz- und Organisationsökonomie haben verschiedene empirische
Untersuchungen (u.a. Jensen 1987) gezeigt, dass Unternehmenstransaktionen zu
positiven Erträgen für die Shareholder des übernommenen Unternehmens führen, nicht
jedoch für die Shareholder des übernehmenden Unternehmens.201
Gegenstand des strategic management stream sind die verschiedenen strukturellen
Ausgestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenstransaktionen sowie deren
Auswirkungen auf die Unternehmensleistung. Die Möglichkeit eines Unternehmens,
sich über Unternehmenstransaktionen zu diversifizieren, wird hierbei als
Ausgangspunkt für Unternehmenszusammenschlüsse gesehen.202 Seinen theoretischen
Ursprung findet der strategic management stream in der Industrieökonomie, wobei in
der jüngsten Vergangenheit insbesondere ressourcenorientierte Ansätze einen
verstärkten Einfluss gewonnen haben.
Publikationen aus dem behaviour stream untersuchen die Auswirkungen von
Unternehmenstransaktionen sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Organisationsebene.
200 Vgl. u.a. Comanor, Scherer (2013); Hyunseok et al. (2013) 201 Birkinshaw et al (2000), S. 397 202 Vgl. Larsson, Finkelstein (1999), S. 2; Salter, Weinhold (1981); Ansoff et al (1971)
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 50
Hierbei wird argumentiert, dass neben einem ganzheitlichen Prozessmanagement und
einer effektiven Kommunikation auch die Erwartungen und Bedenken der Mitarbeiter
berücksichtigt werden müssen, um den langfristigen Erfolg einer Transaktion zu
sichern. Im Mittelpunkt steht hierbei die Annahme, dass mit steigender Kompatibilität
der Unternehmenskulturen der Integrationsaufwand sinkt, da sich Mitarbeiter nur noch
geringfügig an das neue Unternehmen anpassen müssen.203
Der process perspective stream fokussiert sich auf die Steuerung des
Integrationsprozesses durch das Management. Hierbei wird argumentiert, dass das zu
realisierende Synergiepotenzial durch einen strategischen und organisationalen Fit
geschaffen wird, dessen Realisierung aber von der Fähigkeit des Managements
abhängt, den Integrationsprozess erfolgreich zu führen.204
4.3.2 Synergieklassifikationen in der Literatur
In der Literatur existiert eine Vielzahl verschiedener Ansätze für die Klassifikation
von Synergiepotenzialen.205 Im Folgenden sollen einige dieser Ansätze näher
untersucht werden, um so eine Basis für eine ganzheitliche Synergieklassifikation zu
schaffen. Ausgangspunkt hierbei bildet die von GARZELLA & FIORENTINO (2014)
durchgeführte Literaturanalyse.
Im Rahmen ihres Papers „A synergy measurement model to support the pre-deal
decision making in mergers and acquisitions“ untersuchten GARZELLA &
FIORENTINO (2014) führendere Management, Accounting und Finance Journals
hinsichtlich der dort verwendeten Ansätze für die Klassifikation von
Synergiepotenzialen. Die hierbei identifizierten Synergieklassifikationen können im
Wesentlichen in drei Ansätze unterteilt werden:206
Revenue/Costs Approach: In angelsächsischen Studien wird häufig eine
weitgefasste Klassifikation verwendet, welche das zu realisierende
Synergiepotenzial in potenzielle Kosteneinsparungen und
Wachstumsmöglichkeiten unterteilt.
Managerial Approach: In europäischen Studien wird das Synergiepotenzial
häufig aus einer Managementperspektive betrachtet, wobei die Analyse der mit
den einzelnen Synergiepotenzialen verbundenen Zahlungsflüsse in den
Bereichen „Operations“, „Finance“ und „Taxation“ erfolgt.
203 Vgl. Birkinshaw et al (2000), S. 398 204 Vgl. u.a. Greenwood et al. (1994); Kitching (1967), Müller-Stewens (2010), S. 166 205 U.a. Bruner (2004), Chatterjee (1993), Damodaran (2005), Eccles et al. (1999), Evans, Bishop (2001),
Harding, Rovit (2005), Haspeslagh, Jemison (1991) 206 Vgl. Garzella, Fiorentino (2014), S. 1198
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 51
Mixed: In den übrigen Studien ergibt sich die Synergieklassifikation aus der
Verbindung der beiden erst genannten Ansätze.
Obwohl in der Literatur keiner klaren Struktur bei der Klassifikation des
Synergiepotenzials gefolgt wird, können zwischen den einzelnen Ansätzen gewisse
Parallelen identifiziert werden. Die im Rahmen europäischer Studien genannten
„Operating Synergies“ umfassen häufig Kostensenkungs- sowie
Umsatzsteigerungspotenziale und entsprechen damit der für angelsächsische Studien
typischen Klassifikation. Darüber hinaus stehen Finanzsynergien, welche ebenfalls
eine typische Kategorie europäischer Studien darstellen, im Mittelpunkt verschiedener
angelsächsischer Studien. Eine weitere Parallele stellen Steuersynergien dar. Während
diese im Rahmen europäischer Studien als eigene Synergieklasse aufgeführt werden,
stellen sie im Rahmen angelsächsischer Studien eine Unterkategorie der
Finanzsynergien dar.207
Die von GARZELLA & FIORENTINO (2014) identifizierten Publikationen zeigen,
dass der Standardisierungsgrad hinsichtlich der Klassifikation von Synergien in der
Literatur sehr gering ist. Insbesondere Unterkategorien zu den einzelnen
Synergieklassen werden dabei nur unzureichend definiert und diskutiert, siehe
Abbildung 7.
Aus diesem Grund soll im Folgenden eine vertiefte Literaturanalyse durchgeführt
werden, welche die Identifikation sämtlicher in der Literatur verwendeten
Synergieklassen sowie deren Unterkategorien ermöglicht. Ausgehend von den
Ergebnissen der Literaturanalyse soll dann ein Klassifikationsrahmen für Synergien
erarbeitet werden, welcher die ganzheitliche Erfassung sämtlicher Synergiepotenziale
ermöglicht.
207 Vgl. Garzella, Fiorentino (2014), S. 1198
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 52
Abbildung 7: Synergieklassifikationen ausgewählter M&A-Studien208
208 Garzella (2013), S. 6
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 53
4.3.3 Vorgehensweise der Literaturanalyse
Der Fokus der nachfolgenden Literaturanalyse liegt auf der Identifikation der für die
ganzheitliche Bestimmung des Synergiepotenzials relevanten einzelnen
Synergiepotenziale. Mithilfe einer systematischen Literaturanalyse wird hierfür die
Häufigkeit der Verwendung spezifischer Synergiebegriffe in wissenschaftlichen und
praxisorientierten Veröffentlichungen untersucht, um hierauf aufbauend das zu
realisierende Synergiepotenzial in Synergieklassen unterteilen zu können. Ausgehend
von der Annahme, dass sich das Synergiepotenzial aus verschiedenen einzelnen
Synergiepotenzialen zusammensetzt, soll die Literaturanalyse eine Synthese
unterschiedlicher Inhalte ermöglichen und damit einen Überblick über diese einzelnen
Synergiepotenziale bieten.
Für die Untersuchung wurden Kombinationen der Schlagwörter „Synergy“, „Post
Merger Controlling“, „Post Merger Integration“ und „M&A“ verwendet. Durch die
entsprechenden Kombinationen war es möglich, den Untersuchungsbereich auf solche
Publikationen zu fokussieren, welche sich mit dem Thema Synergien im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen auseinandersetzen.
Als Datenquellen wurden die Forschungsdatenbanken Business Source® Complete via
EBSCOhost® und ISI Web of Knowledge ausgewählt209 und mit Hilfe der genannten
Schlagwörter durchsucht. Die Schlagwortsuche wurde dabei auf die Kategorien
„Titel“, „Kurzzusammenfassung“ und „Schlüsselbegriffe“ eingeschränkt. Als weiteres
Selektionskriterium wurden lediglich wissenschaftliche Journales berücksichtigt,
welche in den Jahren 1990-2013 veröffentlicht wurden. Die Wahl des
Untersuchungszeitraums wird mit der Anzahl der Publikationen in den vergangenen
Jahren begründet. Abbildung acht zeigt, dass insbesondere in den vergangenen Jahren
Synergien Bestandteil wissenschaftlicher Untersuchungen waren. Daher ist nicht damit
zu rechnen, dass eine Erweiterung des Untersuchungszeitraums auf die Jahre vor 1990
zu weiteren Erkenntnissen geführt hätte.
209 Die Business Source® Complete-Datenbank wurde insbesondere aufgrund der großen Anzahl an
Volltextinhalten ausgewählt. Insbesondere der große Bestand an wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen bietet einen Vorteil gegenüber anderen Datenbanken. Als zweite Datenbank wurde die ISI Web of Knowledge-Datenbank aufgrund der Möglichkeit einer datenbankübergreifender Suche ausgehend von einer einheitlichen Suchoberfläche ausgewählt (Vgl. Hülle (2012), S. 162).
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 54
Abbildung 8: Anzahl Publikationen pro Jahr (1990-203); Gesamt = 70
Als relevant wurde eine Quelle dann eingestuft, wenn sie Inhalte liefert, die für die
Betrachtung der Einzelbestandteile des Synergiepotenzials von Bedeutung sind.
Abbildung neun zeigt die Auswertung der so identifizierten relevanten Publikationen.
Abbildung 9: Ergebnisse der Literaturrecherche
Anschließend wurde die identifizierte Literatur genauer auf Inhalte untersucht, welche
einen Aufschluss über die Zusammensetzung des Synergiepotenzials liefern. Obwohl
die Literatur sich weitestgehend darüber einig ist, dass die Realisierung von Synergien
der erfolgsbestimmenden Faktor im Rahmen einer Unternehmenstransaktion darstellt,
existieren bisher keine Steuerungs- und Bewertungssysteme, welche auf den einzelnen
0
2
4
6
8
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Jahr
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 55
Bestandteilen des Synergiepotenzials aufbauen.210 Für die ganzheitliche Steuerung und
Bewertung des im Rahmen einer Unternehmenstransaktion zu realisierenden
Synergiepotenzials scheint aber insbesondere dessen Zusammensetzung von
Bedeutung zu sein. Folglich sind es die einzelnen Synergiepotenziale sowie deren
charakteristische Eigenschaften, welche die Bewertung und die
Steuerungserfordernisse des Synergiepotenzials bestimmen. Ausgehend von dieser
Annahme wurden die identifizierten Literaturquellen auf einzelne Synergien
untersucht. Insgesamt konnten die in Abbildung zehn und elf dargestellten
Publikationen identifiziert werden, in welchen spezifische Synergien genannt wurden.
Bisher existieren kaum Arbeiten, welche sich explizit mit der Analyse einzelner
Synergien auseinandersetzen. Daher wurden auch Publikationen berücksichtigt, in
welchen die aufgeführte Synergie nicht Kerngegenstand der Untersuchung war,
sondern lediglich ein Teil dieser. Im folgenden Kapitel werden diese
Synergiepotenziale kategorisiert und näher erläutert mit dem Ziel, einen
Klassifikationsrahmen zu schaffen, welcher das gesamte im Rahmen einer Transaktion
zu realisierende Synergiepotenzial erfasst. Dieser Klassifikationsrahmen soll dann im
empirischen Teil dieser Arbeit als Grundgerüst für die Analyse der zu untersuchenden
Case Studies dienen.
210 Vgl. Biberacher (2003), S. 44; Devos (2009), S. 1180; Rothenbücher (2012), S. 6.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 56
Abbildung 10: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials I/II
Synergieart
Literarutquellen
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Allred/Boals/Holstein (2005) x x
Almeida/Campello/Hackbarth (2011) x
Andre/Khalil/Magnan (2007) x x
Ayadi/Boussemart/Leleu/Saidane (2013) x
Azan/Sutter (2010) x x
Barros/Dominguez (2013) x x
Bernile/Lyandres/Zhdanov (2012) x x x
Brock (2005) x x x x
Brush (1996) x
Buono (2003) x x x
Canina/Kim/Ma (2010) x x
Capron/Pistre (2002) x x x
Clougherty/Duso (2011) x x x x
Comanor/Scherer (2013) x
Devos/Kadapakkam/Krishnamurthy (2009) x x
Ebneth/Theuvsen (2007) x x
Fields/Fraser/Kolarl (2007) x x
Gagiotti (2012) x x x
Gates/Very (2003) x x
Gupta/Gerchak (2002) x x
Häkkinen (2005) x x
Henningsson/Carlsson (2011) x x x
Hitt et al. (2009) x
Hoberg/Philipps (2010) x x
Homberg/Rost/Osterloh (2009) x x x x x x
Horn/Persson (2001) x
Humphery-Jenner/Powell (2011) x x
Ismail (2011) x x
Jeong/Bae (2013) x
Kang et al. (2006) x
Krishnan/Park (2002) x
Krishnan/Hitt/Park (2007) x
Lahovnik (2005) x x
Lahovnik/Malenkovic (2011) x x
Lambrecht (2004) x
Leland (2007) x x
Lewis/Webb (2007) x
Lin/Chou/Cheng (2011) x
Lommerud/Meland/Straume (2011) x
Lupin-Wegener (2013) x
Marks/Mirvis (2001) x x x
Martynova/Renneboog (2011) x x
Martynova/Renneboog (2008) x
Mehta/Hirschheim (2007) x
Meyer (2008) x x
Nagurney/Woolley/Qiang (2010) x x
Ng/Donker (2013) x x
Palmatier/Miao/Fang (2007) x
Park/Yoon/Kim (2013) x
Schweiger/Goulet (2005) x
Shaver (2006) x x
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 57
Abbildung 11: Synergien als Bestandteile des zu realisierenden Synergiepotenzials II/II
4.3.4 Überblick über die identifizierten Synergien
Die in Abbildung zehn und elf dargestellten Synergien, welche im Rahmen der
Literaturanalyse identifiziert wurden, sollen im Folgenden näher betrachtet werden. In
74 Publikationen wurden spezifische Synergien genannt, welche in Abbildung zwölf
in absteigender Form nach der Häufigkeit ihrer Nennung, dargestellt wurden. Da die
Untersuchung auf zwei Datenbanken beschränkt wurde, erhebt die Aufzählung keinen
Anspruch auf Vollständigkeit.
Obwohl den untersuchten Publikationen sehr verschiedene Forschungsfragen zu
Grunde lagen, wurde in den meisten Untersuchungen allgemein von „Synergien“
gesprochen. Die Nennung spezifischer Synergien beschränkte sich häufig auf die
Einleitung und war in den seltensten Fällen Gegenstand der Untersuchung.211
So unterteil beispielsweise BROCK (2007) zwar in seiner Einleitung den in seiner
Arbeit verwendeten Synergiebegriff in „Financial Synergies“ und „Non-Financial
Synergies“, bei der Beantwortung seiner Forschungsfrage untersucht er jedoch
lediglich den Einfluss der nationalen Kultur auf die Synergierealisierung im
Allgemeinen. Was unter einer solchen „Synergie“ zu verstehen ist, bzw. wie sich die
nationale Kultur auf einzelne Synergiebestandteile auswirkt, wird nicht näher
spezifiziert.212 Ebenso verwendeten Publikationen, welche sich mit dem Auftreten von
abnormalen Renditen bei Aktienpreisen als Reaktion auf Unternehmenstransaktionen
auseinandersetzten, in der Regel einen allgemeinen Synergiebegriff. CAPRON &
211 Vgl. u.a. Brock (2007); Capron, Pistre (2002); Clougherty, Dusco (2011); Martynova, Renneboog (2011) 212 Vgl. Brock (2005), S. 271
Synergieart
Literarutquellen
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Sherman/Rupert (2006) x
Shim (2011) x
Slowinski et al. (2002) x
Sudarsanam/Sorwar (2010) x x x
Tanriverdi/Uysal (2011) x x x x
Tanure/Gonzalez-Duarte (2007) x x x x
Waldman/Javidan (2009) x
Weber/Dholakia (2000) x
Wijnhoven/Stegwee (2006) x
Wiles/Morgan/Rego (2012) x x
Wood (2002) x
Yook (2003) x x x
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 58
PISTRE (2002) nennen in der Einführung ihres Papers finanzielle und operative
Synergien sowie Steuereinsparungen als mögliche Gründe für abnormale Renditen, im
weiteren Verlauf der Untersuchung wird jedoch nur noch ein allgemeiner
Synergiebegriff verwendet.213
Abbildung 12: Nennungshäufigkeit spezifischer Synergiebegriffe im Datensatz (1990-2013); Gesamt: 132
Die Ergebnisse der Literaturanalyse haben gezeigt, dass bisher in wissenschaftlichen
Untersuchungen kaum näher spezifiziert wird, aus welchen Bestandteilen sich der dort
verwendete Synergiebegriff zusammensetzt. Im Kontrast dazu nannten zahlreiche
Studien einzelne spezifische Synergien, ohne dabei auf deren Bedeutung im Kontext
zu anderen Synergien näher einzugehen.214 Darüber hinaus besteht insbesondere in
Bezug auf die Klassifikation und Benennung von Synergien nur wenig
Übereinstimmung in der untersuchten Literatur.215
213 Vgl. Capron, Pistre (2002), S. 781 214 Vgl. Devos et al. (2009), S. 1180 215 Vgl. u.a. Brock (2005); Clouthery, Duso (2011); Devos et al. (2009), Ficery et al (2007)
0 5 10 15 20 25 30 35
Tax synergies
Synergy by strengthening
Managerial synergies
Know-How transfer
IT synergies
Cultural synergies
Price adjustement
New markets
Marketing synergies
Economies of scope
Economies of scale
Organizational synergies
Production synergies
Strategic synergies
Technological synergies
Revenue synergies
Cost synergies
Financial synergies
Operating synergies
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 59
Des Weiteren konnte keine Publikation identifiziert werden, welche sich mit einer
ganzheitlichen Beschreibung des im Rahmen von Unternehmenstransaktionen zu
realisierenden Synergiepotenzials auseinander gesetzt hat.
Die unterschiedliche Häufigkeit der Nennung einzelner spezifischer Synergien könnte
ein erster Indikator für die Bedeutung dieser Synergie im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen sein. Das Ziel der Literaturanalyse bestand jedoch nicht in
der Identifikation der wichtigsten Synergien, sondern vielmehr in der ganzheitlichen
Erfassung aller potenziellen Synergien, die es im Vorfeld einer
Unternehmenstransaktion zu analysieren gilt.
4.4 Entwicklung einer Synergieklassifikation
4.4.1 Operative Synergien - Operating Synergies
4.4.1.1 Economies of Scale and Scope
Ausgehend von einer theoretischen Betrachtung sind Operative Synergien auf das
Konzept der Economies of Scale and Scope zurückzuführen216, welche der Theorie der
Contestable Markets zuzuordnen sind. Diese geht davon aus217, dass unter der
Annahme eines perfekten Wettbewerbs alle Marktteilnehmer zu einer optimalen
Ressourcenallokation und damit zu einer Kostenminimierung gezwungen sind.218 Eine
solche Strategie zur Kostenminimierung kann unter anderem die gemeinsame Nutzung
mindestens eines Produktionsfaktors umschließen.219
Economies of Scale stellen dabei die Reduzierung der durchschnittlichen Stückkosten
dar, welche durch eine Erhöhung der Produktionsmenge bei konstanter
Produktionsfunktion erreicht werden. Die Erhöhung der Produktionsmenge kann aus
eigener Kraft oder durch die Übernahme eines anderen Unternehmens erfolgen.220
Obwohl die Quellen von Economies of Scale weitestgehend mit den Quellen für
operative Synergien übereinstimmen221, existieren verschiedene Auffassungen in der
Literatur, wie Economies of Scale im Rahmen einer Synergieklassifikation zu verorten
sind. Während DEVOS et al. (2009) in den Economies of Scale den Ausgangspunkt 216 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 77; Krishnan et al. (2007), S. 710; Leland (2007), S. 765 217 Grundannahmen der Contestable Markets Theory sind die Möglichkeit eines kostenlosen Marktein- und
austritts sowie das Vorhandensein gleichen Know-Hows/Techniken zwischen Wettbewerbern. Darüber hinaus wird angenommen, dass der Eintritt eines neuen Wettbewerbers zu einer Preissenkung bei allen anderen Marktteilnehmern führt. Vgl. Baumol (1982), S. 3 ff.
218 Vgl. Spence (1983), S. 982 219 Vgl. Biberacher (2003), S. 22 220 Vgl. Biberacher (2003), S. 23 221 Vgl. Kay (1982), S. 43
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 60
für die Entstehung operativer Synergien sehen222, werden in anderen
wissenschaftlichen Untersuchungen Economies of Scale selbst als Synergie
aufgefasst.223 Für GROTE (1991) hingegen sind Economies of Scale im Rahmen der
Synergieerfassung auszuschließen. Er begründet dies mit den unterschiedlichen
Effekten, die Economies of Scale und Synergien auf die Kostenkurve haben. Während
Synergien zu einer Verschiebung der Kostenkurve führen, kommt es durch Economies
of Scale lediglich zu einer Bewegung entlang derselbigen.224
Economies of Scope liegen vor, wenn „die Kosten (Ausgaben) einer gemeinsamen
Produktion eines diversifizierten Produktprogrammes geringer sind als die Summe der
Kosten einer getrennten Produktion des Programmes“.225 Da Produktionsfaktoren nicht
beliebig teilbar sind, entstehen im Rahmen eines Produktionsprozesses
Überkapazitäten, welche für weitere Produkte genutzt werden könnten. Folglich ist die
Ausweitung der Produktion für ein Unternehmen vorteilhaft, sofern diese
Überkapazitäten im Rahmen der Produktionserweiterung genutzt werden können.226
Aus dieser Annahme leitet die Synergieforschung die Beziehung zwischen Economies
of Scope und Synergien ab, da diese ebenfalls auf der gemeinsamen Nutzung von
Faktoren beruhen.227
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Auffassung von DEVOS et al (2009) gefolgt und
sowohl Economies of Scale als auch Economies of Scope als Ausgangspunkt für die
Entstehung operativer Synergien verstanden.
4.4.1.2 Umsatzsynergien - Sales Synergies
Der Zusammenschluss zweier Unternehmen wirkt sich unmittelbar auf deren operative
Tätigkeiten aus. Die hierbei zu realisierenden Synergien ergeben sich aus der Fähigkeit
des neu geschaffenen Unternehmens, die Umsätze zu steigern228 und/oder
Kosteneinsparungen zu realisieren.229
222 Vgl. Devos et al. (2009), S. 1181; Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Krishman et al. (2007), S. 710 223 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 77; Leland (2007), S. 765 224 Vgl. Grote (1991), S. 81 225 Vgl. Bühner (1993), S. 34 226 Vgl. Biberacher (2003), S. 24 227 Vgl. Biberacher (2003), S. 24 228 Unter einer „Umsatzsteigerung“ wird in diesem Zusammenhang die positive Differenz zwischen dem Umsatz
des neu geschaffenen Unternehmens und der Summe der Umsätze bei getrennter Fortführung der beiden Einzelunternehmen verstanden.
229 Vgl. André et al. (2007), S. 546
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 61
Die Annahme, dass das neu geschaffene Unternehmen in der Lage ist,
Umsatzsteigerungen zu realisieren, sog. „Sales Synergies“230, ist in der Literatur nicht
unumstritten. Dies ist auf deren starke Abhängigkeit von externen Faktoren
zurückzuführen, welche die Quantifizierung und Realisierung von Umsatzsynergien
erschweren.231 Insbesondere die Reaktionen der Kundenbasis des übernommenen
Unternehmens auf veränderte Preise oder Produkteigenschaften sind nur schwer
abzuschätzen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Kunden ihr Auftragsportfolio
an mehrere Zulieferer streuen möchten, um etwaige durch die Übernahme entstandene
Abhängigkeiten zu reduzieren. Einen weiteren externen Faktor stellen die
Wettbewerber dar, welche auf die veränderten Marktverhältnisse mit der Herabsetzung
ihrer Preise reagieren könnten.232
In der Praxis ist teilweise zu beobachten, dass die mit Umsatzsynergien
einhergehenden Unsicherheiten Unternehmen dazu veranlassen, Umsatzsynergien
nicht in die Preisfindung mit einzubeziehen. Matthew Slatter, CEO der Bank of
Melbourne, sagte hierzu „We model this (Umsatzsynergien), but never factor it into
the price.“233 FICERY ET AL. (2007) hingegen sehen in Umsatzsynergien durchaus
das Potenzial, nachhaltig Wert für eine Transaktion zu schaffen. Sie weisen in ihren
Ausführungen insbesondere darauf hin, dass der Wert einer Umsatzsynergie nicht der
Umsatzsteigerung entspricht, sondern vielmehr dem Present Value der diskontierten
Zahlungsflüsse, welche aus der Umsatzsteigerung resultieren.234
Ausgehend von der Literaturanalyse sowie den ersten Interviews mit
Unternehmensvertretern235 lassen sich Umsatzsynergien in drei Kategorien unterteilen:
1. Preissynergien: Die Übernahme eines Kontrahenten führt sowohl zu einer
Abnahme des am Markt vorhandenen Wettbewerbs sowie zu einer Zunahme
der Marktanteile des übernehmenden Unternehmens. Die sich hieraus
ergebende verbesserte Wettbewerbsposition des übernehmenden Unternehmens
kann dazu genutzt werden, Preiserhöhungen im Markt durchzusetzen, welche
vor der Übernahme nicht möglich gewesen wären.236
230 Im Folgenden wird der Begriff „Umsatzsynergien“ simultan zum Begriff „Sales Synergies“ verwendet. 231 Vgl. Ficery et al. (2007), S. 30; Häkkinen (2005), S. 367; Leland (2007), S. 765 232 Vgl. Eccles et al. (1999), S. 141 233 Vgl. Eccle et al (1999), S. 141; Ficery et al. (2007), S. 30 234 Vgl. Ficery et al (2007), S. 30 235 Zur Ergänzung der durchgeführten Literaturanalyse wurden Mitarbeiter der M&A-Abteilungen von deutschen
Konzernen hinsichtlich der in ihrem Unternehmen verwendeten Synergieklassifikation befragt. 236 Vgl. Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Homberg et al. (2009), S. 77
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 62
2. Erschließung neuer Märkte: Die Expansion in einen neuen, bisher
unerschlossenen Markt birgt für ein Unternehmen zahlreiche Risiken und
Kosten. Durch die Übernahme eines Unternehmens, welches bereits über ein
Vertriebsnetz sowie einen starken Markennamen in diesem Markt verfügt,
ergibt sich für ein übernehmendes Unternehmen die Möglichkeit, diese
Ressourcen zu nutzen und damit den Absatz der eigenen Produkte zu stärken.237
3. Know-How/Ressourcen Transfer: Durch die Kombination einzelner
Funktionsbereiche, in denen die beiden Firmen spezifisches Know-How
aufgebaut haben, können zusätzliche Umsätze generiert werden.238 Ein Beispiel
hierfür wäre beispielsweise die Anwendung des spezifischen Marketing-Know-
Hows des übernehmenden Unternehmens auf die neuartigen Produkte des
übernommenen Unternehmens. Im Rahmen der Realisierung von
Umsatzsynergien kommt dem Transfer von Know-How eine besondere
Bedeutung zu, da die Kombination funktionaler Stärken auch
geschäftsfeldübergreifend möglich ist.239
4.4.1.3 Kosten Synergien - Cost Synergies
Neben den Umsatzsynergien stellen Kostensynergien (Cost-Synergies) den zweiten
Bestandteil der operativen Synergien (Operating Synergies) dar. Unter
Kostensynergien werden dabei sämtliche Synergien verstanden, welche auf einer
Reduktion der Kosten beruhen und nicht von einem Unternehmen alleine hätten
realisiert werden können.
Im Folgenden wird für die Erarbeitung der Kostensynergien dem Ansatz von
BIBERACHER (2003) gefolgt240, welcher durch die Erkenntnisse der Literaturanalyse
sowie den ersten Interviews mit Unternehmensvertretern komplementiert wird. Hierfür
erfolgt die Identifikation von Kostensynergien entlang der Wertkette, sodass sechs
verschiedene Arten von Kostensynergien unterschieden werden können.
Wie bereits bei den Umsatzsynergien beschrieben, kann der Zusammenschluss zweier
Unternehmen zu einer Erhöhung der Marktmacht des neu geschaffenen Unternehmens
führen. Ein wesentlicher Output einer gesteigerten Marktmacht ist die verbesserte
237 Vgl. Damodaran (2005), S. 4; Ficery et al. (2007), S. 30; Häkkinen (2005), S. 367 238 Vgl. Hit et al. (2001), S. 82; Lahovnik, Malenkovic (2011), S. 43 239 Vgl. Damodaran (2005), S. 4 240 Vgl. Biberacher (2003), S. 74
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 63
Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern, welche eine strategische
Neuausrichtung des Einkaufs ermöglicht.241
Unter den so entstehenden Beschaffungssynergien242 wird „the value that is added
when two or more BUs (or purchasing department) join their forces (e.g. combined
buying) and/or share resources, information, and/or knowledge in the area of
purchasing” verstanden.243 Folglich stellt die Bündelung der Einkaufskraft einen
zentralen Bestandteil bei der Realisierung von Kosteneinsparungen im
Beschaffungsbereich dar. BOUTELLIER (2001) sieht die Möglichkeit der
Kombination von Einkaufsressourcen mit ähnlichen Spezifikationen zwischen zwei
Unternehmen als Voraussetzung für das Vorliegen von Synergiepotenzialen im
Beschaffungsbereich.244 Eine solche Ressourcenkombination kann unter anderem
in der Bündelung der Nachfrage eines gleichen Produktes bei einem
gemeinsamen Zulieferer
in der Bündelung der Nachfrage eines gleichen Produktes bei verschiedenen
Zulieferern
in der Bündelung der Nachfrage nach verschiedenen Produkten bei einem
gleichen Zulieferer.
bestehen.245 Als Folge ergeben sich reduzierte Inputkosten aufgrund von niedrigeren
Preisen, Mengenrabatten oder durch gesunkene Logistikkosten.246 Darüber hinaus
kann die Bündelung der Beschaffungsvolumina zu einer Erhöhung der Produktqualität
führen. Dies ist auf die steigende Bereitschaft des Lieferanten zurückzuführen, sich an
die administrativen Prozesse247 des Käufers anzupassen, wobei die
Anpassungsbereitschaft mit steigendem Absatzvolumen und der damit einhergehenden
steigenden Abhängigkeit zunimmt. Kostensynergien ergeben sich dann aus der
Überwälzung von Kostenfaktoren wie z.B. der Qualitätskontrolle auf den
Lieferanten.248 Ausgehend von diesen Ausführungen lassen sich drei zentrale Bereiche
von Beschaffungssynergien identifizieren:
Kostensenkungspotenziale durch die Generierung von Größenvorteilen
241 Durch einen Unternehmenszusammenschluss entstehen immer nur Synergiepotenziale. Die Realisierung der
Synergie erfolgt erst im Rahmen der Post Merger Integration. 242 In der Literatur wird häufig auch der Begriff „Einkaufssynergien“ oder im Englischen „Purchase-„ oder
„Procurement“-Synergies verwendet. 243 Vgl. Rozemeijer (2000), S. 7 244 Vgl. Boutellier (2001) 245 Vgl. Smart, Dudas (2004), S. 66 246 Vgl. Biberacher (2003), S. 74 247 Wie z.B. Lagerhaltung, Termine, Qualitätsontrollen 248 Vgl. Paprottka (1995), S. 78
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 64
Kostensenkungspotenziale durch eine Erhöhung der Verhandlungsmacht
Kostensenkungspotenziale durch eine Verbesserung der Inputqualität
Ein weiterer Geschäftsbereich, welcher durch den Zusammenschluss zweier
Unternehmen Kostensynergien realisieren kann, stellt die Produktion dar. ZIEGLER
(1997) leitet Produktionssynergien249 aus der Kostendegression ab, indem er den von
Mellerowicz250 entwickelten Ansatz auf die Synergieforschung überträgt251. Durch den
Zusammenschluss der Produktion zweier Unternehmen ergeben sich
Synergiepotenziale im Bereich der Beschäftigungsdegression. Darüber hinaus kann die
Kapazitätsauslastung verbessert werden, indem die Arbeitsabläufe und die
Produktionsverfahren der zusammenzulegenden Produktionsbereiche an einander
angepasst werden. Ein Unternehmen sieht sich bei schwankender Nachfrage immer
dem Risiko ausgesetzt, bei zu geringer Nachfrage nicht alle vorhandenen Kapazitäten
auszunutzen, wodurch dem Unternehmen Leerkosten entstehen. Auf der anderen Seite
führt eine zu hohe Nachfrage schnell zu Produktionsengpässen und damit zu
intensitätsmäßigen oder zeitlichen Anpassungen, welche zu zusätzlichen Kosten
führen. Durch den Zusammenschluss zweier Produktionseinheiten können auftretende
Produktionsschwankungen besser aufgefangen und deren Auswirkungen auf die
Produktion minimiert werden.252 Hierdurch kann es letztendlich möglich sein, die
Produktionskapazitäten bis zum Optimum auszuweiten. Bei konstanten Fixkosten
reduzieren sich darüber hinaus die Stückkosten, wodurch der Einsatz effizienterer
Produktionsverfahren sinnvoll wird, welche bisher, auf Grund der zu geringen
Ausbringungsmengen, nicht kostendeckend waren.253
In der Literatur werden häufig auch Synergien im Rahmen von
Unternehmenstransaktionen bei Dienstleistungsunternehmen genannt. Diese werden
im Rahmen der hier zu entwickelnden Synergieklassifikation ebenfalls den
Produktionssynergien zugeordnet. Die bisherigen Ausführungen bezogen sich
mehrheitlich auf produzierende Unternehmen. Der Begriff der Produktionssynergien
soll an dieser Stelle jedoch weit gefasst werden, sodass auch die gemeinsame Nutzung
von Ressourcen bei der „Produktion“ von Dienstleistungen unter dem Begriff der
Produktionssynergie subsumiert werden kann.
249 In der Literatur wird häufig auch von „Technological Synergies“ gesprochen. 250 Vgl. Mellerowicz (1973), S. 320 251 Vgl. Ziegler (1997), S. 86 252 Vgl. Paprottka (1995), S. 80 253 Vgl. Biberacher (2003), S. 75
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 65
Der in der Literatur verwendete Begriff der Marketingsynergien dient als Überbegriff
für Synergiepotenziale aus den Bereichen Auftragsabwicklung, Kundendienst und
Vertrieb. Kosteneinsparungen im Absatzbereich ergeben sich durch die Identifikation
von Dopplungen in den vorhandenen Marketing- und Absatzressourcen, welche durch
den Zusammenschluss der Vertriebsabteilungen entstanden sind.254 Sofern die
geografischen Standorte der Abnehmer bzw. Kunden identisch sind, ergeben sich
beispielsweise Kosteneinsparungspotenziale durch die Nutzung eines gemeinsamen
Distributionssystems sowie der damit verbundenen Funktionsbereiche. Hierdurch
ergeben sich nicht nur Lern- sondern auch Größeneffekte, welche durch die
Kombination der Liefermengen entstehen.255 Darüber hinaus besteht die Möglichkeit,
die Produkte des einen Unternehmens unter den starken Markennamen des anderen
Unternehmens zu vertreiben und so die mit der Marke assoziierten Attribute auf die
neuen Produkte im Sortiment zu übertragen. Kostensynergien ergeben sich dann auf
Grund der verringerten Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderkosten.256 Die
so entstehenden Ausstrahlungseffekte, welche durch den gezielten Einsatz der
Marketinginstrumente257 entstehen, werden als „Spill-over-Effekte“ bezeichnet.258
Obwohl in verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen Forschungs- und
Entwicklungssynergien (F&E-Synergien) das Potenzial beigemessen wird, zum
„Erfolgsfaktor schlechthin“ zu avancieren259, fanden sie bisher in der Forschung kaum
Beachtung.260 Die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen ist jedoch an ihre
Fähigkeit gekoppelt, sich durch Innovationen Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese
Fähigkeit gilt es im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen zu stärken und
weiter auszubauen. Folglich ist es am akquirierenden Unternehmen, durch ein
entsprechend ausgestaltetes Integrationsmanagement die Realisierung von F&E-
Synergien sicherzustellen.261 Bei der Ausgestaltung eines solchen
Integrationsmanagements ist darauf zu achten, dass Synergiepotenziale, welche auf der
Verflechtung der F&E-Aktivitäten beruhen, entlang der gesamten
Wertschöpfungskette entstehen. Nach PAPROTTKA (1995) ergeben sich drei
Szenarien, welche die Entstehung von F&E-Synergien begünstigen:262
254 Vgl. Weber, Dholakia (2000), S. 161 255 Vgl. Paprottka (1995), S. 82 256 Vgl. Paprottka (1995), S. 82 257 Wie z.B. Werbung, Preis- und Absatzpolitik 258 Vgl. Ingelfinder (1994), S. 54 259 Vgl. Bark, Kötzle (2003), S. 134; Freund (1991), S. 495; Ott (1990), S. 219 260 Vgl. Brast (2005), S. 3 261 Vgl. Brast (2005), S. 3 262 Vgl. Paprottka (1995), S. 84
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 66
Gleiche Produkttechnologie: Durch die Verflechtung der F&E-Aktivitäten kann
eine gemeinsame Technologieentwicklung forciert werden, wodurch es zu einer
Reduktion der Entwicklungskosten kommt.
Verschiedene Produktbereiche: Durch die Anwendung neuer Entwicklungen
auf die einzelnen Produktbereiche wird der Zugang zu neuen Technologien
bereits in einem frühen Entwicklungsstadium der Produkte sichergestellt und so
der Grad der Produktdifferenzierung gesteigert.263
Gleiche Prozesstechnologie: Synergiepotenziale bei der Verwendung einer
einheitlichen Prozesstechnologie ergeben sich aus den reduzierten
Schnittstellenkosten auf Grund einer gemeinsam durchgeführten
Schnittstellenentwicklung.
Folglich steht die Abstimmung der Produkttechnologien im Mittelpunkt bei der
Realisierung von Kostensynergien im Bereich der Forschung und Entwicklung. Die
für die metall- und kunststoffverarbeitende Industrie entwickelten Klebstoffe
beispielsweise wurden in der jüngsten Vergangenheit auf Grund der technologischen
Weiterentwicklung verstärkt auch in anderen Branchen wie z.B. dem Automobilbau
eingesetzt. Eine gezielte Verflechtung der F&E-Abteilungen der fusionierten
Unternehmen ermöglicht dabei die Koordination der durch die fortschreitende
Entwicklung entstehenden neuen Anwendungsfelder.264 Darüber hinaus können durch
die gezielte Verflechtung der F&E-Abteilungen die Einführungszeiten neuer Produkte
und Spezifikationen verringert werden.265 Folglich erhöht sich für das Unternehmen
der Entscheidungsspielraum hinsichtlich des optimalen Zeitpunktes für den
Markteintritt. In wiefern sich aus einem vorgezogenen Markteintritt first-mover-
advanteges ergeben, ist individuell anhand der Produktcharakteristika sowie des
Markt- und Wettbewerbsumfeldes zu beurteilen.266
Darüber hinaus ergeben sich bei der Verflechtung zweier F&E-Abteilungen
Einsparungseffekte durch die Eliminierung doppelter Prozesse. Wurde ein
Unternehmen übernommen, welches Produkte gleicher Güte und Qualität herstellt,
kann eine der beiden Abteilungen aufgelöst werden, ohne dabei die Entwicklung
weiterer Technologien und Innovationen zu gefährden. Alternativ ergibt sich durch die
Fortführung beider F&E-Abteilungen und der damit gewonnen Kapazitäten die
Möglichkeit, das Technologieniveau zu erhöhen. Während die Realisierung von
263 Vgl. Porter (1988), S. 443 264 Vgl. Paprottka (1995), S. 84 265 Vgl. Ohms (2000), S. 136 ff. 266 Vgl. Biberacher (2003), S. 77
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 67
Kostensynergien durch die Auflösung einer Abteilung relativ schnell zu realisieren ist,
muss die Weiterentwicklung des Technologieniveaus und das damit verbundene
Erlössteigerungspotenzial von einer strategischen Perspektive aus beurteilt werden.267
Synergien im Infrastrukturbereich268 ergeben sich in den Bereichen Rechnungswesen,
Personalwirtschaft, Kommunikation, Recht sowie dem Finanzbereich bei gleichen
oder ähnlichen Anforderungen an die Unternehmensinfrastruktur.269 Neben
Kostensenkungspotenzialen auf Grund der hohen Personalintensität, welche durch
Verflechtungen in diesen Bereichen reduziert werden kann, ergeben sich insbesondere
Synergiepotenziale durch den Austausch von Wissen zwischen den einzelnen
Bereichen. Diese entstehen durch die verstärkte Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit
unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten aus unterschiedlichen Abteilungen.
