b&g n°15

1

Testatina

Mondo del lavoroMeritocrazia e più spazioa donne e giovani

Etica e competenzeLa nuova classe dirigenteIntervista a Giampiero Cantoni

ApprofondimentiInternazionalizzazioneImprese virtualiEffi cienza energeticaOutsourcingCustomer Relationship StrategyDesign e innovazioneBasilea III Case historyBerbrand, BesanaBio Green GateGlobal InvestmentMagazzini Generali

anno

III

- nu

mer

o 15

| ot

tobr

e - n

ovem

bre

2010

| €

5,00

Cucina e territorio si fondono per raccontare una storia straordinaria, dove la passione diventa il motore di un nuovo modo di fare ristorazione

Chef revolution

ProtagonistiGiulia Baraghini, Patrizia Bonometti, Adrian GrafMara Laule, Massimo Mazzi, Patrizia Minervini

Stefano Cerveni

2

Business&Gentlemen ottobre - novembre 2010

Mille e una soluzioned’arredo

Per essere sempre pronti a soddisfare tutte le tue esigenze. Arredouffi cio è il partner ideale per aziende e imprenditori che vogliono qualità e design a prezzi convenienti. Uno staff di professionisti a tua completa disposizione con effi cienza, affi dabilità, attenzione ai dettagli e capacità di mettersi davvero al tuo servizio anche per progettare da zeroil tuo spazio ideale.

Affitto spazi

Acquisto spazi

Terreni edificabili Benvenuti Benvenuti nel terzo millennio, nel futuro già presente, in uno dei principali Parchi Scientifici europei: benvenuti in Kilometro Rosso! Un campus della scienza e della tecnologia, vero e proprio hub della conoscenza, focalizzato su:

Ricerca & Sviluppo con servizi avanzati e personalizzati;Consulenza, formazione, marketing, assistenza

e supporto all’Innovazione;Relazioni strategiche con le principali realtà industriali e di ricerca

con istituzioni nazionali e internazionali, con le università e con i media;Sviluppo di iniziative originali e non convenzionali, che rendano il contesto

più vivo e fertile anche sotto l’aspetto culturale.

C’è una grande opportunità C’è una grande opportunità per il vostro Business per il vostro Business in Kilometro Rosso. Potrete coglierla attraverso:

L’investimento in strutture di grande pregio architettonico, in un parco ad elevata compatibilità ambientale e con soluzioni tecnologiche d’avanguardia;

L’investimento in aree su cui realizzare strutture proprietarie rispondenti alle vostre specifiche esigenze;

La locazione di spazi attrezzati per laboratori e uffici in edifici di ultima generazione.

Area totale: 392.150 mqSuperficie lorda di pavimento: 197.700 mqIl parco: 246.728 mq

AUTOSTRADA A4

MI

Pianificate un futuro di successo con una presenza nel cuore pulsan-te della Lombardia, e avrete maggiori possibilità di raggiungere e consolidare la leadership nel vostro settore. Chi opera in Kilometro Rosso non è un semplice “insediato” o un “tenant”, è un vero e proprio “partner”: il vostro successo è il nostro obiettivo.

Venite a scoprire

MI

BGBS

Nel cuore della LombardiaBenvenuti

C’è una grande opportunità per il vostro Business

Contatti: [email protected] oppure tel. 035-0690223 | www.kilometrorosso.com

ww

w.c

obal

to.it

KMR1

0201

0

VE

cosa c’è oltre il MURO

Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e appro-fondimenti suddivisi in canali tematici:

dall’economia ai personaggi, dall ’ internazionalizzazio-ne ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrattenimen-to e al lusso: yacht, moto-ri, gioielli, orologi, viaggi

e molto altro.

Legenda delle icone di lettura

Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “naviga-zione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo presenta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto:

Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornali-sti e dai collaboratori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricerche che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, antepri-me, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.

Inoltre la lettura può riservare infor-mazioni aggiuntive con le seguenti icone

Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico

Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato

Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili

Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato

Bibliografia: la segnalazione biblio-grafica collegata all’argomento

Editoriale di Mauro Milesi

Eppur si muove. Dopo l’entusiasmo dei primi tempi e le successive infi nite proble-matiche, l’expo 2015 di Milano compie fi -nalmente un passo avanti. In un Paese abi-tuato alle complicazioni e alle lungaggini era ragionevole pensare che anche questo importante evento non facesse eccezione. In particolare, le liti sulla concessione dei terreni avevano suscitato nei mesi scorsi nuove preoccupazioni. Fortunatamen-te, in extremis, è arrivato il via libera del Consiglio generale della Fondazione Fiera Milano che ha confermato la disponibilità incondizionata delle aree del sito esposi-tivo, così il Bie (Bureau International des Expositions) ha accolto favorevolmente il dossier di registrazione di Expo 2015 pre-sentato a Parigi. Adesso la prima data importante a calendario è il 23 novembre: dopo aver valutato compiutamente tutti gli incartamenti, il Bie si pronuncerà de-fi nitivamente sulla registrazione uffi ciale dell’Expo 2015.

Insomma, il tempo per scherzare è fi nito, occorre rimboccarsi le maniche. Questo via libera diventa il nuovo punto di partenza per inserire la chiave e accendere fi nalmen-te il motore della macchina organizzativa. Cosa non da poco, perché questa macchi-na dovrà avere conducenti decisi e sicuri, una meccanica oliata e affi dabile, un per-corso ben defi nito nei modi e nei tempi. Tempi e modi non sono un dettaglio, ma la sostanza su cui basare concretamente l’intero processo. Ci aspettiamo una “sca-letta” in cui siano ben defi niti tutti i punti e un programma che ne chiarisca i metodi esecutivi. Nell’interesse di tutti, non solo di Milano, della Lombardia e del Paese, ma anche degli operatori interessati, delle aziende e delle nazioni coinvolte e di quelle potenzialmente pronte a farsi avanti.

Come ha detto il direttore generale dell’Ex-po, Giuseppe Sala, è il momento di “fi ssa-re le regole d’ingaggio” per i partecipanti interessati all’evento e, successivamente, di rendere operativi i contatti con le imprese fornitrici e gli sponsor. Intanto il tempo

stringe e ci auspichiamo che questa fase si possa concludere a breve, al massimo entro la fi ne dell’anno.

Però c’è anche una questione di qualità. Dopo le promesse, sembrano spegnersi le intenzioni di avviare concorsi di progetta-zione d’architettura per le costruzioni della kermesse milanese. Anche in questo caso sarebbe una questione di tempo. Che non c’è. Si procederà per gare d’appalto e anche se la Direzione Infrastrutture e Costruzioni dell’Expo 2015 assicura la salvaguardia della qualità grazie a un preliminare di indirizzo, qualche perplessità rimane. Soprattutto ci pare l’ennesima occasione persa. Perché un challenge tra progettisti e architetti di tutto il mondo avrebbe certamente off erto valore aggiunto, innovazione, creatività, eccellen-za, oltre che un ulteriore ritorno mediatico.

Proprio in tema di appalti va sottolineata un’altra preoccupazione. Quella sulla vi-gilanza e sulla trasparenza delle aziende coinvolte. Ci auguriamo che l’Expo possa essere la piattaforma ideale per dare un nuovo esempio al Paese, per dimostrare che, quando c’è volontà e organizzazione, si possono fare le cose bene, tenendo lon-tane le unghie affi late della speculazione e della criminalità. Per questo è importante che possa nascere quanto prima una com-missione di controllo sugli appalti che coin-volga prefettura, magistratura, Guardia di Finanza e tutte le istituzioni coinvolte al fi ne di avviare un percorso di prevenzione, evitando di correre ai ripari troppo tardi.

C’è anche il problema dei capitali da in-vestire. Ovviamente la crisi non aiuta e gli attori privati coinvolti - come nel caso di Fondazione Fiera e dei fratelli Ca-bassi - dovranno fare alla svelta i propri conti. Insomma, la “macchina Expo” ha fi nalmente acceso i motori, ma il ritardo accumulato, una eventuale riduzione dei fi nanziamenti e dei capitali investiti, pro-babilmente costringerà a ridimensionare la portata di questo evento. Noi, ovvia-mente, saremo felici di essere smentiti. |

6

V i s i t a i l n u o v o s i t o d i B & G : w w w . b u s i n e s s g e n t l e m e n . i t

B&G è anche online!

dall ’ internazione ai giri di pofi ere all’Ict. E

g pg p

dedicati all’into e al lusso: yri, gioielli, or

y

e molto

Expo 2015, eppur si muove

Sommario numero 15 | ottobre - novembre 2010

Abbonati!Risparmio, sicurezza, comodità e soddisfazione.

Sono i vantaggi per coloro che sceglieranno di abbonarsi a Business & Gentlemen, per avere sempre uno sguardo attento e privilegiato sul mondo dell’imprenditoria in Lombardia. Abbonarsi alla rivista, che attraverso le sue pagine racconta sfi de e imprese dei protagonisti del mondo imprenditoriale lombardo, permetterà non solo di risparmiare, usufruendo di sconti speciali e del prezzo bloccato per l’intera durata dell’abbonamento, ma anche di ricevere puntualmente ogni numero di B&G.

Acquista l’abbonamento direttamente online:

www.businessgentlemen.it

Un anno con noi a soli € 19,76

8

8. Editoriale Expo 2015 eppur si muove

10. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

12. Mondo del lavoro Meritocrazia e più spazio a donne e giovani

18. Smau In mostra il meglio delle soluzioni hi-tech 22. Globa Investment L’avventura imprenditoriale di due giovani promesse

26. Berbrand Il bello dal valore “superlativo”

30. Bio Green Grate Ecosostenibilità a portata di mano

34. Besana Quando i dettagli fanno la diff erenza 38. Magazzini Generali Logistica al servizio delle PMI

42. Massimo Mazzi Edilizia, semplicità sinonimo di effi cienza

46. Montblanc Una storia scritta con la penna della qualità

50. Il poeta della Franciacorta Stefano Cerveni e la nuova

sfi da per il “Due Colombe”

56. Giampiero Cantoni Più etica e competenze per una nuova classe dirigente

60. Patrizia Bonometti Una donna alla guida delle Risorse Umane di Tenaris

64. Tradport Un’alleanza in rosa sul fronte dell’internazionalizzazione

68. Il mondo del “quadrato” Storia e sviluppo

della tecnologia QR Code 70. Regole Ue Novità nella distribuzione di beni e servizi 74. Organizzazioni Virtuali Un’evoluzione dei modelli d’interazione

78. Effi cienza energetica Abbattere i costi attraverso

un maggior risparmio energetico

82. Outsourcing Saperne di più su un fenomeno sempre più usato

84. Customer relationship Perché innovare

lo stakeholders management

80. Design e Innovazione La customer-driven innovation

strategy per vendere di più 86. Innovazione Focus sull’innovazione “esponenziale”

88. Basilea III Come raff orzare il dialogo

tra banche e imprese

90. Nautica Il mito dei Cantieri Baglietto e Pisa

94. Bien vivre Custodire i sigari l’arte degli humidor 96. Messico Dall’Era Precolombiana alle acque cristalline

104. Fiere Tutti gli appuntamenti più importanti

Fare impresa nel mondo.

Il Corso è indirizzato a imprenditori, export manager e consulenti che intendono: – cogliere le opportunità dei processi di internazionalizzazione – acquisire nuove competenze tecniche – raggiungere in modo effi ciente gli obiettivi di business in ambito internazionale – ampliare il proprio network professionale.

Inizio delle lezioni a.a.2010/2011 a Ottobre 2010.Formula weekend pensata per chi lavora

Iscriviti entro il 30 luglio e avrai diritto a uno sconto del 10% sulla quota di partecipazione.

Per iscrizioni e informazioni scrivi a [email protected] o visita il nostro sito www.nibi-milano.it

Corso di Alta Formazione per l’internazionalizzazione dell’impresa

Sono aperte le iscrizioni al

NIBI – Il Nuovo Istituto di Business Internazionale è un progetto di:

10


Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

Eng

lish

vers

ion

In Europe, the working age population will decline from 308.6 million in 2006 to 302.5 million in 2020 resulting in a major workforce shortage. Th is scenario is forecasted by offi cial studies conducted by Manpower in collaboration with Cambridge Econometrics which surveyed over 35 thousand international companies for an in-depth analy-sis of the short-term outlook of the labour market. Th e study also revealed that the total number of jobs in the “Old Continent” will increase by over 6% reaching 223

More ethics and competence for a new ruling classPutting young people back at the centre of the agenda, selecting and asserting a ruling class ca-pable of consistently facing the challenges placed on society by every crisis, developing greater ethi-cal sense in professional conduct and lift ing taxes on factory wages. Paths that should be explored to exit from a crisis that, in good or bad, has left many lessons, especially for the fi nancial world. Paths and directions mapped out by Giampiero Cantoni, Senator of the Republic, Professor of International Economics, and former president

of three banking institutes, in light of the latest eco-nomic forecasts and the careful analysis written in black and whi-te in his latest bo-oks La Bolla (Th e Bubble) and Le Banche e la Crisi (Banks and the Crisis).

million by 2015. Th e growth trend highlighted by the survey sees business services as the sector projected to experience the highest job growth (+30%), followed by Hotels & Catering (+16%) and Healthcare and Social work (+10%). Our country will register a total number of new jobs up to 2015, due to the need to replace almost 8 million workers, positioning itself in third place aft er Germany and the United Kingdom. Techni-cal workers will remain the most in demand, followed by ma-nagers, service workers, and shop and market sales workers.

Th e impact of global forces on the world economy and employment

Abstracts

11 Eng

lish

vers

ion

Th e Montblanc Universe,History written with a quality penTo make every product exclusive and precious, to raise the bar of quality and value. A mission that Adrian Graf, Monblanc Italian Marketing Director has followed since entering the historical ma-nufacturer of writing accessories and other luxury goods, aft er 13 years working in the fast-moving consumer goods industry. A leap – from the mass market to the luxury market – driven, above all, by the search for quality, excellence, and exclusivity. Montblanc pens have written pages and pages of history passing through the hands of some of the world’s most important people (Kennedy, Obama, the Pope and various other heads of state), always and only being inspi-red by an inkwell full of quality, uniqueness and elegance.

An itinerary in search of the Maya and Aztec civilisations by visiting numerous archa-eological sites found in the territory. Th e journey begins in the city of Cancun and ends at heavenly beaches and coastal waters. Th e trip im-mediately gets to the heart of the experience with ex-

cursions in the Maya Riviera and ruins of the archaeolo-gical zones of the Yucatan peninsula, and ends in the Maya Riviera, more preci-sely, in Playa Aroma where participants can relax and take part in water activities for the next fi ve days.

To constantly look for new challenges and have the skills to get involved in diverse fi elds and sectors without sacrifi cing one’s private life. Two paths fol-lowed by Patrizia Bonometti, current HR Regional Director Europe of the Tenaris Group (the Italian head offi ce is located in Dalmine, Bergamo), who started her career in Marketing and Sales before landing in the Human Resource department of the Tenaris Group in 2004. “It is possible for women to reach important professional goals while being a wife and mother,” underlines Bonometti. “Th e young of today need to be more willing and pre-pared to take on international challenges off ered by the labour market, without being afraid to tra-vel and learn”. In the interview she describes the plans and strategies put into place during the cri-sis, the investments in young people, women and training.

A woman at the helm of Tenaris Human Resources

Mexico, from the pre-Columbian era to crystalline waters


12

il mercato del lavorolavoro

Più innovazioneinnovazioneper salvaresalvare

e forza giovane forza giovane

13

Mondo del lavoro

Un’indagine condotta da Manpower Italia traccia una previsione sul cambiamento della forza lavoro nei prossimi dieci anni, sull’impatto dell’invecchiamento della popolazione e sulle professioni più richieste.Ne emerge un quadro poco rassicurante contro cui il mondo imprenditoriale, politico e accademico sono chiamatia intervenire in tempotesti di Laura Di Teodoro

“Più meritocrazia e più spazio a donne e giovani”

Uno squilibrio troppo forte tra off erta dei lau-reati e domanda delle imprese. Un punto su cui Tito Boeri, docente di economia del lavoro all’Università Bocconi di Milano, ha voluto mettere l’accento. Se da una parte infatti c’è un eccesso di laureati in facoltà quali Scien-ze Politiche, Sociologia, Psicologia, Biologia, Agraria, Architettura, Lettere e Lingue, sul fronte del lavoro si assiste a un aumento del-la domanda per Chimica, materie giuridiche, medico-sanitarie, Economia, Ingegneria. “Ci sono posti vacanti nei servizi e per la mano-dopera specializzata – sottolinea il professor Boeri -. La situazione che si è venuta a creare è una conseguenza della globalizzazione, della terziarizzazione e della maggior competitivi-tà a livello globale”. Cosa dare? Per il docente della Bocconi bisogna agire sul sistema forma-tivo, università in primis. “Non c’è mai stata una vera riforma universitaria. Non esiste me-ritocrazia e le facoltà vengono scelte in manie-ra ancora troppo superfi ciale. Se al contrario la scelta fosse percepita come un vero investi-mento e si recepissero le eff ettive domande del mercato, arriveremmo alla qualità”. Boeri chiama in causa anche un secondo cam-po d’azione, ergo la forza lavoro “ancora inuti-lizzata”, le donne e i giovani. “Non mi preoccu-po del declino demografi co della forza lavoro ma delle donne e dei giovani che restano anco-ra sottovalutati, nonostante siano la fascia più istruita. Bisogna cambiare le regole di ingresso nel mondo del lavoro e dare spazio a loro”. Il problema tutto “italiano” resta “la mancanza di eccellenze”. “Abbiamo bisogno di un salto di qualità – conclude Tito Boeri -. Oggi prevale un mondo che non ci fa competere”. |

Tito BoeridocenteBocconidi Milano

Il talento dei giovani

14

Due storie giovani, piene di entusiasmo, voglia di sco-prire ed esplorare il mondo. Sono le storie di due tren-tenni, Paolo Manzato, amministratore delegato della Drillmec di Gariga di Podenzano, nel Piacentino e di Andrea Taglini, socio della Easypack Solutions di San Giovanni in Persiceto, nel Bolognese. Due esperien-ze che dimostrano la presenza in Italia di idee solide, innovative e soprattutto giovani che possono porta-re una boccata d’ossigeno e ottimismo nel panorama economico nazionale. Paolo Manzato opera nel set-tore dell’oil&gas (la Drillmec si occupa dello studio e realizzazione di impianti di perforazione mobili, fi ssi ed off shore; pompe fango ed accessori per i settori del petrolio, del gas e della geotermia). Nel suo intervento ha sottolineato l’importanza del fattore internaziona-lizzazione, unita alla capacità da parte dell’azienda di essere fl essibile rispetto ai cambiamenti del mercato. “La produzione degli impianti petroliferi ha vissuto il suo boom dal 2007 al 2009 e questo ha imposto un cambiamento – sottolinea il giovane imprenditore.


Siamo cresciuti del 30-40% all’anno e ogni anno lavoria-mo per portare nuovi valori aggiunti”. Primo tra tutti l’ap-porto di giovani: “Stiamo an-dando negli istituti tecnici per trovare giovani e abbiamo al nostro interno una formazione continua. Vogliamo investire su di loro”: Andrea Taglini, trentatrenne modenese e una laurea in giurisprudenza, ha investito su se stesso e insieme a un amico (diplomato al Con-servatorio), nel 2001, hanno avviato un’attività innovativa oggi conosciuta in 16 Paesi nel mondo. Si tratta di Easypack, azienda che produce bustine monodose apribili con una sola

Andrea Taglini,

Socio della Easypack

Solutions di S. Giovanni

in Persiceto (Bologna)

Entro il 2015 i posti di lavoro in Europa registreranno un incremento di oltre il 6%, raggiungendo un numero supe-riore a 64 milioni. In Italia, saranno circa 8 milioni le nuo-ve occupazioni previste tra il 2006 e il 2015 dovute alla ne-cessità di sostituire il personale in uscita (12,4% del totale europeo). I profili professionali maggiormente coinvolti saranno i tecnici, i direttori di funzione, manager e qua-dri, gli impiegati nei servizi e nelle vendite. Diminuiranno gli operatori specializzati del settore agricoltura e pesca. È quanto emerge dallo studio condotto dall’Ufficio Studi

di Manpower, in collaborazione con l’Istituto Cambridge Econometrics, che ha coinvolto oltre 35mila aziende a li-vello internazionale. La presentazione della ricerca si è svolta al Manpower Aca-demy nel Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso di Bergamo e ha visto la partecipazione di Tito Boeri, Docen-te di Economia del Lavoro all’Università Bocconi di Mila-no, Paolo Manzato, Amministratore Delegato della Dril-lmec di Gariga di Podenzano (Piacenza), Andrea Taglini, Socio della Easypack Solutions di S. Giovanni in Persiceto

Produttività e inclusività. Due step che se-condo Stefano Scabbio, Presidente e Am-ministratore Delegato di Manpower Italia diventano passi obbligati per le aziende ita-liane per evitare la crisi demografi ca della forza lavoro. Scabbio parte con l’analizzare l’attuale situazione nel contesto post-crisi. “Dal punto di vista demografi co Paesi tra cui Italia, Germania e Inghilterra sono tra i più vecchi e perderanno molta forza lavoro da qui al 2015. Al momento, in Italia, non esiste un ricambio generazionale adeguato e questo impatterà con una percentuale del-lo 0,4% sulla capacità di produrre ricchez-

ze”. Come compensare questa mancanza? Le azioni da intraprendere secondo l’Am-ministratore Delegato di Manpower Italia sono due: partire dalla produttività per ridisegnare i modelli di business, facendo leva sulla tecnologia e includere più don-ne e lavoratori stranieri nella propria forza lavoro. “L’Italia – ha sottolineato Scabbio – nel 2050 perderà il 28% delle sua popola-zione e dovrà importare oltre 350mila im-migrati l’anno o far lavorare i suoi cittadini fi no a 75 anni”. A questo si aggiunge una situazione economica mondiale che “ha spostato il proprio baricentro dall’Euro-

pa all’area India-Cina, a cui si aggiunge il Brasile – prosegue -. E questo porterà alla nascita di nuovi consumatori: un miliardo di persone varcherà la soglia del ceto me-dio e la metà di queste sarà in India e in Cina”. L’internazionalizzazione e l’export giocheranno quindi un ruolo importante. Diventa fondamentale per l’Italia orientare la propria rotta verso est perché “ad oggi il 72% dell’export del nostro Paese è verso l’Europa”. Secondo Scabbio, la ripresa si dovrà giocare anche sui piani della tecno-logia (necessità di personale qualifi cato), dell’autoregolamentazione in settori quali

“Dobbiamo essere bravi nell’anticipare i tempi”

15

mano, invenzione che permette di versare il proprio contenuto in due semplici mosse: basta aff errare la bustina per le due estre-mità con pollice e medio, e poi spingere al centro con l’indice, dove un’incisione lascia scendere comodamente il prodotto conservato al suo interno. Curiosità e co-stanza sono le parole che Taglini usa per raccontare l’inizio della sua avventura: “L’istruzione non è un limite – racconta -. Noi avevamo l’idea, la curiosità, siamo stati costanti e nel giro di tre anni abbia-mo raggiunto 16 Paesi”. Come? Utilizzan-do prima di tutto internet e una rete di partnership interessanti con varie aziende. “Siamo nati nella crisi spinti dalla volontà di fare qualcosa che ci potesse entusiasma-re – prosegue il giovane -. Per quanto ri-guarda la manodopera, abbiamo diffi coltà a trovare persone che conoscano le lingue

e che abbiano voglia di viaggiare. Il profi lo che cerchiamo? Prima di tutto devono sa-pere quello che vogliono dalla vita, devono avere una visione chiara su se stessa, non importa il tipo di laurea”. Dalla loro hanno avuto il sostegno soprattutto dalla Camera di commercio modenese: “Sapevamo che non sarebbe stato facile ma la voglia di fare e provarci era veramente forte – prosegue il giovane - Oltre alle bustine per conto terzi produciamo industrialmente anche il macchinario automatico per la realizza-zione dei monodose, anch’esso di nostra invenzione e commerciamo nel materiale plastico adatto per la produzione”. Cana-da, Usa, Corea, Giappone, Spagna, Inghil-terra e Sudafrica tra i Paesi raggiunti. |

www.drillmec.com www.easypacksolutions.com

Paolo Manzato, Amministratore Delegato della Drillmec di Gariga di Podenzano (Piacenza)

l’energia e i trasporti, e delle infrastrut-ture. “Solo in questo modo – conclude – avremo la certezza di portare il no-stro Paese fuori dalla crisi”. Manpower Italia è società leader in Italia nella cre-azione e nella realizzazione di servizi che permettono ai clienti di compiere scelte vincenti in un mondo del lavoro in continuo cambiamento. La società è presente in Italia dal 1994 e presidia in modo capillare tutto il territorio na-zionale con 430 fi liali. È specializzata in ricerca e selezione di personale per tutte le posizioni professionali, sommi-

nistrazione di lavoro a tempo determi-nato, pianifi cazione e realizzazione di progetti di formazione, consulenza per l’organizzazione aziendale. Nel 2008 ha garantito una nuova occupazione a più di 200mila lavoratori in circa 26mila aziende italiane. Manpower Italia fa parte di Manpower Inc., uno dei prin-cipali datori di lavoro privati al mondo che garantisce un’occupazione a 2 mi-lioni di persone ogni anno attraverso la sua rete di 4mila uffi ci in 80 Paesi e le oltre 400mila aziende clienti. |

Mondo del lavoro

(Bologna), Stefano Scabbio, Presidente e Amministratore Delegato di Manpower Italia, Pierluigi Magnaschi, Direttore di Italia Oggi. Sul piatto ci sono numeri che dimostrano i cambiamenti, a livello globa-le, sul piano demografico, della mobilità e dell’immigrazione e quindi nel mondo del lavoro, in tutti i suoi aspetti. Primo tra tutti l’assenza di un ricambio sul fronte della forza lavoro: come evidenziato dalla ricerca infatti, l’Italia nel 2050 perderà il 28% delle sua popolazione e dovrà importare oltre 350mila immigrati l’anno o far lavorare i suoi cittadini fino a 75 anni. Le cifre che delineano le prospettive del mercato del lavoro nel pros-

simo futuro, da non sottovalutare per le aziende italiane, non finiscono qui. Ricerca alla mano, da un punto di vista prettamen-te quantitativo, i dati evidenziano come la popolazione di età da lavoro, a livello mon-diale, decrescerà da 308,6 milioni nel 2006 a 302,5 milioni nel 2020. Stimando una per-centuale di occupati costante al 66% si può affermare che soltanto 199 milioni di posti di lavoro a livello internazionale potranno

Stefano ScabbioPresidente di Manpower Italia

16


essere coperti. A questo si aggiunge la difficoltà, sostenuta da una buona percentuale di datori di lavoro, di re-clutare personale adeguato. Per l’Ita-lia si parla del 31%, nella media inter-nazionale. Spontando l’attenzione sull’occu-pazione totale per settore nei Paesi Europei, nel 2006, sono i tecnici e i professionisti associati a costituire il segmento più significativo seguiti dai lavoratori del settore dei Servizi e da quelli legati al Commercio. Da qui al 2015 i trend di occupazione mostrano cambiamenti rilevanti: diminuiscono notevolmente i settori Agricoltura ed Estrattivo mentre aumenta sempre

più il comparto dei Servizi, il setto-re legato al Turismo, l’Health Care e i lavori socialmente utili. Se da una parte l’offerta del mercato del lavoro cambia, di contro il reclutamento di personale adeguato resta un tema cri-tico per molte aziende: l’Italia è tra i primi Paesi EMEA nella difficoltà di reperire risorse, subito dopo Polonia, Romania, Austra e Svizzera. Irlanda Regno Unito, Norvegia più di altri Pa-esi riescono a contenere il problema, che a livello Europeo si attesta su una media pari al 23% (l’Italia è al 31%). Oltre ad analizzare i cambiamenti nei livelli di occupazione professio-nale in generale, la ricerca considera

la domanda di sostituzione derivante dal pensionamento, dalla migrazione, dal passaggio ad altro impiego e alla mortalità sul lavoro. L’analisi si con-centra sulle diverse figure professio-nali e sull’evoluzione nella struttura complessiva tra il 2006 e il 2015, dalla quale emerge una domanda comples-siva pari a 64mila unità, derivanti sia da un’espansione (o contrazione della domanda) sia da un fisiologico “repla-cement”. Come evidenziato dallo stu-dio di Manpower, in tutte le principali categorie professionali dove le perdite di posti di lavoro sono tutelate, tali perdite sono più che bilanciate dal bi-sogno stimato di sostituire lavoratori

power ha condotto su oltre mille aziende in Italia nel corso dei primi mesi del 2010, sono: la manodopera specializza-ta, segretarie, assistenti amministrativi, personale d’ufficio, tecnici (principalmente produzione, servizi, ingegneria, ma-nutenzione), autisti, contabili e addetti al settore finanziario, chef e cuochi, addetti al controllo qualità, operatori mecca-nici, operatori di produzione e progettisti, disegnatori Cad. Allargando il raggio ai paesi EMEA, la manodopera specia-lizzata resta indicata come la più difficile da reclutare, per il quarto anno consecutivo; chef e cuochi e medici e parame-dici entrano per la prima volta nella topten, mentre escono,

quindi sono meno difficili da reclutare, gli operai generici, i manager e i meccanici. Cosa ne emerge complessivamente? “Entro il 2015 i posti di lavoro in Europa registreranno un incremento di oltre il 6% raggiungendo un numero superiore a 64 milioni, di cui 51 milioni saranno dovuti alla necessità di sostituire personale in uscita, per un totale di 223 milioni di occupazioni in Europa nel 2015 – sintetizza Stefano Scab-bio, Presidente e Amministratore Delegato di Manpower Ita-lia. Il problema del crescente numero di posti di lavoro che non riuscirà a essere soddisfatto deve essere fronteggiato sin da subito. La migrazione potrebbe essere una prima, parziale risposta. Considerata la riduzione della forza lavoro in Euro-pa e i trend nella domanda di manodopera, la mobilità intra-europea non sarà sufficiente”. Alla luce della forte riduzione della popolazione in età lavorativa e dell’aumento della do-manda proveniente dal mercato de lavoro, attrarre lavora-tori dal Paesi extra-europei come pure agevolare la mobili-tà intra-europea, sono soluzioni che dovrebberro muoversi parallelamente all’attivazione di misure atte ad assicurare la coesione sociale e un trattamento equo che non spinga i lavo-ratori a lasciare l’Europa. |

17

www.manpower.it

Mondo del lavoro

non si deve giudicare il merito di un uomo dalle sue grandi qualità ma dall’uso che sa farne. François De La Rochefoucauld

Entro il 2050, Germania, Francia, Regno Unito e Italia avranno bisogno di un totale di 700mila immigrati ogni anno per mantenere i loro attuali livelli di popolazione. L’Italia perderà il 28% della sua popolazione entro il 2050. Per salvaguardare la sua working-age population, l’Italia dovrà importare oltre 350mila immigrati all’anno o, in alternativa, far lavorare i suoi cittadini fi no ai 75 anni d’età

che fuoriescono dal mercato. Una funzione fisio-logica che permette al sistema di riposizionare nel tempo i posti di lavoro verso le professioni a mag-gior richiesta. Sempre in considerazione dell’evo-luzione della struttura e della composizione della forza lavoro, un altro dato che emerge con sempre maggiore decisione è la necessità da parte delle aziende di modificare il proprio assetto di com-petenze, ribilanciandolo verso l’alto. La domanda di “qualifiche di alto livello” passerà dal 21% del 1996 a oltre il 30% nel 2020, con una diminuzio-ne completamente a carico delle professioni meno qualificate, rimanendo invece sostanzialmente stabile la struttura di tipo “middle”. Ma quali saranno le posizioni lavorative mag-giormente richieste e che i datori di lavoro hanno difficoltà a reperire? Secondo la ricerca che Man-

18


Tra gli oltre 600 espositori nei padiglioni 3 e 4 di Fieramilanocity aumenta quest’anno l’offerta di prodotti hardware e software al servizio delle imprese con oltre 100 novità nell’ambito delle applicazioni mobile & wireless, del cloud computing, della convergenza digitale, delle unifi ed communication e collaboration e molto altro

Fervono i preparativi per Smau 2010, 47^ Esposizione di Information & Communications Technology, che aprirà le porte al pubblico di oltre 50.000 visitatori professionali da mercoledì 20 a venerdì 22 ottobre a Fie-ramilanocity (padiglioni 3 e 4, ingresso: 9.30-18.30) e accoglierà più di 600 fornitori di soluzioni ICT.L’edizione di quest’anno, che registra un +30% di espositori presenti (oltre 600) e un +35% di superfi cie espositiva netta occupata (oltre 20.000 mq), si arricchisce di nuove importanti presenze sul fronte del comparto ICT con novità espositive da non perdere e un articolato calendario di lanci ed eventi. Anche sul fronte dei prodotti hardware quest’anno è prevista un’ampia off erta di computer e notebook di ultima generazione, device per i nuovi media digitali, videoproiettori, scanner, sistemi di riprodu-zioni video, soluzioni di stampa digitale, soluzioni per la convergenza digitale e non solo, per supportare le imprese nelle sfi de di domani. Smau accoglierà i suoi visitatori potenziando notevolmente, rispetto al 2009, le sue due anime portanti: Smau Business, che si rivolge alle imprese e Pub-bliche Amministrazioni utilizzatrici delle moderne tecnologie, occuperà l’intera superfi cie espositiva del padiglione 4 e parte del padiglione 3 con i più grandi player nazionali e internazionali del comparto dell’Informa-tion Technology, i quali esporranno le proprie novità in tema di Appli-

cazioni Gestionali, Architettute IT, Fatturazione Elettronica e Gestione Documentale, Marketing Digitale e E-commerce, Information Security, Mobile&Wireless, Unifi ed Communication & Collaboration e Cloud Computing, ognuna delle quali prevedrà percorsi formativi specifi ci e personalizzati per ciascun visitatore, grazie ad un sistema di registrazio-ne online su www.smau.it che orienta l’utente nella scelta dei contenuti e degli stand da visitare più in linea con le sue esigenze. Smau Trade, al padiglione 3, rappresenta invece il più importante momento di incontro tra addetti ai lavori dedicato all’ICT community, pensato per facilitare il

SMAU 2010:delle soluzioni tecnologiche per il business

in mostra il meglio

networking tra i primattori del comparto e tutto il mondo di rivenditori, VAR, ISV, system integrator, soft ware hou-se, ecc. A questo pubblico, che rappresenta circa il 50% dei visitatori attesi, Smau off rirà un evento nell’evento fatto di anteprime espositive, eventi esclusivi, sessioni di training e certifi cazione a cura dei principali player ICT che appro-fi tteranno degli oltre 20.000 addetti ai lavori presenti nei 3 giorni per sviluppare nuove collaborazioni commerciali e raff orzare la relazione con il proprio network di partner.Torna poi nuovamente l’area Innovazione per il Retail e GDO realizzata in collaborazione con Comuffi cio. L’inizia-tiva prevede un’off erta espositiva di tecnologie per il punto vendita e di soluzioni di controllo e di sicurezza, abbinata ad un programma di convegni mirati di alto livello.Smau Milano sarà infi ne la vetrina del “genio made in Italy” grazie all’iniziativa “Percorsi dell’Innovazione. Dall’Idea al Business” che ospiterà un centinaio di start up innovative e una delegazione delle Pubbliche Amministrazioni Italiane tra cui Regione Lombardia, Regione Valle d’Aosta, Regio-ne Piemonte, Regione Veneto, Regione Campania, Regione Emilia Romagna e Provincia Autonoma di Bolzano, Co-mune di Milano tutte a raccolta per raccontare a Smau la loro ricetta per rispondere alla crisi economica attraverso piani di sostegno alle imprese sul tema dell’innovazione.