Obwohl die Vernetzung verschiedener Infrastrukturabteilungen und die damit
einhergehenden Größeneffekte270 zahlreiche Synergiepotenziale bieten, muss im
Rahmen der Integration dennoch berücksichtigt werden, dass in der Praxis häufig
Dyssynergien zu beobachten sind. Dieser Effekt ist auf die wachsende Bürokratie
sowie die wachsende Unübersichtlichkeit zurückzuführen, welche mit wachsenden
Unternehmensbereichen einhergeht.271
Bei den bisher vorgestellten Funktionsbereichen, in welchen Synergien im Rahmen
einer Integration realisiert werden sollten, wurde mehrfach auf die Bedeutung des
Wissensaustausches hingewiesen. Als Grundlage eines solchen Wissensaustausches
dient der Aufbau von gemeinsam genutzten Wissensdatenbanken, welche im Rahmen
der IT-Integration entstehen. Die hierdurch realisierten IT-Synergien entstehen, indem
durch „harmonisierte und gemeinsam ohne Schnittstellen zugängliche Daten- und
Informationsströme das Zusammenwachen in die Realität“ umgesetzt wird. GRUBE &
TÖPFER (2002) schlagen hierfür einen zweistufigen Prozess vor272:
Schritt 1: Vereinheitlichung der Kommunikationsplattformen sowie Umsetzung
aller Maßnahmen, die einen reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts
ermöglichen.
Schritt 2: Umsetzung der IT-Strategie hinsichtlich des im Integrationsplan
festgelegten Umfangs der Hard- und Softwareintegration.
267 Vgl. Paprottka (1995), S. 85 268 Synonyme stellen Organisations- und Verwaltungssynergien dar 269 Vgl. Biberacher (2003), S 78; Paprottka (1995), S. 86 270 Synergiepotenziale, welche sich durch einen Größeneffekt ergeben, sind beispielsweise die Einführung eines
neuen und effizienteren Softwaresystems, welches erst ab einer gewissen Größe rentabel ist. 271 Vgl. Biberacher (2003), S. 78 272 Vgl. Gruber, Töpfer (2002), S. 127
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 68
Durch die gemeinsame Nutzung von Wissen im Rahmen des Aufbaus von
Wissensdatenbanken wird sichergestellt, dass die neu geschaffenen Geschäftsprozesse
optimal unterstützt werden. Neben dem Austausch von Wissen ergeben sich erhebliche
Kostensenkungspotenziale durch die Reduzierung der IT-Infrastruktur. TANRIVERDI
& UYSAL (2011) gehen davon aus, dass zwischen 20-30% der gesamten im Rahmen
der Integration realisierten Synergien den IT-Synergien zuzurechnen sind.273
4.4.2 Nicht operative Synergien
4.4.2.1 Finanzsynergien - Financial Synergies
Die Bedeutung von Finanzsynergien wird seitens Wissenschaft und
Unternehmenspraxis sehr unterschiedlich eingeschätzt. Während in der Theorie
vorwiegend operative Synergien als ausschlaggebender Grund für die Durchführung
von Unternehmenstransaktionen genannt werden274, messen Praktiker Finanzsynergien
einen wesentlich höheren Stellenwert bei.275 Aus wissenschaftlicher Perspektive wird
dabei das Argument angeführt, dass es Unternehmen in effizienten Kapitalmärkten
nicht möglich ist, durch Akquisitionen die Kapitalkosten zu senken.276 Gestützt wird
diese Aussage durch verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen, welche keine
Beweise für die Abnahme des systematischen Risikos im Anschluss an
Unternehmenstransaktionen fanden.277 Obwohl der Fokus auch in der Praxis nach wie
vor auf den operativen Synergien liegt, haben Finanzsynergien auf Grund ihrer guten
Messbarkeit sowie der hohen Eintrittswahrscheinlichkeit an Bedeutung gewonnen.278
Finanzwirtschaftliche Synergiepotenziale lassen sich im Wesentlichen auf eine
veränderte Risikoposition, reduzierte Kapitalkosten und Steuerbelastungen sowie eine
erhöhte Finanzkraft zurückführen.279 Eine erhöhte Finanzkraft entsteht beispielsweise
durch die Übernahem eines Unternehmens, welches über freie liquide Mittel verfügt,
diese aber auf Grund mangelnder rentabler Investitionsmöglichkeiten nicht in Projekte
investieren kann. Sofern das kaufende Unternehmen über solche
Investitionsmöglichkeiten verfügt, ergibt sich ein Wertzuwachs durch die Realisierung
dieser Projekte auf Grund der nun zusätzlichen freien Mittel. Voraussetzung für die
Realisierung dieser Synergiepotenziale stellen vertragliche Rahmenbedingungen dar,
273 Vgl. Tanriverdi, Uysal (2011), S. 707 274 Vgl. Frank, Broyles (1979), S. 189 275 Vgl. Azan, Sutter (2010), S. 312; Garzella, Fiorentino (2013), S. 12 276 Vgl. Trautwein (1990), S. 292 277 Vgl. Rumelt (1986); Montgomery, Singh (1984) 278 Vgl. Azan Sutter (2010), S. 312, Zenner et al. (2009), S. 7 279 Vgl. Andre et al. (2007), S. 546; Biberacher (2003), S. 65, Demodaran (2005), S. 4; Trautwein (1990), S. 292
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 69
welche es der Geschäftsführung ermöglichen, über das freie Kapital zu verfügen.
Darüber hinaus können Allokationsentscheidungen nur auf der Basis umfassender
Informationen getroffen werden, welche eine Erfolgsermittlung in den einzelnen
Berichtseinheiten erfordert.280
Steuerliche Synergiepotenziale entstehen aus der Möglichkeit, durch die Schulden des
übernommenen Unternehmens die eigene Steuerbemessungsgrundlage und damit die
zu zahlende Steuerlast zu reduzieren.281 Die hieraus resultierenden Steuersynergien
ergeben sich aus dem Present Value der Steuerersparnis. Neben diesen
gesellschaftsrechtlichen Konstruktionen ergeben sich bei internationalen
Transaktionen zusätzliche Optionen zur Steuerminderung auf Grund der
unterschiedlichen nationalen Steuersysteme, welche zu einem Steuergefälle führen.282
Darüber hinaus hat das übernehmende Unternehmen im Rahmen eines Asset Deals die
Möglichkeit, das neu erworbene Anlagevermögen abzuschreiben283, wodurch es
ebenfalls zu einer Reduzierung des Steueraufwandes kommt.284 Bei der Realisierung
steuerlicher Synergiepotenziale ist zu beachten, dass diese häufig eine Anpassung der
rechtlichen Struktur sowie eine Anpassung des Kapitalflusses an die steuerlichen
Rahmenbedingungen voraussetzt. Dabei kann es insbesondere zu zusätzlichen
Transaktionskosten kommen, wenn die nach steuerlichen Gesichtspunkten
ausgerichtete Organisationsstruktur nicht den betrieblichen Anforderungen gerecht
wird.285
Die durch die erzielten Steuerersparnisse zusätzlich frei werdenden Mittel wirken sich
direkt auf das Eigenkapital des übernehmenden Unternehmens und damit auf dessen
Verschuldungsgrad aus. Insbesondere die Finanzkrise hat gezeigt, wie stark die
unternehmerische Handlungsfreiheit von der Fähigkeit abhängt, Fremdkapital zu
beziehen. Sofern die Cash Flows der fusionierenden Unternehmen nicht vollständig
korreliert sind, reduziert sich die Volatilität der Cash Flows des neu geschaffenen
Unternehmens.286 Durch die abnehmende Volatilität der Zahlungsströme verringert
sich das Kreditausfallrisiko der Kreditgeber. Folglich wird es für das Unternehmen
280 Vgl. Biberacher (2003), S. 67 281 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 76 282 Vgl. Biberacher (2003), S. 66 283 Voraussetzung ist, dass das Unternehmen im Rahmen eines Asset Deals erworben wurde. Vergleiche hierzu
u.a. Ballwieser et al. (2008), S. 48 284 Vgl. Demoraran (2005), S. 24; Devos (2009), S. 1184; Ebneth, Theuvsen (2007), S. 382; Eccles et al. (1999),
S. 143 285 Vgl. Biberacher (2003), S. 67 286 Vgl Damodaran (2005), S. 27
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 70
leichter, zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen287 bei gleichzeitig sinkenden
Kapitalkosten.288 Bei der Ermittlung von finanziellen Synergiepotenzialen, welche auf
einer Verschiebung der Risikoposition des übernehmenden Unternehmens beruhen,
müssen zusätzlich gegenläufige Effekte berücksichtigt werden. Die geringe
Korrelation der Cash Flows beruht auf einer geringen Korrelation der Geschäftsfelder,
da „differierende Entwicklungen auf Beschaffungs- und Produktmärkten eine
Risikostreuung auf Grund einer Senkung der Cashflow-Varianz ermöglichen“.289
Folglich sind finanzielle Synergien nur schwer im Rahmen von horizontalen
Transaktionen zu realisieren, welchen eine Stärkung der Kerngeschäftsfelder zu
Grunde liegt. Derselben Problematik begegnet man auch bei vertikalen Transaktionen,
da die verschiedenen Produktionsstufen eng miteinander verzahnt sind und folglich
Risiken entlang der gesamten Produktionskette wirken.290 Daher können
finanzwirtschaftliche Synergiepotenziale vorwiegend bei konglomeraten
Unternehmenszusammenschlüssen beobachtet werden, bei welchen Unternehmen aus
verschiedenen Branchen fusioniert werden.291
Auf Grund ihrer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und guten Steuerbarkeit wird
Finanzsynergien in der Praxis ein relativ hoher Stellenwert beigemessen. Bei der
Bewertung solcher Synergiepotenziale dürfen jedoch nicht die Aufwendungen außer
Acht gelassen werden, welche mit der Realisierung der vorab geplanten
Synergiepotenziale verbunden sind. Dabei ist es Aufgabe des Integrationsteams, diese
Aufwendungen im Vorfeld einer Transaktion zu erfassen sowie potenzielle negative
Auswirkungen auf andere Synergiepotenziale zu antizipieren, um so einen
höchstmöglichen Transaktionserfolg sicherzustellen.
4.4.2.2 Sonstige Effekte – Other effects
In Kapitel drei wurden verschiedene Kriterien vorgestellt, welche den Wert einer
Synergie bestimmen. Zwingende Voraussetzung für eine solche Bewertung ist die
Möglichkeit, den identifizierten Synergiepotenzialen einen monetären Wert
zuzuordnen. Neben den bisher vorgestellten Synergiepotenzialen, bei welchen dies
ausnahmslos möglich ist, existieren weitere Synergiepotenziale, bei welchen die
Zuordnung eines monetären Wertes schwierig erscheint. Diese Synergiepotenziale,
287 Vgl. Banal-Estanol et al. (2013), S. 3134, Ebneth, Theuvsen (2007), S. 381; Zenner et al. (2009), S. 4 288 Vgl. Eccles et al (1999), S. 143; Mellen (2010), S. 84 289 Vgl. Biberacher (2003), S. 66 290 Beispielsweise wirken sich steigende Rohstoffpreise bei einem Zulieferer über die gesamte Produktionskette
bis hin zum Endkunden aus. 291 Vgl. Biberacher (2003), S. 66; Martynova, Renneboog (2011), S. 214
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 71
welche in dem zu entwickelnden Klassifikationsrahmen als sonstige Effekte aufgeführt
werden, müssen aber im Hinblick auf eine ganzheitliche Synergiebetrachtung bzw. bei
der Ausgestaltung der Integrationsstrategie ebenfalls berücksichtigt werden.
Bei diesen sonstigen Effekten spielen kulturelle Synergien eine zentrale Rolle. Diese
waren in den vergangenen Jahren verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher
Untersuchungen.292 Dabei wurde insbesondere der Frage nachgegangen, wie sich
kulturelle Unterschiede auf die Unternehmensleistung fusionierender Unternehmen
auswirken. Unter kulturellen Unterschieden werden in diesem Zusammenhang unter
anderem Unterschiede im Managementstil, den Geschäftspraktiken sowie
arbeitsbezogenen Werten verstanden. Eine wesentliche Erkenntnis dieser
Forschungsarbeiten war die „cultural distance hypothesis“, welche besagt, dass mit
zunehmenden kulturellen Unterschieden die Kosten und Risiken einer Transaktion
steigen.293 Dabei wird argumentiert, dass kulturelle Unterschiede häufig zu
Verwirrungen, Feindseligkeiten und Misstrauen zwischen den Mitarbeitern
fusionierender Unternehmen führen. Grund hierfür sind häufig unterschiedliche
Wertvorstellungen, Ziele sowie unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der
organisatorischen Ausgestaltung des Unternehmens.294
Die „cultural distance hypothesis“ ist in der Literatur jedoch nicht unumstritten. Einer
der Ersten, der den Einfluss kultureller Unterschiede auf den Integrationsprozess sowie
die finanzielle Leistung eines Unternehmens anhand einer großzahligen empirischen
Untersuchung analysierte, war WEBER (1996). Er kam im Rahmen seiner
Untersuchung zu dem Schluss, dass „.cultural differences were not associated with
financial performance.“295 Wie bereits beschrieben wurde, ist die „financial
performance“ stark von der Fähigkeit eines Unternehmens abhängig, die vorab
geplanten Synergien zu realisieren. STAHL & VOIGT (2008) kommen in ihrer
Untersuchung zu dem Schluss, dass kulturelle Unterschiede zwischen fusionierenden
Unternehmen nur einen sehr geringen Einfluss auf die Realisierung von Synergien
haben.296 Die unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich der Auswirkungen
kultureller Unterschiede auf die Realisierung von Synergien und damit auf den Erfolg
einer Transaktion zeigen, dass diese ebenfalls im Rahmen der Ausgestaltung des
Integrationsprozesses berücksichtigt werden müssen, um einen optimalen
Integrationserfolg sicherzustellen. 292 Vgl. u.a. Brock (2005); Chakrabarti et al. (2009); Schweiger, Goulet (2005); Stahl, Voigt (2005); 293 Vgl. Stahl, Voigt (2008), S. 160 294 Vgl. Bauer, Matzler (2013), S. 273; Hofstede (1980); Stahl, Voigt (2005), S. 52 295 Vgl. Weber (1996), S. 1198 296 Vgl. Stahl, Voigt (2008), S. 171
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 72
Im Rahmen der Beschreibung der Umsatzsynergien wurde bereits der Know-How
Transfer erläutert. Hierunter wurde die Kombination einzelner Funktionsbereiche
verstanden, in denen die fusionierenden Firmen spezifisches Know-How aufgebaut
haben.297 Neben diesem „technischen“ Know-How Transfer können Unternehmen
zusätzlich von einer gemeinsamen Nutzung des Intellectual Capital (IC) profitieren.
Die sich hieraus ergebenden Management Synergien basieren nach AZAN & SUTTER
(2010) auf der
Kompetenz: Umfasst die technischen, betriebsbezogenen und
Vertriebsfähigkeiten des Managements.
Intellektuellen Agilität: Beschreibt die innovative Handlungsfähigkeit des
Managements sowie die Fähigkeit, theoretisches Wissen in praktische
Anwendungen zu überführen.
Einstellung: Die Einstellung des Managements setzt sich aus verschiedenen
Faktoren wie z.B. der kulturellen Anpassungsfähigkeit, Teamfähigkeit, dem
Bedürfnis zu lernen, der Kreativität sowie der Offenheit gegenüber
Veränderungen zusammen.298
SPENDER & GRANT (1996) begründen die zunehmende Bedeutung der
Management Synergien mit dem Fortschreiten des Informationszeitalters. In einer von
Informationen geprägten Ökonomie resultieren Wettbewerbsvorteile nicht nur auf dem
vorhandenen Anlagevermögen, sondern vielmehr aus der Art und Weise wie dieses,
kombiniert mit dem im Unternehmen vorhandenen individuellen und
organisatorischen Wissen, im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses eingesetzt
wird.299
4.4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse
Für die Bewertung und Steuerung von Synergien müssen sämtliche im Rahmen einer
Unternehmenstransaktion zu realisierenden Synergien erfasst werden. Bisher
existieren in der Literatur jedoch nur sehr generische Klassifikationsmodelle300,
welche regelmäßig verschiedene Synergiebestandteile unberücksichtigt lassen. Aus
diesem Grund soll im Folgenden aus den im Rahmen der Literaturanalyse
identifizierten Synergien ein Klassifikationsrahmen abgeleitet werden, welcher die
ganzheitliche Erfassung von Synergien ermöglicht.
297 Vgl. Hit et al. (2001), S. 82; Lahovnik, Malenkovic (2011), S. 43 298 Vgl. Azan, Sutter (2010), S. 309 299 Vgl. Spender, Grant (1996) 300 Vgl. Kapitel 4.3.2
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 73
Die im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Synergien lassen sich in operative
und nicht operative Synergien klassifizieren. Operative Synergien lassen sich weiter
unterteilen in Umsatz- und Kostensynergien, welche sich wiederum aus den in Kapitel
4.2.1 beschriebenen Einzelsynergien zusammensetzen. Die Klassifikation der nicht
operativen Synergien erfolgt in finanzielle Synergien sowie weitere Effekte, welche es
im Rahmen der Bewertung und Steuerung von Synergien zu berücksichtigen gilt.
Hieraus ergibt sich der in Abbildung 13 dargestellte Klassifikationsrahmen.
Abbildung 13: Klassifikation von Synergien
Für die Ausgestaltung des Integrationsprozesses ist eine weitere Untergliederung
erforderlich. Während die M&A-Abteilung einen monetären Wert für Umsatz-,
Kosten- und Finanzsynergien ermittelt, welcher in Summe den maximal vom
kaufenden Unternehmen zu zahlenden Kaufpreis darstellt, müssen von der
Controllingabteilung im Rahmen der Post Merger Integration weitere Effekte wie die
Kultur sowie Managementsynergien berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund
knapper Ressourcen muss der Integrationsprozess nun so ausgestaltet werden, dass
zunächst die Synergien erfasst werden, welche den größten „Nutzen“301 im Rahmen
der Transaktion liefern sowie einen erhöhten Steuerungsbedarf im Rahmen der Post
Merger Integration aufweisen.
Im Folgenden soll ausgehend von der erarbeiteten Synergieklassifikation der „Nutzen“
jeder einzelnen Synergie mit Hilfe einer Conjoint-Analyse ermittelt werden. In einem 301 Der „Nutzen“ einer Synergie richtet sich nach dem Grad der Erreichung der Integrationsziele, welche sich aus
der Unternehmens- bzw. Transaktionsstrategie ableiten lassen.
Synergien
Operativ / Strategisch Nicht-Operativ
Economies of Scale Economies of Scope
Weitere Effekte
Kultur
Management
Kostensynergien
F&E
VerwaltungssynergienGeneral &
Adm./Organizational
IT
Marketing
Beschaffungssynergien
Produktionssynergien inkl. Technologische
Synergien
Umsatzsynergien
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
Know-How Transfer
Finanzsynergien
Steuern
WACC
Verschuldung
Erhöhte Finanzkraft
M&A-Abteilung
Controlling-Abteilung
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 74
weiteren Schritt werden dann die einzelnen Synergien anhand ihres
Steuerungsaufwandes bewertet, um so die Grundlage für die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses zu schaffen.
4.4.4 Kritische Würdigung des erarbeiteten Klassifikationsrahmens
Ziel des vorliegenden Forschungsvorhabens ist es, ein Rahmenkonzept zu entwickeln,
welches die Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand steuerungsintensiver
Synergien ermöglicht. Um die einzelnen Bestandteile des Integrationsprozesses
anhand bestimmter Synergiepotenziale auszurichten, müssen diese zunächst im
Rahmen eines strukturierten Prozesses identifiziert werden. Folglich muss ein solches
Rahmenkonzept auf einer Synergieklassifikation basieren, welche die Identifikation
sämtlicher Synergiepotenziale ermöglicht, die im Rahmen einer spezifischen
Transaktion realisiert werden können.
Die von GARZELLA (2013) durchgeführte Erhebung hinsichtlich des derzeitigen
Stands der Forschung in Bezug auf die Klassifikation von Synergien hat gezeigt, dass
derzeit zehn verschiedene Synergieklassifikationen in der Theorie zur Anwendung
kommen.302 Dabei beschränken sich sieben303 dieser Klassifikationen auf eine
Unterteilung des Synergiepotenzials in Synergieklassen. Eine Beschränkung auf
Synergieklassen reicht für die Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen
jedoch nicht aus. Exemplarisch soll die Notwendigkeit einer Unterteilung der
Synergieklassen in deren Bestandteile anhand der Synergieklassifikation von ECCLES
et al. (1999) dargestellt werden. Die von ECCLES erarbeitete Synergieklassifikation
setzt sich aus den fünf Synergieklassen Cost Savings, Revenue Enhancements, Process
Improvements, Financial Engineering und Tax Benefits zusammen.304 Auf Basis einer
solchen Synergieklassifikation ist eine spezifische Ausgestaltung des
Integrationsprozesses jedoch nicht möglich. Insbesondere lässt eine solche
Klassifikation die Frage offen, bei welchen Prozessen bzw. in welchen
Unternehmensbereichen es die angesprochenen Kosteneinsparungen und
Umsatzsteigerungen zu realisieren gilt.
Die verbleibenden drei Synergieklassifikationen305 nehmen eine solche Aufgliederung
der Synergieklassen in ihre Bestandteile vor. Dabei bleiben jedoch wichtige
302 Vgl. Garzella (2013), S. 6 303 Bei den genannten Synergieklassifikationen handelt es sich um die Beiträge von Bruner (2004); Chatterjee
(1993); Eccles et al. (1999); Goold, Campbell (1998); Harding, Rovit (2005); Haspeslagh, Jemison (1991) und Mukherjee et al. (2004).
304 Vgl. Garzella (2013), S. 6 305 Synergieklassifikationen von Damodaran (2005); Evans, Bishop (2001); Larsson, Finkelstein (1999)
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 75
Synergiepotenziale unberücksichtigt. Betrachtet man beispielsweise die
Synergieklassifikation von EVANS and BISHOP (2001), so zeigt sich, dass wichtige
Synergiepotenziale auf der Kostenseite, wie Marketing-, Beschaffungs- und F&E-
Synergien, nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus beschränkt sich die
Untergliederung der Umsatzsynergiepotenziale lediglich auf Preisanpassungen und
eine Steigerung des Umsatzes. Betrachtet man als dritte Synergieklassse
Finanzsynergien, so zeigt sich, dass wichtige Synergiepotenziale, welche aus einer
erhöhten Finanzkraft sowie einem verbesserten Verschuldungsgrad resultieren, nicht
berücksichtigt werden.
Die ganzheitliche Erfassung sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen
einer Unternehmenstransaktion zu realisieren gilt, ist jedoch für die Bewertung und
Steuerung von Synergien ein elementarer Bestandteil. Der monetäre Wert des
gesamten Synergiepotenzials ergibt sich aus der Summierung der monetären Werte der
einzelnen identifizierten Synergiepotenziale. Sofern eine Synergieklassifikation
einzelne Synergiepotenziale unberücksichtigt lässt, werden diese nicht in die
Berechnung des gesamten Synergiepotenzials miteinbezogen, was einen direkten
Einfluss auf die Kaufpreisverhandlungen sowie die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses hat. Die Ergebnisse der monetären Quantifizierung des zu
realisierenden Synergiepotenzials bilden für den Vorstand im Rahmen der
Kaufpreisverhandlungen die Obergrenze. Eine fehlende Berücksichtigung einzelner
Synergiepotenziale führt folglich dazu, dass Vorstände in Bieterprozessen keine
kompetitiven Kaufpreisangebote abgeben können, da der berechnete Synergiewert
unter dem tatsächlichen Wert des Unternehmens liegt.
Sofern das Unternehmen dennoch den Zuschlag für das Akquisitionsobjekt erhält,
wirken sich die nicht berücksichtigten Synergiepotenziale dennoch auf den Erfolg der
Post Merger Integration aus. Sofern die Realisierung einzelner Synergiepotenziale
nicht geplant und damit nicht umgesetzt wird, verschenkt das Unternehmen wichtige
Opportunitäten hinsichtlich der Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition.
Insbesondere die Ausführungen in Kapitel 4.3.2 haben gezeigt, dass bisher keine
Synergieklassifikation existiert, welche eine Identifikation sämtlicher
Synergiepotenziale ermöglicht, die es im Rahmen von Unternehmenstransaktionen zu
realisieren gilt. Folglich war es für die Bearbeitung der im Rahmen dieses
Forschungsvorhabens zu beantwortenden Forschungsfragen erforderlich, aus den
bereits bestehenden Synergieklassifikationen sowie aus denen in der Literatur
genannten Synergiepotenzialen eine neue Synergieklassifikation zu entwickeln,
welche diesem Missstand entgegen wirkt.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 76
5 Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen
Im Folgenden soll untersucht werden, welche Bedeutung die einzelnen
Synergiepotenziale hinsichtlich des „Nutzens“306 einer Unternehmenstransaktion
haben. Die Grundlage hierfür bilden Interviews, welche mit Unternehmensvertretern
aus den Bereichen M&A, Post Merger Integration und Business Development geführt
werden. Im Rahmen der Interviews werden sowohl Inhalte hinsichtlich der Bewertung
von Synergien erhoben als auch Fragenkomplexe analysiert, welche anhand
sachlogischer und theoretischer Annahmen abgeleitet wurden.
5.1 Methodik der Untersuchung
5.1.1 Forschungsdesign
Die Auswahl des Forschungsdesigns muss sich an den zu beantwortenden
Forschungsfragen ausrichten. Gemäß SCHNELL et al. (2005) kann im Rahmen
sozialwissenschaftlicher Forschung zwischen einem quantitativen, qualitativen und
kombinierten Untersuchungsdesign unterschieden werden.307 Das Ziel solcher
Forschung besteht in der Erklärung bzw. Prognose sozialer Ereignisse. Im Fokus
empirischer wissenschaftlicher Arbeiten steht somit die Überprüfung von Hypothesen
bzw. Theorien. Durch die Analyse beobachteter Indikatoren wird versucht, die auf
theoretischer Basis hergeleiteten Zusammenhänge nachzuweisen. Die Art und Weise
der Erhebung der empirischen Daten sowie die Auswahl des Untersuchungsobjektes
liegt dabei im Entscheidungsbereich des Forschers. Das Forschungsdesign ergibt sich
dabei aus der Summe dieser Entscheidungen.308
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Frage, anhand welcher Synergiepotenziale sich
der Integrationsprozess ausrichten muss, um die Synergierealisierung zu maximieren.
Mit Hilfe empirischer Daten soll hierfür zunächst das zu realisierende
Synergiepotenzial analysiert werden, um diejenigen Synergiepotenziale zu
identifizieren, welche einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen. Hierdurch soll in
einem ersten Schritt das zu realisierende Synergiepotenzial auf diejenigen Synergien
reduziert werden, welchen im Rahmen der Post Merger Integration besondere
Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Die Ausgestaltung des Forschungsdesigns
erfolgt als Ex-post-facto-Anordnung in Form einer Befragung, deren Ergebnisse mit
306 Ausgangsbasis bilden hierbei die strategischen Überlegungen der M&A- bzw. Business Development
Abteilung im Vorfeld einer Transaktion. Dabei soll ermittelt werden, aufgrund welcher Synergien ein bestimmtes Unternehmen gekauft wird.
307 Vgl. Schnell et al. (2005), S. 211 308 Vgl. Schnell et al. (1999), S. 203
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 77
Hilfe einer Conjoint-Analyse ausgewertet werden. Folglich handelt es sich nach
CRESWELL (2009) um ein „sequential design“, da ein quantitatives Verfahren mit
einem qualitativen Verfahren kombiniert wird.309
In einem ersten Schritt werden zunächst Faktoren identifiziert, welche den Erfolg der
Post Merger Integration beeinflussen. Darüber hinaus werden die einzelnen
Synergiepotenziale hinsichtlich ihres Nutzens im Rahmen einer
Unternehmenstransaktion gewichtet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wird in
einem zweiten Schritt ein Rahmenwerk für die Bewertung und Steuerung von
Synergien abgeleitet, dessen Anwendbarkeit anhand von Fallstudien erprobt wird.
5.1.2 Datenerhebung
Im Vorfeld der eigentlichen Befragung wurden erste teilstrukturierte Interviews mit
Angestellten310 der M&A-Abteilung eines DAX-Unternehmens durchgeführt. Ziel
dieser Interviews war es, erste Erkenntnisse hinsichtlich der zentralen Problemfelder
bei der Bewertung und Steuerung von Synergien zu erhalten. Die Repräsentativität
einer solchen Befragung ist auf Grund der geringen Stichprobengröße von sechs
Interviews sowie der Fokussierung auf nur eine Branche eingeschränkt. Dennoch
konnten verschiedene grundlegende Probleme, wie z. B. die Herausforderungen,
welche bei der Abstimmung zwischen der M&A-Abteilung und der Controlling-
Abteilung bestehen, erfasst werden. Die aus den Interviews gewonnen Erkenntnisse
waren zentral bei der Ausarbeitung des eigentlichen Forschungsvorhabens.
Die für das Forschungsvorhaben notwendigen quantitativen Daten werden im Rahmen
einer Befragung erhoben, welche das Ziel verfolgt, Synergiepotenziale zu
identifizieren, die für den Erfolg einer Transaktion von zentraler Bedeutung sind und
gleichzeitig einen erhöhten Steuerungsbedarf aufweisen. Für die Datenerhebung wird
ein standardisierter Fragebogen verwendet, welcher im Rahmen von Telefoninterviews
mit den Studienteilnehmern durchgesprochen wird. Durch den strukturierten
Fragebogen311 soll sichergestellt werden, dass alle Daten erhoben werden, welche für
die quantitative Auswertung notwendig sind. Darüber hinaus werden auch offene
Fragen gestellt, sodass auch der Kontext, der die einzelnen Fragenkomplexe umgibt,
erfasst werden kann. Die Fragenkomplexe umfassen
die Einflussfaktoren, welche sich auf den Erfolg der Post Merger Integration
auswirken,
309 Vgl. Creswell (2009), S. 211 310 Die Befragten hatten die Position eines Vice President bzw. Directors inne. 311 Schnell et al. (1999), S. 300
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 78
die Kriterien, anhand welcher Synergiepotenziale bewertet werden können,
die Bestandteile einer Synergieklassifikation,
den Nutzen, den einzelne Synergiepotenziale für eine Transaktion spenden,
den Steuerungsaufwand, welcher mit einzelnen Synergiepotenzialen verbunden
ist.
Im Rahmen der Erstellung des Fragebogens wurde ein umfassender Pretest
durchgeführt. Hierzu wurde mit Wissenschaftlern und Praktikern der Fragebogen u.a.
hinsichtlich des Verständnisses und der Schwierigkeit der Fragen sowie des zeitlichen
Aufwands und des Interesses der Befragten gegenüber der gesamten Befragung
diskutiert. Ausgehend von den hierbei erhaltenen kritischen Kommentaren, den
Hinweisen auf Missverständnisse sowie unverständliche Formulierungen konnte der
Fragebogen angepasst werden.312
Für die Befragung werden leitende Mitarbeiter aus den Bereichen M&A, Post Merger
Integration und Business Development identifiziert, welche über Erfahrungen als
Projektleiter verfügen. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass diese Experten in der
Lage sind, die Synergiebewertung und –steuerung im Rahmen der von ihnen betreuten
Projekte umfassend beurteilen zu können. Die Befragung wurde in Deutschland
durchgeführt, wobei nur Unternehmen befragt wurden, welche in den letzten drei
Jahren mindestens drei Transaktionen durchgeführt haben. Hierdurch soll
sichergestellt werden, dass in den befragten Unternehmen eine umfassende Expertise
hinsichtlich der Durchführung von Unternehmenstransaktionen vorhanden ist.
Darüber hinaus wurden nur solche Unternehmen befragt, welche sowohl über eine
M&A- bzw. Business Development-Abteilung verfügen als auch über eine
Controllingabteilung, welche für die Post Merger Integration verantwortlich ist. Durch
die Aufgabenteilung in Bewertung von Synergiepotenzialen (M&A-Abteilung) und
Steuerung der identifizierten Synergiepotenziale (Controlling-Abteilung) kann
geschlossen werden, dass ein umfassendes Expertenwissen in jedem der einzelnen
Bereiche vorliegt. Hierdurch wurde insbesondere den Aussagen in der Literatur
Rechnung getragen, dass das Scheitern zahlreicher Transaktionen auf eine falsche
Bewertung der Synergiepotenziale313 sowie eine mangelhafte Ausgestaltung des
Integrationsprozesses314 zurückzuführen sei.
312 Vgl. Schnell et al. (2005), S. 348 313 Vgl. Homberg et al. (2009), S. 76 314 Vgl. Sudarsanam, Sorwar (2010), S. 687
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 79
Die Erstansprache erfolgt per Telefon. Ziel der Erstansprache ist die Vorstellung des
Forschungsvorhabens sowie der einzelnen Themen, welche Gegenstand der Interviews
sind. Im Anschluss an das Gespräch wird ein Kurzexposé versandt, welches die
zentralen Rahmendaten sowie die einzelnen Module des Forschungsvorhabens
beschreibt, mit der Bitte, den Forscher bei Interesse an einem Interview zu
kontaktieren. Als Anreiz für die Teilnahme an einem Interview werden Informationen
in Aussicht gestellt, welche die ausgewerteten Ergebnisse aller Interviews umfassen.
Für die Dauer eines Interviews wurde eine Zeitspanne von 30 Minuten veranschlagt.
Aufgrund der Komplexität des zu untersuchenden Sachverhalts ist eine
Komprimierung des Fragebogens und damit eine Reduktion der Interviewzeit nicht
möglich. Folglich wird die Ablehnung der Interviewanfragen auf Grund des zeitlichen
Umfangs der Befragung gegenüber dem Informationsverlust hingenommen, welcher
aus einer Komprimierung des Fragebogens resultieren würde.
5.1.3 Datenanalyse
Im Rahmen der Untersuchung sollen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen
sachlogisch und theoretisch hergeleiteten Variablen untersucht werden. Für eine solche
Datenanalyse eignen sich insbesondere strukturprüfende multivariate Verfahren.315
Wissenschaftliche Untersuchungen, welche auf den Aussagen von
Entscheidungsträgern in Unternehmen beruhen, haben gezeigt, dass „eines der
wichtigsten Motive für die Durchführung von Unternehmenszusammenschlüssen die
Identifikation, der Aufbau und die Nutzung von Synergien“ darstellt.316 Im Rahmen
der Datenanalyse soll dabei untersucht werden, welchen Synergiepotenzialen bei der
Entscheidung, hinsichtlich der Realisierung einer Transaktion, die größte Bedeutung
beigemessen wird. Conjoint Analysen leiten die Präferenz eines Kunden (M&A-
Manager) für ein bestimmtes Produkt (Zielunternehmen) anhand von
Produktmerkmalen (Synergiepotenziale) ab. Folglich eignen sich Conjoint Analysen
im besonderen Maße, um herauszufinden, anhand welcher Synergiepotenziale der
Integrationsprozess ausgerichtet werden soll.
Nach THOMAS (1979) ist eine Conjoint Analyse eine „…Kombination von
Messmodellen und (Computer-) Algorithmen zur Simulation der Teilpräferenzbeiträge
von Ausprägungen mindestens zweier Merkmale zur ordinalen oder kategorialen
315 Vgl. Backhaus et al.(2006), S. 11; Hair et al. (2010), S. 635ff.; Schläfke (2012), S. 62 316 Eckhoff (2006), S. 2
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 80
Gesamtbeurteilung von Objekten, die mittels faktoriellen Designs konstruierte
Kombinationen dieser Merkmale darstellen“.317
Hierbei beruht die Conjoint Analyse auf folgenden Überlegungen:318
Ein Produkt319 setzt sich aus verschiedenen Produktmerkmalen zusammen.
Jedes Produktmerkmal stiftet einen Teilnutzen, welche über verschiedene
Verknüpfungsformen in Summe den Gesamtnutzen eines Produktes ergeben.
Konsumenten bevorzugen Produkte mit höherem Gesamtnutzen und messen
diesen Produkten folglich eine höhere Präferenz bei.
Ausgehend von diesen Überlegungen stellt die Zuordnung von Teilnutzenbeiträgen zu
den einzelnen Merkmalsausprägungen das zentrale Element einer Conjoint Analyse
dar. Das Vorgehen zur Ermittlung dieser Teilnutzenwerte soll im Folgenden anhand
des acht-stufigen Prozesses von Perrey vorgestellt werden, siehe Abbildung 14.320
317 Thomas (1979), S. 200 318 Vgl. Rebhorn et al. (2001), S. 27 319 Im Rahmen dieser Untersuchung stellt das zu kaufende Unternehmen das „Produkt“ dar. 320 In Anlehnung an: Perrey (1998), S. 66; Backhaus et al. (2006), S. 561; Green/Srinivasan (1978), S. 5; Green,
Srinivasan (1990), S. 5
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 81
Abbildung 14: Vorgehensweise zur Durchführung einer Conjoint-Analyse321
Die Basis für die Erklärung und Prognose der Aussagen, welche von den befragten
M&A-Managern getätigt wurden, stellt die sachgerechte Auswahl der
beurteilungsrelevanten Synergieklassen (Merkmale) sowie deren Synergiepotenziale
(Merkmalsausprägungen) dar.322 Ausgehend von der präferenztheoretischen
Grundhypothese ist in einem zweiten Schritt ein Präferenzmodell zu spezifizieren.
HÜTTNER & SCHWARTING (2002) unterscheiden zwischen drei verschiedenen
Präferenzmodellen:323
Idealvektormodell: Eine Veränderung der Merkmalsausprägung wirkt sich
proportional / umgekehrt proportional auf den Teilnutzen aus.
321 Erweiterte Darstellung in Anlehnung an Perrey (1998), S. 66 322 Vgl. Böhler, Scigliano (2009), S. 103; Dietz (2007), S. 29; Schubert (1991), S. 176 323 Vgl. Hüttner, Schwarting (2002), S. 340
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 82
Idealpunktmodell: Der Teilnutzen hängt von der Abweichung einzelner
Merkmale von ihrer idealen Ausprägung ab.
Teilpräferenzmodell: Jeder Merkmalsausprägung wird ohne sichtbare Tendenz
ein eigener Präferenzwert zugeordnet.
Da in der Praxis meistens individuelle Präferenzverläufe dargestellt werden, kommt
den Teilpräferenzmodellen die größte Bedeutung zu .
Die Konstruktion der zu bewertenden Merkmalsbündel wird wesentlich durch die
Festlegung der Methode für die Datenerhebung bestimmt.324 Da im Rahmen von
Conjoint Analysen sowohl Produkte als auch Dienstleistungen bewertet werden
können, werden die Merkmalsbündel neutral als Stimuli bezeichnet.325 Anhand der
ausgewählten Stimuli wird dann in einem nächsten Schritt eine dem
Untersuchungsdesign entsprechende Conjoint-Variante ausgewählt.
Aus der Gesamtheit der getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der zu
untersuchenden Stimuli sowie der darin enthaltenen Merkmalsausprägungen ergibt
sich das Erhebungsdesign.326 Hierbei wird zwischen einem vollständigen
Erhebungsdesign, bei welchem sämtliche Kombinationsmöglichkeiten der
Merkmalsausprägungen abgefragt werden, und einem reduzierten Design
unterschieden. Da bereits wenige Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen zu einer
hohen Zahl an Stimuli führen327, kommt in der Praxis häufig ein reduziertes Design
zur Anwendung.328 Bei der Ermittlung eines reduzierten Designs wird aus der
Gesamtmenge an Stimuli eine Teilmenge extrahiert (reduziertes Design), welche die
Gesamtmenge möglichst gut widerspiegelt.329 Anschließend werden im Rahmen der
Datenerhebung die einzelnen Stimuli präsentiert. Die Präsentation kann dabei
„real“ (statisch / dynamisch) oder „hypothetisch“ (verbal / visuell / modellhaft)
erfolgen. Da eine reale Darstellung der einzelnen Stimuli die Verfügbarkeit von
Prototypen voraussetzt, wird in der Praxis in der Regel auf eine Beschreibung330 der
Stimuli zurückgegriffen.331 Die Präferenz der Befragten hinsichtlich einzelner Stimuli
wird anschließend über Ordinal- und Intervallskalen erfasst.