EVENTI FORMATIVI E INFORMATIVI A SMAU MILANOUn calendario ancora più ricco accoglierà i 50.000 visitato-ri di Smau con oltre 300 momenti formativi e informativi e anteprime nazionali guideranno l’imprenditore e il mana-ger italiano, sempre più consapevole della rilevanza delle nuove tecnologie per la competitività della propria impresa verso un utilizzo realmente effi cace di tali tecnologie.

19

EVENTI A CURA DEI PRINCIPALI PLAYER ICTAccanto al calendario di workshop dedi-cati alle presentazioni curate dei principali fornitori di soluzioni tecnologiche dei casi di successo di aziende clienti, Smau 2010 è stato scelto da numerosi espositori come la cornice ideale per lanciare nuovi prodotti e servizi, realizzare eventi di networking con i propri partner, presentare i propri pro-grammi di certifi cazione e, perfi no, pro-muovere iniziative benefi che.Mercoledì alle 14.30 è di scena New Di-namyc PDF Experience, l’anteprima Ita-liana presentata da Adobe per presentare la nuova generazione di soluzioni sviluppate per gestire idee e informazioni con comu-nicazioni dinamiche e coinvolgenti.IBM, invece, giovedì 21 ottobre alle ore 15 terrà l’IBM Storage Forum, evento in cui verranno presentate le nuove soluzioni per la virtualizzazione e la gestione semplifi cata dello storage per ridurre la complessità au-mentando l’effi cienza, risparmiare spazio e diminuire i consumi energetici, massimiz-zare disponibilità e utilizzo dei sistemi, ot-timizzare lo storage riducendo al minimo costi e rischi. Smau 2010 sarà anche la cor-nice dell’Intel Channel Conference (ICC), il consueto appuntamento di Intel per il Canale. Un unico appuntamento nel corso del quale gli operatori del settore possono conoscere in dettaglio i processori e le piat-taforme Intel® di ultimissima generazione, oltre a soluzioni particolarmente innova-tive sviluppate per supportare i rivenditori e gli utenti fi nali nel misurare i vantaggi che derivano dall’adozione delle tecnolo-gie più performanti. L’evento è anche l’oc-casione per presentare l’Intel Technology

Provider, il programma di Canale attorno a cui ruotano i nuovi progetti indirizzati ai rivenditori dell’ecosistema di Intel Ita-lia. Sempre giovedì, dalle 10 alle 13 si terrà l’Oracle Security Summit, l’evento volto ad illustrare i benefi ci delle ultime novità in-trodotte dall’azienda in ambito sicurezza e gestione dell’identità come Oracle Identity Management 11g, la prima architettura per la sicurezza service-oriented, Oracle Iden-tity Analytics 11g e Oracle Database Secu-rity per la protezione delle più importanti informazioni strategiche.Toshiba Computer Systems, una divisione

di Toshiba Europe GmbH, in occasione del 25° anniversario del lancio del primo note-book (lo storico T1100) allestirà all’interno del suo stand una mostra con una selezione di prodotti che hanno fatto la storia del mo-bile computing nel mondo. Micorsoft per la prima volta, sarà presente online su Microsoft .it con una “diretta” di tre giorni che comprenderà anche un even-to speciale: il lancio di Internet Explorer 9 per sviluppatori e professionisti it. Inoltre, grazie alle “dirette” dalla 3 giorni mila-nese, i visitatori di Microsoft .it potranno assistere a demo e presentazioni su molte

delle ultime tecnologie Microsoft . Smau quest’anno ospiterà anche un’iniziativa be-nefi ca: il B2Blood, il primo progetto italia-no di responsabilità sociale a livello di As-sociazione di Categoria sviluppato da AVIS Milano e Assintel (Associazione Nazionale Imprese ICT) con l’obiettivo di coinvolgere le aziende che operano nel mondo dell’In-formation Technology per reclutare nuovi donatori tra i loro dipendenti e collaborato-ri e sensibilizzarli su tale tema.

LABORATORI E OSSERVATORII 5 laboratori di 90 minuti ciascuno saran-

no curati dell’Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano e saranno focalizzati su temi quali la Fattura-zione Elettronica, l’Enterprise 2.0, il Mobile & Wireless, il Marketing Digitale e le appli-cazioni Cad&PLM. Sono a numero chiuso, dietro validazione del Politecnico, e sono rivolti alle imprese utenti e Pubbliche Am-ministrazioni, con l’obiettivo di condivide-re i migliori casi di successo e fornire utili criteri di misurabilità del ritorno sull’inve-stimento (ROI). Le 6 arene in programma sono spazi semi-aperti nel cuore dei padi-glioni di Smau, in cui verranno aff rontate

“Smau nel suo ruolo di promotore della cultura dell’innovazione, accoglierà quest’anno i suoi 50.000 visitatori professionali con premi e iniziative tutti volti a valorizzare le realtà più virtuose, che hanno compreso la rilevanza delle tecnologie per competere, facendone dei veri e propri portavoce di un cambiamento sempre più necessario nel Sistema Paese”

Smau Milano

20


collaborazione con le associazioni di settore, ai migliori casi di adozione di tecnologie digitali sviluppati all’in-terno di imprese e PA nell’ambito di funzioni azien-dali non IT: dal Marketing alle Risorse Umane, dalla Logistica-Supply Chain-Operation agli Acquisti, dalla Progettazione fi no all’Amministrazione e Finanza.Il calendario si conclude, infi ne, venerdì 22 ottobre, con l’Innovation Day che ospiterà il Premio Startup-business - organizzato in collaborazione con il por-tale Startupbusiness – rivolto alle start up e spin off dell’area “Percorsi dell’Innovazione. Dall’idea al Bu-siness”, l’iniziativa curata da Emil Abirascid e giunta quest’anno alla sua sesta edizione. Le realtà più in-novative e all’avanguardia saranno votate durante lo Speed Date (in programma giovedì pomeriggio) da un gruppo di investitori internazionali che conosceranno le start up nell’ambito di incontri one-to-one della du-rata di 3 minuti ciascuno. La start up che si classifi che-rà prima nella competizione si aggiudicherà un premio in denaro del valore di 5mila euro off erto da Questar e una Mazda 6 in leasing per 6 mesi, messa in palio da Mazda. L’evento è preceduto un momento di confronto tra le Regioni più innovative del Paese, che competono a livello europeo in materia di internazionalizzazione, ricerca e sviluppo. Infi ne, anche quest’anno, a conclu-sione dell’evento Innovation Day, la Regione Lombar-dia assegnerà presso il suo stand il Premio Startup Bu-siness Speciale Lombardia alla più innovativa start up della regione. A consegnare idealmente il testimonial la start up vincitrice della scorsa edizione, It’s me. |

nell’arco di 50 minuti, insieme ai massimi esperti in mate-ria, le principali tendenze su cui le aziende hanno necessità di essere aggiornate per competere in modo innovativo, tra cui Marketing 2.0, Unifi ed Communication & Collabora-tion, Mobile&Wireless, Cloud Computing, Retail e GDO.

WORKSHOPGli oltre 300 workshop in programma saranno pillole in-formative curati dai migliori docenti e dai fornitori tec-nologici che racconteranno i benefi ci delle moderne tec-nologie digitali per il business attraverso casi concreti di imprese e pubbliche amministrazioni utenti: al centro del dibattito le tematiche più attuali, quali: cloud computing e soft ware as a service, sistemi gestionali integrati, busi-ness intelligence, CRM, manufacturing execution systems, mobile&wireless, fatturazione elettronica e dematerializ-zazione dei documenti, enterprise 2.0, applicazioni web B2C e servizi di marketing online, sicurezza dei sistemi informativi, unifi ed communication & collaboration, ar-chitetture IT, virtualizzazione, stampa digitale. La par-tecipazione a tutti gli eventi, ai laboratori, alle arene e ai workshop richiederà la registrazione sul sito www.smau.it prima della manifestazione.

SMAU PORTA SUL PODIO LE ECCELLENZE ITALIANE PER FARE SCUOLA DI INNOVAZIONEIl calendario di eventi e appuntamenti di Smau quest’anno si arricchisce di numerosi premi che verranno conferiti ai casi di successo e alle giovani im-prese più innovative del panorama italiano e momenti di confronto per fare il punto sul ruolo dell’innovazione tecnologica nel nostro Paese. Si comincia mercoledì 20 ottobre quando, durante il Convegno d’Apertura, verrà con-segnato il Premio Innovazione ICT alle imprese e alle pubbliche ammini-strazioni di tutta Italia che si saranno distinte per aver migliorato le proprie performance attraverso l’adozione di tecnologiche informatiche nell’ambito di tematiche quali Business Intelligence e CRM, Sistemi Gestionali Integrati, Sistemi di Comunicazione Avanzati, Enterprise 2.0, Architettura IT e Cloud Computing, Mobile&Wireless, Fatturazione Elettronica e Dematerializza-zione dei Documenti, E-Commerce, ICT nella Sanità, ICT nella Pubblica Amministrazione e ICT nel Retail & GDO. Centinaia le candidature perve-nute attraverso il bando di partecipazione attivato sul sito www.smau.it, e ol-tre 100 saranno le aziende che concorreranno per il Premio nazionale (i fi na-listi sono stati annunciati alla conferenza stampa di presentazione di Smau). Il convegno d’apertura sarà anche l’occasione per assistere ad un confronto sull’importanza dell’innovazione tecnologica per guidare il nostro Paese ol-tre la crisi tra gli esponenti delle istituzioni presenti - tra cui Paolo Romani, Ministro allo Sviluppo Economico, Roberto Formigoni, Presidente Regione Lombardia, Letizia Moratti, Sindaco di Milano, e Carlo Sangalli, Presidente Confcommercio – e alcuni rappresentanti autorevoli dell’Industria ICT in Italia. Su questo fronte parteciperanno David Bevilacqua, Amministratore Delegato Cisco Italia, Nicola Ciniero, Amministratore Delegato IBM Italia, Sergio Rossi, Amministratore Delegato Oracle Italia, Agostino Santoni, Am-ministratore Delegato SAP Italia, Pietro Scott Jovane, Amministratore De-legato Microsoft Italia. Il convegno verrà introdotto da Pierantonio Macola, Amministratore Delegato Smau, Enrico Pazzali, Amministratore Delegato Fiera Milano, Andrea Rangone, Coordinatore degli Osservatori della School of Management del Politecnico di Milano e coordinato da Umberto Bertelè, Presidente School of Management del Politecnico di Milano. Si prosegue poi, durante i tre giorni di Manifestazione, con i Premi di categoria, assegnati, in www.smau.it

22


L’avventura imprenditoriale di due giovani(ssimi) avvocati iniziata nel 2008 che prevede la quotazionein Borsa entro il 2015. La start up è attiva nel mercato delle energie rinnovabili e nella realizzazione di impianti fotovoltaici in tutto il mondo

testo di Laura Di Teodoro

Un progetto imprenditoriale nato dalla voglia di mettersi in gioco, dall’entusiasmo e dalla bravura di due giovani avvocati, Matteo Fran-ceschetti e Matteo Mattia Gemignani che, insieme, hanno dato vita al gruppo Global Investment. L’originaria start up, con sede a Mila-no, fondata nel 2008, opera nel mercato italiano e internazionale delle energie rinnovabili svolgendo tutte le attività necessarie allo sviluppo di grandi impianti fotovoltaici ed occupandosi, in particolare, dello scouting di superfici idonee alla realizzazione degli impianti, della gestione dell’iter autorizzativo, della progettazione dell’impianto, del calcolo e della verifica dei requisiti economici richiesti dal mercato. Come raccontano i due giovani soci, “per il 2010, Global Investment ha l’obiettivo di generare un fatturato di 1 milione di euro per un volume d’affari complessivo di alcune decine di milioni di euro, con un piano di sviluppo che prevede di quintuplicarlo per il 2011 e puntare alla quotazione in Borsa nei 4 anni successivi. Per la realizzazione di questa crescita, la società guarda con particolare interesse ai mercati interna-zionali di Usa, Francia, Inghilterra, Turchia e Nord Africa”.“Io e Matteo lavoravamo presso due studi legali internazionali di gran-de prestigio – racconta Gemignani - da un po’ di tempo stavamo matu-rando un’idea per passare dal tavolo della consulenza a quello del busi-ness. Per caso siamo stati contattati da un amico che gestiva un fondo di investimento estero e che stava approcciando il mercato fotovoltaico italiano”. Da qui l’occasione per scoprire e approfondire un mercato ricco di opportunità e investimenti. “Ci siamo resi conto – prosegue Franceschetti – che il portafoglio di investitori che stavano cercando opportunità in Italia era ricco. Così, al di fuori degli orari di lavoro, dalle 23 alle 4 di notte abbiamo iniziato a mettere le basi per il nostro progetto che nei soli ritagli di tempo aveva generato più di 200mila euro. Così, convinti del successo della nostra avventura, abbiamo la-sciato i nostri rispettivi studi e ci siamo lanciati nel business”.

L’energia giovanedi qualità

di Global Investment

Ad oggi la società ha un pipeline di sviluppo che nel 2010 supererà i 120 MW per un valore di costruzione di 360 milioni di Euro circa. Il gruppo, inoltre, si occupa di business stra-tegy e del reperimento di partner e fonti finanziarie per la realizzazione di progetti fotovoltaici. In particolar modo, la società attinge opportunità dal proprio network, compie un’accu-rata due diligence e propone i progetti seguendone la fase di acquisizione, di finanziamento e di realizzazione. Il team di advisory è stato coinvolto in operazioni per 25 MW nel corso del 2009 e 51 MW nel corso del 2010 la-vorando per conto di principali fondi di investimento italiani ed esteri. Nel complesso la società ha partecipato a operazioni importanti per la realiz-zazione di parchi fotovoltaici in Pu-glia, Campania, Marche, Piemonte, Lombardia e Molise. Le principali criticità incontrate? A detta dei due giovanissimi imprendi-tori sicuramente l’età. “In Italia, so-prattutto nel settore finanziario, non avere almeno 40 anni resta un pro-blema – spiega Gemignani -. All’ini-zio abbiamo affrontato le negoziazio-

ni più importanti al telefono (limitando gli incontri allo stretto necessario) e dovendo presentare la nostra società ci siamo spesso introdotti come i manager

operativi e non come i fondatori. Per quanto attiene l’aspetto normativo pos-siamo tuttavia affermare che il sistema italiano, a livello nazionale e nell’ambi-to del mercato delle energie rinnovabili, presenta norme chiare che funzionano discretamente bene. Il conto energia italiano rimane ad oggi un sistema mol-to interessante e remunerativo capace di attirare grandi capitali da tutto il mon-do”. L’avventura di Global Investment Energy, iniziata con i due giovani avvo-cati, in poco meno di due anni arriva a contare un organico di 12 persone tra cui ingegneri, consulenti e avvocati di primo livello. L’obiettivo per il 2011 è ambizioso: quintuplicare il volume d’affare. “E’ un obiettivo ambizioso ma fattibile – spie-ga Franceschetti -. A breve abbiamo

in programma di costituire la branch statunitense di Global Investment, con sede a New York, e di iniziare ad inve-stire anche nel settore eolico con l’obiet-tivo di espanderci ulteriormente negli anni successivi”. Sul fronte della concorrenza, ad oggi, il mercato in cui il gruppo milanese si inserisce non è ancora del tutto matu-ro e strutturato. “Si tratta per lo più di società giovani come la nostra e con cui spesso ci troviamo a collaborare. Nel nostro settore l’unione fa la forza. Pos-siamo affermare che la nostra società si differenzia dalle concorrenti per il tipo di preparazione e competenze: siamo esperti di legge applicata alla finanza il che ci ha permesso di muoverci con grande confidenza nel redigere e sotto-scrivere contratti e accordi utili al no-

23

Nuove imprese

Ad oggi la società ha un pipeline di sviluppo che nel 2010 supererà 120MW. Per quest’anno Global Investment punta a generare un volume di aff ari di 1 milione di euro, con un piano di sviluppo che prevede di quintuplicarlo per il 2011 e in 4 anni la quotazione in Borsa

Matteo Mattia Gemignani e Matteo Franceschetti

24


www.globalinvestment.it

Sicuramente i più coraggiosi sono coloro che hanno la visione più chiara di ciò che li aspetta, così della gioia come del pericolo, e tuttavia l’affrontano. Tucidide

AziendaDa Global Investment Energy, il centro-nord quale nuova frontiera del mercato fotovoltaico italiano

Nel corso del 2009, in Italia, sono entrati in esercizio impianti foto-voltaici per una potenza complessiva pari a circa 580 MW, con un incre-mento della potenza installata del 72% rispetto all’anno precedente e un volume d’affari complessivo stimato in circa 2,3 mld di euro. (Fon-te: Solar Energy report edizione 2009). Secondo l’analisi degli esperti di Global Investment Energy, società che opera nel mercato italiano ed internazionale delle energie rinnovabili, la nuova frontiera del mercato fotovoltaico italiano è sempre più rappresentata dalle re-gioni del centro-nord Italia. Tali regioni hanno saputo gestire con chiarezza il quadro normativo di riferimento per il rilascio delle autorizzazioni di grandi impianti fotovoltaici permettendo agli ope-ratori del settore di cogliere opportunità di investimento ad alto rendimento fondate su un contesto normativo stabile e nel totale ri-spetto dell’ambiente, del territorio e della comunità circostante. Ad eccezione della Puglia, le Regioni che primeggiano per potenza fo-tovoltaica installata nel corso del 2009 sono quelle localizzate nel centro-nord del Paese ed, in particolare: Piemonte, Lombardia, Vene-to, Emilia Romagna, Lazio e Marche.

In Italia uno dei principali limiti ostativi alla crescita del settore fotovoltaico è rappresentato dai tempi di completamento degli iter amministrativi necessari per l’ottenimento delle autorizzazioni per la realizzazione degli impianti fotovoltaici. “L’assenza di linee guida che indichino un percorso autorizzativo certo ed omogeneo”, spiegano gli esperti del gruppo Global Investment co-fondato da Matteo Fran-ceschetti e Matteo Mattia Gemignani “non permette agli operatori di realizzare previsioni concrete sulle tempistiche necessarie per il rilascio delle autorizzazioni. Tale aspetto risulta particolarmen-te critico in un mercato fondato su tariffe incentivanti legate alle scadenze per la connessione degli impianti alla rete nazionale. Di conseguenza, lo sviluppo del mercato fotovoltaico si è concentrato nelle regioni caratterizzate da un contesto normativo favorevole e fondato su schemi chiari e ben definiti permettendo agli operatori di contenere i rischi legati all’ottenimento degli incentivi”.

Le regioni del centro-nord, proprio per queste ragioni, si sono con-traddistinte da numerose regioni del Sud Italia dove il mercato si era originariamente posizionato in virtù della maggiore insolazione e, conseguentemente, rendita degli impianti.

Il Nord Italia è stato tra i protagonisti della crescita del mercato fotovoltaico del 2009. La Lombardia è stata la prima regione italia-na per numero di impianti e seconda, dietro alla Puglia, per potenza installata. A gennaio 2010 le nuove installazioni in Lombardia e Pie-monte erano rispettivamente 10.814 e 5.777 per una potenza pari a cir-ca 126,3 MW e 81,3 MW (la crescita percentuale in potenza rispetto all’anno 2008 è stata pari al 154% e 149%). (Fonte: Il Solare Fotovoltai-co – Report del GSE)Nel corso del 2009 la potenza degli impianti fotovoltaici installa-ti è sensibilmente cresciuta anche nel centro Italia registrando un incremento, rispetto al 2008, di circa il 68%. E’ inoltre interessante rilevare come, nel corso del 2009, le Regioni del centro-nord abbiano visto aumentare in modo rilevante il numero di centrali fotovoltai-che a terra di taglia superiore ad 1 MW, indice dell’attrattività di queste regioni per investitori professionali. Il Lazio, in particolare, ha registrato una crescita record di potenza installata del 210% gra-zie all’installazione di soli 6 impianti che rappresentano il 43% del-la potenza complessiva entrata in esercizio nel 2009 tra gli impianti maggiori di 1 MW in Italia.

stro business. Tale caratteristica ci ha permesso di svi-luppare le nostre attività al riparo dai numerosi rischi legati al mondo commerciale”. L’obiettivo è quello di diventare “Independent Power Producer” e gestire nostri impianti di produzione di energia da fonte rinnovabile – aggiungono i due avvo-cati -. Al momento gestiamo la realizzazione dei nostri parchi in partnership con alcuni fondi e banche di inve-stimento”. Guardando l’attuale situazione del mercato italiano delle rinnovabili, i margini di crescita ci sono, eccome. “Prendiamo, ad esempio, il caso della Germania – spie-gano i due fondatori - che ad oggi detiene il primo posto nel mercato fotovoltaico: ha un’insolazione decisamente inferiore a quella del nostro Paese e le tariffe incentivan-ti sono addirittura più basse rispetto a quelle previste in Italia per il 2011 e gli anni successivi. Se il mercato tedesco è leader a livello mondiale, dati i presupposti del nostro mercato, anche l’Italia ha ampi margini di cresci-ta. Ad oggi il mercato si sostiene grazie agli incentivi e il vero spunto di crescita sarà garantito dall’abbattimento dei costi dei pannelli. Quest’anno il mercato è cresciu-to di circa il 70% rispetto all’anno precedente; tenendo conto di tutte le variabili si può prevedere, negli anni successivi, una crescita molto simile”. |

Consorzio LOG-IN GROUPVia Modigliani, 45 - Centro Direz. “Il Quadrato” - 20090 Segrate (MI) Tel. +39 02 26950518 - Fax +39 02 26926766 www.logingroup.it - [email protected]

La risposta...un unico solution provider per tutte le tue esigenze business

26


il bello dal valore “superlativo” Berbrand,

Moto, macchine, private jet e imbarcazioni rivestite di lastre in fi lo di madreperla purissima e originale, proveniente dalle coste australiane. Una produzione di lusso, unica e di alta qualità pen-sata e studiata dall’azienda bresciana Berbrand e che sarà lanciata sul mercato a partire dal 2011 sotto il marchio Superlativa. Dall’alta moda al lusso, un salto che l’impresa di Adro, specia-lizzata in bottoni e accessori moda in vera madreperla, ha forte-mente voluto per avvicinare nuovi mercati e una nicchia di clienti che ricerca “non solo la marca ma soprattutto il valore intrinse-co” spiega Emanuele Bertoli, fondatore e titolare di Berbrand. Un salto cercato per fornire un’ulteriore innovazione di prodotto e processo per cercare così l’eccellenza. “Si è mai chiesta – prosegue Bertoli - del perché quando si osserva una rosa particolarmente

bella si sia consoni aff ermare ‘’sembra quasi fi nta’’ o del perché il trash faccia ascolto? Abbiamo generalmente perso il senso della naturale bellezza, dell’ascolto di un’opera lirica, di una sinfonia musicale, dell’ammirare un quadro d’autore, un vuoto che oppri-me, un deserto che spinge gli audaci a cercare l’oasi più vicina dove poter trovare ristoro, amicizia e fascino e, Superlativa ha l’ambizione di esserlo”.Il nuovo progetto si presenta sul mercato come produzione di pia-strelle di madreperla ottenute dal re-utilizzo degli scarti di lavo-razione dei bottoni che, montate su un supporto resinico, permet-tono di creare particolari eff etti luminosi. La società che produce e commercializza le lastre si chiama Aor, una spin off di Bebrand che la controlla al 75%.

2727

Da Adro, nel bresciano, alle coste australiane passando per il Vietnam. È il viaggio che l’azienda Berbrand da anni percorre per produrre i bottoni e accessori moda in vera madreperla conosciuti in tutto il mondo. A partire dal 2011 l’impresa, attraverso il suo spin-off Superlativa, lancerà un nuovo prodotto all’insegna del lusso più ricercato

Azienda di successo

Il brevetto di Superlativa, datato 2005, si è sviluppato grazie a una collaborazione durata 5 anni tra Berbrand, Politecnico di Milano, Micromega Network, Regione Lombardia, il sistema camerale lombar-do, AIB, POLIMI e l’Acquario di Genova. “Come per Berbrand anche per Superlativa la madreperla arriva dalle coltivazioni di conchiglie e molluschi bivalvi del genere Pinctada sulle coste australiane – prosegue Bertoli -. La materia prima e le piastrelle vengono successivamente lavorate in Vie-tnam dove siamo presenti con due stabili-

menti Berbrand e uno Aor. Lo stabilimen-to Superlativa è previsto entro il giugno 2011”. La distribuzione di Berbrand tocca Italia, mercato europeo e Stati Uniti per un fatturato complessivo di circa 2 milioni di euro. Gli obiettivi per Superlativa? “Abbia-mo stimato un piano di sviluppo in 5 anni – spiega Bertoli -. Ad oggi abbiamo già avviato progetti unici applicando questo nuovo materiale sulla moto Augusta, sulla Ferrari, su imbarcazioni, progetti di inte-rior design, arredi esterni, occhiali e ora stiamo lavorando anche su un jet privato.