324 Vgl. Hofer (2003), S. 84 325 Vgl. Skiera, Gensler (2002), S. 4 326 Vgl. Wulf (2008), S. 39 327 Bei sechs Merkmalen mit jeweils drei Merkmalsausprägungen ergeben sich (36=) 729 Stimuli. 328 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 566 329 Für die Ermittlung des reduzierten Designs vgl. Rebhorn et al. (2001), S. 57 330 Die Beschreibung kann u. a. in geschriebener Form oder als Foto, Grafik, Film, etc. erfolgen. 331 Vgl. Hofer (2003), S. 90
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 83
Die Auswertung der gewonnenen Daten beginnt mit der Schätzung der
Teilnutzenwerte. Ausgehend von diesen Teilnutzenwerten lassen sich der
Gesamtnutzen eines Produktes sowie die relative Wichtigkeit einzelner Merkmale
ableiten.332 Abschließend werden die gewonnenen Ergebnisse hinsichtlich ihrer
Validität und ihrer Reliabilität beurteilt, um so die Güte der Untersuchung zu
erfassen.333
5.2 Auswertung der gewonnenen Daten
5.2.1 Anforderungen an die Stichprobe
Die Grundgesamtheit der Unternehmen, welche für das vorliegende
Forschungsvorhaben in Frage kommt, wurde anhand verschiedener Kriterien ermittelt,
welche im Folgenden näher erläutert werden sollen.
Erfahrungsgrad bei der Durchführung von M&A-Transaktionen. Zentrales
Auswahlkriterium für die Aufnahme in die Stichprobe ist der Erfahrungsgrad, den ein
Unternehmen bei der Durchführung von Unternehmenstransaktionen aufweist. Ziel der
Analyse ist es, die spezifischen Erfahrungen einzelner Unternehmen hinsichtlich
Bewertung, Controlling und Realisierung von Synergien zu erfassen und diese im
Rahmen eines Frameworks zu verorten. Folglich sollen nur solche Unternehmen in die
Stichprobe aufgenommen werden, welche in den letzten drei Jahren jeweils
mindestens eine Akquisition pro Jahr durchgeführt haben. Hierdurch soll sichergestellt
werden, dass aktuelle Erfahrungen hinsichtlich des Erwerbs und der Integration von
Akquisitionsobjekten im Unternehmen vorliegen.
Transaktionen als Bestandteil der Unternehmensstrategie. Um opportunistische
M&A-Aktivitäten weitestgehend auszuschließen, sollen nur solche Unternehmen
befragt werden, die Akquisitionen explizit als Bestandteil der Unternehmens- und
Wachstumsstrategie definieren. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die
Stichprobe nur solche Unternehmen enthält, welche aktiv nach
Akquisitionsmöglichkeiten suchen und diese hinsichtlich der mit ihnen verbundenen
Synergiepotenziale bewerten.
Klar definierte Akquisitionsstrategie. Grundvoraussetzung für die aktive Realisierung
von Synergien im Rahmen der Post Merger Integration ist eine detaillierte Planung der
Synergiepotenziale vor dem Closing. Dies setzt eine Akquisitionsstrategie voraus,
332 Vgl. Müller (2005), S. 12 333 Vgl. Conrad (1997), S. 56
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 84
welche klare Ziele definiert, die durch den Erwerb eines bestimmen Unternehmens
realisiert werden sollen. Aus diesem Grund sollen nur solche Unternehmen in die
Stichprobe aufgenommen werden, die im Rahmen ihres Abschlussberichtes eine
solche Strategie erkennen lassen.
Aktives Synergiemanagement. Als weiteres Auswahlkriterium werden nur solche
Unternehmen angesprochen, welche explizit die Realisierung von Synergien im
Rahmen der von ihnen durchgeführten Transaktionen als Ziel im Geschäftsbericht
ausgegeben haben. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die zu befragenden
Unternehmen sich aktiv im Vorfeld Gedanken gemacht haben, hinsichtlich der
Bewertung und Realisierung von Synergiepotenzialen.
Ausgehend von diesen Kriterien wurden über die Datenbanken ThomsonOne und
Orbis sowie über die Analyse der Geschäftsberichte 86 Unternehmen identifiziert,
welche in Deutschland für die vorliegende Untersuchung geeignet erschienen.
5.2.2 Charakterisierung der Interviewteilnehmer und Unternehmen
5.2.2.1 Aggregierte Darstellung der Stichprobe
Primäres Kriterium bei der Auswahl der Unternehmen bzw. der Interviewpartner ist
der Umfang an Erfahrung hinsichtlich der Durchführung von
Unternehmenstransaktionen. Aus diesem Grund wurden nur solche Unternehmen
ausgewählt, welche in den letzten drei Jahren jeweils mindestens eine Transaktion
abgeschlossen haben. Als Interviewpartner wurden leitende Angestellte aus den
Bereichen M&A, Business Development sowie Post Merger Integration gewählt,
welche neben mehrjähriger Managementerfahrung auch mindestens über vier Jahre
Transaktionserfahrung verfügen.
Ausgehend von diesen Kriterien wurden zwischen Juni bis September 2014 im
Rahmen einer ersten Kontaktaufnahme 85 Unternehmen angesprochen. Mit zehn
dieser Unternehmen konnte ein weiterer Termin für ein persönliches Interview
vereinbart werden. Die befragten Unternehmen beschäftigten im Jahr 2013
durchschnittlich 48.168 Mitarbeiter, welche einen durchschnittlichen Umsatz von €
17,6 Mrd. erwirtschafteten. Jährlich gaben die untersuchten Unternehmen
durchschnittlich € 120 Mio. pro Akquisition aus, wobei im Schnitt 5,5 Transaktionen
pro Jahr abgeschlossen wurden, vgl. Abbildung 15.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 85
Abbildung 15: Transaktionserfahrung befragter Unternehmen, n=10
Aus der Größe der befragten Unternehmen sowie deren Infrastruktur für die
Durchführung von Transaktionen und deren anschließende Integration in den
Unternehmensverbund kann geschlossen werden, dass ein ausreichender
Erfahrungsschatz vorliegt, welcher eine qualifizierte Beantwortung der Fragen
ermöglicht.
Dieser Erfahrungsschatz spiegelt sich auch in den Aussagen der Interviewpartnern
wder. Alle Interviewteilnehmer sind leitende Angestellte aus den Bereichen M&A,
Post Merger Integration und Business Development, welche im Schnitt über 7,7 Jahre
Erfahrungen bei der Begleitung von Unternehmenstransaktionen sowie deren
Integration verfügten, vgl. Abbildung 16.
Abbildung 16: Transaktionserfahrung der Interviewpartner, n=10
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 86
Durch das hohe Maß an Erfahrung seitens der Unternehmen sowie der
Interviewpartner kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die in der
Stichprobe enthaltenen Unternehmen geeignet sind, um wertvolle Erkenntnisse für das
vorliegende Forschungsvorhaben zu liefern.
5.2.2.2 Detaillierte Darstellung der interviewten Unternehmen sowie deren
Akquisitionsstrategien
Unternehmen 1 ist ein Sportartikelhersteller, welcher eine Mehrmarkenstrategie
verfolgt. Der Aufbau verschiedener Marken soll es dem Unternehmen insbesondere
ermöglichen, ein breites Kundenspektrum abzudecken, indem sowohl Marken für den
Massenmarkt als auch Marken für Nischenmärkte entwickelt werden. Die hierfür
notwendigen Investitionen fokussieren sich insbesondere auf Märkte und
Vertriebskanäle mit einem hohen Wachstumspotenzial. Darüber hinaus wird im
Rahmen von Akquisitionen versucht, zusätzliche Marktanteile in den USA und in
Westeuropa zu erschließen. Eine weitere wichtige Säule in der strategischen
Ausrichtung ist der Aufbau einer flexiblen Beschaffungskette, um so die Entwicklung
und Produktion zu beschleunigen. Darüber hinaus soll die eigene Marktposition durch
kontinuierliche Innovationen, basierend auf dem eigenen Know-How, gestärkt und
ausgebaut werden.334
Im Fokus der Akquisitionsstrategie stehen insbesondere kleinere, schnell wachsende
sowie innovative Unternehmen, welche Potenziale für Umsatz- und
Gewinnsteigerungen bieten. Darüber hinaus wird explizit nach Unternehmen gesucht,
welche sich auf Grund gesamtwirtschaftlicher und wettbewerblicher
Rahmenbedingungen in einer Notlage befinden. Unternehmen 1 sieht in solchen Fällen
insbesondere durch finanzielle Hilfestellungen die Möglichkeit, Synergiepotenziale zu
realisieren.335 Darüber hinaus wird speziell der Finanzierungsbedarf möglicher
Akquisitionsobjekte sowie dessen Auswirkung auf den eigenen Verschuldungsgrad
analysiert.336 In den Jahren 2012-2014 wurden insgesamt fünf Unternehmen mit einem
durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 50 Mio. akquiriert. Als Interviewpartner diente
ein Senior Manager aus dem Bereich M&A.
Unternehmen 1 eignet sich insbesondere auf Grund der klaren Formulierung der
strategischen Ziele für das vorliegende Forschungsvorhaben. Sämtliche
Umsatzsynergiepotenziale, welche in Kapitel 4.4 vorgestellt wurden, sind Gegenstand
334 Geschäftsbericht Unternehmen 1(2014), S. 46 ff. 335 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 1 (2014), S. 180 336 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 1 (2014), S. 119
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 87
der von Unternehmen 1 ausgegebenen Akquisitionsstrategie. Bei den
Kostensynergiepotenzialen werden lediglich Marketing-, Verwaltungs- und IT-
Synergien nicht genannt. Aus finanzieller Perspektive liegt das Augenmerk bei der
Analyse von Akquisitionsobjekten insbesondere auf dem Verschuldungsgrad sowie
der finanziellen Situation des Akquisitionsobjektes. Darüber hinaus verfügt
Unternehmen 1 über umfassende Erfahrung bei der Akquisition und Integration von
Unternehmen.
Ziel der Interviews war es den Realisierungsaufwand sowie den Nutzen einzelner
Synergiepotenziale durch die Interviewpartner bewerten zu lassen. Die tiefgehende
Auseinandersetzung des befragten Unternehmens mit den einzelnen
Synergiepotenzialen im Rahmen der Unternehmens- und Akquisitionsstrategie, welche
Gegenstand der Befragung sind, lässt den Schluss zu, dass Unternehmen 1 einen
wertvollen Input für das vorliegende Forschungsvorhaben liefern kann.
Unternehmen 2 ist ein Unternehmen aus der Chemiebranche. Als Unternehmen,
dessen Wettbewerbsposition stark von der eigenen Innovationskraft abhängig ist,
nimmt die Forschung und Entwicklung eine zentrale Rolle bei der Generierung von
Wachstumspotenzialen ein. Die Profitabilität hingegen wurde maßgeblich von der
erfolgreichen Integration von Akquisitionen sowie der konsequenten Ausrichtung auf
Wachstumsmärkte geprägt.337 Dieses profitable Wachstum wird in Zukunft
hauptsächlich auf der Erschließung benachbarter Absatzsegmente sowie dem Erwerb
von Marktanteilen in Wachstumsmärkten beruhen.338
Für die Erschließung dieser Marktanteile sowie für die Erweiterung des spezialisierten
Leistungsportfolios werden regelmäßig Unternehmen akquiriert. Dabei standen
insbesondere Unternehmen aus Schwellenländern mit starken Wachstumsraten im
Fokus der Akquisitionsstrategie. Die Bedeutung von Akquisitionen für Unternehmen
zwei spiegelt sich insbesondere in der strategischen Zielgröße wider, d.h dass die
Hälfte der operativen Ausweitung der Geschäftstätigkeit durch Akquisitionen realisiert
werden soll.339 Die aktive Auseinandersetzung mit dabei zu realisierenden Synergien
zeigt sich in der expliziten Benennung von zu realisierenden Synergiepotenzialen
wider. Dabei wird insbesondere angemerkt, dass die Synergierealisierung über die
Vernetzung der Wertschöpfungsketten erreicht werden soll mit dem Ziel,
Effizienzsteigerungen zu generieren. Bezugnehmend auf eine Akquisition aus dem
Jahre 2014 erhofft man sich durch die Ansprache einer Kundengruppe durch 337 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 48 338 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 53 339 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 54
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 88
unterschiedliche Produktgruppen Synergien in den Bereichen Marketing und
Vertrieb.340 In den Jahren 2012-2014 wurden insgesamt sieben Akquisitionen mit
einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 74 Mio getätigt. Das Interview wird mit
einem Manager der M&A Abteilung geführt, welcher über mehr als zehn Jahre
Erfahrung bei der Akquisition und Integration von Unternehmen verfügt.
Unternehmen zwei wurde auf Grund seiner strukturierten Auseinandersetzung mit dem
Thema Post Merger Integration ausgewählt. Während Kostensynergiepotenziale
anhand der Wertschöpfungskette identifiziert werden, erfolgt die Ableitung weiterer
Synergiepotenziale, wie z.B. die Marktanteilsgewinnung oder die Erschließung neuer
Märkte, anhand der erarbeiteten strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Darüber
hinaus werden die akquirierten Unternehmen nach eigener Aussage sehr erfolgreich
integriert.341
Unternehmen 3 ist ebenfalls in der Chemiebranche tätig. Als wesentlicher
Wachstumstreiber gelten die Entwicklung von Innovationen sowie die Erschließung
von Wachstumsmärkten. Bei der Auswahl potenzieller Akquisitionsobjekte wird vor
allem auf ein rentables Wachstum sowie einen hohen Innovationsgrad geachtet. Das
Fundament hierbei liefert eine umfassende Due Diligence, bei welcher vor allem
Risiken wie eine erhöhte Personalfluktuation, eine verzögerte Realisierung von
Synergien sowie die Übernahme von im Vorfeld nicht exakt quantifizierbarer
Verpflichtungen geprüft werden.342 In den Jahren 2013 und 2014 wurden insgesamt
sieben Akquisitionen mit einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 303 Mio.
getätigt.343 Als Interviewpartner dient ein Director aus der M&A-Abteilung, welcher
davor im selben Unternehmen auf Manager-Ebene über mehrere Jahre die Integration
der akquirierten Unternehmen betreute.
Obwohl im Geschäftsbericht von Unternehmen 3 keine klare Akquisitionsstrategie
formuliert wurde, welche auf eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem Thema
Synergierealisierung rückschließen lässt, sind im Rahmen eines Interviews wichtige
Erkenntnisse für das vorliegende Forschungsvorhaben zu erwarten. Dies wird
insbesondere auf die hohe Anzahl an Transaktionen zurückgeführt und die damit
einhergehende Erfahrung bei der Integration von Unternehmen. Darüber hinaus
verfügt das Unternehmen über eine eigene Post Merger Integration Abteilung, welcher
der Interviewpartner mehrere Jahre lang angehörte, bevor er in die M&A-Abteilung
340 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 80 341 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 2 (2014), S. 67 342 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 3 (2014), S. 148 343 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 3 (2014)
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 89
wechselte. Durch diese spezielle Konstellation erhofft sich der Autor im Rahmen
dieses Interviews insbesondere Erkenntnisse, welche sich auf die Schnittstelle
zwischen M&A und Post Merger Integration beziehen.
Unternehmen 4/5 ist in der Pharmabranche tätig. Übergeordnetes Ziel der
Unternehmensstrategie stellt ein profitables Wachstum dar. Das organische Wachstum
wird dabei durch die Entwicklung neuer Produkte sowie die Erschließung der
Wachstumsmärkte in Asien und Lateinamerika angetrieben. Akquisitionen werden als
wichtiger Bestandteil dieser Wachstumsstrategie gesehen, welche das organische
Wachstum komplementieren. Ziel solcher Akquisitionen sind insbesondere die
Verbesserung der regionalen Positionierung, die Komplementierung des bestehenden
Produktportfolios sowie der Erwerb neuer Technologien. Bei der Analyse der
Geschäftsberichte zeigt sich klar die Bedeutung der Synergierealisierung im Rahmen
der Post Merger Integration. Diese zeigt für jede getätigte Akquisition auf, aus
welchen Synergiepotenzialen sich der gezahlte Geschäfts- bzw. Firmenwert
zusammensetzt. Genannt werden hierbei unter anderem die Synergieklassen Umsatz-,
Kosten- und Finanzsynergien sowie einzelne Synergiepotenziale344, welche zu den
jeweiligen Synergieklassen gehören. In den Jahren 2013 und 2014 wurden insgesamt
12 Transaktionen mit einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 7,5 Mrd. getätigt.
Als Interviewpartner stehen ein Senior Manager sowie ein Vice President aus der
M&A-Abteilung zur Verfügung, welche beide über mehr als sieben Jahre Erfahrung in
der Durchführung von Unternehmenstransaktionen vorweisen. Darüber hinaus gaben
beide im Vorfeld der Interviews an, umfangreiche Erfahrungen in der Bewertung von
Synergien zu haben. Nach ihrem Kenntnisstand gibt es keinen weiteren DAX-
Konzern, der im selben Detailierungsgrad Synergien bewertet, wie das bei
Unternehmen vier Standard ist.
Die Ausführungen in den Geschäftsberichten lassen die Annahme zu, dass
Unternehmen 4 sich intensiv mit den im Rahmen einer Akquisition zu realisierenden
Synergiepotenzialen auseinandersetzt. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen über
eine der größten In-House M&A-Abteilungen in Deutschland. Insbesondere die
Erfahrung der Interviewpartner bei der Identifikation und Bewertung von
Synergiepotenzialen lassen den Schluss zu, dass durch die Interviews wichtige
Erkenntnisse für das vorliegende Forschungsvorhaben zu erwarten sind.
Unternehmen 6 ist in der Branche Dienstleistung/Bau tätig. Ausgehend von den beiden
Geschäftsbereichen Engineering und Services werden Analgen und Bauwerke für die
344 U.a.: Verwaltungs-, Infrastruktur-, Vertrieb-, F&E-, Produktion-, Vertrieb- und Steuersynergien.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 90
Industrie sowie die Energie und Immobilienwirtschaft entwickelt, errichtet und
betrieben. Im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung steht die nachhaltige
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Hierfür sollen speziell die internen
Verwaltungsfunktionen optimiert und gestrafft werden. Des Weiteren soll es zu einer
Harmonisierung und Beschleunigung der heterogenen Strukturen und Prozesse
kommen, welche in den vergangenen Jahren im Rahmen der umgesetzten
Akquisitionsstrategie entstanden sind. Explizit genannt wird hierbei die sehr dezentrale
IT-Struktur, welche durch eine Vielzahl an Akquisitionen entstanden ist. Der Aufbau
einer globalen IT-Landschaft soll die Realisierung von Kostensynergien
ermöglichen.345
Für die weitere wirtschaftliche Entwicklung sieht Unternehmen 6 insbesondere
Akquisitionen als wichtigen Impulsgeber. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass
potenzielle Übernahmekandidaten ein hohes Synergiepotenzial aufweisen und die
bereits im Unternehmen vorhandene Leistungspalette komplementieren. Als
Richtgrößten wurden hierfür verschiedene Kenngrößen implementiert. So ist für einen
Erwerb zwingend Voraussetzung, dass das Akquisitionsobjekt bereits ein Jahr nach
dem Closing positiv zum Konzernergebnis beiträgt.346 Dies ist jedoch nur möglich,
wenn das Unternehmen die im Rahmen der Akquisitionsplanung identifizierten
Synergiepotenziale innerhalb der Post Merger Integration realisieren kann. Hierfür
sieht das Unternehmen vor, akquirierte Einheiten nach einem detaillierten, zentral
vorgegebenen und überwachten Prozess in den Konzern und sein Risikomanagement
zu integrieren. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen erworben wird oder nicht,
obliegt dem Vorstand.347 In den Jahren 2012-2014 wurden zehn Akquisitionen mit
einem durchschnittlichen Kaufpreis von ca. € 82 Mio durchgeführt. Als
Gesprächspartner steht ein Senior Manager aus dem Bereich M&A zur Verfügung.
Unternehmen 6 verfügt über klare Richtlinien, welche bei der Akquisition und
Integration von Unternehmen intern zu beachten sind. Die Verwendung eines
strukturierten Prozesses für die Integration von Akquisitionen stellt nach wie vor eine
Seltenheit in deutschen Unternehmen dar.348 Durch die Erfahrungen von Unternehmen
6, welche im Umgang mit der Anwendung eines Prozessmodells für die Integration
von Unternehmen gewonnen wurden, ergeben sich wichtige Erkenntnisse für das
vorliegende Forschungsvorhaben. Insbesondere sollen im Rahmen eines Interviews die
345 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 62 346 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 69 347 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 6 (2014), S. 114 348 Vgl. Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 91
Stärken und Schwächen des verwendeten Prozessmodells diskutiert werden, um zu
analysieren, ob der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens entwickelte Ansatz diese
Schwächen adressiert und damit einen Mehrwert leisten kann.
Unternehmen 7 ist ein weltweit agierender Mischkonzern, welcher keiner spezifischen
Branche zugeordnet werden kann, wobei der Schwerpunkt auf den Bereichen Energie,
Medizin und Finanzdienstleistungen liegt. Die strategische Ausrichtung des Konzerns
beruht auf vier Säulen. Dabei will das Unternehmen weiter in Wachstumsmärkten Fuß
fassen und das bestehende Produktportfolio noch stärker diversifizieren.
Wettbewerbsvorteile sollen durch die Entwicklung innovativer Technologien sowie
schlanker Fertigungsketten generiert werden. Hiermit eng verknüpft ist die Steigerung
der Wertschöpfung, hauptsächlich durch die Umsetzung weiterer
Kosteneinsparungspotenziale. Als vierte Säule der strategischen Ausrichtung stehen
leistungsstarke Mitarbeiter, welche sich eng mit dem Unternehmen identifizieren,
bereit349
Unternehmen 7 ist ein Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche und einer der
Innovationsführer im Bereich Post Merger Integration. Zahlreiche Unternehmen
implementieren Integrationsteams, welche sich aus den Mitarbeitern einzelner
Abteilungen zusammensetzen und daher ihre Integrationsaufgaben neben dem
bestehenden Tagesgeschäft durchführen müssen. Unternehmen 7 hingegen war eines
der ersten Unternehmen, welches die Notwendigkeit eines Integrationsmanagers
erkannte, dessen einzige Aufgabe das Management des Integrationsprozesses darstellt.
In umfassenden Analysen wurden seitens des Unternehmens Eigenschaften definiert,
welche ein Integrationsmanager für eine erfolgreiche Durchführung der Post Merger
Integration mitbringen muss. Im Rahmen der Integration werden gezielt
Synergiepotenziale aus den Bereichen Vertrieb, Verwaltung, Produktentwicklung
sowie SG&A mit dem Ziel realisiert, Effizienzverbesserungen zu erreichen.350 Im
Rahmen verschiedener Akquisitionen wurden in den Jahren 2013 und 2014 ca. € 6,3
Mrd. investiert. Das Interview wird mit einem Managing Director aus dem Bereich
M&A geführt.
Für das vorliegende Forschungsvorhaben sind die Kenntnisse des befragten
Unternehmens hinsichtlich der Zusammenstellung des Post Merger Integration Teams
von großer Bedeutung. Des Weiteren verfügt das Unternehmen über eine eigene Post
Merger Integration Abteilung, welche keine weiteren Aufgaben übernimmt als die
349 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 7 (2014), S. 8 350 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 7 (2014), S. 53
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 92
Integration der erworbenen Einheiten. Zum Zeitpunkt der Interviews war das
Unternehmen das einzige dem Autor bekannte Unternehmen, welches über eine eigene
Abteilung für die Post Merger Integration verfügt. Darüber hinaus konnte ein
Interviewpartner gewonnen werden, welcher mehr als 15 Jahre Erfahrung bei der
Akquisition und Integration von Unternehmen besitzt. Vor seiner beruflichen Position
als Managing Director war er Leiter der Post Merger Integration Abteilung des
gleichen Unternehmens.
Unternehmen 8 ist ein Unternehmen, welches auf das Verpacken von
pharmazeutischen Produkten spezialisiert ist. Die strategische Positionierung beruht
auf vier Säulen. Bereits frühzeitig wurde darauf geachtet, dass Verpackungen aus
verschiedenen Materialien sowohl für patentgeschützte also auch für neue
Medikamente produziert werden können. Dabei verfolgt das Unternehmen eine klare
Fokussierung auf die Pharma und Healthcare Branche. Zudem werden im Rahmen der
Wachstumsstrategie kontinuierlich neue Wachstumsmärkte wie China, Indien und die
USA erschlossen. Angetrieben wird dieser Expansionskurs maßgeblich durch die
eigene Innovationskraft, welche auf der Verbesserung der eigenen Produkte, Prozesse
und Qualität beruht. Die Qualität als Markenzeichen stellt gleichzeitig die vierte Säule
dar. Der Anspruch des Unternehmens ist es dabei, als Qualitätsführer wahrgenommen
zu werden, dessen Produkte den höchsten Qualitätsstandards gerecht werden.351
Ausgehend von dieser strategischen Positionierung wurde eine Akquisitionsstrategie
definiert, welche Umsatzsteigerungen für die bestehenden Kunden, die Entwicklung
neuer Produkte sowie die Erschließung weiterer Regionen und Gewinnung neuer
Kunden vorsieht. Folglich liegt der Fokus auf Unternehmen, welche entweder den
Zugang zu einer neuen Region oder den Erwerb neuer Technologien ermöglichen.352
Akquisitionsvorhaben werden im Rahmen eines eingehenden Due-Diligence Prozesses
überprüft und durch die eigene M&A-Abteilung zentral gesteuert. Deren Aufgabe ist
es, auch Veränderungen im Unternehmensumfeld durch tiefgehende Markt- und
Wettbewerbsanalysen frühzeitig zu erkennen und damit verbundene Risiken durch
geeignete Maßnahmen zu minimieren.353 Das Interview wird mit einem Senior Projekt
Manager aus dem Bereich M&A geführt, welcher über mehr als sieben Jahre
Erfahrung bei der Akquisition und Integration von Unternehmen verfügt.
Unternehmen 9 ist im Bereich Konsumgüter aktiv. Die im Unternehmen definierte
Strategie richtet sich stark am Wettbewerb aus, welchen es in den Bereichen 351 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 7 352 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 32 353 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 8 (2014), S. 66
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 93
Wachstum und Profitabilität zu übertreffen gilt. Durch ein aktives Portfolio-
Management sowie die Stärkung von Top-Marken sollen insbesondere Marktanteile
im In- und Ausland gewonnen werden. Neben dem organischen Wachstum investierte
das Unternehmen ca. € 1,8 Mrd. in Unternehmenszukäufe auf reifen Märkten sowie in
Wachstumsmärkten. Neben dem Erwerb von Marktanteilen sollte vor allem die eigene
Wettbewerbsposition gestärkt werden. Für die Auswahl potenzieller
Übernahmekandidaten sind seitens des Unternehmens klare Auswahlkriterien
definiert. Für jedes gekaufte Unternehmen werden daher im Geschäftsbericht die
strategischen Ziele dargelegt, welche mit dem Erwerb verfolgt wurden.354 Gemäß der
Aussagen des Unternehmens war dieses Vorgehen bisher von einer hohen
Erfolgsquote geprägt. Insbesondere durch den hohen Standardisierungsgrad der im
Unternehmen vorhandenen Geschäftsprozesse ermöglichte es dem Unternehmen
bisher, die im Vorfeld von Unternehmenstransaktionen geplanten Synergiepotenziale
schnell und erfolgreich zu heben.355 In den Jahren 2014 und 2013 wurden insgesamt
zehn Transaktionen durchgeführt, wobei ein durchschnittlicher Kaufpreis von ca. €
180 Mio. gezahlt wurde. Das Interview wird mit einem Vice President aus der M&A-
Abteilung geführt.
Unternehmen 10 erbringt Dienstleistungen für die Automobilbranche, welche sich in
die Bereiche Testen, Beraten, Zertifizieren und Ausbilden untergliedern lassen. Die
strategische Zielsetzung fokussiert sich auf die Bereiche Wachstum,
Internationalisierung sowie die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes.
Über Werttreiber wird dabei den einzelnen Unternehmensbereichen konkrete
Maßnahmen vorgegeben, anhand derer sie ihr Handeln ausrichten können.
Akquisitionen stellen im Rahmen der Wachstumsstrategie insbesondere eine
Möglichkeit dar, die vorhandenen Kapazitäten in Wachstumsmärkten zu erweitern.
Hierfür wurden alleine im Jahr 2012 elf Akquisitionen mit einem Volumen von ca. €
60 Mio. getätigt.356 Das Interview wird sowohl mit dem Leiter der M&A-Abteilung als
auch einem Manager geführt, welcher für die Post Merger Integration der erworbenen
Unternehmen verantwortlich ist.
5.2.2.3 Aussagekraft und Limitationen der Stichprobe
Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, umfasst die Stichprobe nur
Unternehmen, welche über eine klar definierte Akquisitionsstrategie verfügen. So
354 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 9 (2014), S. 56 355 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 9 (2014), S. 97 356 Vgl. Geschäftsbericht Unternehmen 10 (2014), S. 96
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 94
wurde sichergestellt, dass nur solche Unternehmen in die Stichprobe aufgenommen
werden, welche sich aktiv mit der Identifikation von Akquisitionsmöglichkeiten und
der damit einhergehenden Bewertung von Synergiepotenzialen auseinandersetzen. Des
Weiteren wurden die Interviewpartner anhand ihres Erfahrungsgrades sowie ihrer
Position, welche sie im befragten Unternehmen inne hatten und noch haben,
ausgewählt.
Durch die Berücksichtigung der dargestellten Kriterien bei der Auswahl der
Unternehmen konnte eine Stichprobe zusammengestellt werden, welche die Erfahrung
von 51 Unternehmenstransaktionen umfasst, welche in den Jahren 2012-2014
durchgeführt wurden. Die für diese Transaktionen durchschnittlich gezahlten
Kaufpreise variieren zwischen €50 Mio. und € 7.500 Mio. und decken damit ein
breites Spektrum an mittleren bis großen Transaktionen ab. Bei der Wahl der
Unternehmen wurde darüber hinaus darauf geachtet, dass ein möglichst breites
Branchenbild durch die Stichprobe gezeichnet werden kann. Zudem erfasst die
Stichprobe das Wissen einiger der erfahrensten In-House M&A-Manager und Post
Merger Integration Spezialisten, die derzeit in Deutschland tätig sind. Wie die
Auswertung der Datenbanken CapitalIQ und Orbis gezeigt haben, existieren in
Deutschland nur eine sehr begrenzte Zahl an Unternehmen, welche über Jahre hinweg
in regelmäßigen Abständen andere Unternehmen akquirieren und anschließend
integrieren. Dennoch war es möglich, Unternehmensvertreter aus einigen der
bekanntesten deutschen In-House M&A-Abteilungen für das vorliegende
Forschungsvorhaben zu interviewen.
Obwohl die Stichprobe eine sehr gute Aggregation des Wissens liefert, welches in
deutschen Konzernen derzeit hinsichtlich der Bewertung von Synergien sowie der
Integration von erworbenen Unternehmen vorhanden ist, soll im Folgenden auf
verschiedene Limitationen hingewiesen werden, welche mit der Stichprobenauswahl
einhergehen. Hierbei sei zunächst der geringe Stichprobenumfang von zehn
Unternehmen genannt. Der Stichprobenumfang von Conjoint Analysen richtet sich
stark nach der Homogenität des Meinungsspektrums sowie nach dem Umfang der
Zielgruppe, welche mit einem Produkt angesprochen werden soll. Je kleiner die
Zielgruppe und je homogener das Meinungsbild ist, desto geringer kann der
Stichprobenumfang sein. Folglich kann bei Untersuchungen mit einer sehr speziellen
Zielgruppe auch der Stichprobenumfang geringer sein. Das vorliegende
Forschungsvorhaben adressiert Unternehmensvertreter aus dem Bereich M&A und
Post Merger Integration, welche nicht nur über mehrjährigem Erfahrung bei der
Akquisition von Unternehmen verfügen sondern gleichzeitig bei Unternehmen
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 95
arbeiten, in welchen ein breiter Erfahrungsschatz hinsichtlich der Integration von
Unternehmen besteht. Bei der zu adressierenden Zielgruppe handelt es sich daher um
Spezialisten, deren Zahl in Deutschland sehr begrenzt ist. Darüber hinaus kann das
Meinungsbild als sehr homogen klassifiziert werden. Bei neun von zehn Interviews
wurde die „Erschließung neuer Märkte“ sowie die „Gewinnung neuer Marktanteile“
als das wichtigste bzw. zweitwichtigste Synergiepotenzial genannt. Ebenso wurden die
Synergiepotenziale „Preisanpassungen“ und „Marketing“ von den Befragten als die
am wenigsten relevanten Synergiepotenziale klassifiziert. Ausgehend von der
Homogenität des Meinungsbildes und der geringen Größe der Zielgruppe kann der
Stichprobenumfang als gering, aber ausreichend definiert werden.
Die Entscheidung, für die Datenerhebung teilstrukturierte Interviews zu führen, war
maßgeblich geprägt von der damit verbundenen Möglichkeit, auch den Kontext zu
einzelnen Fragekomplexen zu erfassen, was bei einer rein schriftlichen Befragung
nicht möglich gewesen wäre. Der damit einhergehende höhere Zeitaufwand hat
ebenfalls zu einer geringeren Zahl an befragten Unternehmen geführt.
Als weitere Limitation sei die geringe Fallzahl pro Branche genannt. Das Ziel war es,
Informationen aus möglichst vielen verschiedenen Branchen zu erhalten und im
Rahmen der Interviews auf Besonderheiten einzelner Branchen bei der
Synergiebewertung einzugehen. Aufgrund der geringen Fallzahl birgt dieses Vorgehen
die Gefahr, dass die getroffenen Aussagen nur für das befragte Unternehmen gelten,
auf eine Allgemeingültigkeit jedoch nicht geschlossen werden kann. Im Rahmen der
Interviews sowie während der Auswertung der Geschäftsberichte zeigte sich jedoch,
dass die übergeordneten Unternehmensziele357 sich branchenübergreifend sehr stark
ähneln. Folglich ähneln sich auch die hieraus abzuleitenden Akquisitionsstrategien und
damit auch die Synergiepotenziale, welche im Rahmen von Akquisitionen realisiert
werden sollen. Die Limitation, welche durch eine geringe Fallzahl pro Branche
hervorgerufen wird, ist daher als gering einzuschätzen.
5.2.3 Deskriptive Ergebnisse der Interviews
Bevor im folgenden Kapitel die Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den
Transaktionserfolg mit Hilfe von Conjoint-Analysen analysiert wird, sollen in diesem
Abschnitt zunächst die deskriptiven Ergebnisse der Befragung dargestellt werden.
Diese geben zunächst einen Überblick über die Faktoren, welche einen Einfluss auf
den Erfolg der Post Merger Integration haben. Anschließend werden die Faktoren
357 Fast alle Unternehmen nannten u.a. Wachstum, Erwerbung von Marktanteilen und Kostenreduzierungen als
zentrale Unternehmensziele.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 96
untersucht, die bei der Bewertung von Synergiepotenzialen eine erhebliche Rolle
spielen. Abschließend wurden die Interviewpartner hinsichtlich des
Steuerungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale befragt.
Ausgestaltungsmerkmale der Post Merger Integration. Ziel des vorliegenden
Forschungsvorhabens ist es, den Prozess der Post Merger Integration anhand von
Synergiepotenzialen auszurichten, welche sowohl einen hohen Steuerungsaufwand
aufweisen als auch von besonderer Bedeutung für den Erfolg der Transaktion sind.
Hierfür wurden zunächst über eine umfassende Literaturanalyse die
Ausgestaltungsmerkmale von Post Merger Integrationsprozessen identifiziert und
beschrieben. Dabei zeigte sich, dass der Integrationsstrategie in der Praxis häufig
keine zentrale Rolle eingeräumt wird, was sich insbesondere in einer rudimentären
Formulierung selbiger widerspiegelt.358 Dies wurde häufig damit begründet, dass im
Unternehmen selbst nur wenig Erfahrung hinsichtlich der Formulierung und
Umsetzung strategischer Maßnahmen zum Zwecke der Realisierung von
Synergiepotenzialen vorhanden sind.359
Die Umsetzung einer vorab definierten Integrationsstrategie obliegt dem
Integrationsteam. Während bei mittelständischen Unternehmen die Integration häufig
von vielen Mitarbeitern getragen wird, welche die Integration neben ihrem
Tagesgeschäft vollziehen, empfehlen TERRIKANGAS et al. (2011) die
Implementierung eines Integrationsmanagers, welcher für die Projektkoordination
verantwortlich ist. Dieser muss dann durch eine konstante und konsistente
Kommunikation mit allen Verantwortlichen sicherstellen, dass die vorab definierten
Maßnahmen zur Synergierealisierung durch die Mitarbeiter umgesetzt werden. Die
Literatur verweist an dieser Stelle auf die Bedeutung der
Entscheidungsgeschwindigkeit bei der Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Als
kritischer Zeitwert für die Implementierung der Integrationsmaßnahmen werden die
ersten drei Monate nach dem Closing genannt.360
Im Rahmen der Interviews wurden die Befragten gebeten, die einzelnen
Ausgestaltungsmerkmale des Integrationsprozesses hinsichtlich ihrer Bedeutung für
den Integrationserfolg zu gewichten und zu ergänzen. Hierfür wurde eine Likert Skala
von 1 (nicht wichtig) bis 7 (sehr wichtig) verwendet, vgl. Abbildung 17.
358 Vgl. Canina (2010), S. 90; Gates, Very (2003), S. 168 359 Vgl. Barros (2013), S. 987 360 Vgl. Colombo et al (2007), S. 206; Epstein (2004), S. 178
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 97
Abbildung 17: Bedeutung der Ausgestaltungsmerkmale für den Integrationserfolg, n=10
Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere die Integrationsstrategie von den Befragten
als das zentrale Erfolgskriterium angesehen wird. Dabei wurde in den Interviews
mehrfach darauf hingewiesen, dass das Integrationsteam sowie die Kommunikation
zwischen den Projektteilnehmern zwar ebenfalls wichtige Faktoren für die
Ausgestaltung der Post Merger Integration darstellen, diese jedoch eine fehlende oder
nur unzureichend ausgearbeitete Strategie nicht kompensieren können. Der
Entscheidungsgeschwindigkeit, welche die Literatur häufig als zentralen Erfolgsfaktor
im Rahmen der Synergierealisierung beschreibt, wurde von den Befragten lediglich
eine untergeordnete Rolle beigemessen. So merkte einer der Befragten an, dass es
entscheidend sei „die richtigen Entscheidungen zu treffen und diese konsequent
umzusetzen. Es bringe nichts schnell zu entscheiden, nur um am nächsten Tag die
Entscheidung revidieren zu müssen“.361
Einflussfaktoren auf die Bewertung von Synergien. Die Quantifizierung von
Synergiepotenzialen erfolgt über die Diskontierung der Zahlungsströme, welche durch
die Realisierung des Synergiepotenzials freigesetzt werden. Bei der Identifikation des
Kaufpreises, welchen der Käufer bereit ist, für das Akquisitionsobjekt zu zahlen,
müssen jedoch noch weitere Faktoren berücksichtigt werden. Es stellt sich dabei unter
anderem die Frage, mit welcher Wahrscheinlichkeit einzelne Synergiepotenziale
realisiert werden können, wie hoch der Aufwand für die Realisierung ist und ob die
den Wertberechnungen zugrunde gelegten Zahlungsströme überhaupt gemessen
werden können.
361 Interview vom 19.09.2014
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 98
Für die Beurteilung der einzelnen Synergiepotenziale wurden die Interviewteilnehmer
gebeten, die vorab identifizierten Bewertungskriterien, welche die Kaufpreisfindung
beeinflussen, zu gewichten, vgl. Abbildung 18.
Abbildung 18: Bewertungskriterien bei der Kaufpreisfindung, n=10
Die Ergebnisse zeigen, dass der Messbarkeit die größte Bedeutung beigemessen wird.
Dies wird damit begründet, dass Prozesse für die Synergierealisierung nur dann aktiv
gesteuert werden können, wenn der Fortschritt des Realisierungsprozesses messbar ist.
Neben der Messbarkeit fließt insbesondere die absolute Größe der Synergiepotenziale
in die Kaufpreisfindung mit ein. Dem Realisierungs- bzw. Steuerungsaufwand wird
hingegen nur eine untergeordnete Rolle beigemessen. Dies ist besonders vor dem
Hintergrund der weiteren Interviewergebnisse, welche aufzeigen, dass sich
unterschiedliche Synergiepotenziale hinsichtlich ihres Realisierungsaufwandes stark
unterscheiden, bemerkenswert.
Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale. Hinsichtlich der Steuerbarkeit
einzelner Synergiepotenziale wurden die Interviewteilnehmer zunächst gebeten, den
Realisierungsaufwand einzelner Synergieklassen zu bewerten. Hierfür wurde die in
Kapitel vier erarbeitete Synergieklassifikation zugrunde gelegt, vgl. Abbildung 19.