Si tratta indubbiamente di un prodotto di una certa rarità e proprio per questo ci rivolgiamo al mercato europeo; vogliamo conquistare una tipologia di clientela diffi -cile e che ricerca il massimo. Abbiamo già alcuni contatti con case reali”. Il fi lo conduttore che ha permesso a Ber-brand di crescere dal 1995, ampliando il proprio raggio di azione, è costruito sul tridente vincente della qualità, talento e passione a tutti i livelli. “In Berbrand la-vorano 7 persone, in Aor 3. L’età media è relativamente bassa e giovane, conside-

28

rando che il più “vecchio” sono io con i miei 43 anni. Nel corso di questi anni abbiamo impostato l’azienda ponendo i nostri sta-keholders, fornitori e dipendenti al primo posto perchè sono tutti fondamentali e que-sto ha permesso uno sviluppo armonico e

ambizioso”. Il nuovo progetto Superlativa aff onda le radici nell’idea e nella pratica di ecosostenibilità su cui Berbrand da sempre punta. Come? “Grazie alla collaborazione con l’Acquario di Genova abbiamo ottenuto

la certifi cazione Ecocrest. Si tratta del primo marchio fi duciario che certifi ca materiali e prodotti di origine acquatica provenienti da fi liere ecosostenibili ed eticamente corrette. È stato creato dalla Fondazione Acquario di Genova Onlus e può essere concesso in tutti

i Paesi del mondo”. In questo modo vengono favorite le fi liere produttive che contribui-scono a migliorare gli ambienti acquatici o a conservare specie ed ecosistemi particolar-mente in pericolo. Per poter ottenere il mar-

chio Ecocrest, ogni prodotto e l’intera fi liera produttiva in questione infatti devono essere esaminati e certifi cati dagli esperti della Fondazione Acqua-rio di Genova Onlus attraverso visite di controllo con cadenza annuale.E proprio sull’ecosostenibilità, unita all’eccellenza, si giocherà il futuro di Berbrand. “Stiamo studiando proget-ti di ecomarketing – prosegue Ber-toli – e sicuramente continueremo a puntare sulla vendita di valori legati al marchio. Siamo ottimisti e come azienda possiamo dire di aver retto bene all’ondata di crisi incremen-tando il fatturando e avvicinando nuovi clienti. Il marchio è in conti-nua espansione soprattutto nell’alta moda; forniamo le principali fi rme europee, soprattutto in Francia e in Inghilterra. Ci viene inoltre ricono-sciuta una particolare effi cienza sul fronte della logistica dove segniamo un certo dinamismo in tutto il mon-do”. Nel futuro dell’azienda brescia-na sono previste novità in linea con il progetto Superlativa e il concetto di ecosostenibilità, come racconta il ti-tolare: “Stiamo guardando con molto interesse al mercato degli Stati Uniti e abbiamo in cantiere altri brevetti a partire dal 2012”. |

BerbrandBerbrand nasce nel 1995 come azienda individua-le per poi diventare una SRL. Sotto la guida di Emanuele Bertoli, è tra le prime realtà a deloca-lizzare la produzione in Vietnam, nel 1996, per la lavorazione della madreperla. Nel corso di pochi anni, grazie all’abilità estrema nella lavorazio-ne della madreperla, di partnership commerciali e scientifiche, l’azienda diventa l’unica al mondo del settore a certificare interamente la trac-ciabilità della produzione in Pinctada maxima, la madreperla australiana. Berbrand diventa così fornitore di marchi protagonisti della moda e della camiceria internazionale.

www.berbrand.org www.superlativa.it

La bellezza risplende nel cuore di colui che ad essa aspira più che negli occhi di colui che la vede. Gibran, Kahalil

Come per Berbrand anche per Superlativa la madreperla arriva dalle coltivazioni di conchiglie e molluschi bivalvi del genere Pinctada sulle coste australiane. La materia prima e le piastrelle vengono successivamente lavorate in Vietnam dove siamo presenti con due stabilimenti Berbrand e uno Aor. Lo stabilimento Superlativa è previsto entro il giugno 2011


29

Stiamo curando il restauro di SALLY H. V. Una “signora dei mari” che si propone al pubblico degli appassionati con uno stile unico, lontano dalle mode del momento: notevole comfort, design unico e motori di ultima generazione. Per chi vuole godersi la vita in maresenza correre troppo, puntando su qualità e cura dei dettagli

www.marboats.com

Il nostro ultimo capolavoro

30

a portata di mano

Bio Green Gatel’ecosostenibilità


Piatti, bicchieri, posate e confezioni monouso prodotti utilizzan-do amido di mais, carta riciclata o polpa di canna da zucchero. Stiamo parlando di prodotti eco-sostenibili, riciclabili e biode-gradabili: la più pratica ed “economica” soluzione per ridurre le emissioni di CO2. E proprio seguendo e perseguendo queste nuove e virtuose abitudini di vita e consumo, Adriano Ferrari ha costruito la sua impresa, Bio Green Gate Packaging, nata per agevolare la società nella conversione dell’uso della plastica con-vezionale con le bio-plastiche per i prodotto monouso alimentari. Partendo da un’approfondita conoscenza del settore, e soprattut-to dei materiali da utilizzare, Ferrari ha avviato la propria atti-vità, con sede operativa a Grassobbio, in provincia di Bergamo, da poco più di un anno e in questi primi dodici mesi i risultati, a detta dello stesso imprenditore, “sono stati più che soddisfacen-ti”. “Al momento l’organico conta tre persone e devo dire che il primo anno è stato molto positivo sul fronte dei risultati. La rete

vendita è composta da agenti attivi ed esperti del settore plastica e ad oggi mettiamo in circolo circa 2,5 milioni di pezzi”. L’idea vincente del progetto imprenditoriale parte dai prodot-ti eco-sostenibili per alimenti, considerati tra i più ecologici e quindi a minor impatto ambientale. “La bioplastica permette di diminuire di molto i livelli di inquinamento perchè non deriva dal petrolio – spiega il titolare. Per quanto ci riguarda ci con-centriamo nei prodotti monouso quali posate, bicchieri, conte-nitori e scatole prodotti esclusivamente in materiale di matrice vegetale”. Alcuni esempi di materiali? L’amido di mais, la polpa di cellulosa derivata dalla canna da zucchero o l’amido di patata e fi bre vegetali ricavate dagli scarti della lavorazione dei cereali grazie a cui vengono confezionati i diversi prodotti “usa e get-ta” che, una volta utilizzati non vengono inviati alle discariche ma possono essere raccolte con l’umido per la trasformazione in siti di compostaggio. Alla base, naturalmente, è necessaria

L’azienda bergamasca nasce da un progetto imprenditoriale di Adriano Ferrari e dei fi gli Robert e Nicole. Si fonda sulla produzione di confezioni monouso utilizzando materiali eco-sostenibili, riciclabili e biodegradabili. È presente nel mercato italiano, tedesco e inglese

testo di Laura Di Teodoro fotografi e di Leonardo Grassi

Adriano Ferrari,titolare di Bio Green Gate Packaging

Azienda di successo

31


32

33

un’adeguata “cultura” sull’argomento. “Oggi purtroppo manca il fattore cultura – prosegue Ferrari - , avverto molta confusio-ne in materia. Da parte nostra stiamo lavorando molto anche su questo attraverso attività di sensibilizzazione e cercando di far chiarezza sulle regole necessarie per chiudere il cerchio e fare in modo che questa tipologia di prodotti fi nisca il proprio viaggio in un sito di compostaggio. Esistono consorzi ed associazioni a livello Europeo che garantiscono la compostabilità dei materiali e rilasciano su licenza un apposito marchio. Materiali che, per quanto riguarda Bio Green Gate, permettono di produttore mol-teplici tipologie di prodotti “usa e getta”. “Il materiale più conosciuto è l’amido di mais grazie a cui si ri-esce a fare di tutto – prosegue Adriano Ferrari. Ad esempio si ricava il PLA usato per i prodotti monouso eco-sostenibili per alimenti a un basso coeffi ciente termico e quindi per alimenti e bevande fredde”. Per prodotti che devono essere più resistenti al calore invece vie-ne utilizzata la polpa di cellulosa derivata da canna da zucchero e fi bre vegetali che può essere utilizzata nel microonde, forni e congelatori sottoforma di piatti, contenitori o bicchieri. “Per tutti questi materiali il denominatore comune è la biodegra-dabilità e compostabilità del materiale – spiega Adriano Ferrari.

Ciascuno ha i propri vincoli, ad esempio i piatti fabbricati con la pasta di cellulosa possono essere messi nel microonde, contraria-mente ai piatti fatti in amido di mais più adatti al freddo”. Grazie al suo lavoro, Bio Green Gate si propone di andare oltre al concetto di biodegradabilità a favore di un’idea di compostabi-lità. “Questa tipologia di prodotti può essere messa nel comune sacco dell’umido – dice Ferrari – e quindi fi nire nei siti di com-postaggio con il grande vantaggio di essere importanti aggre-ganti per l’intero processo”. Un altro, importante, valore aggiunto, è dato dal risparmio legato alla produzione. “I prodotti biodegradabili per alimenti Bio Gre-en Gate, che sono ottenuti da bio-plastiche, sono fabbricati con risparmio energetico che normalmente è molto inferiore rispetto ai prodotti fabbricati con il sistema tradizionale di matrice de-rivante dal petrolio. Questo signifi ca che si riduce l’emissione di CO2 anche attraverso il processo produttivo”. Ad oggi l’azienda di Grassobbio distribuisce i suoi prodotti in Italia in Inghilterra e Germania appoggiandosi ad apposite società di logistica che

Un prodotto organizzato dalla natura è un prodotto dove tutto è reciprocamente fine e mezzo; in esso, nulla d’inutile, privo di scopo, o dovuto ad un cieco meccanismo naturale. Immanuel Kant

www.biogreengate.com

Ad oggi l’azienda di Grassobbio distribuisce i suoi prodotti in Italia in Inghilterra e Germania appoggiandosi ad apposite società di logistica che consegnano nel giro di 48 ore. Un ruolo fondamentale è giocato dai fi gli di Adriano Ferrari: Robert (Laureato all’Università di Warwick in Economics & International Studies Bsc) e Nicole (Laureata all’Università di Oxford in Scienze biologiche) che, insieme, gestiscono l’attività svolta in Inghilterra, a Newcastle

Adriano Ferrari coni figli Nicole e Robert

consegnano nel giro di 48 ore. Un ruolo fondamentale è gioca-to dai fi gli di Adriano Ferrari: Robert (Laureato all’Università di Warwick in Economics & International Studies Bsc) e Nicole (Laureata all’Università di Oxford in Scienze biologiche) che, in-sieme, gestiscono l’attività svolta in Inghilterra, a Newcastle. “Come servizio ci rivolgiamo al dettaglio, all’industria del cate-ring, al grossista e alla grande distribuzione – prosegue Ferrari. Abbiamo dei fornitori che producono i nostri stampi; il resto è curato direttamente da noi sfruttando soprattutto il canale di in-ternet. Il nostro successo è legato al gestore che chiede una vasta gamma di prodotti bio, tra cui piatti, posate, bicchieri ma anche borse e contenitori per il take away. Le iniziative e i prodotti lega-ti a questo settore possono essere molti; stiamo anche partendo con una nuova attività di fast food bio proprio per quanti si stan-no avvicinando a questo mondo”. Un mondo, quello del biodegradabile, che può off rire ulteriori occasioni di crescita per chi, come Adriano Ferrari, continua a crederci. “I progetti in cantiere sono molti – conclude l’impren-ditore. La scelta e la decisione di puntare sui prodotti monouso eco-sostenibili è uno dei modi per ridurre l’emissione individua-le di CO2 nell’aria. È un obiettivo importante che insieme possia-mo e dobbiamo perseguire”. |

Azienda di successo


34

Da Mariano Comense al mercato mondiale. Un’azienda espressione

dell’eccellenza e della qualità del distretto comascoe brianzolo del mobile. Attenzione al dettaglio e all’innovazione per essere sempre competivi

a cura della redazione

Besana,il dettaglio

che fa la differenza

Una storia che corre parallelamente alla storia del Mobile “Made in Italy”, a quel mix di design e valori che da sempre il mondo riconosce alla produzione italiana. La Besana Spa di Mariano Comense, nel Comasco, è una delle principali espressioni dell’eccellenza nazionale nel settore del mobile e dell’arredamento, arrivata oggi alla quarta generazione della famiglia. L’azienda può vantarsi di essere tra i fondatori del Salone Internazionale del Mobile (prossimo a festeggiare i suoi primi 50 anni), segno dell’attenzione all’innovazione, al fattore internazionalizzazione e a quel fare rete che soprattutto in tempi di crisi può aiutare le imprese.“Siamo una famiglia che fa mobili da ben quattro generazioni – racconta Alessandro Besana, titolare dell’azienda omonima. L’impresa è stata fondata dal nonno a metà degli anni Cinquanta. Il punto di partenza, e fattore intrinseco nel nostro DNA, è sicuramente la cura ai dettagli, unita all’immagine, all’innovazione, alla ricerca e al design delle forme perché è quello che il cliente fi nale si aspetta dalla produzione dei mobili nei territori della Brianza Comasca e di Monza che rappresentano il core busi-ness del settore mobiliare a livello internazionale”. La Besana Spa conta un organico complessivo di 90 dipendenti e un’unica sede, a Mariano Comense, da dove partono circa 10mila prodotti tra letti, tavoli, sedie e mo-bili per l’arredamento di alto livello qualitativo, diretti al mercato italiano, europeo e mondiale in generale. “Abbiamo la fortuna di essere in un distretto dove, nel raggio di 6 chilometri è possibile trovare tutto – prosegue Besana. Per questo motivo i nostri prodotti vengono fabbricati qui. Esportiamo il 75% circa dell’intera produzione, so-prattutto in Paesi quali Francia, Inghilterra, Svizzera, Polonia, Grecia, Bulgaria, Spa-gna, Turchia, Ucraina, Paesi dell’Est in generale, India, Australia e stiamo aprendo una sede di nostri rivenditori anche in Cina, nel Medio Oriente, Stati Uniti e Centro America”. Il punto di forza dell’azienda è caratterizzato dai sistemi componibili, preceduti da accurate fasi di ricerca: “Dietro ad ogni nostro prodotto c’è un’intensa fase di ricerca

35

Storia di successo

stilistica abbastanza approfondita – prosegue il titolare. Cerchiamo di off rire un servizio costruito ad hoc rispetto alle esigenze dei nostri in-terlocutori. Facciamo ricerche stili-stiche e con quelle ci presentiamo al consumatore fi nale. In questo modo il cliente si rende conto di avere a che fare con un mobile di qualità che ben si adatta a tutti i tipi di casa, dalla villa grande all’appartamento di 100 metri quadrati. Sul fronte dei meccanismi, resta alta la cura a li-vello tecnologico e alla funzionalità dei singoli prodotti”. Il target di ri-ferimento, da sempre defi nito “alto” per il tipo di off erta si è progressi-vamente allargato: ultimamente l’azienda ha diversifi cato parte del-la produzione “per rivolgersi a chi vuole spendere meno”. “La clientela resta comunque legata a un target alto – spiega Besana – perché la ti-pologia di prodotto stesso richiede la presenza e l’intermediazione di un designer e di un architetto”. L’alta percentuale delle esportazioni

Novità per il 2011? “Il cliente si aspetta novità ogni anno – prosegue Alessandro Besana. Lavoriamo in un settore dove i prodotti devono essere durevoli da una parte e di tendenza dall’altra”. In questi 50 anni, e più, di storia, la Besana Spa ha vis-suto i cambiamenti epocali sul fronte dell’arredamen-to, degli stili di vita e delle abitudini di italiani e non. Nel giro di pochi anni, dal dopoguerra ad oggi, si è passati dai “vecchi” comò, dalle caratteristiche spec-chiere, armadi stagionali a camere completamente ri-voluzionate “dove si chiedono alte prestazioni dei mo-bili – sottolinea il titolare -, il legno di un certo tipo, letti con contenitori sotto e soggiorni dove al camino

è subentrato il televisore passato dai 24 pollici ai 70. Se dieci anni fa servivano mobili ad hoc per televisori profondi 70 centimetri e pesanti 90 chili, oggi la tec-nologia ha permesso di appiattire questi dispositivi, renderli meno ingombranti. I mobili si sono adattati a questi cambiamenti e noi con loro ed è proprio per questo che ogni anno nasconde novità”. |

ha aiutato la Besana Spa a resistere ai colpi della crisi, limitando un calo di fatturato che si è comunque registrato negli ultimi tre anni. “Ad oggi contiamo su un fatturato di circa 10 milioni di euro - sottolinea Alessandro Besana –. Per il futuro siamo ottimisti: l’attività di ricerca di nuovi mercati è costante; inoltre ultimamente sentiamo molto l’aiuto delle attività con-fi ndustriali e delle camere di commercio”. I margini di miglioramento si registrano soprattutto sul fronte estero, fi nestra oltre cui l’azienda continua a guardare con fi ducia per riuscire a migliorare ulteriormente i profi tti.

La Besana Spa, forte di un fatturato di 10 milioni di euro, conta un organico complessivo di 90 dipendenti e un’unica sede, a Mariano Comense, da dove partono circa 10mila prodotti tra letti, tavole, sedie e mobili per l’arredamento di alto livello qualitativo, diretti al mercato italiano, europeo e mondiale in generale

www.besana.it

La regola aurea, valida per tutti: non avere nella tua casa nulla che tu non sappia utile, o che non creda bello. William MorrisAlessandro Besana,

titolare dell’azienda omonima


36

Distributore in esclusiva per l’ItaliaSalita Camuzio, 1 | 22063 Cantù (CO) | [email protected] | www.nooncopenhagen.com

38


Nel giro di poco più di settant’anni sono passati dall’essere una delle principali sezioni doganali per il Nord Italia a una vera e propria azienda di eccellenza sul fronte della logisti-ca, del magazzinaggio e della distribuzione. Stiamo parlan-do dei Magazzini Generali della Brianza, società presso la quale dal 1969 è attiva la Dogana Interna di Concorezzo (Monza e Brianza) e oggi aff ermata realtà con un fatturato complessivo di circa 5 milioni di euro e una mission chiara: aiutare le Piccole e Medie Imprese italiane a crescere e ad avere successo sul fronte internazionale, mettendo a dispo-sizione una serie di soluzioni logistiche e doganali integrate. Come? Andando oltre le “semplici” procedure doganali per arrivare ad off rire un servizio di logistica integrata ad hoc. Il tutto sotto la nuova guida della famiglia Barbazza che nel 2004 ha rilevato l’intera azienda per imprimere un vero e proprio cambio di rotta, con al comando il presidente Giu-seppe Barbazza, e i due fi gli, Alessio e Paola, rispettivamen-te Amministratore Delegato e Responsabile Ammnistrazio-ne e Finanza. “Mio padre Giuseppe ha lavorato per anni in questa azienda – racconta l’ingegner Alessio Barbazza. Ne-gli anni Novanta però, con l’abolizione dei vincoli doganali in seguito alla nascita dell’Unione Europea, la situazione è precipitata. Io e la mia famiglia abbiamo deciso di rilevarla con l’obiettivo di risollevarla dalle ceneri e dal momento cri-tico che stava attraversando”.

Da Concorezzo, nel territorio di Monza e Brianza, la storia di un’azienda in grado di garantire una serie di soluzioni logistiche e doganali integrate per aiutare le aziende nelle procedure di import ed export. La famiglia Barbazza ha rilevato l’impresa nel 2004 scrivendo un nuovo capitolo e raggiungendo ad oggi un fatturato di circa 5 milioni di euro

testo di Laura Di Teodoro

Magazzini Generali,

logistica e dogana per le PMI

39

La storia dell’azienda ha radici ben lonta-ne. Partita negli anni Trenta si è modifi cata nel tempo, parallelamente alla Storia Ita-liana. “Nel secondo dopoguerra – prosegue l’Amministratore Delegato - i Magazzini furono utilizzati soprattutto per facilitare la ricostruzione del Paese diventando un vero e proprio deposito per le merci con le funzioni di una normale dogana. La svolta degli anni Novanta ha portato a un cambio radicale della mission dell’azienda”. Una svolta partita, prima di tutto, dal cam-bio di clientela: “Se prima eravamo forni-tori di case di spedizione, ergo società di trasporti internazionali con uffi ci in tut-to il mondo, si è deciso di andare diret-tamente sull’imprenditore che compra la merce all’estero per poi portarla in Italia. Basandoci sull’analisi del mercato attuale

delle esportazioni e importazioni abbiamo creato un servizio sfruttando una storia di 40 anni”. L’azienda ha così creato un siste-ma di logistica specializzata per le Piccole e Medie Imprese che iniziavano a muoversi nel campo dell’import ed export. “Sia-mo una realtà relativamente piccola e per questo ci rivolgiamo alle piccole e medie imprese mettendo a disposizione servizi di consulenza e una piattaforma di 20mila metri quadrati coperti (a Concorezzo e a Cornate d’Adda) per organizzare la logisti-ca delle merci – spiega Alessio Barbazza -. Prendo come esempio un imprenditore che vuole commercializzare tessuti per camicie da uomo, creando una partnership con un produttore indiano di tessuti diversi. Per avere i tessuti a disposizione in Italia, l’im-prenditore dovrebbe prima di tutto sdoga-

La mission dell’azienda è di aiutare le Piccole e Medie Imprese italiane a crescere e ad avere successo sul fronte internazionale, mettendo a disposizione una serie di soluzioni logistiche e doganali integrate. Oggi l’impresa è costituita da oltre 50 collaboratori e realizza oltre 5 milioni di euro di fatturato

Storia di successo

Alessio Barbazza,amministratore delegato

40

nare tutta la merce in un colpo solo, versando una cifra troppo alta, senza sapere eff ettivamente quali tessuti andrà a vendere. In alternativa il fornitore indiano dovrebbe aprire una società ita-liana, sopportando costi proibitivi sopratutto in fase di start up. Appoggiandosi a noi invece il fornitore indiano può fare arrivare la merce nei nostri magazzini, in una sorta di “conto vendita” per il commercio internazionale, senza dover aprire alcuna società. A seconda delle richieste del mercato, la merce viene venduta dal fornitore indiano all’imprenditore italiano il quale procede a sdoganare solo la merce che serve. L’imposta viene pagata e l’im-prenditore può evitare di pagare l’Iva attraverso il meccanismo dell’autofattura. Il tutto garantito da sistemi informatici innova-tivi e all’avanguardia”. Attraverso questo servizio di outsourcing logistico, dati alla mano, le Piccole e Medie Imprese vanno in-contro a un risparmio fi nanziario di oltre il 30% del valore di acquisto della merce. Il servizio si rivolge soprattutto alle Pmi, commerciali e non, che acquistano merci da Paesi ExtraUe per poi venderle o utilizzarle in Italia o negli altri Paesi dell’Unione Europea ma anche in Paese Extra UE. “Questa tipologia di imprese si troverebbe altrimenti a sostene-re costi logistici che sono il doppio rispetto alle grandi imprese – prosegue Barbazza. I nostri magazzini sono forniti di Sezione

Doganale interna dove operano 20 funzionari dell’Agenzia del-le Dogane e Guardia di Finanza in forza permanente”. Per que-sto motivo sono garantiti servizi quali: deposito merci allo stato estero e nazionalizzate; deposito fi scale IVA; deposito accisa per alcool, birra e bevande alcoliche; regime di perfezionamento atti-vo e passivo; trasformazione sotto vincolo doganale; transito co-munitario e regime TIR; regime ATA. La crisi di questi anni non ha lesionato le performance dell’azienda che continua a crescere: “Con la crisi abbiamo perso il 18% circa del fatturato, dopo un aumento del 20% registrato nel 2008. Per il 2010 pensiamo già di ritornare ai livelli del 2008: dai primi mesi dell’anno infatti il volume di merce movimentata sta ricominciando ad aumentare. Oggi l’azienda è costituita da oltre 50 collaboratori e realizza oltre 5 milioni di euro di fatturato. “Le possibilità di crescita – conclu-de Barbazza - sono molte. Non dimentichiamoci che nell’area di Milano arriva il 40% circa della merce destinata al mercato italia-no. Siamo in una posizione strategica che gioca a nostro favore”. |

www.magazzinibrianza.it

Non c’è sicurezza in questo mondo: ci sono solo delle opportunità. Douglas MacArthur

Magazzini GeneraliMagazzini Generali della Brianza Spa, fondata nel 1937, opera da sempre nel mondo della logistica dedicata al com-mercio internazionale. Nel 1969 è stata aperta la Sezione Dogana Interna di Concorezzo all’interno della struttu-ra aziendale composta da circa 150.000 mq e oltre 40.000 mq di magazzini coper-ti, vigilati dalla Guardia di Finanza. L’azienda diventa una delle principali strutture doganali del Nord Italia, con un traffico di oltre 400 camion giornalieri, soprattutto da e per i Pa-esi del Nord Europa e i Paesi dell’Est . Negli anni Novanta con l’abolizione dei vincoli doganali a fronte della costi-tuzione dell’Unione Europa, l’azienda si concentra sui servizi di logistica, in

particolare magazzinaggio e distribu-zione. Nel 2004 l’azienda viene ceduta alla famiglia Barbazza, che investe ulteriormente nel consolidamento di un modello di business integrato e diretto alle PMI che sempre di più im-portano, soprattutto dal Far East. Nel 2006 viene acquisito l’intero pacchetto azionario della società Fri-log Srl, specializzata nella logistica distribu-tiva, soprattutto nel settore tessile. Nel 2007 viene acquisita una quota del-la società Logservice Italia Srl, spe-cializzata nella logistica distributiva del mercato consumer. Oggi l’azienda è costituita da oltre 50 collaboratori e realizza oltre 5 milioni di euro di fat-turato.


CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA

La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia

RIANZA

Since 1902

42

sinonimoSemplicità

di effi cienzaParola a Massimo Mazzi, uno dei principali manager del settore Real Estate. Come superare la crisi che ha colpito il mondo dell’edilizia e arrivare alla ripresa più forti di prima

a cura della redazione

Ripartire dalla semplicità di operazio-ni pre-Real Estate, puntando sempre e comunque sull’alta qualità dei servi-zi, sull’effi cienza e sulla modernità. E sperare che l’onda di crisi possa passa-re il prima possibile. Sono le certezze e le speranze di Massimo Mazzi, presi-dente di Redilco Real Estate e Ammi-nistratore Delegato di Redilco Group, fondata nel 1972. Diversi e numerosi i progetti di sviluppo in agenda in Ita-lia, nel milanese, veronese, varesotto, piemontese, in Agrigento e nel mondo

(a Parigi e negli Stati Uniti); progetti che nonostante la crisi vanno avanti. Il Gruppo Redilco, realtà leader nel set-tore immobiliare da oltre 35 anni, sia a livello nazionale che internazionale, è oggi attivo nell’ambito dello svilup-po, dell’intermediazione, della con-sulenza e della gestione di patrimoni immobiliari, curando direttamente tutti i processi attraverso strutture altamente specializzate. Gestisce un patrimonio di più di 360 milioni di euro ed è composto da 5 società: Re-


Massimo Mazzi, presidente di Redilco Real Estate eamministratore delegato di Redilco Group

43

Personaggio

dilco Real Estate - la capogruppo – opera per lo sviluppo di nuove iniziative immobiliari e la gestione di attività di asset management; Redilco Property Management opera per la gestione tecnica ed amministrativa di portafogli immobiliari; GVA Redilco è la società di advisory, agency e project management del Gruppo che presta i propri servizi nei settori Investment, Corporate Services, Logistica, Uffi ci, Retail, Hospitality e Residenziale; Re-dilco Hotels & Tourism opera per la completa gestione di progetti immobiliari turistici e alberghieri; RedilcoMat, società in joint venture con la Cooperativa Ceramica d’Imola, il più importante e solido gruppo italiano del settore, off re soluzioni e consulenze per la fornitura e posa in opera di materiali per l’edilizia.

Come ci si sente nell’essere responsabile di un gruppo leader nel settore e con alle spal-le una storia di 35 anni?Oggi come oggi sento il peso di una maggiore responsabilità legata soprattutto alla si-tuazione economica che il Paese sta attraversando. Il contesto di crisi ha coinvolto mag-giormente il settore immobiliare dove noi operiamo e questo ha comportato una serie di cambiamenti e rifl essioni mirate soprattutto a garantire, comunque, i posti di lavoro. Questa resta la priorità e in tale direzione vanno tutti i nostri sforzi. Potrò dirmi sod-disfatto il giorno in cui saremo usciti da questo tunnel mantenendo la nostra struttura solida e stabile.

All’interno di un settore non facile come si riesce a reagire? Spingendo sulle ristrutturazioni e sulla qualità dei servizi. Siamo consapevoli che non tutti hanno la nostra stessa fortuna; in molti, anche aziende buone, stanno ca-dendo e temo che il 2011 non segnerà la ripresa. Per quella dovremo aspettare il 2012. Per quanto ci riguarda non intendiamo abbassare la guardia: si tratta di una crisi di portata globale, non esistono isole felici. Al momento abbiamo in stand by operazioni importanti che aspettano la ripresa del mercato per entrare nel vivo. Dal punto di vista operativo con-

tinuiamo a lavorare su lotti non troppo grandi, puntiamo sulle riconversioni di vecchi edifi ci, riqualifi cazioni e sulla logistica, da sempre il nostro punto di forza. Inoltre stiamo puntando molto sull’attività di advisory ed agency.

E sulla ricerca di settori nuovi quali il turismo...Si. E’ un settore in cui siamo entrati con la creazione di Redilco Hotels & Tourism, società che opera per la com-pleta gestione di progetti immobiliari alberghieri, dallo studio di fattibilità, alla loro realizzazione ed alla successi-va gestione. In Italia ci sono molte op-portunità di investimento soprattutto sul fronte della gestione stessa della struttura.

Cosa “salverà” il settore immobiliare?Sicuramente il ritorno a operazioni semplici e a quel sistema che esisteva prima dell’avvento del Real Estate. Ci sarà insomma un ritorno alle origini che non dobbiamo temere ma aff ronta-re come possibilità di crescita.

Una delle realizzazioni di Redilco, a Parigi, in una via privata a metà di Ru de Provence, a pochi passi da Boulevard d’Haussmann e dall’Opèra, nel cuore della città

44


Il suo progetto più bello?Ce ne sono tanti di cui sono e siamo fi eri. Sicuramente la logistica ci ha permesso di toglierci parecchie soddisfazioni. Uno dei fi ori all’occhiello è il progetto di Siziano Logistic Park, joint venture tra Redilco Real Estate and AMB Property Corporation, situato a 8 km a Sud di Milano, strategicamente posto sulla strada statale SP40 direttamente connessa all’autostrada A1 Milano - Napoli e all’autostra-da A7 Milano - Genova. Questa operazione è la testimonianza della mo-dernità e dell’effi cienza della struttura realizzata e la sua conformità alle esigenze dei nostri clienti. Abbiamo completato la commercializzazione dell’intero Lotto 3 del parco logistico e siamo pronti ad iniziare la com-mercializzazione degli altri due lotti di cui abbiamo già avviato i lavori di costruzione. Sappiamo di essere leader in questo settore.

Expo 2015. Un’opportunità ancora poco concreta. Potrebbe essere per voi una boccata di ossigeno e invece...Si sta perdendo molto, troppo tempo. Sinceramente al momento sono molto scettico; stiamo perdendo un’occasione unica per far cambiare fi sionomia alla città e alla regione. Noi abbiamo diverse proprietà a Mi-lano da sviluppare e che rientrerebbero nelle aree di interesse dell’Expo, ma ci rendiamo conto che le divisioni politiche stanno rovinando tutto, pur non avendo nulla a che vedere con il contesto.

Molti vedono la bioedilizia, e tutto ciò che è collegato, come occasio-ne da cogliere per l’intero settore...Sicuramente sul fronte della bioedilizia le possibilità sono molte e al momento ci sono incentivi che servono al settore. Non dobbiamo però credere che tutto sia trend. Vediamo l’esempio del social housing, una bandiera e una pubblicità sventolate da molte amministrazioni ma di diffi cile concretizzazione. Tra i gruppi migliori che si dedicano al social housing, vorrei citare come esempio positivo lo sforzo di GE.FI Spa di Antonio Intiglietta. Quindi le innovazioni fanno sicuramente bene al settore ma devono avere una loro giusta applicazione.

Quali sono i freni che ancora oggi, crisi a parte, rallentano il settore?Sicuramente i lunghi tempi richiesti dalla pubblica amministrazione che vanno nella direzione opposta rispetto alla rapidità e alla fl essibilità che il nostro lavoro richiede. Manca un’adeguata dotazione di infrastrutture in alcune zone e questo rischia di allontanare investitori stranieri.

Lei è un amante dello sport, una passione che porta un valore aggiun-to rispetto al lavoro quotidiano?In parte si perché lo sport continua ad essere uno sfogo. Sul fronte del la-voro stiamo operando nell’ottica di cambiare il modo di vedere e vivere stadi e palazzetti che devono sempre più diventare luoghi con una loro vitalità e non solo legati al momento sportivo. |

Non posso cambiare la direzione del vento, ma posso spiegare le mie vele in modo tale da giungere sempre a destinazione.Anonimo

www.redilco.com

Massimo Mazzi - Presidente di Redilco Real Estate S.p.A.Grande sportivo, appassionato di calcio, tennis, alpi-nismo e soprattutto pallavolo, sport che ha pratica-to sin da giovanissimo, raggiungendo i massimi livel-li: dapprima nel CUS Milano (Centro Universitario Sportivo) sino ad arrivare alla serie A. E’ un grande appassionato di corse al galoppo: da oltre vent’an-ni, infatti, alleva i suoi purosangue nelle scuderie in Italia ed in Francia (a Chantilly, nei pressi di Parigi), dove sono stati allenati numerosi cavalli classici. Massimo Mazzi, quando è possibile, cerca di presenziare alle gare dei propri purosangue e, con orgoglio, colleziona i trofei. Immobiliarista della terza generazione, ma in azienda ci sono già i figli che rappresentano la quarta, ha gestito il business di famiglia, arricchendolo e allargandolo a nuovi settori non ancora intrapresi dal padre e dal non-no, fino a portare il Gruppo ad essere realtà leader nel settore immobiliare. Il Gruppo Redilco, infatti, è oggi in grado di fornire soluzioni immobiliari a 360 gradi (sviluppo, promozione, riconversione di aree, costruzione, intermediazione, consulenza, property e facility management, sviluppo e gestione di hotel e strutture turistiche, etc.). Ad oggi il Gruppo è impe-gnato in numerosi progetti, di cui alcuni importanti nell’area di sviluppo e riqualificazione, come lo svi-luppo di un parco logistico su un’area di 310.000 mq a Siziano (MI) in joint venture con AMB Property Cor-poration; la riconversione dell’ex fabbrica del Buon-dì Motta a Cornaredo (MI), complesso che sarà inte-ramente trasformato in un moderno business park con uno sviluppo di circa 100.000 mq; la riconversio-ne dell’ex sede della multinazionale L’Oreal Paris a Bresso (MI) in un complesso immobiliare direzionale, artigianale e commerciale e infine la riconversione dell’ex fabbrica della Kodak a Cinisello Balsamo in un complesso direzionale e artigianale.

“Si potrà uscire dalla crisi più forti, ritornando ad operazioni semplici e a quel sistema che esisteva prima dell’avvento del Real Estate. Ci sarà un ritorno alle origini che non dobbiamo temere ma aff rontare come possibilità di crescita”

TOP MANAGEMENT FORUM

Eseguire l'innovazione. Come.Le leve per realizzare il cambiamento e competere

17 e 18 Novembre 2010Milano, Hotel Melià

www.topmanagementforum.it

Vijay GovindarajanProfessore di International Business e Founding Director del Center for Global Leadership alla Tuck School of Business del Dartmouth College

Con l'eccezionale presenza di

Professore di International Business e Global Leadership alla Tuck School of B

Con l'eccezionale presenza di

Mai

n Sp

onso

r

Colla

bora

zion

i

Da questa edizione

PREMI ALLE BEST PRACTICE

WORKSHOP PARALLELI PER FUNZIONE

Amministrazione, Finanza e ControlloMarketing e CommercialeRisorse UmaneOperationRisk Management

FOCUS SETTORIALI

Banche, Assicurazioni & Financial Services Utilities & EnergyPubblica Amministrazione (Enti locali, Sanità, Camere di Commercio)

TAVOLA ROTONDACON IL TOP MANAGEMENT

traduzione simultanea

KEY NOTE MASTER LECTURE"Innovation Execution"

master in international management

In esclusiva

MAINSMaster in Management, Innovazione e Ingegneria dei Servizi.


Hanno scritto pagine dense di storia, passando tra le mani dei personaggi più importanti del panorama mondiale (da Kennedy a Obama, passando per il Papa e vari capi di Stato), attingendo sempre e solo da un calamaio ricco di qualità, unicità e raffi natezza. Stiamo parlando delle penne Montblanc tramandate da generazioni e ancora oggi un traino non da poco per la crescita dell’azienda di Amburgo, come ci racconta Adrian Graf, Direttore Marketing Montblanc Ita-

lia, arrivato in azienda nel 2009 dopo 13 anni trascorsi nel settore del largo consumo. Un salto, quello dal mass market al luxury, gui-dato prima di tutto dalla ricerca di qualità, eccellenza ed esclusività.

C ome è i n i ziato i l suo percorso i n Montblanc?

Sono arrivato in Montblanc nel giugno 2009 con alle spal-le un’esperienza di 13 anni nel largo consumo e una minima co-

noscenza del settore luxury. A distanza di un anno posso dire che la fertilizzazione e la crescita è stata reciproca, sia per me che per l’azienda: ho

imparato tanto e ho apportato qualcosa di utile. Quando sono arrivato cono-scevo ben poco di Montblanc, se non la sua storia legata alle penne. La realtà è ben diversa, perché si tratta di un’azienda che soprattutto negli ultimi 20 anni si è molto diversifi cata nel luxury. A inizio degli anni Novanta, infatti, ci si è resi conto che gli strumenti da scrittura stavano subendo un importante processo di evoluzione: a fronte di una diminuzione del vero e proprio scrivere, si stava assistendo alla ricerca di una maggior qualità.

una storia scritta con la penna della qualità

Universo Montblanc

Rendere unico e prezioso ogni prodotto, mantenendo alta l’asticella della qualità e del valore. Una missione che Adrian Graf, Direttore Marketing Montblanc Italia ha fatto sua dal giorno in cui è entrato nella storica azienda produttrice di accessori da scrittura e non solo, dopo un’avventura di 13 anni nel settore del largo consumo

testo di Laura Di Teodoro fotografi e di Leonardo Grassi

46

4747

Storie di marketing

Adrian Graf, Direttore Marketing Montblanc Italia


Come Montblanc si è adeguata a tale cambiamento?Montblanc ha seguito questa tenden-za e ha continuato a cavalcare la strada del posizionamento molto alto, introdu-cendo il nuovo concetto delle edizioni limitate: sono nate nuove serie dedicate a grandi scrittori (Writers Edition), per cui ogni anno viene reso omaggio a uno scrittore le cui opere sono entrate a far parte della letteratura mondiale. Ognuno di questi strumenti da scrittura si ispi-ra all’ingegno di un autore cercando di interpretare la vita, lo spirito e l’opera di

queste eccezionali personalità. Non solo: è recente l’edizione dedicata a John Lennon, che entra in un fi lone de-dicato ai grandi maestri d’orchestra, più vicino, in questo caso, a un personaggio più popolare. Dalla scrittura ci stiamo sviluppando anche in altre categorie: la più contigua è stata quella della pelletteria partendo da oggetti attinenti la scrittura. Quattro anni fa siamo entrati in modo importante nel mondo delle gioiellerie in cui eravamo presenti ad esempio con i gemelli e dove ci siamo sviluppati anche sul target femminile con grande succes-

so; da tre anni siamo approdati con con-vinzione anche nel mondo dell’alta oro-logeria con un approccio “Montblanc”, ovvero interpretando l’orologio non come accessorio ma come oggetto qualitati-vamente ineccepibile. Per accreditar-ci in questo settore tre anni fa abbiamo acquistato una seconda manifattura in Svizzera, la Manifattura Minerva a Vil-leret. Si tratta di una realtà storica, pre-sente da 150 anni e produttrice di pezzi unici. Quella di Villeret è una collezione straordinaria di orologi fatti interamen-te a mano che ha nella Gioielleria Sera-fi no Consoli l’ambasciatrice per l’Italia in quanto unico dealer autorizzato alla vendita di questi gioielli di manifattura.L’altro grande salto nell’olimpo dell’alta orologeria è avvenuto nel 2007 con lo Star Nicolas Rieussec Monopusher Chrono-graph, il primo orologio con movimento sviluppato e realizzato nella manifattura di Le Locle, nella Svizzera francese.

Oggi come oggi come sta andando il mercato dell’orologeria?Abbiamo eletto il 2010 “Anno degli oro-logi” ed è su questo che stiamo puntando. Siamo soddisfatti perché stiamo raddop-piando il fatturato sul canale delle gioiel-lerie e sul canale diretto, le boutique, stia-mo incrementando del 60 per cento circa. Il tutto in un contesto economico non facile e alzando lo scontrino medio dell’orologio.

48

49

euro. Siamo invece cresciuti nelle altre due fasce a conferma del fatto che rimane alta l’aspirazione di acquistare Montblanc.

Come aff ronterete questa fase che dovrebbe essere di post-crisi?Tutti gli indicatori ci dicono che è così. Nell’ultima riunione di agosto ho visto una vivacità sul fronte della proposta Montblanc: a guidare saranno ancora gli strumenti da scrittura e gli orologi. La penna non muore e resta un traino molto forte a livello mon-diale. In Paesi come la Cina abbiamo osservato che gli orologi pesano come gli strumenti di scrittura; complessivamente l’Italia resta il terzo Paese per fat-turato dopo Cina e Stati Uniti. Siamo tornati a comunicare molto sul fronte delle penne e sono convinto che se il leader e il marchio ci credono il mercato sicuramente reagisce. L’an-no scorso abbiamo puntato sulla penna Unicef, quest’anno su Montblanc Diamond e stiamo supe-rando il fatturato del 2009, decisamente sopra le nostre attese. Gli spazi per crescere anche sul fronte degli orologi sono tanti e noi siamo ottimisti.

Quali canali di promozione tendete e tenderete a valorizzare? Sicuramente le nostre boutique monomarca. Resta importantissimo il canale delle gioiellerie perché ci accredita nel mondo degli orologi. Punteremo anche nel canale del corporate gift perché rappre-senta un primo contatto indiretto con nuovi con-sumatori.

Cosa si aspetta dal prossimo anno?I driver di crescita rimarranno legati agli orologi e secondo le nostre proiezioni entro il 2015 il fattu-rato degli orologi eguaglierà quello degli strumenti da scrittura. Continueremo a investire sul fronte delle boutique e sarà per noi discriminante avere delle mini gioiellerie Montblanc all’interno delle gioiellerie. |

Come mai questa crescita, secondo lei? Sicuramente alla base c’è di base la grande credibilità del marchio e di un’azienda che non ha mai fatto compromessi sulla qualità. Ogni nostro prodotto è fatto in zone di eccellenza: Amburgo, dove Montblanc è nata, Firenze per la pelletteria e la Svizzera francese per gli orologi. C’è un valore del marchio che è una vera garanzia.

Qual è il messaggio Montblanc trasversale a tutta la vostra produzione? Noi ci defi niamo “Montblanc the jeweller” perché vogliamo essere un gioiello in tutto quello che facciamo. Questo è il comune denominatore di Montblanc e la traccia di un percorso estremamente logico che dura da anni.

Cosa sente e crede di aver portato di nuovo in questa sua esperienza pro-fessionale? Il mercato del lusso è sicuramente più “divertente” rispetto al largo consu-mo perché è molto più vario e vedi nel concreto l’impatto che hanno le de-cisioni che si prendono e le azioni fatte. Nel largo consumo l’unica variante del marketing mix su cui si vedono cambiamenti è il prezzo che diventa la guida da seguire. Al contrario nel lusso, a parte qualcuno che ha usato il prezzo in modo indiscriminato con conseguenze pesanti per la propria so-pravvivenza, questa componente è fi ssa, è un punto su cui non si transige. Qui ho imparato che la parola “sconto” non esiste. Si lavora moltissimo sul resto, sul prodotto, sulla qualità, sulla distribuzione selettiva e sulla comu-nicazione. Questo è un mondo totalmente diverso, mi ha dato la possibilità di usare leve che non siano il solo prezzo con conseguenti maggiori spazi di manovra, soprattutto in termini di marginalità.

Qual è il vostro target di riferimento? È diffi cile da defi nire perché è diversifi cato su tante categorie. È indubbia-mente un target più maschile che femminile, anche se abbiamo notato che, nonostante il consumatore fi nale sia un uomo, l’acquirente è spesso una donna ed è su questo potenziale che dobbiamo giocare la nostra partita. Ci stiamo evolvendo in questa direzione. Complessivamente comunque si tratta di un target benestante, non giova-ne, da 35 anni in su, anche se in realtà una delle nostre strategie è quella di riuscire a intercettare il target giovane che solitamente inizia a conoscerci dopo l’università. In questa direzione abbiamo fatto accordi con la Luiss di Roma e la Cattolica di Milano. In questi ultimi due anni di crisi abbiamo letto una perdita di forza di acquisto nel target medio, tra il 1.500 e 4mila

Nel largo consumo l’unica variante del marketing mix su cui si vedono cambiamenti è il prezzo che diventa la guida da seguire. Al contrario nel lusso, a parte qualcuno che ha usato il prezzo in modo indiscriminato con conseguenze pesanti per la propria sopravvivenza, questa componente è fi ssa, è un punto su cui non si transige

Storie di marketing

Se pratico il lusso, non posso predicare il risparmio. E’ una questione di buona leadership.Ingvar Kamprad

www.montblancitalia.it

Adrian GrafAdrian Graf, diret-tore marketing di Montblanc Italia, ar-riva da un’esperienza di 13 anni in aziende di largo consumo. Nato a Bollate, in provincia di Milano, nel 1969, ma di nazio-nalità svizzera, dopo la laurea in econo-mia nel 1996 alla Bocconi di Milano,

Graf entra nel marketing di Manitoba (Gruppo Bolton) come product manager di vari marchi per l’igiene della casa. Nel 1998 si sposta alla Plasmon (Gruppo Heinz), dove è nominato group product manager e nel 2000 in Sara Lee Household & Bodycare Italia nel trade marketing del canale farmaceutico. Nel 2001 Graf fa il suo ingresso in Nestlé Sanpellegrino, dove ricopre nell’arco di otto anni posizioni di crescente responsabilità che lo portano a ricoprire il ruolo di direttore marketing per i marchi di acqua minerale e bibite del gruppo.


Stefano Cerveni e il suo nuovo “Due Colombe”. Cucina e territorio si fondono per raccontare una storia straordinaria, dove la passione diventa il motore di un nuovo modo di fare ristorazionetesto di Mauro Milesi fotografi e di Sara Fratus

Il POETA della Franciacorta

50

51

Quanta strada bisogna fare pri-ma di sentirsi fi nalmente a casa. Un posto dove tutto coincide, dove le idee diventano spazio e la vecchia traccia di un cammi-no si conclude per dare origine a una nuova avventura. Lo sanno bene gli imprenditori, costan-temente alla ricerca del luogo ideale dove portare a compi-mento i propri progetti. Lo sa bene anche Stefano Cerveni, astro nascente dell’alta cucina italiana, che ha trovato la nuova casa per il suo “Due Colombe” e dove adesso può realizzare tutti i progetti che sono alla base della sua fi losofi a di cucina. Un posto

magico, all’interno di un antico borgo medioevale a Borgona-to, nel cuore della Franciacorta, dove le colline moreniche sono la culla del Franciacorta e delle sue straordinarie cantine. Ecco un nuovo capitolo della storia di questo uomo straordinario, ormai conosciuto in tutta Italia; uno chef innamorato del proprio lavoro, tanto da farne un culto quasi maniacale, ma senza mai perdere il contatto con la realtà. In questa intervista ci racconta la sua nuova avventura, il suo concetto di cucina e di ristora-zione del futuro, dove le persone sono al centro di tutto.

StefanoCerveniall’internodel “Due Colombe”nella nuovalocationa Borgonatodi Cortefranca

Il protagonista

52

Il nuovo “Due Colombe”Al piano terra c’è la zona eventi con la pos-sibilità di accogliere aperitivi nel parco, pranzi e cene fino a 150 coperti all’interno della chiesa del Bor-go Antico. Al piano superiore c’è il “Due Colombe” con una zona lounge bar dove l’ospi-te può passare il pre e il post cena. La sala prevede 45 coperti. La cantina è stata co-struita su un’idea mol-to hi-tech all’interno di un ambiente antico e garantisce tutte le caratteristiche ot-timali di controllo temperatura e umidità delle circa 3200 botti-glie contenute, con 700 etichette rappresen-tate. All’interno del “Due Colombe” inoltre, è possibile visitare una saletta, dove ha vissu-to il nobile Bartolo-meo Colleoni.


Partiamo subito da questa nuova avventura per lei e il “Due colombe”...Si è trattato di un colpo di fortuna. Non era nei miei progetti cambiare la sede del ristorante, al-meno non in così breve tempo. La svolta è arrivata dai contatti con la famiglia Gozio, proprietaria delle Distillerie Franciacorta e del Borgo Antico San Vitale a Borgonato di Cortefranca, uno splen-dido complesso medioevale restaurato in tutto il suo splendore. Quando ho fatto il sopralluogo nel Borgo mi sono subito innamorato del posto. In pochi mesi abbiamo chiarito idee, progetti e l’ope-razione è stata avviata. Finalmente si è realizzato il ristorante dei miei sogni, perché in questa location posso gestire anche tutta l’attività legata agli eventi e posso disporre di 3 cucine coordinate tra loro, in modo da of-frire la stessa qualità del ristorante anche sugli altri fronti.

Come ha vissuto il distacco con la sua famiglia, con cui ha con-diviso fi n da bambino la vita del Due Colombe?E’ stato un po’ emozionante per-ché da quando sono nato fi no ad oggi ho vissuto 24 ore al giorno a stretto contatto con i miei genitori con cui ho condiviso l’attività e la mia vita per-sonale. Dietro questo distacco c’è la volontà di portare avanti un nuovo progetto. Infatti abbiamo deciso di non chiudere l’attività a Rovato (prece-dente sede del “Due Colombe”, ndr) per tornare alle origini. Da qui è nato l’“Antico Mulino”, dove con i miei abbiamo scelto di continuare a proporre le ricette della tradizione, nel concetto della vec-chia trattoria dove si possono ritrovare genuinità

e semplicità in un ambiente più informale, con prezzi contenuti ma grande qualità.

Cosa è cambiato rispetto allo Stefano Cerveni che abbiamo incontrato due anni e mezzo fa?A livello professionale credo di essere cambiato poco. La mia prerogativa è sempre la stessa: met-termi in discussione ogni giorno. Ci tengo rima-nere quello di sempre, con i piedi ben saldi a terra. L’esclusività della nuova location per il “Due co-lombe” rappresenta un nuovo punto di partenza e mi apre l’orizzonte a nuove sfi de, con la possi-bilità di un controllo gestionale a 360 gradi sul

nostro operato. Inoltre non sono più solo ad aff rontare le sfi de che mi attendono, nella mia vita c’è l’arrivo di Sara (Sara Magnacca, compagna di Stefano Ceveni, ndr) che ha scelto di condividere con me questo progetto, trasfe-rendomi maggiore voglia e te-nacia perché gli obiettivi da rag-giungere sono condivisi. E poi ho cambiato divisa, abbandonando dopo tanti anni il nero per vesti-re di bianco.

Qual è la fi losofi a che sta dietro al tuo modo di fare cucina?

La mia idea è che il cliente possa avere una per-cezione assoluta della passione con cui preparo i miei piatti e con cui vengono serviti. Vorrei che sia chiara la leggibilità della qualità, cercando di manipolare gli ingredienti il meno possibile. In un concetto di ristorazione di fascia medio alta è importante che si possa percepire la qualità. Die-tro a questo, c’è la volontà di pensare a un futuro diverso per la ristorazione di fascia alta dove si

A sinistraStefano Cervenie la compagnaSara Magnacca

All’internodelle distilleriedi Franciacorta

Bisogna pensare a un futuro diverso per la ristorazione di fascia alta dove si possa semplifi care il “cerimoniale” per creare un ambiente emozionale, senza che il cliente si senta eccessivamente sotto pressione. Un luogo dove si possa gioire della cucina e del bere bene, in relax, con un servizio certamente all’altezza ma senza sentirsi in obbligo

possa semplifi care il “cerimoniale” per creare un am-biente emozionale, senza che il cliente si senta eccessi-vamente sotto pressione. Un luogo dove si possa gioire della cucina e del bere bene, in relax, con un servizio certamente all’altezza ma senza sentirsi in obbligo, sen-za percepire un clima eccessivamente aff ettato. Inoltre, oggi, andare a mangiare in locali bistellati o tristellati è molto oneroso, non che questo sia sbagliato. E’ normale che l’esigenza di dover apparire al top su questioni di eccessiva etichetta faccia lievitare i costi. A mio avviso concentrandosi solo sul prodotto e garantendo un “con-torno” di alto livello, ma non eccessivo, si può off rire un ottimo servizio. In questo modo ci si può dedicare di più alla cucina, alla sostanza. Noi oggi ci siamo trasfe-riti a Borgonato in questo posto meraviglioso ma abbia-mo conservato gli stessi prezzi del “Due Colombe” dei tempi di Rovato. Vorrei ricercare l’eccellenza dei piatti senza chiedere troppo al cliente.

Come nasce un piatto del “Due Colombe”?Ormai i miei piatti nascono solo da emozioni. Certo uno chef deve creare un piatto con maestria, utilizzan-do le migliori materie prime della stagione, tuttavia utilizzando solo la tecnica e il calcolo si può arrivare a creare un buon piatto, non all’eccellenza. Per dare emozione al cliente bisogna andare oltre, bisogna essere in grado di trasferire le sensazioni che sono all’origi-ne. Così i miei piatti nascono da esperienze vissute o da “voglie” d’emozione del mio palato che poi cerco di ma-terializzare nel piatto. L’obiettivo è trasferire al cliente questo piano emotivo affi nché le sensazioni siano il più autentiche possibile.

C’è un piatto che primeggia su tutti quelli che lei ha creato?Assolutamente sì: gli spaghetti tiepidi con mazzancol-le e polpa di riccio di mare. E’ un piatto essenziale ma nella sua semplicità è celata una serie di accorgimen-ti tecnici, a cominciare dalla temperatura in cui sono serviti gli spaghetti, circa 37 gradi. In questo modo non ci sono choc termici perché la temperatura è quel-la corporea e gli spaghetti si abbinano perfettamente con il pesce appena intiepidito. I sapori sono molto ampliati e la percezione ne viene esaltata. E’ la sintesi della mia cucina dove c’è grande attenzione anche alle

una delle saledel ristorantesopra l’ingressodella cantina

Il protagonista

53

54


Il Borgo e il Forum AcquavitaeLe origini del Borgo Antico S.Vitale affondano nell’ Alto Medioevo, quando Borgonato compare in un diploma impe-riale dell’879. Caratteristica principale del complesso è quella di essere costituito da edifici di epoche (dal IX al XVIII secolo) e tipologie (una chiesa con canonica, un pa-lazzetto medievale,una cascina) che nel corso del tempo si sono unite in un insieme di alto valore storico-architet-tonico. Il borgo è stato oggetto di indagine archeologica e di un’attenta azione di restauro durata cinque anni che, utilizzando tecniche e materiali della tradizione (pietra, mattone, legno), ha consentito di riacquistare la sua an-tica immagine e la suggestiva atmosfera del XVII secolo. È stata inoltre realizzata una distilleria artigianale, sede di un percorso esperienziale didattico dedicato all’acqua-vite e alla distillazione, con reperti storici autentici, attrezzature d’avanguardia, ricostruzioni, illustrazioni e video. Situato nel Borgo Antico S. Vitale, c’è anche il Forum Aquavitae che è il primo centro internazionale per la ricerca dei distillati. Liquori e specialmente acquaviti di alta qualità sono l’argomento di competenza del Forum: dalla sperimentazione nella produzione, alla divulgazio-ne della cultura, della tecnologia e del consumo; dalla ricerca storiografica, all’organizzazione di convegni, seminari e corsi. Il Comitato scientifico del Forum Aqua-vitae è composto da docenti e ricercatori universitari e si prefigge il compito di promuovere e vigilare sull’attività scientifica che ruota intorno a questa appassionante cul-tura.

B&G n.2 luglio 2008 pag. 68-71

www.duecolombe.comwww.borgoanticosanvitale.itwww.distilleriefranciacorta.itwww.berlucchi.it

temperature e alle consistenze cercando di lavorare il meno possi-bile la materia prima.

Per fare un grande ristorante lo chef non basta. Quanto è impor-tante il coordinamento dello staff ?E’ un fattore che incide molto. Non si può fare il poeta solitario sen-za essere in grado di motivare correttamente lo staff affi nché possa condividere la fi losofi a generale che c’è dietro a tutto. Un ristorante diventa eccellente quando tutti le persone che vi operano sono in sin-tonia tra loro. Il cliente si deve sentire coccolato, deve essere a suo agio e il piatto che ha davanti da solo non basta. Questo è uno dei risultati più diffi cili da raggiungere ed è una parte fondamentale per noi.

Lei ha già conquistato la prima Stella Michelin. Quanto contano i premi nel mondo dell’alta cucina?Non sono un obiettivo fondamentale e in certi casi sono anche “pe-ricolosi”. Il raggiungimento di certi traguardi, se mal interpretati, fanno perdere il contatto con la realtà. Sarebbe falso e ipocrita se dicessi che non aspiro a ottenere la seconda stella, ma il premio più grande è la soddisfazione dei miei clienti. Un grande chef non deve mai perdere il contatto con il cliente, non deve calare dall’alto i suoi piatti per imposizione, ma deve essere in grado di esprimere se stes-so accogliendo anche il consenso. Questo è il compromesso più dif-fi cile perché sta a metà tra l’idea di “chef servile”, che abbandona i suoi ideali per guardare soltanto al consenso del pubblico, e l’idea di chef pronto a imporsi senza curarsi del mondo che lo circonda.

Parliamo degli eventi. In una struttura come questa anche questo aspetto appare rilevante...Quella degli eventi è una macchina che conosco bene. Sono dieci anni che faccio catering e qui riesco a unire l’attività del ristorante e quella degli eventi, evitando che una penalizzi l’altra. Le nostre iniziative sono sempre in esclusiva in modo che si possa creare un appuntamento su misura del cliente, contando fi nalmente su una mia location che posso plasmare a seconda delle richieste. Prima mi sono sempre dovuto adeguare, adesso ho la fotografi a perfetta del nostro modo di pensare gli eventi.

Questa nuova apertura arriva in un momento non facile. Come sta vivendo la crisi il “Due Colombe”?Noi l’abbiamo aff rontata facendo un grande esame di coscienza. Innanzitutto ci siamo chiesti se quello che facevamo pagare vale-va davvero quello che off rivamo. La fascia medio-alta della risto-razione sta risentendo della crisi e a volte è diffi cile capire qual è la giusta direzione, rispetto magari a una fascia medio-bassa che, al contrario, sta crescendo. Noi abbiamo risposto alla crisi in modo compiuto, trasformando l’attività di Rovato in una trattoria dove si può spendere circa 35 euro vini inclusi e portando qui a Borgonato la fi losofi a del Due Colombe dove il livello è indubbiamente più alto ma cercando di dare un signifi cato ai soldi che chiediamo al clien-te. E poi lavorando anche sugli eventi. Quindi abbiamo tre fronti dove poter lavorare in un momento dove, ripeto, è diffi cile fare pre-visioni. In tutte le attività c’è il denominatore comune della qualità e la giusta comunicazione della materia prima. C’è una sola via per combattere la crisi ed è quella in cui il cliente non si senta in nessun modo preso in giro.

Stefano Cerveni, il Franciacorta e la Franciacorta: un legame grandissimo...Sono orgoglioso di essere franciacortino e la possibilità di essere ora nel cuore della Franciacorta mi riempie d’orgoglio. In un posto come questo il cliente può respirare davvero tutto il signifi cato di questa terra e io mi sento a casa. |

La cantinahi-tech del “Due Colombe”

ww

w.c

obal

to.it

56


Rimettere al centro dell’agenda i giovani, selezionare ed aff er-mare una classe dirigente in grado di aff rontare con coerenza le sfi de che ogni crisi impone alla società, sviluppare un maggior senso etico nei comportamenti professionali e detassare il salario nelle fabbriche. Tutte strade che andrebbero percorse per uscire realmente da una crisi che, nel bene e nel male, ha lasciato nu-merosi insegnamenti soprattutto nel mondo fi nanziario. Strade e percorsi che Giampiero Cantoni, Senatore della Repubblica, Professore di Economia Internazionale, già presidente di tre isti-tuti bancari ha tracciato con noi alla luce delle ultime previsioni economiche e delle attente analisi messe nero su bianco nei suoi ultimi libri “La bolla” e “ Le Banche e la crisi”.

Ci troviamo veramente alla fi ne di questa crisi economico-fi nanziaria? La ripresa mondiale si è raff orzata ma resta ancora fragile. Le recenti previsioni del Fondo Monetario Internazionale segna-no un leggero rialzo del PIL nel 2010 (4,8%), anche se per il 2011 si dovrebbe assistere ad un lieve ribasso (4,3%). A pesare ancora sulla uscita defi nitiva dalla crisi fi nanziaria “perfetta” sono i rischi legati ai debiti sovrani, la rigidità dei cambi dei Pa-esi asiatici (i motori “forti” della ripresa restano ancora Cina e India), e gli elevati livelli di disoccupazione nei Paesi più avan-zati. Il rischio vero di una “job-less recovery” rimane concreto. La ripresa è debole nei Paesi avanzati più colpiti dagli eccessi di indebitamento, dal crollo immobiliare, dalla crisi fi nanziaria del settore bancario.L’Italia è fra i pochi Paesi che hanno attuato una politica econo-mica nella giusta direzione, con il risanamento dei conti pubblici. Inoltre il tasso di disoccupazione in agosto è sceso ulteriormente all’8,2% dal precedente 8,4% di luglio. E’ il primo frutto concreto della “ripresina”. Certamente come nel resto del mondo, in Italia le imprese non sono ancora tornate ad assumere “in massa”, ma certamente hanno smesso di privarsi di risorse umane. Per que-sto la stabilità politica e sociale rimangono i fattori fondamentali per consolidare questa fase positiva dell’Italia.

Quanto la crisi ha realmente fatto “pulizia” rispetto a quanto di “tossico” c’era nel sistema? La politica di “pulizia” e le consistenti ricapitalizzazioni che l’hanno accompagnata sono ancora oggi in atto. Persiste tuttora il rischio di pesanti condizionamenti dai fondi sovrani. Inoltre, rimane diffi cile individuare i titoli tossici nei vari bilanci. Sia ne-gli Stati Uniti sia in Europa, i sistemi bancari sono stati sottopo-sti a profonde revisioni delle situazioni contabili ed economiche-fi nanziarie, grazie anche agli interventi diretti dello Stato. L’esito degli stress test sulle banche europee imposti dalla BCE è stato rassicurante sulla solidità del sistema bancario europeo. C’è però un fatto altrettanto chiaro: delle 91 banche sottoposte al test, ben 38 sono state puntellate dagli stati che da ottobre 2008 a maggio 2010 hanno iniettato nelle casse degli istituti europei 236 miliar-di di euro. Ciò in qualche modo condiziona la valutazione del test, perchè indica la necessità non solo di bloccare le falle nelle banche bocciate, ma anche che le contromisure potrebbero coin-volgere altre banche, quelle che hanno passato il test in modo suffi ciente e quelle che devono ancora essere profondamente ri-organizzate.