Über die gesamte Stichprobe waren sich die Interviewteilnehmer einig, dass der
Aufwand für die Realisierung von Umsatzsynergien am höchsten sei. Dies wurde
damit begründet, dass die Realisierung von Umsatzsynergien von verschiedenen
externen Faktoren362 abhängig ist, welche vom Unternehmen nicht beeinflusst werden
können. Finanzsynergien hingegen beruhen in der Regel auf klar definierten
362 Bsp. Marktentwicklung, Gesetzgebungen, etc.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 99
Prozessen, sodass die Realisierung solcher Synergien lediglich von der Bereitschaft
des Unternehmens abhängig ist, diese umzusetzen.
Abbildung 19: Steuerungsaufwand verschiedener Synergieklassen
Für die Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand steuerungsrelevanter Synergien
reicht die Unterteilung in Synergieklassen jedoch nicht aus. Aus diesem Grund wurden
in weiterem Verlauf der Untersuchung die Synergieklassen in einzelne
Synergiepotenziale aufgespalten, welche einem direkten Management (Steuerung)
zugänglich sind. Die Bewertungen der einzelnen Synergiepotenziale anhand ihres
Steuerungsaufwandes durch die Interviewteilnehmer spiegeln die Ergebnisse wider,
welche bei der Bewertung der Synergieklassen gewonnen wurden. So wurde die
Erschließung neuer Märkte in Folge einer Transaktion als das steuerungsintensivste
Vorhaben im Rahmen von Unternehmenstransaktionen bewertet. Ebenfalls mit einem
erheblichen Aufwand verbunden sind die Übernahme und der Ausbau der
Marktanteile, welch vor der Transaktion auf das akquirierte Unternehmen entfallen
sind. Obwohl Preisanpassungen seitens der Literatur als Synergieeffekt dargestellt
werden und von den Interviewteilnehmern mit einem hohen Steuerungsaufwand
bewertet wurden, merkten mehrere Interviewpartner an, dass Preisanpassungen in
ihrem Unternehmen nicht als Synergiepotenzial gewertet werden, bzw. in der Regel
nicht vorhanden sind. Dies wurde damit begründet, dass Akquisitionen, welche zu
einer erheblichen Verbesserung der Marktstellung sowie einer Abnahme des
Wettbewerbs führen, in der Regel nur schwer vor den Kartellbehörden zu vertreten
sind. Die Durchsetzung höherer Preise bei den Abnehmern ist in der Regel auf eine
marktbeherrschende Stellung zurückzuführen und damit von den Kartellbehörden zu
untersagen.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 100
Abbildung 20: Steuerungsaufwand verschiedener Synergiepotenziale
Abbildung 20 zeigt, dass die vier Synergiepotenziale, welche den Umsatzsynergien
zugeordnet werden, von den Interviewpartnern mit dem höchsten Steuerungsaufwand
bewertet wurden. Finanzsynergien wurden von den Interviewteilnehmern als nicht
steuerungsrelevant angesehen, sodass sie von der Bewertung ausgeschlossen wurden.
5.2.4 Bewertung von Synergiepotenzialen hinsichtlich ihres Beitrags für den
Transaktionserfolg
Im Folgenden soll analysiert werden, welchen Beitrag einzelne Synergiepotenziale für
den Transaktionserfolg liefern. Die Gewichtung der Synergiepotenziale erfolgt mit
Hilfe einer Conjoint Analyse. Für die Analyse wurde der von BACKHAUS et al.
(2006) vorgeschlagene fünfstufige Prozess verwendet.363
5.2.4.1 Auswahl der Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen
In einem ersten Schritt müssen die Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen
durch den Anwender vorgegeben werden, welche die Basis für die Ermittlung der
Teilnutzenwerte darstellen. Die ausgewählten Eigenschaften sollten dabei die
folgenden Kriterien erfüllen:364
Relevanz: Für die Untersuchung dürfen nur solche Eigenschaften herangezogen
werden, welche einen Einfluss auf die Kaufentscheidung des
Entscheidungsträgers haben.
363Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 569 364 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 569
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 101
Beeinflussbarkeit: Der Käufer muss in der Lage sein, einen Einfluss auf die
einzelnen Eigenschaften auszuüben.
Unabhängigkeit: Die einzelnen Eigenschaften müssen voneinander unabhängig
sein. Dies bedeutet, dass der Nutzen, welchen eine Eigenschaft spendet, nicht
durch die Ausprägungen anderer Eigenschaften beeinflusst werden darf.
Realisierbarkeit: Die zu bewertenden Eigenschaftsausprägungen müssen
tatsächlich vorhanden sein und damit einen Einfluss auf die Kaufentscheidung
haben.
Kompensatorische Beziehung: Die grundlegende Annahme der Conjoint-
Analyse besagt, dass sich der Gesamtnutzen eines Kaufobjekts in einzelne
Nutzenwerte unterteilen lässt, welche auf den einzelnen
Merkmalsausprägungen des Produktes beruhen. Die einzelnen
Eigenschaftsausprägungen werden dabei als substituierbar angesehen, was sich
durch die Annahme eines einstufigen Entscheidungsprozesses zeigt. Dies hat
zur Folge, dass alle Eigenschaftsausprägungen simultan in die Beurteilung mit
einfließen.
Keine Ausschlusskriterien: Es dürfen keine Eigenschaftsausprägungen
vorhanden sein, welche für den Käufer einen zwingenden Bestandteil des
Kaufobjektes darstellen, da sonst das kompensatorische Verhältnis zwischen
den einzelnen Eigenschaftsausprägungen nicht mehr vorhanden wäre.
Begrenztheit: Um die Durchführung der Datenerhebung sicherzustellen, muss
der Anwender sich auf relativ wenige Eigenschaften mit einer jeweils geringen
Anzahl an Ausprägungen beschränken.
Im Rahmen der Interviews sowie auf Basis der durchgeführten Literaturanalyse konnte
ein Klassifikationsrahmen für die Einteilung von Synergiepotenzialen abgeleitet
werden, welcher die drei Synergieklassen Umsatz-, Kosten- und Finanzsynergien
umfasst. Ziel der Untersuchung ist die Identifikation erfolgsrelevanter
Synergiepotenziale, welche gleichzeitig einen erhöhten Steuerungsaufwand aufweisen
und damit im Rahmen der Post Merger Integration besondere Berücksichtigung
erfahren müssen.
Durch die erste Auswertung der Interviews, insbesondere der deskriptiven Ergebnisse
hinsichtlich des Steuerungsaufwands einzelner Synergiepotenziale, konnten Umsatz-
und Kostensynergien als besonders steuerungsintensiv identifiziert werden. Für die
Anwendung der Conjoint Analyse werden diese beiden Synergieklassen als
Eigenschaften herangezogen. Die Synergiepotenziale, welche zu diesen beiden
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 102
Synergieklassen gehören, bilden folglich die Eigenschaftsausprägungen, vgl.
Abbildung 21.
Abbildung 21: Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen der Conjoint Analyse
Durch die zu erarbeitenden Forschungsergebnisse soll es vor allem möglich sein, die
für die Post Merger Integration zur Verfügung stehenden Ressourcen so zu verteilen,
dass ein größtmöglicher Nutzen365 für das Unternehmen entsteht. Während die
Realisierung von Umsatzsynergien zu einer Steigerung der Umsätze führt, ermöglicht
die Realisierung von Kostensynergien eine Steigerung der Profitabilität. Da für eine
nachhaltige Unternehmensentwicklung sowohl ein konstantes Wachstum als auch
Effizienzverbesserungen erforderlich sind, soll in einem ersten Schritt ermittelt
werden, durch welche Kombination aus Umsatz- und Kostensynergien der maximale
Nutzen für das Unternehmen erzeugt werden kann.
5.2.4.2 Auswahl des Erhebungsdesigns
Im Rahmen der Auswahl des Erhebungsdesigns müssen die zu verwendenden Stimuli
sowie deren Anzahl definiert werden. Unter einem Stimulus wird dabei die
Kombination mindestens zweier Eigenschaftsausprägungen verstanden, welche durch
die Befragten bewertet werden.
Für die vorliegende Untersuchung wurde die Profilmethode verwendet, bei welcher je
eine Ausprägung aller Eigenschaften zu einem Stimulus kombiniert werden, sodass
sich maximal (4 x 6 =) 24 zu untersuchende Stimuli ergeben. Bei der Auswahl der
tatsächlich zu untersuchenden Stimuli wird zwischen einem vollständigen und einem
reduzierten Design unterschieden366.
Im Rahmen der Untersuchung wurde ein vollständiges Design gewählt, bei welchem
alle 24 möglichen Stimuli durch die Befragten bewertet wurden.
365 Der Nutzen wird dabei anhand des Realisierungsgrades der im Rahmen der Akquisitionsplanung festgelegten
Akquisitionsziele ermittelt. 366 Ein vollständiges Design bildet die Menge aller theoretisch möglichen Stimuli ab, während ein reduziertes
Design eine zweckmäßige Teilmenge des vollständigen Designs widerspiegelt.
Eigenschaften Eigenschaftsausprägungen
A Umsatzsynergien 1: Preisanpassung, 2: Marktanteile gewinnen, 3: Marktzugang, 4: Spez. Know-How
B Kostensynergien 1: Marketing, 2: Beschaffung, 3: Produktion, 4: Verwaltung, 5: F&E, 6: IT
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 103
5.2.4.3 Bewertung der Stimuli
Für die Ermittlung des Nutzens der einzelnen Stimuli müssen diese durch die
Interviewpartner in eine Rangfolge gebracht werden, welche deren Nutzen aufzeigt.
Hierfür wurden die Interviewpartner gebeten, im Rahmen von Paarvergleichen die
einzelnen Synergiewerte mit einem Rangwert zu versehen. Hieraus ergab sich das in
Abbildung 22 dargestellte Ergebnis, wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und
der Wert 1 für den geringsten Nutzen steht.
Abbildung 22: Rangwerte über alle Interviewpartner
5.2.4.4 Schätzung der Nutzenwerte
Ausgehend von den empirisch ermittelten Rangwerten können nun Teilnutzenwerte
für die einzelnen Eigenschaftsausprägungen ermittelt werden, anhand derer sich dann
der Gesamtnutzen y einzelner Stimuli berechnen lässt:367
ßjm ∗ xjm
mit:
yk: geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k
ßjm: Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j
xjm = 1 Falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in der Ausprägung m vorliegt, sonst 0
Dabei sollen die einzelnen Teilnutzenwerte so bestimmt werden, dass die
Gesamtnutzenwerte der einzelnen Stimuli „möglichst gut“ den vorab definierten
Rangwerten entsprechen. Hierbei wird angenommen, dass die Abstände zwischen den
einzelnen Rangwerten von den Interviewpartnern als jeweils gleich groß betrachtet
werden, sodass die empirisch ermittelten Rangwerte metrisch interpretiert werden
367 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579
Preis-anpassung
Marktanteils-gewinnung
Marktzugang Know-How
Marketing 1 9 12 7Beschaffung 5 20 23 16Produktion 6 22 24 19Verwaltung 3 14 18 10F&E 4 17 21 13IT 2 11 15 8
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 104
können. Dies geschieht durch Einbezug der Konstanten u, welche den
Durchschnittsrang aller Rangwerte widerspiegelt. Der Nutzen für einen Stimulus
ergibt sich folglich zu:
y = u + ßA + ßB
Für die vorliegende Untersuchung ergibt sich u = 12,5 als Durchschnitt über alle
Rangwerte. Für die Bestimmung der einzelnen Teilnutzenwerte wird zunächst für jede
Eigenschaftsausprägung der durchschnittlich empirische Rangwert pA ermittelt, vgl.
Abbildung 23. Der jeweilige Teilnutzenwert pA – p ergibt sich dann aus der Differenz
zwischen der Eigenschaftsausprägung und dem „Durchschnittsrang“.
Abbildung 23: Berechnungstableau der Conjoint Analyse
Aus den in Abbildung 23 ermittelten Teilnutzenwerten können dann die Nutzenwerte
der einzelnen Stimuli berechnet werden, welche zusammenfassend in Abbildung 24
dargestellt sind:
Preis-anpassung
Marktanteils-gewinnung
Marktzugang Know-HowpA pA-p
Marketing 1 9 12 7 7,25 -5,3Beschaffung 5 20 23 16 16 3,5Produktion 6 22 24 19 17,75 5,3Verwaltung 3 14 18 10 11,25 -1,3F&E 4 17 21 13 13,75 1,3IT 2 11 15 8 9 -3,5
pB 3,5 15,5 18,8 12,2 12,5
pB -p -9,0 3,0 6,3 -0,3
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 105
Abbildung 24: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli
5.2.4.5 Ableitung der relativen Wichtigkeit
Für die Berechnung der relativen Bedeutung einzelner Merkmalsausprägungen muss
zunächst die Nutzenstruktur normiert werden. Durch die Normierung wird
sichergestellt, dass die ermittelten Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem
gleichen „Nullpunkt“ basieren.368 Hierzu wird die Merkmalsausprägung, welche den
geringsten Nutzenbeitrag aufweist, als Nullpunkt festgelegt. Die Transformierung
erfolgt dann durch die Bildung der Differenz zwischen den Nutzenwerten der
einzelnen Merkmalsausprägungen sowie dem kleinsten Nutzenwert der dazugehörigen
Eigenschaft:
ß*jm = ßjm – ßj Min
mit:
368 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 588
Stimulus p y p-y (p-y)2
Produktion Marktzugang 24 24,0833 -0,0833 0,0069Beschaffung Marktzugang 23 22,3333 0,6667 0,4444Produktion Marktanteilsgewinnung 22 20,7500 1,2500 1,5625F&E Marktzugang 21 20,0833 0,9167 0,8403Beschaffung Marktanteilsgewinnung 20 19,0000 1,0000 1,0000Verwaltung Marktzugang 18 17,5833 0,4167 0,1736Produktion Know-How 19 17,4167 1,5833 2,5069F&E Marktanteilsgewinnung 17 16,7500 0,2500 0,0625Beschaffung Know-How 16 15,6667 0,3333 0,1111IT Marktzugang 15 15,3333 -0,3333 0,1111Verwaltung Marktanteilsgewinnung 14 14,2500 -0,2500 0,0625Marketing Marktzugang 12 13,5833 -1,5833 2,5069F&E Know-How 13 13,4167 -0,4167 0,1736IT Marktanteilsgewinnung 11 12,0000 -1,0000 1,0000Verwaltung Know-How 10 10,9167 -0,9167 0,8403Marketing Marktanteilsgewinnung 9 10,2500 -1,2500 1,5625Produktion Preisanpassung 6 8,7500 -2,7500 7,5625IT Know-How 8 8,6667 -0,6667 0,4444Beschaffung Preisanpassung 5 7,0000 -2,0000 4,0000Marketing Know-How 7 6,9167 0,0833 0,0069F&E Preisanpassung 4 4,7500 -0,7500 0,5625Verwaltung Preisanpassung 3 2,2500 0,7500 0,5625IT Preisanpassung 2 0,0000 2,0000 4,0000Marketing Preisanpassung 1 -1,7500 2,7500 7,5625
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 106
ßjm: Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j
ßj Min: minimaler Teilnutzenwert bei Eigenschaft j
Für die vorliegende Untersuchung ergeben sich damit die folgenden transformierten
Teilnutzenwerte, vgl. Abbildung 25.
Abbildung 25: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte
Die von den Interviewpartnern am stärksten präferierte Kombination an
Merkmalsausprägungen ergibt sich dabei aus der Kombination der
Merkmalsausprägung pro Eigenschaft, welche den größten Teilnutzenwert liefert.
Folglich führen alle anderen Kombinationen aus Merkmalsausprägungen zu einem
geringeren Gesamtnutzenwert. Die Normierung der Teilnutzenwerte erfolgt, indem der
von den Interviewpartnern am stärksten präferierte Stimulus auf 1 gesetzt wird, sodass
sich die in Abbildung 25 dargestellten normierten Teilnutzenwerte ergeben.
Die absolute Höhe der einzelnen Teilnutzenwerte ist zwar ein Indikator für die
Bedeutung einer Merkmalsausprägung hinsichtlich ihrer Bedeutung für den
Gesamtnutzen, jedoch ermöglicht sie keine Aussage bezüglich der relativen
Wichtigkeit einer Eigenschaft zur Präferenzänderung. Diese wird durch die Differenz
zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Teilnutzenwert (Spannweite) der
Merkmalsausprägungen einer Eigenschaft bestimmt. Die relative Wichtigkeit einer
Eigenschaft ergibt sich dann aus der Spannweite einzelner Eigenschaften, gewichtet
mit der Summe der Spannweiten.369 Sofern man von normierten Teilnutzenwerten
ausgeht, zeigen diese gleichzeitig auch die relative Wichtigkeit einer Eigenschaft auf.
369 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 589
Tranformierte Teilnutzenwerte
Normierte Teilnutzenwerte
Preisanpassungen 0,0 0,0Marktzugang 15,3 0,5935
Marktanteile Gewinnen 12,0 0,4645Spezifisches Know How 8,7 0,3355
Produktion 10,5 0,4065Beschaffung 8,8 0,3387
F&E 6,5 0,2516Verwaltung 4,0 0,1548
IT 1,8 0,0677Marketing 0,0 0,0
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 107
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse
Im Folgenden sollen die einzelnen Erkenntnisse, welche im Rahmen der Interviews
sowie der anschließenden Auswertung selbiger gewonnen wurden, zusammenfassend
dargestellt werden.
Bewertung von Synergiepotenzialen. Wichtigster Erfolgsfaktor der Post Merger
Integration ist eine individuell ausgearbeitete Integrationsstrategie, welche die
einzelnen durchzuführenden Schritte im Rahmen der Post Merger Integration definiert.
Weitere Faktoren wie das Integrationsteam sowie eine konstante und konsistente
Kommunikation stellen zwar ebenfalls wichtige Faktoren dar, können aber eine
unzureichend ausgearbeitete Integrationsstrategie nicht kompensieren. Vielmehr
nimmt deren Bedeutung ab, je besser die Integrationsstrategie ausgearbeitet wurde.
Die Entscheidungsgeschwindigkeit nimmt nur eine untergeordnete Rolle ein. Dies
wird darauf zurückgeführt, dass im Idealfall bereits in der Integrationsstrategie ein
genauer Zeitplan definiert wurde, welcher anhand von klar definierten Meilensteinen
die Zeitpunkte aufzeigt, an denen gewisse Entscheidungen getroffen werden müssen.
Für die Quantifizierung von Synergiepotenzialen ist es unerlässlich, dass deren
Realisierung durch das Unternehmen gemessen werden kann, da nur so eine aktive
Steuerung möglich ist. Dabei werden in den Bewertungsprozess insbesondere die
absolute Größe sowie die Realisierungswahrscheinlichkeit der zu realisierenden
Synergiepotenziale einbezogen. Der Zeitpunkt der Hebung einzelner
Synergiepotenziale spielt hingegen nur eine untergeordnete Rolle, wobei angemerkt
wurde, dass mit zunehmender Zeitdauer370 das Herausrechnen der
Synergiepotenziale371 schwieriger wird. Der Aufwand, welcher mit der Realisierung
einzelner Synergiepotenziale verbunden ist, stellt zwar einen wichtigen Faktor im
Rahmen der Post Merger Integration dar, findet aber bei der Bewertung der
Synergiepotenziale kaum Berücksichtigung.
Steuerbarkeit von Synergie. Hinsichtlich des Realisierungsaufwandes zeichnet sich
ein klares Bild zwischen den einzelnen Synergieklassen hab. Die Realisierung von
Umsatzsynergien ist dabei mit dem höchsten Aufwand verbunden. Dies ist mit dem
hohen Maß an externen Einflussfaktoren (z.B. Marktentwicklungen,
Wettbewerbsverhalten, etc.) verbunden, welche vom Unternehmen selbst nur in einem
370 Zeitspanne zwischen dem Closing und der Realisierung eines Synergiepotenzials 371 Für die Identifikation eines Synergiepotenzials muss klar messbar sein, welche Zahlungsströme auf das
Synergiepotenzial zurückzuführen sind. Mit zunehmender Zeitspanne vermischen sich jedoch die einzelnen Effekte, sodass eine klare Trennung schwierig wird.
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 108
geringen Maße beeinflusst werden können. Die Realisierung von Finanzsynergien
hingegen beruht in der Regel auf der Durchführung von gut planbaren Prozessen,
sodass deren Realisierungswahrscheinlichkeit als besonders hoch eingeschätzt wird.
Dies spiegelt sich auch in den Aussagen hinsichtlich des Realisierungsaufwandes
einzelner Synergiepotenziale wider. Die vier Synergiepotenziale, welche zu den
Umsatzsynergien zählen, werden von den Befragten mit dem höchsten
Realisierungsaufwand bewertet, wobei insbesondere die Realisierung von
Synergiepotenzialen durch den Eintritt in einen neuen Markt sowie durch die
Gewinnung von Marktanteilen als schwierig eingeschätzt werden.
Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg. Bei der
Bewertung einzelner Synergiepotenziale sowie Kombinationen aus
Synergiepotenzialen wurde deutlich, dass der Realisierung von Umsatzsynergien im
Rahmen der Post Merger Integration die größte Bedeutung hinsichtlich des
Transaktionserfolgs beigemessen wird, vgl. Abb. 26.
Abbildung 26: Relative Wichtigkeit einzelner Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg
Insbesondere der Zugang zu neuen Märkten sowie die Gewinnung von Marktanteilen
wurden als wichtigste Faktoren bei der Durchführung von Unternehmenstransaktionen
genannt. Diese Ergebnisse zeigen auch die Unsicherheit, welche mit
Unternehmenstransaktionen verbunden sind, denn gerade diese Faktoren wurden von
den Interviewpartnern als nur schwer zu realisieren klassifiziert. Die Anpassung von
Preisen in Folge einer Akquisition sowie die Realisierung von Marketingsynergien
Bewertung von Synergien mittels Conjoint Analysen 109
bringen hingegen keinen Nutzen. Dies wurde damit begründet, dass
Synergiepotenziale in Form einer starken Stellung am Markt nicht in die
Transaktionslogik einfließen, da dies nur schwer vor den Kartellbehörden zu
verteidigen sei. Neben der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale wurde auch der
Frage nachgegangen, welche Kombination an Synergiepotenzialen den größten Nutzen
spendet. Hintergrund der Frage ist die erforderliche Ressourcenallokation, welche die
Konzentration auf bestimmte Synergiepotenziale erforderlich macht. Obwohl die
Befragung gezeigt hat, dass besonders Umsatzsynergien einen wichtigen Beitrag für
den Erfolg von Unternehmenstransaktionen liefern, darf die Kostenseite vor dem
Hintergrund von Profitabilitätssteigerungen nicht vernachlässigt werden. Aus diesem
Grund wurde nach Kombinationsmöglichkeiten von Umsatz- und Kostensynergien
gesucht, welche den größten Nutzen für ein Unternehmen bringen. Hierbei zeigte sich,
dass insbesondere die Kombinationen aus Marktzugang / Produktion und Marktzugang
/ Beschaffung von den Interviewteilnehmern als besonders relevant erachtet wurden.
Kombinationen, welche Preisanpassungen beinhalten, wurde hingegen kaum
Beachtung geschenkt.
Im Folgenden sollen die gewonnen Erkenntnisse in Form eines Rahmenkonzeptes für
die Ausgestaltung des Integrationsprozesses verortet werden. Ziel ist es dabei,
Managern in Unternehmen einen Handlungsrahmen vorzugeben, welcher es ihnen
ermöglicht, den Post Merger Integration Prozess anhand der für ihre Transaktion
relevanten Synergiepotenziale auszugestalten, indem sie sich auf solche
Synergiepotenziale fokussieren, welche mit einem erhöhten Realisierungsaufwand
verbunden sind.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 110
6 Entwicklung eines Rahmenkonzeptes für die Steuerung und Bewertung
von Synergien
6.1 Ableitung der Anforderungen an ein System für die Steuerung und
Bewertung von Synergien
„Synergien können von einem Unternehmen nur genutzt werden, wenn man planvoll
festlegt, welche Synergien den größten Einfluss auf den Wert des Unternehmens
ausüben und welche Faktoren wiederum die Realisierung der Synergien
bestimmen“.372 Folglich ist das übergeordnete Ziel des zu entwickelnden
Rahmenkonzeptes die Verbesserung der Identifikation und Realisierung von
Synergiepotenzialen im Bereich von Unternehmenstransaktionen. Bisher ist die
Realisierung von Synergien geprägt durch ein komplexes und schlecht strukturiertes
Planungsmanagement.373 Nach ADAM (1996) können die daraus resultierenden
Strukturdefekte in Wirkungs-, Bewertungs-, Zielsetzungs- und Lösungsdefekte
untergliedert werden.374 Wirkungsdefekte ergeben sich aus dem mangelnden
Verständnis der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen der Ausgestaltung des
Integrationsprozesses und der Realisierung von Synergien.375 Bewertungsdefekte
ergeben sich durch den Einbezug qualitativer und quantitativer Informationen in den
Bewertungsprozess. Darüber hinaus führt eine fehlende klare Zieldefinition zu
Zielsetzungsdefekten.376
Hieraus ergeben sich drei Problemfelder, welche es im Rahmen der Bewertung und
Steuerung von Synergien zu adressieren gilt: Die Identifikation, Realisierung und
Quantifizierung von Synergien.377 Empirische Untersuchungen unter Managern
zeigen, dass Zweidrittel aller Befragten der Meinung sind, das vorhandene
Synergiepotenzial überbewertet zu haben.378 Betrachtet man diese Ergebnisse vor dem
Hintergrund einer fehlenden Synergieklassifikation379, liegt der Schluss nahe, dass in
der Praxis die Synergierealisierung von Maßnahmen getrieben wird, welche anhand
unklarer und vager Synergiepotenziale abgeleitet wurden. Gleichzeitig bleiben reelle
Synergieeffekte unberücksichtigt. Der unbefriedigende Erfolg bei der Realisierung von
372 Biberacher (2003), S. 83 373 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 3 374 Vgl. Adam (1996), S. 10-16 375 Vgl. Yu et al. (2005), S. 1501 376 Vgl. Rockholtz (1999), S. 142 377 Vgl. Biberacher (2003), S. 96 378 Vgl. Garzelle, Fiorentino (2013), S.3 379 Vgl. Kapitel vier
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 111
Synergien kann folglich zum Teil auf ein fehlendes Verständnis der zu realisierenden
Synergien zurückgeführt werden.380
Der zu entwickelnde Synergie-Management Framework muss folglich drei zentrale
Aufgaben erfüllen:
Synergieidentifikation: Durch die Anwendung des Rahmenkonzeptes muss es
dem Anwender möglich sein, alle im Rahmen einer Transaktion vorhandenen
Synergiepotenziale zu identifizieren.
Beurteilung und Quantifizierung: Die Bedeutung jedes identifizierten
Synergiepotenzials für den Gesamtsynergiewert muss anhand von
Bewertungskriterien bestimmt werden können.
Realisation: Basierend auf der Identifikation und Beurteilung der
Synergiepotenziale müssen transaktionsspezifische Handlungsanweisungen für
die Ausgestaltung des Integrationsprozesses ableitbar sein.
Im folgenden Kapitel wird dargestellt, wie der Synergie-Management Framework die
identifizierten Anforderungen adressiert.
6.2 Aufbau und Funktionsweise des Synergy-Management Framework
Im Folgenden sollen die bisher erarbeiteten Forschungsergebnisse im Rahmen des
Synergy-Management Framework verknüpft werden. Hierzu werden die von den
einzelnen Abteilungen durchzuführenden Schritte anhand des in Kapitel 3.2
vorgestellten Ablaufplans von M&A-Transaktionen dargestellt und miteinander
verknüpft.
6.2.1 Ablaufschritte in der Pre-Merger Phase
Für die gezielte Identifikation und Ansprache von potenziellen Übernahmekandidaten
müssen klare Kriterien definiert werden, welche ein potenzielles Übernahmeobjekt
erfüllen muss. Voraussetzung für die Definition solcher Kriterien ist eine
übergeordnete Unternehmensstrategie, anhand welcher Ressourcen und Fähigkeiten
identifiziert werden können, welche zwar relevant sind für die eigene
Wettbewerbsposition, aber nur schwer im eigenen Unternehmen herzustellen sind und
damit durch externes Wachstum dem Unternehmen zugeführt werden müssen.
Während die Erarbeitung der Unternehmensstrategie dem Vorstand zufällt, ist es die
Aufgabe der M&A-Abteilung, diese zu analysieren und hieraus Transaktionsmotive
380 Vgl. Biberacher (2003), S. 97
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 112
abzuleiten, welche anschließend in einer Transaktionsstrategie verortet werden. Die
Transaktionsmotive stellen im Wesentlichen die Ressourcen und Fähigkeiten eines
potenziellen Übernahmeobjektes dar, welche für das eigene Unternehmen einen hohen
Nutzen aufweisen und im Rahmen einer Integration dem eigenen Unternehmen
zugeführt werden sollen. Ausgehend von den definierten Ressourcen ist es der M&A-
Abteilung dann möglich, ein Suchraster für die Identifikation potenzieller
Übernahmekandidaten zu erarbeiten. Folglich werden Akquisitionsobjekte gesucht,
welche zu der vom Vorstand vorgegebenen Unternehmensstrategie passen und damit
zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens, insbesondere zu einer Stärkung der
eigenen Wettbewerbsposition, beitragen. Die identifizierten Übernahmeobjekte
werden in Abhängigkeit ihrer Priorität in einer Longlist verortet und anschließend mit
dem Vorstand diskutiert. Als Ergebnis dieser Diskussionen, bei welchen der Vorstand
und die Verantwortlichen der M&A-Abteilung den Fit zwischen den potenziellen
Übernahmekandidaten und der Unternehmensstrategie besprechen, entsteht eine
Shortlist mit Unternehmen, welche durch die M&A-Abteilung angesprochen werden
sollen, vgl. Abbildung 27.
Abbildung 27: Ablaufschritte in der Pre-Deal Phase
6.2.2 Ablaufschritte in der Deal Phase
Bei der Umsetzung des Frameworks sind während der Deal Phase die Schritte,
Synergieidentifikation, Quantifizierung und Kaufpreisfindung zu durchlaufen.
Die Phase der Synergieidentifikation beginnt mit der Ansprache der potenziellen
Übernahmekandidaten durch die M&A-Abteilung. Steht das angesprochene
Unternehmen zum Verkauf,381 wird in einem nächsten Schritt eine Risikoprüfung in
Form einer Due Diligence durchgeführt. Ziel einer solchen Detailbewertung und
381 Sofern der Vorstand bzw. die Geschäftsführung des zu übernehmenden Unternehmens nicht an einem
Verkauf interessiert ist, besteht die Möglichkeit, sich direkt an die Gesellschafter mit einem Übernahmeangebot zu wenden, sogenannte „feindlichen Übernahmen“. .“
Long-List
Vorstand
Beurteilung der Ressourcen des Unternehmens
Ableitung der Unternehmensstrategie
1.
M&A-Abteilung
Identifikation potenzieller Targets
Beurteilung der Ressourcenausstattung
2.
Abgleich der Ressourcenausstattung mit der
Unternehmensstrategie
Short-List
Pre-Deal Phase
Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 113
Finanzierungsplanung ist die Identifikation von Faktoren, welche einen Einfluss auf
den zu zahlenden Kaufpreis haben.382 Voraussetzung hierfür ist eine Identifikation der
Synergiepotenziale, welche im Falle einer Akquisition realisiert werden können. Der
Identifikationsprozess erfolgt parallel durch die M&A-Abteilung sowie durch die
einzelnen Business Units des Unternehmens. Hierfür wird die in Kapitel 4.4
erarbeitete Synergieklassifikation verwendet, welche eine strukturierte Identifikation
sämtlicher Synergiepotenziale ermöglicht, die es im Rahmen der Post Merger
Integration zu realisieren gilt. Als Ergebnis dieses Schrittes verfügen die einzelnen
Business Units jeweils über eine Liste an Synergiepotenzialen, welche sie im Falle
einer Akquisition realisieren können. Darüber hinaus werden für jedes
Synergiepotenzial die wesentlichen Ablaufschritte aufgezeigt, welche es für die
Realisierung dieses Synergiepotenzials zu durchlaufen gilt. Basierend auf der
Erfahrung sowie auf internen Analysen muss jede Business Unit in einem nächsten
Schritt den Aufwand beurteilen, welcher für die Realisierung der identifizierten
Synergiepotenziale erforderlich ist.
Da insbesondere mittelständische Unternehmen häufig keine umfassende
Akquisitionshistorie und damit Erfahrungen mit der Realisierung von
Synergiepotenzialen vorweisen können, kann an dieser Stelle auf die Erfahrungen
externer Experten zurückgegriffen werden. Für die Beurteilung des
Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale werden die in Kapitel 3.4
vorgestellten Bewertungskriterien herangezogen. Als wichtiger Gradmesser gelten
hierbei die externen Faktoren, welche die Realisierung beeinflussen. Insbesondere,
wenn Faktoren auf ein Synergiepotenzial wirken, welche nicht vom Unternehmen
beeinflusst werden können,383 sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass dieses
Synergiepotenzial in der geplanten Form realisiert werden kann.384Da das
Unternehmen in einem solchen Fall auf die sich verändernden Umweltbedingungen
reagieren muss, steigt der Realisierungsaufwand. Darüber hinaus gilt es den Zeitpunkt
zu berücksichtigen, zu welchem das geplante Synergiepotenzial realisiert werden
kann. Der Erfolg einer Transaktion beruht maßgeblich auf der Fähigkeit des
Managements, die vorab prognostizierten Synergien im Rahmen des für die
Integration geplanten Zeitrahmens zu realisieren.385
382 Vgl. Borowicz (2006), S. 44 383 Z.B. Gesetzgebungen, Verhalten von Wettbewerbern, etc. 384 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 7 385 Vgl. Mellen (2010), S. 85
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 114
In einem nächsten Schritt ist es an der M&A-Abteilung sowie an den einzelnen
Business Units, die von ihnen identifizierten Synergiepotenziale gemäß ihrer
Bedeutung für den Transaktionserfolg zu gewichten. Die Bedeutung einzelner
Synergiepotenziale für den Transaktionserfolg ergibt sich anhand ihres Beitrags für die
Weiterentwicklung des Unternehmens anhand der vom Vorstand vorgegebenen
Unternehmensstrategie. Folglich ist es an den Business Units zu beurteilen, ob eine
Akquisition ihnen dabei hilft, ihre im Rahmen der Unternehmensstrategie
vorgegebenen Ziele zu erreichen und welche Synergiepotenziale hierbei besonders
relevant sind.
Abgeschlossen wird die Phase der Synergieidentifikation mit der Abschätzung der
Zahlungsflüsse, welche mit den einzelnen Synergiepotenzialen verbunden sind.
Hierfür muss jedes Synergiepotenzial hinsichtlich seines Einflusses auf den
Bewertungsprozess beurteilt werden. Die Business Units müssen dabei analysieren, ob
es durch die Akquisition zu einer Zunahme der Cash Flows (Kostenreduktion oder
Economies of Scale), einer Zunahme der Wachstumsraten, ausgehend von einer
Verbesserung der Marktmacht, längeren Wachstumsperioden auf Grund von
Wettbewerbsvorteilen oder zu einer Senkung der Kapitalkosen durch eine höhere
Schuldenfähigkeit kommt.386
Einmalige Kosteneinsparungen erhöhen dabei den Cash Flow in der Periode, in
welcher sie umgesetzt werden. Ist es durch eine Akquisition möglich, kontinuierlich
Kosten in einem Bereich einzusparen, so ist der Present Value der zusätzlichen Cash
Flows, welche durch die Kosteneinsparung freigesetzt werden, zu ermitteln. Während
Kostensynergien naturgemäß begrenzt sind,387 können die Grenzen für
Umsatzsynergien nur schwer abgeschätzt werden. DAMODARAN (2005) führt für die
Ermittlung der Zahlungsflüsse operativer Synergiepotenziale drei Bereiche an, die es
zu analysieren gilt:388
Steigerung der Zahlungsrückflüsse: Ist das neu entstandene Unternehmen in der
Lage, höhere Rückflüsse im Rahmen seiner Investments und damit höhere
Wachstumsraten zu realisieren?
Zusätzliche Investitionsmöglichkeiten: Ergeben sich zusätzliche
Investitionsmöglichkeiten, welche den Stand-Alone Unternehmen nicht zur
Verfügung standen?
386 Vgl. Damodaran (2005), S. 6 387 Kosten können nur bis zu ihrer tatsächlichen Höhe reduziert werden 388 Vgl. Damodaran (2005), S. 6
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 115
Längere Wachstumsphasen: Kommt es durch den Zusammenschluss zu einer
Zunahme der Wettbewerbsmacht und damit zur Fähigkeit, die
Wachstumsphasen auszudehnen?
Ausgehend von diesen Überlegungen muss jede Business Unit die in ihrem Bereich
möglichen Kosteneinsparungen sowie Wachstumspotenziale identifizieren und in
Form von Cash Flows quantifizieren. Abbildung 28 stellt die einzelnen Schritte und
Teilergebnisse der Synergieidentifikation zusammenfassend dar.
Abbildung 28: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Synergieidentifikation
Die Phase der Quantifizierung beginnt mit der Zusammenführung der bisher
gewonnen Daten bei der M&A-Abteilung. Die Auswertung dieser Daten erfolgt dabei
in drei Schritten. Zunächst werden die von den einzelnen Business Units erarbeiteten
Rankings hinsichtlich der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale für den
Transaktionserfolg aggregiert, sodass sich ein Gesamtranking ergibt, welches die
Bedeutung der einzelnen Synergiepotenziale für die Transaktion darstellt. Für die
empirische Auswertung der Daten wird eine Conjoint Analyse gewählt. Hierbei
werden zunächst jeweils ein Kostensynergie- und ein Umsatzsynergiepotenzial
paarweise verglichen. Durch dieses Vorgehen soll sichergestellt werden, dass sowohl
Umsatz- als auch Kostensynergien im Rahmen der Post Merger Integration
berücksichtigt werden.389 Durch die von den Business Units erarbeiteten Rankings ist
es nun möglich, den einzelnen Synergiepaaren einen Wert zuzuordnen, welcher ihre 389 Ziel ist es eine gesunde Mischung aus Kostenreduktion (Profitabilitätssteigerung) und Umsatzsteigerungen
(Wachstum) zu schaffen.
Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase
Deal Phase
M&A-Abteilung3.Synergieidentifikation Business Units3.
Identifikation Synergiepotenziale Übersicht Synergiepotenzia leIdentifikation Synergiepotenziale
Kostensynergien
F&E
VerwaltungssynergienGeneral &
Adm./Organizational
IT
Marketing
Beschaffungssynergien
Produktionssynergien inkl. Technologische
Synergien
Umsatzsynergien
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
Know-How Transfer
Finanzsynergien
Steuern
WACC
Verschuldung
Erhöhte Finanzkraft
Synergieklassifikation
Ranking nach Bedeutung Geränkte SynergiepotenzialeRanking nach Bedeutung1. Preisanpassungen
2. Erhöhung Marktanteil
3. Neue Märkte
4. …
Prog. synergiebedingter Cash Flows Ermittelte Cash Flows
Beurteilung Realisierungsaufwand Beurteilung RealisierungsaufwandSynergiepotenzial
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
…
Realisierungsaufwand
7
4
6
x
Gewichtete Synergiepotenziale
Euro
€ 50 Mio.
€ 15 Mio.
€ 34 Mio.
€ X Mio.
Umsatzsynergien
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
Know-How Transfer
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 116
Bedeutung für den Transaktionserfolg widerspiegelt.390 Ausgehend von den empirisch
ermittelten Rangwerten können dann Teilnutzenwerte für die einzelnen
Synergiepotenziale ermittelt werden:391 Für die Ableitung der relativen Wichtigkeit der
einzelnen Teilnutzenwerte wird anschließend die Nutzenstruktur normiert, sodass für
jedes Synergiepotenzial ein normierter Teilnutzenwert angegeben werden kann. Die
normierten Teilnutzenwerte geben der M&A-Abteilung ein direktes Feedback392, ob
das ausgewählte Target das Potenzial besitzt, um das eigene Unternehmen gemäß der
vom Vorstand vorgegebenen Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln.
In einem zweiten Schritt werden die Einschätzungen der Business Units sowie der
Controlling Abteilung hinsichtlich des Realisierungsaufwandes der einzelnen
Synergiepotenziale aggregiert. Hierdurch ergibt sich ein unternehmensübergreifendes
Meinungsbild, welches die Wahrscheinlichkeit aufzeigt, dass die vorab geplanten
Synergiepotenziale auch im Rahmen der Post Merger Integration realisiert werden
können.