Come è cambiato e/o deve cambiare il mondo della fi nanza e dei banchieri? Su questo punto ho dedicato molto spazio nei miei ultimi libri “La bolla” e “ Le Banche e la crisi”.Le innovazioni fi nanziarie, alla fi ne degli anni Ottanta, avevano allora dato avvio alla globalizzazione dei mercati, lo sviluppo ec-cessivo delle stesse innovazioni, accompagnate da incapacità ge-stionali e malavitosità, ci ha portati alla crisi che abbiamo vissuto. La crisi ha rappresentato quindi un punto di svolta per la funzio-ne del banchiere, perché ad oltre vent’anni di distanza dalle pri-me innovazioni fi nanziarie e dalle prime turbolenze monetarie, la situazione è profondamente cambiata. Non soltanto il presente è diverso dal passato più recente, ma porta anche con sé un fu-turo di radicale cambiamento, di maggiore etica e responsabilità (oltre alla mai non scontata maggiore competenza professionale!)

per una nuova classe dirigentee competenzePiù etica

Il Senatore Giampiero Cantoni, imprenditore, studioso di economia e già presidente di tre istituti bancari, traccia un’analisi dell’attuale situazione economico-fi nanziaria, forte della sua esperienza di governance di banche e dell’esperienza imprenditoriale testo di Laura Di Teodoro

Giampiero Cantoni, Senatore della Repubblica, Professore di Economia Internazionale, già presidente di tre istituti bancari

57

Voce all’esperto

per i banchieri e le istituzioni fi nanziarie.L’effi cienza della banca di domani dipenderà dalla sua capacità di mobilitare e fondere le complesse organiz-zazioni di uomini necessarie per gestire i vincoli tecni-ci, commerciali, istituzionali e normativi che i mercati imporranno sempre più, alla luce degli eff etti di questa crisi fi nanziaria epocale. Ma ancora una volta la variabile chiave sarà quella di selezionare ed aff ermare una classe dirigente in grado di aff rontare con coerenza ed etica di comportamento le continue e diffi cili sfi de che ogni crisi impone alla società.

Da dove dovrebbe partire il Sistema Italia per rinno-varsi e tornare a competere a livello mondiale? Ormai è arrivato il tempo delle riforme, delle liberalizza-zioni, della modernizzazione attraverso interventi mira-ti sul rapporto Stato-cittadini, sulle relazioni del lavoro, su maggiori infrastrutture e nucleare. Ma soprattutto ri-mettere al centro dell’agenda i giovani: bisogna liberare le loro energie, consentire loro di innovare, di produrre, di trovare presto e bene un posto nel mondo del lavoro. Inoltre, il Sistema Italia dovrebbe aff acciarsi con più determinazione a due realtà attigue. In primo luogo, all’Unione Europea. Con le riforme intervenute dopo Li-sbona, non possiamo non prendere atto che l’integrazio-ne diventa sempre più stringente e la concorrenza inter-na aumenta. Pertanto dobbiamo sostenere la ripresa con stimoli alla libera iniziativa e meno intoppi burocratici. In secondo luogo, poi, bisogna prendere atto dell’assenza di confi ni con le altre aree geografi che del mondo. L’Asia sta penetrando nei nostri mercati con una competitivi-tà mai vista prima. L’Italia, e dunque l’Unione Europea, deve incentivare e rendere competitive le transazioni economiche per aff rontare al meglio la tigre d’Oriente.

Di cosa hanno maggiormente bisogno le aziende oggi? Recentemente si è diff uso lo slogan “fare come la Ger-mania”, per via delle performance del sistema indu-striale tedesco trainato dall’export. Bisogna precisare bene e non farsi trainare da modelli non producibili nel contesto italiano. Certamente va attuata una svolta di produttività e salario detassato nelle fabbriche, come è avvenuto negli ultimi anni in grandi gruppi germanici. Ma se rigore e produttività sono un esempio da seguire dalla Germania, non lo è certamente il modello generale, in quanto l’Italia ha assai meno quei grandi gruppi che caratterizzano la Germania, dalla chimica all’elettroni-ca, all’auto, alla farmaceutica. Se si seguisse il modello tedesco trainato dall’export, l’eff etto sarà di spezzare l’Europa in due, con i Paesi del Sud Europa condanna-ti a crescita inferiore e a vantaggio della sola Germania. Al contrario, pur facendo “come la Germania” in termi-ni di defi cit e produttività, dobbiamo intervenire sulla domanda interna e non solo sull’export, attraverso una maggiore concorrenza nel mercato interno, liberalizzan-do e modernizzando servizi e infrastrutture, con una co-esione sociale fra impresa e sindacato, poiché il confl itto non stimola di certo la crescita, una fl essibilità del lavoro e semplifi cazione del pesante mantello burocratico.Altre condizioni essenziali di crescita: certezza del dirit-to, perché è inammissibile che leggi votate con un ampio consenso dalla maggioranza vengano meno in seguito

a repentini cambiamenti politici; incentivi fi scali per le imprese virtuose o operanti in settori emergenti o depressi e, in generale, chiarezza delle norme tributarie; rapidità ed effi cienza del sistema giudiziario, nella soluzione delle controversie commerciali.

Il tema dell’accesso al credito per le Piccole e Medie Imprese continua ad essere un tasto dolente. Verso quale direzione si sta andando? Purtroppo ancora il sistema bancario italiano non supporta completamente il segmento delle Pmi: le banche si trovano oggi nella diffi cile situazione di li-mitarsi nella concessione di credito a Piccole e Medie Imprese che non diano suffi cienti garanzie di solvibilità I recenti cambiamenti nei modelli organizzativi delle principali banche ita-liane, con un maggiore orientamento ad un presidio locale del territorio, segnalerebbero una tendenza verso questo fondamentale segmento del no-stro Paese, anzi la “vera realtà” del sistema industriale italiano. Quello a cui stiamo assistendo è una progressiva convergenza verso la cosiddetta “banca territoriale” con il doppio obiettivo di esaltare la fl essibilità e i vantaggi infor-mativi che derivano dall’attenzione al territorio. Le banche possono accom-pagnare con più facilità le imprese che conoscono meglio, a prescindere dalle loro dimensioni e dalle loro garanzie. Questo, inoltre, consentirà alle banche di selezionare e accompagnare le Pmi anche all’estero.

La variabile chiave sarà quella di selezionare ed aff ermare una classe dirigente in grado di aff rontare con coerenza ed etica di comportamento le continue e diffi cili sfi de che ogni crisi impone alla società

58


Giampiero Cantoni Giampiero Cantoni è laureato in economia e com-mercio, Cisd SDA Università Bocconi. Nel 1964 ha fondato un’azienda di elettromeccanica per la co-struzione di motori elettrici, trasformatori e mo-toriduttori di velocità e utensileria, che è inserita in un gruppo diversificato di imprese. Si è dedicato non solo all’attività imprenditoriale, ma anche all’insegnamento universitario in importanti ate-nei in Italia e all’estero. È stato professore incari-cato presso l’Università Bocconi di Milano, dove è stato anche docente senior presso la Scuola di di-rezione aziendale. Ha fondato la Libera Universi-tà S. Pio V di Roma, della quale è stato presidente del Consiglio di Amministrazione dal 1996 al 2005 e presso la quale è professore di economia inter-nazionale. Nonostante gli impegni imprenditoriali e accademici, ha ricoperto importanti incarichi di pubblico rilievo. In particolare è stato presidente dell’Istituto Bancario Italiano, vice presidente del Mediocredito Centrale, vice presidente dell’Asso-ciazione Bancaria Italiana, presidente del gruppo Banca Nazionale del Lavoro e di Efibanca. Autore di libri, pubblicazioni ed editoriali economici, è stato al vertice del Consorzio Milano Ricerche e della Società Belle Arti ed Esposizione Permanente di Mi-lano. Grande Ufficiale dell’Ordine al merito della Repubblica Italiana nel 1998 e Medaglia d’Oro di Be-nemerenza Civica del Comune di Milano nel 1991, è stato insignito nel 1992 della laurea h.c. in matema-tica dall’Università di Camerino. È presidente del Comitato scientifico della Federazione Nazionale dei Cavalieri del Lavoro e da maggio 2001 senatore della Repubblica. Dal 2009 è presidente di Fondazio-ne Fiera Milano. È membro del Comitato esecutivo del Comitato scientifico di Ernst&Young, del Con-siglio di Amministrazione della Fondazione Alcide De Gasperi e del Comitato scientifico di Panorama Economy. E’ presidente della 4a Commissione Perma-nente Difesa al Senato.

Tu non puoi fare una buona economia con una cattiva etica. Ezra Pound

www.fondazionefieramilano.it

Qual è il più grande insegnamento che questa crisi ci ha la-sciato? Dobbiamo rifl ettere sull’eccessiva crescita dimensionale delle attività fi nanziarie, per ridurre l’eff etto sistemico di crisi che possono sempre ripresentarsi se si perde il controllo del reale andamento delle attività. La crisi ci ha insegnato che non occorre una de-regolazione, bensì una ri-regolazione della fi nanza. Mentre gli americani hanno dovuto riconoscere il fallimento, a lungo termine, delle politiche di deregulation attuate negli anni ‘80, in Italia ci tro-viamo nella situazione opposta, perché esiste una forma patolo-gica di “infl azione legislativa”. Considerato che i guai del vicino ci raggiungono con estrema velocità, sarà necessario l’accordo e la buona condotta di tutti i centri economici per fronteggiare eventuali future ricadute.Inoltre, lo ricordavo prima, dobbiamo sviluppare un maggio-re senso etico nei comportamenti professionali, una maggiore responsabilizzazione unita al sempre necessario e continuo ag-giornamento delle competenze tecnico-professionali. Lavora-re, quindi, sulla selezione ed aff ermazione di una nuova classe dirigente, in grado di aff rontare le impegnative sfi de di una so-cietà e di un mercato sempre più integrati e complessi.

Riguardo alla sua carriera imprenditoriale e politica.... Qual è stata la sua principale soddisfazione? Certamente aver raggiunto risultati concreti, nel settore im-prenditoriale, bancario e politico, dove però, pur con le diverse sfumature ed implicazioni dovute alle diverse nature di que-ste attività, la maggiore soddisfazione è quella di aver sempre anteposto l’interesse e gli obiettivi dell’istituzione, sia questa impresa privata, bancaria o res pubblica, tracciando percorsi che si sono rivelati corretti e funzionali per lo sviluppo di que-ste attività.

Cosa non deve assolutamente mancare oggi a un’azienda?L’apporto di giovani con idee fresche e innovative. Quando le aziende saranno consapevoli degli estremi vantaggi ottenibili dall’investimento in capitale umano e in formazione profes-sionale, solo allora acquisiranno la più forte chiave d’accesso alla competizione internazionale. I prodotti e i servizi italiani, infatti, si sono sempre distinti per la loro qualità, originalità e posizionamento in fasce di nicchia. L’esaltazione di queste diff erenze è necessaria per sottolineare la distinzione dai pro-dotti di massa provenienti da quelle economie che prediligono la quantità e vivono di guerre di prezzi al ribasso. Questo può avvenire solo con l’ingresso a pieno titolo di una nuova classe di lavoratori.

Un libro che vorrebbe scrivere? Un libro sulla mia città, Milano, così tanto bistrattata ultima-mente. Un racconto di storia, personaggi e mecenati (che non ci sono più..) che hanno fatto grande e dinamica la Città, che ancora oggi ha un ruolo centrale per la modernizzazione del

Paese. Forse, dal mio osservatorio di Fondazione Fiera Milano, che ho l’onore di presiedere, spero di averne tempo, Expo 2015 per-mettendo…

Cosa le manca per completare la sua carriera imprenditoriale e politica? Forse se qualche volta le sfi de fossero un po’ meno impegnative, si migliorerebbe anche la qualità della vita personale e famigliare: ma penso che sia un’utopia di questi tempi moderni, quindi, cer-chiamo di stare al passo con i tempi e vedremo. |

... flessibili,

personalizzati

e interdisciplinari

per sostenere

la competitività

delle imprese.

La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...

60


Una donna alla guida delle Risorse Umane di Tenaris, leader mondiale per i tubi senza saldature. Patrizia Bonometti ci racconta piani e strategie messe in atto nei mesi della crisi, gli investimenti sui giovani, le donne e sulla formazione

testo di Laura Di Teodorofotografi e di Vincenzo Lombardi

vinceresfi da tutta “personale”

Come

una

Ricercare sempre nuove sfi de e avere la capaci-tà di mettersi in gioco in ambiti e settori diversi senza sacrifi care la vita privata. Seguendo questa duplice strada Patrizia Bonometti, attuale HR Regional Director Europe del gruppo Tenaris (la sede in Italia si trova a Dalmine, provincia di Bergamo), ha costruito una carriera iniziata nel Marketing e Commerciale e approdata nel 2004 nell’area Risorse Umane del Gruppo Tena-ris. “Per una donna raggiungere traguardi im-portanti sul lavoro ed essere comunque moglie e mamma è possibile – sottolinea la Bonometti. Ai giovani di oggi dico di essere più aperti e pronti ad accogliere le sfi de internazionali off erte dal mondo del lavoro, senza aver paura di viaggiare e imparare”.

Patrizia Bonometti, HR Regional Director Eu-rope del gruppo Tenaris, leader mondiale per i tubi senza saldature. La sua carriera è inizia-ta nel marketing. Come è approdata al settore delle risorse umane? Parto da una laurea in economia e commercio e da una serie di esperienze lavorative nel campo del marketing e del commerciale in settori di-versi: tessile, complemento d’arredo e informati-ca. Ho avuto l’opportunità di lavorare in aziende inserite in un contesto internazionale, in mul-tinazionali che si interfacciavano con mondi e culture diff erenti. Nel 2004 sono passata in Te-naris dove ho colto una sfi da importante, fonda-

re la Corporate University. Dopo un anno mi è stato proposto di assumere la responsabilità del-le Risorse Umane per l’Europa. E’ stata per me un’importante opportunità per rimettermi in gioco e continuare ad imparare. In questi anni ho portato avanti progetti signifi cativi e avvia-to cambiamenti soprattutto a livello culturale, il tutto senza sacrifi care la famiglia: sono sposata e ho due fi gli di 15 e 18 anni. Non ho mai voluto ri-nunciare alla mia vita famigliare e sono convin-ta che, seppure con fatica, sia possibile conciliare la sfera privata con quella professionale.

Ha parlato di cambiamenti di cui si è fatta por-tatrice in Tenaris. Di cosa si tratta?La prima sfi da che ho colto è stata quella di dare il mio contributo alla svolta culturale che Tena-ris stava attuando a livello mondiale. In qualità di multinazionale, Tenaris stava accorpando le aziende del gruppo, abituate a muoversi singo-larmente e in autonomia. L’obiettivo era quello di creare un grande sistema industriale unico, una struttura globale. Ciò implicava un cambio culturale per le singole aziende, non sempre faci-le da aff rontare. “Dalmine” aveva alle spalle una storia quasi centenaria ed era stata acquisita po-chi anni prima al momento delle privatizzazioni di aziende a partecipazione statale. Come abbia-mo realizzato tutto questo? Collaborando con la struttura di comunicazione aziendale, con tanta formazione e con programmi di rotazioni inter-

nazionali dei nostri i manager (sia dall’Italia verso altre sedi Te-naris che viceversa) e lavorando in stretto contatto con i colleghi e i responsabili a livello globale per le risorse umane.

Cosa le ha dato di nuovo e sti-molante il passaggio dal mon-do del marketing alle risorse umane?È stato prima di tutto un com-pletamento delle mie competen-ze, soprattutto sul fronte delle capacità, dell’interesse e della voglia di relazionarmi con gli al-tri. In questo settore si è in con-

61

Lady Economy

Patrizia Bonometti, attuale HR Regional Director Europe del gruppo Tenaris

tatto perenne con le persone e quindi l’aspetto umano viene prima di tutto. Ho cercato di vivere il rapporto con i dipendenti e i vari manager con un approccio diverso, non solo di tipo giuridico, lavorativo e sindacale, che restano comunque importanti.

Nel luglio scorso ha ricevuto da Confi ndustria Bergamo il riconoscimento per “Inno-vazione e Managerialità”, voluto in collaborazione con Federmanager per premiare il raggiungimento di incrementi di competitività idonei a favorirne lo sviluppo. Cosa ha signifi cato per lei?È stata una sorpresa, non me l’aspettavo. Il premio è frutto di un lavoro di squadra legato al piano di ristrutturazione e riorganizzazione aziendale messo in atto per aff rontare la crisi di questi anni. Complessivamente l’azienda ha investito oltre 100 milioni di euro per garantire la sua presenza nel lungo termine in uno scenario di mercato competitivo globale completamente cambiato. L’intero processo è stato gestito come azienda coinvol-gendo in maniera attiva e trasparente tutte le istituzioni del territorio; la negoziazione con la parte sindacale è stata impegnativa ma costruttiva. Alla fi ne di un percorso comunque doloroso abbiamo raggiunto un accordo defi nito soddisfacente da tutti perchè tutela le persone che nel tempo usciranno dall’azienda attraverso piani di accompagnamento per

chi è più vicino alla pensione e per le persone meno “anziane”, per sostenerle, riqualifi car-le e ricollocarle sul territorio. Il piano, pre-so a modello, è stato apprezzato soprattutto per la condivisione con tutti gli attori che vi hanno partecipato. Il premio di Confi ndu-stria ha voluto valorizzare il corposo investi-mento di Tenaris e la volontà dell’azienda di non abbandonare le persone a se stesse.

Ha parlato di comunicazione attiva e tra-sparente con tutti. Un tassello non sempre scontato per le aziende e di cui potete esse-re orgogliosi...Durante la fase di gestione della negoziazio-ne abbiamo comunicato molto con il per-sonale Tenaris, a tutti i livelli, dagli operai

62

lelavoro (per le posizioni compatibili), il tutto per facilitare la conciliazione con la vita famigliare. La-vorando su questi temi non solo aiutiamo le donne ma si migliora il contesto lavorativo per tutti, uo-mini compresi e questo va a vantaggio dell’azienda e della crescita di tutti.

La formazione, oggi più che mai, è diventato un tema prioritario. Formazione per i neo-assunti, per chi lavora in azienda da anni e soprattutto per chi deve essere ricollocato. Come Tenaris come vi state muovendo?Soprattutto in periodo di crisi, sfruttando il minor carico di lavoro, abbiamo deciso di aumentare la formazione con l’obiettivo di permettere alle nostre persone di accedere a nuove conoscenze. Abbiamo strutturato l’azienda in modo da avere un curricu-lum formativo adeguato a tutti i livelli con un respi-ro globale, per assicurare l’opportunità di accedere a una formazione di qualità in tutto il mondo. Per quanto riguarda i neo-assunti, una volta sele-zionati l’inserimento avviene con un biennio for-mativo con una serie di affi ancamenti. L’80% dei giovani inseriti sono ingegneri.

Come valuta la preparazione di questi giovani?Come Tenaris siamo estremamente selettivi e quin-di cerchiamo solo giovani che siano disponibili a fare una carriera internazionale. Per noi è fonda-mentale. Chiunque di noi, nel corso della sua vita in azienda, ha avuto un’esposizione internazionale e già questo è motivo di selezione iniziale. Con mia grande sorpresa infatti, la maggior parte dei ragaz-zi a cui proponiamo questo tipo di esperienza oltre confi ne si tira indietro, dimostrando poca lungi-miranza e poca consapevolezza di quella che è l’at-tuale situazione economica e lavorativa. Vedo dei ragazzi molto legati al passato, al tipo di contesto in cui sono cresciuti e con poca voglia di mettersi in gioco, investendo prima di tutto su se stessi.

Il suo sogno nel cassetto?Vorrei continuare ad avere nuove sfi de. |

ai dirigenti, spiegando i contenuti del confronto con i sindacati e le motivazioni alla base del piano di ristrutturazione. Grazie a queste costanti informazioni e al coinvolgimento diretto di tutti, le persone sono riuscite a mantenere alta la fi ducia nei confronti dell’azienda e questo credo si ripercuoterà e riproporrà anche nel futuro.

Quali caratteristiche servono per chi opera nelle Risorse Umane? Prima di tutto grandi doti di fl essibilità perché le persone, le aziende, il mercato cambiano in continuazione; sono indispensabili inoltre capacità nel capire il con-testo, le persone con cui ci si relaziona e nell’operare in modo coerente rispetto a come cambiano le dinamiche nell’azienda. Servono inoltre grandi capacità di innovazione per anticipare quelle che potranno essere le esigenze dei nostri clienti interni. Non per ultima serve molta sensibilità e in questo noi donne possiamo dirci avvantaggiate.

Una donna a capo delle Risorse Umane non è l’unica espressione “in rosa” nel-la realtà Tenaris, segno di una sensibilità rara nel panorama imprenditoriale, e non solo, italiano...Esatto. Nonostante la parte produttiva sia pesante (meccanica-siderurgica), la componente femminile in Tenaris (escludendo gli operai che sono al 99,6% ma-schi), raggiunge il 25% e il 10% nelle posizioni dirigenziali: dalla pianifi cazione strategica alla comunicazione, passando per le relazioni istituzionali e le risorse umane, alla responsabilità dei magazzini a quella di un’importante settore della Supply Chain. Per creare un contesto favorevole alle donne abbiamo creato, a li-vello internazionale, un comitato ad hoc con l’obiettivo di individuare azioni ed iniziative che permettano alle donne di esprimere le loro competenze e valorizza-re al meglio la loro professionalità. In questo comitato partecipano donne e uomini che, insieme, propongono al top management le azioni da intraprendere per migliorare la conciliazione, soprattut-to nel periodo della maternità che spesso coincide con la posizione di middle ma-nagement. Dobbiamo evitare il rischio di una regressione di carriera della donna. L’attenzione al mondo femminile inizia fi n dalla fase del recruitment che prevede la selezione di una percentuale di giovani uguale alla percentuale di donne laure-ate in quella specifi ca disciplina e facoltà. Non solo: per l’Italia abbiamo stipulato una serie di convenzioni per avere asili nido vicini all’azienda; a livello globale esistono politiche di orario fl essibile, te-


Nelle donne ogni cosa è cuore, anche la testaJean Paul Richte

www.tenaris.com

Complessivamente l’azienda ha investito oltre 100 milioni di euro per garantire la sua presenza nel lungo termine in uno scenario di mercato competitivo globale completamente cambiato. L’intero processo è stato gestito come azienda coinvolgendo in maniera attiva e trasparente tutte le istituzioni del territorio

Tenaris DalmineTenarisDalmine (Bergamo) - sede operativa di Tenaris in Italia - è il primo produttore italiano di tubi di acciaio senza saldatura per l’industria energetica, automobilistica e meccanica, con una capacità produttiva annua di 950.000 tonnellate di prodotti finiti, oltre 3.000 dipendenti e 5 stabilimenti in Italia. Tenaris, grazie ad una rete globale integrata di unità produttive, laboratori di ricerca e sviluppo e centri di servizio, soddisfa le necessità dei suoi clienti in modo efficiente e con prodotti ad alte prestazioni in ambienti operativi sempre più complessi. Tenaris ha un fatturato annuale di 10 miliardi di dollari e 23.500 dipendenti.

ve-v

e-vvvvvvvvvv

e-vv

e-v

ev-

ooommmmmmmmmmmGGGGNNNNNNNNNNNNNNNNeeeeeee

DESIGN e-venti

.com

CONTACTS:

TEL +39 035 515488 - +39 02 33101602www.e-venti.com - [email protected]

POWERED BY:

18 BUCHE STABLEFORD

3 CATEGORIE

23 GOLF CLUB BRIANZA

MILANO

OTTOBRE

01 VILLA PARADISO

CORNATE D’ADDA (MB)

NOVEMBRE

21 CASTELLO DI TOLCINASCO

PIEVE EMANUELE (MI)

NOVEMBRE


Due donne, due imprenditrici, due nazio-nalità, rispettivamente brasiliana e tedesca e un denominatore comune: la passione per il loro lavoro e per i processi di inter-nazionalizzazione. Patrizia Minervini, ti-tolare di Tradport Traduzioni e Servizi per l’Export e Mara Laule responsabile di Qui Deutschland hanno creato due società, con

sede a Pedrengo, in provincia di Bergamo, partendo dalla loro storia personale. Pa-trizia, fi glia di italiani, è nata e vissuta in Brasile (quindi, bilingue portoghese/ita-liano dalla nascita). Dal 1995 lavora come traduttrice e interprete di portoghese, e nel 2008 ha fondato la Tradport che off re ai suoi Clienti (Aziende, Agenzie di tradu-

zione, Studi Legali ed Enti pubblici italiani e stranieri) servizi linguistici nelle princi-pali lingue commerciali. Mara invece, nata a Berlino, si è laureata in economia inter-nazionale in Germania e ha fondato Qui Deutschland con l’obiettivo di affi ancare le imprese nella fase di internazionalizzazio-ne soprattutto verso i mercati tedeschi. |

Un’alleanza

“in rosa” dell’internazionalizzazione

Patrizia Minervini e Mara Laule, rispettivamente titolari di Tradport Traduzioni e Servizi per l’Export e Qui Deutschland, hanno unito le loro esperienze imprenditoriali creando il primo uffi cio coworking di Bergamo, con l’obiettivo di fornire servizi di alta qualità alle piccole e medie imprese del territorio con progetti di internazionalizzazione

sul fronte

6464

65

L’internazionalizzazione è sempre più un’arma in mano alle nostre aziende per restare competitive sul mercato. Dal vostro punto di vista, le imprese hanno gli strumenti suffi cienti per aff rontare in maniera adeguata questa fase?Fra i nostri clienti abbiamo sia piccole che medie imprese, che si aff acciano sul mercato estero con più timidezza, sia grandi società per le quali l’in-ternazionalizzazione è già una realtà consolidata, con fi liali e unità pro-duttive all’estero. Le aziende italiane sono consapevoli del loro valore, del loro know-how e della forza del “Made in Italy” nel mondo. Da ciò deriva la grande cura che le aziende applicano alla comunicazione e trasmissione del loro messaggio ai clienti e contatti in tutto il mondo. In questa pro-spettiva, le grandi aziende sono generalmente strutturate con uffi ci esteri funzionali, con risorse signifi cative e collaboratori in grado di comunicare perfettamente in alcune delle più diff use lingue europee occidentali. Però diffi cilmente un’azienda dispone al suo interno di traduttori per lingue meno comuni quali il fi nlandese, lo svedese, il portoghese, l’arabo, il rus-so... Va da sé che poter contare su un fornitore esterno di servizi linguistici e di comunicazione con anni di esperienza e professionisti già selezionati e collaudati, è sicuramente una garanzia di risparmio e di miglior qualità.

Quali sono i servizi che le aziende maggiormente vi chiedono? E quali i settori che più si rivolgono a voi?Circa il 70% del fatturato della Tradport riguarda i servizi di traduzio-ne dall’italiano verso le altre lingue: dalla corrispondenza commerciale ai siti internet, passando per la manualistica tecnica. Il rimanente 30% lo suddividiamo fra servizi di interpretariato, assistenza fi eristica e congres-suale, consulenza in materia di Marketing Internazionale, e da maggio di quest’anno, anche corsi di lingue in azienda o presso la nostra sede. Per quanto riguarda i settori di provenienza, i nostri clienti sono piutto-sto eterogenei: dal settore tessile a quello automobilistico, dalla meccanica all’agroalimentare, dall’edilizia alle case di moda. Direi che non abbiamo un settore prevalente, la richiesta è piuttosto varia.

Lei ha iniziato la sua carriera dal portoghese....oggi quali sono le lingue “più gettonate”?Lavoro come interprete e traduttrice di portoghese dal 1995. Il Portoghe-se è e sarà sempre il “core business” della Tradport. In questo momento storico, in cui il Brasile è un paese in forte crescita economica (nel pri-mo trimestre del 2010 ha registrato un aumento del PIL dell’8,9%), molte aziende colgono l’opportunità per avvicinarsi a questo mercato in franca espansione. In partnership con la “International Marketing Consulting”, off riamo consulenza mirata alle aziende interessate al mercato brasiliano, dando naturalmente tutto il supporto linguistico e comunicativo. Inoltre, in quindici anni di carriera, ho avuto l’opportunità di conoscere numerosi colleghi, traduttori e interpreti di varie nazionalità fra i più qualifi cati e competenti e che oggi fanno parte del nostro team di collaboratori. Dal momento che le normative CEE richiedono la traduzione della documen-tazione relativa al prodotto esportato nella lingua del paese di destina-zione, e che le aziende italiane esportano in tutto il mondo, la richiesta è molto diff erenziata.

Cosa vi diff erenzia dalle altre società di traduzione e cosa rende un ser-vizio di traduzione effi ciente?Credo ci sia un aspetto in particolare che giochi a nostro favore: il fatto che la titolare della società sia anch’essa traduttrice e interprete in prima

Servizi per le imprese

Patrizia Minervini,titolare di Tradport Traduzionie Servizi per l’Export

Patrizia Minervini, “vicini alle imprese con servizi mirati di traduzione e consulenza”

persona. Sembra un fatto poco rilevante, ma in realtà la conoscenza approfondita del lavoro dei traduttori, dei re-quisiti per un servizio di qualità e delle tempistiche per svolgere un incarico nel modo più ottimale ci consentono un miglior rapporto con i clienti, e una maggior collabo-razione fra i colleghi e fornitori. La miglior traduzione di un testo, è quella che non sembra una traduzione. Il testo fi nale deve poter essere considerato come scritto diretta-mente da un madrelingua. Per questo noi lavoriamo solo con professionisti che traducono esclusivamente verso la loro lingua madre, garantendo così un testo di ineccepi-bile qualità.

Cosa porta due donne imprenditrici, di due nazionalità così diverse, ad unire le proprie esperienze e condivide-re l’ambiente lavorativo?Nonostante le apparenti diff erenze abbiamo molto in co-mune: uno spiccato senso dell’imprenditorialità, deside-rio di crescita e condivisione professionale e un dinami-smo fuori dal comune, che ci portano a complementare e condividere vari aspetti del lavoro e della vita privata. Siamo entrambe giovani imprenditrici e mamme, e l’idea di poter lavorare insieme, ci è subito piaciuta. Da qui l’iniziativa di prendere un uffi cio molto ampio ed aprire il primo uffi cio coworking di Bergamo. Dividiamo così spazi, costi, idee, progetti, e pause caff è! Direi, per fare una battuta in riferimento all’anno dei mondiali, che in questo caso, Brasile e Germania non è una competizione, o un “duello”, ma bensì un’alleanza strategica che funziona! |

www.tradport.com

66


In un contesto di crisi/fi ne crisi come si stanno muovendo le aziende sul fronte dell’internazionalizzazione?Il superamento della crisi economica è sta-to determinato più dalla crescita dei mer-cati esteri che dalla domanda interna. In particolare, in Italia, l’incertezza politica non fa prevedere nel medio periodo l’at-tivazione di leve che portino all’aumento dei consumi interni. In questo contesto l’unica via per le aziende che non voglia-no perdere il treno della ripresa è quello di internazionalizzarsi e di rivolgersi ad un mercato come quello tedesco, vera lo-comotiva d’Europa.

L’esperienza maturata sul mercato este-ro quale valore aggiunto può portare in un’impresa? Un’azienda che si muova sui mercati este-ri, acquisisce la capacità di anticipare i cambiamenti del mercato, controbilan-cia le crisi regionali, riesce a diversifi care le fonti fi nanziarie, è dinamica anche nel proprio territorio mostrando una propen-sione all’innovazione: non a caso le PMI nel nord-est, fortemente orientate ai mer-cati esteri, hanno mostrato una forte viva-cità e sono state le prime ad uscire dalla crisi fi nanziaria. Ovviamente l’aff acciarsi su nuovi mercati non è privo di rischi e richiede determina-zione; in questo contesto Qui Deutschland può off rire il supporto per le PMI che vo-gliono guardare al mercato tedesco come terra di conquista.