In einem dritten Schritt werden die von den Business Units quantifizierten Cash
Flows, welche durch die Synergiepotenziale zusätzlich realisiert werden können, durch
die M&A-Abteilung in Form einer DCF-Bewertung verarbeitet. Hierbei wird für jedes
Synergiepotenzial der Barwert der zukünftigen Zahlungsflüsse ermittelt, welche mit
diesem Synergiepotenzial verbunden sind. Die M&A-Abteilung liefert folglich drei
Grafiken, welche als Basis für die weiteren Entscheidungen und Analysen verwendet
werden, vgl. Abbildung 29.
Abbildung 29: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Quantifizierung
390 Für eine genaue Darstellung des Ablaufs einer Conjoint Analyse siehe Kapitel 5.2.4 391 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579 392 Das Feedback wird durch die Business Units indirekt gegeben, da diese bewerten, ob mit dem Target die
entsprechenden Synergiepotenziale realisiert werden können.
Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase
Deal Phase
Quantifizierung
Conjoint Analyse
M&A-Abteilung4.
Analyse der Bedeutung
Berechnung der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von Conjoint Analysen
Analyse des Realisierungsaufwandes
Bewertung des Realisierungsaufwandes anhand der Einschätzungen der Business Units sowie der Controlling Abteilung
Analyse des monetären Wertes
Quantifizierung des monetären Wertes einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von DCF-Bewertungen
Realisierungsaufwand
5,2
5,55,32,5
6
5,3
Realisierungs-aufwand
Gesamt-nutzen
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Synergie 3
%
DCF
Wert des EK
SynergyCase
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Range für Bid Preis
€
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 117
Im letzten Schritt der Deal-Phase, d.h. der Kaufpreisfindung, ist es Aufgabe der M&A-
Abteilung, die bisher gewonnenen Erkenntnisse in einer übersichtlichen Form derart
darzustellen, dass der Vorstand den Gesellschaftern des Akquisitionsobjektes ein
fundiertes Kaufpreisangebot unterbreiten kann. Die Spannbreite an Kaufpreisen, die
der Vorstand zahlen kann, bewegt sich zwischen dem Stand-Alone Wert (Equity-
Value) und dem Synergy-Case (Equity-Value plus Synergiepotenziale) des
Unternehmens.393 Die im Rahmen einer Akquisition zu realisierenden
Synergiepotenziale umfassen nicht selten 30-40% des Gesamtwertes einer
Transaktion.394 Der Vorstand steht folglich vor der Herausforderung, innerhalb dieser
Spannbreite einen Kaufpreis zu finden, welcher zum einen in einem kompetitiven
Bieterprozess bestehen kann und zum anderen genug unbezahlte Synergiepotenziale
unberührt lässt, um im Rahmen der Synergierealisierung für das eigene Unternehmen
einen Wert zu schaffen. Die bisherigen Unterlagen, welche den meisten Vorständen in
deutschen Unternehmen für die Kaufpreisfindung vorgelegt werden, zeigen lediglich
den Equity-Value sowie den diskontierten Wert der Zahlungsflüsse ganzer
Synergieklassen auf. Durch die Aggregation der Zahlungsflüsse einzelner
Synergiepotenziale zu einer Synergieklasse bleiben dem Vorstand somit wichtige
Informationen395 verborgen. Aus diesem Grund muss dem Vorstand aufgezeigt
werden, aus welchen Synergiepotenzialen sich die einzelnen Synergieklassen
zusammensetzen und mit welchem Aufwand deren Realisierung verbunden ist. Hierfür
fügt die M&A-Abteilung die von den einzelnen Business Units identifizierten und
quantifizierten Cash Flows der einzelnen Synergiepotenziale zusammen und sortiert
diese gemäß ihrem Realisierungsaufwand. Durch dieses Vorgehen kann eine
Gruppierung der Synergiepotenziale unabhängig von ihrer Synergieklasse erfolgen.
Vielmehr bietet sich nun die Möglichkeit, die Synergiepotenziale gemäß ihrem
Realisierungsaufwand zu gruppieren in „Mit geringem Aufwand zu realisieren“, „Mit
mäßigem Aufwand zu realisieren“ und „Mit hohem Aufwand zu realisieren“. Diese
Einteilung sowie die hiermit dargestellten Informationen ermöglichen es dem
Vorstand, seine Kaufpreisentscheidung auf eine quantitative Basis zu stützen und
dabei das Risikoprofil des eigenen Unternehmens mit einzubeziehen, vgl. Abbildung
30. 393 In der Praxis ist teilweise auch zu beobachten, dass der gezahlte Kaufpreis über dem Gesamtwert des
Unternehmens liegt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass der Vorstand weitere Überlegungen (z.B. eine Marktmachtverschiebung oder die Gefahr, dass ein Wettbewerber das Unternehmen erwirbt) in die Kaufpreisfindung mit einbezieht und folglich billigend in Kauf nimmt, dass die Transaktion nicht wertschaffend sein wird.
394 Vgl. Eisenbarth (2010), S. 90 395 Z.B. welchen Wert haben einzelne Synergiepotenziale und wie wahrscheinlich ist deren Realisierung im
Rahmen der Post Merger Integration.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 118
Abbildung 30: Ablaufschritte in der Deal-Phase - Kaufpreisfindung
6.2.3 Ablaufschritte während der Post Merger Integration
Durch die Annahme des vom Vorstand vorgegebenen Kaufpreises sowie der
anschließenden Freigabe der Akquisition durch die Kartellbehörden (Closing) wird die
Phase der Post Merger Integration eingeleitet. Voraussetzung für eine erfolgreiche
Post Merger Integration ist eine enge Zusammenarbeit des Post Merger Integration
Teams mit den verschiedenen Business Units sowie der Controlling Abteilung.
Die Post Merger Integration erfolgt anhand der Integrationsstrategie, welche vom Post
Merger Integration Team erstellt wird. In der Praxis zeigt sich einer Umfrage des
Conference Board396 zufolge, dass lediglich 45% der befragten Manager den
Integrationserfolg anhand eines strukturierten Vorgehens messen und steuern; 56% der
Befragten gaben an, den Integrationserfolg überhaupt nicht zu messen.397 Dies ist
darauf zurückzuführen, dass in vielen Fällen nicht hinreichend klar ist, welche
Strategie sich am besten eignet, um die vorab geplanten Synergiepotenziale zu
realisieren.
Diesem Missstand kann entgegengewirkt werden, indem die Ergebnisse der Conjoint
Analysen, welche von der M&A-Abteilung398 durchgeführt wurden, als Basis für die
Ausarbeitung der Integrationsstrategie dienen. Die Ergebnisse zeigen auf, welche
Synergiepotenziale im Unternehmen für den Transaktionserfolg als besonders wichtig
erachtet werden. Ordnet man nun die Synergiepotenziale nach ihrer Relevanz und
bewertet gleichzeitig ihren Realisierungsaufwand, so kann das PMI-Team die
Integrationsstrategie an solchen Synergiepotenzialen ausrichten, welche von hoher
396 Für weitere Informationen siehe: Performance Measurement during Merger and Acquisition Integration, The
Conference Board Special Report (2000) 397 Vgl. Gates, Very (2003), S. 168 398 Die für die Analysen notwendigen Informationen wurden von den Business Units erhoben.
Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase
Deal Phase
Kaufpreisfindung
Neuordnnugder Synergiepotenziale
Wert des EK
SynergyCase
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Range für Bid Preis
€
M&A-Abteilung5.
Zusammenführung Realisierungsaufwand und DCF
Vorstand6.
Identifikation eines angemessenen Kaufpreises in Abhängigkeit der Risikobereitschaft
Strat. Diskussionen
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 119
Bedeutung für den Transaktionserfolg sind und gleichzeitig einen hohen
Realisierungsaufwand aufweisen.
Das Integrationsteam, als wesentliches Ausgestaltungsmerkmal der Post Merger
Integration, sollte dahingehend zusammengestellt werden, dass die als besonders
wichtig eingeschätzten Synergiepotenziale jeweils durch einen Experten im PMI-Team
vertreten sind. Darüber hinaus sollte jede Business Unit durch einen Mitarbeiter
vertreten sein. Hierdurch wird sichergestellt, dass die im PMI-Team erarbeiteten
Integrationsmaßnahmen im Rahmen einer konstanten und konsistenten
Kommunikation in den einzelnen Business Units umgesetzt werden. Zentrale Aufgabe
des PMI-Teams ist damit, die vom Vorstand definierten Erwartungen an eine
Transaktion in Form einer Integrationsstrategie zu definieren und diese anschließend
mit den einzelnen Business Units umzusetzen. Die Umsetzung erfolgt dabei in
regelmäßig statt- findenden Integrationsmeetings, in denen das PMI-Team die
bisherigen Fortschritte und Herausforderungen mit den einzelnen Business Units
diskutiert und weitere Umsetzungsmaßnahmen bespricht. Der Fokus dieser Meetings
sollte sich in Anlehnung an die Capabilities View auf diejenigen Synergiepotenziale
fokussieren, welche gemäß der Berechnungen aus den Conjoint Analysen als
besonders relevant für den Transaktionserfolg angesehen werden. Durch dieses
Vorgehen wird insbesondere sichergestellt, dass für den Transaktionserfolg wichtige
Entscheidungen im Rahmen der Meetings zu Beginn getroffen und diskutiert werden.
Sofern die Leiter der Business Units die Relevanz einzelner Synergiepotenziale anders
einschätzen als das Gesamtunternehmen399, sehen sich diese einer Konfliktsituation
gegenüber. Auf der einen Seite wollen sie diejenigen Synergiepotenziale realisieren,
welche den größten Mehrwert für die eigene Business Unit stiften, auf der andere Seite
sind sie der übergeordneten Unternehmensstrategie und damit den Synergiepotenzialen
verpflichtet, welche den größten Mehrwert für das gesamte Unternehmen bieten.
Hierbei ist es an den Mitgliedern des PMI-Teams, durch klare Vorgaben hinsichtlich
der durchzuführenden Integrationsaufgaben einen Mittelweg zu finden, welcher
sowohl im Einklang mit den Interessen der Leiter der Business Units sowie denen des
gesamten Unternehmens ist.
Die kennzahlengestützte Steuerung und Überwachung des Integrationsprozesses
erfolgt durch die Controlling Abteilung, welche die hierfür notwendigen
Informationen in enger Abstimmung mit dem PMI-Team sowie den einzelnen
399 Die Ergebnisse der aggregierten Conjoint Analysen geben hierbei die Einschätzung des gesamten
Unternehmens wieder.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 120
Business Units erhebt. Durch den Abgleich der im Rahmen der Integrationsstrategie
definierten Integrationsziele mit den tatsächlich erreichten Meilensteinen ist es der
Controlling-Abteilung möglich, Abweichungsanalysen durchzuführen und hierauf
aufbauend ein synergieorientiertes Frühwarnsystem zu implementieren. Dieses
ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen von potenziellen Risiken bei der Realisierung der
Synergiepotenziale und ermöglicht es damit dem PMI-Team, durch geeignete
Maßnahmen eine aktive Risikominimierung zu betreiben. In der Literatur wird häufig
angeführt, dass die Erarbeitung der Integrationsstrategie Aufgabe des Controllings
sei.400 Im Rahmen dieses Prozessmodells wird dieser Auffassung jedoch nicht gefolgt.
Kern der Integrationsstrategie ist die Definition von Handlungsmaßnahmen, welche
die Überführung der geplanten Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien
sicherstellt. Das hierfür notwendige Wissen liegt bei den einzelnen Business Units,
welche dieses Wissen gebündelt an das PMI-Team weiterleiten, welches ausgehend
von diesen Informationen einen unternehmensübergreifenden Integrationsplan erstellt.
Das Controlling im Rahmen der Post Merger Integration ist vielmehr ein
systematisches Instrumentarium, welches dem Post Merger Integration Team durch die
Aufbereitung von Informationen zur Seite steht. Die Informationsaufbereitung wird
dabei kontinuierlich an die sich ändernden Rahmenbedingungen angepasst, sodass das
PMI-Team die Möglichkeit hat, die von ihnen getroffenen Maßnahmen sowie die
Zieldefinition ebenfalls an die sich ändernde Umwelt anzupassen, vgl. Abbildung 31.
Abbildung 31: Ablaufschritte während der Post Merger Integration
Wie bereits eingangs beschrieben, basiert der Erfolg dieses Prozessmodells
maßgeblich auf der richtigen Einschätzung des Realisierungsaufwandes sowie der
Bedeutung einzelner Synergiepotenziale durch die einzelnen Unternehmenseinheiten. 400 Vgl. u.a. Blocher (2013), S. 220; Lucke, Meckl (2002), S. 124 ff
Prozessschritte ErgebnisseTransaktionsphase
Post Merger Integration
PMI-Team6.
Zusammenführung Conjoint und Realisierungsaufwand
Ausgestaltung PMI-Stra tegie
Controlling8.
Entwicklung Frühwarnsystem durch Soll-/Istvergleiche
5,2
5,55,32,5
6
5,3
Realisierungs-aufwand
Business Units7.
Fokus auf relevante Synergien mit hohem Realisierungsaufwand
Feedbackprozesse
Feedbackprozesse
Informations-weitergabe an Vorstand und
M&A
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 121
Um bei diesen Einschätzungen auf die Erfahrung vorangegangener Transaktionen
zurückgreifen zu können, kommt der Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse
während und nach der Transaktion eine entscheidende Rolle zu. Hierfür müssen alle
involvierten Abteilungen nach der Transaktion erneut ihre Einschätzungen abgeben
und mögliche Abweichungen in einem kurzen Statement analysieren. Die so
gewonnenen Erkenntnisse können dann von der Controlling Abteilung ausgewertet
und für weitere Transaktionen in Form von Durchschnittswerten aufbereitet werden,
welche als Richtschnur für weitere Transaktionen dienen können. Dem Vorstand
bieten die abschließenden Analysen eine weitere Informationsbasis bei der
Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie. Durch das klare Aufzeigen der
Herausforderungen bei der Synergierealisierung kann der Fokus der
Unternehmensstrategie auf diejenigen Bereiche ausgerichtet werden, welche bisher
noch nicht mit dem gewünschten Erfolg bearbeitet wurden.
6.2.4 Zusammenführung der einzelnen Schritte im Rahmen eines Prozessmodells
Durch das dargestellte Vorgehen lässt sich mit Hilfe des Synergy-Management
Framework ein Integrationsprozess konzipieren, welcher die Steuerungserfordernisse
der jeweiligen Transaktion adressiert und dabei kulturelle Unterschiede sowie die
Fähigkeiten des Managements berücksichtigt. Im Folgenden sollen die im
vorangegangenen Kapitel dargestellten Prozessschritte zusammengefügt werden,
sodass sich ein transaktionsübergreifendes Prozessmodell ergibt, vgl. Abbildung 32.
Das Prozessmodell zeigt auf, wie wichtig es ist, dass die für die Post Merger
Integration verantwortlichen Stellen frühestmöglich in den M&A-Prozess eingebunden
werden. In der Praxis wird häufig angeführt, dass bereits im Rahmen der Due
Diligence ein PMI-Mitarbeiter involviert sein sollte, um Herausforderungen für die
Integration so früh wie möglich zu identifizieren.401 Durch die Erarbeitung des
Synergy Management Framework hat sich jedoch gezeigt, dass dieser Zeitpunkt
bereits zu spät ist. Vielmehr sollte im Unternehmen eine eigene übergreifende Position
geschaffen werden, welche von der Erarbeitung der Unternehmensstrategie durch den
Vorstand bis zur abschließenden Soll-/Ist Kontrolle im Rahmen der Post Merger
Integration alle Schritte des Prozessmodells umfasst. Nur so kann sichergestellt
werden, dass die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Synergiepotenziale
ganzheitlich im Rahmen der Post Merger Integration realisiert werden können.
401 Vgl. Ashkenas, Francis (2000), S. 108 ff.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 122
Abbildung 32: Darstellung des gesamten Prozessmodells
Vorstand
Beurteilung der Ressourcen des Unternehmens
Ableitung der Unternehmensstra tegie
1.
M&A-Abteilung
Identifikation potenzieller Targets
Beurteilung der Ressourcenausstattung
2.
Abgleich der Ressourcenausstattung
mit der Unternehmensstrategie
Pre-Deal Phase
Long-List
Short-List
Ergebnisse
Strat. Diskussionen
Übersicht Synergiepotenziale
Kostensynergien
F&E
VerwaltungssynergienGeneral &
Adm./Organizational
IT
Marketing
Beschaffungssynergien
Produktionssynergien inkl. Technologische
Synergien
Umsatzsynergien
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
Know-How Transfer
Finanzsynergien
Steuern
WACC
Verschuldung
Erhöhte Finanzkraft
Synergieklassifikation
Geränkte Synergiepotenziale1. Preisanpassungen
2. Erhöhung Marktanteil
3. Neue Märkte
4. …
Synergiepotenzial
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
…
Realisierungsaufwand
7
4
6
x
Gewichtete Synergiepotenziale
M&A-Abteilung3.
Identifikation Synergiepotenziale
Ranking nach Bedeutung
Beurteilung Realisierungsaufwand
Business Units3.
Identifika tion Synergiepotenziale
Ranking nach Bedeutung
Prog. synergiebedingter Cash Flows
Beurteilung Realisierungsaufwand
Ermittelte Cash FlowsEuro
€ 50 Mio.
€ 15 Mio.
€ 34 Mio.
€ X Mio.
Umsatzsynergien
Preisanpassungen
Erhöhung Marktanteil
Neue Märkte
Know-How Transfer
Deal Phase - Synergieidentifikation
M&A-Abteilung4.
Analyse der Bedeutung
Berechnung der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von Conjoint Analysen
Analyse des Realisierungsaufwandes
Bewertung des Realisierungsaufwandes anhand der Einschätzungen der Business Units sowie der Controlling Abteilung
Analyse des monetären Wertes
Quantifizierung des monetären Wertes einzelner Synergiepotenziale mit Hilfe von DCF-Bewertungen
Conjoint Analyse
Realisierungsaufwand
5,2
5,55,32,5
6
5,3
Realisierungs-aufwand
Gesamt-nutzen
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Synergie 3
%
DCF
Wert des EK
SynergyCase
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Range für Bid Preis
€
Deal Phase - Quantifizierung
Neuordnnugder Synergiepotenziale
Wert des EK
SynergyCase
Synergie 1
Synergie 2
Synergie 4
Range für Bid Preis
€
M&A-Abteilung5.
Zusammenführung Realisierungsaufwand und DCF
Vorstand6.
Identifikation eines angemessenen Kaufpreises in Abhängigkeit der Risikobereitschaft
Kaufpreisfindung
PMI-Team6.
Zusammenführung Conjoint und Realisierungsaufwand
Ausgestaltung PMI-Strategie
Controlling8.
Entwicklung Frühwarnsystem durch Soll-/Istvergleiche
5,2
5,55,32,5
6
5,3
Realisierungs-aufwand
Business Units7.
Fokus auf relevante Synergien mit hohem Realisierungsaufwand
Feedbackprozesse
Feedbackprozesse
Post Merger Integration
Ergebnisse Ergebnisse Ergebnisse
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 123
6.3 Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework
6.3.1 Anwendungsfelder in Abhängigkeit der Unternehmensform
Anstoß für das vorliegende Forschungsprojekt waren Interviews mit verschiedenen
Managern der M&A-Abteilung eines DAX-Konzerns402 sowie eine tiefgehende
Analyse der wissenschaftlichen Literatur im Bereich der Post Merger Integration. Die
im Rahmen der Interviews genannten Anwendungsfelder wurden mit weiteren
Managern aus dem Bereich M&A und Post Merger Integration sowie mit
Wissenschaftlern, welche im Themenbereich Post Merger Integration forschen,
diskutiert. Durch dieses Vorgehen wird die Relevanz der identifizierten
Anwendungsfelder für die Theorie und Praxis verifiziert.
Bevor jedoch auf die unternehmensinternen Anwendungsfelder eingegangen wird, soll
zunächst aufgezeigt werden, für welche Unternehmen die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses anhand des Synergie Management Framework interessant ist. Im
Folgenden soll daher auf die Anwendungsfelder in Abhängigkeit der
Unternehmenskriterien Unternehmensgröße, Transaktionserfahrung und Branche
eingegangen werden.
Unternehmensgröße. Der Mehrwert des Synergie Management Framework besteht
insbesondere in der Möglichkeit, mit wenig Aufwand ein unternehmensweites
Meinungsbild hinsichtlich der Bedeutung und des Realisierungsaufwandes einzelner
Synergiepotenziale zu zeichnen. Hierdurch wird es möglich, eine Basis zu schaffen, an
der sich verschiedene Unternehmenseinheiten (Vorstand, Business Units, Controlling
und M&A) ausrichten und gemeinsam wirken können. Durch die Anwendung des
Prozessmodells wird hauptsächlich der kontinuierliche Informationsaustausch sowie
das Bereichsübergreifende Entwickeln von Lösungsansätzen gefördert. Folglich eignet
sich der Synergy Management Framework speziell für mittelgroße und große
Unternehmen403, um die Erfahrungswerte einer großen Zahl an Mitarbeitern aus
unterschiedlichen Abteilungen zu erfassen und in die Analysen mit einzubeziehen. Bei
kleineren Unternehmen wird sich in der Regel die Frage stellen, ob das akquirierte
Unternehmen eine Größenordnung hat, die eine strukturierte Integration verschiedener
Geschäftsbereiche erforderlich macht.
402 Zwischen dem 25.11.2013 und dem 29.11.2013 fanden insgesamt sechs Interviews mit M&A-Managern eines
DAX-Konzerns statt. 403 Bei der Unterteilung der Unternehmen nach Größenklassen wird auf § 267 HGB verwiesen.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 124
Transaktionserfahrung. Insbesondere im deutschen Mittelstand existieren viele
Unternehmen, welche nicht in regelmäßigen Abständen Unternehmen akquirieren.
Gerade für solche Unternehmen bietet der Synergy Management Framework die
Möglichkeit, einen strukturierten Transaktions- und Integrationsprozess zu entwickeln,
welcher die speziellen Bedürfnisse einer spezifischen Transaktion adressiert. Sofern
nicht auf die Erfahrung vorangegangener Transaktionen zurückgegriffen werden kann,
muss die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale anhand interner Analysen sowie
durch Diskussionen mit externen Experten erfolgen. Im Rahmen der für dieses
Forschungsvorhaben durchgeführten Interviews hat sich gezeigt, dass selbst DAX-
Konzerne, welche in regelmäßigen Abständen Unternehmen akquirieren, nur über
standardisierte Integrationsprozesse verfügen. Hierbei wurde von verschiedenen
Unternehmensvertretern darauf hingewiesen, dass diese zwar konzeptionell existieren,
in der Praxis aber kaum Anwendung finden. Dies wurde damit begründet, dass die
einzelnen Transaktionen und damit auch die zu realisierenden Synergiepotenziale sehr
unterschiedlich sind. Ein standardisierter Integrationsprozess kann folglich den
unterschiedlichen Anforderungen, welche verschiedene Transaktionen an den
Integrationsprozess sowie die Synergiebewertung stellen, nicht gerecht werden.
Diesem Missstand wird der Synergy-Management Framework entgegen. Zwar baut
dieser ebenfalls auf einem prozessualen Vorgehen auf, jedoch richten sich die
einzelnen Prozessschritte (Conjoint-Analyse, Synergieidentifikation, etc.) an den
spezifischen Gegebenheiten der durchzuführenden Akquisition aus, sodass ein
individualisierter Integrationsprozess erstellt werden kann.
Branche. Mittelständische Unternehmen aus technischen Branchen weisen häufig ein
hohes Maß an technologischem Wissen und komplexen, ineinandergreifenden
Unternehmensstrukturen auf. Die Integration solcher Unternehmen stellt folglich
höchste Ansprüche an den Integrationsprozess, sofern das im Unternehmen
vorhandene Wissen sowie die vorhandenen Strukturen in das eigene Unternehmen
überführt werden sollen. Folglich liefert der Synergy Management Framework
besonders bei technologiegetriebenen Branchen/Transaktionen einen Mehrwert, da er
die Möglichkeit bietet, sämtliche Synergiepotenziale übersichtlich zu erfassen und in
die Analysen mit einzubeziehen. Dienstleistungsunternehmen weisen in aller Regel
diese Komplexität nicht auf. Wird ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen
akquiriert, stehen häufig die Mitarbeiter sowie das bei ihnen vorhandene Wissen im
Vordergrund. Folglich sind die Komplexität und damit auch der Umfang der zu
realisierenden Synergiepotenziale deutlich geringer. In einem solchen Fall muss das
akquirierende Unternehmen entscheiden, ob der Aufwand, welcher mit der Umsetzung
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 125
des Prozessmodells einhergeht, in einem wirtschaftlichen Verhältnis zum Mehrwert
steht.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit zunehmendem
Komplexitätsgrad und einer zunehmenden Vielfalt an erwarteten Synergiepotenzialen
der Mehrwert durch eine Anwendung des Synergy-Management Framework steigt. Im
Folgenden soll nun auf die verschiedenen Anwendungsfelder innerhalb des
akquirierenden Unternehmens eingegangen werden, in welchen das Prozessmodell zur
Anwendung kommen kann.
6.3.2 Anwendungsfelder im Unternehmen
Das erste Anwendungsfeld des Synergy-Management Framework stellt die
Synergiebewertung dar. Im Rahmen einer Unternehmenstransaktion erfolgt die
Bewertung der Synergiepotenziale während der Pre-Deal Phase durch die M&A-
Abteilung des kaufenden Unternehmens.404 Verschiedene Studien405 zeigen, dass
bisher kaum Instrumente für die Identifikation, Bewertung und Realisierung von
Synergien existieren. Insbesondere existieren bisher keine Ansätze, welche die
spezifischen Steuerungserfordernisse einzelner Synergiearten in den
Bewertungsprozess mit einbeziehen.406
Ausgangsbasis des Synergy-Management Framework bildet die in Kapitel 4.4
hergeleitete Synergieklassifikation. Diese ermöglicht eine strukturierte Identifikation
sämtlicher Synergiepotenziale, welche es im Rahmen einer spezifischen Transaktion
zu realisieren gilt. Durch die Bewertung jedes identifizierten Synergiepotenzials
anhand der hergeleiteten Bewertungskriterien werden darüber hinaus die spezifischen
Steuerungserfordernissen dieser Synergiepotenziale im Rahmen der Bewertung erfasst.
Ein weiteres Anwendungsfeld des Synergy-Management Framework stellt die
Kaufpreisfindung dar. Die Entscheidung für oder gegen die Durchführung einer
Transaktion wird von der Geschäftsführung407 bzw. dem Vorstand der Unternehmen
getroffen. Der maximal zu zahlende Kaufpreis ergibt sich dabei aus dem Wert des
Eigenkapitals408 des zu kaufenden Unternehmens zuzüglich des monetären Werts der
Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der Transaktion zu realisieren gilt. Das
404 Vgl. Kapitel 3.2.2 405 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013); Perin (1996) 406 Vgl. Garzella, Fiorentino (2013), S. 3 407 Bei mittelständischen Unternehmen gilt es häufig, zusätzlich die Interessen der Gesellschafter in den
Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Der Vorstand einer Aktiengesellschaft ist grundsätzlich dazu verpflichtet im Interesse der Gesellschafter zu handeln.
408 Der Wert des Eigenkapitals stellt den minimal zu zahlenden Kaufpreis dar.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 126
konkrete Kaufpreisangebot richtet sich dann nach der Risikoneigung sowie nach den
strategischen Überlegungen der Entscheidungsträger.
Durch den Synergy-Management Framework wird die Kaufpreisfindung auf eine
quantitative Basis gestellt. Durch die Bewertung der einzelnen Synergiepotenziale
können die Entscheidungsträger unter anderem den Steuerungsaufwand sowie die
Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Synergiepotenziale in die Kaufpreisfindung mit
einbeziehen. Folglich bietet der Synergie-Management Framework die Möglichkeit,
verschiedene Szenarien zu betrachten. Durch die Gruppierung von
Synergiepotenzialen, welche sich in ihrem Profil409 ähneln, kann beispielsweise der
monetäre Wert identifiziert werden, welcher nur mit einem hohem Steuerungsaufwand
und einer geringen Wahrscheinlichkeit realisiert werden kann (Worst Case Szenario).
Auf der anderen Seite können Synergiepotenziale identifiziert werden, welche mit
einem geringen Aufwand realisiert werden können. Somit wird es möglich, einen
Kaufpreis zu identifizieren, welcher dem von den Entscheidungsträgern angestrebten
Chancen-Risikoprofil entspricht.
Das dritte Anwendungsfeld stellt die Post Merger Integration dar. Die Beurteilung der
einzelnen Synergiepotenziale, welche von den Business Units identifiziert wurden,
erfolgt durch die Controlling-Abteilung des kaufenden Unternehmens. Ausgehend von
dieser qualitativen Beurteilung ermittelt die M&A-Abteilung für jedes
Synergiepotenzial einen quantitativen Wert, welcher in die Kaufpreisfindung einfließt.
Durch dieses Vorgehen wird die Controllingabteilung bereits während der Pre-Deal
Phase in den Transaktionsprozess mit eingebunden. So kann sichergestellt werden,
dass sich die Ausgestaltung der Post Merger Integration an den strategischen
Überlegungen410, welche im Vorfeld der Transaktion angestellt wurden, ausrichtet.
Mit der Darstellung der Anwendungsfelder des Synergy-Management Framework
schließt das Kapitel 6 und damit der theoretische Teil dieser Forschungsarbeit. Durch
die Darstellung der begrifflichen Grundlagen sowie der Herleitung des Prozessmodells
wurde die Basis geschaffen, um im Kapitel 7 konkrete Unternehmenstransaktionen zu
untersuchen und hieraus Erkenntnisse bzw. konkrete Gestaltungsempfehlungen
abzuleiten.
409 Synergiepotenziale, welche sich z.B. in ihrem Steuerungsaufwand, der Eintrittswahrscheinlichkeit, etc.
ähneln. 410 Die strategischen Überlegungen spiegeln sich in Form der zu realisierenden Synergiepotenziale wider.
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 127
6.4 Herausforderungen bei der Anwendung
Die Anwendung des Synergie-Management Framework beruht auf der Bereitschaft der
Business Units, eine realistische Einschätzung der zu realisierenden
Synergiepotenziale abzugeben. Diese Einschätzung fließt dann in die
Unternehmensbewertung ein, welche von der M&A-Abteilung durchgeführt wird.
Dabei muss jedoch beachtet werden, dass der von den Business Units abgegebene
Wert für die Synergiepotenziale, welche es zu realisieren gilt, als Maßstab bei der
anschließenden Erfolgsmessung herangezogen wird. Folglich besteht zunächst ein
Anreiz seitens der Business Units, die Synergiepotenziale mit einem geringeren als
dem tatsächlichen Wert anzugeben, sodass bei der anschließenden Erfolgsmessung der
Eindruck entsteht, man hätte die geplanten Ziele weit übertroffen. Da die Ermittlung
des Kaufpreises durch den Vorstand jedoch stark von der Höhe der geplanten
Synergiepotenziale beeinflusst wird, führt eine unrealistische Einschätzung selbiger zu
der Abgabe nicht gerechtfertigter Kaufpreisangebote.
Häufig kann in der Praxis beobachtet werden, dass die Identifikation potenzieller
Targets nicht alleine durch die M&A-Abteilung erfolgt, sondern auch direkt von den
einzelnen Business Units durchgeführt wird. Sofern der Leiter einer Business Unit ein
Unternehmen identifiziert hat, welches seiner Meinung nach im Rahmen einer
Akquisition einen Mehrwert für seinen Bereich liefern kann, muss er dem Vorstand
eine detaillierte Begründung vorlegen, wieso dieses Unternehmen gekauft werden
sollte und welche Synergien sich im Rahmen einer solchen Akquisition ergeben. In
einem solchen Fall hat die Business Unit zunächst einen Anreiz, die sich im Rahmen
der Transaktion ergebenen Synergiepotenziale mit einem hohen Wert anzusetzen, um
so den Vorstand für die Transaktion zu begeistern.
Eine Incentivierung dahingehend, dass sich die Vergütung der Manager der Business
Units nach der Abweichung zwischen den geplanten und realisierten Synergiewerten
richtet, erscheint schwierig. Sobald die geplanten Synergiepotenziale realisiert wären,
würde das Interesse weitere Synergiepotenziale zu realisieren rapide abnehmen.
Folglich sollte sich eine Incentivierung aus einer Kombination verschiedener
Kennzahlen auf Business Unit Ebene411 sowie Kennzahlen auf Transaktionsebene412
zusammensetzen. Hierdurch wäre gewährleistet, dass für die Business Units zum einen
der Anreiz besteht, möglichst viele Synergiepotenziale zu heben und zum anderen
diese im Vorfeld der Transaktion so realistisch wie möglich zu bewerten.
411 Z.B. Wachstum, Gewinnsteigerung, Profitabilität, etc. 412 Z.B. Höhe der realisierten Synergiepotenziale kombiniert mit einer Ist- / Planabweichung
Entwicklung eines Rahmenkonzeptes 128
Der Vorstand hingegen sieht sich immer der Gefahr ausgesetzt, ein zu hohes Angebot
abzugeben, welches er im Anschluss an die Transaktion nicht durch die realisierten
Synergien rechtfertigen kann. Auf der anderen Seite kann ein zu konservatives
Vorgehen im Rahmen der Kaufpreisverhandlungen dazu führen, dass ein anderer
Wettbewerber den Zuschlag für das Akquisitionsobjekt erhält. Vor dem Hintergrund
einer Anwendung des dargestellten Synergie-Management Framework hat der
Vorstand demzufolge ein Interesse an einer Übersicht aller potenziell realisierbaren
Synergien. Ausgehend von diesem Wert kann er dann über die Bewertung des
Realisierungsaufwandes sowie des Nutzens einzelner Synergiepotenziale eine
Entscheidung treffen, welche Synergiepotenziale im Rahmen der Kaufpreisfindung an
den Verkäufer abgegeben werden können.
Im Folgenden soll anhand zweier Case Studies Herausforderungen bei der Bewertung
von Synergien sowie der anschließenden Post Merger Integration identifiziert werden.
Dabei soll der erarbeitete Synergie-Management Framework zunächst zur Anwendung
kommen und anschießend anhand der gewonnen Erkenntnisse angepasst werden.
Empirische Anwendung 129
7 Empirische Anwendung und Erweiterung des Synergy-Management
Framework
Um Rückschlüsse auf die in den Fallbeispielen dargestellten Unternehmen zu
vermeiden, soll im Folgenden auf detaillierte Quellenangaben verzichtet werden. Das
akquirierende Unternehmen wird im Folgenden mit „Unternehmen A“, das akquirierte
bzw. verkaufte Unternehmen als „Unternehmen B“ bezeichnet. Die im Rahmen der
ersten Fallstudie dargestellten Ergebnisse basieren auf mehreren Interviews, welche im
Zeitraum von September bis Oktober 2014 durchgeführt wurden. Als Interviewpartner
stellte sich der Projektleiter der Post Merger Integration der betrachteten Transaktion
zur Verfügung, welcher das Projekt von Anfang bis Ende begleitet hat.
Die im Rahmen der zweiten Fallstudie dargestellten Ergebnisse beruhen auf
Interviews, welche zwischen November bis Dezember durchgeführt wurden. Als
Interviewpartner standen hierfür der Head of Corporate Strategy and M&A sowie ein
Projektleiter aus dem Bereich Corporate Strategy and M&A zur Verfügung, welche
beide sowohl mit der eigentlichen Transaktion als auch mit der anschließenden Post
Merger Integration betraut waren.
Die untersuchten Fallstudien sind für das vorliegende Forschungsvorhaben von
besonderer Relevanz, da beide Transaktionen von global tätigen Konzernen getätigt
wurden, welche sich durch ein professionelles Vorgehen sowie eine umfassende
Akquisitions- und Integrationsexpertise auszeichnen. Zudem ergänzen sich beide
Fallstudien zum einen durch die unterschiedliche Größe der Transaktion zum anderen
durch die unterschiedlichen Transaktionsstrukturen. Hierdurch soll sichergestellt
werden, dass ein möglichst breites Spektrum an Herausforderungen und
Gestaltungsformen im Integrationsprozess identifiziert und analysiert werden kann.
Folglich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, wesentliche Erkenntnisse zu gewinnen,
welche es ermöglichen, für die Praxis relevante Handlungsempfehlungen abzuleiten.
7.1 Fallstudie 1 – Akquisition eines Energerieunternehmens
7.1.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen
Das erste Fallbeispiel untersucht eine cross-boarder Akquisition413 aus dem Jahr 2010
aus der Energiebranche. Unternehmen A, welches als Käufer agierte, gehört mit mehr
als 20.000 Mitarbeitern zu den führenden Energieunternehmen in Deutschland. Als
413 Als cross-boarder werden Transaktionen bezeichnet, bei denen ein Unternehmen seinen rechtlichen Sitz im
Ausland hat.
Empirische Anwendung 130
integriertes Energieunternehmen ist Unternehmen A entlang der gesamten
Wertschöpfungskette tätig. Derzeit befindet sich der Konzern in einer starken
Umstrukturierung, welche durch verschiedene regulatorische Vorgaben sowie
Gesetzesänderungen geprägt ist. Als wesentliche Ziele dieser Umstrukturierung
wurden der Ausbau erneuerbarer Energien, die Ausweitung des
Dienstleistungsangebots sowie die Umgestaltung der vorhandenen Netze definiert,
welche in den operativen Geschäftsfeldern umgesetzt werden sollen.
Unternehmen B („Target“) ist ein im europäischen Ausland ansässiges
Energieunternehmen mit ca. 1.400 Mitarbeitern. Im Mittelpunkt des
Dienstleistungsspektrums steht der Handel mit Elektrizität und Gas, welcher regional
auf das Heimatland begrenzt ist. Das Geschäftsmodel basiert auf den vier Segmenten
Vertrieb, Handel, Generation und Energy Services.
7.1.2 Ausgestaltung der Transaktion
Mehrheitsgesellschafter von B war vor der Transaktion eine Holding, welche 57,9%
der Anteile hielt. Darüber hinaus wurden weitere Anteile von einem Joint Venture
(41,1%) sowie von weiteren Einzelaktionären (1%) gehalten. Vor der zu
untersuchenden Transaktion war Unternehmen A bereits über die Holding als
Minderheitsgesellschafterin an B beteiligt, vgl. Abbildung 33.
Abbildung 33: Gesellschafterstruktur vor der Transaktion
Folglich besaß Unternehmen A an Unternehmen B über die Holding einen
Minderheitsanteil von 28%. Da dies nicht ausreichte, um die strategische Richtung von
B zu beeinflussen, wurde der Entschluss gefasst, die Anteile zu erhöhen. Hierfür
wurden in einem ersten Schritt die Anteile des Joint Ventures über einen Aktientausch
erworben. Dies war möglich, da sowohl die Gesellschafter des Joint Ventures als auch
Unternehmen A gemeinsam an einem dritten Unternehmen beteiligt waren, an dem
beide Gesellschaften Minderheitsbeteiligungen hielten. Durch den Aktientausch war es
nun möglich, dass Unternehmen A Mehrheitsgesellschafter von Unternehmen B wurde
Empirische Anwendung 131
und die ehemaligen Gesellschafter des Joint Ventures nun eine Mehrheitsbeteiligung
an dem dritten Unternehmen hielten.
Im Rahmen des Erwerbes der Anteile des Joint Ventures wurde den Einzelaktionären
ebenfalls ein Angebot unterbreitet, welches aber nur von wenigen Aktionären
wahrgenommen wurde, sodass sich hinsichtlich der Anteils des Free Floats keine
nennenswerten Verschiebungen ergaben, vgl. Abbildung 34.
Abbildung 34: Gesellschafterstruktur nach der Akquisition
7.1.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion
Im Juli 2009 wurde erstmals konkret durch Unternehmen A die Absicht geäußert, die
bestehende Beteiligung an Unternehmen B aufzustocken. Durch die bestehende
Minderheitsbeteiligung bestand bereits vor dieser Äußerung ein intensiver Kontakt
zwischen Unternehmen A und der Verkäuferseite. Nach ersten Sondierungsgesprächen
erfolgte im September 2009 die Unterzeichnung einer Non Disclosure Agreement.
Während das Signing bereits Ende des Jahres 2009 erfolgte, konnte der Vollzug der
Transaktion (Closing) erst im September 2010 vermeldet werden.
Die lange Zeitdauer zwischen den ersten Sondierungsgesprächen und dem Closing der
Transaktion wurde auf intensive Kaufpreisverhandlungen sowie die schwierigen
rechtlichen Rahmenbedingungen zurückgeführt. Die Zahlung des Kaufpreises im
Rahmen eines Aktientausches erforderte nicht nur die Bewertung von B, sondern auch
die Bewertung des Drittunternehmens, dessen Anteile zum Tausch angeboten wurden.
Des Weiteren erforderte die Transaktion die Zustimmung des kommunalen
Anteilseigners, sodass dessen Interessen ebenfalls berücksichtigt werde mussten.