Quali sono le principali esigenze delle imprese e i servizi più richiesti per l’in-ternazionalizzazione?È diffi cile riassumere tutte le richieste che provengono dalle aziende: queste dipen-dono dalla dimensione dell’azienda, dal mercato su cui operano, da quanto tempo si sono internazionalizzate. Tutte hanno però l’esigenza di accrescere la credibilità e di muoversi al pari dei loro concorren-ti esteri. Per questo, le aziende richiedono supporto per il corretto posizionamento sul mercato da aggredire e l’analisi della concorrenza e dei potenziali clienti. Molte aziende, inoltre, chiedono di essere rap-presentate da un interlocutore nativo del paese, con un’ esperienza nell’area geogra-fi ca di riferimento e che possa superare le

Un’azienda che si muova sui mercati esteri, acquisisce la capacità di anticipare i cambiamenti del mercato, controbilancia le crisi regionali, riesce a diversifi care le fonti fi nanziarie, è dinamica anche nel proprio territorio mostrando una propensione all’innovazione

www.qui-deutschland.com

Mara Laule, titolare di Qui Deutschland

barriere culturali. L’utilizzo di personale madrelingua è essenziale ed è per questo che Qui Deutschland si affi da a partner nativi dei paesi in cui l’azienda si vuole espandere.

Ad oggi quali sono i mercati che off rono maggiori e concrete possibilità?La recente crisi economica ha spostato il baricentro dell’economia mondiale: la Cina è diventata il centro globale della produzione, l’India è divenuta il fornitore globale di servizi e il Brasile rappresenta un mercato in forte ascesa. Quali quindi gli sbocchi per una PMI italiana? Se la ca-pacità di investimento è elevata, tali mer-cati rappresentano la soluzione, in caso contrario, buone opportunità possono essere trovate anche in Europa e più preci-samente in Germania. Non è un caso che questo paese continui ad essere il primo

esportatore mondiale di manifattura di qualità; il che porta la Germania alla co-stante ricerca di componentistica, macchi-nari, prodotti ad alta specializzazione che la supportino nella sfi da mondiale.

Che supporto può dare una società di in-ternazionalizzazione come la vostra?Qui Deutschland è nata per fornire un servizio di alta qualità alle PMI del nostro territorio. In particolare dai nostri studi è emerso che le aziende hanno una buona propensione all’internazionalizzazione, ma non hanno la capacità fi nanziaria di acquisire sul mercato personale qualifi -cato. Questa diffi coltà nasce dal fatto che, dato il volume di business, l’assunzione di un export manager esperto, non é reddi-tizia; il che porta le PMI ad assumere per-sonale che abbia soltanto conoscenza della lingua ma senza esperienza sul mercato.La soluzione proposta da Qui Deutschland aiuta le aziende a gestire esigenze specifi -che con export manager madrelingua e con esperienza diretta sul mercato. I ser-vizi variano dall’accompagnamento a fi ere di settore al posizionamento sul mercato, dalla gestione della visita di clienti alla gestione del portafoglio estero inclusa la ricerca di nuova clientela. Un’off erta che l’azienda può modellare a seconda delle proprie specifi che esigenze. |

Mara Laule, “servizi di alta qualità per l’internazionalizzazione delle Pmi del nostro territorio”

68


Un codice a barre quadrato, dove si possono inserire diverse informazioni. Una nuova tecnologia nata per accedere velocemente a contenuti internet utilizzando lo “scatto” di uno smartphone. Stiamo parlando di QR Code e proprio per la di-vulgazione e standard d’utilizzo di questa innovazione è nata QR Code Italia, As-sociazione di riferimento tematica che collabora alla defi nizione di progettualità pubbliche e private su tutto il territorio nazionale. Impegnata in ambiti tra loro assai eterogenei dall’editoria, all’advertising e marketing, dagli enti alle istituzio-ni e alle università, ha costituito al proprio interno altrettante aree di sviluppo e studio. Insieme a Giulia Baraghini, Presidente di QR Code Italia, parliamo del QR Code e delle sue applicazioni QR Code, una tecnologia nuova o un’apertura ad orizzonti diversi, grazie all’Hi-Tech?Parlare di QR Code vuol dire svelare i segreti di un piccolo e semplice codice binario racchiuso in un quadrato, apposto o stampato su un tradizionale media

nel quadratoLa storia e lo sviluppo della tecnologia QR Code, inventata negli anni Novanta e arrivata oggi al grande boom. Ne parliamo con Giulia Baraghini, Presidente di QR Code Italia

Il mondo

posto nel mondo del web 2.0 dinamico e personale, costruito da utenti sempre e ovunque connessi, dal loro background, dalle loro cyber-vite e dalle loro richieste di informazioni.Quali sono i potenziali utilizzi di questo sorpren-dente piccolo quadratino, che vediamo con sem-pre maggiore frequenza nel nostro quotidiano?Le applicazioni funzionali sono mille e più, dai beni culturali in senso lato all’arte, dalla sanità alla scuo-la, dai trasporti allo shopping ai concorsi. Capiterà di trovare questo “metalinguaggio” sempre più ap-plicato a risvolti di vita per ora inusuali, e ciò pro-babilmente creerà anche dei mood e delle scelte di consumo potenzialmente più consapevoli: si pensi alla curiosità di conoscere più a fondo il contesto produttivo o la fi liera di un alimento ancor pri-ma di depositarlo nel carrello della spesa. In Italia l’utilizzo è stato abbastanza soft negli anni 2000. Si è di fatto registrato nel 2010 un notevole aumento del suo utilizzo, con applicazioni in svariati settori. Qualche esempio: in ambito editoriale Gazzetta del-lo Sport ha innovato a colpi di marketing il settore della carta stampata, fornendo al lettore con un ap-posito QR Code i video delle gesta sportive dei pro-pri beniamini, facendo delle pagine rosa un media interattivo, in cui la passione sportiva può essere go-duta a tutto tondo; nel mondo vinicolo le Dinamic Wine Labels le etichette di avveduti produttori, che strizzando l’occhio alla tecnologia, quasi a dispetto della notoria ricercatezza stilistica e d’immagine delle etichette, forniscono tramite la stampigliatura di un QR Code, informazioni aggiuntive sull’azien-da, l’annata, i vitigni. Al ristorante o in enoteca, un valido aiuto per la propria cultura vitivinicola e per aff rontare con piacere e consapevolezza la degusta-zione e l’acquisto. Un breve excursus all’estero ci fa pensare a Pepsi in Danimarca e McDonald’s negli States, che hanno realizzato in modo indipendente delle campagne pubblicitarie contenenti QR Code:

di tipo analogico (un muro, un giornale, un biglietto da visita, un prodotto), ca-pace nella sua disarmante linearità grafi ca di dare vita a infi niti rinvii e riman-di, ad approfondimenti contenutistici e servizi creati da chi pubblica o divulga il QR Code stesso. La tecnologia che sta dietro al QR Code è datata alla metà degli anni Novanta, ma in realtà è nel 2010 che è esploso il grande boom, grazie alla diff usione sempre più capillare ad un pubblico assolutamente eterogeneo e non solo di manager e professionisti, degli smartphone indiscussa porta di accesso per la sua fruizione. Attraverso un semplice scatto fotografi co e un soft ware in-stallato sul proprio telefono cellulare è possibile accedere tramite la connessione Internet a siti web, video, fi le audio o immagine: un’applicazione dalle vastissime opportunità di utilizzo che consente l’accesso ai contenuti con modalità interat-tiva utilizzando lo smartphone come un blocnotes da cui non ci separiamo mai. Ad oltre 15 anni dalla sua invenzione, il QR Code vede oggi una piena maturità, nell’era dei social network, di Facebook e dei blog e si ritaglia a pieno titolo un

Alcune casistiche di recente utilizzo di QR Code in ambito industriale, della produzione, di servizi al pubblico e della pubblicità

col semplice click dello scatto fotografi co l’utente ha potuto usu-fruire di buoni sconto, piuttosto che di informazioni su eventi sponsorizzati o dati nutrizionali. Tutto naturalmente in pochi secondi sul display del proprio telefonino!Per concludere: in occasione degli ultimi Giochi Olimpici Inver-nali di Vancover 2010, le città canadesi, da Toronto a Montreal sono state colorate da affi ssioni rese interattive dal QR Code: in quella occasione si è scatenato un eccezionale “eff etto pas-saparola” e si sono moltiplicate le adesioni alle off erte speciali e ai concorso promossi. Interessantissimo utilizzo nell’ambito della cultura è dato dalle edizioni di orientamento del Network delle Università Italiane che lo utilizzano estensivamente per rinviare all’off erta formativa di Università e Master, in modo da avvicinare il target giovane tramite una fruibilità esponenziale dei contenuti.

Quale apporto può dare QR Code alla Comunicazione e al Marketing?QR Code è uno strumento eccezionale e duttile e può divenire un’importante leva competitiva di grande interesse. Ad oggi le già numerose declinazioni di QR Code vengono da alcuni ru-bricate tra quelle di proximity marketing per necessità di allo-carle sotto un cappello già noto. Certo è che con QR Code sem-brano essere maggiormente rispettati i diritti dell’utente che non riceve passivamente un’informazione (ad es. perché passa al tale numero civico di una via con la funzione bluetooth inopi-natamente attiva), ma con l’atto volitivo dello scatto e dell’ope-rosità per ottenere l’informazione si concretizza il “consenso in-formato”, punto cardine di tutta la legislazione italiana dettata in materia dal Garante della protezione dei dati personali. Di fatto l’utilizzo di QR Code sta diff ondendosi sempre più e una piccola grande rivoluzione sta contagiando marketing, pubbli-cità e grande distribuzione, ma affi nché tutto non passi per un fatto d’immagine, di modernità, di un’operazione maquillage fi ne a se stessa l’uso dei QR Code deve puntare a contenuti seri e fruibili, nel rispetto dell’utente, della spesa di connettività che vi è alla base e della richiesta consensuale per l’erogazione di infor-mazioni o servizi: per quanto, dunque, si tratti di un tecnologia “free” è indubbio il dovere per progettisti, creativi ed operatori della comunicazione di dare vita a contenuti sempre all’altezza delle richieste dell’utente. L’Associazione Qr Code Italia si af-fi anca pertanto ad imprese ed enti nell’ideazione e perfeziona-mento delle progettualità a scopo divulgativo, di interazione, di archivio, conducendo per mano al corretto utilizzo di questa tecnologia secondo i corretti standard di fruizione di cui si fa portavoce e di cui è referente per il mercato italiano. |

69

Nuove tecnologie

www.qrcodeitalia.it

Ad oltre 15 anni dalla sua invenzione, il QR Code vede oggi una piena maturità, nell’era dei social network, di Facebook e dei blog e si ritaglia a pieno titolo un posto nel mondo del web 2.0 dinamico e personale, costruito da utenti sempre e ovunque connessi, dal loro background, dalle loro cyber-vite e dalle loro richieste di informazioni

Sito web

Il Qr Code nasce nel 1994 ad opera di Denso Wave con lo scopo di soddisfare la tracciabilità dei pezzi di automobili nelle fabbriche di Toyota: la sua fi -nalità era quella di contenere una molteplicità di informazioni maggiore rispetto al codice a barre. L’applicazione immediata fu in ambito della ge-stione delle scorte a livello industriale e dall’inizio degli anni 2000, dopo il rilascio della tecnologia QR Code con licenza libera, ha preso piede dap-prima in Giappone e poi nel resto del mondo con declinazioni in svariati campi. QR Code oggi è una tecnologia in grande sviluppo e la sua aff er-mazione segue da vicino le sempre più numerose applicazioni del mobile nella vita quotidiana e il pervasivo diff ondersi di smartphone, dotati di fo-tocamere evolute.Il QR Code (Quick Reponse Code), un semplice codice binario formato da quadratini variamente composti può memorizzare fi no a 4.296 caratteri di testo oppure 3 Kb a 8 bit ed è leggibile da qual-siasi telefono cellulare o smartphone dotato di fo-tocamera (per eff ettuare lo scatto), di soft ware de-dicato residente (per l’eff ettiva lettura del codice) e di una connessione Internet attiva, per la fruizione del contenuto.

70

Business&Gentlemen agosto - settembre 2010

di beni e servizie nuove regole UE

Distribuzione

di concorrenzaLe principali novità introdotte dal regolamento dell’Unione Europea sugli accordi verticali tra le imprese per l’acquisto o la vendita di beni e servizi

Avv. Renzo Maria Morresi e Avv. Mariangela Balestra Esperti Unioncamere Lombardia

Dall’1 giugno 2010 è in vigore il nuovo regolamento UE 330/2010 di esenzione relativo agli accordi verticali tra imprese per l’ac-quisto o la vendita di beni e servizi (tra cui accordi di distribu-zione, fornitura, franchising). Divieti e limitazioni imposte dai produttori alla rivendita online dei loro distributori potrebbero costituire restrizioni gravi della concorrenza.

Nell’UE sono vietati tutti gli accordi, le pratiche, le decisioni tra imprese che possano impedire, restringere o falsare la concor-renza all’interno del mercato comune e incidere sugli scambi tra gli Stati membri. Gli accordi che producono vantaggi in termi-ni di efficienza tali da compensare gli effetti anticoncorrenziali possono essere esentati per categoria, ovvero autorizzati indivi-dualmente dalla Commissione Ue (art. 101, 1° e 3° comma del Trattato sul funzionamento dell’Unione Europea, di seguito, “il Trattato”) o dalle autorità di concorrenza nazionali (Regolamen-to CE 1/2003, art. 5). Il nuovo Regolamento UE 330/2010 (di se-guito, “il Regolamento”), in vigore dall’1 giugno 2010 al 31 mag-gio 2022, conferma la struttura del precedente regolamento CE 2790/99 di esenzione per categoria degli accordi verticali (cioè, tra imprese operanti a diversi livelli della catena produttiva e/o distributiva), con alcune novità.

Accordi verticali tra imprese non concor-rentiFruiscono dell’esenzione prevista dal Re-golamento, e dunque si presumono compa-tibili con le norme di concorrenza UE, se:

non contengono restrizioni fondamen-1. tali della concorrenza (di seguito indi-cate)il venditore detiene una quota inferio-2. re al 30% del mercato rilevante su cui vende il bene o il servizio contrattualel’acquirente detiene una quota inferio-3. re al 30% del mercato rilevante su cui acquista il bene o il servizio contrat-tuale.

Il precedente regolamento, prevedendo solo la quota di mercato del venditore,

71

E’ consigliabile per le imprese un’analisi attenta della compatibilità dei loro accordi con le nuove regole di concorrenza e, in particolare, dei vincoli imposti alla distribuzione online di beni e servizi contrattuali

Internazionalizzazione

esentava gli accordi tra piccoli forni-tori e acquirenti con elevato potere di mercato. Con la nuova soglia del 30% anche per l’acquirente, alcuni di que-sti accordi (ad esempio, quelli della grande distribuzione organizzata con i propri fornitori) non beneficeran-no dell’esenzione dall’1 giugno 2011 (termine del periodo transitorio, art. 9 del Regolamento) e occorrerà una verifica caso per caso di compatibilità con le norme di concorrenza.

Accordi verticali tra imprese con-correntiFruiscono dell’esenzione alle stesse condizioni purché tali accordi non siano reciproci e, in particolare:

se accordi di vendita di un bene, • l’acquirente non sia concorrente del venditore nella produzione di detto benese accordi di fornitura di servi-• zi, l’acquirente venda a sua volta beni e servizi al dettaglio e non sia concorrente del fornitore “al livello della catena commerciale in cui acquista i servizi oggetto dell’accordo” (art. 2, comma 4 del Regolamento).

Restrizioni fondamentali alla con-correnzaAccordi verticali contenenti restrizio-ni fondamentali alla concorrenza non beneficiano dell’esenzione prevista dal Regolamento, indipendentemente

dalla quota di mercato delle imprese in-teressate (considerando il punto 10 del Regolamento).

Secondo il Regolamento (art. 4) confi-gura, ad esempio, una restrizione fon-damentale della concorrenza:

imporre prezzi di rivendita fis-• si o minimi; è consentito indicare prezzi massimi o raccomandati (art. 4, lett. a)limitare il territorio o la clientela a • cui l’acquirente può rivendere i beni o i servizi contrattuali (art. 4, lettera b); è consentita tuttavia la creazione di reti di distribuzione esclusiva o se-lettiva, a certe condizioni.

E’ possibile dimostrare l’esistenza delle condizioni per un’esenzione individuale (punto 47 delle linee guida che accom-pagnano il Regolamento).

Nelle linee guida che accompagnano il Regolamento (punti 51 e ss.), la Com-missione evidenzia che un produttore:

può vietare ai propri distributori • esclusivi la promozione e le vendite

nel territorio e ai clienti assegnati ad altri distributori (c.d. “vendite attive”) anche se effettuate trami-te banner su siti internet di terzi, o tramite inserzioni pubblicitarie su motori di ricerca, o e mail desti-nate ai clienti di altri distributori (punto 53)non può proibire di rispondere a • ordini non sollecitati di clienti di altri distributori (c.d. “vendite pas-sive”), salvo che tale divieto serva a proteggere, per un periodo fino a due anni, gli investimenti di un nuovo distributore esclusivo per la diffusione di un nuovo marchio o un marchio esistente su un nuovo mercato (punto 61).

Restrizioni e commercio onlineLa Commissione precisa che a ogni distributore deve essere consentito di utilizzare il suo sito internet in una o più lingue di sua scelta, in quanto il sito web è un modo ragionevole per i clien-ti di entrare in contatto con i venditori. Le vendite tramite sito web sono infatti qualificabili come vendite passive, in via

72


cietà, a preservare la qualità della sua distribuzione, non garantendo internet ai consumatori la consu-lenza personalizzata di un farmaci-sta nella scelta dei suoi prodotti der-mo-cosmetici. I giudici comunitari dovranno dunque dire se il divieto di rivendita online agli utilizzatori finali imposto ad una rete di distri-butori autorizzati costituisca effetti-vamente una grave restrizione della concorrenza e se possa eventual-

mente beneficiare di un’esenzione individuale (ai sensi dell’art. 101, n. 3, del Trattato).

In conclusione, è consigliabile per le imprese un’analisi attenta della compatibilità dei loro accordi con le nuove regole di concorrenza ed in particolare dei vincoli imposti alla distribuzione online di beni e servi-zi contrattuali. | www.promos-milano.it

www.mglobale.itwww.newsmercati.com

Regolamento UE n. 330/2010 della Commissione del 20 aprile 2010 (G.U.U.E. L 142 del 23.04. 2010, p. 1 ss.)http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2010:102:0001:0007:IT:PDF

Orientamenti della Commissione sulle restrizioni verticali (G.U.U.E. C 130, 19.05.2010, p. 1 ss.).http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:130:0001:0046:IT:PDF

di principio, non limitabili dal produt-tore (punti 51 – 59 delle linee guida).

Confi gurerebbe dunque una restrizione grave della concorrenza:

impedire al distributore di pro-• muovere e rivendere online tramite il suo sito webimpedire a clienti “fuori zona” l’ac-• cesso al sito web di un distributore esclusivo e/o interrompere le transa-zioni internet con consumatori “fuo-ri zona” paganti con carta di creditoreindirizzare automaticamente le ri-• chieste di clienti verso siti web di al-tri distributori esclusivi o dello stesso produttore

fissare un tetto alle vendite online • del distributore, salvo il diritto del produttore di richiedere al distri-butore un certo standard di qualità per il sito web e/o un certo volume di vendite off line al fine di assicu-rare l’efficiente gestione del nego-zio fisicofar pagare al distributore un prez-• zo più elevato per i prodotti com-mercializzati online (c.d. “doppia tariffazione”).

Accordi contenenti tali restrizioni gra-vi possono eventualmente beneficiare di esenzioni individuali: nel caso della doppia tariffazione, il maggior prezzo

della distribuzione online potrebbe es-sere giustificato, ad esempio, da mag-giori oneri per reclami o richieste di reso a carico del produttore (punto 64 delle linee guida).

Quanto al divieto di rivendita online, la Corte di Giustizia comunitaria do-vrà pronunciarsi (causa C/439-09) su un’interessante questione sollevata dal-la corte d’appello di Parigi in una cau-sa promossa da Pierre Fabre Dermo-Cosmétique S.A.S., società sanzionata dall’autorità di concorrenza francese per aver imposto ai suoi distributori autorizzati un divieto generalizzato di rivendita online necessario, per la so-

Bride & PrincessVHERA

Sposa e Principessa... Due anime di un’unica “fede”. Scegli come vuoi essere oggi...

74

Evoluzionedei Modelli

nelle imprese virtualidi interazioneOggi molte persone lavorano in organizzazioni “Virtuali”. Questa forma di collaborazione può superare i confi ni nazionali ed estendersi attraverso continenti e culture diverse. Quello a cui si assiste è che questo processo di riorganizzazione dei rapporti e del lavoro non è più soltanto un’opportunità, ma piuttosto sta diventando indispensabile per mantenere la competitività dell’impresa in un’economia globalizzata.

Di Fabiano Cattaneo, responsabile della Corporate Innovation di CEFRIEL – ICT Institute Politecnico di Milano


75

Organizzazioni virtuali

Oggi molte persone lavorano in organizzazioni “Virtuali”. Sono così defi nite perché le persone non hanno bisogno di ritrovarsi nello stesso luogo fi sico ma possono accedere da remoto a spazi di lavoro condivisi e virtualizzati, mantenendo in questo modo il legame con l’organizzazione e con il proprio manager/gruppo di lavoro. Questa forma di collaborazione può superare i confi ni nazionali ed estendersi attraverso continenti e culture diverse. E’ ormai ampiamente riconosciuto che il processo di riorganizza-zione dei rapporti e del lavoro non è più soltanto un’opportuni-tà, ma piuttosto sta diventando indispensabile per mantenere la competitività dell’impresa in un’economia globalizzata.

Già oggi le organizzazioni dispongono di numerose applicazio-ni di collaborazione, sia di tipo asincrono - come e-mail, shared document repositories, wikis, blogs - sia di tipo sincrono - come Instant Messaging, Social Messaging (SMS, micro-blogging come Twitter), audio, video e web conference (attivabili attraver-so molteplici canali, il tradizionale telefono, oppure PCs desktop, sale di videoconferenza e Telepresence, Mobile phone).In aggiunta a questo trend, va considerata la possibilità di abbi-nare agli ambienti di comunicazione strumenti di condivisione di conoscenza (Knowledge Sharing) e creazione di comunità vir-tuali, quello che comunemente viene classifi cato come l’ambito degli strumenti Enterprise 2.0. Gli esempi di utilizzo sono numerosi. Tra le aziende italiane, Piaggio, Ducati, Fiat utilizzano Facebook per comunicare con i propri clienti, come pure molte società del settore fashion (per esempio Dolce & Gabbana). Alcuni stanno sperimentando il Virtual Word di Second Life per costruire community (Radio

Deejay, IBM, la Regione Toscana, il partito Italia dei Valori, Reu-ters). Intesa Sanpaolo utilizza il social networking e i Wikis al proprio interno, a supporto della formazione del personale, men-tre Webank, Internet Bank con un approccio innovativo all’uti-lizzo di tutte le risorse della rete, ha aperto un forum informale di discussione con i clienti e un canale podcast, Radio Webank, di informazione ed formazione rivolto ai clienti.

Inoltre ci sono soluzioni che permettono oggi di ottenere un’iden-tifi cazione precisa dello stato e del luogo fi sico in cui si trovano a operare le persone dell’organizzazione.Parliamo del “Context-aware Computing”, piattaforme applica-tive in grado di importare varie informazioni legate al contesto o alle circostanze in cui opera una persona, come ad esempio il luogo fi sico (che può essere fornito da uno strumento GPS, o la rete cellulare, o anche lo strumento di Instant Messaging opportunamente settato per fornire questa informazione). Altre informazioni sono il momento della giornata, l’attività in corso, le persone e i device in prossimità: i dati sono inviati a un siste-ma informatico che li integra e rielabora. Impiegate in uno sce-nario di Comunicazioni Unifi cate, le informazioni di contesto, incrociate con quelle già memorizzate nell’Agenda, permettono di rilevare in automatico se le persone sono raggiungibili, e quin-di iniziare anche istantaneamente un’interazione, decidendo il modo più opportuno (chiamata su telefono cellulare, IM, video-conferenza e quant’altro). Diversi sono gli strumenti che consen-tono di visualizzare la posizione fi sica delle persone in modo da capire se possono essere contattati. Sistemi di geo-social networ-king per telefoni GPS-enabled permettono agli utenti di condivi-

dere la propria posizione con amici, familiari, colleghi. Misurano anche la velocità e la direzione delle persone quando sono in viaggio. Oltre a condividere con altri la propria posizione su una mappa, queste applicazioni consentono di contattarli per scambiare messaggi di testo, Instant messaging, telefonate. Altre soluzioni possono essere sviluppate ad hoc, integrando ad esempio il sistema di telefonia IP dell’im-presa con l’interfaccia dell’Instant Messaging, in modo che, automaticamente, lo stato della persona risulti occupato tutte le volte che arriva una telefonata.

Il rischio maggiore da evitare è quello di sostituire la spontaneità delle relazioni personali con interazioni che richiedono, teoricamente, un processo di attivazione più formale. Oggi siamo abituati a organizzare attraverso “meeting request” tutti gli incontri sia fi sici che virtuali, anche quelli fra due persone. Ma questo processo può risultare alla fi ne complesso, soprattutto quando si devono coinvolgere persone disperse tra più sedi o in continuo movimento. La tecnologia del micro-blogging,

76


www.cefriel.it

L’azienda virtuale esiste solo su una rete di comunicazione e rappresenta una partnership di aziende o individui che vogliono fornire un prodotto o un servizio specifi co. Al livello minimo l’impresa virtuale può essere rappresentata come una nebulosa di esperienze che esiste soltanto per raggiungere un preciso scopo produttivo. Non appena lo scopo viene meno, l’organizzazione virtuale si scioglie e si riforma poi per un successivo progetto

della geo-localizzazione, dell’integrazione nell’agenda d’informazioni diverse viene in aiuto permettendo alle persone di entrare in relazione più semplicemente. Ad esempio, trasferendo informazioni di contesto con un’informazione del tipo “Sto aspettando il mio volo che è in ritardo”, si possono stimo-lare interazioni immediate tra le persone.

Il driver di una soluzione di questo tipo non va visto tanto nel risparmio sui costi di comunicazione quanto nel miglioramento complessivo dell’effi cienza e della qualità delle interazioni. Inoltre, un altro vantaggio per le aziende che può derivare da un ap-proccio di questo genere (pur con qualche accorgimento su aspetti come la privacy e l’accettazione da parte degli utenti di un modello quasi di “controllo” del proprio stato operativo), risiede nel poter disporre di una base di conoscenza ulteriore e di in-formazioni sulle attività svolte nell’organiz-zazione, da sfruttare anche in un secondo tempo per ulteriori analisi.

78


I costi energetici rappresentano una voce rilevante nel bilancio d’esercizio delle Pmi. Come riuscire, dunque, ad abbattere la spesa per l’energia elettrica? Un primo passo può essere la riduzione del costo di approvvigionamento dell’energia, tuttavia il vero rispar-mio si ottiene aumentando l’effi cienza energetica delle apparec-chiature e dei locali impiegati nello svolgimento dell’attività. L’effi cienza energetica è pari al rapporto tra il valore dei beni o servizi delle attività di un’organizzazione e il costo dell’energia impiegata per ottenerli, di conseguenza l’effi cienza aumenta se, a parità di output, diminuisce l’energia consumata.Effi cienza energetica signifi ca ottenere gli stessi prodotti e servizi con meno energia e quindi con minori costi per l’azienda, inoltre “l’essere energeticamente effi cienti” contribuisce alla diminuzio-ne delle emissioni tossiche, riducendo l’impatto ambientale ed aumentando il senso civico dell’impresa.

Il risparmio energetico è invece la riduzione del costo sostenuto per l’energia. Esso è ottenibile aumentando l’effi cienza energetica dei vari componenti del sistema, riducendo il costo di approvvigio-namento dell’energia ma anche implementando “comportamenti intelligenti” quali la variazione degli orari di utilizzo dell’energia,

al fi ne di concentrare i consumi nelle fasce orarie fuori picco.

Ma allora, come possiamo concretamente diventare effi caci ener-geticamente?I possibili ambiti e aree di intervento per incrementare il rispar-mio energetico sono innumerevoli e variano da caso a caso e da settore a settore.Per migliorare l’effi cienza energetica è necessario in primoluogo far ricorso a tecnologie innovative che riducano l’impiego di ener-gia a parità del servizio erogato, e che trovano applicazioni nella specifi ca realtà analizzata.A tal fi ne è necessario sviluppare un’analisi preliminare quale l’au-dit energetico. All’interno di un programma di risparmio energe-tico, l’audit energetico è una delle componenti chiave in quanto determina il livello di effi cienza energetica delle apparecchiature: dobbiamo conoscere come e quanto consumiamo per poter deci-dere come e dove intervenire al fi ne di ridurre gli sprechi e miglio-rare le prestazioni dei diversi carichi.L’audit energetico di un impianto o di un edifi cio è un insieme si-stematico di rilievo, raccolta dati ed analisi dei parametri relativi ai consumi specifi ci e alle condizioni di esercizio dell’edifi cio e

Incrementare il risparmio energetico per abbattere i costi nelle aziende. Innumerevoli le strade da percorrere partendo da una corretta analisi dei consumi

di Dario Fiorina, Energy Manager ABenergie Rinnovabili

Applicazione

di interventi di effi cienza energetica

79

dei suoi impianti, defi nibile come una “va-lutazione tecnico-economica dei fl ussi di energia applicati al sistema”.Gli obiettivi di un audit energetico sono:

defi nire il bilancio energetico dell’edi-• fi cioindividuare gli interventi di riqualifi -• cazione energeticavalutare per ciascun intervento l’im-• patto tecnico ed economicomigliorare le condizioni di comfort e • di sicurezzaridurre le spese di gestione•

Concretamente l’audit energetico è un’ana-lisi approfondita condotta attraverso so-pralluoghi presso l’unità produttiva in cui verranno installati diversi misuratori di energia al fi ne di individuare i carichi che più si prestano all’ottimizzazione. Inoltre vengono esaminati i documenti tecnici a disposizione dell’azienda al fi ne di avere una “fotografi a energetica preliminare” il più accurata possibile. Vengono poi raccolti i dati di consumo e i costi energetici ed inoltre i dati sulle uten-ze elettriche, termiche, frigorifere, acqua, ecc… (potenza, fabbisogno/consumo ora-rio, fattore di utilizzo, ore di lavoro, etc.). Su questa base si procede alla ricostruzione di modelli energetici da cui sarà possibile ricavare la ripartizione delle potenze e dei consumi per tipo di utilizzo (illuminazio-ne, condizionamento, freddo per processo e per condizionamento, aria compressa, altri servizi, aree di processo), per centro di costo, per cabina elettrica e per reparto, per fascia oraria e stagionale. La situazione energetica, così inquadrata, viene discussa con specialisti di settore e viene compara-ta a parametri medi di consumo indicati da modelli di riferimento. Si elabora poi

Energie rinnovabili

Nel 2009 il 75% dei consumi industriali di energia elettrica sono stati attribuiti ai “sistemi motore”.Comprendere a fondo il tema dell’effi cienza energetica consente di trarre innumerevoli vantaggi, non solo per la propria azienda ma anche per la collettività e per l’ambiente

una valutazione preliminare di fattibilità tecnico-economica atta ad individuare interventi migliorativi per la riduzione dei consumi.

Gli interventi di effi cienza o risparmio energetico possono essere di due tipi: il primo può avvenire attraverso la sostitu-zione o il miglioramento di un processo produttivo o di un utilizzatore (motore, compressore, ecc..) mentre il secondo attraverso l’implementazione di un siste-ma di produzione di energia elettrica che sfrutti una parte del processo produttivo, ad esempio attraverso il riciclo del vapore proveniente da una lavorazione oppure l’utilizzo di una materia di scarto come fonte combustibile.