Empirische Anwendung 132
7.1.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung
7.1.4.1 Strategische Planung und Ausrichtung
Primäres Ziel der M&A-Aktivitäten von Unternehmen A ist die Stärkung und der
Ausbau der eigenen Position in Wachstumsmärkten. Darüber hinaus wird durch
gezielte Akquisitionen und Desinvestitionen eine Optimierung des eigenen Portfolios
angestrebt. Durch den Erwerb der Minderheitsbeteiligungen an Unternehmen B sowie
an dem Drittunternehmen war es zunächst möglich, in einem Wachstumsmarkt Fuß zu
fassen und erste Erfahrungen zu sammeln. Da in beiden Fällen jedoch erhebliche
finanzielle Mittel und Ressourcen gebunden waren, ohne jedoch ein nennenswertes
Wachstum zu generieren, wurde beschlossen, die an dem Drittunternehmen gehaltenen
Anteile im Rahmen des Aktientausches abzustoßen und sich fortan auf die
Weiterentwicklung von Unternehmen B zu fokussieren.
7.1.4.2 Akquisitionsmotive und –Ziele
Die interne Analyse potenzieller Akquisitionsobjekte erfolgt bei Unternehmen A
immer im Rahmen eines zweistufigen Prozesses. In einem ersten Schritt muss
zunächst analysiert werden, welcher strategische Nutzen mit einem Erwerb des
Akquisitionsobjektes verbunden ist. Sofern das potenzielle Target in die strategische
Ausrichtung des eigenen Konzerns passt, wird in einem nächsten Schritt analysiert,
welche Synergien im Rahmen einer Integration realisiert werden können, bzw. welcher
monetäre Wert mit diesen verbunden ist.
Für die Ermittlung der Synergiepotenziale wird das Target zunächst in seine
funktionalen Bereiche unterteilt. Anschließend werden diese hinsichtlich der mit ihnen
verbundenen Synergiepotenziale untersucht. Die Analyse fokussiert sich dabei nicht
auf einzelne Synergiepotenziale, welche eine besondere Relevanz für die Transaktion
haben oder mit einem erhöhten Realisierungsaufwand verbunden sind. Vielmehr wird
innerhalb der Business Units des eigenen Unternehmens nachgefragt, welche
Synergiepotenziale im Falle der Durchführung der geplanten Transaktion realisiert
werden können. Die Abschätzung der zu realisierenden Synergiepotenziale wurde vom
Interviewpartner als schwierigster Teil der Transaktion bezeichnet, da viele
Informationen, welche für eine ganzheitliche Betrachtung erforderlich wären, nicht
öffentlich zur Verfügung stehen. Durch die bereits bestehende Minderheitsbeteiligung
an Unternehmen B hatte Unternehmen A bereits eine umfassende Informationsbasis,
welche die Abschätzung der Synergiepotenziale erleichterte.
Empirische Anwendung 133
Die Abschätzung der Synergiepotenziale erfolgt dabei nicht nach einem über das
gesamte Unternehmen standardisierten Prozess. Vielmehr müssen die Fachbereiche
lediglich einen groben Richtwert der Synergiepotenziale abgeben, welchen sie für
realisierbar halten, ergänzt um eine kurze Begründung. Die Begründung sowie die
erste Abschätzung durch die Fachbereiche fließt dann in die Kaufpreisermittlung der
M&A-Abteilung mit ein.
Die Genauigkeit der Abschätzung der einzelnen Synergiepotenziale hängt dabei stark
von der Art des Synergiepotenzials sowie der Herangehensweise der Fachabteilung ab.
Teilweise beruhen die quantitativen Werte nicht auf einer Berechnung, sondern auf
Erfahrungswerten vorangegangener Transaktionen. Während IT Synergien
beispielsweise nur schwer im Vorfeld zu quantifizieren sind414, können
Synergiepotenziale im Einkauf anhand von Produktlisten und externen
Erfahrungswerten relativ gut abgeschätzt werden.
Durch dieses Vorgehen konnten bei Unternehmen B die Bereiche IT, Einkauf,
Netzhandel, Personal und Vertrieb identifiziert werden, bei welchem im Rahmen einer
Integration Synergiepotenziale realisiert werden könnten.
7.1.4.3 Akquisitionsplanung
Die Akquisitionsplanung erfolgt nach einem standardisierten internen Prozess. Dieser
beruht im Wesentlichen auf einer umfassenden Due Diligence, welche die
Identifikation der mit einer Akquisition verbundenen Chancen und Risiken
ermöglichen soll. Anschließend kommt es zu einer Bewertung der identifizierten
Chancen- und Risikopotenziale sowie der Ableitung von Synergiewerten, welche mit
diesen verbunden sind. Für die Kaufpreisverhandlungen gilt die Vorgabe, nicht alle
Synergiepotenziale mit einzubeziehen, um einen gewissen Sicherheitspuffer
vorzuhalten, welcher unerwartete Entwicklungen und Fehleinschätzungen abfangen
kann.
Die Identifikation potenzieller Übernahmeobjekte beruht auf den Analysen der
Märkte, in welchen man inhaltlich und regional wachsen möchte. Insbesondere im
europäischen Ausland bieten sich dabei nur wenige Möglichkeiten im Rahmen großer
Transaktionen neue Märkte zu erschließen. Insbesondere bei Energieversorgern, bei
welchen häufig Städte oder das Land als Anteilseigner involviert sind, gilt daher die
strategische Vorgabe, über Kooperationsverträge und kleineren Beteiligungen einen
414 Häufig ist nicht bekannt, welche Systeme beim Target verwendet werden. Eine Abschätzung der Kosten,
welche mit einem Systemwechsel verbunden sind, ist daher schwierig.
Empirische Anwendung 134
ersten „Fuß in die Tür“ zu bekommen, um diese Anteile dann im Laufe der Zeit
aufzustocken.
7.1.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion
Unternehmen A sowie der Gesellschafter des Joint Ventures besaßen jeweils neben
ihrer Beteiligung an Unternehmen B noch eine weitere Minderheitsbeteiligung an
einem dritten Unternehmen (Unternehmen C).
Als Minderheitsgesellschafter sah sich das Joint Venture den gleichen
Herausforderungen ausgesetzt wie Unternehmen A. Durch die Minderheitsbeteiligung
an Unternehmen B sowie der Drittgesellschaft (Unternehmen C) waren in beiden
Unternehmen erhebliche finanzielle Ressourcen gebunden, ohne eine Möglichkeit die
strategische Ausrichtung dieser Unternehmen zu beeinflussen. Durch das Angebot von
Unternehmen A, im Rahmen eines Aktientausches die Anteile an Unternehmen B zu
erwerben und gleichzeitig die Anteile an der Drittgesellschaft (Unternehmen C)
abzugeben, bestand für den Gesellschafter des Joint Ventures die Möglichkeit einer
Mehrheitsbeteiligung an der Drittgesellschaft (Unternehmen C).
7.1.6 Integrationsplanung und –Durchführung
7.1.6.1 Integrationsziele
Die zu realisierenden Synergiepotenziale leiten sich zum einen aus den definierten
Integrationszielen ab und zum anderen aus konkret genannten Zielen einzelner
Funktionsbereiche. Sofern ein Funktionsbereich ein konkretes Integrationsziel vorgibt,
wird dieses zusammen mit dem Integrationsteam diskutiert, bewertet und zu Beginn
der Post Merger Integration umgesetzt. Folglich quantifizieren sich die
Integrationsziele anhand selbst gesteckter monetärer Zielwerte auf
Funktionsbereichsebene. Durch welche Synergien diese Werte letztendlich realisiert
werden, liegt dabei im Entscheidungsbereich der jeweiligen Funktionsbereiche.
Folglich verfügen diese über eine gewisse Flexibilität, welche es ihnen ermöglicht,
Synergiepotenziale in der für sie am besten funktionierende Weise zu realisieren.
Durch die restriktive Planung der Synergiepotenziale im Vorfeld der Transaktion
ergeben sich erfahrungsgemäß im Rahmen der Post Merger Integration zahlreiche
Möglichkeiten, Synergiepotenziale zu realisieren, welche in der ursprünglichen
Integrationsstrategie nicht berücksichtigt wurden.
Die in Kapitel 3.3 erarbeiteten Integrationsziele decken sich dabei mit dem
Analyseraster, welches von Unternehmen A zur Identifikation von
Empirische Anwendung 135
Synergiepotenzialen im Rahmen von Transaktionen verwendet wird. Hierfür wird das
Analyseraster auf jeden Funktionsbereich angewendet, um so die Synergiepotenziale
zu identifizieren, welche durch die Integration realisiert werden sollen:
Effizienz: Im Rahmen der zu untersuchenden Transaktion standen insbesondere
Effizienzziele im Mittelpunkt der Betrachtung. Eine etwaige Monopolstellung, der
Einkauf von Ressourcen sowie das Auftreten am Markt hingegen spielten aufgrund der
räumlichen Entfernung des Marktes, in welchem Unternehmen B aktiv ist, nur eine
untergeordnete Rolle.
Bewertung: Ein weiteres Ziel, welches im Rahmen der Formulierung der
Integrationsstrategie definiert wurde, bestand in der Realisierung von Wertschöpfung
durch die Ausnutzung von Bewertungsdifferenzen415. Die Realisierung eines solchen
Integrationsziels ist jedoch schwierig, da die wertbestimmenden Faktoren nur schwer
zu beeinflussen sind, sodass diese in der Regel bereits in der Akquisitionsplanung
berücksichtigt werden. Im Rahmen der Interviews wurden als Beispiel für einen
solchen Faktor der Verschuldungsgrad angeführt, welcher nicht kurzfristig durch die
Post Merger Integration beeinflusst werden kann und daher bereits bei der Auswahl
des Akquisitionsobjektes berücksichtigt wird.
Empire-Building: Vor dem Hintergrund der Empire-Building Theorie spielten
insbesondere drei Gesichtspunkte beim Kauf von Unternehmen B eine Rolle. Durch
die bei Unternehmen A vorhandenen freien Cash Flows bestand ein gewisser
Investitionsdruck. Darüber hinaus ergaben die ersten Analysen, dass durch eine
Akquisition ein gewisses Maß an Wertschöpfung realisiert werden konnte sowie die
Möglichkeit, das eigene Portfolio durch den Zukauf strategisch weiterzuentwickeln.
Prozess: Prozessuale Verbesserungen spielten beim Erwerb von Unternehmen B nur
eine untergeordnete Rolle.
Disturbance: Es wird zwar permanent der Wettbewerb beobachtet und analysiert, wer
eine Expansion ins Ausland forciert und wer nicht, die hieraus gewonnen Erkenntnisse
wirken sich jedoch nicht auf die Post Merger Integration aus. Die Entscheidung, ob in
einem bestimmten Markt zugekauft werden soll oder nicht, basiert auf einer
vorangehenden Marktanalyse.
Gültig für alle Akquisitionsmotive: Dem Erhalt des in Unternehmen B vorhandenen
Know-How kam über dem gesamten Integrationsprozess eine wichtige Rolle zu. Dies
415 Duch Erhaltung, Ausbau und Nutzung der Ursachen für die Bewertungsdifferenzen und somit Wertsteigerung
der eigenen Unternehmung.
Empirische Anwendung 136
wurde, ebenso wie die Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen,
versucht bei der Ausgestaltung des Integrationsprojektes zu berücksichtigen, indem
Unternehmen B als selbstständiges Unternehmen mit der bereits bestehenden Marke
am Markt fortgeführt wurde.
7.1.6.2 Integrationsplanung / Integrationsstrategie
Im Rahmen der Integrationsplanung mussten vor allem die Interessen der anderen
Gesellschafter mitberücksichtigt werden. Unternehmen A war zwar dabei, die
Mehrheit an B zu erwerben, als Minderheitsgesellschafter würde aber nach wie vor ein
kommunaler Eigner zum Gesellschafterkreis gehören. Die Herausforderungen, welche
durch einen kommunalen Gesellschafter entstehen, wurden seitens des
Interviewpartners anhand des Einkaufs erläutert.
Im Falle des Erwerbs von 100% der Anteile an B würde man die Einkaufsabteilung
von B schließen und damit Kostensynergien realisieren. Die Einkaufsabwicklung
würde dann über den Mutterkonzern in Deutschland erfolgen. Bei einem solchen
Vorgehen hätte man die Unterstützung der deutschen Einkaufsabteilung, da sich ihre
Geschäftseinheit durch die Akquisition vergrößern würde. Die Herausforderungen im
Rahmen der Synergierealisierung bei der untersuchten Transaktion entstanden jedoch
durch die Veto-Rechte des kommunalen Minderheitsgesellschafters. Vornehmlich
Gesellschafterstrukturen bei Energieunternehmen zeichnen sich häufig durch die
Beteiligung kommunaler Gesellschafter aus, welche per Gesetz über bestimmte
Zustimmungsrechte verfügen. Die Schließung von Abteilungen bzw. die Entlassung
von Personal und damit die Realisierung von Kostensynergien werden hierdurch stark
erschwert. Für die Akquisitionsplanung müssen im Besonderen drei Bereiche
berücksichtigt werden:
Rechte der Minderheitsgesellschafter: Vetorechte von
Minderheitsgesellschaftern müssen im Rahmen einer Akquisitionsplanung
berücksichtigt werden. Häufig versuchen diese im Rahmen der Transaktion
ihren Einfluss im Unternehmen auszubauen (z.B. in Form von Gremienposten).
Standortverpflichtung: Häufig finden sich in Kaufverträgen Bestimmungen,
welche den Käufer dazu verpflichten, die erworbenen Standorte für eine
gewisse Zeit weiter zu betreiben. Weiterhin stimmt der Käufer zu, dass
bestimmte Abteilungen ihre Eigenständigkeit auch nach der Transaktion
bewahren und nicht mit dem Mutterkonzern verschmolzen werden dürfen.
Personal: Verbot Transaktionsbedingter Entlassungen.
Empirische Anwendung 137
Die Realisierung von Kostensynergien ist daher nur über „intelligente“ Lösungen
möglich, welche höchste Anforderungen an das Integrationsteam stellen. Eine solche
Lösung könnte beispielsweise in einer Verschränkung der beiden Einkaufsbereiche
bestehen, sodass diese sich komplementär zueinander ergänzen. Hierbei würde der
Einkaufsbereich von B nicht geschlossen werden, sondern sich zukünftig auf den
Einkauf eines bestimmten Produktes für den gesamten Konzern fokussieren. Durch die
Zunahme an Volumen und Umsatz für den Einkauf von B wären sowohl alle Systeme
und Mitarbeiter ausgelastet als auch Doppelungen mit dem Einkauf von A vermieden.
Eine solche Lösung würde die Realisierung der maximal möglichen
Synergiepotenziale gewährleisten, welche unter der gegebenen Konstellation möglich
sind.
Voraussetzung für die Umsetzung einer solchen Lösung ist die Bereitschaft der
Einkaufsabteilungen von A und B, sich auf die neue Situation einzustellen und die
notwendigen Veränderungen mitzutragen. Speziell für die Einkaufsabteilung von A
würden die Veränderungen jedoch zunächst bedeuten, dass Kompetenzen und
Verantwortungen abgegeben werden müssen. Folglich besteht ein Anreiz für die
Einkaufsabteilung von A, die potenziell realisierbaren Synergiepotenziale nur mit
einem geringen Wert bzw. mit einem Wert Null anzusetzen.
Darüber hinaus gelten die vorab genannten Synergiepotenziale, welche es im Rahmen
der Post Merger Integration zu realisieren gilt, als Maßstab für den späteren Erfolg der
Transaktion. Je höher die Synergiepotenziale von den einzelnen Funktionsbereichen
bewertet werden, desto schwieriger wird es folglich, im Anschluss an die Transaktion
einem Soll-/Ist-Vergleich Stand zu halten. Die einzelnen Funktionsbereiche sehen sich
daher unter Umständen dem Vorwurf ausgesetzt, dass aufgrund den von ihnen
angegebenen Synergiepotenziale ein zu hoher Kaufpreis bezahlt wurde.
Das Verständnis für diese Problematik wurde seitens des Interviewpartners als
elementare Basis für die Ausgestaltung der Post Merger Integration angesehen.
Während bei einer 100%-igen Beteiligung viele Entscheidungen vom Konzern
vorgegeben werden können, erfordert die Existenz eines Minderheitsgesellschafters
die Kompromissbereitschaft beider Parteien.
7.1.6.3 Integrationsprozess
Die Integration von Unternehmen B erfolgte nicht anhand eines standardisierten
Prozesses, obwohl vom Interviewpartner angemerkt wurde, dass dies wünschenswert
gewesen wäre. Dies wurde damit begründet, dass der Kauf von Unternehmen nicht
Empirische Anwendung 138
zum Kerngeschäft von Unternehmen A gehört. Vor der Integration von Unternehmen
B wurden Anteile an einem weiteren Energieversorger im Inland erworben. Die
hierbei gewonnenen Erfahrungen, vorzugsweise im Zusammenhang mit der Post
Merger Integration, flossen in die Post Merger Integration von Unternehmen B mit ein.
Derzeit befindet sich Unternehmen A im Aufbau eines standardisierten Prozesses,
welcher auf den Erfahrungen beruht, die im Rahmen bereits durchgeführter
Transaktionen gewonnen wurden.
7.1.6.3.1 Integrationsgrad / -Tiefe
Durch den Umstand, nicht alle Anteile an Unternehmen B erworben zu haben, war es
nicht möglich, die Integrationstiefe selbst zu bestimmen. Diese wurde vielmehr durch
die in den Kaufverträgen vereinbarten Absprachen bestimmt. Hierbei wurde
vereinbart, dass Unternehmen weder akquisitionsbedingte Entlassungen tätigen noch
einzelne Abteilungen zusammengelegt werden. Die Integrationstiefe richtete sich
damit nach der Möglichkeit aus, „intelligente“ Lösungen für die Synergierealisierung
umzusetzen.416 Aus diesem Grund wurden auf Teilprojektebene im Rahmen der Post
Merger Integration keine festen Integrationsziele vorgegeben. Vielmehr lag es im
Verantwortungsbereich des jeweiligen Teilprojektmanagers herauszufinden, welche
Synergiepotenziale in seinem Teilprojekt realisiert werden konnten.
7.1.6.3.2 Integrationszeitpunkt / -Dauer / -Geschwindigkeit
Vor Beginn der eigentlichen Post Merger Integration wurde ein klarer Zeitplan
definiert. Durch die relativ große Zeitspanne zwischen Signing und Closing bestand
für das Integrationsteam die Möglichkeit, sich umfassend auf das Integrationsprojekt
vorzubereiten. Obwohl die anstehende Post Merger Integration bereits zu Beginn einer
Akquisition geplant werden sollte, merkte der Interviewpartner an, dass die Planung in
der Realität in der Regel erst kurz vor dem Closing beginnt.
Da bereits vertraglich vereinbart wurde, dass es zu keinen Entlassungen bei
Unternehmen B kommen würde, war der Druck einer schnellen Umsetzung
bestimmter Integrationsmaßnahmen nicht vorhanden. Der Interviewpartner konnte bei
verschiedenen anderen Transaktionen beobachten, dass die Realisierung von
Kostensynergien durch Mitarbeiterentlassungen zu einer hohen Unsicherheit beim
Target führen. Hierbei besteht die Gefahr, dass gute Mitarbeiter, welche eigentlich im
Unternehmen gehalten werden sollten, selbiges verlassen, um der Gefahr einer
potenziellen Entlassung zuvorzukommen. Durch die klare Kommunikation, dass es zu
416 Vgl. Kapitel 7.4.2
Empirische Anwendung 139
keinen personellen Veränderungen bei Unternehmen B kommen würde, konnte vielen
Mitarbeitern die Verunsicherung, welche im Vorfeld einer Integration herrscht,
genommen werden.
Aus diesem Grund hat sich Unternehmen A bewusst für eine langfristige
Integrationsdauer entscheiden, welche im Rahmen der Integrationsplanung auf 1,5
Jahre festgelegt wurde. Diese Zeitdauer ergab sich aus der Absicht, die verschiedenen
Abteilungen aus Unternehmen A und B zusammenwachsen zu lassen, um gemeinsam
Synergie- und Kooperationsmöglichkeiten zu analysieren und diese im Idealfall
anschließend umsetzen zu können.
7.1.6.3.3 Integrationsteam
Aufgabe der Post Merger Integration, welche quer zum operativen Geschäft bzw. der
Linienorganisation durchgeführt wird, ist es, die einzelnen Linienfunktionen
miteinander zu verbinden. Folglich erfordert die Post Merger Integration eine starke
Projektkultur. Bei der Zusammenstellung des Integrationsteams wurde ein
kooperativer Ansatz verwendet. Dies wurde in Form einer doppelt besetzten
Projektleitung umgesetzt, wobei ein Projektleiter aus Unternehmen A stammte, der
andere aus Unternehmen B. Dieser Ansatz wurde auf den darunter liegenden
Projektebenen fortgesetzt. Für die Umsetzung der Integrationsmaßnahmen für das
Teilprojekt IT waren beispielsweise die Leiter der Geschäftseinheiten IT von
Unternehmen A sowie Unternehmen B gemeinsam verantwortlich. Die
Zusammenstellung der Projektteams auf Teilprojekteben oblag dann den Leitern der
Geschäftseinheiten. Die Gesamtprojektleitung oblag dem Vorstand, an den die
Projektleitung Bericht erstattete.
7.1.6.3.4 Kommunikation
Die Kommunikation spielte bei der Umsetzung der Integrationsstrategie eine wichtige
Rolle. Insbesondere durch die Konstellation der Transaktion, ein großer Konzern
übernimmt einen kleinen Energieversorger sowie durch die kulturellen Unterschiede
zwischen den beiden Ländern wurde ein intensiver Austausch auf allen Projektebenen
erforderlich. Hierbei wurde insbesondere durch Workshops und kommunikative
Maßnahmen versucht, die beiden Unternehmenskulturen einander näherzubringen.
7.1.6.4 Herausforderungen im Integrationsprozesses
Die größte Herausforderung für das Post Merger Integration Team bestand darin, alle
Beteiligten zu überzeugen, dass eine Integration erforderlich ist und für alle Seiten
langfristig einen Mehrwert schaffen kann. Der Interviewpartner merkte zwar an, dass
Empirische Anwendung 140
das Integrationsteam durch die Legitimation des Vorstands über eine gewisse Macht
verfügt, dieser Macht aber das Fachwissen entgegensteht, über welches die Leiter der
Teilprojekte verfügen. Selbst wenn Beschlüsse gefasst werden, die besagen, dass in
einem bestimmten Bereich ein bestimmter Betrag an Synergien realisiert werden muss,
kann nur schwer gegen den Widerstand der Teilprojektleiter argumentiert werden,
wenn diese der Meinung sind, dass der Aufwand für die Realisierung der vorab
geplanten Synergien zu hoch ist.
Begründet wird der grundsätzliche Argwohn gegenüber Integrationsprojekten mit dem
Aufwand, welcher für alle Beteiligten entsteht. Darüber hinaus muss beachtet werden,
dass das Post Merger Integration Team hierarchisch auf Konzernleiterebene
kommunizierte. Folglich musste die Umsetzung von Integrationsmaßnahmen häufig
mit dem Geschäftsführer einer Gesellschaft von Unternehmen B diskutiert bzw.
gefordert werden, was nicht selten zu Spannungen führte.
7.1.7 Aktueller Stand und Fazit
Das Integrationsprojekt war zum Zeitpunkt des Interviews vollständig abgeschlossen
und wurde vom Interviewpartner als erfolgreich bewertet. Alle noch ausstehenden
Integrationsmaßnahmen wurden vertraglich zwischen Unternehmen A und
Unternehmen B vereinbart und soweit angestoßen, dass kein weiteres aktives
Projektmanagement seitens des Post Merger Integrationsteams erforderlich war.
7.1.8 Anwendung des Synergy-Management Framework
Im Folgenden sollen die im Rahmen der ersten Case Study gewonnenen Informationen
verwendet werden, um den entwickelten Synergy Management Framework
weiterzuentwickeln und dessen Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis zu
überprüfen.
7.1.8.1 Pre-Deal Phase: Transaktionsmotive
Die Akquisitionsstrategie von Unternehmen A, welche direkt aus der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens abgeleitet ist, sieht einen Ausbau der Präsenz in den
für Unternehmen A relevanten Wachstumsmärkten vor. Durch die Aufstockung der
bestehenden Anteile an Unternehmen B, welches sich in einem solchen
Wachstumsmarkt befand, konnte diesem Ziel entsprochen werden. Folglich bestand
ein wesentliches Transaktionsmotiv in der Realisierung von Synergiepotenzialen,
welche auf dem Zugang zu dem bisher wenig erschlossenen Markt beruhten. Durch
die bestehende Minderheitsbeteiligung bestand zwar bereits ein erster Marktzugang,
Empirische Anwendung 141
dieser konnte jedoch auf Grund der geringen Mitbestimmungsrechte, welche
Unternehmen A als Minderheitsgesellschafter gegeben waren, nicht ausreichend für
die Umsetzung der gewünschten strategischen Ziele genutzt werden.
7.1.8.2 Deal Phase: Synergieklassifikation
Ausgehend von den identifizierten Integrationszielen sowie der Untersuchung der
Transaktion anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation konnten die
Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Integration zu
realisieren galt.
Umsatzsynergien: Aufgrund der Struktur des Energiemarktes sowie der Präsenz des
kommunalen Gesellschafters war eine Anpassung der Absatzpreise für die
angebotenen Produkte nicht möglich. Die Erhöhung der Marktanteile spielte ebenfalls
nur eine untergeordnete Rolle. Dies wurde damit begründet, dass das primäre Ziel der
Transaktion in der Gewinnung von Erfahrungswerten bestand. Die Ausbreitung in
diesem Wachstumsmarkt und damit die Erschließung von Marktanteilen wäre erst der
nächste Schritt, welcher in folgenden Transaktionen realisiert werden müsste. Der
Zugang zu einem neuen Wachstumsmarkt hingegen war, wie bereits bei den
Transaktionsmotiven beschrieben, ein wesentlicher Treiber für die Akquisition.
Darüber hinaus erhoffte man sich, durch den Transfer von spezifischem Know-How,
Werte zu schaffen. Dabei handelte es sich jedoch nicht um den Erwerb von
spezifischem Know-How, sondern vielmehr um die Übertragung des eigenen Wissens
in das akquirierte Unternehmen, um dort Effizienzsteigerungspotenziale zu realisieren.
Kostensynergien: Kosteneinsparungen sollten sich durch Effizienzsteigerungen
ergeben, welche durch die Umstrukturierung verschiedener Abteilungen erzeugt
werden sollten. Im Einkaufsbereich wäre dies beispielsweise möglich, indem der
Einkauf von Unternehmen B sich auf die Beschaffung eines bestimmten Produktes für
den gesamten Konzern spezialisiert. Die Realisierung von Kostensynergien, basierend
auf der Zusammenlegung verschiedener Abteilungen und damit einhergehender
personeller Veränderungen, war auf Grund des kommunalen
Minderheitsgesellschafters nicht möglich. Ausgehend von der erarbeiteten … der
erarbeiteten Synergieklassifikation, konnten Kostensynergien im Bereich IT, Einkauf
und Vertrieb identifiziert werden.
Finanzsynergien: Das mit Finanzsynergien verbundene Potenzial wurde seitens des
Interviewpartners als sehr gering eingeschätzt. Zwar konnten auch in diesem Bereich
Synergien realisiert werden, auf Grund ihres geringen monetären Wertes sowie der
Empirische Anwendung 142
geringen strategischen Bedeutung wurden diese jedoch nicht in der Akquisitions- bzw.
Integrationsplanung berücksichtigt.
Zusammenfassend ergab sich das in Abbildung 35 dargestellte Bild an
Synergiepotenzialen, welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.
Abbildung 35: Synergiepotenziale (orange), welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.
7.1.8.3 Bewertung der Synergiepotenziale
Um den Prozess der Post Merger Integration anhand der Synergiepotenziale
auszurichten, welche den größten Nutzen für die Transaktion stiften, muss die relative
Wichtigkeit jedes einzelnen Synergiepotenzials ermittelt werden. Hierfür wurde der
Leiter der Post Merger Integration, ein Verantwortlicher aus der M&A-Abteilung,
sowie die einzelnen Business Units417 gebeten, die Bedeutung eines jeden
Synergiepotenzials für den Transaktionserfolg anhand einer Likert-Skala zu
gewichten. Anschließend wurden die so gewonnenen Informationen aggregiert, sodass
sich die in Abbildung 36 dargestellten Rangwerte für die einzelnen Stimuli ergeben,
wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und der Wert 1 für den geringsten Nutzen
steht.
Abbildung 36: Rangwerte von allen Interviewpartnern
417 Basierend auf internen Unterlagen des Käufers
Preis-anpassung
Marktanteils-gewinnung
Marktzugang Know-How
Marketing 2 1 19 4Beschaffung 15 17 24 18Produktion 3 5 20 7Verwaltung 12 14 23 16F&E 6 8 21 10IT 9 11 22 13
Empirische Anwendung 143
In einem nächsten Schritt werden dann die Teilnutzenwerte für die einzelnen
Eigenschaftsausprägungen ermittelt ,anhand derer sich dann der Gesamtnutzen y
einzelner Stimuli berechnen lässt:418
ßjm ∗ xjm
mit:
yk: geschätzter Gesamtnutzenwert für Stimulus k
ßjm: Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j
xjm = 1 falls bei Stimulus k die Eigenschaft j in der Ausprägung m vorliegt, sonst 0
Ziel bei der Bestimmung der einzelnen Teilnutzenwerte ist eine möglichst kleine
Abweichung der Gesamtnutzenwerte der einzelnen Stimuli von den vorab definierten
Rangwerten. Hierbei wird angenommen, dass die Abstände zwischen den einzelnen
Rangwerten von den Interviewpartnern als jeweils gleich groß betrachtet werden,
sodass die empirisch ermittelten Rangwerte metrisch über die Konstante u
interpretiert werden können, welche den Durchschnittsrang aller Rangwerte darstellt.
Für die vorliegende Untersuchung ergibt sich u = 12,5. Die jeweiligen Teilnutzenwerte
(pA – p) werden in Abbildung 37 dargestellt.
Abbildung 37: Rangwerte über alle Interviewpartner
Aus den in Abbildung 37 ermittelten Teilnutzenwerten können dann die Nutzenwerte
der einzelnen Stimuli berechnet werden, welche zusammenfassend in Abbildung 38
dargestellt sind:
418 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579
Preis-anpassung
Marktanteils-gewinnung
Marktzugang Know-HowpA pA-p
Marketing 2 1 19 4 6,5 -6,0Beschaffung 15 17 24 18 18,5 6,0Produktion 3 5 20 7 8,75 -3,8Verwaltung 12 14 23 16 16,25 3,8F&E 6 8 21 10 11,25 -1,3IT 9 11 22 13 13,75 1,3
pB 7,8 9,3 21,5 11,3 12,5
pB -p -4,7 -3,2 9,0 -1,2
Empirische Anwendung 144
Abbildung 38: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli
Abschließend werden die gewonnenen Nutzenwerte normiert, sodass die ermittelten
Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem gleichen „Nullpunkt“ basieren.419
Da Preisanpassungen als das Synergiepotenzial mit dem geringsten Nutzen bewertet
wurde, stellt diese Merkmalsausprägung den Nullpunkt dar. Die Normierung erfolgt
durch die Berechnung der Differenz zwischen den Nutzenwerten sowie den einzelnen
Merkmalsausprägungen, vgl. Abbildung 39.
419 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 588
Stimulus p y p-y (p-y)2
Beschaffung Marktzugang 24 17,8 6,250 39,0625Verwaltung Marktzugang 23 27,5 -4,500 20,2500IT Marktzugang 22 5,6 16,417 269,5069F&E Marktzugang 21 20,3 0,750 0,5625Produktion Marktzugang 20 15,3 4,667 21,7778Marketing Marktzugang 19 7,6 11,417 130,3403
Beschaffung Know-How 18 25,3 -7,250 52,5625
Beschaffung Marktanteilsgewinnung 17 8,1 8,917 79,5069
Verwaltung Know-How 16 17,3 -1,333 1,7778Beschaffung Preisanpassung 15 22,8 -7,750 60,0625
Verwaltung Marktanteilsgewinnung 14 13,1 0,917 0,8403IT Know-How 13 10,1 2,917 8,5069Verwaltung Preisanpassung 12 15,5 -3,500 12,2500IT Marktanteilsgewinnung 11 10,6 0,417 0,1736F&E Know-How 10 15,1 -5,083 25,8403IT Preisanpassung 9 3,3 5,667 32,1111F&E Marktanteilsgewinnung 8 12,6 -4,583 21,0069Produktion Know-How 7 5,3 1,667 2,7778F&E Preisanpassung 6 4,1 1,917 3,6736Produktion Marktanteilsgewinnung 5 13,8 -8,833 78,0278Marketing Know-How 4 6,6 -2,583 6,6736Produktion Preisanpassung 3 11,6 -8,583 73,6736Marketing Marktanteilsgewinnung 2 9,1 -7,083 50,1736Marketing Preisanpassung 1 1,8 -0,833 0,6944
Empirische Anwendung 145
Abbildung 39: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte
Die Berechnungen zeigen, dass den Synergiepotenzialen Marktzugang sowie
Beschaffung die größte Bedeutung in der untersuchten Transaktion beigemessen
wurde. Die Synergiepotenziale Marketing und Preisanpassungen hingegeben spielen
bei der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens keine Rolle, vgl.
Abbildung 40. Die Berechnungen zeigen, dass die Einschätzungen sich gut mit denen
in der Unternehmensstrategie definierten Zielen decken.
Abbildung 40: Aufteilung des Gesamtnutzens auf die zu realisierenden Synergien
Durch die Conjoint Analyse ist es möglich, den relativen Nutzen einzelner
Synergiepotenziale zu messen und damit einen ersten Überblick über die für die Post
Tranformierte Teilnutzenwerte
Normierte Teilnutzenwerte
Marktzugang 13,7 0,5325Beschaffung 12,0 0,4675Verwaltung 9,8 0,3799
IT 7,3 0,2825F&E 4,8 0,1851
Spezifisches Know How 3,5 0,1364Produktion 2,3 0,0877
Marktanteile Gewinnen 1,5 0,0584Marketing 0,0 0,0000
Preisanpassungen 0,0 0,0000
Empirische Anwendung 146
Merger Integration relevanten Bereiche zu erhalten. Eine Aussage hinsichtlich des
Realisierungsaufwandes, welcher mit den einzelnen Synergiepotenzialen verbunden
ist, konnte ausgehend von den bisherigen Analysen jedoch noch nicht gemacht
werden. Für die Ausgestaltung des Integrationsprozesses gilt es aber, genau diesen in
die weiteren Betrachtungen mit einzubeziehen, um eine optimale Ressourcenallokation
zu ermöglichen.
7.1.8.4 Steuerungsintensiver Synergien
Der mit der Realisierung einzelner Synergiepotenziale verbundene Aufwand variiert
zwischen den einzelnen Synergiepotenzialen teilweise erheblich.420 Ausgehend von
der Annahme, dass die für die Post Merger Integration zur Verfügung stehenden
Ressourcen in einem Unternehmen begrenzt sind, ergibt sich zunächst die
Notwendigkeit einer Ressourcenallokation dahingehend, dass Synergiepotenzialen mit
einem erhöhten Realisierungsaufwand mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt
werden.
Für eine optimale Ausgestaltung des Integrationsprozesses müssen folglich diejenigen
Synergiepotenziale identifiziert werden, welche einen hohen Nutzen für die
Transaktion liefern und gleichzeitig mit einem hohen Realisierungsaufwand verbunden
sind. Die Bestimmung des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale
erfolgte über einen zweistufigen Prozess. Zunächst wurden verschiedene Manager aus
dem Bereich M&A, Post Merger Integration sowie Business Development hinsichtlich
ihrer Erfahrung mit der Realisierung von Synergiepotenzialen befragt.421 Darüber
hinaus wurde der Leiter des Post Merger Integration Teams interviewt, welcher für die
Realisierung der Synergiepotenziale bei der zu untersuchenden Transaktion
verantwortlich war, vgl. Abbildung 41.
420 Vgl. Kapitel 5.2.2 421 Die Ergebnisse dieser Befragungen und Diskussionen wurden in Kapitel 5.2.2 ausführlich dargestellt.
Empirische Anwendung 147
Abbildung 41: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study 1
Betrachtet man zunächst die Ergebnisse der beiden Synergiepotenziale, welche für die
Transaktion die größte Bedeutung haben, so zeigt sich, dass deren
Realisierungsaufwand seitens Unternehmen A deutlich geringer eingeschätzt wurde als
von den Umfrageteilnehmern. Demgegenüber erwartete man einen erheblich höheren
Aufwand für die Realisierung von IT und Produktionssynergien. Bei den übrigen
Synergiepotenzialen kamen Unternehmen A sowie die Experten der Befragung zu
ähnlichen Einschätzungen.
7.1.8.5 Ausgestaltung des Integrationsprozesses
Integrationsstrategie: Im Mittelpunkte der Integrationsstrategie sollten zunächst die
vier Synergiepotenziale stehen, welche für den Erfolg der Transaktion den größten
Nutzen aufweisen. Da Unternehmen A eine Minderheitsbeteiligung zum
Akquisitionszeitpunkt besaß, bestanden bereits erste Erfahrungswerte über die im
Unternehmen vorhandenen Abläufe.
Dabei kommt der Analyse der Synergiepotenziale „Marktzugang“ und „IT“ eine
besondere Rolle zu teil. Die Realisierung von Synergiepotenzialen im Bereich
„Marktzugang“ stiftet für Unternehmen A den höchsten Nutzen. Der hohe
Realisierungsaufwand ist maßgeblich auf den kommunalen Minderheitsgesellschafter
zurückzuführen, welcher über verschiedene vertraglich festgeschriebene Vetorechte
die Synergierealisierung behindern kann. Folglich wirken auf das Synergiepotenzial
„Marktzugang“ verschiedene Faktoren ein, die nur zu einem geringen Maße von
Empirische Anwendung 148
Unternehmen A beeinflusst werden können und im Rahmen der Integrationsplanung
berücksichtigt werden müssen. Eine mögliche Vorgehensweise könnte darin bestehen,
die Integrationsziele sowie die damit verbundenen Maßnahmen möglichst detailliert
auszuarbeiten, um sie dann mit dem Minderheitsgesellschafter vor der Akquisition zu
diskutieren. Hierdurch könnte die Unsicherheit bezüglich der Reaktion des
Minderheitsgesellschafters auf die Integrationsmaßnahmen besser eingeschätzt werden
und damit die nicht beeinflussbaren Faktoren reduziert werden.
Neben dem „Marktzugang“ ist der Fokus der Post Merger Integration insbesondere auf
die „IT“ Synergien zu legen. Diese sind zwar nur das viertwichtigste
Synergiepotenzial, sie weisen aber den höchsten Realisierungsaufwand auf. Im
Rahmen der Expertenbewertung wurde der Realisierungsaufwand von „IT“ Synergien
deutlich geringer eingeschätzt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei Unternehmen,
welche in einem gleichen Land operieren, häufig die gleichen IT Systeme sowie die
gleiche Sprache verwendet werden. Bei der vorliegenden Transaktion befand sich das
Target hingegen im Ausland. Die dort verwendeten IT Systeme sowie die
unterschiedlichen Sprachen führten zu einer erheblichen Steigerung des
Realisierungsaufwandes, welcher nötig war, um die vorhandenen „IT“ Synergien zu
realisieren.
An dritter Stelle folgen „Beschaffungs-“ und „Verwaltungssynergien.“ Zwar weisen
„Beschaffungssynergien“ einen höheren Nutzen aus, dafür ist der für ihre Realisierung
zu betreibende Aufwand geringer. Den Synergiepotenzialen „Know-How“ und „F&E“
kommt nur eine untergeordnete Bedeutung zu, was auf ihre geringe Bedeutung für den
Transaktionserfolg zurückzuführen ist. Dies wurde seitens der Interviewpartner damit
begründet, dass die Synergiepotenziale in diesem Bereich weniger auf der
Erschließung des vorhandenen Wissens bei Unternehmen B basieren, als vielmehr auf
Effizienzverbesserungen zurückzuführen sind, welche durch eine Übertragung des
vorhandenen Wissens von Unternehmen A auf Unternehmen B hervorgerufen werden.
Da die hierfür notwendigen Prozesse keinem Zeitdruck unterliegen, war die
Realisierung dieser Synergiepotenziale auch zu einem späteren Zeitpunkt während der
Integration möglich. Die Synergiepotenziale „Marktanteilsgewinnung“ und
„Produktion“ sind hingegen für die Ausgestaltung der Integrationsstrategie nicht
relevant, da der Realisierungsaufwand im Verhältnis dieser beiden Synergiepotenziale
zum Nutzen zu hoch ist.