E appunto grazie al vapore si ottiene uno

dei più effi caci metodi di riutilizzo ener-getico. Prendiamo ad esempio una lavo-razione che produce vapore: quest’ultimo dopo il suo utilizzo andrebbe disperso nell’ambiente ma sfruttando sistemi di cogenerazione è possibile riutilizzarlo creando nuova energia che verrà sfrutta-ta per il riscaldamento e la produzione di elettricità.Un altro intervento di risparmio energeti-co, che non richiede nessun investimento economico e nessuna modifi ca dell’in-frastruttura aziendale, è il passaggio al mercato libero per quanto riguarda l’ap-provvigionamento di energia elettrica e gas. Una volta valutato l’eff ettivo rispar-mio del passaggio al mercato libero, la ri-duzione del costo dell’energia è ottenibile gestendo in maniera ottimale l’attività di negoziazione dei contratti con i vari tra-

80

ders, poiché il passaggio da un fornitore all’altro, nei tempi previ-sti dall’autorità per l’energia elettrica e il gas, è gratuito.Lo step successivo è l’analisi più dettagliata dei componenti dell’infrastruttura aziendale, in particolare le apparecchiature elettriche e termiche.Per tali interventi lo stato ha previsto delle detrazioni fi scali che possono andare dal 20% ad esempio per gli interventi su motori elettrici, fi no al 55% ad esempio per la sostituzione dei serramenti o caldaie.

Nella maggior parte dei casi l’intervento con il più alto rendi-mento in termini di effi cienza energetica è realizzabile dove si concentrano il 60/70 % dei consumi: si possono individuare zone critiche in cui l’impatto di azioni migliorative porterà migliori risultati.

Molto importante è l’analisi diretta dei carichi elettrici: recenti studi hanno dimostrato che la maggior parte dei consumi ener-getici delle nostre aziende sono imputabili agli assorbimenti dei motori elettrici. Il consumo dei motori elettrici rappresenta una quota estremamente elevata dell’utilizzo di energia elettrica in ambito industriale: nel 2009 il 75% dei consumi industriali di energia elettrica sono stati attribuiti ai “sistemi motore”, ossia alle apparecchiature composte da motore elettrico, dall’organo di trasmissione e dalla macchina operatrice azionata dal motore, la quale può essere per esempio un impianto di sollevamento, un ventilatore, una pompa, un impianto per aria compressa, ecc. In pochi lo sanno ma il costo di un motore nella sua vita media è dovuto per il 98% al consumo di energia elettrica e solo per il 2% alle spese per acquisto e manutenzione: in sostanza il costo di un motore è paragonabile a quanto il motore stesso consuma in tre mesi di lavoro. Per tale motivo è importante optare nella scelta di apparecchiature aventi motori ad alta effi cienza ener-getica oppure nell’intervento di sostituzione dei vecchi motori a favore di nuovi aventi una miglior effi cienza. Questi ultimi sono caratterizzati da accorgimenti costruttivi che riducono le perdite energetiche, contribuendo perciò alla riduzione dei consumi che si rifl ette direttamente sulla riduzione della bolletta dell’energia elettrica.

Oltre alle azioni dirette sovraesposte, l’effi cienza energetica dei motori si può incrementare anche grazie ad altri interventi quali:

l’utilizzazione di azionamenti motore con regolatore di ve-• locità;l’attuazione del rifasamento, che consiste nel limitare l’ener-• gia reattiva assorbita dal motore ottimizzando le prestazioni e riducendo i consumi;la modifi ca delle tecnologie di trasmissione (ad esempio con • il ricorso a cinghie dentate che migliorano l’aderenza), al fi ne di ridurre la dispersione di energia.

Un’altra forma incentivante particolarmente vantaggiosa, di cui abbiamo già ampiamente discusso, è quella dedicata alla realiz-zazione di impianti fotovoltaici che, grazie al Conto Energia, per-mettono tempi di ritorno dall’investimento ridotti, garantendo la produzione di “energia pulita” dal sole, la fonte rinnovabile per eccellenza.

Comprendere a fondo il tema dell’effi cienza energetica consente perciò di trarre innumerevoli vantaggi, non solo per la propria azienda ma anche per la collettività e per l’ambiente.Oggi più che mai dobbiamo considerare concretamente l’attua-zione di interventi di miglioramento dell’effi cienza energetica al fi ne di poter ottenere il massimo dall’energia che abbiamo a disposizione, garantendoci di avere un risparmio immediato e tangibile. |

www.abenergie.it

B&G n.10 pag. 74L’uso razionale dell’energia B&G n.12 pag. 70Impianti di energie fotovoltaicauna scelta etica e razionale B&G n.13 pag. 80Il mercato liberto dell’energia elettrica B&G n.14 pag. 70Impianti di produzione di energia da fonte rinnovabile


Il gusto e la tradizione dei buoni sapori toscani racchiusi in un dono prezioso:

un pensiero ideale per la tua famiglia e la tua azienda. Locanda Toscana

via delle Cantine 2750041 Calenzano (FI)

Tel. 338 437 4646

[email protected]

82


Outsourcing:crea o distrugge valore?

L’esternalizzazione di parte dell’attività aziendale. Un’analisi dei principali fattori potenziali di fallimento di questa strategia e delle relative azioni correttive

di Massimo Appiotti ed Edoardo Monopoli

Negli ultimi anni si è andato sempre più diff ondendo il trend dell’Outsourcing, ovvero quella strategia rivolta ad esternalizzare alcune parti dell’attività aziendale principal-mente con l’obiettivo di ridurre i costi, in particolare quelli fi ssi, e di guadagnare in fl es-sibilità, trasformando i costi fi ssi o semifi ssi (principalmente di personale) in variabili.La ricetta è sempre sembrata semplice ed effi cace: individuare un partner che svolgesse il lavoro per noi a costi minori, magari sfruttando le sue economie di scala e/o competenze distintive. Si sono negli anni affi date all’outsourcing attività di tutti i generi, dall’amministrazione all’ingegneria, passando per la produzione e l’Information Technology e a volte anche per le vendite.Dopo diversi anni però, i limiti di questa ricetta magica sono sempre più chiari e i casi in cui i risparmi sperati non si sono avverati, ed anzi, hanno creato oneri aggiuntivi, oramai si sprecano.Come mai un’idea che almeno sulla carta sembra vincente si può trasformare in uno dei peggiori incubi di management, tanto da dover spesso ritornare sui propri passi (se possibile)?Le motivazioni vanno come al solito cercate non tanto nel cosa si fa, ma piuttosto nel come e per quale motivo.In questo articolo tratteremo alcuni dei principali fattori potenziali di fallimento dell’outsourcing e dei fattori correttivi necessari per trasformarlo in una strategia vin-cente.

L’outsourcing deve essere una vera e propria strategia e non una sempli-1. ce tattica di riduzione dei costi. Decidere strategicamente se esternalizzare delle attività non può fondarsi solamente su un semplice fattore di bilancio. Come per tutte le strategie aziendali, gli indicatori fi nanziari possono suggerire una strada, ma non dovrebbero mai costituire l’unico fon-damento di una presa di decisione. Per loro natura, essi infatti rappresentano una foto-grafi a della situazione corrente, esprimendo un’ottica di breve periodo, mentre un vero ragionamento strategico si pone un orizzonte di medio-lungo periodo. Terziarizzare la funzione Customer Service, per esempio, non dovrebbe rispondere solo alla logica del risparmio fi ne a se stesso, ma anche all’obiettivo di assicurare un servizio più tempestivo ed attento ai clienti. In seconda battuta trattare l’esternalizzazione in modo strategico vuole anche dire scegliere in maniera analitica e ben ponderata le attività o gli interi processi da dare in outsourcing. A questo proposito il principio fondamentale è quello per cui non si debbano asso-lutamente esternalizzare le così dette “competenze distintive”, al fi ne di evitare di commettere errori con un impatto di lungo periodo su un’organizzazione. Ma che cosa intendiamo con l’espressione “competenze distintive”? Per competenze distintive vogliamo riferirici alle attività aziendali che permettono di costruire vantaggi competitivi sostenibili perchè:

Sono estremamente importanti • per la soddisfazione del clienteSono gestite in maniera migliore • rispetto alla concorrenzaPermettono di innovare, pene-• trando settori contigui a quello presidiato.

Non sempre le competenze distin-tive sono legate univocamente al prodotto, ma piuttosto di frequente esse sono caratteristiche facilmen-te applicabili a più settori allo stes-so tempo, ad esempio per un grande produttore di macchine fotografi che l’eccellenza nella micromeccanica, per un grande cantiere navale la ca-pacità di gestire progetti molto com-plessi con migliaia di fornitori etc...E’ chiaro che sotto le attività che in-corporano e costituiscono le compe-tenze distintive non debbano assolu-tamente essere date in outsourcing, in quanto si diluirebbe inevitabilmente la capacità di competere dell’azienda e si taglierebbero anticipatamente tutte le possibilità di innovazione del business model. Nel caso queste attività costino parecchio, piuttosto che darle in ester-no bisognerebbe lavorare alla loro ot-timizzazione ed aumento di produtti-vità. Sulla carta parrebbe inusuale che qualcuno voglia esternalizzare at-tività di questo genere, ma nella nostra cariera l’abbiamo visto più volte, spesso per due motivi conco-mitanti: una forte pressione sui co-sti che porta a cercare ovunque le opportunità ed una simmetrica in-capacità di riconoscere le vere com-petenze distintive, a volte celate die-

83

Testatina

tro una leadership puramente di prodotto. Possiamo citare in proposito il caso di un leader mondiale di prodotti ad alto contenuto tecnologico del settore dell’ ener-gia, che aveva in mente di affi dare ad un fornitore esterno in India, a costi decisamente inferiori, l’ingegneria di prodotto, ovvero la sua vera ed unica competenza distintiva.

I modelli di valutazione della convenienza dell’outsourcing 2. non possono essere basati solo sugli “economics” da pro-fi tti e perdite o stato patrimoniale. Una volta escluse le attività alla base delle competenze di-stintive, diventa necessario valutare la convenienza di ter-ziarizzare le rimanenti, accorpate nella maggioranza dei processi aziendali. In proposito proponiamo altri due criteri per la valutazione economica della attività da terziarizzare, affi ancando categorie di costo diff erenti alla mera logica di bilancio e tenendo conto dei rischi associati all’outsourcing.Le due categorie sono:

La complessità della transazione• I costi del cambiamento (switching costs). •

Alla complessità della transazione riferiamo di-mensioni quali: La possibilità di raggiungere delle economie di scala (che permettono di ottenere dei risparmi affi dando le attività ad un fornitore specializzato) La disponibilità di indicatori affi dabili di processo, da cui de-rivare dei Service Level Agreements (SLA) con il partner ester-no. Questo è un punto particolarmente critico: esternalizzare processi che non abbiamo ottimizzato e standardizzato rischia di generare una variabilità e dei costi fuori controlllo, danneg-giando in ultima analisi il cliente fi nale Il numero di potenziali partner disponibile è un aspetto rilevante. Si può facilmente intuire il rischio di compor-tamenti opportunistici che può attuare un partner ester-no che sa di essere l’unica alternativa sul mercato. I costi dei cambiamento sono quelli generati dal processo di trasferimento delle attività a un partner esterno. In questa categoria rientrano:

i costi di formazione dei dipendenti della società esterna• i costi sociali (non sempre le esternalizzazioni di acu-•

ni processi possono essere realizzate senza un impatto sociale)L’impatto di una cattiva performance del fornitore sul-• la supply chain (es. il mancato arrivo di un container dall’Estremo Oriente)L’impatto sulla qualità del prodotto e sulla soddisfazione • del cliente di una cattiva performance del fornitore.

Se combiniamo i due parametri della complessità della tran-sazione e dei costi di cambiamento, otteniamo una matrice-guida per le decisioni di outsourcing.

Se i miglioramenti di produttività che l’outsourcer riesce a 3. fare rimangono a lui, il vostro partner è il solo a guadagnarci.Una delle tendenze che abbiamo individuato nel settore dell’outsourcing è l’ascesa di partner esterni interessati a gio-care un ruolo più ambizioso che un vettore di risparmio di costi. Ciò signifi ca non guadagnare solo grazie ad economie di scala, ma migliorando l’effi cienza del processo preso in carico. Si fanno a questo punto largo accordi di gain sharing o innovativi modelli di “cessione temporanea” del processo. La vera competenza distintiva dell’outsourcer è proprio la capacità di migliorare i processi affi dati, per poi restituirli più effi cienti ed orientati al cliente. |

Focus Azienda

83

Matrice guida per l’outsourcing

www.valeocon.com

Costi diCambiamento

Complessità della transazione

Richiesta una strategiaspecifica per rendere possibile l’outsourcing

Mantenere il processoa gestione internano outsourcing

Target ideale per Outsourcing

Richiesta una organizzazioneibrida (i.e. joint venture)

84

Innovare Marketing supply & customer relationship strategy

lo stakeholders managementper aumentare le vendite

Le strategie di marketing per far crescere le vendite, creare nuovi canali di comunicazione e interazioni e per costruire un’azienda aperta

Alberto Claudio TremoladaMetatech Group – Consigliere e responsabile G.a.m. Componentistica in Adaci sez. Lombardia/Liguria ( Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti )

In periodo di crisi il focus delle Aziende si sposta su fattori chiave quali (per citare i principali ):

Costi • Cut costing nelle sue varie forme, outsoursing cutting, chiu-sure linee produttive, delocalizzazione Aumento delle vendite • Abbattendo i prezzi, accorciando i lead time, allungando i termini di pagamento oppure con prodotti/servizi in bundle cross selling ( ovvero ricomprendendo nel prezzo servizi che prima venivano fatti pagare )

Strategie con impatto immediato sui bilanci aziendali ma che ri-schiano di depauperare il valore degli intangibles (asset non facil-mente clonabili), in epoca di standardizzazione prodotti/servizi a livello commodities con basse barriere all’uscita per gli utilizza-tori fi nali. Aziende come Abb, Brembo, Bulgari, Ikea, Ferrari, No-kia, Skandia hanno compreso da tempo quale sia il valore degli intagibles per i prosumer (consumatori attivi evoluti) nelle scel-te d’acquisto. Prosumer che premiamo sempre di più le aziende socialmente responsabili, attente alla loro funzione economico/sociale nella comunità e, non ultimo, per quello che è uno degli obiettivi cardine della qualità “la capacità di soddisfazione i biso-gni di tutti gli stakeholders. Nel 1980 il futurologo-scrittore Alvin Toffl er in “Th e Th ird Wave” usò il termine “prosumer”, per predire che si sarebbe assistito al confondersi del ruolo di produttori e consumatori.Nel 1999 In pieno boom della new economy nel “Cluetrain Ma-nifesto” ( scritto da Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger ) gli autori aff ermavano che i mercati sono conversazioni, e internet consente alle persone di avere delle con-versazioni sincrone (uomo a uomo) potendo infl uenzare/trasfor-mare radicalmente le pratiche commerciali tradizionali.Amazon.com si è aff ermata anche per l’abilità di costruire rela-zioni con i clienti basate sul dialogo, sullo scambio d’informa-

zioni, sui contributi piuttosto che solo sulla vendita del singolo prodotto. Tuttavia non basta per garantirsi vantaggi competitivi ripetuti nel tempo derivanti dall’essere fi rst mover; ormai la velo-cità nell’emulare le pratiche è tale che si assiste a clonazioni quasi in tempo reale. Solitamente con vantaggi per chi copia (minori costi di sviluppo, di learning curve e implementazione) come so-stengono scienziati nello studio pubblicato su Science (edizione aprile 2010 Vol. 328. no. 5975) dal titolo “ Why copy others? In-sights from the social learning strategies tournament”. Anche aziende sinonimo di prodotto/servizio (per esempio Co-ca-Cola per le bibite gassate o Ferrero con Nutella per le creme spalmabili), non possono ritenersi al riparo se non innovano la gestione delle relazioni con tutti gli stakeholders.Innovazione che precede la competitività come due fattori inter-connessi; senza la prima diffi cilmente le aziende posso competere in modo economicamente sostenibile per lungo periodo sui mer-cati globali.

Innovare lo stakeholders management (per aumentare le vendite) non è solamente aprire nuovi canali/medium di comunicazione e interazione (blog, call center, facebook, forum, friendfeed, twitter, wiki per citarne alcuni) ma un nuovo concetto di azienda aperta (open-enterprise). Un eco-sistema sociale complesso di parti in-terdipendenti interconnesse con un comune obiettivo.Attuando così quanto recita il sottotitolo di “Wikinomics” (libro pubblicato nel 2006 dagli economisti Don Tapscott e Anthony D. Williams) “la collaborazione di massa cambia ogni cosa”.Nel libro viene spiegato il segreto intorno al quale si gioca il futu-ro successo di ogni impresa:Estendersi fuori per gettare i semi dell’innovazione e fare un rac-colto abbondante, attingendo da milioni di persone interconnes-se. La wikinomics come nuovo modello strategico per gestire le relazioni con gli stakeholders nel quale tutti i contributor si tra-sformano in nodi dell’economia globale. Conseguendo economie di scala/scopo ed esperienza con il crowdsoursing (chiedendo a


soursing (mettendo insieme il meglio delle metodologie, tecniche e strumen-ti disponibili) per la parallelizzazione delle attività e anticipazione trade-off . Superando eventuali limiti dell’approc-cio classico ideazione-progettazione-produzione e messa sul mercato, che consente verifi che possibili solo in fase di prototipazione, test o preserie sul-la reale rispondenza alle aspettative dell’utilizzatore fi nale. Ridurre drasticamente i costi, il time to market, disporre di know out ag-giornato, immettere sempre nuove ca-ratteristiche/funzionalità, maggiore fl essibilità nella produzione/erogazione e migliore qualità dei prodotti sono al-cuni dei vantaggi. |

comunità interconnesse o team interfunzio-nali di svolgere attività prima affi date solo a personale interno) e contare su prosumer advocate (che sono i migliori promotori del vostro brand).Per esempio la casa farmaceutica Eli Lilly con InnoCentive (http://www.innocentive.com) crea punti di contatto tra migliaia di cervelli (scienziati o persone comuni) con le imprese, alla ricerca delle soluzioni ai loro problemi. Barilla con “Nel mulino che vorrei” (http://www.nelmulinochevorrei.it), ha defi nito il “primo progetto italiano di cogenerazione di idee”, dove si è invitati a condividere le idee, votare le più signifi cative per realizza-re le migliori.L’enciclopedia gratuita multilingue on-line Wikipedia (http://it.wikipedia.org) è uno

dei dieci siti più visitati al mondo con mi-lioni di accessi ogni mese, come strumento di riferimento per consultazione, ricerca, utilizzo fonti ha superato l’Enciclopedia Britannica, Larousse e altre.La caratteristica primaria di Wikipedia (uti-lizzando un sistema di modifi ca e pubblica-zione aperto) è la possibilità per chiunque di collaborare. Su Kraft Open Innovation (http://brands.kraft foods.com/innovatewi-thkraft ) ciascun utente registrato può co-creare generando la sua idea per sviluppo nuovo prodotto, packaging dei prodotti at-tuali e processo di business.E’ una strategia che coinvolge tutti gli at-tori, soprattutto i portatori di interessi che possono infl uire altri utilizzatori nelle scelte d’acquisto. Un mix di concurrent enginee-ring, stakeholders management e crowd-

Marketing

85

Aprirsi all’esterno non comporta perdita di potere, ma consente di poter diventare un riferimento dei mercati. Sul come ogni azienda, essendo realtà unica, andrebbe analizzata/valutata singolarmente non con ricette pre-confezionate

B&G n.10 pag. 72Supply chain involvement partnership B&G n.13 pag. 78Supply lean marketing B&G n.14 pag. 80Marketing d’acquisto e fidelizzazione supply chain partner

86


Lara Croft fa scuoladi innovazioneLa customer-driven innovation strategy per vendere di più. Il nuovo faro che guida la design researchper generare prodotti più performanti senzadimenticare l’importanza degli utenti fi nali

testo di Lina Bonapace, Master Trainer in Human Factors, esperta in customer-driven innovation strategy – Umania

Sembra chiaro a molti come la parola chiave degli ultimi dieci anni sia innovazione. Ed è per questo motivo che, in materia di innovazione, si moltiplicano le tavole roton-de con esperti, seminari, conferenze internazionali. Si parla soprattutto di innovazio-ne tecnologica - che avanza inesorabile e veloce ben sostenuta dagli investimenti delle aziende – e di innovazione di prodotto – più lenta, costosa, retta con fatica e spesso “tirando la cinghia”.Diventa quindi importante spostare l’attenzione sulla seconda parola chiave del de-cennio, molto vicina alla prima: uomo.Allora un’azienda dove può trovare le informazioni rilevanti per un nuovo prodotto?

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Index for sources of innovation

Universities

Consultants

Supplier

Other companiesKnow. centres

Periodicals CompetitionsConferences/exhibits

Customer

Internal source

Inde

x fo

r im

port

ance

to

inno

vatio

n

90

80

70

60

50

Come si evince dallo schema proposto dal Ministero dell’Eco-nomia danese, il consumatore, che - nella nuova denominazio-ne che oggi ci piacerebbe intro-durre - chiamerò organismo, è al vertice dell’importanza.Le teorie sulla user-driven inno-vation sono sostenute da esperti internazionali, da facoltà e Uni-versità che ogni anno aumentano corsi di laurea paralleli a quelli del design, nei quali insegnano agli studenti che l’innovazione è tale solo se spinta dall’uten-te. Lo strumento è quello del design ma l’orientamento e la novità rispetto all’innovazione tecnologica passa attraverso la lettura dell’utente, inteso come organismo che interpreta, valuta e decide.La Customer-driven Innovation Strategy, allora, può diventare il nuovo faro che guida la de-sign research. Poche aziende ne hanno comprese le enormi pos-sibilità, soprattutto in termini di vendite e di relativo profi tto. Il design italiano fa scuola in tutto il mondo, tuttavia occor-re che questa fama non si fermi soltanto all’estetica, occorre fare un passo ulteriore e sfruttare il design per creare innovazione in

Testatina

maniera nuova, completamente spinta e guidata dall’utente. Nel mio corso alla Carleton University di Ottawa insegno ai miei studenti un design user-driven, che signifi ca una ricerca di de-sign centrata sulle evidenze che gli utenti ci possono fornire.Parliamo di evidenze, non di opinioni degli utenti. Per molti anni, infatti, le opinioni dei consumatori sono state considerate informazioni di serie B, accessorie e superfl ue; oggi, invece, ab-biamo imparato ad usarle, abbiamo capito che le informazioni che riguardano i prodotti le si deve cercare da chi quei prodotti li utilizza ogni giorno. Strizzo l’occhio alle aziende quando parlo di investire nella user research, perché è dove si trovano le informazioni rilevanti. An-che le ricerche di marketing all’inizio subirono la stessa reticen-za, oggi, al contrario nessuno si sognerebbe di intraprendere uno sviluppo di un nuovo prodotto senza prima stilare un’indagine di mercato accurata.Lo stesso dev’essere anche per la user research.Occorre partire dall’idea che la centralità dell’utente per creare innovazione non è una cultura, bensì un modo sistematico di fare ricerca grazie a professionisti in grado di condurla in ogni fase del processo di creazione dell’idea.Come usare le informazioni date dagli utenti?Nella user research si utilizzano triangolazioni delle informazio-ni che le persone coinvolte nell’analisi possono fornire. Si raccol-gono dati di diverso tipo e da diversi campi. Ci sono le informa-zioni soggettive, ad esempio: quali sono gli argomenti importanti per le persone? Qual è il senso delle cose che possiedono? Quale il signifi cato? Quali i valori che attribuiscono agli oggetti e ai loro usi? Queste informazioni soggettive non sono più semplici opinioni, perché è il modo in cui si trasformano questi dati che non ne fanno più un’opinione. Grazie alla rielaborazione diven-tano evidenze, oggettività con una loro dignità metodologica.In secondo luogo ci sono le informazioni che si raccolgono dall’osservazione dell’utente nell’atto di utilizzare l’oggetto: nel suo contesto, rispetto ai competitors, rispetto ad altri strumenti simili, in situazioni diff erenti ecc. Oltre ad annotare quello che comunica l’utente è fondamentale osservare quello che egli fa e quindi percepire quali sono i fattori e le variabili dei suoi com-portamenti. Tutto questo per arrivare a defi nire quali sono le sue priorità. Solo la scala di valori di chi usa un oggetto, infatti, comunica dove si devono focalizzare gli sforzi e gli investimenti delle azien-de. Facciamo un e s e mpi o

concreto che è sotto gli occhi di tutti: i videogiochi.Si tratta di un fenomeno che, in pochi anni, ha avuto un’evo-luzione quasi impareggiabile. Se pensiamo al primo videogioco, Spacewar del 1962, e a quelli che si trovano in commercio ora, sia dal punto di vista soft ware che hardware, i cambiamenti sono enormi. Si è passati, oltre che da innovazioni di carattere grafi co e di story telling, soprattutto da una passività del giocatore ad un coinvolgimento di tipo quasi emotivo. Un videogioco come potrebbe essere Tomb Raider – dove l’eroi-na Lara Croft , non è soltanto un’esperta guerriera, è anche, e soprattutto, un personaggio dotato di sentimenti, emozioni e reazioni, che i giocatori vivono insieme a lei-, è considerato un passatempo. I passatempi nella scala dei valori delle persone hanno un peso più basso rispetto alla sicurezza, al benessere, alla facilità d’uso di certi dispositivi presenti in casa; eppure sui vide-ogiochi lo sforzo dei progettisti e delle aziende produttrici nella ricerca con gli utenti è altissimo. Perché? Perché quanto più un prodotto è specifi co, - basti pensare a una lavatrice sofi sticata, un videocitofono di ultima generazione, una vasca idromassaggio, un termostato della caldaia, un sistema domotico -, tanto più si esaltano le prestazioni tecniche e specifi che dei prodotti stessi, lesinando sulla facilità d’uso.Questi sono settori nei quali la ricerca con utenti è chiamata a dare il suo contributo, affi nché si possa arrivare a prodotti con alte prestazioni tecniche senza dimenticare che chi li usa ha so-gni, desideri, obiettivi di vita che vuole raggiungere anche con quegli oggetti. |

B&G n.14 pag. 74Come superare la paralisi decisionale

www.umania.it

87

88


Basilea III:un’opportunità

per rafforzare le banche

L’importanza del credito per sostenere quel processo di ammodernamento del tessuto imprenditoriale lombardo e nazionale. Un ammodernamento che deve necessariamente passare per innovazione e concentrazione

di Paolo Duranti fi scalista, consulente aziendale

In tema di rapporti tra banche ed imprese due notizie di questi giorni ci aiutano a fo-calizzare meglio il fenomeno, che di per sé è estremamente complesso. Stiamo parlando infatti del principale problema della nostra economia: la stretta creditizia e il peso ormai insostenibile della burocrazia italiana hanno messo in ginocchio le nostre Pmi, ancor più del fi sco. Da un lato la nascita a Milano del “Club dei commercialisti esperti in Finanza & Merca-ti”, con l’obiettivo di sostenere le imprese, soprattutto le realtà di minori dimensioni, a fare sempre più ricorso al capitale di rischio, e cioè a quotarsi in borsa. Dall’altro, la diff usione di un dato allarman-te: il fenomeno dell’usura sta dilagando, so-prattutto in talune aree del Paese. Secondo l’associazione Contribuenti.it, infatti, nei primi otto mesi di quest’anno l’usura sarebbe aumentata del 109,6 per cento rispetto all’an-no precedente. A rischio usura sarebbero circa un milione e 660mila piccoli imprendi-tori. Secondo l’associazione dei contribuenti, le cause sono molteplici e da attribuirsi a fat-tori diversi: tra questi vi sarebbe anche una

diffi coltà generalizzata ad accedere al credito bancario.Aff ermazione condivisibile? Per rispondere è utile fare un passo indietro. Ripetendo per un attimo cose ormai note, la profonda crisi economica è stata causata dal-la rottura degli equilibri fi nanziari Usa. Era pertanto evidente che a livello mondiale ban-che centrali e governi dovessero intervenire sul mondo creditizio, prima ancora che su quello fi scale. Le strade da seguire (e che in eff etti i Paesi del G8 hanno intrapreso) erano essenzialmente due. La prima – seguita con forza soprattutto dall’amministrazione Oba-ma – è consistita in un massiccio intervento pubblico nel mondo del credito, infettato da una marea di titoli “tossici”. La seconda, scelta tra l’altro anche dall’Ita-lia, ha rappresentato una via più prudente ma probabilmente più effi cace: sostenere fi -scalmente le banche che avessero intrapreso iniziative di sostegno all’accesso al credito (come l’accordo sulle moratorie, tanto per intenderci). Plaudiamo a quest’iniziativa per due ordini di ragioni: innanzitutto i nostri istituti di credito sono sani, essendo sfuggiti

che dialogano con le PMI

Secondo l’associazione Contribuenti.it nei primi otto mesi di quest’anno l’usura sarebbe aumentata del 109,6 per cento rispetto all’anno precedente. A rischio usura sarebbero circa un milione e 660mila piccoli imprenditori

89

Banche e imprese

alle vicende che hanno colpito le banche d’oltreoceano. In se-condo luogo, per porre le fon-damenta alla crescita, occorreva per forza garantire una boccata di ossigeno alle Pmi senza ri-schiare che a pagare i buchi nei bilanci bancari fossero i contri-buenti.

E poiché di questi tempi lo Stato non può dare queste garanzie, è opportuno che ci pensino le banche. In eff etti, i dati perio-dici forniti dall’Abi dimostrano che la moratoria ha funzionato. Alla domanda che ci possiamo porre – è stato suffi ciente? - la risposta è per forza di cose ne-gativa, ma un passo importante è stato compiuto.

A questo punto il problema è semmai un altro: facendo pro-prio il monito del Governatore di Bankitalia, aziende e banche rappresentano due mondi che devono iniziare a parlarsi attra-verso lo stesso linguaggio, cosa che oggi purtroppo non sempre avviene. E ciò signifi ca superare le reciproche diffi denze, guarda-re la storia individuale dell’im-prenditore e della sua azienda. Alcuni giorni fa il Ministro dell’Economia ha pronunciato parole rassicuranti: c’è il tem-po del rigore e c’è il tempo della crescita. Ora si apre il secondo. Bene. Nei prossimi mesi quindi vedremo se le perplessità ma-nifestate (anche da chi scrive) all’indomani del varo della Ma-novra correttiva di fi ne maggio saranno contraddette con i fatti. L’Italia, ricordiamolo, ha imba-stito una manovra da circa 24 miliardi, mentre le vicine Fran-cia e Germania hanno impegna-to attorno agli 80-90, operando

non soltanto sui tagli ma anche spronando la ripartenza, e quin-di introducendo una serie di in-centivi. Com’è noto, gli italiani hanno visto solo i tagli alla spesa pubblica.

D’accordo, paragoni troppo semplicistici non si possono fare, i nostri conti pubblici non ci permettono di dare una forte scossa all’economia: ma se dav-vero ora si può pensare allo svi-luppo, occorrono misure con-crete in questo senso.

E in una situazione del genere il mondo del credito rimane l’in-terlocutore principale, forse il più affi dabile, per le imprese. Il mondo del credito può davvero sostenere quel processo di am-modernamento del nostro tes-suto imprenditoriale (composto in massima parte da Pmi): am-modernamento che deve neces-sariamente passare per innova-zione e concentrazione.