Integrationsteam: Die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette wurden durch jeweils
eine Person von Unternehmen A und Unternehmen B im Rahmen des Projektteams
repräsentiert. Für die Leitung des Post Merger Integrationsprojektes wurde eine eigene
Empirische Anwendung 149
Stelle im Unternehmen geschaffen, sodass der Projektleiter sich voll und ganz seiner
Aufgabe widmen konnte. Die Projektverantwortung oblag dem Vorstand, an welchen
der Projektleiter fortlaufend den Fortschritt der Integration berichtete. Das Einsetzen
eines Projektleiters, welcher die Gesamtverantwortung für die Integration trägt, wird
seitens der Literatur als wünschenswert angesehen.422 In der Praxis kann häufig
beobachtet werden, dass die Projektleitung dem Leiter einer Business Unit übertragen
wird, welcher neben der Integration weiterhin auch die Verantwortung für das
Tagesgeschäft in seiner Business Unit trägt. Hierbei entsteht die Gefahr, dass der
Fokus der Projektleitung auf den Integrationsaufgaben in der eigenen Business Unit
liegt und dabei andere Integrationsprojekte vernachlässigt werden.
Kommunikation: Der Projektleiter diskutierte in regelmäßigen Abständen den
Projektfortschritt mit den einzelnen Teilprojektleitern und gab die hierbei gewonnenen
Erkenntnisse an den Vorstand weiter, welchem die Gesamtprojektleitung oblag. Die
Anwendung des Synergy Management Framework gibt dem Projektleiter die
Möglichkeit, sich gezielt auf die Gespräche und Workshops zu fokussieren, welche
steuerungsintensive Synergien zum Gegenstand haben. Hierdurch is es ihm möglich ,
die Aufmerksamkeit des Vorstands auf die für den Akquisitionserfolg besonders
relevanten Teile der Post Merger Integration zu lenken.
Geschwindigkeit: Durch die hohe Zeitspanne zwischen Signing und Closing hatte das
Integrationsteam ausreichend Zeit, um sich auf die bevorstehende Integration
vorzubereiten. Darüber hinaus wurde bereits im Vorfeld vertraglich vereinbart, dass es
im Anschluss an das Closing nicht zu Mitarbeiterentlassungen kommen würde, sodass
der zeitliche Druck für zahlreiche Integrationsmaßnahmen nicht mehr gegeben war.
7.1.9 Zusammenfassung Fallstudie 1
Aufgrund der mehrjährigen Minderheitsbeteiligung an Unternehmen B lagen
Unternehmen A zum Akquisitionszeitpunkt bereits umfassende Informationen
hinsichtlich der internen Prozesse bei Unternehmen B vor. Diese Informationen
bildeten die Basis für die erarbeitete Akquisition und Integration. Der hohe Erfolg der
Integration wurde seitens der Interviewpartner maßgeblich auf diesen
„Informationsvorsprung“ zurückgeführt.
Der Synergy Management Framework wurde verwendet, um die Akquisition von
Unternehmen B ex post zu analysieren, um ausgehend von diesen Analysen erste
Gestaltungsempfehlungen für die Post Merger Integration zu liefern. Durch das
422 Vgl. Ashkenas et al. 1998
Empirische Anwendung 150
Herausarbeiten steuerungsintensiver Synergien, welche gleichzeitig von besonderer
Relevanz für den Integrationserfolg sind, konnten dann die Synergiepotenziale
aufgezeigt werden, anhand derer der Integrationsprozess ausgerichtet werden sollte.
7.2 Fallstudie 2 – Akquisition eines Maschinenbauunternehmens
7.2.1 Darstellung der beteiligten Unternehmen
Das zweite Fallbeispiel untersucht eine Transaktion aus dem Jahr 2011. Unternehmen
A gehört zu den Weltmarktführern im Bereich der Reinigungstechnik mit weltweit
mehr als 8.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über € 2 Mrd. Das Kerngeschäft
von Unternehmen A ist die Produktion sowie der Vertrieb von Reinigungsprodukten
und Dienstleistungen für private und gewerbliche Anbieter sowie für die Industrie. Die
durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten423 von bis zu 6% sind maßgeblich auf
den hohen Innovationsgrad zurückzuführen, welcher sich in den durchschnittlich 70
neuen Patentanmeldungen pro Jahr widerspiegelt. Der global ausgerichtete Vertrieb
wird über verschiedene Vertriebsgesellschaften in 57 Ländern sowie den dort
angesiedelten Tochtergesellschaften durchgeführt, welche 85% des Konzernumsatzes
erwirtschaften.
Unternehmen B („Target“) ist ein Firmenverbund mit Tochter- und
Beteiligungsgesellschaften in Europa, Asien und Amerika, welche auf die Produktion
und den Vertrieb von Höchstdruckpumpen und –geräten spezialisiert sind. Zum
Zeitpunkt der Übernahme erwirtschaftete Unternehmen B mit mehr als 300
Mitarbeitern einen Umsatz von über € 35 Mio. Euro.
7.2.2 Ausgestaltung der Transaktion
Unternehmen A stellt einen Konzernverbund mit mehr als 90 Gesellschaften dar,
welche sich in ca. 60 Vertriebs- und 30 Produktionsgesellschaften im In- und Ausland
aufspalten. Das Mutterunternehmen dieser Gesellschaften (Unternehmen A) wird in
der Rechtsform einer GmbH & Co KG geführt, welche wiederum eine 100%-ige
Tochter zweier Beteiligungsgesellschaften ist, die von verschiedenen
Familienmitgliedern gehalten werden.
Unternehmen B befand sich zum Zeitpunkt der Transaktion ebenfalls im Besitz zweier
Familien, welche jeweils 50% der Unternehmensanteile hielten. Im Rahmen der
Transaktion war es Unternehmen A möglich, zunächst einen Mehrheitsanteil zu
423 Bezogen auf den Umsatz
Empirische Anwendung 151
erwerben. Im Jahr 2013 wurden die verbleibenden Anteile erworben, sodass sich zum
Zeitpunkt der Interviews die folgende Gesellschafterstruktur ergab, vgl. Abbildung 42.
Abbildung 42: Gesellschafterstruktur von Unternehmen A nach der Transaktion
7.2.3 Zeitlicher Ablauf der Transaktion
Über verschiedene Branchenverbände bestand auf Managementebene bereits seit
Jahren ein enger Kontakt zwischen den beiden Unternehmen. Darüber hinaus wurde
seit 2006 eine aktive Kooperation gepflegt, wobei auch eine Übernahme von
Unternehmen B durch Unternehmen A mehrfach diskutiert wurde. Die Finanzkrise
2008/2009 sowie zunächst unklare Eigentumsverhältnisse bei Unternehmen B und sich
hieraus ergebende Rechtsstreitigkeiten verhinderten jedoch vorübergehend eine
tiefergehende Auseinandersetzung hinsichtlich einer potenziellen Übernahme.
Ab Dezember 2010 wurden die Gespräche bzgl. einer potenziellen Übernahme wieder
aufgenommen. Liquiditätsengpässe, welche im Wesentlichen aus der Finanzkrise
resultierten, machten ein schnelles Handeln notwendig, sodass bereits sechs Wochen
später die Kaufverträge unterzeichnet wurden. Die Freigabe durch die Kartellbehörden
und damit der mögliche Vollzug der Transaktion fanden im April 2011 statt.
7.2.4 Strategische Ausgangslage und Akquisitionsplanung
7.2.4.1 Strategische Planung und Ausrichtung
Das Wachstum von Unternehmen A basiert maßgeblich auf dem Ausbau eines
weltweiten Vertriebsnetzes sowie auf eigenen Produktinnovationen. Übergeordnetes
Ziel dieser beiden Aktivitäten ist es, vom Kunden als Komplettanbieter,
wahrgenommen zu werden, welcher alle Produkte im Bereich Reinigung aus einer
Empirische Anwendung 152
Hand anbieten kann. Hierfür soll das Produktportfolio in den kommenden Jahren
konstant ausgebaut werden, um allen kundenindividuellen Wünschen gerecht werden
zu können.
Für die Erreichung dieser Ziele wurden in den vergangenen Jahren umfangreiche
Investitionen in den weltweiten Ausbau der Anlagen und Standorte getätigt. Hierdurch
konnten strategisch wichtige internationale Märkte erschlossen werden. Umfassende
Investitionen in die Forschung und Entwicklung haben über die Jahre zu einem
konstanten Output an Produktinnovationen und Patenten geführt und damit einen
wichtigen Beitrag für die Festigung der Vormachtstellung am Markt geliefert.
7.2.4.2 Akquisitionsmotive und –Ziele
Durch die Akquisition wurden insbesondere zwei strategische Ziele verfolgt. Durch
den Erwerb von Unternehmen B war es möglich, Zugang zu dem bisher
unerschlossenen Markt für Höchstdruckreinigungsmaschinen zu erhalten und damit
das Produktportfolio zu erweitern. Darüber hinaus sollte durch die Integration der
Vertriebsstrukturen, welche in den jeweiligen Ländern durch Gesellschaften oder
Händler vertreten waren, das vertriebs- und technische Know-How im Unternehmen
gehalten werden.
7.2.4.3 Akquisitionsplanung
Unternehmen A unterscheidet grundsätzlich im Rahmen der Akquisitionsplanung
zwischen geplanten und opportunistischen M&A-Aktivitäten. Die geplanten M&A-
Aktivitäten leiten sich dabei direkt von der vorab definierten Unternehmensstrategie
ab. Hierbei werden Geschäftsbereiche identifiziert, in welchen man in Zukunft durch
Eigenaufbau, Akquisition oder Kooperation wachsen will. Ausgehend von diesen
Überlegungen werden dann potenzielle Übernahmekandidaten identifiziert und im
Rahmen eines standardisierten Prozesses angesprochen.
Opportunistische M&A-Aktivitäten ergeben sich aus der starken Fragmentierung des
Marktes für Reinigungsgeräte. Alle Opportunitäten werden zunächst einer internen
Grobbewertung unterzogen, wobei im Rahmen einer internen Diskussion entschieden
wird, ob ein grundsätzliches Interesse vorliegt, die Opportunität weiter zu verfolgen.
Im Falle eines grundsätzlichen Interesses wird das potenzielle Akquisitionsobjekt
angesprochen und erste Gespräche geführt. Sofern diese Gespräche erfolgreich
verlaufen, wird ein klassischer M&A Prozess initiiert.424 Unternehmen A sichtet im
424 Vgl. Kapitel 3.2
Empirische Anwendung 153
Jahr ca. 50 solcher Opportunitäten, von welchen ca. 30-40 bereits nach der
Grobbewertung nicht weiter berücksichtigt werden. Von den verbleibenden zehn
Unternehmen, mit welchen das Management tiefergehende Gespräche führt, werden
im Durchschnitt ein bis zwei akquiriert.
7.2.5 Die Situation des Verkäufers vor der Transaktion
Auf Grund einer nicht geklärten Nachfolgeregelung stand der Verkauf von
Unternehmen B bereits seit mehreren Jahren fest. In beiden Gesellschafterfamilien
zeichnete sich niemand ab, der das Familienunternehmen in der nächsten Generation
führen wollte. Vor diesem Hintergrund wurden bereits seit über zehn Jahren in
regelmäßigen Abständen zwischen Unternehmen A und Unternehmen B Gespräche
geführt, mit dem Ziel, eines Tages die beiden Unternehmen zusammenzuführen.
Durch interne Rechtsstreitigkeiten, auf Grund nicht geklärter Eigentumsverhältnisse
hinsichtlich einzelner Gesellschaftsanteile, war eine Übernahme zwischen 2005-2008
nicht möglich gewesen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich
Unternehmen B langfristig einer nicht geklärten Nachfolgeregelung und kurzfristig
Liquiditätsproblemen ausgesetzt sah, welche letztendlich zur Übernahme durch
Unternehmen A geführt haben.
7.2.6 Integrationsplanung und –Durchführung
7.2.6.1 Integrationsziele
Das übergeordnete Transaktionsmotiv, auf den sich der Fokus der Integration richtete,
war die Steigerung der Umsätze. Zwar war ebenfalls geplant, über verschiedene
Maßnahmen die Kostenstruktur zu optimieren und hierdurch die Profitabilität zu
steigern, jedoch handelte es sich hierbei um nachgelagerte Prozesse. Obwohl die
Realisierung der vorab geplanten Umsatzsynergien zum größten Teil erfolgreich war,
gestaltete sich diese deutlich schwerer als erwartet.
Effizienz: Die geplanten Umsatzsynergien beruhten zum größten Teil auf der Idee,
über die in Unternehmen A vorhandenen Vertriebsstrukturen und existierenden
Vertriebskanäle auch Produkte von Unternehmen B zu vertreiben. Die
Herausforderung bestand nun jedoch darin, dass die von Unternehmen A bisher
vertriebenen Produkte dem Commodities Segement zuzuordnen waren. Folglich
handelte es sich vorwiegend um Produkte, welche in großer Stückzahl produziert
wurden und keine technische Ingenieursausbildung für den Vertrieb erforderten.
Vielmehr bestand die Vertriebsstrategie bisher in der Unterteilung des
Empirische Anwendung 154
Produktsegments nach Kundengruppen,425 wobei ein Vertriebsmitarbeiter möglichst
viele Produkte in der ihm zugeordneten Kundengruppe verstehen sollte.
Die von Unternehmen B produzierten Produkte waren hingegen dem Anlagegeschäft
zuzuordnen und mussten kundenindividuell projektiert und ausgelegt werden. Durch
die hiermit einhergehende Komplexität der Produkte war es den ausländischen
Vertriebsgesellschaften zunächst nicht möglich, die Produkte über das bestehende
Vertriebssystem zu verkaufen. Vielmehr war es erforderlich, die für den Vertrieb
notwendigen Kompetenzen in den bereits bestehenden Vertriebsgesellschaften von
Unternehmen A aufzubauen. Dies wurde erreicht, indem die in Unternehmen B
vorhandenen Vertriebsstrukturen in das bestehende Vertriebsnetz von Unternehmen A
integriert wurden.
Monopol: Die Bündelung des Ressourceneinkaufs hingegen stellte kein primäres
Integrationsziel dar. Es konnten zwar verschiedene Synergiepotenziale im Einkauf
realisiert werden, diese ergaben sich jedoch nebenbei und standen nicht im Fokus der
Integration. Das einheitliche Auftreten am Markt wurde über einen neuen
Markennamen sichergestellt, welcher die ursprünglichen Markennamen von
Unternehmen A und B vereinte. Dieses Vorgehen wurde mit dem starken
Markennamen von Unternehmen B begründet. Insbesondere wollte man langjährigen
Kunden von Unternehmen B signalisieren, dass sich an den eigentlichen Produkten
nichts geändert hat.
Das wichtigste Integrationsziel, welches sich aus dem Monopol Transaktionsmotiv
ableiten lässt, stellt die Komplementierung des Produktportfolios dar. Die
Komplementierung des Produktportfolios war auch ein wesentlicher Punkt bei der
Argumentation vor den Kartellbehörden. Während diese im Vorfeld der Transaktion
ihre Bedenken bzgl. einer marktbeherrschenden Stellung im Bereich der
Hochdruckreinigung äußerten, konnte Unternehmen A glaubhaft darlegen, dass der
von Unternehmen B bearbeitete Markt für Ultrahochdruckreiniger ein eigenes
Marktsegment darstellt und es folglich durch die Akquisition zur Erschließung eines
neuen Marktes für Unternehmen A kommt.
Raider & Bewertung: Die aus den Transaktionsmotiven Raider & Bewertung
abgeleiteten Integrationsziele wurden bei der Ausgestaltung des Integrationsprozesses
der untersuchten Transaktion nicht berücksichtigt.
425 Beispielsweise Automotive, Landwirtschaft, etc.
Empirische Anwendung 155
Empire Building: Übergeordnetes Ziel für Unternehmen A war es, von den Kunden als
das Unternehmen wahrgenommen zu werden, welches sämtliche Lösungen im Bereich
der Reinigungstechnologie aus einer Hand anbieten kann. Hierbei stand besonders die
Breite der Marktabdeckung im Vordergrund.
Prozess: Obwohl Unternehmen B über ein gewisses Know How im
Entwicklungsbereich verfügt, sind die Technologien bei den produzierten Produkten
zu verschieden, sodass der Transfer von Know-How kein primäres Akquisitionsmotiv
darstellte.
Disturbance: Zu den strategischen Zielen gehörte unter anderem die Stärkung und
Erweiterung des Portfolios für Industriekunden. Hierzu gehören neben anderen
Produkten Industriesauger, Verteilerreiniger und Ultrahochdruckreiniger. Folglich war
durch die Akquisition von Unternehmen B eine Forcierung des Produktportfolios für
Industriekunden möglich.
Allgemein: Die Besonderheit bei der vorliegenden Transaktion war die ungewöhnliche
Verteilung des Know-Hows. Während bei vielen Unternehmen die Schlüsselpersonen
im Management zu finden sind, lag bei Unternehmen B das relevante Wissen bei den
Vertriebsmitarbeitern sowie dem Entwicklerteam. Dies hatte zur Folge, dass nach der
Transaktion nahezu die gesamte zweite Managementebene ausgetauscht wurde. Um
das bei Unternehmen B vorhandene Wissen zu erhalten und weiter auszubauen, wurde
Unternehmen B als Kompetenzzentrum umfunktioniert und so in den
Unternehmensverbund von Unternehmen A eingegliedert.
7.2.6.2 Integrationsplanung / Integrationsstrategie
Die Integrationsplanung richtet sich nach den individuellen Zielen, welche vor
Integrationsbeginn für jedes Unternehmen festgelegt werden. In der Vergangenheit
wurde mehrmals ein bewusst langsamer Integrationsprozess gewählt, während dem
das Unternehmen für zwei bis drei Jahre eigenständig fortgeführt wurde, um es
anschließend in aller Ruhe zu integrieren.
Für die Integration von Unternehmen B wurde hingegen ein sehr schneller
Integrationsprozess geplant. Dies war unter anderem auf die im Unternehmen
vorhandenen Liquiditätsprobleme zurückzuführen, welche eine zügige Integration
unumgänglich machten. Hierfür wurde zunächst ein Integrationsteam
zusammengestellt, welches sich aus den Mitgliedern des Due Diligence Teams
zusammensetzte. Anschließend wurden für jeden Schritt in der Wertschöpfungskette
Empirische Anwendung 156
spezifische Ziele definiert, die es im Rahmen der Integration zu realisieren galt und die
von den Teammitgliedern des Integrationsteams überwacht wurden.
Die Integration selbst wurde von den Interviewpartnern als „hart“ bezeichnet,
dahingehend, dass den Mitarbeitern von Unternehmen B von Anfang an sehr klare
Vorgaben hinsichtlich ihrer Aufgaben gemacht wurden. Es wurden hierbei unter
anderem Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung definiert, welche es
zeitnah umzusetzen galt.
7.2.6.3 Integrationsprozess
7.2.6.3.1 Integrationsgrad / -Tiefe
Eine Verschmelzung der beiden Unternehmen dahingehend, dass die einzelnen
Abteilungen von Unternehmen B in denen von Unternehmen A integriert werden, war
nicht geplant. Vielmehr wollte man das im Vertrieb und der Entwicklung bestehende
Know-How sichern, indem man Unternehmen B zu einem Kompetenzzentrum
umfunktionierte, welches bei der Projektierung der Produkte mitwirkt. Der Vertrieb
hingegen sollte über die bestehenden Vertriebsstrukturen von Unternehmen A
durchgeführt werden. Der Integrationsgrad selbst wurde von den Interviewpartnern als
„mittel“ bezeichnet.
7.2.6.3.2 Integrationszeitpunkt / -Dauer / -Geschwindigkeit
Die Integration wurde unmittelbar nach dem Closing der Transaktion begonnen.
Wesentlicher zeitlicher Treiber war die angespannte Liquiditätssituation bei
Unternehmen B, welche eine zeitnahe Reduzierung der Kostenstruktur und damit den
Fortbestand der operativen Handlungsfähigkeit sicherstellte. Bei der Umsetzung der
strategischen Integrationsziele, wie beispielsweise die Integration der
Vertriebsgesellschaften, hatte man sich mehr Zeit gelassen, da hierbei die
Dringlichkeit als weniger relevant erachtet wurde.
Zur Zeit der Niederschrift sind die Integrationsbemühungen, abgesehen von der
Integration des Vertriebs, abgeschlossen. Die Vertriebsstrukturen von Unternehmen B
setzten sich aus verschiedenen Exklusivhändlern sowie eigenen
Vertriebsgesellschaften zusammen, welche sich in den jeweiligen Ländern, in denen
man aktiv war, befanden. Folglich musste für jedes Land eine individuelle
Integrationslösung gefunden werden, wodurch die Komplexität des
Integrationsprozesses und damit die Dauer von dessen Umsetzung zunahm.
Empirische Anwendung 157
Bei der Integrationsgeschwindigkeit muss zwischen Kosten- und Finanzsynergien auf
der einen und Umsatzsynergien auf der anderen Seite unterschieden werden. Aufgrund
der bei Unternehmen B vorherrschenden Liquiditätsprobleme zum Zeitpunkt der
Akquisition wurden Kosten- und Finanzsynergien sehr schnell realisiert. Dies war
unter anderem möglich, da zahlreiche Synergiepotenziale durch die Bereitstellung
zusätzlicher liquider Mittel gehoben werden konnten. Bei den Umsatzsynergien,
welche zum größten Teil auf die Integration der Vertriebsstrukturen zurückzuführen
sind, war die Integrationsgeschwindigkeit deutlich geringer. Als Beispiel hierfür
wurden von den Interviewpartnern die mehrjährigen Verhandlungen mit einzelnen
Händlern genannt, welche vor der Transaktion die Produkte von Unternehmen B
vertrieben haben und nun als eigenständige Business Units in die Vertriebsstruktur von
Unternehmen A eingebunden werden sollten.
7.2.6.3.3 Integrationsteam
Das Integrationsteam setzte sich aus ca. 10-12 Personen zusammen und wurde
dahingehend ausgewählt, dass jede Stufe der Wertschöpfungskette (Entwicklung,
Einkauf, Vertrieb, Service, etc.) durch eine Person im Rahmen der Post Merger
Integration vertreten war. Ergänzt wurde dieses Team durch die M&A-Abteilung
sowie einen Mitarbeiter aus der Strategieabteilung, der mit der Umsetzung der
strategischen Planung betraut war. Das so zusammengestellte Team war dabei
identisch mit dem Team, welches auch die Due Diligence im Vorfeld der Transaktion
durchgeführt hatte. So sollte sichergestellt werden, dass im Rahmen der Due Diligence
nicht nur Akquisitionsrisiken identifiziert werden, sondern auch Herausforderungen,
welche nach der Transaktion im Rahmen der Post Merger Integration auftreten
werden.
Die für die einzelnen Mitarbeiter im Rahmen der Post Merger Integration anfallenden
Aufgaben wurden von diesen als Zusatzprojekt neben ihren übrigen Aufgaben
durchgeführt. Für folgende Transaktionen wird nach einer Möglichkeit gesucht, das
Integrationsteam umzustrukturieren, sodass dieses ebenfalls die gesamte
Wertschöpfungskette abdeckt, während der Integration aber keine weiteren Aufgaben
zu betreuen hat.
7.2.6.3.4 Kommunikation
Um die regelmäßige Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Integrationsteams
sicherzustellen, wurden monatliche Meetings angesetzt, an welchen sowohl das
Integrationsteam von Unternehmen A sowie der jeweilige Counterpart von
Unternehmen B teilgenommen haben. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse und
Empirische Anwendung 158
getroffenen Beschlüsse wurden dann von den einzelnen Teammitgliedern in die
einzelnen Abteilungen getragen. Darüber hinaus wurde im Anschluss an das Closing
ein Geschäftsführer von Unternehmen A in der Geschäftsführung von Unternehmen B
integriert, sodass relevante Entscheidungen zeitnah gefällt werden konnten.
Vornehmlich die in Unternehmen B vorherrschenden Liquiditätsprobleme machten
eine schnelle und direkte Kommunikation erforderlich. Voraussetzung hierfür ist
jedoch eine umfassende Kenntnis des Integrationsteams über die Abläufe und die
Ansprechpartner des zu integrierenden Unternehmens.
7.2.6.4 Herausforderungen im Integrationsprozesses
Entscheidend für eine frühzeitige Identifikation potenzieller Herausforderungen ist ein
vorab definiertes Zielbild, welches Meilensteine vorgibt, die es zu erreichen gilt.
Voraussetzung hierfür ist ein klares Verständnis der Märkte, Kunden und Partner des
akquirierten Unternehmens sowie der internen Prozesse. Dabei muss darauf geachtet
werden, dass dieses Zielbild bei allen Beteiligten kommuniziert wird, sodass keine
Interpretationsspielräume entstehen können, welche zu Unruhen und Unsicherheiten
im eigenen Unternehmen führen.
Vor der Transaktion wurden die Produkte von Unternehmen B unter anderem über
eigene Händler, welche sich in den Absatzländern befanden, vertrieben. Vielen dieser
Händler war mit Abschluss der Transaktion klar, dass Unternehmen A in Zukunft
diese Produkte über ihre eigenen Vertriebskanäle veräußern würde. Infolgedessen
nahm die Motivation, das bestehende Geschäft auszubauen, im Anschluss an die
Transaktion bei vielen Händlern ab. Dieser Effekt hätte vermieden werden können,
indem man das erarbeitete Zielbild stärker im akquirierten Unternehmen kommuniziert
hätte, da bereits vor der Transaktion geplant war die Vertriebsstrukturen von
Unternehmen B in Form eines Kompetenzzentrums weiterzuführen.
Eine weitere Herausforderung, die beobachtet wurde, bestand in der abnehmenden
Bereitschaft, die gesetzten Integrationsziele nachhaltig umzusetzen. Während direkt
nach der Transaktion die Priorität der Integration und damit der Grad des Monitoring
noch sehr hoch waren,/ nahm dies mit zunehmender Integrationsdauer ab.
Rückblickend kann zusammengefasst werden, dass der Grad der Zufriedenheit mit der
Integration mit zunehmender Integrationsdauer abgenommen hat. Während die ersten
drei Monate der Integration als erfolgreich und vielsprechend eingestuft werden
konnten, nahm der Erfüllungsgrad der erreichten Ziele im weiteren Verlauf der Post
Merger Integration stark ab. Insbesondere die Umsetzung der gesetzten Ziele
Empirische Anwendung 159
bezüglich der Integration der Vertriebsstrukturen von B erwies sich als schwieriger als
zunächst angenommen. Dies wurde unter anderem damit begründet, dass der Leiter
der Post Merger Integration aus der Produktion kam und folglich der Fokus der
Integration auf den Produktionsthemen lag. Der Realisationsgrad der übrigen
Integrationsteilprojekte, wie z.B. der Integration der Vertriebsstrukturen, wurde im
weiteren Verlauf der Post Merger Integration jedoch nicht mehr in dem erforderlichen
Maße angestrebt.
7.2.7 Aktueller Stand und Fazit
Das Integrationsprojekt wurde ca. ein Jahr nach Closing eingestellt. Zu diesem
Zeitpunkt waren, bis auf die Integration der Vertriebsstrukturen, alle
Teilintegrationsprojekte abgeschlossen, obwohl nicht überall die gewünschten Erfolge
erzielt werden konnten. Dies wurde seitens der Interviewteilnehmer damit begründet,
dass zwar im Rahmen der Integrationsplanung zahlreiche Teilziele definiert worden
waren, aber nicht klar war, wann die Integration in einem Bereiche als „erfolgreich
beendet“ klassifiziert werden konnte. Bezogen auf den Vertrieb hätte eine solche
Definition beispielsweise in die Zielplanung einbeziehen können, dass in allen
Ländern, in denen Unternehmen A aktiv ist, eine klare Vertriebsstruktur definiert sein
muss. An einer solchen Zielgröße hätte man den Fortschritt, insbesondere den
Abschluss der Integration, gut messen können.
7.2.8 Anwendung des Synergie-Management Framework
Im Folgenden sollen die im Rahmen der Case Study gewonnenen Informationen
verwendet werden, um den entwickelten Synergy Management Framework
weiterzuentwickeln und dessen Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis zu
überprüfen.
7.2.8.1 Transaktionsmotive
Im Rahmen der Akquisitionsplanung wurden zwei zentrale Ziele identifiziert, welche
ausschlaggebend für den Erwerb von Unternehmen B waren. Durch die
Spezialisierung von Unternehmen B auf Höchstdruckreinigungsmaschinen sollte durch
die Akquisition sowohl das bestehende Produktportfolio erweitert sowie der Zugang
zu einem bisher unerschlossenen Markt realisiert werden. Für die Integration ergab
sich hieraus das übergeordnete Ziel, durch die Integration der bestehenden
Vertriebsstrukturen von Unternehmen B das dort vorhandene Know-How zu
erschließen und damit den Marktzugang sicherzustellen.
Empirische Anwendung 160
7.2.8.2 Synergieklassifikation
Ausgehend von den identifizierten Integrationszielen sowie der Untersuchung der
Transaktion anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation konnten die
Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Integration zu
realisieren galt.
Umsatzsynergien: Preisanpassungen spielten für die vorliegende Transaktion keine
Rolle, da durch die unterschiedlichen Produkttechnologien nicht mit einer Zunahme
der Marktmacht426 zu rechnen war. Aus dem gleichen Grund spielte die Erhöhung der
Marktanteile nur eine sehr untergeordnete Rolle. Zwar ist es möglich, durch die
Akquisition erstmals Anteile im Markt für Höchstdruckpumpen zu gewinnen, dies
stellt aber eine Erschließung eines neuen Marktes und keine Erhöhung bereits
bestehender Marktanteile dar. Diese Markterschließung und die damit verbundenen
Synergiepotenziale waren hingegen ein zentraler Treiber für die Transaktion und ein
wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem Komplettanbieter im Markt für
Reinigungslösungen zu werden. Insbesondere durch die Erschließung des Vertriebs-
Know-Hows erhofft man sich Wachstumspotenziale und damit verbundene
Umsatzsteigerungen.
Kostensynergien: Auf der Kostenseite erhoffte man sich vor allem Synergieeffekte im
Bereich F&E, Beschaffung und Produktion. Durch die Eingliederung von
Unternehmen B in Form eines Kompetenz- und Entwicklungszentrums sollte
insbesondere das im Rahmen der Forschung und Entwicklung entstandene Wissen
genutzt werden. Darüber hinaus erwartete man Synergiepotenziale in den Bereichen IT
und Marketing zu realisieren, wobei diesen Synergiepotenzialen nur eine
untergeordnete Rolle beigemessen wurde und sie damit für den eigentlichen
Transaktionserfolg keine Rolle spielten.
Finanzsynergien: Auf Grund der angespannten Liquiditätslage bei Unternehmen B
erhoffte man sich durch die Zuführung liquider Mittel eine finanzielle Stabilisierung
des Unternehmens und damit verbunden die Hebung von Finanzsynergien. Da deren
Umfang jedoch nur sehr begrenzt war, spielten die Finanzsynergien bei der
Akquisitions- und Integrationsplanung nur eine untergeordnete Rolle.
Zusammenfassend ergab sich das in Abbildung 43 dargestellte Bild an
Synergiepotenzialen, welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.
426 Marktmacht im Sinne einer Abnahme des Wettbewerbs und damit einer verbesserten Verhandlungsposition
gegenüber Abnehmern und Zulieferern.
Empirische Anwendung 161
Abbildung 43: Synergiepotenziale (orange) welche im Rahmen der Transaktion realisiert werden sollten.
7.2.8.3 Bewertung der Synergiepotenziale
Um den Prozess der Post Merger Integration anhand der Synergiepotenziale
auszurichten, welche den größten Nutzen für die Transaktion stiften, muss die relative
Wichtigkeit jedes einzelnen Synergiepotenzials ermittelt werden. Hierfür wurden die
Interviewpartner gebeten, die Bedeutung eines jeden Synergiepotenzials für den
Transaktionserfolg zu gewichten. Als Interviewpartner waren der Leiter der M&A-
Abteilung sowie der Leiter des Post Merger Integration Teams anwesend, welche
mittels interner Unterlagen die Einschätzungen der Business Units komplementierten.
Durch die Zusammenführung der abgegebenen Bewertungen ergeben sich die in
Abbildung 44 dargestellten Rangwerte, wobei der Wert 24 für den größten Nutzen und
der Wert 1 für den geringsten Nutzen steht. In einem nächsten Schritt werden
ausgehend von den gewonnenen Rangwerten für jede Eigenschaftsausprägung die
einzelnen Teilnutzenwerte ermittelt werden, anhand derer sich dann der Gesamtnutzen
y einzelner Stimuli berechnen lässt:427
Abbildung 44: Rangwerte und Teilnutzenwerte für jede Eigenschaftsausprägung
Ausgehend von den gewonnenen Erkenntnissen werden dann die Nutzenwerte der
einzelnen Stimuli berechnet, welche zusammenfassend in Abbildung 45 dargestellt
sind:
427 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 579
Preis-anpassung
Marktanteils-gewinnung
Marktzugang Know-HowpA pA-p
Marketing 3 4 18 15 10 -2,5Beschaffung 9 11 23 21 16 3,5Produktion 5 6 20 17 12 -0,5Verwaltung 1 2 16 14 8,25 -4,3F&E 12 13 24 22 17,75 5,3IT 7 8 10 19 11 -1,5
pB 6,2 7,3 18,5 18,0 12,5
pB -p -6,3 -5,2 6,0 5,5
Empirische Anwendung 162
Abbildung 45: Nutzenwerte der einzelnen Stimuli
Anschließend wurde über eine Normierung der Nutzenstruktur sichergestellt, dass die
ermittelten Teilnutzenwerte für alle Interviewpartner auf dem gleichen „Nullpunkt“
basieren.428 Für die vorliegende Case Study ergeben sich die transformierten
Teilnutzenwerte zu
428 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 588
Stimulus p y p-y (p-y)2
F&E Marktzugang 24 18,0 6,000 36,0000Beschaffung Marktzugang 23 22,0 1,000 1,0000F&E Know-How 22 6,8 15,167 230,0278Beschaffung Know-How 21 23,8 -2,750 7,5625Produktion Marktzugang 20 10,8 9,167 84,0278IT Know-How 19 17,5 1,500 2,2500
Marketing Marktzugang 18 14,3 3,750 14,0625
Produktion Know-How 17 12,6 4,417 19,5069
Verwaltung Marktzugang 16 21,5 -5,500 30,2500Marketing Know-How 15 17,0 -2,000 4,0000
Verwaltung Know-How 14 3,1 10,917 119,1736F&E Marktanteilsgewinnung 13 23,3 -10,250 105,0625F&E Preisanpassung 12 16,0 -4,000 16,0000Beschaffung Marktanteilsgewinnung 11 5,8 5,167 26,6944IT Marktzugang 10 13,8 -3,750 14,0625Beschaffung Preisanpassung 9 4,8 4,167 17,3611IT Marktanteilsgewinnung 8 16,5 -8,500 72,2500IT Preisanpassung 7 15,5 -8,500 72,2500Produktion Marktanteilsgewinnung 6 5,7 0,333 0,1111Produktion Preisanpassung 5 9,7 -4,667 21,7778Marketing Marktanteilsgewinnung 4 11,4 -7,417 55,0069Marketing Preisanpassung 3 1,9 1,083 1,1736Verwaltung Marktanteilsgewinnung 2 4,7 -2,667 7,1111Verwaltung Preisanpassung 1 3,7 -2,667 7,1111
Empirische Anwendung 163
Abbildung 46: Transformierte und normierte Teilnutzenwerte
Die Ergebnisse zeigen, dass den beiden Synergiepotenzialen „Marktzugang“ und
„Spezifisches Know-How“ die größte Bedeutung beigemessen wird. Folglich spiegeln
die Ergebnisse der Conjoint-Analyse die in der Akquisitionsplanung definierten
Transaktionsmotive wider. Anhand der Analyse kann jedoch nur eine Aussage
hinsichtlich der Bedeutung einzelner Synergiepotenziale gemacht werden. Für eine
Ausrichtung des Integrationsprozesses anhand der Synergien, welche zum einen eine
hohe Relevanz für den Transaktionserfolg haben und zum anderen eine hohe
Steuererfordernis aufweisen, muss in einem nächsten Schritt analysiert werden,
welchen dieser Synergiepotenziale eine erhöhte Aufmerksamkeit im Rahmen der Post
Merger Integration geschenkt werden muss.
7.2.8.4 Steuerungsintensive Synergien
Der Aufwand für die Realisierung einzelner Synergiepotenziale unterscheidet sich je
nach Synergieart erheblich. Ausgehend von der Annahme, dass die für die Post Merger
Integration zur Verfügung stehenden Ressourcen in einem Unternehmen begrenzt sind,
ergibt sich zunächst die Notwendigkeit einer Ressourcenallokation dahingehend, dass
Synergiepotenzialen mit einem erhöhten Realisierungsaufwand mehr Ressourcen zur
Verfügung gestellt werden sollten.
Im vorangegangenen Kapitel wurde jedoch gezeigt, dass sich Synergiepotenziale nicht
nur in ihrem Realisierungsaufwand unterscheiden, sondern auch in ihrem Nutzen,
welchen sie für eine Transaktion spenden. Aus diesem Grund sollen im Folgenden
diese beiden Merkmale kombiniert werden, um den Post Merger Integration Prozess
optimal auszurichten.
Tranformierte Teilnutzenwerte
Normierte Teilnutzenwerte
Marktzugang 12,3 0,5649Spezifisches Know How 11,8 0,5420
F&E 9,5 0,4351Beschaffung 7,8 0,3550Produktion 3,8 0,1718
IT 2,8 0,1260Marketing 1,8 0,0802
Marktanteile Gewinnen 1,2 0,0534Verwaltung 0,0 0,0000
Preisanpassungen 0,0 0,0000
Empirische Anwendung 164
Die Bewertung des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale erfolgte im
Rahmen der Befragung verschiedener Manager aus den Bereichen M&A, Post Merger
Integration und Business Development.429 Die Erfahrungswerte zeigen, dass die
Realisierung von Umsatzsynergien mit dem größten Integrationsaufwand verbunden
sind, gefolgt von Kostensynergien. Die Höhe des Realisierungsaufwandes wird
maßgeblich vom Umfang externer Einflussfaktoren bestimmt, auf welche das
akquirierende Unternehmen keinen oder nur einen geringen Einfluss nehmen kann.
Finanzsynergien hingegen beruhen in der Regel auf standardisierten Prozessen.
Für die zu untersuchende Transaktion ergibt sich das folgende Bild, vgl. Abbildung
48.
Abbildung 47: Nutzen und Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale – Case Study 2
Die Analyseergebnisse zeigen zum Teil erhebliche Differenzen bei der Einschätzung
der Steuerintensität einzelner Synergiepotenziale. Insbesondere der
Realisierungsaufwand des für die vorliegende Transaktion so wichtigen
Synergiepotenzials „Marktzugang“ wurde seitens des Unternehmens A deutlich
geringer eingeschätzt als von den befragten Experten. Der Realisierungsaufwand der
ebenfalls als relevant erachteten Synergiepotenziale „F&E“ sowie „Beschaffung“
wurde sowohl von Unternehmen B als auch von den Experten gleich eingeschätzt. Bei
den übrigen Synergiepotenzialen, welche nur einen geringen Nutzen für den
429 Vgl. Kapitel 5.2.2
Empirische Anwendung 165
Transaktionserfolg liefern, zeigen sich insbesondere bei den Synergiepotenzialen „IT“
und „Marketing“ erhebliche Differenzen bei der Bewertung.
7.2.8.5 Ausgestaltung des Integrationsprozesses
Integrationsstrategie: Zum Zeitpunkt der Bekanntgabe einer Transaktion sollte bereits
eine Road Map vorliegen, welche den aktuellen Stand, das Zielbild sowie die
Erwartungen, welche an die Integration gestellt werden, spezifiziert.430 Durch die
Formulierung spezifischer Integrationsmaßnahmen für die einzelnen
Unternehmensteile und damit für die Realisierung der identifizierten
Synergiepotenziale wird die Road Map schrittweise in eine Integrationsstrategie
überführt. Kernpunkt der Integrationsstrategie muss dabei die Analyse der
Synergiepotenziale „Marktzugang“ und „Know-How“ sein, da diese von
entscheidender Bedeutung für den Transaktionserfolg sind und gleichzeitig einen
erhöhten Realisierungsaufwand aufweisen. In einem ersten Schritt muss dabei der
Idealzustand definiert werden, bei dem die Integration in diesem Bereich als
„erfolgreich beendet“ eingestuft werden kann. Ausgehend von diesem Idealzustand
können dann Teilziele abgeleitet werden, für deren Erreichung Maßnahmen definiert
werden müssen. Die einzelnen Maßnahmen sowie die damit verbundenen Teilziele
dienen dann als Maßgröße für die Messung des Integrationserfolges.
Für die Synergiepotenziale „F&E“ und „Beschaffung“ wird nach dem gleichen
Verfahren vorgegangen, da diese in der Nutzenhierarchie die folgenden
Synergiepotenziale darstellen und dabei einen höheren Steuerungsaufwand aufweisen
als die verbleibenden Synergiepotenziale.
Bei den Synergiepotenzialen „IT“ und „Marketing“ müssen zunächst die Gründe
analysiert werden, welche zu der starken Differenz bei der Bewertung durch das
Unternehmen A und bei den Expertenumfragen geführt haben. Sofern die Analysen
zeigen, dass die Einschätzungen von Unternehmen A stimmen, muss der weitere
Fokus der Synergierealisierung auf den Synergiepotenzialen „Produktion“ und
„Marketing“ liegen. „IT“ Synergien liefern zwar für die Transaktion einen größeren
Nutzen, der Aufwand, welcher für ihre Realisierungaber betrieben werden muss, ist
dabei allerdings überproportional hoch.
Integrationsteam: Die Zusammenstellung des Integrationsteams bei Unternehmen A
erfolgte anhand der Stufen der Wertschöpfungskette, sodass jede dieser Stufen durch
einen Mitarbeiter in den monatlich stattfindenden Integrationsmeetings vertreten war.
430 Vgl. Barros (2013), S. 987
Empirische Anwendung 166
Als Leiter der Post Merger Integration wurde der Leiter der Produktion bestimmt,
welcher durch das M&A-Team sowie Mitarbeiter der Strategieabteilung unterstützt
wurde. Die spezifischen Nutzenwerte sowie die Steuererfordernisse einzelner
Synergiepotenziale wurden nicht bei der Zusammenstellung des Integrationsteams
berücksichtigt. Die Bedeutung, welche die Erschließung des neuen Marktes für die
Transaktion hat, hätte durch eine stärkere personelle Gewichtung im Integrationsteam
ausgedrückt werden können. Darüber hinaus hätte das Integrationsteam durch externe
Spezialisten ergänzt werden können, welche sich auf die Herausforderungen bei der
Erschließung neuer Märkte spezialisiert haben.
Kommunikation: Die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitgliedern des
Integrationsteams erfolgte im Rahmen eines monatlichen Meetings, bei welchem die
weiteren Schritte der Integration besprochen und der bisherige Fortschritt diskutiert
wurde. Die im Rahmen dieser Diskussionen gewonnenen Erkenntnisse wurden dann
von den Mitgliedern in ihren jeweiligen Abteilungen kommuniziert. Durch die
Implementierung eines Kernteams, welches sich in einem wöchentlichen Rhythmus
trifft, könnte sichergestellt werden, dass Maßnahmen, Herausforderungen und
Fortschritte der für die Transaktion als besonders wichtig erachteten
Synergiepotenziale schneller in die Organisation getragen werden und dort dann auch
einen höheren Stellenwert erfahren.
Geschwindigkeit: Durch die angespannte Liquiditätssituation bei Unternehmen B lag
der Fokus zu Beginn der Integration auf der Realisierung von Finanzsynergien. Dieses
Vorgehen war notwendig, um die operative Handlungsfreiheit sicherzustellen. Die
Interviewpartner merkten aber an, dass mit zunehmender Zeitdauer der Integration die
Intensität, mit welcher die Integrationsziele verfolgt wurden, abnahm. Folglich muss
versucht werden einen Mittelweg zu finden, welcher es ermöglicht sowohl
Maßnahmen umzusetzen, die operativ notwendig sind, als auch solche, die für die
Realisierung der erfolgsrelevanten Synergien erforderlich sind.
7.2.9 Zusammenfassung Fallstudie 2
Das Synergy-Management Framework wurde verwendet, um die von Unternehmen A
durchgeführte Akquisition ex post zu analysieren und beispielhaft aufzuzeigen, wie
das Framework zu einer Ausgestaltung des Integrationsprozesses beitragen kann.
Anhand der Struktur des Frameworks wurden zunächst die im Vorfeld der Transaktion
definierten Akquisitionsziele analysiert und die damit verbundenen Synergiepotenziale
identifiziert. Anschließend konnten anhand der erarbeiteten Synergieklassifikation
weitere Synergiepotenziale identifiziert werden, welche es im Rahmen der Transaktion
Empirische Anwendung 167
zu realisieren galt. Durch die Bewertung dieser Synergiepotenziale durch die
Interviewpartner war es dann möglich, deren Bedeutung für den Erfolg der
betrachteten Akquisition sowie den mit ihrer Realisierung verbundenen Aufwand zu
bewerten. Hierauf aufbauend konnten anschließend erste Ausgestaltungsalternativen
für den Integrationsprozess aufgezeigt werden.
7.3 Kritische Reflexion des Untersuchungsdesign
Nach der detaillierten Darstellung der beiden Case Studies sowie der ersten
Anwendung des Synergy Management Framework soll im Folgenden die Wahl von
Case Studies als Forschungsmethode sowie die damit einhergehende Aussagekraft der
Forschungsergebnisse kritisch reflektiert werden.
Obwohl bereits zahlreiche Studien über den Erfolg von M&A-Aktivitäten sowie den
Integrationsprozess im Allgemeinen existieren, handelt es sich bei dem vorliegenden
Forschungsvorhaben, nämlich der individuellen Ausgestaltung des Post Merger
Integrationsprozesses anhand eines standardisierten Prozessmodells um ein
Forschungsgebiet, welches bisher kaum bearbeitet wurde. Aus diesem Grund mangelt
es bisher sowohl an theoretisch-konzeptionellen Überlegungen als auch an an
empirischen Untersuchungen. Ausgehend von dieser nur gering ausgeprägten
theoretischen Basis wurden im Sinne eines induktiven Forschungsprozesses zwei
Fallstudien durchgeführt, um die Ausgestaltung der Post Merger Integration in ihrem
Alltagskontext ganzheitlich zu untersuchen, mit dem Ziel, relevante Details zu
identifizieren sowie deren Beziehung zueinander darzustellen.431 Die Ableitung von
Gestaltungsempfehlungen sowie die Überprüfung der Anwendbarkeit des entwickelten
Synergy-Management Framework sind folglich stark von den Ergebnissen der
Fallstudienanalyse abhängig. Die im Rahmen der Case Studies gewonnenen
Erkenntnisse sind daher wesentlich vom Einzelfallcharakter der Case Studies geprägt,
sodass eine Generalisierbarkeit nicht möglich ist.432
Durch die Begrenzung der Untersuchung auf zwei Fallstudien ergibt sich jedoch die
Möglichkeit, sich intensiv mit Untersuchungsgegenstand auseinanderzusetzen und
dabei eine Vielzahl von Variablen zu analysieren. Durch die Ex Post Betrachtung war
es möglich, einen tiefen Einblick in die Ausgestaltung der Post Merger Integration zu
gewinnen sowie die Erhebung der dafür notwendigen Daten zu analysieren. Hierdurch
ergab sich die Möglichkeit Herausforderungen bei der Ausgestaltung der Post Merger
431 Vgl. Brast (2005), S. 257 432 Vgl. Rumpf, Zabay (1997), S. 6
Empirische Anwendung 168
Integration zu identifizieren und diese bei der Anpassung des Synergy-Management
Framework zu adressieren. Eine rein quantitative Forschungsmethode wäre auf Grund
der Vielzahl an nicht quantitativ zu erhebenden Daten nicht zielführend gewesen.
Eine alternative Vorgehensweise hätte die transaktionsbegleitende Untersuchung einer
Fallstudie dargestellt. Hierbei wäre es möglich gewesen, die Integration direkt anhand
des entwickelten Prozessmodells auszugestalten und damit dessen Anwendbarkeit in
der Praxis zu verifizieren. Dabei hätte direkt geprüft werden können, ob das Synergy-
Management Framework in der Lage ist, bereits bekannte Herausforderungen bei der
Post Merger Integration zu adressieren und damit einen Mehrwert für eine Transaktion
zu schaffen. Ziel der durchgeführten Case Studies war es jedoch, zwischen der
tatsächlich durchgeführten Integration und der nach dem Synergy-Management
Framework optimierten Integrationsausgestaltung einen Vergleich anzufertigen, um so
aufzeigen zu können, welchen Mehrwert das entwickelte Prozessmodell liefert.
Gestaltungsempfehlungen 169
8 Gestaltungsempfehlungen basierend auf dem Synergy-Management
Framework
Ausgehend von den Erkenntnissen, welche im Rahmen der Case Studies gewonnen
wurden, sollen im Folgenden die einzelnen Prozessschritte des Synergy Management
Framework angepasst werden. Ziel ist es dabei, typische Herausforderungen bei der
Anwendung zu identifizieren, um so den Prozessablauf einer Optimierung zugänglich
zu machen.
8.1 Prozessuales Vorgehen
8.1.1 Gestaltungsempfehlungen in der Pre-Deal Phase
Im Rahmen der Pre-Deal Phase muss eine übergeordnete Unternehmensstrategie
definiert werden, welche als Basis für die Identifikation von potenziellen
Übernahmekandidaten dient. Hierbei gilt es im Besonderen zu prüfen, ob das
Akquisitionsobjekt geeignet ist, zur Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens
beizutragen und durch welche Synergiepotenziale dieser Beitrag realisiert werden soll.
Besonders in wenig fragmentierten Märkten existiert nur eine sehr begrenzte Anzahl
an potenziellen Übernahmekandidaten. Dies hat zu Folge, dass in solchen Märkten
opportunistische M&A-Aktivitäten stark ausgeprägt sind.433 In den beiden
untersuchten Akquisitionen bestand bereits seit mehreren Jahren enger Kontakt
zwischen dem kaufenden und dem übernommenen Unternehmen. Eine solche
Konstellation birgt besonders zwei Gefahren:
Trügerische Sicherheit: Durch die langjährige Beziehung auf
Geschäftsführerebene haben beide Unternehmen das Gefühl, sich „gut zu
kennen“. Dennoch hat das übernehmende Unternehmen nur sehr wenige
Kenntnisse über die internen Prozesse und Abläufe beim Akquisitionsobjekt.
Fehlende Analysen: Durch die langen persönlichen Beziehungen zwischen den
beiden Unternehmen wurden keine tiefgehenden Analysen durchgeführt,
welche aufzeigen sollten, wie das zu übernehmende Unternehmen einen
Wertbeitrag im Hinblick auf die übergeordnete Unternehmensstrategie leisten
kann.
433 Die Identifikation potenzieller Übernahmekandidaten erfolgt nicht auf Basis eines Auswahlverfahrens.
Vielmehr wird sich ein Unternehmen immer dann angeschaut, wenn sich die Möglichkeit eines Erwerbes bietet.
Gestaltungsempfehlungen 170
Die Case Studies haben gezeigt, dass insbesondere bei Akquisitionen von
Unternehmen, mit welchen langjährige Beziehungen bestehen, die Gefahr besteht, dass
wichtige Analyseschritte übersprungen werden. Hierdurch fehlen bereits zu Beginn
des Transaktionsprozesses wichtige Informationen, die während der Deal-Phase für die
weiteren Analysen benötigt werden. Folglich müssen der Vorstand und die
Verantwortlichen der M&A-Abteilung die nach dem Prozessmodell vorgeschlagenen
Schritte trotzdem durchlaufen, auch wenn bereits die Entscheidung gefällt wurde, dass
ein bestimmtes Unternehmen übernommen werden soll.
8.1.2 Gestaltungsempfehlungen in der Deal-Phase
Bei der Untersuchung der Deal-Phase der beiden Akquisitionen hat sich hauptsächlich
gezeigt, dass die Identifikation und Bewertung der Synergiepotenziale die einzelnen
Business Units bislang vor große Herausforderungen stellt. Im Rahmen der
untersuchten Transaktionen wurde von den einzelnen Business Units ein aggregierter
Synergiewert für die gesamten Synergiepotenziale an die M&A-Abteilung übermittelt
sowie eine halbseitige Beschreibung wie diese Synergiepotenziale zu realisieren seien.
Ausgehend von einer solchen Datenlage wird es dem PMI-Team nicht möglich sein,
ein Integrationskonzept zu entwickeln. Darüber hinaus wird dem Vorstand die
Kaufpreisfindung erschwert, da diesem nicht hinreichend klar ist, wie sich die
Synergiepotenziale zusammensetzen und wie belastbar die gelieferten Daten sind. Als
wesentlicher Grund für dieses Vorgehen wurden die Bedenken der Business Units
genannt, keine klaren Vorgaben bei der Synergieidentifikation und der Bewertung zu
haben, was zu einer sehr konservativen Quantifizierung führt. Darüber hinaus gibt es
keine Business Units übergreifenden Vorgaben, wie bei der Identifikation der
Synergiepotenziale vorgegangen werden soll.
Um den hieraus entstehenden Problematiken entgegenzuwirken, müssen seitens der
Führungsebene bzw. des Post Merger Integration Teams klare,
unternehmensübergreifende Vorgaben gemacht werden, wie bei der Identifikation der
Synergiepotenziale sowie der anschließenden Quantifizierung zu verfahren ist. Nur
wenn in jeder Business Unit der gleiche Prozess durchlaufen wird, sind die von den
einzelnen Business Units gelieferten Ergebnisse vergleichbar und können damit für die
weiteren Analysen verwendet werden. Durch die konsequente Umsetzung des Synergy
Management Framework kann den einzelnen Business Units eine klare Struktur
vorgegeben werden, um die für die Ausgestaltung der Post Merger Integration
notwendigen Informationen zu erheben. Dabei ist es Aufgabe des PMI-Teams, im
Rahmen von Workshops frühzeitig für das Konzept bei den einzelnen Business Units
Gestaltungsempfehlungen 171
zu werben. Auf Business Unit Ebene wurde in den durchgeführten Interviews
mehrfach angemerkt, dass die quantifizierten Synergiepotenziale im Anschluss an die
Transaktion für die Erfolgskontrolle herangezogen werden. Folglich haben die Leiter
der Business Units einen Anreiz, die quantifizierten Werte für die einzelnen
Synergiepotenziale zunächst konservativ anzusetzen. Durch den hohen
Aggregationsgrad wird darüber hinaus die Herkunft der Cash Flows verschleiert,
sodass sich der Spielraum der Business Units für die Synergierealisierung im Rahmen
der Post Merger Integration erhöht. Bei einer aggregierten Darstellung des
Synergiewertes bleibt es zunächst den Business Units überlassen, durch welche
Synergiepotenziale dieser letztlich realisiert wird. Da dieses Vorgehen die
Kaufpreisfindung des Vorstands sowie die Arbeit des PMI Teams erheblich erschwert,
müssen die Leiter der Business Units überzeugt werden, eine wesentlich detailliertere
Analyse der zu realisierenden Synergiepotenziale durchzuführen.
8.1.3 Gestaltungsempfehlungen während der Post Merger Integration
Im Rahmen der Post Merger Integration zeigten sich insbesondere zahlreiche
Schwierigkeiten, welche durch eine mangelnde Informationsaufbereitung während der
Deal-Phase hervorgerufen wurden. Obwohl der Führungsebene434 die Bedeutung der
Vertriebsstruktur des übernommenen Unternehmens bewusst war, wurde diese
Bedeutung nicht ausreichend in der Integrationsstrategie verankert und im
Unternehmen kommuniziert. Die Folge war zunächst eine suboptimale
Zusammenstellung des Integrationsteams. Die Leitung des PMI-Teams wurde von
einem leitenden Angestellten der Produktion übernommen. Dies hatte zur
Konsequenz, dass der Fokus auf der Realisierung von Produktionssynergien lag,
welche aber vor dem Hintergrund der übergeordneten Unternehmensstrategie nicht
von zentraler Bedeutung für die Weiterentwicklung des Unternehmens waren. Die
Folge war, dass ein wesentlicher Akquisitionsgrund, nämlich die Integration der
vorhandenen Vertriebsstrukturen sowie des Vertriebs-Know-Hows der Mitarbeiter
nicht mit oberster Priorität vorangetrieben wurde.
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass der Informationsaustausch zwischen
den beteiligten Unternehmenseinheiten eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen
Umsetzung des Prozessmodells einnimmt. Aus diesem Grund ist es wichtig, zu einem
frühestmöglichen Zeitpunkt bereits einen Prozessverantwortlichen zu definieren, bei
dem zu jedem Zeitpunkt alle relevanten Informationen zusammenlaufen. Bei der Wahl
dieses Projektmitarbeiters ist darauf zu achten, dass diesem zu Beginn der 434 Im Rahmen der zweiten Case Study
Gestaltungsempfehlungen 172
Integrationsphase eine führende Rolle im Rahmen des PMI-Teams zugeteilt wird,
damit sichergestellt werden kann, dass die bisher gewonnenen Informationen sowie
das aufgebaute Vertrauen im Rahmen der Post Merger Integration genutzt werden
können.
8.2 Synergy Management Quick Check
Im Zuge dieser Arbeit wurden unterschiedliche Aspekte des Synergiemanagements
sowie der Post Merger Integration betrachtet. Die wesentlichen
Ausgestaltungsmerkmale von Integrationsprozessen sowie die im Rahmen der
Integration zu realisierenden Synergiepotenziale wurden aus der Literatur abgeleitet
und hinsichtlich ihrer Relevanz in der Praxis bewertet. Durch die Zusammenführung
der gewonnenen Erkenntnisse konnte ein Rahmenkonzept für die Ausgestaltung von
Integrationsprozessen anhand steuerungsintensiver Synergien erarbeitet werden (siehe
die Ausführungen zum Synergy-Management Framework in Kapitel 6.2). Die mit
Experten aus dem Bereich Post Merger Integration durchgeführten Interviews haben
gezeigt, dass die individuelle Ausgestaltung der Post Merger Integration in Zukunft
weiter an Bedeutung gewinnen wird.
Vorzugsweise für Unternehmen mit wenig Erfahrung im Bereich M&A ist es zudem
sinnvoll, die eigenen Einschätzungen bezüglich einer spezifischen Transaktion mit den
allgemeinen Erfahrungswerten von Experten abzugleichen, um somit eventuelle
Fehleinschätzungen frühzeitig zu erkennen. Ausgehend von denen in der Literatur und
den im Rahmen der Expertenbefragungen gewonnenen Erkenntnisse wurde ein
„Quick-Check-Verfahren“ entwickelt, welches Unternehmen einen solchen Vergleich
ermöglicht. Durch die Beantwortung des Quick-Checks entsteht ein
unternehmensspezifisches Abbild der Synergiepotenziale, welche es im Rahmen der
Transaktion zu realisieren gilt. Anhand der Ergebnisse der Experteninterviews können
für diesen Quick Check die Einschätzungen von M&A-Experten zu den einzelnen
Synergiepotenzialen erfasst werden, die sich nicht auf eine spezifische Transaktion
beziehen, sondern einen allgemeingültigen Charakter aufweisen, vgl. Abbildung 49.
Die einzelnen Aussagen können von den Projektverantwortlichen auf einer Likert-
Skala beantwortet werden. In der Abbildung sind bereits die Ergebnisse der
Expertenbefragung eingetragen, welche als Vergleichsmaßstab für die eigenen
Einschätzungen verwendet werden können. Die bereits eingetragenen Ergebnisse
liefern dem Anwender einen ersten Überblick über die Synergiepotenziale, die im
Rahmen der Post Merger Integration häufig Gegenstand tiefergehender Analysen sind.
Gestaltungsempfehlungen 173
Durch das Hinterlegen der einzelnen Aussagen mit Erklärungen für eventuell
auftretende Bewertungsabweichungen sowie daraus resultierende
Handlungsempfehlungen kann sichergestellt werden, dass sich die Anwendung des
Quick Check nicht nur auf einen reinen Vergleich beschränkt.
Abbildung 48: Vorlage des Quick-Check mit eingetragenen Expertenmeinungen
trifft gar nicht zu (1) (2) (3)
teils / teils (4) (5) (6)
trifft voll zu (7)
Die Einschätzung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale beruht auf den folgenden Faktoren
1. Messbarkeit2. Absolute Größe3. Relative Größe4. Eintrittswahrscheinlichkeit5. Timing6. Steuerbarkeit
Die folgenden Synergiepotenziale spenden einen hohen Nutzen für den Transaktionserfolg
7. Marktzugang 8. Beschaffung9. Verwaltung10. IT11. F&E12. Produktion13. Marketing14. Spezifisches Know How15. Marktanteile Gewinnen16. Preisanpassungen
Der Realisierungsaufwand der folgenden Synergiepotenziale ist hoch
17. Marktzugang 18. Beschaffung19. Verwaltung20. IT21. F&E22. Produktion23. Marketing24. Spezifisches Know How25. Marktanteile Gewinnen26. Preisanpassungen
Die folgenden Faktoren sind bei der Ausgestaltung der Post Merger Integration relevant
27. Integrationsstrategie28. Integrationsteam29. Konstante und konsistente Kommunikation30. Entscheidungsgeschwindigkeit
Die Einschätzung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale beruht auf den folgenden Faktoren
31. Messbarkeit32. Absolute Größe33. Relative Größe34. Eintrittswahrscheinlichkeit35. Timing36. Steuerbarkeit
Schlussbetrachtung 174
9 Schlussbetrachtung
9.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
Ausgangspunkt für das vorliegende Forschungsvorhaben war die in der Literatur
häufig anzutreffende Feststellung, dass Unternehmenstransaktionen auf lange Sicht
oftmals nicht die Erwartungen erfüllen, welche ursprünglich an sie gestellt wurden.435
Obwohl als wesentlicher Grund hierfür die unzureichende Planung und Realisierung
von Synergiepotenzialen identifiziert wurden, existieren bisher kaum
wissenschaftliche Arbeiten, welche sich mit den individuellen Charakteristika
einzelner Synergiepotenziale und den daraus abzuleitenden Anforderungen an die Post
Merger Integration auseinandersetzen.436 Ausgehend von dieser Feststellung bestand
das grundlegende Ziel dieses Forschungsvorhabens darin, den Nutzen und den
Realisierungsaufwand einzelner Synergiepotenziale zu analysieren und hieraus
Gestaltungsempfehlungen für den Post Merger Integrations Prozess abzuleiten. Hierzu
wurden leitende Angestellte aus den Bereichen Post Merger Integration, M&A und
Business Development hinsichtlich ihrer Erfahrungen bei der Bewertung und
Realisierung von Synergien befragt. Auf diese Weise konnten ca. 680 Datenpunkte
generiert werden, welche mit Hilfe von Conjoint Analysen ausgewertet wurden. Im
Folgenden sollen anhand der Forschungsfragen, welche es im Rahmen dieses
Forschungsvorhabens zu beantworten galt, die wesentlichen Erkenntnisse
zusammenfassend dargestellt werden. Die erste Forschungsfrage lautete:
Anhand welcher Kriterien können die identifizierten Synergien vor dem Hintergrund
einer standardisierten Synergieklassifikation bewertet und gewichtet werden?
Für die Beantwortung dieser Forschungsfrage wurde zunächst eine umfassende
Literaturanalyse durchgeführt, mit dem Ziel, sämtliche Synergiepotenziale zu
identifizieren, die im Rahmen von Unternehmenstransaktionen realisiert werden
können. Anhand 74 wissenschaftlicher Publikationen konnten 19 spezifische
Synergiepotenziale identifiziert werden, welche in die drei Synergieklassen Umsatz-,
Kosten- und Finanzsynergien unterteilt wurden. Anhand des so geschaffenen
Klassifikationsrahmens ist es Unternehmensvertretern möglich, alle
Synergiepotenziale zu identifizieren, die es im Rahmen einer spezifischen Transaktion
zu realisieren gilt. 435 Vgl. Bruner (2002), S. 48; Eccles et al. (1999), S. 136; Ficery (2007), S. 29; Garzelle, Fiorentino (2013), S.3;
Harding, Rovit (2005); Homberg et al. (2009), S. 76 436 Vgl. Biberacher (2003), S. 3; Damodaran (2005), S. 44Ficery (2007), S. 29; Homberg et al. (2009), S. 76;
Rappaport, Sirower (1999), S. 148
Schlussbetrachtung 175
Der Wert dieser Synergiepotenziale ergibt sich aus dem Barwert der Cash Flows, die
im Zusammenhang mit diesen Synergiepotenzialen generiert werden. Für die
Überführung der so geplanten Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien bedarf
es jedoch der individuellen Ausgestaltung des Integrationsprozesses, um den
unterschiedlichen Realisierungsanforderungen der einzelnen Synergiepotenziale
gerecht zu werden. Diese Anforderungen konnten anhand verschiedener
Bewertungskriterien abgeleitet werden. Die Identifikation dieser Bewertungskriterien
erfolgte im Rahmen eines zweistufigen Prozesses. Zunächst wurden anhand einer
Literaturanalyse sämtliche Kriterien identifiziert, welche es im Rahmen der Bewertung
von Synergien zu berücksichtigen gilt. Anschließend wurden die so gewonnenen
Erkenntnisse mit Unternehmensvertretern diskutiert, ergänzt und bewertet. Als
wichtigste Bewertungskriterien konnten die Messbarkeit sowie die absolute Größe
eines Synergiepotenzials ermittelt werden. Insbesondere der Messbarkeit, als
Grundvoraussetzung für die Überprüfung des Realisierungserfolges, wurde seitens der
Unternehmensvertreter eine besondere Rolle beigemessen. Weitere
Bewertungskriterien waren die Wahrscheinlichkeit, dass ein im Vorfeld der
Transaktion identifiziertes Synergiepotenzial tatsächlich realisiert werden kann sowie
die relative Größe. Der Zeitpunkt, zu dem ein Synergiepotenzial realisiert wird sowie
der mit der Realisierung verbundene Aufwand spielen aus Sicht der
Unternehmensvertreter nur eine untergeordnete Rolle bei der Bewertung von
Synergiepotenzialen.
Die zweite Forschungsfrage bezog sich auf den Realisierungsaufwand, der für die
Überführung einzelner Synergiepotenziale in wertschaffende Synergien erforderlich
ist:
Aus welchen Synergiepotenzialen setzt sich die Synergieklasse mit dem höchsten
Steuerungsbedarf zusammen und welche Einflussfaktoren wirken auf diese
Synergiepotenziale?
Um den Steuerungsbedarf einzelner Synergiepotenziale zu ermitteln, wurden zunächst
Interviews mit verschiedenen Unternehmensvertretern aus dem Bereich M&A, Post
Merger Integration und Business Development geführt. Hierbei wurde ausgehend von
der entwickelten Synergieklassifikation jedes Synergiepotenzial hinsichtlich seines
Realisierungsaufwand und seines Nutzens mit den Interviewpartnern diskutiert.
Insbesondere Umsatzsynergien wurden seitens der Interviewpartner als besonders
steuerungsintensiv eingeschätzt. Dies wurde damit begründet, dass ihre Realisierung
stark von externen Umweltfaktoren abhängig ist, welche nur in einem sehr geringen
Maße von dem akquirierenden Unternehmen beeinflusst werden können. Die
Schlussbetrachtung 176
Realisierung von Kostensynergien erfolgt entlang der Wertschöpfungskette und beruht
folglich auf internen Prozessen, welche einem Controlling durch das akquirierende
Unternehmen zugänglich sind. Finanzsynergien unterliegen keinen externen
Einflussfaktoren und sind daher nur mit einem geringen Realisierungsaufwand
verbunden. Die Einschätzung der Interviewpartner hinsichtlich des
Realisierungsaufwandes einzelner Synergieklassen spiegelte sich auch in ihren
Antworten bezüglich des Realisierungsaufwandes einzelner Synergiepotenziale wider.
Synergiepotenziale, die den Umsatzsynergien zuzurechnen sind, wurden von allen
Interviewpartnern mit dem höchsten Realisierungsaufwand eingestuft.
In einem zweiten Schritt wurde der Teilnutzen analysiert, den jedes Synergiepotenzial
für eine Transaktion spendet. Hierfür wurden die Interviewpartner gebeten, die
Synergiepotenziale in Bezug auf ihren Nutzens zu ranken. Die so gewonnen
Datenpunkte wurden im Rahmen einer Conjoint Analyse ausgewertet. Als zentrales
Ergebnis kann festgehalten werden, dass die Umsatzsynergiepotenziale Marktzugang
und Marktanteilsgewinnung den größten Nutzen für eine Unternehmenstransaktion
spenden. An dritter Stelle folgte die Generierung von spezifischem Know-How,
welches durch eine Akquisition in das akquirierende Unternehmen überführt werden
kann. Durch die Zusammenführung der Ergebnisse hinsichtlich des
Realisierungsaufwandes und des Nutzens einzelner Synergiepotenziale im Rahmen des
Synergy-Management Framework konnte ein Rahmenkonzept für Unternehmen
entwickelt werden, welches die Identifikation von Synergiepotenzialen ermöglicht, die
einen besonders hohen Nutzen für die durchzuführende Transaktion spenden und
gleichzeitig mit einem hohen Realisierungsaufwand verbunden sind.
Für eine Maximierung des zu realisierenden Synergiewertes müssen die gewonnenen
Erkenntnisse im Rahmen der Ausgestaltung der Post Merger Integration verwendet
werden. Die dritte Forschungsfrage lautete daher:
Welche Faktoren beeinflussen die Realisierung der einzelnen Synergiebestandteile und
welche Steuerungsmaßnahmen lassen sich ableiten, um eine maximale Erschließung
des Synergiepotentials zu realisieren?
Als zentrales Ergebnis dieser Forschungsfrage kann festgehalten werden, dass die
einzelnen Bestandteile des Post Merger Integration Prozesses sowie deren
Ausgestaltung zentrale Einflussfaktoren der Realisierung von Synergiepotenzialen
darstellen. dDer klaren Formulierung von Integrationszielen im Vorfeld einer
Transaktion kommt dabei im Besonderen eine entscheidende Rolle zu. Erst das
Kommunizieren des geplanten Zielzustandes ermöglicht ein aktives Controlling und
Schlussbetrachtung 177
Monitoring des Integrationsprozesses. Das Management der Integrationsmaßnahmen
muss dabei einem Integrationsteam übertragen werden, das anhand der
Synergiepotenziale zusammengestellt wurde, die den größten Nutzen für die
durchzuführende Transaktion liefern und gleichzeitig einen hohen
Realisierungsaufwand aufweisen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die für die
Integration verantwortlichen Manager in der Lage sind, relevante Entscheidungen
zeitnah zu treffen und diese in den einzelnen Geschäftsbereichen verständlich zu
kommunizieren.
9.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis
Erste Ergebnisse, die im Rahmen von Interviews mit M&A-Managern deutscher
Firmen gewonnen wurden, legen den Schluss nahe, dass die Identifikation und
Bewertung von Synergien innerhalb von Unternehmenstransaktionen bisher wenig
strukturiert erfolgt. Ohne eine fundierte Synergieidentifikation fehlt dem
Integrationsteam sowie der Controlling-Abteilung, welche die Integration des
erworbenen Unternehmens verantwortet, jedoch die Basis für die Ausgestaltung des
Integrationsprozesses.
Durch das vorliegende Forschungsvorhaben konnte ein Rahmenmodell entwickelt
werden, welches Entscheidungsträgern in Unternehmen einen unterstützenden
Leitfaden bietet, um zum Erfolg synergieorientierter Unternehmenstransaktionen
beizutragen. Der Fokus liegt dabei auf den Ergebnissen verschiedener Analyseschritte,
anhand derer der Integrationsprozess individuell auf die Bedürfnisse einer Transaktion
abgestimmt werden kann. Die sich hieraus ergebenen Implikationen für die
Unternehmenspraxis werden im Folgenden dargestellt:
Strukturierte Identifikation der Motive für die Transaktion: Bei den Interviews
mit Unternehmensvertretern wurde häufig angeführt, dass die M&A-
Aktivitäten stark von sich ergebenden Opportunitäten beeinflusst werden.
Besonders in solchen Fällen ist es wichtig, klare Motive zu benennen, die
ausschlaggebend für die Durchführung der Transaktion sind. Nur so können
Integrationsziele abgeleitet werden, die die Basis für eine erfolgreiche
Synergierealisierung darstellen.
Strukturierte Identifikation der zu realisierenden Synergien: In einem nächsten
Schritt müssen Synergiepotenziale abgeleitet werden, welche die monetäre
Quantifizierung der vorab definierten Integrationsziele darstellen. Der
erarbeitete Klassifikationsrahmen ermöglicht Unternehmen, die vollständige
Schlussbetrachtung 178
Identifikation aller Synergiepotenziale, die im Rahmen der geplanten
Transaktion realisiert werden können.
Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale: Ausgehend von der
Annahme knapper Ressourcen müssen Entscheidungsträger die für die
Realisierung der Synergiepotenziale zur Verfügung stehenden Ressourcen
allokieren. Hierfür muss zunächst der Nutzen eines jeden Synergiepotenzials
anhand der erarbeiteten Kriterien bewertet werden, um so diejenigen
Synergiepotenziale zu identifizieren, die den größten Nutzen für die
durchzuführende Transaktion stiften.
Beurteilung des Steuerungsaufwandes: Parallel zur Bewertung des Nutzens
einzelner Synergiepotenziale muss der Realisierungsaufwand eines jeden
Synergiepotenzials bewertet werden. Durch die Beurteilung des Nutzens sowie
des Realisierungsaufwandes der zu realisierenden Synergiepotenziale können
diejenigen Synergiepotenziale identifiziert werden, die bei der
Ressourcenallokation bevorzugt behandelt werden müssen.
Ausgestaltung des Integrationsprozesses: Anhand der Ergebnisse der
genannten Analyseschritte können die einzelnen Bestandteile des
Integrationsprozesses an die individuellen Anforderungen einzelner
Synergiepotenziale angepasst werden, um so die Synergierealisierung zu
maximieren.
Der Synergie-Management Framework ermöglicht folglich eine
transaktionsspezifische Bewertung und Steuerung von Synergien und stärkt dabei
gezielt den Austausch zwischen der M&A-Abteilung (Bewertung und Identifikation),
Vorstand (Kaufpreisfindung) und Controlling-Abteilung (Post Merger Integration).
9.3 Implikationen für die Theorie
In der M&A-Forschung fokussiert sich der process perspective stream auf die
Steuerung des Integrationsprozesses durch das Management. Hierbei wird
argumentiert, dass das zu realisierende Synergiepotenzial durch einen strategischen
und organisationalen Fit geschaffen wird, dessen Realisierung aber von der Fähigkeit
des Managements abhängt, den Integrationsprozess erfolgreich zu entwickeln und zu
führen.437 In diesem Zusammenhang war bisher die Bewertung von Synergien oder die
Analyse spezifischer Schritte des M&A-Prozesses Gegenstand wissenschaftlicher
Untersuchungen. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich hingegen auf die Verbindung
437 Vgl. u.a. Greenwood et al. (1994); Kitching (1967)
Schlussbetrachtung 179
dieser beiden Bereiche, indem die Ausgestaltung des Integrationsprozesses anhand der
strategischen Überlegungen der M&A-Abteilung ausgerichtet wird.
Darüber hinaus suggeriert die Literatur zur Post Merger Integration, „dass dem
strategischen und organisatorischen Fit sowie dem Prozess zentrale Bedeutung
zukommt, bzw. die Bedeutung dieser Elemente für eine erfolgreiche Integration
unabdingbar sind.“438 Das vorliegende Forschungsvorhaben erweitert die bisherigen
theoretischen Erkenntnisse im Bereich der Post Merger Integrations Forschung, indem
untersucht wird, ob durch den Einbezug der strategischen Überlegungen der M&A-
Abteilung der Erfolg der Post Merger Integration erhöht werden kann. Des Weiteren
kann das aus den Ergebnissen abgeleitete Rahmenkonzept die Vergleichbarkeit und
die Generalisierbarkeit der Forschung im Bereich der Post Merger Integration
erhöhen.439
9.4 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf
Bei der Anwendung der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens gewonnenen
Erkenntnisse gilt es zu beachten, dass diese vor dem Hintergrund verschiedener
limitierender Rahmenbedingungen entstanden sind, welche im Folgenden näher
dargestellt werden sollen.
Als methodische Limitation sei angemerkt, dass die gewonnenen Datenpunkte, die im
quantitativen Teil der Untersuchung analysiert wurden, die persönliche Einschätzung
der Interviewpartner widerspiegelt. Alle Interviewpartner waren Angestellte großer
Unternehmen.440 Die Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse auf kleine und
mittelständische Unternehmen ist daher nicht ohne eine vorherige Anpassung zu
empfehlen. Darüber hinaus sind die einzelnen befragten Unternehmen in sehr
unterschiedlichen Branchen aktiv, sodass die gewonnenen Erkenntnisse eine
Querschnittbetrachtung über die Branchen Pharma, Chemie, Konsumgüter,
Dienstleistung und Einzelhandel darstellen. Individuelle Besonderheiten einzelner
Branchen werden damit nicht in den Untersuchungsergebnissen widergespiegelt.
Darüber hinaus beschränkt sich die Untersuchung auf Unternehmen, die ihren
Hauptsitz in Deutschland haben, sodass anzunehmen ist, dass die gewonnenen
Erkenntnisse nur mit Einschränkungen auf andere Länder übertragbar sind. Durch den
Einbezug anderer Länder und Branchen hätte der Generalisierungsgrad weiter erhöht
werden können. Hieraus ergibt sich ein weiterer Forschungsbedarf, der durch den 438 Vgl. Fuhrer (2006), S. 234 439 Vgl. Yu et al. (2005), S. 1501 440 Umsatz > € 1 Mrd.
Schlussbetrachtung 180
Einbezug weiterer Länder und Branchen adressiert werden könnte, um so Länder- und
Branchenvergleiche umsetzen zu können.
Eine weitere Limitation stellt die subjektive Nutzenbewertung einzelner
Synergiepotenziale durch die befragten Unternehmensvertreter dar. Auf Grund des
hohen Erfahrungsschatzes aller Interviewteilnehmer sowie ihrer Position als leitende
Angestellte kann jedoch davon ausgegangen werden, dass diese zu einer fundierten
Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale in der Lage gewesen sind.441
Als inhaltliche Limitation muss die aggregierte Darstellung der einzelnen
Synergiepotenziale genannt werden. Eine tiefergehende Aufspaltung der betrachteten
Synergiepotenziale in ihre Bestandteile könnte als Basis für weitere
Forschungsvorhaben aus dem Bereich des Synergiemanagements dienen. Auch die
Fokussierung der Datengewinnung auf einzelne Branchen könnte zu einem
verbesserten Verständnis branchenspezifischer Anforderungen an den
Integrationsprozess führen.
Für die quantitative Auswertung wurden Conjoint-Analysen verwendet. Die hierbei
durchgeführten Analysen beruhen auf dem Ranking der einzelnen Synergiepotenziale
in Abhängigkeit von ihrem Nutzen. Seitens der Interviewteilnehmer wurde angemerkt,
dass eine „generelle“ Beurteilung des Nutzens einzelner Synergiepotenziale nur
schwer möglich ist. Vielmehr muss für jede Transaktion erneut beurteilt werden,
welches Synergiepotenzial den größten Nutzen stiftet. Die gewonnenen Erkenntnisse
über alle Interviewteilnehmer hinweg zeigen jedoch klare Tendenzen, welche als
Richtwerte für weitere Transaktionen verwendet werden können.
Das vorliegende Forschungsvorhaben liefert erste Erkenntnisse, wie der Post Merger
Integration Prozess anhand steuerungsintensiver Synergien ausgestaltet werden kann.
Ein nächster Forschungsschritt könnte es sein, den Detailierungsgrad der
Ausgestaltung zu erhöhen, indem die Ausgestaltungserfordernisse der Post Merger
Integration anhand der einzelnen Bestandteile eines Synergiepotenzials analysiert
werden.
441 Vgl. Dawes (1999), S. 65; Dess, Robinson Jr. (1984), S 129
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Schulausbildung:
07.1997 - 06.2006 Burg-Gymnasium Schorndorf
Studium:
01.11.2012 – 31.04.2014 Promotion, Universität St. Gallen
01.10.2007 – 01.04.2012 Diplom-Wirtschaftsing., Karlsruhe Institut für Technologie
01.10.2006 – 01.10.2007 Diplom-Wirtschaftsing., TU Kaiserslautern
Berufliche Tätigkeiten:
01.04.2015 - andauernd Robert W. Baird (Frankfurt) – M&A Analyst
01.11.2012 – 30.10.2014 Universität St. Gallen – Institut für Accounting, Audit & Controlling
Ort, Datum Stuttgart, den 06.12.2015 Unterschrift
Lebenslauf
Persönliche Daten
Name, Vorname: Zinsmayer, Philipp
Straße: Obere Waiblinger Strasse 110
PLZ/Wohnort: 70374 Stuttgart
Geburtsdatum/Ort 05.04.1987 Waiblingen