Soltanto puntando fortemen-te su Ricerca & Sviluppo da un lato, e sui processi aggregativi dall’altro, il sistema-Italia può ritrovare la competitività per-duta. Se così stanno le cose, oc-corre mantenere e se possibile raff orzare gli istituti di credito, permettendo processi di ricapi-talizzazione fi nalizzati (anche) a garantire quell’accesso al credi-to del quale le Pmi non possono fare a meno: Basilea III, del re-sto, va in questa direzione.

Accantoniamo le ipotesi, ven-tilate in questi giorni, di intro-durre forme aggiuntive di tassa-zione nei confronti delle banche, ma ad una condizione: porte sempre aperte per le Pmi. |

Per porre le fondamenta alla crescita, occorre per forza garantire una boccata di ossigeno alle Pmi senza rischiare che a pagare i buchi nei bilanci bancari siano i contribuenti

90

Il mito dei cantieri Baglietto e Pisa

L’ approdo in Italia

dei primi yachts

Se, come si è visto, i Cantieri Riva, agli esordi della nautica da diporto italiana, hanno rappresentato la migliore interpretazione dei “runabout”, veloci motoscafi per bordeggio sotto costa e per gli sport nautici, fra tutti lo sci nautico che proprio in quegli anni furoreggiava lungo le coste della Florida, un discorso particola-re meritano il cantiere Baglietto di Varazze e i Cantieri di Pisa, relativamente alle grosse imbarcazioni da diporto, gli “yachts”, impropriamente defi niti “cabinati” intendendo per essi quelle imbarcazioni destinate alla crociera e quindi alla prolungata vita di bordo. Il cantiere Baglietto, di Varazze, in provincia di Savona, fu fondato nel 1854 da Pietro Baglietto, un giovanissimo mastro d’ascia che, rifi utando un lavoro stabile presso i cantieri navali di

Sestri Ponente, preferì sfi dare la sorte fabbricando, per quei can-tieri, scialuppe di salvataggio.Mutarono poi i tempi e la cantieristica commerciale locale pro-gressivamente si inaridì e allora Pietro, che intanto aveva realiz-zato un cantiere di tutto rispetto, iniziò a dedicarsi alle imbarca-zioni da diporto, a remi e a vela.Siamo sul fi nire dell’Ottocento e due importanti commesse “no-bilitano” il cantiere varazzino e sono una yole, commissionatagli per Papa Pio IX che la usò nella residenza estiva di Castelgandolfo e un battello a remi, con la polena a prua raffi gurante il leone pa-pale commissionatogli dalla città di Varazze che lo donò a Papa Leone XIII.


Nautica Story

91

La storia della nautica a motore fa tappa a Varazze e a Pisa per raccontare la “nascita” delle grosse imbarcazioni da diporto Made in Italy

a cura di Roberto Magri

L’avvento del motore a scoppio non lo tro-vò impreparato e nel 1911 il Maestro Gia-como Puccini gli commissionò uno dei primi “battelli automobili”, come veniva-no defi niti allora i motoscafi , da usare sul lago di Massaciuccoli.Con molta aderenza alla storia e poca fan-tasia, il battello automobile, al varo, venne battezzato con il nome di “Cho Cho San” alias “madama Butterfl y”!Sono dei primi del Novecento il “Giuseppi-na”, che con le sue 33 tonnellate di stazza,

fu il più grande yacht a motore mai costru-ito in Italia sino ad allora. Di lì a poco, il primo confl itto mondiale assorbirà tutta la produzione del cantiere che, con la morte di Pietro avvenuta nel 1911, era gestito dai fi gli, ed in particolare da Vincenzo Vittorio, educato in Inghilter-ra e laureato in ingegneria ed architettura, che si dedicò allo studio di veloci imbar-cazioni militari, i famosi MAS, motoscafi anti sommergibili, protagonisti della bat-taglia sui mari, epica la “beff a di Buccari”

dove, nella notte tra il dieci e l’undici feb-braio del 1918, una fl ottiglia di Mas forzò le difese austriache attaccando la fl otta nemi-ca nel porto di Bakar, a sudest di Fiume.Sul Mas 96, al comando del pluridecorato Tenente di Vascello Luigi Rizzo, vi era im-barcato anche il poeta Gabriele D’Annun-zio. La preparazione tecnica di Vincenzo Vittorio e la passione per l’aeronautica del fratello Stefano, eroe della prima guerra mondiale e morto nel tentativo di conqui-stare un record di velocità aerea, caratte-

rizzarono la successiva tecnica di costruzione del cantiere che sarà sempre im-prontata alla ricerca della velocità. Tuttavia, la esclusiva vocazione diportistica del cantiere si manifesterà in tutto il suo vigore nel secondo dopoguerra, quando il boom economico, che sul fi nire degli Anni Cinquanta pervase il mondo occiden-tale, consentirà non solo all’alta ma anche alla media borghesia di avvicinarsi al diporto nautico. Sono di questi anni i cabinati “Elba”, yacht di poco più di undici metri, il “Capri” di quattordici metri e poi l’“Ischia” ed il “Super Ischia” di sedici metri. Seguiranno il “Minorca” di venti ed il “Maiorca” di ventidue metri. La se-rie “M”, di impronta decisamente militareggiante e costruzione in compensato in luogo del fasciame, occuperà la successiva produzione ma senza il fascino di quelle “barche” che videro, tra gli aff ezionati, l’Aga Kan, Mike Buongiorno, Virna Lisi e molte altre star.

Se Baglietto, per così dire, dedicò le proprie barche identifi candole con i nomi delle splendide isole dei nostri arcipelaghi, mete indiscusse del jet-set dell’epoca, un’al-tra fabbrica altrettanto prestigiosa, di successo e molto apprezzata, i Cantieri di Pisa, dedicarono le proprie alle stelle. E furono gli “Jupiter”e i “Polaris” , di undici e tredici metri, entrambi anche nelle versioni “super”, dotate cioè di fl y-bridge, i “Saturno” e “Super Saturno” da diciassette metri, i “Kitalpha” nelle due versio-

ni di quattordici e quindici metri, l’“Atlas” e il “Pegasus”, rispettivamente di diciotto e ventun metri ed infi ne “Akir”, un nome ed un progetto dell’architetto Pier Luigi Spadolini, indimen-ticabile nella storia del diporto. Anche i Can-tieri di Pisa hanno origini non meno blasonate del cantiere Baglietto e di tanti altri che fecero la storia della nautica da diporto, in Italia ed all’estero.E’ il 1945 quando due dipendenti dei prestigiosi cantieri Picchiotti, Gino Bini e Antonio Soste-gni, decisero di rimettere in sesto un bombar-dato cantiere di Limite sull’Arno dove era fi o-

Il cantiere Baglietto, di Varazze, in provincia di Savona, fu fondato nel 1854 da Pietro Baglietto, un giovanissimo mastro d’ascia che, rifi utando un lavoro stabile presso i cantieri navali di Sestri Ponente, preferì sfi dare la sorte fabbricando, per quei cantieri, scialuppe di salvataggio. I Cantieri di Pisa nascono nel 1945 grazie a Gino Bini e Antonio Sostegni che, decisero di rimettere in sesto un bombardato cantiere di Limite sull’Arno dove era fi orente una importante attività di cantieristica navale risalente, pare, sino ai tempi degli etruschi

92


93

www.marboats.itwww.baglietto.comwww.cantieridipisa.it

Nautica Story

Solo sul mare si è davvero liberi.Eugene O’Neill

B&G n.14 pag. 92 “I primi passi della nautica a motore in Italia. Il mito dei cantieri Riva” B&G n.12 pag. 92 “I primi pasi della nautica a motore con la leggendaria Chirs-Craft”

rente una importante attività di cantieristica navale risalente, pare, sino ai tempi degli etru-schi.Sulle prime, come è accaduto per la maggior parte dei can-tieri, la fecero da padrone le commesse militari che, a ca-vallo degli anni cinquanta, impegnarono il cantiere nella costruzione di motovedette per la Guardia di Finanza.Fu nel 1956 che i soci decisero di ampliare la produzione e, conseguentemente, di trasferire lo stabilimento nell’attuale dar-sena pisana ed il cantiere acqui-sì il nome di “Cantiere Navale Italiano di Porta a Mare” che, nel tempo, si trasformerà in “Cantieri di Pisa”. Sulle prime furono barche a vela, il “Tyrsa” di venti metri e poi “Kerilos” di ventiquattro metri e poi ancora “Kalea” e “Symphony”, un ketch di 17 metri che ebbe il privile-gio di essere esposto, in una va-sca d’acqua appositamente pre-disposta, alla fi era campionaria di Milano del 1960. Ma è con i cabinati a motore che i Cantieri di Pisa conquistano il mondo della nautica.All’inizio con medi cabinati quali gli “Jupiter” ed i “Polaris”, che andavano a iscriversi nello stesso segmento di clientela, propria degli omologhi Elba ed Ischia di Baglietto, e poi an-cora con i “Saturno” e “Atlas” che andavano a rivaleggiare con i “Minorca” ad i “Maiorca” sempre di Baglietto come con

le “Paraggine” dei Cantieri di Chiavari che pure concorsero all’aff ermazione della cantieri-stica italiana nell’ambito delle imbarcazioni da diporto.Un discorso particolare me-rita il “Kitalpha” realizzato in due dimensioni di quattordici e quindici metri che ricalcava lo stile americano dei “fi sher-man”, imbarcazioni destinate elettivamente alla pesca d’altu-ra ma che in Italia ebbero parti-colare successo più come yacht croceristici che come imbar-cazioni sportive dove i brand d’Oltre oceano l’hanno sempre fatta da padroni, disturbati solo marginalmente da un piccolo ma agguerrito cantiere livor-nese, il Cantiere Catarsi, che tra gli anni Settanta e Ottanta mise in produzione la fortunata serie di “Calafuria” , fi sherman dai nove ai quattordici metri che ottennero molto successo tra gli anglers nostrani.Ma è con il 1973 che i Cantie-ri di Pisa sembrano rilevare il “testimone” e con esso l’onore e l’onere di rappresentare nel mondo il “Made in Italy” della nautica da diporto.Dal felice incontro con l’ar-chitetto Pier Luigi Spadolini nasceva “Akir”, un importante motoryacht, inizialmente di circa 17 metri poi rapidamente in crescita sino a raggiungere e superare i quaranta metri.L’“Akir”, dalla linea incon-fondibile, si avvia, negli anni Ottanta, a divenire un’icona

della nautica da diporto sbaragliando ogni altro concorrente e divenendo l’oggetto più ambito dei croceristi non solo italiani ma dell’intero mondo diportistico, con la sola eccezione per i cosiddetti super mega yacht, destinati a una clientela tutt’aff atto diff erente sia per possibilità economiche che per esigenze corre-late al tipo di crociera quale quella oceanica.

La felice intuizione progettuale e commerciale trovò, come sem-pre, molti imitatori ma nessuno, se non il tempo e per esso le mutate abitudini del popolo dei naviganti, fu in grado di scon-fi ggere il mito. |

94

in “cassaforte” Sigari il gusto

Lo speciale a puntate realizzato in collaborazione con Davidoff, prosegue alla scoperta del processo di conservazione, reso unico dallo speciale cofanetto pensato da Zino Davidoff, con all’interno un dispositivo di regolazione dell’umiditàa cura di Enrico Della PietàBrand manager Davidoff per International Tobacco Agency


tttttttttttttttteeeeeeeeee rrrrrrrrreeeeeeeeeeeeeeaaaaaaaaaalllllllliiiiiiiiiiiiizzzzzzzzzzzzzzzzaaaaaaaaaatttttttttttttttoooooooooooo

95

Cigar world

Spe

cial

e S

igar

i - D

al s

eme

alla

cen

ere

- Q

uart

a pu

ntat

a

il fumo nuoce gravemente alla salute

Realizzare un umidifi catore è un mestiere af-fascinante, che i maestri del laboratorio di fa-legnameria artistica di Ste-Croix conoscono bene. E’ qui, tra legnami pregiati lavorati da mani esperte, che ancora oggi vengono realiz-zati gli umidifi catori Davidoff . Alle spalle que-sti speciali cofanetti hanno una lunga storia ini-ziata nel 1965, anno in cui Zino Davidoff avviò la collaborazione con il laboratorio nel cantone svizzero di Giura, famoso in tutto il mondo anche per i suoi maestri costruttori di vetrine e scrigni. Zino Davidoff aveva scoperto che l’alto livello qualitativo dei cofanetti di questo laboratorio ricco di tradizione, rispondeva pie-namente alle sue esigenze. Inizialmente questi cofanetti per appassionati di sigari furono rea-lizzati solo in quantità limitate, in vendita nel negozio ginevrino di Zino. Ma, con l’inizio del-la collaborazione tra Zino Davidoff e il dottor

Ernst Schneider, suo amico di vecchia data, nel 1970 il marchio Davidoff si aff erma su scala globale, off rendo così agli estimatori del sigaro di tutto il mondo la possi-bilità di conservare perfettamente i loro sigari. Questo è solo l’inizio di una lunghissima tra-dizione: negli ultimi 30 anni, Davidoff ha svi-

96


luppato una gamma di humidor vasta e sofi sticata. L’azienda di Ste-Croix è ormai giunta alla terza generazione di produtto-ri esclusivi di humidor Davidoff – per una qualità che parla da sola. Competenza, esperienza e abilità, oggi come ieri, ren-dono questi umidifi catori unici nel loro genere, ditinguendoli da quelli realizza-ti su scala industriale. Ampio, inoltre, è l’assortimento di scatole per dimensioni e forme: dall’humidor da viaggio al gran-

de humidor N° 1, e si possono scegliere a piacimento il tipo di impiallacciatura, il colore e la verniciatura. L’intarsiatore della casa è tra i migliori d’Europa ed è stato più volte premiato per i suoi lavori d’intarsiatura.

Per raggiungere un tasso di umidità re-lativa ottimale per la conservazione dei sigari da 70 a 75% l’humidor deve esse-re provvisto di un sistema di umidifi ca-

zione. Anche in questo caso Davidoff ha percorso nuove vie mettendo a punto un sistema di autoregolazione, il regolatore Davidoff , che ha reso superfl uo l’igrome-tro di controllo. Questo regolatore elimi-na l’umidità superfl ua e all’occorrenza la assorbe, garantendo in modo pratica-mente automatico la conservazione otti-male dei sigari pregiati.

Per assicurare l’umidità ottimale nell’hu-

il modello “Dome” aperto e chiuso, a destra il modello “Century” e in alto il nuovo modello

97

L’humidor nasce a

Ste-Croix, nel Giura

svizzero, grazie a una collaborazione

avviata nel 1965 da Zino Davidoff con un’ebanisteria

del posto. Negli ultimi 30 anni, Davidoff ha sviluppato una

gamma di humidor vasta e sofi sticata

www.davidoff.comwww.itagency.it

Il sigaro è una grande risorsa in quanto inganna la fame, sconfigge la noia, rasserena, aiuta a riflettere e spesso richiama alla mente dolci ricordi.Il duca di Rochefoucauld-Liancourt

B&G n.14 pag. 86 Tecnica e arte il mestiere dei torcedores B&G n.13 pag. 105L’arte della lavorazione del tabacco B&G n.12 pag. 88 L’origine del tabacco

il fumo nuoce gravemente alla salute

La nascita di un’opera d’arte

La fabbricazione di un humidor è un’opera di artigianato che i costruttori di vetrine per sigari di Ste-Croix sanno realizza-re con grande maestria. La sua creazione è articolata in oltre 200 operazioni. Alla qualità viene attribuita grande importanza fin dalla fase di acquisto e conservazione dei legni pregiati per l’impiallacciatura. La gamma dei tipi di legno usati va dall’acero al legno zebra.

Questa manifattura è una delle poche che usano anche la radica di tuia, un legno di particolare bellezza la cui lavorazio-ne richiede una notevole perizia da parte dell’ebanista. Anche il legno del supporto, costituito da una combinazione di legno massello e legno speciale, deve soddisfare elevati requisiti qualitativi. L’incollaggio, la carteggiatura e il taglio precisi del legno da impiallacciatura e di quello da suppor-to vengono eseguiti con la massima cura. Incollando insieme le varie parti viene for-mata la «cassettina» che sarà poi carteg-giata e lucidata a mano dopo un laborioso processo di verniciatura del legno (sette doppi strati di vernice). L’elevato dispen-dio di tempo e di lavoro si rif lette tutta-via nella raffinatezza della qualità. Anche le serrature e le cerniere dorate, realizzate in esclusiva per Davidoff, vengono applica-te all’humidor con lavoro di filigrana. Sa-pienza, esperienza e arte artigiana costitu-iscono l’originalità degli umidificatori per sigari Davidoff.

L’accurata lavorazione a mano distingue questo articolo di altissima ebanisteria dai prodotti industriali realizzati in serie.

Cigar world

Spe

cial

e S

igar

i - D

al s

eme

alla

cen

ere

- Q

uart

a pu

ntat

a

midor, il regolatore deve esse-re riempito con acqua distil-lata. Per questa operazione occorre estrarre il regolatore dal cofanetto, se ne stabilisce il peso a vuoto e si versano nel sistema di umidifi cazio-ne circa 80 grammi di acqua distillata (qualsiasi altro tipo d’acqua danneggerebbe l’ap-parecchio). Nei primi due

mesi gli umidifi catori nuovi dovrebbero essere riempi-ti ogni mese poiché anche il legno assorbe umidità. Nelle regioni di montagna e negli ambienti riscaldati gli hu-midor richiedono maggiori quantità di acqua distillata. In genere il «rifornimento» del regolatore va fatto ogni due mesi.

98


Un itinerario alla scoperta delle civiltà di Maya e Atzechi, attraverso la visita dei numerosi siti archeologici presenti sul territorio. Si parte dalla città di Cancun per poi arrivare alle paradisiache spiagge e acque della costa a cura di Bradipo Travel Designer

Messico, dall’era precolombiana

alle acque cristalline

99

turismo a 5 stelle

100


100

Bradipo Travel Designer propone un itinerario che vi con-durrà alla scoperta delle civiltà di Maya e Atzechi, attraverso la visita dei numerosi siti archeologici presenti sul territorio, passando per la città di Cancun e finendo in bellezza nelle meravigliose e paradisiache spiagge e acque della costa. L’itinerario parte da Cancun ed entra subito nel vivo dell’espe-rienza da qui partiranno le escursioni alla riviera Maya e alle rovine delle zone archeologiche della penisola dello Yucatan. Infatti in quest’area si trovano due piccoli ma interessanti siti: uno è la Zona Archeologia El Rey in Blvd Kukulkan che è composto da un tempio e alcune piattaforme cerimoniali e l’altro è Yamil Lu’um posizionato in un parco sulla collinetta affianco alla spiaggia, di questo sito sono rimaste solo le mura esterne ma il parco è comunque un luogo piacevole dove pas-seggiare. Il secondo giorno sarà dedicato alle visite di Ek-Balam, a pochi chilometri dal villaggio rurale di Valladolid, che in linguag-gio maya significa giaguaro nero, a cui seguirà l’escursione a Izamal, una cittadina coloniale che presenta i tipici tratti spa-gnoli attraverso i suoi edifici del XVI e XVII secolo, che deve la sua notorietà al monastero francescano che gli spagnoli co-struirono nel 1561 smantellando il tempio maya precedente. In serata ci si trasferisce a Merida, la capitale e il maggior centro culturale ed economico dello Yucatan. Le strette vie di questa città sono quasi tutte unidirezionali e contraddistinte da piastre che, con l’utilizzo di nomi di animali, posti cono-sciuti o eventi, fungono da cartelli stradali. Spesso Merida viene utilizzata come base per la visita di altre città. È inol-tre un punto importante per la promozione multinazionale del “Mondo Maya” al fine di unificare lo sviluppo, protegge-re e promuovere i siti archeologici. Da qui partirà l’escursio-ne del terzo giorno per Uxmal, sito proclamato patrimonio dell’UNESCO dove ammirare La Piramide dell’Indovino, Il

Quadrilatero delle Monache, Il Campo del gioco della pelota, Il palazzo del Governatore, La Casa delle tartarughe, La gran Piramide e la Colombaia. Lo stile Puuc è presente in tutti gli edifici e si manifesta attraverso ricche ed eleganti decora-

101101

Turismo a cinque stelle

L’itinerario proposto da Bradipo parte dalla città di Cancun, dalla riviera Maya e alle rovine delle zone archeologiche della penisola dello Yucatan per poi addentrarsi alla scoperta di Ek-Balam, Izamal, Merida Chichen Itzà per poi chiudere in bellezza a Playa Maroma

102

INFO UTILI SUL MESSICO

CapitaleNay Pyi Taw

StagionalitàClima tropicale con temperature alte nei mesi invernali (25/30º C ) e molto elevate nel resto dell’anno (35/40º C ), con piogge nei mesi estivi e possibili fenomeni ciclonici (uragani) da giugno ad ottobre/novembre. Documenti Per i cittadini della comunità europea passaporto con vali-dità residua di almeno 3 mesi rispetto alla data di rientro.Per chi dovesse raggiungere il Messico con voli via U.S.A. tutti i passeggeri (inclusi i minori)devono essere in possesso di uno dei seguenti passaporti: - passaporto a lettura ottica se emesso o rinnovato prima del 26/10/2005- passaporto a lettura ottica con foto digitale se emesso o rinnovato tra il 26/10/2005 e il 25/10/2006- passaporto elettronico se emesso o rinnovato dal 26/10/2006. - il passaporto deve avere, inoltre, una validità superiore alla data di partenza dagli USA.- In mancanza dei requisiti elencati, dovrà essere preven-tivamente rilasciato un visto d’ingresso dal Consolato U.S.A.-è prevista l’entrata in vigore di una nuova regolamenta-zione che richiede in via facoltativa dal 01/08/08 e in via obbligatoria dal 12/01/09 la registrazione dei dati del pro-prio passaporto e dell’itinerario previsto negli Stati Uniti presso il sito internet https://esta.cbp.dhs.gov. Si otterrà così l’autorizzazione al viaggio, semplifi cando le procedu-re doganali all’arrivo negli U.S.A. Per maggiori informazioni, vi preghiamo di verifi care con le autorità competenti appena programmato il vostro viaggio.

MonetaPeso messicano (MXN)

Fuso orarioLa diff erenza tra l’Italia e Città del Messico, gli stati cen-trali del paese e lo Yucatan è di meno 7 ore

www.bradipotravel.com

Forse me la sto cavando meglio di quanto non creda, e forse un giorno il Messico mi parrà una seconda patria.Nancy Harttwell


zioni. Si prosegue il quarto giorno che sarà totalmente de-dicato all’escursione di Chichen Itzà, uno dei siti più famosi dello Yucatan anch’esso appartenente ai patrimoni naturali dell’umanità e collocato nel nord della penisola dello Yucatan. L’estensione di questo sito raggiunge e 3 chilometri quadra-ti e al suo interno si trovano le rovine appartenenti ad una grande città del periodo. Sarà possibile la visita di numerosi edifici, talvolta molto diversi tra loro per dimensioni e stili architettonici. Tra i più importanti ricordiamo la piramide di Kukulkan (nota come El Castillo), l’osservatorio astronomico (il Caracol) e il Tempio dei guerrieri.Il viaggio continua con il trasferimento sulla Riviera Maya, precisamente a Playa Maroma dove sarà possibile rilassarsi e dedicarsi alle attività di mare per i 5 giorni a seguire. |

104


Rassegna antiquariaDal 30 Ottobre al 7 Novembre 2010

Sede: Centro Fiera del Garda, Montichiari – Brescia

Rassegna Antiquaria è un appuntamento di riferimento nel panorama degli eventi dedicati all’antiquariato. L’edizione 2009 ha richiamato oltre cento espositori, con un’off erta di alto profi lo che ha riscosso notevole interesse. L’obiettivo per il 2010 è consolidare il livello e proporre una mostra ancora più ricca di contenuti.

Mostra Convegno Internazionale di Comunicazione visiva e servizi per l’evento Dal 21 al 23 Ottobre 2010

Sede: Polo fi eristico Milano

Viscom Italia è l’unica fi era in Europa che tratta l’industria della visual communication a 360°. La principale fi era internazionale che off re quello che Internet non può off rire: incontri face-to-face con decision makers di 74 Paesi.La fi era che più di ogni altra ti mette in contatto con nuovi clienti e nuovi mercati.La fi era che ti permette di incontrare le fi gure chiave dell’industria manifatturiera e dei business emergenti.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

ottobre

SMAU 2010 Dal 20 al 22 Ottobre 2010

Sede: Polo fi eristico Milano-Rho

In uno scenario di profonda trasformazione economica e competitiva, le tecnologie dell’informazione e comunicazione (ICT) rappresentano, per le imprese italiane di ogni dimensione, una leva strategica fondamentale ma ancora poco sfruttata. Smau, che festeggia quest’anno la sua 47a edizione, si ripropone quale luogo privilegiato di incontro tra fornitori di soluzioni ICT e imprese e pubbliche amministrazioni che le utilizzano e come piattaforma ideale dove approfondire i vantaggi off erti dalle nuove tecnologie.

ComoCrea 26 e 27 Ottobre 2010

Sede: Spazio Villa Erba – Cernobbio (Co)

Torna a Villa Erba la rassegna internazionale dedicata al disegno per tessuti. La fi era, da anni luogo di incontro di designer, buyer e artisti, off re agli espositori l’opportunità di introdurre nuove creazioni di giovani designer.

Fiera Campionaria di BergamoDal 22 Ottobre al 1° Novembre 2010

Sede: Fiera Nuova di Bergamo

La Fiera Campionaria di Bergamo, la manifestazione storica di Ente Fiera Promoberg, superata la soglia dei tren’anni si pone come obiettivo il rinnovamento! La Fiera Campionaria è una manifestazione di successo che, andato consolidandosi di anno in anno, rappresenta per gli espositori e per gli stessi visitatori un appuntamento irrinunciabile: la vasta proposta merceologica della Campionaria costituisce, infatti, una sintesi qualifi cata della produttività locale e non, che nei padiglioni fi eristici, trova la sua vetrina ideale.

105

BrixiantiquariaDal 20 al 28 Novembre 2010

Sede: Brixia Expo – Fiera di Brescia

Giunta alla XXIII edizione, Brixiantiquaria conferma le sue caratteristiche di mostra di “spessore” riscontrate anche nell’edizione 2009, che, nei nove giorni di apertura, ha accolto oltre 12.000 visitatori.I collezionisti, i galleristi, gli esperti di arte antica che hanno acquistato o anche solo visitato la mostra, ne hanno apprezzato la raffi natezza dei contenuti e l’eleganza del percorso. La sezione culturale mantiene anche per il 2010 un alto profi lo, a testimoniare che la professione dell’antiquario è binomio inscindibile di commercio e cultura.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

L’agendadelle Fiere

novembre

EICMA – 68^ Fiera del ciclo e motocicloDal 2 al 7 Novembre 2010

Sede – Polo Fieristico Milano

Tante le novità, i ritorni e i debutti per questa edizione della Fiera. Sul fronte delle moto, saranno presenti 44 aziende, grandissime, grandi, medie e piccole, 38 quelle che espongono per la prima volta.Per il settore ciclo ci saranno il numero 1 al mondo della componentistica (Shimano) e il numero 1 al mondo per le bici di lusso (Montante), con un contorno di altri marchi, soprattutto stranieri.

Salone del MobileDal 12 al 15 e dal 19 al 21 Novembre 2010

Sede: Fiera Nuova di Bergamo

Ente Fiera Promoberg ha ideato il Salone del Mobile e del Complemento d’arredo, che si propone come punto di eccellenza dell’attività fi eristica del settore. I visitatori qui troveranno una vastissima ampia gamma di tipologie d’arredo: dal pezzo unico agli oggetti più quotidiani.

L M M G V S D

novembreL M M G V S D

ottobre

GreenEnergy 2010Dal 17 al 19 Novembre 2010

Sede: Polo Fieristico Milano

Greenergy Expo – Produrre energia risparmiando il Pianeta – è il grande salone dedicato alle energie rinnovabili. Cresce l’area dedicata al biogas e alla cogenerazione e anche grazie all’accordo siglato con Cogena-Associazione Italiana per la Cogenerazione, Greenergy Expo si avvia a diventare l’appuntamento fi eristico più importante in Italia per questo comparto.

HTE-HI.TECH.EXPO 2010Dal 17 al 19 Novembre 2010

Sede: Polo Fieristico Milano

Torna a Milano il Salone delle Tecnologie Innovative. Il Salone, giunto alla terza edizione, metterà in mostra quanto di meglio off re oggi l’industria nazionale e internazionale in fatto di materiali, impianti, macchinari, servizi e tecnologie avanzate.

I prossimi appuntamenti

B&G - Business&GentlemenPubblicazione bimestralewww.businessgentlemen.it

Anno III – numero 15 - ottobre/novembre 2010

Direttore responsabileMauro [email protected]

RedazioneCoordinamento:Laura Di [email protected] redazione e contenuti web:Desirée [email protected]:[email protected]

ImpaginazioneStefania Bugada, Enrico Benedetti

Equipe tecnico-scientificaAndrea Bonalumi, Ivan Consoli, Enrico Della Pietà, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada

Hanno collaboratoMassimo Appiotti, Mariangela Balestra, Lina Bonapace, Fabiano Cattaneo, Sebastiano De Lorenzo Paolo Duranti, Dario Fiorina, Edoardo Monopoli, Renzo Maria Morresi, Alice Sofia Neri, Alessandro Rossi, Elena Sottocornola, Fotografie B&GSara Fratus, Leonardo Grassi, Vincenzo Lombardi, Carlo Pozzoni

Archivi fotograficiMagazzini Generali Brianza, Berbrand, Montblanc Italia, Fondazione Fiera Milano, QR Code Italia

Immagini uffici stampaManpower Italia, Smau Milano, Dag Communication, Conca Delachi, Smau, Bradipo Travel Design, Davidoff

Editore e RedazioneCobalto Srlvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

Pubblicità NazionaleCobalto Advvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350Executive AccountSara [email protected]

Pubblicità per Monza e BrianzaMarketing Planet SrlVia V. Emanuele, 15 – 20052 MonzaTel. 039 2308568 – Fax 039 2308576CoordinamentoAldo [email protected]

StampaCPZ Spavia Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)

Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto,anche non pubblicati non verranno restituiti.

Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008N. iscrizione ROC 12491

ADERISCI ANCHE TUtel. 02.39605295 fax 02.39605212 - [email protected]

www.galganogroup.it/allegati/gmq/CampagnaNazionaleQualita.pdf

--

-

-

-

-

-

--

per testimoniarne il ruolo strategico

APPUNTAMENTO CON LA QUALITA’ A NOVEMBREil Gruppo Galgano presenta

la 22a

a

Il Gruppo Galgano invita Aziende e Istituzioni

ad aderire numerose alla Campagna Nazionale 2010

per entrare nel Circuito di Comunicazione della Campagna condivisa

per aprire una vetrina privilegiata sulla propria azienda dal sito dell’iniziativa

per essere ospiti Galgano agli Incontri organizzati per l’occasione

107

Testatina

Con te per individuare la chiave di volta del tuo business e aprirti la strada del successo.

Al tuo fianco per consigliarti la giusta strategia, allargare le prospettive e cogliere nuove opportunità.

via Zanardelli, 18 | 25028 Verolanuova (BS) |via Mazzini, 6 | 24020 Gorle (BG) |Tel. +39 035 663605 | Fax: +39 035 6590300 | [email protected] | www.faraconsulting.it

La combinazione

108


b&g n°15

Documents